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UNIVERSIDAD EMPRESARIAL SIGLO 21

INFORME FINAL DE EVALUACIN EXTERNA

Comit de Pares Evaluadores:


Sonia Araujo
Osvaldo Alfredo Gozani
Antonio Lapolla

Provincia de Crdoba
Repblica Argentina

Octubre, 2003

INDICE

PRIMERA PARTE: INTRODUCCION ................................................................................... 4


Presentacin ............................................................................................................................... 4
1. La misin y el proyecto institucional.................................................................................. 4
1.1. De la formacin empresarial a la formacin de lderes emprendedores....................... 4
1.2. Etapas en el desarrollo institucional ............................................................................. 7
SEGUNDA PARTE: EVALUACION DE LAS FUNCIONES ................................................ 9
I. Gobierno y gestin ................................................................................................................. 9
I.1. Organizacin jurdica: normas y funciones...................................................................... 9
II. Docencia.............................................................................................................................. 17
II.1. Estructura y gestin acadmica..................................................................................... 17
II.1.1. La organizacin departamental y las carreras ........................................................ 17
II.2. Formacin de grado: los planes de estudios y su implementacin ............................... 21
II.2.1. Rasgos comunes ...................................................................................................... 21
II.2.2. Sede ciudad de Ro Cuarto...................................................................................... 24
II.2.3. El sistema de evaluacin ......................................................................................... 25
II.2.4. La Modalidad Tutorial a Distancia (MTD)............................................................ 27
II.3. Docencia de Posgrado ................................................................................................... 29
II.4. El personal docente ....................................................................................................... 31
II.4.1. Conformacin del cuerpo docente .......................................................................... 31
II.4.2. Mecanismos de acceso, permanencia y seguimiento .............................................. 33
II.5. Alumnos ........................................................................................................................ 35
II.6. Secretara de Organizacin Acadmica ........................................................................ 37
II.7. El Colegio Universitario IES Siglo 21 .......................................................................... 37
III. Investigacin...................................................................................................................... 39
IV. Extensin y transferencia................................................................................................... 42
IV. 1. Actividades de extensin ............................................................................................ 43
IV.2. Actividades de relaciones institucionales .................................................................... 45
V. Infraestructura y Recursos Materiales ................................................................................ 47
V.1. Aspectos administrativos y financieros ........................................................................ 47
V.1.1. Organizacin ........................................................................................................... 47
V.1.2. El Presupuesto......................................................................................................... 48
V.1.3. Situacin Econmico Financiera ............................................................................ 49
V.2. Infraestructura ............................................................................................................... 52
V.2.1. Sede ciudad de Crdoba.......................................................................................... 52
V.2.1.1. Campus de la ciudad de Crdoba: .................................................................... 54
V.2.2. Sede ciudad de Ro Cuarto...................................................................................... 55
V.3. Servicios Informticos .................................................................................................. 55
V.4. Biblioteca ...................................................................................................................... 56

TERCERA PARTE: CONSIDERACIONES FINALES......................................................... 58


CUARTA PARTE: RECOMENDACIONES ......................................................................... 60
Recomendacin preliminar ................................................................................................... 60
Gestin y gobierno................................................................................................................ 60
Organizacin acadmica ....................................................................................................... 60
Enseanza de grado .............................................................................................................. 61
Enseanza de posgrado......................................................................................................... 61
Investigacin......................................................................................................................... 62
Extensin y transferencia...................................................................................................... 62
Aspectos administrativos y financieros ................................................................................ 62
Biblioteca .............................................................................................................................. 62

INDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Evolucin de la matrcula por carrera, por ao ................................................. 20
Cuadro 2. Duracin terica y duracin real de las carreras............................................... 21
Cuadro 3. Alumnos y graduados por carrera....................................................................... 21
Cuadro 4. Exmenes aprobados y desaprobados en la MTD segn localidad.................... 29
Cuadro 5. Distribucin de cargos docentes por Departamento, por dedicacin................. 31
Cuadro 6. Distribucin de cargos docentes por Departamento, por tipo de contrato......... 32
Cuadro 7. Evolucin de la planta docente segn categora y dedicacin ........................... 33
Cuadro 8. Alumnos de las articulaciones IES-UE Siglo 21 (1998-2003) ............................ 38
Cuadro 9. Campus Crdoba: inversiones y proyecciones ................................................... 50
Cuadro 10. Supervit estados contables (2000-2002).......................................................... 51
Cuadro 11. Recursos y gastos ordinarios (en miles de pesos, en moneda corriente).......... 51
Cuadro 12. Evolucin de los estados patrimoniales (1995-2003) ....................................... 52

PRIMERA PARTE: INTRODUCCION

Presentacin
La Universidad Empresarial Siglo 21 (UE Siglo 21) fue creada en la primera mitad de la
dcada de 1990, durante la vigencia del Decreto 2330/93, lapso en el cual se produce la
mayor expansin de instituciones de gestin privada en la historia de la educacin superior
universitaria de la Repblica Argentina. En efecto, la institucin se genera simultneamente
con el fenmeno de creacin de instituciones universitarias, habiendo obtenido autorizacin
provisoria para funcionar como Universidad mediante el Decreto del Poder Ejecutivo
Nacional N 90 de fecha 19 de enero de 1995.
Fue promovida por la Fundacin Pro Universidad Empresarial Siglo 21, cuya personera
jurdica fue obtenida en el ao 1992. Contaba, a su vez, con el respaldo y el aval de
empresarios de la provincia de Crdoba agrupados en la Fundacin de Empresas para la
Excelencia, lo cual signific un modo de articulacin con la sociedad y configur un proyecto
institucional que encuentra sus races en la especificidad de este origen institucional.
Cabe agregar, tambin, que la creacin de UE Siglo 21 se cimienta en la tradicin educativa
de nivel superior no universitario desarrollada por el Instituto de Estudios Superiores (IES)
fundado en noviembre de 1981, adscrito a la Direccin de Institutos Privados de Enseanza
de la provincia de Crdoba. A diferencia de otro tipo de creaciones en las que la institucin
de educacin superior adquiere rango universitario, en este caso se mantuvieron como
instituciones diferenciadas sobre la base de una clara fundamentacin epistemolgica que
sustent el tipo y la orientacin de las carreras ofrecidas en cada una.
Como veremos ms adelante, la permanencia de la distincin sealada se ha mantenido y
profundizado en el tiempo, sin perder la vinculacin acadmica al convertirse el IES en
Colegio Universitario IES Siglo 21, en el marco de las disposiciones de la Ley de Educacin
Superior N 24.521.
En la actualidad la UE Siglo 21 tiene su sede central en la calle Rondeau 165 de la ciudad
capital de la provincia de Crdoba y, desde el ao 2002, se dictan un conjunto de carreras en
la ciudad de Ro Cuarto, tambin ubicada dentro de la mencionada provincia.
1. La misin y el proyecto institucional
1.1. De la formacin empresarial a la formacin de lderes emprendedores
La UE Siglo 21 surge como una institucin destinada a la formacin de profesionales para
desempearse en el campo empresario. Este objetivo, que constituy la misin original de la
Universidad y se concret en la creacin de las primeras carreras directamente vinculadas a
las demandas del mundo empresarial, en la actualidad se expresa en una concepcin ms
amplia y abarcadora que, sin descuidar la actividad empresarial, pretende la formacin de
lderes emprendedores en diferentes mbitos de la actividad social.

La tensin entre una Universidad destinada a la formacin empresarial y una institucin


capaz de brindar una formacin en otras reas de conocimiento y para desempearse en
nuevos mbitos de insercin, est presente en el origen mismo de la Universidad. En efecto,
la comparacin del Decreto de creacin y la Resolucin Ministerial N 924/95, por la cual se
aprueban el Estatuto Acadmico y los planes de estudio, muestra modificaciones en las
denominaciones iniciales.
Un ejemplo de lo expresado en el prrafo anterior, es el referido a dos de las carreras que an
se dictan en la Universidad, las licenciaturas en Sociologa y en Psicologa, cuyos planes de
estudio fueron aprobados con estos nombres, cuando en el Decreto de creacin estaban
propuestas como Licenciatura en Sociologa Empresarial y Licenciatura en Psicologa
Organizacional. Estos casos son claramente indicativos de lo expuesto, y con relacin a la
Licenciatura en Sociologa se admite que hubo discusin respecto de las perspectivas
sociolgicas a ser incluidas pero que las mismas fueron encauzadas segn el perfil de la
universidad: el apoyo a la actividad empresaria, lo cual hace que todas las carreras que se
disean, persigan el objetivo de mejorar y optimizar las organizaciones.1 En el caso de la
Licenciatura en Psicologa fue necesaria la inclusin de la orientacin clnica pues no existi
demanda en la orientacin organizacional.
Con posterioridad fueron incorporadas otras ofertas que evidencian la ampliacin de las reas
de formacin cientfica, acadmica y profesional. En este sentido, en el Informe de
Autoevaluacin se reconoce que fueron crendose un conjunto de carreras de diversa
formacin que no estn directamente vinculadas al mbito empresarial. Se trata, por ejemplo,
de la Licenciatura en Diseo Grfico (1998), la Licenciatura en Gestin Ambiental (1999),
Abogaca (1999) y Diseo Industrial (2002).2
La tensin sealada se observa no slo en las creaciones puntuales producidas en la corta
historia de la Universidad sino tambin en algunas de las propuestas sealadas en el plan de
desarrollo incluido en el informe. Nos referimos, especficamente, a las carreras de
Arquitectura, Licenciatura en Arte y Medicina.
Esta situacin fue motivo de indagacin durante la visita del Comit de Pares Evaluadores
(CPE), en diferentes momentos y con varios responsables del gobierno y la gestin
institucional; bsicamente, las cuestiones intentaban esclarecer los criterios que orientan las
decisiones sobre la creacin e incorporacin de nuevas carreras en el marco del proyecto, y la
identidad y misin original de la Universidad.
La institucin intenta cubrir demandas y necesidades detectadas en la sociedad a travs de un
perfil del graduado que sintetiza y define su misin: la formacin de lderes emprendedores.
Esta misin parece ser el ncleo que atraviesa la formacin en las diferentes reas de
conocimiento y campos profesionales. En trminos del Presidente de la Fundacin
Universidad Siglo 21 tambin Presidente del Consejo de Administracin y primer Rector de
1

Informe de Autoevaluacin. UE Siglo 21, p. 379.


A continuacin del reconocimiento de esta apertura, en el Informe de Autoevaluacin, se sostiene: Una
atencin especial merece la actividad empresaria, a la que consideramos la principal fuente de generacin de
riqueza y empleo en la sociedad, por lo cual nuestras carreras estn especialmente orientadas a formar
profesionales capaces de contribuir a elevar la competitividad de las organizaciones y a jerarquizar todas las
actitudes tendientes a estimular en nuestros estudiantes y egresados la creatividad y el espritu emprendedor. (p.
8). En otro apartado del Informe de Autoevaluacin se insiste en que Todas las licenciaturas que se dictan en la
Universidad tienen una orientacin hacia el estudio de las organizaciones y de las reas funcionales, con un
especial nfasis en las organizaciones empresarias. (p. 190 )
2

la Universidad, Lic. Juan Carlos Rabbat, se trata de mejorar el management tanto en el


sector pblico como en el privado.
La misin sintetizada en el prrafo anterior se expresa en los siguientes trminos en el
Informe de Autoevaluacin:
Formar lderes emprendedores que contribuyan a aumentar la eficiencia y
competitividad de las organizaciones donde se desempeen. Capaces de asumir
posiciones de responsabilidad en la creacin y distribucin de la riqueza, aportando
con su esfuerzo a lograr que la regin centro del pas sea cada vez ms desarrollada,
tica, solidaria y equitativa. Desarrollar la capacidad de resolver con investigacin,
los problemas que la regin demande a la Universidad.3
El estmulo del espritu emprendedor se propicia tanto para ejercerlo en actividades por
cuenta propia (entrepreneurship) como dentro de una organizacin (intrapreneurship). Se
pretende, adems, el desarrollo de actitudes hacia un liderazgo basado en principios ticos,
solidarios y democrticos, con el objetivo de formar dirigentes sociales. Una materializacin
reciente de este objetivo es la creacin del Centro de Emprendedores4 destinado a mejorar la
calidad de vida de los habitantes a travs del apoyo a la creacin y/o potenciacin de
emprendimientos que generen valor y basados en el desarrollo sustentable de la comunidad.
El proyecto institucional se sustenta en un conjunto de valores tales como la excelencia
acadmica, la motivacin permanente a la superacin, el sentido tico y trascendente de la
vida, la no-discriminacin y la solidaridad. Y relacionado con el ltimo de los valores
sealados, en el presente ao se ha implementado la materia IDES (Introduccin al
Desarrollo del Espritu Solidario) que, con algunas particularidades a las que haremos
referencia cuando se aborde el currculum y la enseanza, promueve el espritu solidario en
los alumnos a travs de su insercin en organizaciones no gubernamentales.
As, la Universidad est orientada a cubrir las demandas de formacin con un perfil que, a
criterio de la institucin, no est cubierto por otras universidades ubicadas en la provincia de
Crdoba,5 y de estudiantes de entre 17 y 20 aos pertenecientes a los sectores medios y altos.
Utiliza diversas estrategias para su reconocimiento en la sociedad a travs de publicidad
(medios de comunicacin y va pblica), visitas a colegios, conferencias, guas estudiantiles,
actividades de orientacin vocacional, participacin en la Expocarreras que se realiza en la
ciudad de Crdoba, seminarios, congresos y workshops destinados a diferentes pblicos.
Segn informacin brindada durante la visita, la Universidad registra durante el segundo
semestre de 2003 alrededor de 2.700 alumnos. De stos casi dos tercios, esto es, el 62 por
ciento son de la provincia de Crdoba, en su mayor parte de la propia ciudad de Crdoba; de
las provincia de Jujuy, Buenos Aires y Santa Fe proviene el 4 por ciento de los estudiantes; el
3 por ciento es de Salta, y el resto, el 23 por ciento, se indica proveniente de otras provincias.

Ibdem, p. 6. Prrafo incluido en las Normas y Disposiciones internas para la comunidad educativa 2001/2002
y en el Cuadernillo de Induccin para docentes 2003 publicados por la UE Siglo 21.
4
El Centro de Emprendedores fue creado por Resolucin del Consejo Superior N 73/2003.
5
Se trata de la Universidad Nacional de Crdoba y Tecnolgica Nacional (de gestin pblica) y Blas Pascal y
Catlica de Crdoba (de gestin privada).

En el Campus Ro IV, el 74 por ciento de los estudiantes reside en la misma ciudad de Ro


Cuarto, en tanto asciende al 91 por ciento la proporcin de estudiantes provenientes de la
provincia de Crdoba, siendo los restantes en su mayora de provincias limtrofes.
1.2. Etapas en el desarrollo institucional
La UE Siglo 21 es una institucin que, en su corta historia, ha introducido una variedad de
cambios en la organizacin, el gobierno y la gestin institucional. Cabe sealar que aun
cuando dichos cambios estn orientados hacia el mejoramiento de la calidad de las
actividades de enseanza, investigacin, extensin y transferencia, as como de su gestin,
ellos podran ser caracterizados en tres grupos:
a) Cambios relacionados con la autoevaluacin del proyecto institucional original:
departamentalizacin, organizacin del dictado de las materias comunes (ctedras
departamentales), sistema de evaluacin, desdoblamiento de departamentos;
b) Cambios vinculados con el crecimiento de la institucin: incorporacin de nuevas
carreras, creacin de nuevos departamentos, inclusin de la Modalidad Tutorial a
Distancia (MTD), creacin de la sede en la ciudad de Ro Cuarto; y
c) Cambios asociados a la institucionalizacin de las actividades que estn siendo
potenciadas en la Universidad bajo el reconocimiento de que an tienen un desarrollo
incipiente: creacin de la Comisin Interdisciplinaria de Investigacin (CII) y
posteriormente la Comisin de Investigacin, Desarrollo e Innovacin (CIDI),
incorporacin del Vicerrectorado de Desarrollo y creacin de Centros de vinculacin
externa.
Un rasgo que caracteriza a la Universidad es el ensayo y la prueba de estructuras acadmicas
y modalidades de gestin acadmica que han dado lugar a resoluciones originales en la
negociacin de los conflictos propios de la vida universitaria. Debe sealarse como una
fortaleza la bsqueda de los perfiles profesionales ms adecuados y pertinentes en las reas de
la gestin para la concrecin de la filosofa institucional.
Tambin se observa la bsqueda y definicin de una propuesta educativa que le otorgue
identidad y que sea capaz de diferenciarla del resto de las instituciones de educacin superior
universitaria. As, muchos de los cambios que se han incorporado se orientan en este sentido,
sobre la base de la revisin de la experiencia, aun cuando no se haya institucionalizado un
rea dedicada a la autoevaluacin institucional.
Cabe agregar, adems, que los cambios mencionados ms arriba se han dado en el marco de
dos etapas que marcan un crecimiento y una maduracin del proyecto y la misin de la
Universidad. La mayora de ellos ha sido producto de las Indicaciones para el seguimiento de
la institucin planteadas por la CONEAU a partir de los Informes Anuales presentados por la
Universidad.
La primera corresponde al origen de la UE Siglo 21 en la que hay una mayor identificacin y
menor autonoma con respecto a la Fundacin Universidad Empresarial Siglo 21, por un lado,
y al Instituto de Educacin Superior que constituy la tradicin educativa que fundament la
creacin de la Universidad, por el otro. En esa etapa, el Presidente de la Fundacin se

desempeaba como Rector de la Universidad, y el Vicerrector Administrativo era a su vez


Director del Instituto de Educacin Terciaria.
En la segunda etapa, que se inicia en el ao 2000, se produce el proceso de diferenciacin en
el que es designado Rector el Dr. Carlos Snchez y el Director del IES deja de desempear
funciones en la Universidad.
Ambos momentos significan un avance en trminos del desarrollo acadmico de la
Universidad. En el primero se implantaron la mayor parte de las carreras al mismo tiempo
que se fueron evaluando y reorientando, hacia una progresiva consolidacin, los principales
problemas asociados con la actividad de enseanza. Se trata de un lapso en el que los
esfuerzos se concentraron en la organizacin y gestin acadmica para la formacin de los
estudiantes. En trminos de las funciones y actividades centrales de la institucin
universitaria podramos afirmar que las energas se canalizaron, prioritariamente, en la
actividad de docencia. Esto no significa, obviamente, y como veremos a continuacin, que en
la actualidad no estn redefinindose cuestiones vinculadas con sta.
En la segunda etapa, y por la cual est transitando la Universidad, se inicia un proceso de
cambio cualitativo, que se evidencia en la creacin de la Comisin Interdisciplinaria de
Investigacin (CII) dedicada a la definicin de polticas y lneas de investigacin, la
instrumentacin y apoyo de los proyectos, su seguimiento, el control de la obtencin de las
tareas propuestas y la deteccin de fuentes de financiamiento. A partir de entonces
comienzan a darse los primeros pasos en la definicin de una poltica de investigacin,
actividad que, como veremos ms adelante, est en proceso de organizacin. Es el momento
en el cual se promueve la incorporacin de docentes a travs de concursos, y el crecimiento
cuantitativo mediante la creacin de la Sede de Ro Cuarto y la reciente puesta en marcha de
la modalidad de enseanza no presencial.
Y dentro de este segundo momento, quiz marque otro hito en el inicio de una modalidad ms
sistemtica y agresiva en la definicin de proyectos de articulacin con el sector productivo,
el sector pblico y organizaciones no gubernamentales, y en la bsqueda de fuentes externas
de financiacin, la reciente creacin del Vicerrectorado de Desarrollo. Su incorporacin se
produjo en febrero de 2003 dando lugar a una propuesta de reforma del Estatuto de la
Universidad, pues no estaba contemplado en la anterior estructura de gestin institucional.
Como se desarrolla en el prximo apartado, este segundo momento est asociado a la
adecuacin del Estatuto de la UE Siglo 21 a la Ley de Educacin Superior N 24.521.

SEGUNDA PARTE: EVALUACION DE LAS FUNCIONES

I. Gobierno y gestin

I.1. Organizacin jurdica: normas y funciones


Dado que la Universidad fue creada con anterioridad a la sancin, en 1995, de la Ley de
Educacin Superior, debi adecuar su Estatuto al mencionado marco legal. Por Resolucin N
511 de agosto de 1999 el entonces Ministerio de Cultura y Educacin aprueba la estructura
institucional. Esta adaptacin fue de fundamental importancia para el gobierno y la gestin
pues permiti reorganizar las reas de responsabilidad, expresarlas en la estructura formal de
la organizacin e incorporar personal con reconocimiento en los mbitos acadmico y de
poltica universitaria. Coincide con el momento en el que se inicia un proceso de autonoma
respecto de la Fundacin Universidad Siglo 21 y del Instituto de Educacin Superior.
En el Estatuto reformado se aprob la estructura institucional, quedando definidos con mayor
precisin que en el anterior los rganos de gobierno, la organizacin acadmica
departamental, y las reas de docencia, investigacin y extensin. No obstante, actualmente
ya no se adecua a la realidad institucional por lo que se encuentra previsto tramitar la
aprobacin de una nueva modificacin a fin de incorporar un Vicerrectorado, pero en el que
deberan tambin revisarse las funciones y atribuciones de las restantes instancias de gobierno
a fin de que queden ms claramente definidas sus incumbencias y responsabilidades.
En el informe de Autoevaluacin se seala que aquella reformulacin del Estatuto permiti
adecuar el organigrama de acuerdo a la estructura formal definida, incorporando reas de
responsabilidad que antes no estaban previstas, quedando definidas las funciones de las
siguientes instancias de gobierno:
-

El Consejo de Administracin de la Fundacin UE Siglo 21.


El Rector.
Tres Vicerrectores: de Gestin Institucional, Acadmico y de Administracin.
Dos Consejos Asesores: el Consejo Honorario Acadmico Empresario (CHAE) y el
Consejo Honorario Acadmico (CHA).

Como se indic, mediante la Resolucin N 68/03 fue incorporado a la gestin un


Vicerrectorado de Desarrollo. Esta nueva integracin supone un orden representativo de la
Universidad y una estructura de gobierno y gestin acorde a los principios que orientan el
accionar de la misma. No obstante, su incorporacin no ha sido acompaada de una adecuada
redefinicin de las funciones de otras reas preexistentes, lo que se manifiesta en la
superposicin de tareas y responsabilidades, la multiplicacin de instancias de planificacin y
ejecucin de idnticas actividades e incluso en la indefinicin de la estructura de gestin de
algunas funciones.
El Consejo de Administracin: En su mayora integrado por quienes ocupan cargos de gestin
en la Universidad, el Consejo de Administracin de la Fundacin Universidad Empresarial
Siglo 21 ejerce el control del ejercicio presupuestario. Si bien entre sus atribuciones se

encuentra el poder de veto sobre decisiones que pudieran afectar aspectos presupuestarios,
financieros o de relacin de la Universidad con otras entidades o instituciones, de la lectura
de las actas de sus reuniones no surge que se hubiera impedido o postergado alguna iniciativa
proveniente del Rectorado. La relacin entre el Rector y el Consejo de Administracin se
muestra fluida, y el vnculo entre estos rganos de gobierno demuestra que el Consejo slo
administra y vela por el cumplimiento del presupuesto, mientras que el Rector conduce la
actividad acadmica.
El Consejo de Administracin se ha renovado durante los ocho aos de gestin. En este
proceso quienes se incorporan no siempre provienen de cargos de gestin universitaria
aunque hayan sido docentes en algn rea especfica. Como quedara expresado, durante los
primeros cinco aos la persona del Rector coincidi con el Presidente del Consejo de
Administracin.
Se observa una celosa preocupacin del Consejo de Administracin por la aplicacin rigurosa
del plan presupuestario. Esto hizo que con la reduccin salarial del 13 por ciento operada en
el mbito nacional, en el caso de la Universidad se redujeran las remuneraciones de los diez
cargos directivos con haberes ms altos, con el propsito de equilibrar las inversiones que
deban hacerse en proyectos educativos. Esta previsin en el manejo de los fondos les permite
no tener, actualmente, compromisos financieros por los que se deba responder.
Entre otras funciones, el Consejo fija los aranceles y aprueba la creacin (formacin) de
empresas promovidas por la Universidad, tomando estas proyecciones como una fuente de
financiamiento probable. Se trata de empresas a riesgo que abonan un canon a la Universidad,
sin que sta asuma riesgos por la inversin que compromete, al separar la actividad
empresarial que deja en la misma empresa creada, y la Universidad que recibe una paga por
la infraestructura que presta.
La bsqueda de fuentes de financiamiento se ve auspiciosamente fomentada con estas
realizaciones de suerte diversa, y que hasta el momento han coadyuvado al financiamiento
actividades tales como la construccin de edificios, biblioteca, etc.
El Consejo Superior: Est integrado por el Rector; los Vicerrectores de Gestin Institucional,
Administrativo, Acadmico y de Desarrollo; los Decanos, Secretarios y Directores de
Departamentos Acadmicos; los miembros Consejeros de la Fundacin que revistan el
carcter de vitalicios, ms las personalidades que el Consejo de Administracin pudiera
designar expresamente (el nmero mximo de miembros que podrn participar en el Consejo
Superior dentro de las caractersticas especificadas en este inciso no podr superar el nmero
de ocho); y el Presidente del Consejo Acadmico Empresario (CHAE).6
Es presidido por el Rector, y en caso de ausencia el Vicerrector de Gestin Institucional,
Administrativo, Acadmico y de Desarrollo, en ese orden, de acuerdo con la preferencia que
destaca el Estatuto. El Rector tiene voz y doble voto en caso de empate.

A la fecha de la visita de evaluacin externa, sus integrantes eran: Dr. Carlos Eduardo Snchez; Lic. Roberto
Eduardo Avilia Lammertyn, Cr. Alberto Castagno, Abog. Eduardo Roque Mundet, Ing. Manuel San Pedro; Prof.
Cristina Mabel Schwander; Lic. Mara Braganza; Prof. Patricia Ruth Budde; Mgter. Jorge Jaimez; Ing. Mario
Marn; Dr. Alejandro Tiraboschi, Mag. Eduardo Bologna; Dr. Marcelo Delajara; Prof. Marcela Rodriguez; Dr.
Walter Robledo; Dr. Mario Buteler; Lic. Juan Carlos Rabbat; Ing. Jos Giai; Dr. Alberto Maiztegui.

10

En las cuestiones de competencia del Consejo Superior que requieran urgente resolucin para
el normal desenvolvimiento de la Universidad, se ha facultado al Rector o en caso de
ausencia al Vicerrector que lo reemplace a tomar resolucin, revistiendo la decisin carcter
definitiva en tanto no sea revocada expresamente por el Consejo Superior en la sesin
inmediata posterior a la fecha en que fue tomada. Al respecto, el Informe de Autoevaluacin
indica que con ello se garantiza tambin la democracia y la participacin, puesto que una
decisin rectoral en tanto opere en el mbito de competencia del Consejo Superior puede
ser revisada y revocada de considerarlo conveniente los restantes integrantes del mismo.
Tal flexibilidad no parece inadecuada mientras conserve la potestad de revisin del rgano
superior de la Universidad.
Adems, una caracterstica que pudo haber puesto en juego la autonoma de la conduccin
que tiene el Rector dentro del sistema, se observa en el poder de veto que tiene el Consejo de
Administracin; sin embargo, como ya ha sido expresado, ste no ha sido utilizado, ni ha sido
motivo de interferencia en los aos de gestin que tiene la Universidad.
En reunin con los miembros del Consejo Superior, el Presidente de la Fundacin reconoci
que el aporte de los graduados puede ser importante para la gestin universitaria, pero seal
que an no se ha encontrado la forma de organizar su participacin.
El Rector: Es su misin conducir la organizacin acadmica y administrativa de la
Universidad. De l dependen varios sectores que podran estar en reas vinculadas con los
vicerrectorados, a los que se ha pretendido asignar ms autonoma con el propsito de
aligerar la toma de decisiones concentrando en el rectorado el control principal. Por ejemplo,
la Modalidad Tutorial a Distancia que podra estar en el Vicerrectorado de Gestin
Institucional o en el Vicerrectorado Acadmico, se encuentra en el mbito del Rectorado.7
Sucede lo mismo con la actual Comisin de Investigacin, Desarrollo e Innovacin, que
debera estar en la rbita del Vicerrectorado Acadmico, segn el Estatuto, y parece
superponerse con el Vicerrectorado de Desarrollo recientemente creado.
Tambin dependen directamente del Rectorado las Secretaras de Relaciones Institucionales y
de Alumnos, el rea de Sistemas, y la Sede de Ro Cuarto.
El Vicerrectorado de Gestin Institucional: Tiene a su cargo el control de la disciplina, el
orden interno y la supervisin de la calidad de la enseanza y la investigacin a travs de la
inspeccin frecuente de las distintas unidades acadmicas. Realiza la coordinacin general de
todas las reas y tiene funciones asignadas que podran ser realizadas por otros
vicerrectorados. En efecto, se superpone a las actividades del Vicerrectorado Acadmico, en
la medida en que supervisa la ejecucin de actividades de investigacin, aunque es cierto que
desde el punto de vista de la normativa est planteado el trabajo de gestin de una manera
coordinada. Asimismo, puede visualizarse una probable superposicin de funciones con el
Vicerrectorado de Desarrollo. Sin embargo, es el principal responsable de velar por el
cumplimento de las metas institucionales y, en particular, la filosofa prevista para generar
lderes emprendedores.

Esta autonoma quiz sea una de las variables explicativas de las diferencias encontradas con respecto a la
modalidad presencial en la implantacin de los planes de estudios. Esta diferenciacin ser abordada en el
apartado referido a la Modalidad Tutorial a Distancia.

11

La observacin anterior no parece afectar el desarrollo institucional en el marco del actual


tamao de la Universidad, pero es riesgoso mantener con una poltica de crecimiento
institucional.
En lneas generales se observa que la descripcin de funciones que realiza el Estatuto y que
transcribe el Informe de Autoevaluacin no se corresponde con lo observado. Al mismo
tiempo, parece contradecirse con el objetivo de una gestin de calidad y organizacin eficaz
en dos sentidos: por un lado, hay diferentes reas institucionales y con una responsabilidad
importante cubiertas por la misma persona; por el otro, an cuando varias personas tengan el
mismo rango jerrquico (vicerrectores) pareciera que quedan subordinados al Vicerrectorado
de Gestin Institucional siendo sus colaboradores (as, por ejemplo, se indica que ste
coordina la administracin acadmica con la colaboracin del Vicerrector Acadmico).
La tarea del Vicerrector de Gestin Institucional incluye tambin la determinacin de los
sueldos del personal administrativo y docente, que mayoritariamente ingresa en relacin de
dependencia pero perciben haberes diferenciados segn cada convenio particular. Para esta y
otras tareas se apoya en un asesoramiento legal no sistemtico, pues si bien no est previsto
en el organigrama, existe en los hechos un abogado que concurre diariamente para asistir en
cuestiones o problemas a resolver.
De este Vicerrectorado dependen, de acuerdo con el Estatuto vigente, la Secretara
Acadmica, Apoyo Docente, Biblioteca, Tutores y Directores de Carrera, y dos reas no
acadmicas en sentido estricto como Recursos Humanos, y Mantenimiento y Seguridad.
Secretara de
Organizacin
Acadmica

Apoyo
docente

Tutores y
Directores de
carrera

Biblioteca

Recursos
Humanos

Mantenimiento
y seguridad

Prosecretara

Bedela

El Vicerrectorado Acadmico: Adems de las funciones especficas que informa el Estatuto


(artculo 18), este Vicerrectorado tiene como funcin principal la conduccin del claustro
docente y de investigadores, realizando tambin la evaluacin y seguimiento de los docentes.
Adems, crea y propone modificaciones en los planes de estudio de grado y posgrado,
partiendo de la base del trabajo de los tutores y directores de departamentos que, aun sin estar
en su mbito, por el sistema de trabajo en equipos alternan propuestas y decisiones.
Si bien el Estatuto ubica el rea de investigacin en este Vicerrectorado, a travs de los
Institutos y un Decanato de Investigacin que ha sido reemplazado por la Comisin de
Investigacin, Desarrollo e Innovacin (CIDI), la definicin de la poltica de investigacin y
su instrumentacin no estn en su mbito, aun cuando pueda proponer investigadores y lneas
de investigacin. Tambin se relaciona con el Vicerrectorado de Gestin Institucional dado
que los tutores de las carreras a las cuales deben atender los departamentos dependen de este
ltimo Vicerrectorado.

12

De acuerdo con lo constatado durante la visita, del Vicerrectorado Acadmico dependen:


Secretara

Asistente

Coordinacin de Departamentos

Posgrados

Departamentos

La tarea se desenvuelve a travs de reuniones permanentes con profesores a nivel de


horizontalidad en la matriz de materias comunes. En estas reuniones se procura considerar el
sistema de enseanza (cuestin que tambin concierne al Vicerrectorado de Gestin
Institucional), el promedio de aprobados y aplazados por asignatura, la actividad de los
Institutos y los posgrados, entre otras tareas que se aplican y exponen en estas reuniones.
Tambin este Vicerrectorado tiene la representacin en toda jornada o actividad acadmica en
la cual participe la Universidad, as como la responsabilidad de gestin ante el Ministerio de
Educacin, Ciencia y Tecnologa.
El Vicerrectorado de Administracin: Es un nexo coordinador entre distintas reas de la
Universidad, con orientacin al funcionamiento administrativo, contable y financiero. Tiene
la responsabilidad de la elaboracin del presupuesto, el seguimiento del mismo, la gestin de
compras, el pago a proveedores y la gestin financiera.
Las reas que se cubren actualmente son:
Director de Administracin

Contadura General

Compras

Tesorera

Contabilidad

Presupuesto

El Vicerrectorado de Desarrollo: Creado a principios del ao 2003, tiene entre sus tareas la
provisin del soporte para el desarrollo de la investigacin y el posgrado de carcter
profesional, ejecutar un programa de vinculacin de la Universidad con la comunidad
(empresas, organizaciones no gubernamentales y gobiernos), vincular la Universidad con
otras universidades e instituciones cientficas y, fundamentalmente, gestionar la obtencin de
fuentes externas de financiacin. Bajo su rbita se encuentran varios centros tales como el
Centro para el Desarrollo de la Calidad Educativa, el Centro de Estudios de Mercado y
Opinin Pblica, el Centro de Desarrollo Sustentable, el Centro de Emprendedores y el
Centro de Vinculacin Tecnolgica. En la persona del Vicerrector de Desarrollo confluye el
cargo de Director del Departamento de Prctica Profesional, cuya misin es establecer
contacto con las organizaciones donde los estudiantes realizan la prctica profesional y las
pasantas, el cual depende de acuerdo con el Estatuto vigente del Vicerrectorado
Acadmico.

13

Si bien es un rea que vincula la empresa con la Universidad, no se ocupa de la comunicacin


institucional, actividad que se realiza desde la Secretara de Relaciones Institucionales,
dependiente del Rectorado. Se detecta que es un rea en formacin que an trabaja sobre la
evaluacin diagnstica de necesidades, es decir, que actualmente evala fortalezas y
debilidades de la UE Siglo 21.
Segn el organigrama actualizado durante la visita del CPE, las reas incluidas en este
Vicerrectorado son las siguientes:
Vinculacin
externa

Pasantas

Prctica
profesional

Nuevos
proyectos

Centros

Y aqu es preciso atender a una de las caractersticas de esta rea que puede constituir una
situacin problemtica en la organizacin y gestin futuras de la Universidad.
Primero: en la propuesta de nueva modificacin del Estatuto slo el Centro de Vinculacin
Tecnolgica se seala como dependiente del Vicerrector de Desarrollo, aunque en el
organigrama actualizado los restantes tambin se incluyen en esta rea.
Segundo: las respectivas resoluciones del Consejo Superior indican que todos los centros
dependen del Rectorado de la Universidad razn por la cual no deberan ser incluidos bajo
esta rea en el organigrama.
Tercero: otro de los espacios de responsabilidad es el de Prctica Profesional que dio lugar a
la creacin del Departamento de Prctica Profesional y que, como se seal, depende del
Vicerrectorado Acadmico. Si bien actualmente el desempeo de los cargos de Vicerrector de
Desarrollo y de Director de Departamento en una misma persona permite el logro del objetivo
institucional, ante el crecimiento de la institucin o el desdoblamiento de la funcin en
personas diferentes, sera conveniente mantener el rea de Prctica Profesional como
Departamento. En este sentido, se torna imprescindible buscar las articulaciones y realizar
una asignacin de responsabilidades que permita eficiencia en la necesaria coordinacin
implicada en este trabajo.
En el anlisis conjunto de los vicerrectorados se evidencia una marcada superposicin de
tareas y una representacin formal a travs del organigrama que no se adecua a las tareas,
cargos y funciones desempeadas actualmente y a lo que plantea el Estatuto vigente. Esta
superposicin, sin embargo, es considerada una fortaleza por la Universidad en la medida en
que, se afirma, genera la necesidad de trabajo en equipo sin que se diluya la responsabilidad
en la toma de decisiones. Sin embargo, esta situacin que actualmente funciona con equilibrio
puede desnaturalizarse si no se realizan a tiempo correcciones que parecen necesarias.
La estructura de gestin se contiene en la flexibilidad pero lo cierto es que la decisin final se
va afinando hacia lo presupuestario, de manera que el Vicerrectorado de Gestin Institucional
tiene un papel preponderante que es coherente con la filosofa institucional y lo expuesto
estatutariamente, al tiempo que el Vicerrectorado de Desarrollo va restando mbitos de
accin y decisin al Vicerrectorado Acadmico.
El Consejo Honorario Acadmico Empresario (CHAE): Constituye un rgano que distingue a
la Universidad por su integracin y por sus fines. Est conformado por un nmero

14

autorregulado de miembros propuestos por sus integrantes y nombrados por el Consejo de


Administracin (artculo 19 del Estatuto). Es decir son los propios integrantes los que deciden
la incorporacin de nuevos miembros, siendo su nmero posible ilimitado.
Integran este consejo consultivo personalidades que tienen actividad empresaria relevante, o
que se desempean en el rea de las ciencias, artes, letras y el pensamiento, que por su
trayectoria se destaquen en la vida ciudadana.
El CHAE no resuelve ni ejecuta, pero la experiencia de sus integrantes en los mbitos
concretos donde un profesional formado se debe desempear, constituye una prueba de
confianza sobre las acciones que estos proponen.
El CHAE se encuentra integrado actualmente por las siguientes personalidades:
Ing. Jos GIAI - ARCOR S.A.I.C.
Cr. Carlos Mara MOLINA - Radiodifusora del Centro
Cr. Juan Carlos VIANO - Bolsa de Comercio de Crdoba
Ing. Andrs ABELLANEDA - Expreso SAME S.A.
Lic. Fernando ARGUELLO PITT - Xinerga Consulting S.A.
Cr. Luis FADDA - Ernst & Young
Dr. Horacio ROITMAN - Estudio Jurdico
Lic. Mara Pa ASTORI- Astori Estructuras
Ing. Jess PEON - Daimler-Benz
Sr. Gregorio DIAZ LUCERO - Aguas Cordobesas
Dr. Vctor MONDINO- Banco Roela
Arq. Jorge MORINI - GGMPU Arquitectos Asociados
Ing. Sergio ROGGIO - Roggio S.A.
Sr. Arturo TARRS - Rombo Velox
Ing. Manuel SAN PEDRO - MKT Consultores
Conforme al artculo 4 del Estatuto slo el Presidente del CHAE que es elegido por el
cuerpo de entre sus miembros integra el Consejo Superior con voz y voto. Sin perjuicio de
ello el Consejo Superior, cuando lo estima conveniente, puede invitar a otros miembros para
el tratamiento de temas especiales, con voz pero sin voto. A la fecha, la presidencia del
CHAE ha sido asumida por el Ing. Jos Giai.
Como rgano asesor participa en la propuesta de creacin de carreras un ejemplo es la de
gestin hotelera, y tambin facilita el contacto necesario para el desarrollo de la prctica
profesional y las pasantas de los estudiantes.
El Consejo Honorario Acadmico: En el ao 2002 se incorpor este segundo organismo
asesor que se ocupa de la definicin de la poltica universitaria de investigacin y desarrollo,
y de los campos de investigacin, la vinculacin cientfico-tecnolgica Universidad-Empresa,
y la vinculacin de la Universidad con otros centros acadmicos y de investigacin
nacionales y del exterior.
Est integrado por el Presidente de la Fundacin, el Rector quien realiza la coordinacin y
por acadmicos que desempean otras tareas en la Universidad, de acuerdo con el siguiente
detalle:

15

Lic. Juan C. RABBAT


Dr. Carlos E. SANCHEZ
Dr. Francisco DELICH
Dr. Alberto MAIZTEGUI
Dr. Samuel TALEISNIK
Dr. Rodolfo TERRAGNO
Las conclusiones a las que arriba el Consejo se expresan por medio de recomendaciones, las
que son tomadas por las autoridades pertinentes de la Universidad para su anlisis e
instrumentacin segn lo aconsejen las razones de oportunidad y conveniencia que en cada
momento imperen, debiendo la Universidad informar peridicamente al Consejo acerca de la
mencionada instrumentacin.
Tal como se pudo constatar durante la visita, este Consejo ha tenido una tarea fundamental en
el ordenamiento de la actividad de investigacin, base fundamental para su posterior
desarrollo.
Los dos rganos asesores trabajan aspectos complementarios para la gestin universitaria
siendo una experiencia de valor y una fortaleza de la Universidad. No obstante, la
investigacin es una actividad reciente y en vas de crecimiento.
Resulta evidente que a la conduccin universitaria no la perturba el funcionamiento
estatutario porque la llamada flexibilidad de funciones y la deliberacin que compromete a
varios escaos de la estructura administrativa, les ha permitido hasta la fecha ejercer una
administracin consensuada, sin diferencias sustanciales. Pero un proyecto de mayor de
desarrollo podra quebrar o impedir esta prctica de directivos en varios cargos de ejercicio
activo, porque ello necesariamente conlleva la confusin de funciones y el obstculo
inmediato para tomar decisiones consensuadas.
Por lo anterior, y en consideracin de las proyecciones de desarrollo planteadas, en la revisin
del Estatuto actualmente encarada por la institucin debera cuidarse que cada componente de
la estructura no superponga acciones con otro sector, ni se dividan las actividades de un
mismo tipo (v.gr.: investigacin) en distintas dependencias porque ello dispersa los esfuerzos
y los torna menos eficaces.

16

II. Docencia

II.1. Estructura y gestin acadmica


II.1.1. La organizacin departamental y las carreras
El proyecto original de creacin de la Universidad inclua tres facultades: Ciencias
Gerenciales, Ciencias Sociales y Humanas, y Ciencias Bsicas. An cuando se observan
diferencias entre ste y el Decreto de creacin del PEN en cuanto a la denominacin de
carreras, ambos se sostuvieron sobre la base de la matriz organizativa asentada en la
facultad. En 1997 se incorpor la estructura departamental, decisin fundamentada en razones
de ndole acadmica incluir un ncleo de conocimientos comunes y favorecer el intercambio
entre los docentes y financiera reduccin de costos.
Segn se especifica en el Informe de Autoevaluacin, transcurridos dos aos desde la puesta
en marcha de la institucin, fue solicitada una evaluacin externa cuyo informe fue la base de
los principales cambios introducidos en la Universidad: la profundizacin de la estructura
departamental, la incorporacin de nuevas carreras y el acortamiento de la duracin de las
existentes.
La Universidad cuenta con Departamentos a cargo de un Director cuya responsabilidad es la
seleccin, evaluacin y seguimiento de la actividad de los docentes e investigadores. Estos
Departamentos, a su vez, estn bajo la rbita del Vicerrectorado Acadmico que segn el
Estatuto tiene como funciones la conduccin y coordinacin de los docentes investigadores,
siendo responsable de su seleccin mediante concursos de antecedentes y oposicin, y de la
supervisin de la ejecucin de los programas de grado, posgrado e investigacin.
Cada una de las carreras de la Universidad es coordinada por un tutor o director que tiene
bajo su responsabilidad la implementacin de las materias del plan de estudios y el
seguimiento de los estudiantes, supervisando sus rendimientos y atendiendo sus dificultades.
Los tutores de carreras dependen del Vicerrectorado de Gestin Institucional cuyas funciones
son las de coordinacin general, control de la disciplina y del orden interno, y la supervisin
de la calidad de la enseanza e investigacin.
Y aqu cabe realizar un sealamiento que puede constituir un problema visto en trminos del
desarrollo futuro de la institucin: como ya se seal, en el Estatuto se observa la
superposicin de funciones y responsabilidades de ambos Vicerrectorados, aunque en la
prctica, tal como se pudo constatar durante la visita, esta superposicin no parece interferir
el desarrollo de las actividades acadmicas. Constituye, adems, una manifestacin de la
bsqueda del equilibrio de poderes en el logro de la conciliacin y el consenso institucional.
Sin embargo, el crecimiento de la Universidad requerir una delimitacin ms clara para
acentuar la coordinacin de actividades producto de una mayor diferenciacin institucional
creacin de nuevas carreras y ampliacin de la base acadmica dedicada a la investigacin y
a las actividades de transferencia que traer aparejados cambios de orden cuantitativo y
cualitativo. Quiz lo que hoy resulta operativo, y que deviene de la superposicin de
funciones y en algunos casos de las mismas personas con distintas reas de responsabilidad,

17

no sea funcional en una institucin ms compleja. La articulacin se realiza a travs de


reuniones semanales alternadas: una semana se renen los tutores de carreras con el
Vicerrector de Gestin y los directores de departamentos con el Vicerrector Acadmico, y a
la semana siguiente se realiza una reunin conjunta de los directores de departamentos y los
tutores de carreras con ambos vicerrectores. Esta relacin resulta ms operativa porque en la
actualidad el Vicerrector Acadmico integra el cuerpo de tutores en tanto Director de la
carrera de Abogaca, por lo que participa de las reuniones de tutores que coordina el
Vicerrector de Gestin, y ste integra el cuerpo de directores de departamentos como Director
del Departamento de Comunicaciones, que coordina el Vicerrector Acadmico.
Si bien la adopcin de la estructura departamental constituy un motivo de tensin en la
Universidad, hoy parece ser un modelo de organizacin consensuado y aceptado en la
comunidad universitaria. Y en la implementacin de este tipo de estructura puede
ejemplificarse el modo como la UE Siglo 21 ha resuelto, de una manera original, uno de los
problemas derivados de la departamentalizacin. Se trata de lo que se denomina, quiz como
un resabio de la anterior organizacin tradicional por facultades, ctedras departamentales:
son asignaturas que siendo comunes a varios planes de estudio, incluyen clases programticas
generales y seminarios especficos por carrera o familia de carreras que permiten adecuar los
contenidos generales a las caractersticas particulares de los perfiles profesionales. Esta
modalidad asociada a la implantacin de los planes de estudio es altamente valorada por los
responsables de la gestin, y tambin por docentes y estudiantes.
En la actualidad existen doce departamentos acadmicos, organizados segn reas de
conocimiento, que atienden las dieciocho carreras de grado que se ofrecen en la Universidad:
1. Departamento de Administracin y Comercializacin.
2. Departamento de Ciencias de la Comunicacin.
3. Departamento de Ciencias Exactas y Formales.
4. Departamento de Ciencias Fsicas y Naturales.
5. Departamento de Ciencias Sociales.
6. Departamento de Derecho.
7. Departamento de Economa.
8. Departamento de Psicologa.
9. Departamento de Informtica
10. Departamento de Idiomas.
11. Departamento de Prctica Profesional.
12. Departamento de Trabajo Final de Graduacin.
La organizacin actual ha sido producto de cambios vinculados con la creacin de carreras, o
bien con la bsqueda de soluciones a problemas suscitados por estructuras anteriores. En el
primer caso podemos citar la creacin del Departamento de Derecho o el desdoblamiento del
Departamento de Ciencias Exactas y Formales, por un lado, y de Ciencias Fsicas y
Naturales, por el otro, cuando se puso en funcionamiento la Licenciatura en Gestin
Ambiental.8 En el segundo caso la separacin de los Departamentos de Prctica Profesional y
de Trabajo Final de Graduacin9 para facilitar el seguimiento de los estudiantes en dos
actividades importantes, incluidas como requisitos de graduacin en todos los planes de
estudio.
8

Con anterioridad exista el Departamento de Ciencias Exactas, Fsicas y Naturales.


Este desdoblamiento se efectu en el presente ao aprobndose, como veremos en al apartado siguiente, el
Reglamento que ordena el desarrollo del Trabajo Final de Graduacin (TFG).
9

18

La conformacin de los departamentos difiere en trminos de la cantidad de docentes


involucrados, y de su grado de identificacin y articulacin con las carreras. Mientras los
Departamentos de Psicologa10 y de Derecho casi se asimilan con las respectivas carreras
existentes, los departamentos de Idiomas, de Prctica Profesional y de Trabajo Final de
Graduacin, al igual que el de Ciencias Exactas y Formales, son transversales a todas ellas.
A fin de mantener la interdisciplinariedad, base fundamental de la organizacin
departamental, sera aconsejable que las nuevas ofertas sean absorbidas hasta donde sea
posible en trminos epistemolgicos y de tamao por la estructura existente a fin de evitar la
multiplicacin, la dispersin y la atomizacin que devienen de una organizacin que podra
inclinarse hacia otra que pondere la organizacin segn carreras.
Para ello, dos cuestiones deberan resolverse en la organizacin departamental. La primera
evidencia falta de delimitacin y superposicin de la nueva estructura con la preexistente. En
el caso del Departamento de Idiomas, destinado a cubrir la formacin en idioma extranjero de
los estudiantes, resultara conveniente no slo mantener esta denominacin sino diferenciarlo
claramente del Instituto de Idiomas para la Empresa (IDIPE).11 En el Informe de
Autoevaluacin se los identifica y los alumnos se refieren al Departamento como si se tratara
del Instituto.
La segunda est asociada a la inclusin de nuevas reas bajo una modalidad y denominacin
que no resultan adecuadas en el modelo de organizacin departamental. En el caso de la
Licenciatura en Psicologa se alude a la inclusin del Departamento de Prctica Psicolgica,
destinado a acercar a los estudiantes a distintos mbitos de la realidad profesional y a superar
la distancia en la relacin teora-prctica. En este caso sera conveniente institucionalizar un
rea de prctica dentro de la carrera de Psicologa que, como el resto, trabaje
coordinadamente con el Departamento de Prctica Profesional, pues de lo contrario existira
un departamento dentro de la carrera. De este modo se evitaran confusiones y
superposiciones, favoreciendo una mejor y ms apropiada gestin acadmica.
En otro orden, en el sistema departamental escogido, que sin duda permite reducir costos y
ofrecer mayor eficiencia en los resultados, se empiezan a advertir algunas inconsistencias, las
cuales podran agudizarse si tenemos en cuenta la informacin respecto a la posibilidad de
ampliar la oferta educativa en reas que no parecen ser de corte empresarial o estar
vinculadas con el perfil institucional, como es el caso (ya mencionado) de las carreras de
Medicina y Arquitectura o la Licenciatura en Arte, previstas en el Plan de Desarrollo.
Si bien los Departamentos son mbitos de radicacin de la actividad investigadora, sta es
incipiente. Como veremos en el apartado sobre Investigacin, el Departamento de Economa
tiene mayor actividad de investigacin juntamente con el Departamento de Ciencias Sociales,
que contaba con el Instituto de Investigacin de la Opinin Pblica en la actualidad Centro
de Estudios de Opinin Pblica (CEMOP). Recientemente ha sido aprobado un proyecto de
investigacin PICTOR coordinado por el Departamento de Ciencias Fsicas y Naturales y la

10

Esta situacin es sealada como una debilidad pues los docentes que no pertenecen a la carrera de Psicologa
no asisten a las reuniones del Departamento, lo cual ha conducido a reorientar el contenido de las mismas.
11
El Instituto de Idiomas para la Empresa (IDIPE) brinda cursos de idioma extranjero como actividad de
extensin y est fuera del Departamento. En la visita pudo comprobarse que, con excepcin de un docente,
desarrolla la tarea con personal independiente.

19

Facultad de Ciencias Agropecuarias de la Universidad Nacional de Crdoba sobre


mejoramiento de la calidad del man confitera argentino.
La Universidad ha tenido un proceso de diferenciacin centrado en el aumento de carreras sin
que se haya producido el cierre de las primeras creaciones a pesar de su baja matrcula.
Como puede leerse en el siguiente cuadro, la matrcula fue creciendo conjuntamente con el
agregado de carreras hasta el ao 2000, momento a partir del cual comienza a disminuir aun
cuando se creen nuevas ofertas. Esta situacin se presenta tanto en las carreras ms antiguas,
con excepcin de Psicologa y Sociologa, como en las recientes con excepcin de Relaciones
Internacionales, Administracin Turstica, Administracin Agraria y Comercio Internacional,
que en 2003 se acerca al valor ms alto del ao 1998.
Cuadro 1. Evolucin de la matrcula por carrera, por ao
Carreras
Lic. en Administracin
Lic. en Comercializacin
Lic. en Publicidad
Lic. en Relaciones Pblicas
Lic. en Informtica
Lic. en Psicologa
Lic. en Sociologa
Administracin Agraria
Comercio Internacional
Diseo Grfico
Recursos Humanos
Contador Pblico
Abogaca
Relaciones Internacionales
Lengua Inglesa
Gestin Ambiental
Administracin Turstica
Diseo Industrial
Total

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003


59
98
144
161
134
105
66
52
66
69
106
130
129
98
92
60
42
49
27
61
62
66
68
43
45
50
41
28
62
76
80
94
66
54
58
46
21
52
51
61
49
36
40
25
20
-43
33
59
84
62
56
57
83
-14
10
16
21
13
10
11
8
--8
38
24
27
28
24
40
--18
63
61
61
42
49
61
--45
109
88
67
47
43
46
--4
36
52
53
41
33
33
----48
59
47
45
44
------ 113
126
90
90
-----58
43
48
51
-----13
6
8
7
-----4
14
6
7
------14
28
38
-------17
20
204
436
581
818
821
872
739
686
750

Fuente: Informe de Autoevaluacin UE Siglo 21.

El cuadro tambin muestra el peso diferente de las carreras segn matrcula. Esto hace que
algunas de ellas no se sustentan segn el nmero de alumnos. Sin embargo, es un criterio de
la Universidad seguir con la oferta en esta situacin se encuentra la Licenciatura en
Sociologa lo cual es facilitado por el sistema departamental adoptado.
Se ha realizado un estudio de cohortes por el cual se ha determinado que el mayor
desgranamiento se produce entre el primero y segundo ao, lo cual es atribuido a cambios de
carrera, abandono por nivel de exigencia o dificultad de los alumnos del interior para
adaptarse. Tambin se efectu un estudio del porcentaje de retencin por carrera y por
cohorte que arroja resultados diferentes as como de la duracin real de las carreras, tal como
se presenta en el siguiente cuadro.

20

Cuadro 2. Duracin terica y duracin real de las carreras


Carrera
Comercio Internacional
Diseo Grfico
Recursos Humanos
Administracin Agraria
Informtica
Marketing
Psicologa
Relaciones Pblicas
Sociologa
Publicidad
Administracin

Duracin terica
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses
4 aos y 6 meses

Promedio duracin real


5 aos y 2 meses
5 aos y 2 meses
5 aos y 2 meses
5 aos y seis meses
5 aos y 8 meses
6 aos
6 aos
6 aos
6 aos y 2 meses
6 aos y 3 meses
6 aos y seis meses

Diferencia
8 meses
8 meses
8 meses
12 meses
14 meses
18 meses
18 meses
18 meses
20 meses
21 meses
24 meses

La Universidad tiene un nmero de graduados pequeo, como se muestra en el cuadro 3,


aunque durante la visita se seal que la creacin del Departamento de Trabajo Final de
Graduacin, y su separacin del Departamento de Prctica Profesional, facilit la terminacin
de los trabajos finales de los estudiantes motivo por el cual dicho nmero ascendi
notablemente.
Cuadro 3. Alumnos y graduados por carrera
Carreras
Lic. en Administracin
Lic. en Comercializacin
Lic. en Publicidad
Lic. en Relaciones Pblicas
Lic. en Informtica
Lic. en Psicologa
Lic. en Sociologa
Administracin Agraria
Comercio Internacional
Diseo Grfico
Recursos Humanos
Contador Pblico
Abogaca
Relaciones Internacionales
Lengua Inglesa
Gestin Ambiental
Administracin Turstica
Total

Ao de Inicio
1995
1995
1995
1995
1995
1996
1996
1997
1997
1997
1997
1999
2000
2000
2000
2000
2001

Total Alumnos
303
244
156
214
101
175
38
70
129
162
96
109
179
77
11
15
12
2.091

Total Graduados
9
17
12
13
5
3

59

Fuente: Informe de Autoevaluacin UE Siglo 21.

II.2. Formacin de grado: los planes de estudios y su implementacin


II.2.1. Rasgos comunes
Como se desprende de la informacin consignada en el cuadro 1, casi el cuarenta por ciento
de las carreras an no han completado la formacin de una cohorte. Forman parte de este
grupo casi el cuarenta por ciento de ellas: Contador Pblico, Abogaca, Relaciones

21

Internacionales, Lengua Inglesa, Gestin Ambiental, Administracin Turstica y Diseo


Industrial, por lo que la dinmica curricular se ha producido en aquellas que se han
implementado tempranamente. Puede hablarse de una poltica curricular en la Universidad en
el sentido de que hay decisiones en torno a los planes de estudio y a su implantacin que
atraviesan la formacin de todos los estudiantes.
Todas las carreras de grado con excepcin de las titulaciones intermedias en los casos
que corresponda tienen una duracin de nueve semestres, excepto Abogaca que incluye
diez. Los estudiantes pueden cursar un semestre en universidades extranjeras pues el diez por
ciento de las asignaturas puede ser extracurricular, bajo el cumplimiento de ciertos requisitos.
Todas las materias comunes a varias carreras tienen una dimensin denominada
programtica, de carcter general, y otra llamada seminario,12 destinada a la adecuacin de
los contenidos al perfil profesional de los futuros graduados. Como ya fuera expresado, es
una modalidad capaz de morigerar las limitaciones de la estructura departamental al mismo
tiempo que valorada por docentes y estudiantes aunque los docentes, en principio, vieron el
espacio de seminario como un mbito con menor prestigio que el programtico, y los
estudiantes admiten que los acerca a las particularidades de la futura profesin.
Los alumnos tienen tres aos de formacin en idioma extranjero, excepto los de
Administracin Turstica, Comercio Internacional y Relaciones Internacionales que cursan
cuatro. Se enfatiza la formacin en Ingls de Negocios y si el estudiante ingresa con una
formacin anterior, se ofrecen Portugus y Francs I y II.13 Se prioriza el idioma ingls y los
alumnos rinden un examen internacional que, segn lo expresado por la Directora del
Departamento de Idiomas, tiene un nivel intermedio en las habilidades vinculadas con la
comprensin auditiva y lectora, y la produccin escrita.
Los planes de estudio incluyen la materia Recursos Informticos que se dicta, segn la
carrera, en el primero o segundo ao de estudios.
Los planes de estudio tambin introducen al menos tres materias electivas, y los alumnos
son estimulados a realizar viajes de intercambio a partir de los cuales se les otorga un crdito
por cada semana de intercambio que realizan, pudiendo reemplazar una materia electiva con
cuatro semanas de intercambio.
En el marco de esta apertura curricular los alumnos pueden cursar la materia IDES a la que
ya se hiciera referencia en la primera parte de este informe de carcter gratuito y que
pretende fomentar el voluntariado social.
Como se trata de una experiencia reciente, el desafo es articular esta actividad de extensin y
formacin universitaria con un tipo de insercin que garantice la apropiacin integrada y
equilibrada de contenidos, habilidades y valores solidarios capaces de transferirse en el futuro
ejercicio profesional.
12

Como se explicar ms adelante, en la visita del CPE se constat que esto slo ocurre en la sede de la ciudad
de Crdoba, pues los seminarios no se incorporan en la sede de Ro Cuarto ni tampoco en la Modalidad Tutorial
a Distancia.
13
El Departamento de Lenguas brinda tres idiomas en distintos niveles: Ingls del primero al sexto semestre;
Portugus del primero al cuarto semestre para los alumnos que tengan nivel avanzado de la lengua inglesa; y
Francs del sptimo al noveno semestre para las carreras de Comercio Internacional, Administracin Turstica y
Relaciones Internacionales tanto como para alumnos que no deseen cursar portugus.

22

El programa CONIN es un ejemplo de voluntariado que se realiza desde la Universidad y se


trata de un Centro de Educacin y Prevencin de la Desnutricin Infantil Villa Km. 8,
asentado sobre la base de la docencia, la asistencia y la investigacin.
En todas las carreras los estudiantes deben cumplimentar el desarrollo de la prctica
profesional y del trabajo final. El aumento del nmero de estudiantes que deban acreditar
ambos requisitos llev a formar dos Departamentos, tal como qued expresado con
anterioridad, debido a que la duracin de las carreras se alargaba dada la imposibilidad de
cumplimentar los requisitos acadmicos implicados en el trabajo final de graduacin.
La prctica profesional consiste en la insercin en una organizacin durante siete semanas
fundamentalmente una empresa bajo la supervisin de un tutor acadmico designado por la
Universidad y un tutor profesional de la organizacin en la cual se inserta. Desde el actual
Departamento de Prctica Profesional se realiza el contacto con las organizaciones as como
la planificacin y coordinacin con los tutores de carreras de este aspecto de la formacin.
La reglamentacin para los trabajos finales de graduacin ha sido recientemente aprobada
Res. de Rectorado N 48/03. Para la preparacin del Trabajo Final de Graduacin (TFG) los
alumnos deben cursar el Seminario Final preferentemente a cargo del Tutor de la carrera y
designado por el Director del Departamento de TFG y haber cumplimentado la Prctica
Profesional. Se trata de una instancia destinada a que el alumno utilice los conocimientos
adquiridos durante sus estudios y que demuestre el nivel de criterio profesional que ha
conseguido desarrollar14 en la formacin.
El alumno puede elegir entre tres tipos de TFG: Proyecto de Aplicacin Profesional (PAP),
Proyecto de Investigacin Cientfica Aplicada (PIA), y Proyecto de Investigacin
Documental Crtica (PID). La defensa oral del TFG es realizada una vez cumplimentado el
resto de los requisitos del plan de estudios, y en ella participan el Rector, el Vicerrector
Acadmico, el Vicerrector de Gestin Institucional, el Tribunal de Evaluacin designado por
el Director de Departamento de TFG, miembros de la organizacin donde el alumno realiz
la prctica profesional, y el Director o Tutor de carrera.
Esta normativa constituye un avance en la mejora de la formacin de los estudiantes por
cuanto ordena los tipos de trabajo a realizar, las etapas, y la distribucin de responsabilidades
en su implementacin.
Ambas actividades curriculares cubren aspectos relevantes en trminos de la formacin de los
estudiantes y del perfil de la Universidad.
Es una decisin institucional asegurar la existencia de dos ejemplares de la bibliografa
bsica en la biblioteca de la Universidad.
Un nudo problemtico es el criterio instituido para la seleccin de la bibliografa en la
mayora de las materias de los planes de estudios. En efecto, los docentes deben presentar su
programa con Objetivos, Contenidos, Sistema de evaluacin, y Bibliografa bsica y
ampliatoria.

14

Anexo Resolucin Rectoral N 48/2003.

23

Con respecto a la Bibliografa Bsica se establece que deber estar conformada por uno o dos
libros que debern dar respuesta a los contenidos fundamentales que propone el programa.15
El propsito est orientado a evitar que los alumnos utilicen slo la toma de apuntes de clase
como material de estudio para los exmenes. Este criterio acadmico ligado con la
implementacin de los planes de estudio en la Universidad presenta una serie de limitaciones.
En primer lugar, existen reas disciplinares y materias en las que resulta imposible encontrar
un texto que rena la totalidad de los contenidos factibles de ser desarrollados en un lapso de
tiempo determinado.
En segundo lugar, y an cuando lo anterior fuera posible, slo podra tratarse de manuales o
compendios que, en cualquier caso, son interpretaciones de autores o editoriales, nunca el
pensamiento terico original producido por diferentes agentes en los campos cientficos.
Pensemos, por ejemplo, en materias como Psicologa Educacional, Historia del Pensamiento
Sociolgico o Economa, incluidas en algunos de los planes de estudio vigentes. Esta
modalidad de seleccin limita la construccin autnoma e independiente de criterios tericos
y metodolgicos de actuacin, la reflexin crtica y la originalidad.
En tercer trmino, la propia prctica muestra la dificultad en su implementacin pues en
algunos programas analizados se visualiza que los dos libros seleccionados no cubren el
espectro completo de contenidos expuestos en las unidades del programa, y los exmenes
parciales institucionales evalan contenidos ms all de los que aborda la bibliografa bsica.
En cuarto lugar, su implantacin es ms problemtica en las reas de las ciencias sociales y
humanas tanto como en las que se orientan a la investigacin y al desarrollo de una actitud
investigadora en los futuros graduados.
Finalmente, sera propicio encontrar los mecanismos que estimulen la responsabilidad y el
estudio con espritu universitario, pues de otro modo se reproducen deficiencias propias de
otros niveles de escolaridad.
II.2.2. Sede ciudad de Ro Cuarto
Las actividades dieron comienzo en marzo de 2002 con la apertura de ocho carreras; sin
embargo, a pesar del escaso nmero total de alumnos con que cont (96), en 2003 la oferta se
expandi a 13 carreras. Esta poltica expansiva deber ser convenientemente evaluada por las
autoridades a fin de que ello no ocurra en desmedro de la consolidacin de una oferta
compatible con los planteles docentes, el desarrollo de la investigacin y las actividades de
extensin.
En el ao 2003 se dictan las carreras de Abogaca, Licenciatura en Administracin,
Licenciatura en Administracin Agraria, Licenciatura en Comercializacin, Contador
Pblico, Licenciatura en Comercio Internacional, Licenciatura en Diseo Grfico,
Licenciatura en Diseo Industrial, Licenciatura en Gestin Turstica, Licenciatura en
Psicologa, Licenciatura en Publicidad, Licenciatura en Relaciones Internacionales y
Licenciatura en Relaciones Pblicas.
En el segundo semestre 2003 la cantidad de alumnos asciende a 177, de los cuales 20
ingresaron en la segunda parte del ao. Si bien la Universidad estima que la matrcula crecer
15

Informe de Autoevaluacin, p. 882.

24

de manera sostenida en esta Sede la cantidad de alumnos promedio por carrera (14) es hasta
el presente excesivamente baja. Ello, junto a la reducida infraestructura, las designaciones
docentes slo para el dictado de las clases y el escaso material bibliogrfico, dificultan la
generacin de un ambiente universitario que estimule la crtica a los saberes establecidos, el
debate y la reflexin como se plantea en los principios de la Universidad. Impide tambin el
cumplimento del objetivo enunciado por las autoridades en relacin a la aspiracin de tener
estudiantes de tiempo completo. Adems, debido al bajo nmero de alumnos, las asignaturas
compartidas por varias carreras se dictan sin el seminario complementario especfico de la
carrera.
A la misma fecha las actividades docentes se desarrollan con 14 profesores que se trasladan
desde Crdoba y 10 residentes en Ro Cuarto. Estos ltimos son remunerados exclusivamente
por sus horas de dictado de clase.
II.2.3. El sistema de evaluacin
La evaluacin merece una atencin especial pues la Universidad tiene una modalidad peculiar
a la cual se le adjudica una importancia fundamental. Esta relevancia queda demostrada en
que la dimensin estandarizada implica una obligacin contractual para los docentes segn el
tipo de trabajo y la dedicacin, y es mencionada en el Plan de Desarrollo de la UE Siglo 21.
Este sistema incluye:
a. Dos parciales institucionales por semestre, cada uno con 25 preguntas, bajo el formato de
la tcnica de eleccin mltiple (multiple choice), tambin denominadas pruebas objetivas
en la literatura pedaggica. Es un requisito para todas las materias y, en aquellas en las
cuales no es posible su aplicacin por el carcter de los contenidos y de los objetivos,16 se
aplican exmenes de desarrollo o mixtos luego de explicitar claramente los criterios de
evaluacin con supervisin del Director del Departamento. Su aprobacin es con cinco
puntos, lo cual significa responder 12 preguntas. Si esto no sucede, el alumno tiene la
posibilidad de realizar un recuperatorio en el cual debe contestar 16 preguntas
correctamente, y la nota mnima para aprobar es de siete puntos.
b. La denominada tercera nota que suple las limitaciones propias de las concepciones que
sustenta un sistema de evaluacin como el anterior. Esta agrega como alternativas la
elaboracin de trabajos escritos, el estudio de casos, el desempeo durante el desarrollo
de la clase, entre otros; la presentacin oral de trabajos, casos de actualidad vinculados
con una temtica particular, comprensin de textos en ingls y/o portugus; y con carcter
obligatorio, lectura comprensiva y defensa de publicaciones en ingls. La aprobacin de
estos trabajos es condicin para no perder la regularidad de la materia y est a cargo del
profesor de la materia o del profesor de seminario en el caso de las materias comunes a
varias carreras (ctedras departamentales).
c. Un examen final escrito y oral sobre la base de la regularizacin de la materia no existe
rgimen de promocin sin examen ni tampoco la figura del alumno libre y del programa
oficial. La instancia escrita, de cuya aprobacin depende la posibilidad de rendir el
examen oral, se realiza tambin bajo el formato de multiple choice, de desarrollo o mixto.
16

Esta fue una de las preguntas reiteradas por el CPE durante la visita pues hay determinados contenidos y
ciertas habilidades que no pueden ser calificadas a travs de esta tcnica. Por ejemplo, el Seminario Final como
caso extremo en el que se valora el diseo y elaboracin de un proyecto. Ejemplos brindados durante las
entrevistas fueron los de Oratoria o las habilidades vinculadas con el dominio oral de la lengua extranjera.

25

La eleccin del sistema de evaluacin radica en varios motivos que sealan una poltica
institucional en esta materia: permite un mximo de objetividad en el sentido de que
despersonaliza la relacin docente-alumno pues se valora en funcin de contenidos,
independientemente de la relacin personal entre ambos;17 elimina la posibilidad de copia o
fraude; agiliza la correccin de exmenes; intenta generar un sistema que le imprima un sello
o le otorgue una identidad por la cual pueda ser reconocida la UE Siglo 21; y entrena a los
alumnos en una metodologa de evaluacin utilizada mundialmente en exmenes
internacionales como TOEIC, TOEFL, etc. y en empresas multinacionales. Se observa,
tambin, en la confianza depositada en el sistema de evaluacin como un instrumento de
mejora de la educacin.
Una vez descrito el sistema de evaluacin es preciso efectuar algunas consideraciones sobre
el mismo. En principio, parece constituir un claro ejemplo de negociacin entre diferentes
posiciones en el campo de la didctica, y que suelen ser objeto de controversias y disputas en
el mbito universitario. La UE Siglo 21 no ha sido una excepcin en este sentido pues, tal
como fue relatado por diferentes actores institucionales, la inclusin de la evaluacin a travs
de pruebas de opcin mltiple no se produjo sin tensiones ni conflictos. Fue resistida por los
docentes an cuando hoy siguen coexistiendo quienes admiten que colabora en el anlisis de
la bibliografa con quienes sostienen que es ms importante la tercera nota.
En el plan de desarrollo de la institucin se incluye el denominado Proyecto Q18 como una
de las principales lneas estratgicas de la Universidad. Para el diseo de los parciales
institucionales se prev la construccin de una base de mil preguntas por asignatura, y la
generacin del examen en el momento de su administracin a travs del sistema informtico.
La confianza en la objetividad se asienta en que se espera que ni el docente conozca los tems
de pruebas antes de su diseo. Una prueba de esta implementacin pudo constatarse en la
modalidad no presencial. Como se ver en el apartado sobre los docentes, la presentacin de
preguntas para el Proyecto Q es una de sus obligaciones, la cual vara segn se trate de un
docente programtico o de seminario, y la carga horaria en la institucin.19
Finalmente, tambin merece una mencin especial el anlisis de los presupuestos y el alcance
de las pruebas de opcin mltiple vinculado con los objetivos y valores sustentados en la
misin y el proyecto institucional. Sin entrar en la polmica y el debate que en torno a esta
tcnica de evaluacin se ha planteado en el campo de la didctica, existe acuerdo en que se
trata de una herramienta de control de resultados de aprendizaje en detrimento del proceso
mismo de enseanza, siendo ms afn con dispositivos didcticos centrados en el
entrenamiento. An cuando los resultados pueden incluir diferentes niveles de complejidad
desde la mera informacin sobre datos hasta la resolucin de un problema, lo cual est
contemplado en la confeccin de los tems de prueba la mayor dificultad en el rea de las
ciencias sociales y las humanidades es que presuponen una nica respuesta a problemas que
17

Se busca, con ello, acostumbrar al alumno a formas de evaluacin independientes de la relacin interpersonal
establecida con el docente e incentivarlo a abordar los temas de estudio directamente de la bibliografa,
aprendiendo a desarrollar su propia capacidad de comprensin y juicio crtico. (Informe de Autoevaluacin, p.
384)
18
Es considerado como un avance respecto de la bsqueda de la excelencia y la exigencia acadmica a travs de
un sistema justo y eficiente de evaluacin. En el Informe de Autoevaluacin (p. 879) se indica que El nombre
de este proyecto proviene de la inicial de dos palabras: Quality y Questions, es decir, calidad, el principal
objetivo del sistema; y pregunta que alude especficamente a su asunto, la evaluacin.
19
En entrevista con personal del rea de Apoyo Docente se indic que existe una remuneracin diferenciada
segn la cantidad de preguntas o tems que realice un profesor o profesora.

26

pueden ser analizados desde mltiples perspectivas y que estn abiertos en trminos de la
especulacin y la investigacin. En este sentido, resulta casi imposible evaluar la
comprensin de las estructuras de una disciplina, las tensiones y la pluralidad de posiciones, o
del pensamiento de determinados autores a travs de las pruebas de opcin mltiple. Esta
comprensin amplia es una dimensin fundamental para el desarrollo de conocimientos,
habilidades y actitudes que permitan el sostenimiento del perfil de los graduados como
lderes emprendedores propuesto por la UE Siglo 21.
Bajo el reconocimiento del poder de la evaluacin en el control de lo que se aprende y del
modo de acceso al conocimiento, esta modalidad parece entrar en contradiccin con uno de
los aspectos que se pretende del estudiante: la adquisicin del hbito de estudio, la reflexin,
la crtica, la observacin, el cuestionamiento de lo establecido, la vocacin por la
investigacin y el ir ms all de lo aparente.20 En todo caso significa la ponderacin de un
modo y estilo de aprendizaje en tanto para poder rendir la parte oral del examen final de la
materia es preciso haber aprobado el examen escrito bajo la modalidad de opcin mltiple.
Tambin seala una mayor preocupacin y un mayor tiempo destinado a la evaluacin que a
otros problemas relacionados con la calidad de la enseanza tales como la formacin
disciplinar y su incidencia en la mejora de la enseanza y el aprendizaje, o la articulacin de
la enseanza y la investigacin, o sobre distintas estrategias para mejorar el trabajo en el aula.
Las consideraciones expuestas en torno a una de las dimensiones de la evaluacin son
compensadas con la tercera nota que pretende el desarrollo y la valoracin de otras
habilidades y conocimientos. Corresponde sealar que no constituyen evidencia de
restricciones a la libertad acadmica en cuanto a la incorporacin de corrientes o lneas de
pensamiento. En cualquier caso, las limitaciones en este sentido, podran devenir de los
criterios empleados en la seleccin de la bibliografa sobre la base de la cual se elabora la
evaluacin.
II.2.4. La Modalidad Tutorial a Distancia (MTD)
La UE Siglo 21 se define como una nica Universidad con dos modalidades de enseanza:
presencial y a distancia. Aunque en el Informe de Autoevaluacin y tambin en diferentes
entrevistas con los responsables de la gestin institucional se afirma que las carreras para la
oferta no presencial son equivalentes en sus materias, contenidos, exigencias, bibliografa,
evaluaciones y organizacin que la carrera para la oferta presencial... (p. 884) se observan
diferencias en su implementacin. Estas pueden constituir un obstculo al objetivo de brindar
una formacin equivalente a los graduados de ambas modalidades.
La Modalidad Tutorial a Distancia es un rea que depende del Rectorado y se trata de una
experiencia iniciada en el ao 2003 que incluye la mayora de las carreras excepto las
Licenciaturas en Psicologa y en Publicidad. Todas las carreras han sido aprobadas por el
Ministerio de Educacin de la Nacin. Cuenta con 392 alumnos siendo ms de la mitad de los
estudiantes el 61 por ciento de sexo masculino.
La Universidad cuenta con un campus virtual al cual accede el alumno para el desarrollo del
autoaprendizaje a travs del estudio dirigido. Para el ingreso a alguna de las carreras de esta
modalidad, los estudiantes deben aprobar con una calificacin de cinco las siguientes
asignaturas de introduccin a la vida universitaria: Autoaprendizaje y Universidad y entornos
virtuales.
20

Informe de Autoevaluacin, p. 21.

27

Cada carrera cuenta con un tutor y cada una de las materias con un profesor responsable de la
elaboracin de la gua de estudios y de atender las demandas de los estudiantes durante
catorce semanas. Las orientaciones y la canalizacin de estas se realizan a travs de diferentes
canales (foro, chat, correo electrnico, fax, correo postal).
Si bien el desarrollo del sistema informtico garantiza que no existan situaciones fraudulentas
en el proceso de formacin, es preciso sealar algunas cuestiones vinculadas con el sistema
de enseanza y de evaluacin que merecen una reflexin tendiente a mejorar el proceso de
formacin de los estudiantes.
En primer lugar, si bien es cierto que el sistema favorece el avance de los estudiantes en la
carrera segn su propio ritmo, esta situacin tiene dos limitaciones. Por un lado, coloca en
una situacin de desventaja a los propios graduados bajo la modalidad presencial. En efecto,
los estudiantes bajo la modalidad a distancia no tienen como requisito acreditar la materia a
travs de los exmenes institucionales y de la tercera nota, pudiendo solicitar la constitucin
de una mesa examinadora con el cumplimento de slo dos requisitos: estar inscrito en la
materia y solicitar con la debida antelacin la presentacin a las fechas publicadas.21
En segundo trmino, el examen denominado presencial se realiza en la propia Universidad o
a travs del Centro Evaluador Oficial (CEO)22 en el cual se le administra el examen de
opcin mltiple que se genera en el mismo momento en que el estudiante ingresa al campus
virtual.23 Como ya se expresara, si dicho examen no es complementado con otra modalidad
ms abierta para la acreditacin del aprendizaje de los estudiantes, puede constituir una
limitacin respecto de la misin sustentada por la Universidad: la formacin de lderes
emprendedores.
Un tercer nudo problemtico est constituido por el desarrollo de la prctica profesional y el
seminario final. La primera requiere de contactos con organizaciones y de tutores que puedan
ser capaces de realizar un seguimiento que garantice la solidez de la formacin. En este
sentido, debern preverse los mecanismos para asegurar esta insercin en los diferentes sitios
en los que residan los estudiantes. El seminario final tanto como otras materias en las que
resulta imposible utilizar el examen a travs del sistema de opcin mltiple requerir otras
modalidades de acreditacin que no pueden ser resueltas a travs de la modalidad informtica
en los CEOs.
Finalmente, se prev un Examen Final Integrador Presencial (EFIP) como nica instancia en
la que el alumno concurre a la UE Siglo 21 para demostrar los conocimientos y habilidades
que certifiquen el otorgamiento de la titulacin especfica. Si bien se determina que ser un
examen escrito y oral ante un tribunal examinador no se aclara su conformacin. En este

21

Los alumnos tienen dos tipos de exmenes de autoevaluacin: trabajos prcticos que define el profesor y
evaluacin final virtual que consiste en un examen final presencial para brindar informacin al alumno sobre
los conocimientos, destrezas y habilidades exigidas en el examen final.
22
El CPE accedi a diferentes contratos con instituciones que ofician como CEOs en distintas ciudades del pas:
Punta Alta y San Nicols (provincia de Buenos Aires); Ciudad Autnoma de Buenos Aires; Villa Dolores, Villa
Mara y San Francisco (provincia de Crdoba); San Luis; La Rioja; Mendoza; Bariloche (provincia de Ro
Negro); Tucumn; Salta; Santiago del Estero; Santa Rosa (provincia de La Pampa); Neuqun; Rafaela
(provincia de Santa Fe); Ro Gallegos (provincia de Santa Cruz); Resistencia (provincia de Chaco); y San Juan.
23
Se ha redactado un Reglamento sobre el comportamiento que debe observar el alumno en el da del examen
final que garantiza la improbabilidad de situaciones fraudulentas en las mesas examinadoras.

28

sentido, debera asegurarse la misma exigencia que la establecida en el Trabajo Final de


Graduacin (TFG), sobre cuya reglamentacin se hiciera referencia en prrafos anteriores.
El personal responsable del rea ha sistematizado datos referidos a los exmenes y a la
valoracin de la modalidad no presencial obtenidos a partir de una encuesta aplicada a los
alumnos.
Cuadro 4. Exmenes aprobados y desaprobados en la MTD segn localidad
Localidad de los CEOs
Crdoba
San Francisco
Villa Mara
Resto prov. de Crdoba
Buenos Aires
Resto pas
Total

Total exmenes
183
29
18
15
33
41
319

Exmenes aprobados Exmenes desaprobados


141
42
20
9
17
1
13
2
31
2
33
8
255
64

Fuente: Informacin brindada durante la visita a la UE Siglo 21. 2003.

II.3. Docencia de Posgrado


El rea de posgrado de la UE Siglo 21 est bajo la responsabilidad del Vicerrectorado
Acadmico. En su breve historia la Universidad ha implementado varios posgrados en
cooperacin con otras instituciones, destinados a atender necesidades de los sectores pblico
y privado. As, si bien se incluyen los docentes formados de la Universidad en el dictado de
seminarios, la mayora de ellos son docentes contratados, con reconocimiento acadmico en
el rea de la especialidad del posgrado.
No es poltica de la institucin disear posgrados destinados a atender necesidades de
formacin de los docentes de la propia institucin. Sin embargo, esto se estimula a travs de
becas otorgadas a quienes estn interesados en realizar este tipo de estudios incentivndose
tambin, a travs de este mismo mecanismo, la realizacin de posgrados reconocidos en otras
instituciones universitarias. En el primer caso un grupo importante de docentes har la
maestra en Psicologa Clnica, y otros reconocieron el apoyo brindado por la Universidad
para cursar estudios de posgrado en la Universidad Nacional de Crdoba.
De los datos actualizados relevados durante la visita pueden sealarse como antecedentes y
proyectos de posgrado en la Universidad los siguientes:
Especializacin en Direccin Estratgica de Recursos Humanos y Especializacin en
Mercado de Capitales:24 slo la segunda ha sido acreditada por la CONEAU (ante
presentacin de la Universidad de Buenos Aires); la primera tuvo 7 graduados y la segunda
15. Si bien se sealan como parte de la oferta acadmica de posgrado de la Universidad, estas
carreras han sido ofrecidas slo para una cohorte.

24

A travs de un convenio con la Universidad de Buenos Aires y la Universidad Nacional de Crdoba firmado
en 1997 y ratificado en 2001inclua Especializacin en Comercio Internacional pero no se abri en la UE Siglo
21.

29

Maestra en Poltica y Gestin Pblica: acreditada por Resolucin N 266/99 de la


CONEAU, dictada en colaboracin de la Universidad de Georgetown. Tuvo 19 inscritos en
1999, de los cuales dos egresaron, cinco han presentado su tesis, y seis abandonaron estos
estudios.
Maestra en Derecho Empresario: acreditada por Resolucin N 410/01 de la CONEAU,
es la ms numerosa. La primera cohorte (2000) cont con 45 alumnos de los cuales dos
abandonaron y cinco quedaron fuera por no ajustarse a la reglamentacin. Hay 8 egresados,
11 tesis en proceso de evaluacin y 15 estudiantes pidieron prrroga, la cual fue concedida
hasta finales de octubre de 2003. La segunda cohorte (2001) tuvo 24 inscritos de los cuales
cuatro quedaron fuera del posgrado por cuestiones reglamentarias, y la tercera (2003) tuvo 25
inscritos con un solo abandono.
Maestra en Economa: cuenta con acreditacin provisoria ministerial y est en trmite la
acreditacin por la CONEAU; se implement en 2002, contando con 16 inscritos de los
cuales 7 abandonaron; la segunda cohorte tuvo 12 inscritos y 3 abandonos.
Maestra en Administracin de Empresas: como en el caso anterior, cuenta con
acreditacin provisoria ministerial y est en trmite de acreditacin por la CONEAU. De los
21 inscritos en la cohorte 2001, slo abandon un alumno; la segunda cohorte registr 17
inscritos y ningn abandono; y de la ltima, correspondiente al ao 2003, estn cursando 24
alumnos.
Maestra en Psicologa Clnica: tiene como antecedente la Maestra en Psicologa no
acreditada por la CONEAU, al mismo tiempo que la Resolucin 183/02 en la cual se le
notifica a la UE Siglo 21 que al haber presentado un nuevo proyecto Maestra en Psicologa
Clnica debe presentar a acreditar la carrera en una nueva convocatoria. A la fecha de este
informe, de modo similar a las carreras previamente mencionadas, el proyecto se encuentra
en trmite de acreditacin en la CONEAU. Comenz la primera cohorte en agosto de 2003 y
cuenta con 14 inscriptos. En su matrcula hay profesores de la carrera de Psicologa lo cual
ayudar a paliar una de las debilidades de sus profesores sealada en el Informe de
Autoevaluacin: las carencias metodolgicas de los docentes para orientar el desarrollo del
trabajo final.
Especializacin en Ingeniera de Software: acreditada como proyecto mediante
Resolucin N 111/03 de la CONEAU, se puso en marcha en agosto de 2003 con 21 alumnos.
Especializacin en Ergonoma: presentada como proyecto en marzo de 2003 ante el
MECyT, actualmente en trmite de acreditacin en la CONEAU.
Maestra en Investigacin de la Opinin Pblica: en la misma situacin que el posgrado
anterior.
Los programas de posgrado cuentan con un Director y un Coordinador cuyas actividades
consisten en la formulacin de programas, la coordinacin de los mdulos internacionales y
nacionales, y el registro y control acadmico de los asistentes y docentes.
El Plan de Desarrollo presentado en el informe de autoevaluacin enumera varias de las
maestras sealadas Psicologa Clnica, en Investigacin Pblica y Medios de
Comunicacin, Especializacin en Informtica con orientacin en Ingeniera de Software.

30

Con relacin a otro de los posgrados indicados en dicho plan, la Maestra en Gestin
Hospitalaria y de Servicios de Salud, la CONEAU se expidi (Resolucin N 180/02)
elevando ante el MECyT informe favorable sobre la incorporacin de la carrera al proyecto
institucional de la Universidad en tanto la carrera se dicte en la sede central de la institucin
(Crdoba). Actualmente, y luego de haber sido aprobado por el MECyT, se encuentra
nuevamente en la CONEAU para su acreditacin. Se menciona, adems, el Doctorado en
Ciencias Sociales en el cual se est trabajando para su implementacin conjuntamente con la
Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) y la Universidad Nacional de
Crdoba.
An cuando el Plan de Desarrollo plantea que se irn agregando programas de posgrado que
tendrn un impacto en las actividades de investigacin, esta articulacin no est
suficientemente explicitada. Sera importante que se planifiquen los programas de posgrado
en el marco de la organizacin de la investigacin que se est realizando desde el ao 2000.
Esto podra realimentar la enseanza de grado, la investigacin y a posteriori el cuerpo
docente de la planta de posgrado con docentes propios. En el marco del tipo de carreras de la
Universidad, fuertemente conectadas con organizaciones empresariales, debera articularse
tambin con la poltica de transferencia y vinculacin tecnolgica.
II.4. El personal docente
II.4.1. Conformacin del cuerpo docente
La UE Siglo 21 inici sus actividades acadmicas en el ao 1995 con 51 docentes que
provenan, mayoritariamente, del IES. En 1997 se realizaron modificaciones en los planes de
estudio vigentes y comenz a otorgarse prioridad a la contratacin de docentes con posgrado.
En 1998 se renovaron los contratos bajo la figura de docentes part time y full time,
proponindose como meta alcanzar hasta un 40 por ciento de su cuerpo docente con
dedicacin completa que realizara tareas de docencia, investigacin y gestin acadmica.
Cuadro 5. Distribucin de cargos docentes por Departamento, por dedicacin
Dpto. Acadmico
Ciencias Sociales
Adm. y Comercializacin
Cs. Fsicas y Naturales
Derecho
Economa
Cs. Exactas y Formales
Psicologa
Cs de la Comunicacin
Prctica profesional
Total por dedicacin

simple
24
34
7
23
5
18
36
27
14
188

%
89%
85%
70%
92%
45%
75%
95%
84%
54%
81%

part time
0
1
2
0
1
3
1
1
4
13

%
2,5%
20%
0
9,1%
12,5%
2,6%
3,1%
15,4%
5,6%

full time
3
5
1
2
5
3
1
4
8
32

%
11%
13%
10%
8%
45%
13%
3%
13%
31%
14%

Total
27
40
10
25
11
24
38
32
26
233

Fuente: Informe de Autoevaluacin UE Siglo 21.

Como se advierte en el cuadro anterior, esta previsin no ha sido an lograda, dado que ms
del 80 por ciento de los cargos docentes corresponden a dedicaciones simples, siendo el
Departamento de Psicologa el que concentra una mayor proporcin de ellos.

31

En 1999 se realiz un llamado a concurso para cubrir 80 cargos docentes y cuatro de gestin
acadmica. En el lapso 2000-2001 la Universidad ha logrado un cuerpo de profesores
consolidado y estable, an cuando existe un nmero fluctuante como producto de la puesta en
marcha de nuevas carreras. En el ao 2000 la Universidad pas a tener la mayora de sus
docentes bajo la modalidad de ordinario o de planta en lugar de contratados.
Cuadro 6. Distribucin de cargos docentes por Departamento, por tipo de contrato
Departamento
Acadmico
Ciencias Sociales
Adm. y Comercializacin
Cs. Fsicas y Naturales
Derecho
Economa
Cs. Exactas y Formales
Psicologa
Cs. de la Comunicacin
Prctica profesional
Total por categora
Total por tipo de contrato

simple
16
13
5
21
3
7
19
8
6
98

Contratados
part time
full time
0
0
0
4
1
0
0
0
0
0
1
1
1
0
1
1
2
2
6
8
112 (48%)

simple
8
21
2
2
2
11
17
19
8
90

Ordinarios
part time
1
1
0
1
2
0
0
2
7
121 (52%)

full time
3
1
1
2
5
2
1
3
6
24

Total por
Dpto.
27
40
10
25
11
24
38
32
26
233

Fuente: Informe de Autoevaluacin UE Siglo 21.

La prioridad otorgada a la formacin de posgrado de los docentes, se observa en que en 1998


el 21 por ciento de los 116 docentes tena ttulo de posgrado, y en 2000 alcanz esta titulacin
el 30 por ciento de los 173 docentes existentes en ese ao. Esto es producto de la poltica
institucional por la que se esperaba que todos los docentes con dedicacin completa hayan
aprobado o estn cursando una maestra, para lo cual se estimula la posgraduacin mediante
el otorgamiento de becas a los docentes propios. Segn los datos del Informe de
Autoevaluacin, el 16 por ciento posee ttulo de doctor y el 10 por ciento por ciento est
cursando doctorados; el 26 por ciento cuenta con ttulo de Maestra y el 35 por ciento estudia
en una Maestra; en tanto un 12 por ciento ha accedido a una titulacin de Especialista o est
cursando una Especialidad.
El cuadro 7 muestra las categoras y dedicacin de los docentes, y las actividades para las que
fueron contratados aquellos con mayor dedicacin. Se desprende que las mayores
dedicaciones son para docentes que realizan actividades de enseanza y de gestin. Recin a
partir del ao 2000 aunque siempre en menor medida que en la modalidad de contratacin
anterior y slo para ordinario full time y part time, y contratado part time comienza a
contratarse personal para el desarrollo de actividades de enseanza e investigacin.
Del cuadro tambin se desprende que el cambio de criterio en la modalidad de contratacin
coincide con la constitucin del CII primero y de la CIDI despus. Si la Universidad pretende
incrementar la investigacin a partir de la conformacin de reas y proyectos de investigacin
propios, deber estimular la contratacin de docentes con tiempo completo para su desarrollo
integrado con la actividad de docencia.

32

Cuadro 7. Evolucin de la planta docente segn categora y dedicacin


Concepto
1er. S.
Ordinario simple
Docencia
Ordinario full time
Docencia
Docencia+funcin directiva
Docencia+investigacin
Ordinario part time
Docencia
Docencia+funcin directiva
Docencia+investigacin
Contratado simple
Docencia
Contratado full time
Docencia
Docencia+funcin directiva
Contratado part time
Docencia
Docencia+funcin directiva
Docencia+investigacin
Total

1998
2do. S.

1er. S.

1999
2do. S.

1er. S.

2000
2do. S.

1er. S.

2001
2do. S.

10

15

41

37

62

64

87

85

1
1
0

1
1
0

1
5
0

1
3
0

8
10
1

8
10
1

5
13
3

5
13
3

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

2
2
0

2
2
0

0
4
1

0
4
2

80

89

82

102

70

88

69

72

0
14

0
13

0
20

0
19

0
7

0
6

1
4

1
4

0
10
0
116

0
10
0
129

0
12
0
161

0
8
0
170

3
6
2
173

3
5
2
191

1
3
0
191

1
3
0
193

Fuente: Informe de Autoevaluacin UE Siglo 21.

II.4.2. Mecanismos de acceso, permanencia y seguimiento


La Universidad cuenta con una poltica de seleccin de los docentes en la que el acceso se
realiza a travs de concursos.25 El primer paso es la iniciativa de convocatoria que surge del
Director del Departamento o del Tutor de la carrera, la cual es elevada al Rector para el
anlisis de su pertinencia. La gestin y el seguimiento del procedimiento son realizados por el
rea de Apoyo Docente26 en coordinacin con el Vicerrectorado Acadmico y el
Vicerrectorado de Gestin Institucional.
1. Se realiza la evaluacin del curriculum vitae de los postulantes en el siguiente orden:
rea de Apoyo Docente, Tutor de la Carrera, Director de Departamento, Vicerrector
Acadmico.
2. Se lleva a cabo una entrevista a cargo del Director del Departamento y/o tutores segn la
temtica concursada, pudiendo participar el Vicerrector Acadmico. En esta instancia se
realiza una primera seleccin de los postulantes que pasarn a la siguiente etapa. El rea de
Apoyo Docente tiene un papel fundamental pues recibe el curriculum vitae, indaga sobre la
25

El personal docente y de investigacin de la Universidad ser designado por el Consejo Superior y se


ajustar al siguiente procedimiento: Cada unidad acadmica o de investigacin elevar al Vicerrector
Acadmico el nombre del postulante con los informes que acrediten su idoneidad para el cargo. Este elevar su
propio dictamen al Consejo Superior el que decidir al respecto comunicando su decisin al Rector para que
obre conforme a la misma. En todos los casos se procurar, respetando las disposiciones legales vigentes, que
la primera designacin sea por un trmino no Superior a los dos (2) aos y que las posteriores no se extiendan
ms all de cuatro (4) aos. En cada designacin deber procederse conforme al procedimiento establecido
precedentemente. Artculo 36 en la propuesta de modificacin de febrero de 2003 del Estatuto de la
Universidad.
26
Esta rea depende del Vicerrectorado de Gestin Institucional.

33

formacin e intereses del postulante, que debe acompaarlo con una carta sobre las materias
de inters segn los planes de estudios vigentes (entrevista de orientacin). En la entrevista de
seleccin, tambin realizada por el rea mencionada conjuntamente con el Director de
Departamento y el Vicerrector de Gestin Institucional, se indaga sobre aptitudes, intereses y
antecedentes comunicndosele la fecha de concurso y el tema a exponer.
3. En la instancia de oposicin el postulante presenta una exposicin sobre un tema. En sta
interviene el rea de Apoyo Docente a travs de un Instrumento de Observacin de
Concursos27 centrado en el anlisis didctico del desarrollo de la clase realizndose una
devolucin al/la postulante, acompaando un proyecto, reforma u opinin sobre la base del
programa de la asignatura. Luego se hace una entrevista en profundidad a cargo del Comit
Evaluador conformado por el Director de Departamento, el Tutor de la carrera y un profesor
propuesto por el Vicerrector Acadmico. Cuando se concursa un cargo de investigador, el
postulante debe presentar un proyecto de investigacin que se defiende en la clase a travs del
mismo sistema.
Hay dos cuestiones que interesa destacar respecto de este procedimiento. La primera: esta
modalidad permite a la Universidad mantener una base de datos respecto de docentes que
tienen inters en ingresar a la institucin. La segunda: es un procedimiento que brinda un
conocimiento acabado de los candidatos y de los docentes que, finalmente, ingresan a la UE
Siglo 21, lo cual facilita el proceso de Induccin que luego desarrolla el rea de Apoyo
Docente.
Un aspecto que debera considerarse en el llamado a concurso es la convocatoria para la
cobertura de reas de conocimiento antes que de asignaturas aisladas. Adems de ser una
modalidad acorde con el sistema departamental, favorece formas de contratacin que
aseguran mayor tiempo de dedicacin a la institucin. Asimismo, en esta etapa en la que la
Universidad est encaminada a desarrollar la investigacin, debera considerar en el llamado
a concurso tanto la presentacin de propuestas de enseanza como de proyectos de
investigacin principalmente en las dedicaciones part-time y full-time para facilitar el
desarrollo integrado de la carrera acadmica.
La contratacin se realiza por dos aos en el primer nombramiento y hasta cuatro aos en el
segundo. Las dedicaciones pueden ser simple (horas ctedras semanales), part-time (20 horas
semanales) y full-time (40 horas semanales). Quienes tienen mayor dedicacin son, como ya
se seal, quienes ocupan cargos de gestin como tutor, Director de Carrera o Director de
Departamento, por ejemplo. En la entrevista con algunos docentes que han iniciado proyectos
de investigacin a travs de la evaluacin llevada a cabo por la Comisin de Investigacin,
Desarrollo e Innovacin (CIDI), en el marco de la organizacin de programas y proyectos
que se est gestando, dos de ellos tienen una contratacin por horas para desarrollar su
proyecto.
Una actividad a la cual se le asigna una significativa importancia tanto por parte del rea de
Apoyo Docente como del rea de Recursos Humanos es el proceso denominado Induccin.
En la actualidad se ha materializado en un Cuadernillo de Induccin para docentes en el cual
se brinda informacin general sobre el modelo acadmico y organizativo, la estructura y
27

La grilla de anlisis contempla dos dimensiones del proceso de enseanza: Desempeo de la funcin docente
en el que se incluyen cuestiones vinculadas con los contenidos (delimitacin, ejemplificacin, articulacin
teora-prctica) y los objetivos (enunciacin de los mismos respecto de la clase, de la unidad, de las actividades
propuestas); y Relacin con los alumnos/Clima del aula.

34

autoridades de la UE Siglo 21, y normas operativas para el desarrollo de la docencia as como


sobre las obligaciones como docente, ocupando un lugar de altsima relevancia la Evaluacin
y el Proyecto Q.28
Adems de este proceso de induccin, el rea de Apoyo Docente se ocupa del seguimiento y
de la capacitacin del personal. En el primer caso se utiliza una grilla para la observacin de
clases en la que se valoran diferentes dimensiones tales como las condiciones personales, el
desempeo de la funcin docente y la relacin con los alumnos y el clima del aula. Segn la
informacin brindada en las entrevistas, la realizacin de observaciones de clase fue un
motivo de discusin en la Universidad en cuanto a la efectividad, pertinencia y utilidad. Se
intenta cubrir a la mayor cantidad de docentes y, especialmente, se hace el seguimiento
durante su primer semestre de trabajo en la Universidad. En el segundo se mencionan dos
cursos de los cuales se entreg el programa durante la visita sobre Estrategias didcticas y
Estrategias de Evaluacin durante el ao 2001. Este ltimo est directamente vinculado con
la implantacin del Proyecto Q.
Finalmente, el rea administra la encuesta que cada semestre completan los estudiantes. Se
trata de la evaluacin institucional que los alumnos deben llenar para tener derecho a
presentarse al examen final. Si bien est diseada para evaluar la actividad docente por
cuanto contempla aspectos vinculados con el desarrollo de la materia, tambin se solicita al
estudiante que se autoevale respecto de su actitud y comportamiento en el estudio en la
materia
II.5. Alumnos
La Universidad tiene una Secretara de Alumnos que depende directamente del Rectorado.
Fue creada con el propsito de estimular y facilitar la insercin del alumno en la Universidad,
asesorarlo y orientarlo con relacin a su proyecto acadmico-profesional y generar acciones
que promuevan el espritu solidario, creativo y recreativo. Actualmente, est a cargo de esta
Secretara quien se desempea tambin como Directora del Departamento y de la Carrera de
Psicologa. Incluye cuatro reas:
Departamento de orientacin y asesoramiento: relacionado con las entrevistas a los alumnos
ingresantes, y con el seguimiento acadmico en cuanto al rendimiento y su derivacin al
personal especializado del rea. Es el mbito de derivacin cuando un tutor o una tutora de
carrera as como un docente detecta algn problema con un estudiante. Tambin es un mbito
al cual pueden recurrir cuando tienen algn problema de ndole acadmico o personal. Dado
el tamao de la Universidad y la predisposicin positiva de la responsable del rea hacia la
contencin, el seguimiento y la orientacin de los estudiantes, hay un contacto importante con
ellos y sus familias especialmente si no residen en Crdoba.
Otra tarea relevante es la realizacin de talleres destinados a apoyar las actividades de
estudio.29 Tambin se est llevando a cabo un proyecto de investigacin sobre Aptitudes
28

Aqu se explica el modo de confeccionar el programa tanto como ejemplificaciones de tems con sus niveles
de dificultad. Entre las obligaciones de los docentes se establece: Cumplir en tiempo y forma con la
presentacin de preguntas para el Proyecto Q, por materia dictada y por docente, segn los siguientes criterios:
Si es docente programtico, deber presentar 210 preguntas por materia. Si es docente de seminario y su carga
horaria total es de 4 hs. ctedra, deber presentar 100 preguntas; si su carga horaria total es superior a 4 hs.
ctedra deber presentar 210 preguntas por materia y si su carga horaria es menor a 4 hs. ctedra, no tendr la
obligacin de confeccionar preguntas.

35

intelectuales y conductuales para el aprendizaje de los alumnos ingresantes UES 21, cuyo
objetivo fue establecer predicciones y tomar decisiones relativas al proceso de enseanzaaprendizaje. Se trata de generar un conjunto de conocimientos que colaboren en la prevencin
del fracaso.
Curso de admisin: la Universidad dicta un cursillo de ingreso para los estudiantes que tiene
como propsitos brindar conocimientos bsicos necesarios para el inicio de la carrera e
informacin sobre las normas de la Universidad, as como facilitar los vnculos con el
Departamento de orientacin y asesoramiento. Se dicta en los meses de septiembre, octubre,
noviembre, diciembre, febrero y marzo para quienes ingresan en el primer semestre del ao, y
durante los meses de junio, julio y agosto para quienes ingresan en el segundo.
El curso de ingreso incluye un Taller de Integracin Institucional, charlas con directores y
tutores de carrera, Evaluacin de Aptitud en Idioma Extranjero y Evaluacin de Estrategias
de Aprendizaje. Tambin tres materias: Introduccin al Conocimiento Cientfico, Los
escenarios del Siglo 21. Claves para comprender el mundo en que vivimos, y Matemtica o
Lengua segn la carrera elegida. Las materias se aprueban con cinco y se puede ingresar con
por lo menos una de ellas aprobadas. Se ha impreso una cartilla informativa en la cual se
encuentra contenida la informacin ms importante para los alumnos ingresantes pues resume
preguntas frecuentes y relevantes.
Cada alumno completa una Ficha de ingreso en la que se recaba informacin sobre
modalidad de estudio, motivos de la eleccin de la carrera, y sobre su situacin laboral, de
salud y uso del tiempo libre.
Becas de Estudio: a fin de evitar que el factor socioeconmico limite el acceso a la
Universidad se otorgan diferentes tipos de becas: socioeconmicas, becas por ingresantes, por
hermano, para hijos del personal de la institucin, para empleados y para los mejores
promedios de alumnos egresados del Colegio Universitario IES Siglo 21.
El incremento en el otorgamiento de becas se mantuvo con una relativa estabilidad hasta el
ao 2001 en el que se duplica el porcentaje de becas otorgadas. As, para el ao 1995 tenan
becas el 2.5 por ciento del total de alumnos inscritos; en el ao 2001 fue del 5.1, en 2002 del
9.1 y en 2003 del 9.7 por ciento.
Las becas se renuevan cada semestre, razn por la cual hay dos llamados en el ao. Segn el
tipo de beca hay reducciones o exenciones arancelarias sobre el monto de la cuota mensual
pero no sobre el costo de la matrcula semestral y el derecho a examen. Los alumnos que
obtienen becas del 50 por ciento o ms, deben prestar servicios en un rea de la Universidad,
en horarios que no impidan su asistencia a clases, y al finalizar el perodo el responsable de
cada rea realiza un informe sobre el desempeo de los alumnos, que es considerado para la
renovacin de la beca juntamente con su rendimiento acadmico y el estado de su situacin
econmica. Durante la visita se observaron alumnos en esta situacin en el sector de
Biblioteca y tambin en el Departamento de Psicologa.
Actividades extra-acadmicas: se promueven actividades tales como taller de teatro, taller
literario, coro, deportes y tareas solidarias hacia la comunidad.
29

Se han organizado los siguientes: Taller de organizacin del material de estudio, Taller de expresin escrita,
Taller de lectura comprensiva, Taller de expresin oral, y otro destinado a ayudar a sortear los obstculos
vinculados con la evaluacin.

36

II.6. Secretara de Organizacin Acadmica


Depende del Vicerrectorado de Gestin Institucional, y cuenta con una Pro-secretara y
Bedela. Las funciones estn vinculadas con el trabajo de los docentes y con el seguimiento
de los estudiantes a travs de un importante soporte informtico. Son sus funciones la
diagramacin, proyeccin, planificacin, organizacin y auditora de las actividades
acadmicas de los alumnos y los docentes. Entre sus actividades se encuentran: fijar el
calendario acadmico, verificar el registro de asistencia de docentes y alumnos, controlar y
legalizar los certificados que expide la Universidad, definir las asignaturas que se dictan en
cada semestre, y colaborar con los tutores y directores de departamentos en la redefinicin de
los planes de estudio.
El desarrollo informtico permite contar con informacin de inters para otras reas de la
Universidad (por ejemplo, Secretara de Alumnos, directores de carrera o departamento, etc.).
En este sentido, es un rea central para obtener informacin sobre la base de la cual realizar la
autoevaluacin y la programacin estratgica de la Universidad.
II.7. El Colegio Universitario IES Siglo 21
Como qued expresado en el inicio, el origen de la Universidad hunde sus races en el
Instituto de Educacin Superior que luego, en el marco de la Ley de Educacin Superior
24.521, se convirti en Colegio Universitario.
Desde el comienzo de la actividad educativa a principios de la dcada de los ochenta el IES
tuvo como objetivo brindar carreras tcnicas sustentadas en tres condiciones fundamentales:
considerar el estado del arte de la disciplina, las demandas del mercado laboral y la
excelencia. En principio se circunscribi al rea de informtica y, actualmente, cuenta con
una variada gama de titulaciones.30
El Instituto de Educacin Superior cuenta con 3.500 estudiantes y en la evaluacin realizada
por el Ministerio de Educacin de la Provincia de Crdoba le ha sido otorgada Acreditacin
Plena, sin observaciones. Ha logrado un importante desarrollo en la educacin presencial
tanto como en la modalidad denominada de presencialidad acotada31 a travs de textos de
apoyo y de estudio impresos y multimediales.
Cabe destacar que la articulacin con la UE Siglo 21 no es automtica. Puesto que la
formacin en el Colegio Universitario est orientada al saber hacer o a la prctica, para
ingresar a la Universidad los estudiantes deben realizar un curso de articulacin de un ao en
el que adquieren la formacin terica de la carrera universitaria elegida.

30

1. Comercio Internacional, 2. Diseo Grfico, 3. Impacto Ambiental, 4. Marketing, 5. Recursos Humanos, 6.


Turismo, 7. Gestin Jurdica, 8. Management, 9. Publicidad, 10. Relaciones Pblicas, 11. Informtica, 12.
Agronegocios, 13. Gestin Contable y Financiera, 14. Logstica, 15. Asistente Gerencial Trilinge, 16. Diseo
de Multimedios, 17. Recreacin y Manejo del Tiempo Libre, y 18. Ventas. De estas carreras, las primeras 12
articulan con carreras ofrecidas en la UE Siglo 21.
31
En la entrevista con las autoridades del IES se inform que existen 18 centros de formacin en la provincia de
Crdoba a los cuales concurren los docentes a dictar sus clases los das viernes y sbado. No todas las carreras
estn incluidas en esta modalidad pues se evalan, con una cuidadosa prudencia, las condiciones para
implementarlas bajo estas condiciones.

37

Los alumnos del IES que aspiran a continuar sus estudios universitarios en la Universidad
deben acceder a la Diplomatura Universitaria que implica: asistir al curso Introduccin a la
Vida en la UE Siglo 21, y aprobar las materias Cultura y Expresin e Introduccin al
Conocimiento Cientfico. Tambin deben realizar el test de idioma para cursar las materias
complementarias de los tres primeros aos de la UE Siglo 21 en un ao. Este ciclo de
articulacin est dirigido a alumnos del 5to. y 6to. cuatrimestre, alumnos con tesis pendiente,
y egresados del Colegio Universitario IES Siglo 21.
Cuadro 8. Alumnos de las articulaciones IES-UE Siglo 21 (1998-2003)
Carreras
Lic. en Comercializacin
Lic. en Informtica
Lic. en Administracin
Lic. en Diseo Grfico
Lic. en Relaciones Pblicas e Institucionales
Lic. en Gestin de Recursos Humanos
Lic. en Publicidad
Lic. en Administracin Agraria
Lic. en Comercio Internacional
Lic. en Gestin Turstica
Lic. en Gestin Ambiental
Total

1998 1999 2000 2001 2002 2003 Total


33
22
9
10
30
42
146
26
9
7
11
6
8
67
17
8
10
7
8
11
61
18
14
5
1
4
5
47
2
12
4
3
7
5
33
6
0
6
3
5
9
29
13
6
2
2
3
2
28
0
0
6
5
0
5
16
0
4
1
0
5
4
14
0
0
0
0
2
7
9
0
0
0
0
0
2
2
115
75
50
42
70 100
452

Fuente: Datos aportados durante la visita a la Universidad.

El cuadro anterior muestra la evolucin de la matrcula de alumnos provenientes del IES


segn carreras. Como puede observarse, de las carreras ms antiguas la Licenciatura en
Comercializacin es la que recibe ms estudiantes del Colegio Universitario, junto con la
Licenciatura en Administracin y la Licenciatura en Informtica, aunque en menor medida.
Los alumnos provenientes del IES representan poco ms del 10% de la matrcula total de la
Universidad.
Es destacable la existencia de una relacin fluida pero independiente entre las autoridades del
Colegio Universitario y de la Universidad, pudindose originar las iniciativas de creacin y
articulacin de carreras en cualquiera de las partes.

38

III. Investigacin

Inicialmente la actividad de investigacin estaba prevista en el mbito del Decanato de


Investigacin dependiente del Vicerrectorado Acadmico. Luego se constituy la Comisin
Interdisciplinaria de Investigacin (CII) que fue reemplazada, en el ao 2000, por la
Comisin de Investigacin, Desarrollo e Innovacin (CIDI). Esta est integrada por los
directores de departamentos acadmicos, presidida por el Dr. Alberto Maiztegui tambin
Presidente de la Academia de Ciencias de Crdoba desde 2001 y ubicada en el rea del
Rectorado.
Los proyectos de investigacin desarrollados o iniciados en la Universidad durante la etapa
previa corresponden a:
Proyecto BID I. Programa de Formacin General Innovadora para PYMES. Financiado por
el Banco Interamericano de Desarrollo, se inici en octubre de 1998 y prevea una duracin
de 30 meses. La UE Siglo 21 result seleccionada por concurso internacional del BID entre
30 universidades latinoamericanas. Fueron seleccionadas seis universidades, y de ellas slo
dos argentinas: la Universidad Austral y la Universidad Empresarial Siglo 21.
La UE Siglo 21 tambin participa en el Proyecto Regional de Capacitacin Gerencial del
Banco Interamericano de Desarrollo que tiene como objeto el desarrollo de productos
formativos y metodologas en formato de kits educativos, para el sector de la pequea y
mediana empresa en Amrica Latina. El objetivo general del programa es el de mejorar la
capacitacin gerencial del sector de la pequea y mediana empresa, para aumentar la
productividad y competitividad de las firmas de la regin, teniendo en cuenta las restricciones
de las PYMES.
En el proceso de mejoramiento y fortalecimiento del rea se realiz una encuesta entre los
docentes de la Universidad y se constituy el Consejo Honorario Acadmico (CHA), ya
mencionado. En el Informe de Autoevaluacin se describe a la investigacin como una etapa
a futuro que, actualmente, no tiene desarrollo pero que se contempla en los planes de la
CIDI, que se fueron delineando en pasos sucesivos.
De este modo, primero se dictaron las resoluciones legales que crearon la CIDI. Luego la
Comisin se dedic al diseo de indicadores que le permitieran evaluar aspectos tales como el
porcentaje de proyectos cientficos competitivos que tena la Universidad en el marco de la
totalidad de sus proyectos, y realizar el anlisis de la distribucin con relacin a las distintas
reas de estudio que abordara la Universidad.
Entre dichos indicadores se tuvo en cuenta la distribucin presupuestaria entre los distintos
proyectos de investigacin, su alcance e impacto, la incidencia de la actividad de
investigacin que realizan los docentes para la evaluacin de su desempeo, la insercin de
procesos de investigacin en los planes de estudio de las carreras tanto de grado como de
posgrado que dicte la Universidad, la participacin de investigadores externos de reconocida
trayectoria en los procesos de investigacin as como tambin, y de manera particular, la
generacin de una cultura de participacin que involucre a todos los miembros comunidad

39

educativa (docentes, alumnos, co-docentes32) en aquellos procesos ligados a la actividad de


investigacin de la Universidad.
La presentacin de proyectos y su aprobacin es tarea de la CIDI mientras que el seguimiento
es responsabilidad del respectivo Departamento. Dado que es baja la capacidad de
financiacin de la Universidad se considera prioritaria la identificacin de fuentes externas
para sostenerla.
Cuando los proyectos presentan alguna vinculacin con el sector empresario, son canalizados
a travs de la Fundacin Siglo 21, Asistencia Tcnica Siglo 21 o el Departamento de Prctica
Profesional.
A partir de la creacin de la CIDI, las acciones destinadas al desarrollo del rea, como se ha
dicho, se han orientado al relevamiento de las investigaciones en la Universidad. Existe
acuerdo en que es necesario incentivar su desarrollo pues es escaso el personal docente que
ejecuta proyectos de investigacin en el mbito de la Universidad. Como pudo observarse en
el cuadro sobre la contratacin de los docentes, las mayores dedicaciones se han concentrado
en cargos destinados a la docencia y la gestin pero no a la investigacin.
En el relevamiento realizado por la CIDI se detect escaso inters en la presentacin
proyectos de investigacin por parte de los docentes, baja calidad en los formatos
presentacin y en la profundidad de las propuestas, escasa agilidad en el tratamiento
proyectos ajenos al rea econmica y baja potencialidad de los proyectos desde el punto
vista institucional, adems de problemas de financiamiento.

de
de
de
de

Se considera que por tratarse de carreras empresariales, los docentes no poseen trayectoria en
investigacin; tampoco se ha delineado un plan de capacitacin para profesores y alumnos y
la Universidad no cuenta con trayectoria acadmica necesaria como para que los docentes
radiquen en la UE Siglo 21 las investigaciones que realizan en otros mbitos.
La investigacin es uno de los problemas al que debe encontrarse solucin en trminos de su
financiacin y de la bsqueda de investigadores que tengan inters en desarrollar lneas y
proyectos dentro de la Universidad. Actualmente se est trabajando en el diseo de un
programa de tres aos de duracin, que se pondr en marcha en 2004, e incluye la formacin
de recursos humanos tanto como la identificacin y seleccin de proyectos.
Durante la visita se tuvo contacto con algunos investigadores jvenes que actualmente estn
iniciando proyectos de investigacin con el asesoramiento de la CIDI. Se constat que es muy
baja la carga horaria para su desarrollo tanto como el perodo por el cual se asegura su
financiacin. Se mencion un proyecto de Auditora asistida por computadora y otro de
Reconstruccin de la historia diplomtica entre la Argentina y Medio Oriente. Asistieron a la
reunin una becaria de la Agencia Crdoba del rea de Economa y un docente del
Departamento de Economa que recibi financiamiento del INDEC para la elaboracin de su
tesis de maestra. El proyecto con mayor financiacin es el PICTOR dedicado a los estudios
del man.
32

Denominacin asignada al personal administrativo y tcnico de la Universidad. Para el ao 2001 se informa


una planta de 143 cargos, de los cuales 8 (7%) son identificados como personal de gestin, 15 (13%)
corresponden a personal administrativo que acompaa a la gestin, 32 (28%) como tcnicos profesionales que
acompaan la gestin, entre los que se incluye a los tutores de carreras y directores de departamentos, y 60
(52%) corresponden a personal tcnico y administrativo que desempea funciones especficas:

40

Como qued dicho, las actividades de investigacin son an incipientes en la Universidad, y


se estn diseando estrategias tendientes a su desarrollo. Para ello, resulta necesario aumentar
la dedicacin de los docentes interesados en la investigacin en reas que la Universidad
decida consolidar, y estimular el trabajo de los investigadores jvenes con el asesoramiento
y/o direccin de investigadores externos formados en las reas de inters institucional.

41

IV. Extensin y transferencia

De acuerdo con la informacin volcada en el Informe de Autoevaluacin, la actividad de


extensin est realizada, principalmente, por las Secretaras de Relaciones Institucionales y
de Extensin dependientes del Rectorado, ambas a cargo de la misma persona. En el mismo
informe se seala como una de las debilidades del rea la necesidad de definir las funciones
de la Secretara de Relaciones Institucionales y la de Extensin en relacin con las del
Departamento de Relaciones Externas.
No obstante, en el nuevo organigrama entregado al CPE durante la visita se observa una
reconfiguracin del rea segn la cual de la Secretara de Relaciones Institucionales,
dependiente del Rectorado, dependen a su vez las reas de Extensin, eventos y protocolo,
Prensa, Informes, y Diseo y publicidad. De este reordenamiento se desprende que, lejos de
haberse procurado la independencia de las dos Secretaras preexistentes, una de ellas la de
Extensin ha pasado a depender de la otra, al tiempo que perdido su especifidad, tal como se
puede advertir en el fragmento del organigrama que a continuacin se reproduce:
Rectorado

Secretara de Relaciones
Institucionales

Extensin, Eventos
y Protocolo

Prensa

Informes

Diseo y
publicidad

Por otra parte, no aparece en esta estructura el mencionado Departamento de Relaciones


Externas constituyendo, por lo tanto, un rea estratgica a desarrollar. No obstante ello, la
Universidad ha suscripto con anterioridad medio centenar de convenios de cooperacin con
instituciones educativas, bibliotecas y otras entidades pblicas y privadas, nacionales y del
exterior, tendientes a promover intercambios acadmicos de alumnos, facilitar a sus docentes
el cursado de posgrados en otras universidades y recibir profesores externos, as como
desarrollar programas conjuntos de investigacin y de mejoramiento acadmico.
Las funciones previstas para las reas dependientes de la Secretara de Relaciones
Institucionales se encaminan principalmente a vincular la institucin con la comunidad, desde
diversas acciones que muestran un proyecto y una estrategia de comunicacin bien diseada.
Se trata de un rea que, sin estar relacionada jerrquicamente con los vicerrectorados, trabaja
con ellos en encuentros semanales, y con mayor intensidad con el Vicerrector de Gestin
Institucional.

42

IV. 1. Actividades de extensin


Se han realizado una multiplicidad de acciones de extensin hacia la comunidad entre las que
cuentan el Ciclo de Conferencias para pensar y el de Ctedras Abiertas que recibieron
menciones especiales en los premios otorgados por la Revista Imagen en los aos 1999 y
2000, y el programa Por la Cultura recibi el primer premio en 2001. En este ltimo se han
realizado conciertos, presentaciones de actores y msicos nacionales y extranjeros, as como
exposiciones de fotografa y artes plsticas.
Se detallan ms de 40 eventos de diversa ndole realizados en coordinacin con las carreras,
as como servicios a la comunidad tales como la Campaa del libro, el programa de
televisin Valorar y ciclos de conferencias en la localidad de Villa Mara.
Asimismo, se incluyen como acciones aquellas vinculadas con otros espacios institucionales
dedicados a la capacitacin, el asesoramiento y la asistencia tcnica.
Escuela de Negocios: ofrece un Master Business Administration (MBA), que brinda
capacitacin ejecutiva y de posgrado tendiente al desarrollo de habilidades gerenciales. La
Escuela cuenta con un Instituto de Estudio de Casos Empresariales cuyo propsito es la
identificacin e investigacin de experiencias empresarias que contengan elementos valiosos
para el aprendizaje de la gestin empresaria. La Universidad tiene como objetivo estratgico
intensificar las actividades de extensin al empresariado de la regin y para ello la Escuela de
Negocios posibilita la reflexin y el intercambio de experiencias sobre temticas de inters
empresarial.
Adems de este master, del cual participan 24 estudiantes, se dictan Diplomaturas en
Administracin, Recursos Humanos, Turismo, Marketing y Comercio Internacional. Estas
Diplomaturas se nutren de asistentes pertenecientes a cuadros intermedios de las empresas,
los cuales no necesariamente deben tener ttulo de grado. No obstante, estos cursos que
otorgan el ttulo de Diplomado, se convierten en crditos para la Maestra cuando los
asistentes s poseen ttulo de grado universitario.
Por otra parte, esta titulacin se superpone con el ciclo de diplomatura que permite a los
alumnos del Colegio Universitario IES Siglo 21 ingresar a las carreras de la UE Siglo 21, por
lo que debera revisarse tanto su denominacin como la posibilidad de otorgar crditos
acadmicos a travs de estos cursos.
Asistencia Tcnica Siglo 21: Si bien en el Informe de Autoevaluacin pareciera ser un rea de
la Universidad, AT Siglo 21 es una sociedad annima de la cual la Universidad participa en
un 25 por ciento. Su misin es ofrecer asesoramiento y asistencia tcnica que involucren tanto
aspectos econmicos, financieros, administrativos, contables, etc., como cuestiones
relacionadas con ingeniera, arquitectura, gestin ambiental, salud y educacin, entre otras.
Actualmente se estn elaborando proyectos vinculados a los sectores pblico y empresario y a
organizaciones no gubernamentales, pero dichos proyectos an no se han comenzado a
ejecutar. Su balance contable est sin movimientos.
Instituto de Idiomas para la Empresa (IDIPE): El Instituto de Idiomas fue creado para
capacitar ejecutivos, personal jerrquico y operativo de las empresas, como as tambin
alumnos de la Universidad.

43

Tambin en este caso, segn el Informe de Autoevaluacin, pareciera ser un rea de la


Universidad; sin embargo, tiene otra administracin dado que es una persona jurdica
independiente de la cual la Universidad es socia.
De su plantel docente, solo uno de los quince profesores con que cuenta pertenece a la
Universidad, en tanto los catorce restantes no tienen vinculacin con ella.
Para capacitar adecuadamente en idiomas extranjeros el IDIPE desarrolla material y servicios
a medida de las empresas demandantes y se realizan tambin traducciones de documentos y
simultneas. La mayor parte de sus trabajos estn vinculados con el idioma ingls y portugus
y, en menor medida, francs.
Instituto para el Aprendizaje de la Prctica Empresarial (IPAE): Elabora ofertas educativas
destinadas a empresas y organizaciones, previo diagnstico de necesidades. Entre los
programas que desarrolla se cuentan el de Capacitacin in Company, Capacitacin
Experiencial y Capacitacin Abierta.
Actualmente pueden sealarse como parte de acciones de extensin y transferencia los
centros creados en el mes de marzo de 2003 cuando se incorpor el Vicerrectorado de
Desarrollo. Estos centros requerirn de una slida direccin y conformacin en trminos de
los docentes encargados de realizar con la mayor solvencia acadmica este tipo de trabajos,
seguramente relacionados con demandas puntuales, especficas y a trmino. Entre ellos se
cuentan:
Centro de Estudios de Mercado y Opinin Pblica (CEMOP, Res. N 76/03): ex Instituto de
Investigacin de Opinin Pblica (IIOP), tiene dos tipos de objetivos. Uno de carcter
interno, pues trata de generar un espacio de conocimientos a partir de la investigacin
aplicada destinado a que los alumnos puedan realizar experiencias de trabajo de campo y de
gabinete conjuntamente con los docentes. Otro externo orientado a constituirse en un centro
capaz de brindar informacin al Estado, a organizaciones del tercer sector y al conjunto de
empresas para la toma de decisiones.
Centro de Emprendedores (CE, Res. N 73/2003): intenta mejorar la calidad de vida a travs
de la creacin y/o potenciacin de emprendimientos que generen valor y lo hagan en valores
que aseguren el desarrollo sustentable.
Centro para el desarrollo de la calidad educativa (Ce.De.Ce, Res. N 76/03): pretende iniciar
una etapa de desarrollo de las tcnicas cientficas basadas en la evaluacin, promoviendo el
uso intensivo de los datos, la utilizacin de los resultados de las pruebas de calidad y el uso
de toda informacin para facilitar el proceso decisorio y responsable a nivel de los
establecimientos en todos los niveles de enseanza. Realizar la oferta de distintos servicios
segn las caractersticas de sus principales destinatarios: establecimientos educativos,
administraciones gubernamentales y organismos internacionales, universidades, fundaciones.
Centro de Desarrollo Social Sustentable (Ce-De.So.S, Res. N 75/03): pretende potenciar a
diferentes actores sociales (Estado, empresas, sociedad civil) para que sean productores de
capital social a travs de planes, programas y proyectos.

44

Proyecto de lucha contra la desnutricin infantil Villa Km. 8 - Primer Centro CONINCrdoba: Este proyecto nace en mayo de 2003 como una franquicia solidaria de la Red
CONIN para trabajar en una villa de emergencia asentada en terrenos fiscales lindantes al
aeropuerto de la ciudad de Crdoba, donde se alojan 250 familias con un promedio de 4 hijos
cada una. El barrio no cuenta con red elctrica, servicio de recoleccin de residuos ni caeras
de agua potable, condiciones que ponen en riesgo a su poblacin infantil que utiliza para
consumo agua de un canal de riego que atraviesa toda la villa.
Existen aproximadamente 400 nios de entre 0 y 5 aos. A este grupo poblacional de alto
riesgo estn dirigidas las acciones contra la desnutricin mediante un equipo profesional
vinculado con la Universidad y voluntarios que aportan su esfuerzo.
IV.2. Actividades de relaciones institucionales
En cuanto a las restantes actividades dependientes de la Secretara de Relaciones
Institucionales, relativas a la comunicacin interna con el propsito de profundizar la
pertenencia institucional de los docentes y co-docentes, pueden citarse:
Cartelera, que se ocupa de instalar afiches fijos con informacin institucional que
permanecen durante 15 das en diferentes reas (Secretara de Alumnos, Bedela y Sala de
Profesores).
Revistas. La Universidad tiene ediciones como el Plan Bienvenida Hola!, destinado a
informacin para alumnos ingresantes; Identidad 21 discontinuada desde el ao 2002; 21
Noticias, informativo de actualidad que aparece cada 21 das; Tus 21 Noticias, similar al
anterior pero destinado a alumnos o jvenes relacionados con la UE Siglo 21; y Houses
Organs, edicin que proyecta y realiza cada carrera tales como Picas, Puentes 21,
Cartelera, entre otras.
Agendas, que son informaciones de las actividades que realiza la Universidad, con el
propsito de lograr la intervencin de docentes y co-docentes. Se realiza por medio del correo
electrnico y tiene, actualmente, 6.059 contactos permanentes.
Tambin existe un programa de relaciones interpersonales del cual forman parte:
Almuerzos, en los que participan docentes y co-docentes con autoridades, o el Rector con el
personal docente, o los alumnos y profesores con el Vicerrector de Gestin Institucional. En
ellos se plantean temas que necesitan respuestas y acciones inmediatas.
Soy Parte: es un encuentro que se realiza a principios de cada ao lectivo, en el cual participa
toda la comunidad universitaria. En el ltimo se reflexion sobre las fortalezas y debilidades
de la Universidad sistematizadas en el Informe de Autoevaluacin.
Reuniones peridicas. Estas se planifican en diversos sectores. Una vez a la semana se renen
directores de carreras con tutores y miembros del Comit Directivo de cada carrera
(habitualmente son reuniones con diez personas por rea); una vez al mes lo hacen los
miembros del CHAE y del CHA (ambos se renen el primer viernes de cada mes con agenda
definida), al igual que profesores y co-docentes, aunque estas ltimas se proyectan desde los
Departamentos. Este tipo de reuniones constituye un plan estratgico de insercin y
penetracin de los objetivos institucionales.

45

Se realizan, asimismo, actividades de carcter social tales como la Fiesta de Gala Anual, la
Fiesta de primer ao (bienvenida a los padres de alumnos ingresantes) y cuenta con un Buzn
de Sugerencias con formato tradicional ubicado en diferentes dependencias y por correo
electrnico.
Por otra parte, con el propsito de difundir la imagen de la Universidad, se realiza publicidad
televisiva, radial y grfica en los medios de comunicacin y en la va pblica, se hacen visitas
a colegios, se publica una Gua estudiantil, se organiza una exposicin donde todas las
instituciones educativas de la zona informan al pblico y se mantiene un estrecho vnculo con
los orientadores vocacionales mediante seminarios y conferencias.
Adems, se han suscrito una serie de convenios con instituciones educativas y con otras
entidades pblicas y privadas destinados a la especializacin de los docentes mediante cursos
de posgrado en otras universidades, a recibir docentes extranjeros as como a desarrollar
programas conjuntos de investigacin y de mejoramiento acadmico.
Como puede advertirse, si bien es amplia y sostenida la actividad que se realiza en el rea de
Extensin, sta ha pasado de ser una Secretara a convertirse en un mbito de tareas que en
parte se superponen con acciones relativas a promocin de la imagen de la Universidad en el
medio y en parte se solapan con las desarrolladas por el recientemente creado Vicerrectorado
de Desarrollo.

46

V. Infraestructura y Recursos Materiales

V.1. Aspectos administrativos y financieros


V.1.1. Organizacin
El artculo 17 del Estatuto Acadmico de la UE Siglo 21 le asigna al Vicerrectorado
Administrativo la responsabilidad del ordenamiento administrativo y del funcionamiento
contable y financiero. Este Vicerrectorado es quien oficia de nexo coordinador del rea
administrativa de la Universidad con el Consejo de Administracin de la Fundacin
Universidad Empresarial Siglo 21.
El Vicerrectorado adems tiene asignadas las funciones de controlar el cumplimiento de las
disposiciones propias de su rea en cada una de las unidades acadmicas o administrativas,
coordinando y supervisando la gestin contable y financiera. A su vez disea, implementa y
supervisa la ejecucin presupuestaria, promueve iniciativas para obtener fondos y gestionar
crditos, y debe actuar como nexo entre la administracin y las auditoras externas e internas;
esta ltima se encuentra en el organigrama presentado por la Universidad pero no se ha
implementado.
El soporte administrativo para este Vicerrectorado se considera adecuado al tamao de la
Universidad. Su plantel profesional est integrado por cinco contadores adems de dos
estudiantes avanzados de las carreras de Contador Pblico y Licenciado en Informtica. El
Vicerrectorado es el responsable de la ejecucin de todos los servicios administrativos;
excepto la liquidacin de sueldos, que es realizada por una empresa contratada por la
Fundacin a efectos de preservar la confidencialidad de los mismos.
Para el cumplimiento de sus funciones cuenta con una Direccin de Administracin de la que
depende la Contadura General integrada por cuatro reas: Compras, Tesorera, Contabilidad
y Presupuesto.
La Contadura General es el sector responsable de llevar los registros contables que permiten
reflejar las operaciones que realiza la Universidad. La informacin que proporciona
constituye un insumo bsico para la toma de decisiones por parte del Consejo de
Administracin de la Fundacin, el Rectorado, Vicerrectorados y Secretaras. Tiene tambin
la responsabilidad del cumplimiento de la normativa jurdica e impositiva de los organismos
de contralor. Para la adecuada consecucin de estos fines el Informe de Autoevaluacin
menciona que se ha diseado un sistema de registros contables por Centros de Costos y que
se estaba elaborando, al momento de la evaluacin interna, un sistema que posibilita
presupuestar la asignacin de recursos para las diferentes reas de la organizacin. Sin
embargo, al realizarse la visita del CPE, estos sistemas no estaban implementados, por lo cual
resulta difcil obtener rpidamente datos vinculados a ciertas actividades acadmicas.
La Tesorera gestiona la cobranza de los recursos que ingresan a la Universidad en concepto
de matrculas, aranceles, derechos de examen, seminarios, cursos y donaciones, as como la
emisin de pagos con la finalidad de cancelar deudas contradas como producto de la

47

adquisicin de bienes y la contratacin de servicios. Para la realizacin de las tareas se cuenta


con un sistema desarrollado por la Direccin de Sistemas, el cual permite ser adaptado como
consecuencia del crecimiento de la Universidad.
En el organigrama actual se menciona tambin el rea de Compras, denominacin que
reemplaza a la anterior Compras y Contrataciones. Su funcin es la adquisicin de bienes y
servicios. Se ocupa, adems, del acopio y distribucin de insumos a las diferentes unidades de
la institucin que, por razones de precio y aprovisionamiento, resulta conveniente adquirir en
lotes importantes. Con posterioridad a la autoevaluacin institucional se cre el rea de
Presupuesto cuya funcin es elaborar el proyecto de presupuesto de recursos y gastos que
insumirn los diversos programas y unidades acadmicas de la Universidad.
V.1.2. El Presupuesto
El Presupuesto de Recursos y Gastos se disea sin disponer de un manual o normas internas
recopiladas para su elaboracin. Los responsables en la ejecucin de programas y unidades
acadmicas presentan sus requerimientos al Consejo Superior quien los traslada al Consejo de
Administracin de la Fundacin o a la Direccin de Administracin, sin que se advierta la
lgica de esta opcin entre ambas instancias para su canalizacin.
La Direccin de Administracin elabora el proyecto de presupuesto y lo eleva a
consideracin del Presidente del Consejo de Administracin, quien resuelve la asignacin
definitiva.
El Informe de Autoevaluacin menciona como una fortaleza de la Institucin en relacin al
diseo del Presupuesto la informalidad y la evaluacin personalizada. Sin embargo, el mismo
documento seala que la complejidad organizativa, funcional y operativa alcanzada por la
Universidad obligan a desarrollar nuevos mecanismos y sistemas a fin de incorporar hbitos y
procedimientos que permitan un funcionamiento ms orgnico. Es conveniente que se avance
en ese sentido dado que el crecimiento de la institucin y una saludable participacin de la
comunidad universitaria podr, en el futuro, generar tensiones sobre el uso alternativo de
recursos para lo cual deben existir las instancias institucionales de debate.
El CPE ha advertido que hasta el presente no existen diferencias entre los requerimientos
presupuestarios girados por el Consejo Superior al Vicerrectorado Administrativo y el
Presupuesto aprobado por el Consejo de Administracin. Tampoco se han generado
diferencias entre la sumatoria de necesidades planteadas al Consejo Superior y los
requerimientos de ste al Vicerrectorado Administrativo. De este anlisis puede deducirse que
el equilibrio se logra por imposicin de prioridades de acuerdo a una planificacin efectuada
por quienes tienen mayor capacidad de decisin o, como otra alternativa, que el mismo es
producto de consensos previos en cuanto al uso de los recursos. Como ya se ha expresado en
otras oportunidades, esta segunda alternativa, de acuerdos de tipo informal, que es posible
hasta cierto tamao de Universidad, resulta de difcil aplicacin en una institucin cuyo
crecimiento armnico implica, necesariamente, una diversificacin de las demandas para
docencia de grado, postgrado, investigacin, extensin, equipamiento, gestin, etc.
En el Presupuesto correspondiente al ao 2003 se han discriminado los gastos de
administracin, de enseanza y financieros. Esto es un avance que debe profundizarse
desagregando la distribucin para investigacin, extensin y material bibliogrfico entre otros
rubros. Ello facilitar el anlisis ex-ante sobre las prioridades que la gestin asigna a estos

48

rubros en el momento de la asignacin de recursos. Efectuando un anlisis ex-post a partir de


los registros contables cerrados el 28 de febrero de 2003 surge que las compras durante ese
ejercicio de material bibliogrfico ascendieron a $19.284, cifra considerada insuficiente dada
la escasa cantidad de libros existentes en las bibliotecas de las sedes Crdoba y Ro Cuarto en
relacin a la cantidad de alumnos y nmero de carreras.
La mayor fuente de ingresos presupuestada por la Fundacin (93 por ciento) proviene de los
aranceles de grado y posgrado. El pago del arancel por parte de los estudiantes se realiza por
semestre adelantado en efectivo, con cheques de pago diferido o cupones de tarjetas de
crdito. Las asignaturas tienen asignados puntos y, a su vez, cada punto posee un valor que,
multiplicado por la cantidad de materias que el alumno cursar, determina la cuota de los
meses del semestre. A efectos de reducir el costo mensual se permite que el alumno pueda
cursar menos materias que las establecidas para el perodo. Cada semestre requiere el pago de
una matrcula independientemente de la cantidad de cursos que tome el alumno.
En el otro rubro importante de los ingresos, las donaciones, en 2003 para la construccin del
Campus en la ciudad de Crdoba estn previstas en $500.000 y se estima el ingreso de otros
recursos por $200.000.
V.1.3. Situacin Econmico Financiera
La Fundacin UE Siglo 21 fue creada con un capital inicial de $10.000 aportado por sus
fundadores. Vale decir que el Estado de Situacin Patrimonial inicial, fechado el 15 de mayo
de 1992, refleja un patrimonio neto de $10.000 conformado por Disponibilidades.
A fin de cumplir con la normativa vigente, durante 1995 los fundadores donaron a la
Fundacin un inmueble ubicado en la calle Ituzaing 484 de la ciudad de Crdoba. Dicha
donacin le signific a la entidad un crecimiento patrimonial de $487.327. La actividad de la
Universidad, que se inici en 1995 con 200 alumnos, tuvo un constante crecimiento, contando
al inicio del segundo cuatrimestre de 2003 con aproximadamente 2.700 estudiantes. Este
crecimiento fue acompaado por un aumento de los recursos obtenidos (aproximadamente un
90 por ciento constituido por aranceles cobrados a estudiantes) y una prudente gestin
presupuestaria en materia de gastos operativos e inversiones.
El Estado de Situacin Patrimonial al 28 de febrero de 2003 muestra que el activo de la
entidad es de $17.606.359 y que su patrimonio neto es de $16.562.829, ambos expresados en
moneda constante. En moneda corriente, el activo es de $10.504.748 y el patrimonio neto de
$ 9.461.218.
Efectuando un anlisis en moneda corriente se advierte que su patrimonio neto evolucion de
$10.000 en 1995 a $9.461.218 al 28 de febrero de 2003, es decir que los excedentes
producidos fueron prcticamente reinvertidos en su totalidad en la estructura patrimonial. En
estos ocho aos los bienes de uso aumentaron de cero a $9.709.502 expresados en moneda
nominal y las inversiones se realizaron con recursos propios, sin recurrir hasta el presente al
uso del crdito para ese fin.
Al ser la Fundacin UE Siglo 21 una entidad sin fines de lucro, el supervit obtenido en cada
ejercicio no fue objeto de distribucin entre sus asociados; en consecuencia, si se determinase
el ratio de reinversin de utilidades ste sera igual a uno. Es decir que el crecimiento del

49

capital propio de la Fundacin derivado de la reinversin de sus supervit es igual a la


relacin entre el resultado final de cada ejercicio y el aumento del patrimonio neto.
La Institucin est exenta del impuesto a la ganancia por Resolucin 91/01 de la
Administracin Federal de Ingresos Pblicos, exencin que tiene vigencia hasta diciembre de
2003. A efectos de lograr, a partir de esa fecha, este beneficio en forma definitiva la
Universidad ha presentado la documentacin correspondiente para su evaluacin y
resolucin.
Las inversiones, a agosto de 2003, realizadas por la Fundacin en el Campus de la ciudad de
Crdoba desde 1998, ao en que se adquiri el predio y las proyecciones para finalizar la
primera etapa corresponden a las que se muestran en el siguiente cuadro.
Cuadro 9. Campus Crdoba: inversiones y proyecciones
Concepto
Monto (en pesos)
1. Estudios de localizacin, compra de predio, gastos de escrituracin e
3.808.973
impuestos
2. Diseo de Master Plan, proyectos de arquitectura y paisajismo,
1.897.292
gerenciamiento y direccin tcnica
3. Inversiones segn planilla resumen contratos de obra:
1.560.043
a. Contratos anteriores a diciembre 2001
714.093
b. Contratos ao 2002
1.073.259
c. Contratos ao 2003 (adjudicadas hasta julio, en proceso de construccin)
Total de inversiones en obra
3.347.396
Total de inversiones realizadas hasta julio20003 financiadas con recursos propios
9.053.661
y donaciones (1+2+3)
Inversiones a realizar desde agosto 2003 hasta febrero 2004
2.500.000
Total de la inversiones realizadas y a realizar en la etapa 1
11.553.661
Fuente: Informacin proporcionada por la Universidad durante la visita del CPE.

Se destaca que la totalidad de las inversiones realizadas han sido financiadas con recursos
propios de la Fundacin y afectando $950.000 producto de donaciones de las siguientes
empresas: Arcor, Aceitera General Deheza, Movicom, Mainero y Agrometal.
La deuda resultante ser exigible contra la presentacin de los certificados de final de obra y,
segn se advierte, las inversiones a realizar para inaugurar la primera etapa en febrero de
2004 requieren un financiamiento adicional; para ello, la Fundacin ha mantenido
negociaciones con el banco con el que opera habitualmente, mediante las cuales la entidad
bancaria estara dispuesta a otorgar un prstamo sin garanta hipotecaria. En base a este dato
el Vicerrectorado Administrativo est evaluando tres alternativas:
a) Emitir obligaciones negociables en caso de lograrse una tasa menor a la propuesta por la
entidad bancaria para el prstamo mencionado.
b) Si la tasa mencionada en el apartado anterior es mayor, se emitiran obligaciones
negociables por un monto menor, cubriendo el resto con el prstamo bancario sin garanta
hipotecaria.
c) Si se generan dificultades para lograr una de la alternativas anteriores, gestionar un
prstamo por la totalidad, con garanta hipotecaria.

50

El plazo de amortizacin del prstamo se prev en 36 meses a partir de marzo de 2004 y dado
que en el Presupuesto 2003 se estiman ingresos vinculados a aranceles y matrculas por un
valor de $ 9.300.000, en tres aos sin considerar el probable aumento en la cantidad de
alumnos estos recursos ascenderan a $27.900.000, con lo cual la amortizacin del prstamo
ms intereses resulta un porcentaje razonable de los ingresos. A su vez, como dato adicional,
se muestran los supervit que presentan los Estados Contables en los ltimos tres aos:
Cuadro 10. Supervit estados contables (2000-2002)
Ao
2000
2001
2002

Supervit (moneda corriente)


1.268.820,37
1.708.898,71
2.276.209,14

Fuente: Informe de Autoevaluacin UE Siglo 21.

Los ingresos y gastos en los ltimos seis ejercicios presentaron la siguiente evolucin:
Cuadro 11. Recursos y gastos ordinarios (en miles de pesos, en moneda corriente)
Fecha cierre ejercicio
Total recursos ordinarios
Total gastos ordinarios

31-3-98
2.612
2.281

31-3-99
5.295
2.994

31-3-00
6.347
5.645

28-2-01
6.624
5.279

28-2-02
7.340
5.506

28-2-03
8.566
6.197

Fuente: Informe de Autoevaluacin UE Siglo 21 y datos obtenidos durante la visita del CPE.

Los ingresos aumentaron un 228 por ciento en el curso de los ejercicios registrados, lo que
resulta compatible con el aumento de la matrcula de la Universidad. A su vez, los gastos
muestran un crecimiento en el perodo de 172 por ciento. Esta evolucin de ingresos y gastos
posibilita plantear perspectivas de supervit en los siguientes ejercicios en funcin de la
evolucin estimada de la matrcula as como recursos adicionales por la actividad de
capacitacin y consultora. No obstante, la institucin deber evaluar prudentemente el
desarrollo de las actividades en la Sede Ro Cuarto evitando, por la dispersin de la matrcula
en varias carreras, un incremento de los gastos incompatible con su plan de desarrollo, pero al
mismo tiempo preservando la calidad de la enseanza.
El patrimonio neto ha experimentado un continuo aumento desde el comienzo de las
actividades acadmicas de la Universidad. Dicho incremento se ha intensificado en los
ltimos aos. Tomando como base el ejercicio 1999, en miles de pesos, se observa que
mientras el pasivo ha disminuido de 4.055 a 1.043, el patrimonio neto se ha incrementado de
3.459 a 9.462 al 28 de febrero de 2003, en moneda nominal.
En el cuadro de Recursos y Gastos se observa que en la composicin de los gastos ordinarios
totales, los gastos de administracin representan un porcentaje elevado en 1999 (52 por
ciento). Actualmente la incidencia se ha reducido al 40 por ciento lo que revela una
preocupacin de las autoridades para compatibilizar la incidencia de esos gastos con la
estructura departamental que tiende a evitar duplicacin de esfuerzos y costos en diversas
reas. Adems, dado el futuro traslado de las actividades acadmicas de grado al Campus, es
previsible que estos gastos vuelvan a crecer debido a la mayor cantidad de personal requerido
para el mantenimiento de edificios y de los amplios espacios abiertos.

51

A efectos de mostrar la evolucin del activo, pasivo y patrimonio neto durante los nueve aos
de actividad de la Universidad, se presenta el siguiente detalle de sus estados patrimoniales en
miles de pesos y moneda nominal:
Cuadro 12. Evolucin de los estados patrimoniales (1995-2003)
Cierre del ejercicio

30/4/95 31/3/96 31/3/97 31/3/98 31/3/99 31/3/00

Conceptos
ACTIVO
Caja y bancos
Crditos a cobrar
Otros crditos
Total Activo
corriente
Otros crditos
Inversiones
Bines de Uso
Total Activo no
corriente
Total del Activo
PASIVO
Deudas
comerciales
Deudas sociales
Deudas fiscales
Otras deudas
Total Pasivo
corriente
Deudas sociales y
fiscales
Otras deudas
Previsiones
Total Pasivo no
corriente
Total Pasivo
Patrimonio Neto
Total Pasivo + PN

28/2/01

28/2/02

28/2/03

27
0
0
27

94
0
0
94

395
0
0
395

915
2.490
0
3.405

468
1.584
261
2.313

301
1.870
47
2.218

117
296
25
438

119
193
107
419

122
133
487
742

0
0
481
481

0
0
720
720

0
0
736
736

0
0
736
736

0
0
3.335
3.335

7
0
5.289
5.296

0
8
5.832
5.840

0
44
7.783
7.827

0
54
9.763
9.763

508

814

1.131

4.141

5.648

7.514

6.278

8.246

10.505

436

648

505

34

215

831

1.129

401

14
0
0
14

43
0
0
479

61
0
0
709

70
0
2.876
3.451

221
0
1.852
2.107

423
19
2.382
3.039

287
79
0
1.197

279
74
0
1.482

271
2
64
738

204

290

247

135

112

0
0
0

0
0
0

0
0
0

0
0
0

87
329
620

500
226
1.016

0
111
358

0
201
336

0
193
305

14
494
508

479
335
814

709
422
1.131

3.451
690
4.141

2.727
2.921
5.648

4.055
3.459
7.514

1.555
4.723
6.278

1.818
6.428
8.246

1.043
9.462
10.505

Fuente: Informe de Autoevaluacin UE Siglo 21 y datos obtenidos durante la visita del CPE.

V.2. Infraestructura
V.2.1. Sede ciudad de Crdoba
Como ya se mencion, la UE Siglo 21 tiene su sede en la ciudad de Crdoba en la calle
Rondeau 165. El edificio, de aproximadamente 7.000 metros cuadrados y siete pisos, est
asentado en tres lotes cuyos propietarios son:
1. Inmueble ubicado en calle Rondeau 165: Perspectiva S.A., titular del Instituto de Estudios
Superiores (IES) con quien la Universidad tiene celebrado el ya mencionado convenio de
articulacin acadmica y uso compartido del inmueble.

52

2. Inmueble ubicado en calle Ituzaing 484: Fundacin Universidad Empresarial Siglo 21 por
donacin que le realizara Perspectiva S.A. en 1995 con el objeto de que la Universidad
pudiera iniciar sus actividades.
3. Inmueble ubicado en calle Ituzaing 474: Diecisis empresas vinculadas a la Universidad
que afectaron crditos fiscales durante el ejercicio 1998 a fin de financiar la construccin del
edificio por un monto de $1.600.000 ms IVA. La Universidad present un proyecto para
participar en el Rgimen de Crdito Fiscal creado por Ley 22.317 para construir un Centro de
Capacitacin Empresarial. Las 16 empresas patrocinantes son titulares del inmueble que
alberga al proyecto IEVUE (Instituto de Extensin y Vinculacin Universidad-Empresa) y
han constituido usufructo gratuito por el trmino de ocho aos, a partir de la puesta en
marcha, a favor de la Fundacin. Este inmueble pasar a ser propiedad de la Fundacin en el
ao 2005 y, dado que el costo de esta construccin super el monto aprobado por el
Ministerio de Trabajo, la Fundacin decidi activar $522.637 al 31 de marzo de 1999 como
Mejoras sobre Edificios de Terceros.
Si bien en el catastro son tres inmuebles, en la prctica en cada uno de los pisos no se
distinguen fcilmente los sectores que corresponden a cada uno. A ello contribuye un diseo
arquitectnico similar de iluminacin, pisos, pintura y decorado.
La disponibilidad actual de superficie es baja en relacin al nmero de alumnos. A pesar de
ello, una adecuada organizacin de las actividades docentes permite el desarrollo normal de
las clases. Como se mencion anteriormente, los aproximadamente 3.000 estudiantes
disponen de aulas adecuadas para el desarrollo de las asignaturas en los horarios establecidos,
pero son mnimos los espacios donde puedan integrarse equipos para el estudio, la reflexin y
la investigacin. Por ello, podra afirmarse que actualmente no estn dadas las condiciones
para el cumplimiento de uno de los principios de la propia Universidad, expresado en los
siguientes trminos: Se requiere del estudiante de grado dedicacin completa. Durante los
tres primeros aos de la carrera que curse, sus obligaciones deben cumplirse de 8 a 17
horas. En los aos posteriores las clases se fijan en los ltimos horarios del da a fin de
posibilitar su incorporacin a la actividad profesional. En todos los casos se pretende que el
joven estudiante adquiera el hbito de estudio, reflexin, la crtica, la observacin, el
cuestionamiento de lo establecido, la vocacin por la investigacin y el ir ms all de lo
aparente.33
A su vez, adems de ser sumamente escasa la disponibilidad de material bibliogrfico, la
Biblioteca posee dimensiones inadecuadas para la cantidad de docentes y alumnos existentes;
y si bien funciona con el sistema de estanteras abiertas, los usuarios no pueden operar con
autonoma.
Los comedores para estudiantes y docentes son pequeos, pero satisfacen la demanda actual
del servicio. La Universidad dispone en la planta baja de un auditorio para 240 personas que
cuenta con equipamiento informtico para multimedia y video conferencias, tambin sala de
profesores, laboratorios y adecuados espacios para administracin y gestin. Las instalaciones
sanitarias estn ubicadas en pisos alternados para cada sexo, no resultando esta disposicin la
ms razonable; y se advierte la inexistencia de baos para personas con discapacidades, a
pesar de que a la Universidad asisten estudiantes que requieren este tipo de instalaciones.

33

Informe de Autoevaluacin, p. 9.

53

Si bien en cada piso se dispone de matafuegos, los medios de circulacin y salida resultan
reducidos en caso de siniestro. Por otra parte, merece destacarse el perfecto nivel de
mantenimiento y limpieza que se advierte en cada una de las dependencias.
V.2.1.1. Campus de la ciudad de Crdoba:
La construccin del Campus es vista como uno de los pilares del plan de desarrollo de la
Universidad. En 1999 se adquiri un predio de 35 hectreas relativamente cercano al centro
de la ciudad, en la zona del aeropuerto. Para el proyecto se recurri a los servicios de
prestigiosas consultoras; as, el edificio del Rectorado de 2.400 metros cuadrados, el Edifico
de Aulas y el Anfiteatro con una superficie total de 3.600 metros, el diseo conceptual de los
ingresos al campus y de la Plaza Mayor fueron diseados por el arquitecto Cesar Pelli. Otros
grupos de reconocidos arquitectos quedaron a cargo del diseo de todos los sectores de los
edificios en los que no actu otra consultora: el proyecto completo del Club de Estudiantes,
de una superficie de 1.500 metros cuadrados, y el diseo paisajstico. Todo ello como una
primera etapa de un proyecto mayor que representa una aspiracin de largo alcance para la
institucin, no slo por lo funcional a su desarrollo sino por la belleza del diseo equilibrado
entre edificacin y espacio circundante. Empresas regionales y de proyeccin internacional
han contribuido mediante donaciones a la viabilidad de este importante proyecto.
Los edificios del Campus fueron concebidos para ofrecer un carcter urbano controlado y
agradable. La altura general es de tres pisos con excepcin del edificio del Rectorado que, por
un carcter simblico, sobresale del resto.
La Universidad prev comenzar el ciclo acadmico 2004 con el dictado de sus carreras de
grado en el Campus. Para ello se considera que estar finalizado el Edificio Principal de
Aulas que posee una cantidad similar a las existentes en la Sede actual y cuyo diseo y
confort es sobresaliente. A diferencia del existente, en ste se han previsto los requerimientos
que la legislacin establece para las personas con discapacidades. Tambin se est trabajando
en lo que ser la Unidad Central de Servicios, el Club de Estudiantes, el Auditorio y las obras
exteriores.
En un sector del futuro edificio del Club de Estudiantes funcionar, de acuerdo a lo previsto
para el 2004, la Biblioteca con una superficie 2,5 veces mayor que la actual. Ello mejorar la
condicin deficitaria al momento de la evaluacin externa, sin que esta superficie pueda ser
considerada holgada atento a que no slo deben incorporarse ms sitios de lectura sino
tambin ms estanteras para contener el material bibliogrfico que necesariamente habr de
incorporarse.
La construccin del Campus en la ciudad de Crdoba constituye para la UE Siglo 21 el gran
desafo en cuanto a inversin en infraestructura y servicios. Es, sin duda, la obra ms
trascendente que aumenta el sentimiento de pertenencia de quienes integran la Universidad.
Ello se vislumbra en el orgullo y entusiasmo no solo de las autoridades sino de toda la
comunidad universitaria al referirse a este emprendimiento. En ese sentido, no se comprende
acabadamente por qu la Universidad aspira a encarar en los prximos cinco aos de
acuerdo a los compromisos asumidos el proyecto de construccin de un segundo Campus en
la ciudad de Ro Cuarto sin tener consolidado el financiamiento para la construccin de las
siguientes etapas de ste.

54

V.2.2. Sede ciudad de Ro Cuarto


La UE Siglo 21 suscribi en octubre de 2001 un acuerdo de colaboracin mutua con la
Asociacin Civil San Ignacio de Loyola de la ciudad de Ro Cuarto para la utilizacin de las
instalaciones del Colegio San Ignacio de Loyola por parte de la Universidad. Para ello la
Universidad se comprometi a organizar en conjunto una escuela de capacitacin docente en
el Colegio y a abonarle a la Asociacin u$s100.000 en cinco cuotas, adems de invertir
u$s20.000 en laboratorios y aulas para uso de la Universidad, obligaciones stas que se
transformaron en pesos en los primeros meses del ao 2002.
La Sede est ubicada en la calle Guardias Nacionales 1400 y cuenta con cinco aulas, dos
reducidas salas de informtica con 10 sitios para docentes y alumnos y una pequea
biblioteca que dispone, en general, de un solo ejemplar de la bibliografa bsica por
asignatura, siendo adems prcticamente inexistente la bibliografa adicional.
El mantenimiento de las instalaciones merece destacarse, y la funcionalidad es adecuada
atento al reciclado de la edificacin existente; no obstante, se verific que no existen equipos
contra incendios y tampoco sanitarios para personas con capacidades diferentes.
Los docentes sealan como fortaleza el trabajo personal con colegas de otras disciplinas,
facilitado por la estructura matricial, y con los alumnos. Tambin se valora positivamente el
ser escuchados por las autoridades, por ejemplo los directores de departamentos. A su vez, se
visualiza como debilidad el lento crecimiento de la Biblioteca, la cantidad de aulas, la
ausencia de espacios para profesores y la falta de tareas de investigacin. Por otra parte, llama
la atencin que los docentes no sealen como debilidad la reducida bibliografa bsica y
adicional incluida en los programas de las asignaturas.
La Universidad, en el mes de mayo de 2003, ha recibido en donacin un lote de diez
hectreas sobre la ruta provincial nmero 30 frente a un club de golf y a un barrio privado con
cargo de efectuar en un plazo de cinco aos la construccin de instalaciones destinadas al
funcionamiento del Campus de la UE Siglo 21.
Si bien actualmente las actividades de la Universidad en Ro Cuarto resultan deficitarias, las
autoridades estiman que su consolidacin en la regin permitir un importante crecimiento de
la matrcula y ello, junto a las donaciones de empresas locales, posibilitar financiar la
construccin del Campus en esta ciudad, del cual an no se ha realizado el proyecto.
V.3. Servicios Informticos
A partir de 1997 la Universidad comenz a desarrollar un sistema integral de gestin
acadmica propio y en 1999 se cre la Direccin de Sistemas en el mbito del Vicerrectorado
de Gestin Institucional, luego pas a depender de la Direccin de Administracin y
actualmente responde directamente al Rector. Su funcin incluye tambin el mantenimiento
del Laboratorio de Informtica que tiene capacidad para 50 estudiantes y docentes.
La Direccin trabaja con los Tutores de Carrera el mdulo de gestin acadmica y ha
desarrollado tambin aplicaciones propias para los diversos sectores de la Universidad. Existe
una adecuada capacidad informtica y el sistema se visualiza como confiable, lo que permite
avanzar en su desarrollo.

55

A travs de la pgina Web Autogestin de Alumnos los estudiantes desde Internet pueden
resolver una parte importante de la problemtica acadmica propia del claustro. Adems, en
lugares estratgicos de la Universidad los alumnos disponen de PC para realizar trmites
administrativo-acadmicos.
El sistema de auditora implementado permite registrar cada una de las operaciones que
realizan los usuarios del sistema. Las reas funcionales de docencia utilizan el 43 por ciento
de las computadoras existentes y los alumnos el 57 por ciento.
A travs de la Direccin se realizan cursos de capacitacin para el personal administrativo y
docente, lo que incrementa la demanda de trabajo de los recursos humanos del sector.
Actualmente se est realizando la migracin parcial de los sistemas a una plataforma estable y
ms econmica (Linux).
La Modalidad Tutorial a Distancia se sostiene sobre la base del desarrollo informtico que se
ha logrado en la Universidad.
V.4. Biblioteca
La Biblioteca cuenta con una dotacin de aproximadamente 5.100 volmenes y utiliza el
sistema Microisis provisto por la UNESCO, aunque se est trabajando en un sistema de
mdulos integrables para la gestin de adquisiciones, suscripciones, base de datos
bibliogrfica, circulacin y consulta de On Line Public Catalog (OPAC).
En el Informe de Autoevaluacin se indica que la biblioteca atiende 14 horas diarias, de lunes
a viernes a partir de las 8:00 horas, lo que supone 280 horas mensuales, en tanto la
Universidad funciona durante 17 horas diarias de lunes a sbado, esto es, 408 horas
mensuales. Durante la visita se inform que tambin se atiende al pblico los das sbado.
La mayor debilidad detectada est referida al fondo bibliogrfico. Se indica que an no existe
regulacin para la asignacin de partidas presupuestarias a la biblioteca, y que la adquisicin
del material se efecta mediante compra de bibliografa bsica de las distintas asignaturas,
mediante intercambio con otras bibliotecas o bien a travs de donaciones. As, no se realizan
previsiones de compra de bibliografa adicional a la requerida por los docentes para el dictado
de las asignaturas.
Adems de la escasa disponibilidad de material bibliogrfico y de saturacin del espacio, las
debilidades de la Biblioteca estn tambin relacionadas con limitaciones de iluminacin, la
falta de ventilacin y de aislamiento acstico, y los escasos puestos de lectura y de consulta al
On Line Public Catalog (OLPC).
Desde su creacin, el promedio anual de volmenes ingresados es de 699, aunque no se
muestra constante la incorporacin de material bibliogrfico, en parte debido a la ausencia de
una poltica dirigida a su desarrollo y en parte por la crisis econmica del ao 2002, ao en
que se inici el programa editorial y una campaa para donaciones de libros.
Las debilidades detectadas en la biblioteca han sido referidas en diversos apartados de este
informe. Algunas son morigeradas por distintas acciones: participacin en la Red Amicus y
en la Red de Universidades de Crdoba, y convenio con la Facultad de Filosofa de la

56

Universidad Nacional de Crdoba. A pesar de esto el responsable del rea reconoce que el
nmero de volmenes es insuficiente y limitado para el rea de investigacin.

57

TERCERA PARTE: CONSIDERACIONES FINALES

La UE Siglo 21 se encuentra en un momento de su vida institucional en el que se advierten


dos procesos simultneos: la consolidacin de las actividades iniciales relacionadas con la
enseanza de grado y la incorporacin de nuevas reas de actividad que tienen un insuficiente
desarrollo. Esto explica la dinmica institucional observada pues al mismo tiempo que se
amplan, definen y modifican aspectos vinculados con la actividad de docencia y de
enseanza, se toman un conjunto de decisiones que amplifican el espectro de acciones hacia
la investigacin y la transferencia. Estas ltimas resultan complejas en trminos de su
organizacin e institucionalizacin pues requieren de docentes e investigadores con perfiles
adecuados para llevar a cabo los proyectos concretos y de una financiacin acorde que
permita sustentarlas a travs del tiempo y con un perfil slido.
La situacin sealada debera ser considerada en el diseo de la planificacin estratgica de la
Universidad. Por un lado, deber consolidar las carreras originales y completar los ciclos de
las que estn en proceso de implantacin, as como atender las demandas que surjan de las
carreras que se dictan en el campus de Ro Cuarto y de la Modalidad Tutorial a Distancia. Por
el otro, estimular y promover la formacin de investigadores propios y/o contratar
investigadores formados para dar respuesta a las actividades vinculadas con los centros
recientemente creados y con el desarrollo sostenido de reas especficas de investigacin.
La problemtica ms relevante en trminos institucionales es la conformacin de un ncleo
de profesores encargados de desarrollar con solvencia acadmica las acciones de
investigacin y transferencia pues se requiere de slidos perfiles cientficos y profesionales
adems de particulares y especficos. Conjuntamente con ello ser necesario definir con
mayor precisin qu reas y actividades impulsar a travs de proyectos de investigacin que
requieren tiempos prolongados de ejecucin y a travs de acciones destinadas a dar respuestas
a demandas puntuales, especficas y a corto plazo.
Si bien no es una tarea fcil, el establecimiento de prioridades institucionales resulta vital
para afrontar la etapa de cambio cualitativo que ha emprendido la Universidad. Tambin para
la toma de decisiones relacionadas con la asignacin presupuestaria tanto como para la
formacin y/o contratacin del personal calificado capaz de llevar a cabo otras tareas adems
de la enseanza.
Una de las vas podra ser la contratacin de docentes para la implementacin de carreras
nuevas teniendo en cuenta las prioridades establecidas en trminos de docencia, investigacin
y transferencia. Otra es la continuacin con la poltica de ayuda a los docentes para que
cursen estudios de posgrado dentro o fuera de la UE Siglo 21. Tambin el incremento de las
cargas horarias de los docentes que actualmente se desempean como profesores.
En cualquier caso parece necesario la definicin de prioridades para la consolidacin de un
proyecto acadmico institucional slido. En este sentido, deberan delimitarse los nichos en
los que la Universidad puede realizar una verdadera contribucin al medio socioeconmico
local y nacional teniendo en cuenta su perfil propio y nico en la provincia de Crdoba.

58

El desafo anterior podr ser sorteado si recupera una de sus fortalezas: la incorporacin de
personal con los perfiles acadmicos, cientficos y profesionales ms adecuados para la
concrecin de la filosofa de la institucin, bsicamente en la gestin institucional. Esta
fortaleza debera extenderse hacia la poltica de conformacin del cuerpo docente.
Las acciones en los mbitos de la investigacin y la transferencia requieren personal
calificado, con alta dedicacin para su desarrollo y con una financiacin que asegure su
sostenimiento a travs del tiempo. Aqu la Universidad deber soslayar dos de sus
debilidades: por un lado, tal como se ha desarrollado, quienes revistan con mayores
dedicaciones realizan tareas de docencia y gestin; por el otro, se ha detectado la tendencia a
la superposicin de cargos y responsabilidades en una misma persona. La implantacin
institucional de la investigacin tanto como de desarrollos ligados a demandas puntuales,
requiere de un grupo de profesores que realice docencia e investigacin o docencia y atencin
de demandas, como actividades centrales en la institucin.
Es preciso sealar que estas reflexiones finales en las que se incluyen fortalezas y debilidades
para encarar el desarrollo futuro de la Universidad surgen del Informe de Autoevaluacin
tanto como de las entrevistas mantenidas durante la visita con diferentes estamentos
encargados de conducir la institucin. En este sentido, el reconocimiento que los propios
actores tienen de aquello que es necesario priorizar tanto como de los obstculos que es
necesario vencer, les permitir encarar con solidez los desafos expuestos.

59

CUARTA PARTE: RECOMENDACIONES

Recomendacin preliminar
Propender a un planeamiento estratgico permanente con base en la actualizacin y
profundizacin del Plan de Desarrollo. Muchas de las acciones proyectadas estn de hecho ya
implementadas o en proceso, no advirtindose una planificacin detallada, adecuada y
consistente para el conjunto de las reas de la institucin, en particular las vinculadas con el
desarrollo de la investigacin, la consolidacin del plantel docente, la ampliacin de la oferta
acadmica de grado y posgrado, el plan de desarrollo de la biblioteca y las correspondientes
proyecciones financieras que sustenten dicho plan.
Gestin y gobierno
Revisar el Estatuto y el organigrama de la Universidad tomando como referencia una
estructura de gestin que prevea y racionalice el crecimiento institucional. Para ello, dicha
revisin debera contemplar una adecuada delimitacin de funciones y responsabilidades en
un marco que permita eventuales ajustes producto de la diferenciacin institucional implicada
en el crecimiento de la Universidad.
Vinculado con lo anterior, revisar los criterios mediante los cuales se asignan funciones a
los Vicerrectorados, as como a las respectivas reas dependientes de ellos, a fin de evitar que
las decisiones se superpongan o las responsabilidades se diluyan.
En relacin con los Consejos Asesores (CHAE y CHA), que constituyen una experiencia
novedosa e interesante y una clara fortaleza de la Universidad, debera procurarse su mayor
participacin en actividades concretas de vinculacin, as como en otras actividades que
suponen la interaccin de la institucin con el medio.
Implementar el rea de Auditoria Interna prevista en el organigrama, con el fin de
perfeccionar el ambiente de control en una organizacin compleja como la Universidad.
Evitar la contratacin excesiva de docentes exclusivamente para el dictado de horas de
clase y solo por un cuatrimestre al ao, por ser esta estrategia inconveniente para el
mejoramiento de la calidad en cuanto a docencia, investigacin y extensin. Asimismo,
revisar la poltica salarial implementada a fin de evitar una posible situacin legal conflictiva.
Evaluar desde diferentes dimensiones la decisin de comenzar la construccin del
Campus en la ciudad de Ro Cuarto de acuerdo al compromiso asumido al recibir la donacin
del predio. Este proyecto no debiera resentir el plan de desarrollo en la ciudad de Crdoba ni
tampoco el mejoramiento de la calidad afectando recursos necesarios para estimular la escasa
investigacin y la adquisicin de material de estudio.
Organizacin acadmica
Delimitar, fundamentar y puntualizar la poltica de creacin de carreras de grado y
posgrado en el marco del proyecto e identidad de la UE Siglo 21 en el mediano plazo.

60

Resguardar la bsqueda de interdisciplinariedad promovida a travs de la organizacin


departamental ante la creacin de nuevas carreras, evitando los riesgos de superposicin entre
departamentos y carreras tanto como la fragmentacin o atomizacin disciplinar.
Diferenciar el Departamento de Idiomas, como mbito perteneciente a la estructura
acadmica de la institucin, del Instituto de Idiomas para la Empresa, correspondiente al rea
de extensin.
Promover la carrera docente como medio para formar profesores que interpreten la
filosofa institucional.
Enseanza de grado
Revisar la bibliografa en las asignaturas de cada una de las carreras atento a que se
advierte una marcada escasez de material de lectura bsico y especfico, y ampliar los
criterios de seleccin bibliogrfica con el propsito de estimular el acercamiento a una
variedad y multiplicidad de fuentes de pensamiento y de aproximaciones tericas que
incrementen la autonoma acadmica y profesional en el marco de los valores sustentados por
la UE Siglo 21.
Generar mbitos de reflexin y actualizacin pedaggica que permitan enriquecer el
desarrollo de la enseanza y de la evaluacin en el marco de la denominada tercera nota en
el sistema de evaluacin vigente.
Compatibilizar el principio enunciado por la Universidad en cuanto a dedicacin de
tiempo completo de los estudiantes con la efectiva disponibilidad de infraestructura,
equipamiento, recursos bibliogrficos y participacin en equipos de investigacin.
Revisar la oferta de carreras en la Sede de la ciudad de Ro Cuarto, evitando que la alta
dispersin de la matrcula en los aos iniciales del proyecto genere gastos incompatibles con
el plan de desarrollo de la Universidad o se resienta la calidad de la enseanza. En particular,
en el caso de las carreras declaradas de inters pblico para las cuales la CONEAU tiene
antecedentes de exigir condiciones de calidad en cada localizacin a los fines de la
acreditacin y el consiguiente reconocimiento oficial del ttulo. Asimismo, procurar una
mayor pertenencia institucional de los docentes e implementar el dictado de los seminarios
especficos por carrera a fin de asegurar a los alumnos de esta sede idnticas oportunidades y
formacin que las ofrecidas a los de la sede central.
Revisar la propuesta de enseanza y de evaluacin de la Modalidad Tutorial a Distancia
(MTD) con el propsito de garantizar la concrecin de la misin de la UE Siglo 21 en los
graduados de esta modalidad (evaluacin, contacto con organizaciones donde realizar la
prctica profesional, seguimiento del trabajo final, entre otros).
Enseanza de posgrado
Definir una poltica de implementacin de posgrados articulada con las polticas de
investigacin y transferencia que se vayan definiendo en la Universidad.

61

Investigacin
Organizar los llamados a concurso por reas de conocimiento para facilitar la
concentracin del trabajo de los docentes en la institucin e integrar la carrera acadmica
apuntando al desarrollo de la enseanza y la investigacin.
Aumentar la dedicacin de los docentes interesados en la investigacin en reas que la
Universidad decida consolidar, y estimular el trabajo de los investigadores jvenes con el
asesoramiento y/o direccin de investigadores externos formados en las reas de inters
institucional.
Extensin y transferencia
Procurar una mayor diferenciacin entre las actividades de extensin y transferencia al
medio, de las correspondientes a la comunicacin y vinculacin institucional, estableciendo
claramente los mbitos de dependencia y de gestin respectivos.
Revisar el ttulo de Diplomado otorgado a partir de la realizacin de cursos de extensin
pues su denominacin se superpone con la diplomatura como ttulo de articulacin con el
Colegio Universitario IES Siglo 21. Asimismo, revisar el criterio por el cual dichos cursos
otorgan crditos acadmicos para el cursado de estudios de maestra.
Articular la actividad de la ctedra IDES como actividad extensin y formacin
universitaria, con un tipo de insercin que garantice la apropiacin integrada y equilibrada
de contenidos, habilidades y valores solidarios capaces de transferirse en el futuro ejercicio
profesional.
Aspectos administrativos y financieros
Implementar el sistema de registros contables por centros de costos previsto en el Informe
de Autoevaluacin a efectos de obtener, con suficiente fluidez, informacin para la toma de
decisiones en determinadas reas acadmicas.
Incorporar las funciones de investigacin y extensin al Presupuesto de Recursos y
Gastos dado que la actual apertura en Administracin y Enseanza no favorece una adecuada
planificacin y ejecucin de los montos que las autoridades deciden asignar para desarrollar
esas reas esenciales de la actividad universitaria.
Biblioteca
Prever en el Presupuesto de Recursos y Gastos una partida anual para equipamiento y
actualizacin de la Biblioteca y Hemeroteca, atento a que la actual insuficiencia constituye
una seria debilidad de la Universidad.
Priorizar en las sucesivas etapas constructivas del Campus de Crdoba la ampliacin del
espacio inicialmente destinado a Biblioteca.

62

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