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TESIS E INVESTIGACIONES E-BOOKS

1. Anlisis y cuestionamientos:
En primer lugar debemos definir con precisin los conceptos a los cuales hacemos
referencia. En primer lugar el anlisis constituye la accin de examinar
detenidamente un objeto o circunstancia, para lo cual se procede a dividir y
distinguir del todo sus partes para conocer sus elementos constituyentes. Por
crtico se hace referencia al tiempo (o momento), punto, factor u ocasin que debe
aprovecharse o ser objeto de especial atencin.
De lo antes descrito podemos definir al Anlisis Crtico en los Negocios como la
actividad destinada a examinar sistemtica y metdicamente, aquellos puntos,
factores, ocasiones y momentos especiales a ser objeto de seguimiento y anlisis,
para la adopcin de decisiones estratgicas.
El Director de la empresa y su consultor externo deben tener bien en claro cuales
son los puntos crticos objeto de anlisis y monitoreo; como as tambin de las
herramientas, tcnicas e instrumentos a utilizar para ello.
El principal instrumento de anlisis es saber realizar las preguntas fundamentales,
para lo cual debe tenerse la capacidad de cuestionar e interrogar acerca de los
distintos aspectos del negocio tanto en su pasada evolucin, como en sus
proyecciones futuras.
El cuestionamiento estratgico es aquello que nos permite enfocar los recursos y
energas en pos del mayor rendimiento. De tal forma el cuestionamiento
estratgico podra representarse como el lente, el cual debe manipularse de
manera tal de que los recursos representados por el haz de luz logren el mayor
rendimiento, representado ste ltimo por el punto de concentracin de dicho haz.
La cuestin fundamental es utilizar la estrategia de manera tal de lograr con los
recursos el mximo rendimiento. Para lograr ello es fundamental tener definida
con precisin en que negocio se encuentra la empresa y la visin a alcanzar.
No disponer o ejecutar de buenas estrategias lleva a la prdida de recursos,
generando bajos rendimientos e inclusive prdidas. Dentro de sta analoga con
las lentes, una estrategia incorrecta sera como utilizar una lente incorrecta que en
lugar de hacer convergir los rayos, los hace divergir, o bien la posicin en que se
coloca la misma no permite alcanzar la mxima potencia.

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La manera de lograr el enfoque perfecto y de tal forma el mximo rendimiento es
realizando las preguntas correctas en el momento apropiado (mediante el
monitoreo permanente se logra tener siempre el mejor enfoque). Esas son las
preguntas que deben efectuarse sobre los puntos crticos del negocio.
La primer pregunta fundamental en el anlisis crtico es saber bien en que negocio
estamos? No tener bien definido el negocio en el cual nos encontramos es el
primer y grave desenfoque que impide a muchos directivos lograr el mejor
aprovechamiento de sus recursos. Depende de que tan bien enfocados estemos
en cuanto a la misin del negocio y de cmo definamos este, as ser pues la
manera en que administremos nuestros recursos, las oportunidades que logremos
o queramos aprovechar, las fortalezas que cultivemos y las debilidades que
tratemos de superar. Definir en que negocio estamos implica definir en que
negocio no estamos. Cabe a partir de la respuesta a la anterior pregunta
formularse porqu estamos en este negocio? (y no en otro?). Estar en un
determinado negocio y no saber porqu, no sirve de mucho. Debemos tener bien
en claro cuales son nuestras ventajas competitivas para operar dentro de tal
negocio. Podramos estar operando en un negocio que no fuera el ms apto para
nuestras capacidades y condiciones, se trate de recursos materiales, tecnolgicos,
financieros, conocimientos, y cientficos entre otros. El definir en que negocio
estamos nos permite definir al mismo tiempo quienes son nuestros competidores.
Si nuestro negocio lo definimos como la competencia de ftbol, nuestros
competidores sern los dems competidores futbolsticos, si lo definimos como el
espectculo deportivo, nuestros competidores sern los dems deportes, pero s
lo definimos como un pasatiempo estaremos compitiendo con el cine, los parques
temticos, los espectculos musicales entre muchas otras actividades de
esparcimiento.
El siguiente paso es preguntarnos acerca de donde nos encontramos
actualmente?, donde y como vemos a nuestra empresa dentro de 10, 20 y 50
aos?, y que participacin del mercado y posicionamiento deseamos tener para
dentro de 5, 10 y 15 aos?
Teniendo claramente definido el negocio en el cual estamos operando, conociendo
nuestro actual estado de situacin, nuestra visin acerca de la empresa y los
objetivos que pretendemos alcanzar, debemos responder a las siguientes
preguntas fundamentales:

Cules son los recursos fundamentales para sta actividad?

Cules son los costos estratgicos?
Cules son los factores fundamentales para los clientes o usuarios?

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Cules son nuestras ventajas estratgicas?

En relacin a cada una de las cuatro preguntas anteriores cabe preguntarse

acerca de cuales las han sido antes, y cuales sern o podrn llegar a ser en el
futuro la respuestas que demos a ellas.
En relacin a las cinco preguntas ya formuladas cabe interrogarse acerca de cmo
responden a las mismas nuestros competidores pasados, actuales y potenciales.
Al respecto el gran estratega chino Sun Tzu dijo Si eres capaz de ocupar los
puntos crticos de sus caminos estratgicos, el enemigo (para ste caso la
competencia) no podr llegar.
A continuacin desarrollaremos los aspectos crticos vinculados a cada uno de
dichos interrogantes.
Cules son los recursos fundamentales para la realizacin de la actividad? As si
estuviramos en la industria de la pasta de papel es fundamental el contar con
abundante cantidades de agua y energa, como as tambin con fibras vegetales o
materia prima para reciclado. S lo estamos en la industria de las gaseosas es
fundamental contar con abundante cantidad de agua potable, gas, azcar y
escencias. Pero tambin lo es en funcin al mercado que pensemos atender, el
contar con buenos y econmicos medios de comunicacin y transporte. Al
preguntarnos acerca de los recursos, debemos interrogarnos no slo cuales son
ahora los recursos fundamentales, sino tambin cuales han sido en el pasado, y
cules sern en el futuro los ms importantes. El cambio de la tecnologa puede
volver obsoleto un recurso que ahora consideremos fundamental. Tambin es de
principal importancia saber tanto acerca de la disponibilidad presente y futura,
tanto de los recursos actualmente necesarios, como de los que en el futuro se
consideren tales. De est forma podemos adoptar decisiones para hacernos de
tales recursos, cambiar a tiempo la ubicacin de la planta o desarrollar nuevos
procesos o mtodos que tiendan a una ms ptima utilizacin de los mismos.

Al respecto cabe preguntarse que estn haciendo nuestros competidores? Estn

acumulando algn recurso en especial? S es as, cul? Estn cambiando de
ubicaciones sus plantas fabriles? Por qu? Tiene ello que ver con los recursos?
Estn cambiando sus tcnicas o procesos productivos? Tiene ello algo que ver
con el tema de los recursos?

Cules son los costos estratgicos? Del 100% de los costos de produccin y
comercializacin de nuestros bienes y servicios, en que componente y proceso se
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acumulan o producen los mayores consumos de recursos. A la hora de controlar
los costos debemos saber perfectamente como incide cada insumo o factor en los
costos totales, para concentrar en ellos nuestra atencin a los efectos de adoptar
las decisiones fundamentales. Definidos nuestros costos estratgicos, o sea
aquellos fundamentales para nuestras operaciones, debemos definir como se
forman o determinan el precio de dichos insumos o recursos. Luego debemos
analizar pormenorizadamente la evolucin que han tenido y tendrn cada
componente dentro del coste total del producto o servicio. Igual anlisis debemos
efectuar en relacin a nuestros principales competidores mediante el
benchmarking a los efectos de poder mejorar nuestra efectividad y eficiencia en
relacin a los mejores del sector y del mercado.
Cules son los factores fundamentales para los clientes o usuarios? Dichos
factores cambian tanto geogrficamente, producto de las diferencias sociales,
culturales, econmicas, polticas, psicolgicas y climticas, como en el tiempo,
producto de la evolucin y cambios en la forma de ser, sentir y actuar por parte de
los consumidores, lo cual lleva a modificaciones en sus patrones de consumo, y
de las exigencias que establecen en cuanto a los bienes y servicios.
En torno a este importante interrogante debe en primer lugar investigar cuales son
las exigencias de los clientes y consumidores en diferentes lugares, monitoreando
permanentemente sus cambios. En base a dichos requerimientos debern
conformarse por un lado los diseos de los productos, servicios y procesos de
manera tal de satisfacer dichas demandas, y por otro evaluar de forma continua
los niveles de satisfaccin para cada uno de los puntos crticos establecidos por
los clientes.
Cules son nuestras ventajas estratgicas? Las ventajas estratgicas podemos
definirlas tambin como ventajas competitivas, y responden a todos aquellos
recursos, tecnologas, conocimientos, reglamentaciones o polticas, y sistema de
administracin entre otros, que nos otorga una ventaja frente a los competidores
internos o externos. Estos factores pueden ser internos o propios de la empresa o
externos a ella. Entre los primeros tenemos como ejemplo las patentes,
capacidades de innovacin, recursos financieros, nuestros canales de distribucin,
nuestra capacidad informtica, entre otros. Y entre los externos tenemos como
ejemplo determinadas polticas impositivas que podemos hacerlas valer contra
competidores extranjeros no beneficiados con polticas similares, factores
climticos, tipos de suelos o, facilidad y/o abundancia de determinados recursos
naturales (hierro, carbn, etc).

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Debemos analizar profundamente cuales son dichas ventajas estratgicas o
competitivas, evaluando tanto las perspectivas de dichas ventajas sobre todo en
relacin tanto a los cambios en los mercados, gustos o exigencias de clientes y
consumidores, como de las ventajas y desarrollos competitivos de nuestros
competidores. No slo debemos evaluar como competidores a aquellos que estn
en hoy en nuestra misma industria, sino tambin a aquellos cuyas tecnologas
puedan ser aplicadas para satisfacer las mismas demandas, gustos y exigencias
que hoy cubrimos nosotros. Un ejemplo de ello son los canales de cine en la
televisin por cable como competidores de los cinematgrafos.
Tambin debemos por lo explicado en el ltimo prrafo evaluar en que medida
nuestra actual y futura ventaja competitiva nos permite entrar en nuevos negocios
o industrias. As la tecnologa de Rayos X utilizadas inicialmente para actividades
de diagnstico en materia de salud, son actualmente utilizadas tambin con
propsitos de seguridad en aeropuertos e ingreso a zonas de alta seguridad.

2. Capacidad sensorial

Captar tanto los cambios crticos que se dan en el entorno, como internamente
requiere de organizacin y capacitacin. Por un lado es necesario capacitar todo
el personal para que a modo de terminales nerviosas comuniquen de la manera
ms rpida y precisa posible los problemas, cambios, alternativas, circunstancias,
oportunidades y amenazas que se detecten en los procesos internos, en la
relacin con los clientes y proveedores, y en la evolucin del entorno. No basta
con contar con datos o informacin, es necesario saber analizarla, interpretarla y
luego tomar decisiones en base a ella. Adems la estructura organizativa debe ser
tal que se evite tener que pasar la informacin por todos los rangos funcionales o
estructurales antes de llegar a la cspide para la toma de decisiones. Tratndose
de cuestiones tcticas debe drsele a los rangos medios y supervisores la
capacidad de adoptar decisiones de manera tal de solucionar rpidamente los
hechos que se vayan dando. Pero al tratarse de cuestiones de carcter estratgico
si bien los rangos inmediatos deben ser informados, de la misma forma y en
paralelo deben ser informados los miembros de la cpula superior de la empresa.
Una forma de lograr esa agilidad es por medio del correo electrnico, lo cual
permite a cualquier subordinado y desde cualquier mbito geogrfico informar a la
mxima jerarqua organizacional acerca de la deteccin de problemas,
oportunidades o amenazas estratgicas. Esta capacidad sensorial lleva a una

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organizacin a tener mayores reflejos para reaccionar tanto a las amenazas como
oportunidades estratgicas.
Capacitar en torno a los puntos crticos al personal de la empresa es una forma de
involucrar y formar a este en las aptitudes estratgicas. La estrategia ya no puede
estar slo en manos de los Directores y asesores internos o externos, requiere de
la colaboracin y aporte de todo el personal, que a manera de inteligencia
colectiva incremente la capacidad tanto de deteccin, como de creatividad. La
inteligencia de la colmena es superior a la inteligencia de cada abeja.

3. Canal de informacin
En cuanto a lo manifestado en el punto anterior acerca de la posibilidad de que
cualquier empleado llegue a las mximas autoridades por medio del correo
electrnico cabe hacer las siguientes disquisiciones a los efectos de un mejor
funcionamiento del sistema:
Debe crearse un canal especial a tales efectos, con una direccin de correo
especialmente destinada a tales propsitos.
Deben instalarse computadoras en red al alcance de todo el personal.
Los correos que lleguen a la cspide deben quedar todos automticamente
registrados de manera tal de evitar de que alguien pueda dar de baja informacin.
Toda esa informacin debe ser analizada como mnimo semanalmente, pero un
analista deber detectar aquellos informes que por su importancia deba ser
elevado al rango de informacin de tratamiento inmediato.

4. Equipos especiales

Una forma especial de reforzar el anlisis y tratamiento de los puntos crticos es

conformando equipos especiales para el tratamiento de los mismos. As
tendremos equipos para los recursos crticos, los costos estratgicos, los factores
fundamentales para los clientes y usuarios, y las ventajas competitivas. Personal
de las diversas reas funcionales de la empresa conformarn dichos equipos que
de manera peridica realizarn las tareas de anlisis elevando a las mximas
autoridades informes con diversos grados de ponderacin en cuanto a su urgencia
y grado de significatividad.
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La participacin del personal en dichos equipos es una forma ms de integrarlos a

la administracin estratgica de la empresa. Por lo tanto es conveniente la
rotacin peridica de sus miembros a los efectos de hacer participe a todo el
personal atinente a las cuestiones, y de tal forma lograr un mayor involucramiento
de ste en el futuro de la compaa.
La capacidad sensorial, los canales de informacin y los equipos especiales hacen
al desarrollo de la organizacin de aprendizaje continuo, y va de la mano del
desarrollo del conocimiento como arma fundamental en las estrategias
competitivas.
Si bien las preguntas y respuestas crticas sern formuladas por los mximos
operadores de la organizacin, el resto del personal debe colaborar a manera de
sistema nervioso y sensorial, informando a aquellos operadores acerca de los
diversos sucesos que puedan llegar a modificar el equilibrio y potencial estratgico
de la empresa. Los equipos especiales si bien no adoptan decisiones, sirven como
sistemas tanto de filtro como de anlisis, cumpliendo una funcin semejante a la
de los radares.

5. Conclusiones
Todo director ejecutivo debe s o s efectuar los cuestionamientos y anlisis crticoestratgicos aqu examinados, la forma en que integre al personal en la gestin
estratgica depender del tamao y caracterstica de cada empresa, pero de lo
que no cabe dudas es que deber hacer participe al personal, no slo para evitar
desperdiciar los conocimientos y experiencias por ellos obtenidos, sino adems
como una forma de involucramiento y motivacin del personal para el logro de los
objetivos estratgicos.
La empresa debe funcionar como un sistema y no cmo una mera suma de
individuos y sectores. Debe tenerse siempre en cuenta que el todo es mayor que
la suma de sus partes, y que ello se logra incorporando a todo el personal en el
funcionamiento integral de la empresa. Inclusive hay organizaciones que por los
negocios y actividades a las cuales se dedican hacen participe a los clientes,
proveedores y la comunidad en los procesos estratgicos.

Siempre debe recordarse el celebre consejo de Sun Tzu en cuanto a la obligacin

que tiene el estratega para lograr vencer siempre, de conocerse a s mismo y a
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sus competidores. Quin no conoce de sus propias fuerzas y capacidades estn
destinados a la derrota, y quienes conozcan sus capacidades pero no las de los
competidores o adversarios podrn vencer en algunas oportunidades y perder en
otras. La nica forma de lograr la ventaja total es conocindose asimismo y a los
competidores, y cuanto mayor sea ese conocimiento mayores sern las
probabilidades de triunfar.

6. Bibliografa

Satisfaccin del consumidor Mauricio Lefcovich www.gestiopolis.com 2004

Estrategia Kaizen Mauricio Lefcovich www.monografias.com - 2004
Reduccin de Costos. Anlisis Crtico Mauricio Lefcovich www.monografias.com - 2004
La Filosofa de la Estrategia Mauricio Lefcovich - www.gestiopolis.com 2004
El Arte de la Guerra Sun Tzu Editorial Troquel 1993
El Ejecutivo Visionario Michael Brooke y William Mills McGraw Hill
2000
Sun Tzu y el Arte de los Negocios Mark McNeilly Oxford University 1999

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