Introduo

Vivemos em um mundo cheio de paradoxos. Muita tecnologia. Muitas pessoas analfabetas.

Intolerncia em alguns pases. Locais onde a solidariedade gera frutos enormes. Cheio de
controvrsias como o prprio ser humano que nele habita.
Em pleno novo milnio, temos ainda um problema, to velho como o prprio planeta, que insiste em
afetar as organizaes, no importando seu tamanho ou segmento. Tanto faz se numa grande empresa
automobilstica, quanto em loja de calado ou mesmo na lanchonete pertencente a uma grande rede
de franquias. Em todos estes locais este vrus afeta a produtividade, e as relaes. s vezes
identificvel e controlado, mesmo que de maneira subliminar. Em outras pode colocar tudo a perder.
Estratgias perfeitas, processos de produo testados exausto, planos de marketing elaborados.
Tudo pode falhar, quando o capital humano no responde em sua mais pura essncia: do
relacionamento interpessoal, das relaes entre pessoas
Quando verificado no ambiente de trabalho mais doloroso ainda, pois executando nossas
atividades profissionais que passamos a maior parte de nosso dia.
Existe uma causa para este efeito. Quando o relacionamento interpessoal vai mal, significa que os
fatores impeditivos esto volta, contribuindo para envenenar o ambiente, dificultar as pessoas e o
dilogo, e destruir a cooperao e o trabalho de equipe. Para det-los, devemos estar atentos e
acionarmos os antdotos.
Mas, para sabermos como identific-los e utiliz-los corretamente, vamos conhec-los bem.
O que relacionamento interpessoal?
o relacionamento entre os indivduos de um grupo, seja profissional, familiar ou social cujos
membros estejam constantemente integrados em torno de um objetivo em comum. Envolve
competncias e habilidades utilizadas, no s na inteligncia lgica e raciocnio, mas na inteligncia
emocional predominante nas aes e atitudes.
O objetivo deste estudo ser tentar entender o comportamento humano e a partir da buscar maneira
de aprimor-lo de forma que possamos viver com qualidade, conseqentemente seremos mais felizes
e teremos um maior rendimento no trabalho.

A proposio mostrar que as competncias e habilidades no s utilizam a inteligncia lgica e de

raciocnio, mas que a emoo predomina na maioria de nossas aes e atitudes. Vivemos em uma
poca em que o dilogo e a criatividade devem ser vistos como alternativas de se resolver problemas.
Importncia do Relacionamento Interpessoal
Parece que ainda h quem duvide da importncia de um bom relacionamento interpessoal com os
colegas de trabalho. E esta constatao chega a ser surpreendente, porque tanto as consultorias de
recursos humanos quanto toda chefia em uma empresa afirmam ser este um ponto imprescindvel na
formao de um lder, de um executivo, do profissional do futuro.
Estamos, portanto, diante de um dilema: se for to importante este tal relacionamento interpessoal,
como que tantas pessoas insistem em ignor-lo, ou torn-lo suprfluo? Este dilema apenas
aparente e, de fato, se algumas pessoas ignoram aspectos de relacionamento interpessoal porque
desconhecem a sua importncia, ainda no aprenderam como pratic-lo ou deixaram de adquirir
conhecimentos que o possam levar a construir um bom relacionamento. No mundo profissional,
como em qualquer outro crculo de relacionamentos, tudo gira em torno do poder e da habilidade
poltica. O profissional que domina aspectos de relacionamento interpessoal domina a arte do
posicionamento estratgico em uma empresa; torna-se imprescindvel para a imagem da empresa;
associa-se aos vencedores e escala os degraus da ascenso profissional.
caracterstico do comportamento profissional, estruturar uma sociedade em torno do poder, assim
como no passado a crte se reunia em torno do governante. De certa forma, aplicam-se os mesmos
princpios da crte no relacionamento interpessoal, de forma que ao tratarmos de relacionamento
interpessoal estamos na verdade, lidando com uma das mais primitivas manifestaes do poder.
Neste ponto, o relacionamento interpessoal torna-se uma caracterstica fundamental para a
sobrevivncia profissional das pessoas, e pode ser o diferencial na busca por uma melhor
oportunidade ou por uma promoo repentina.
Importncia para as empresas
Tudo isso nos faz usar cada vez mais o que chamamos de inteligncia interpessoal, ou seja, a
habilidade de nos relacionarmos, pois so as caractersticas do contato pessoal como: olho no olho,
aperto de mo, tom de voz, gestos, emoo e convico que nos permitem criar ligaes de
confiana, respeito, companheirismo e por que no dizer tambm de afeio em nossos
relacionamentos profissionais.
Os gurus da moderna gesto de pessoas no cansam de dizer que o sucesso das empresas est muito
ligado qualidade das relaes que os funcionrios tm entre si e com seus parceiros de negcios.
Incentivam a intensa troca de informaes entre as pessoas e valorizam a diversidade cultural. Mas
como chegar a isso num ambiente em que as relaes humanas esto cada vez mais virtuais e as
pessoas se isolam em suas fortalezas digitais?
Relacionamentos/Pessoas. Manter relaes de longo prazo com os colegas de trabalho fora do
ambiente profissional; dominar as habilidades interpessoais importantes, como escutar os outros;
trabalhar orientando-se nas pessoas e no nas tarefas. Essas e outras atitudes pertencem a uma
habilidade muito valiosa e bem requisitada no meio corporativo pelas grandes empresas: a
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capacidade de relacionamento interpessoal. Para aprimorar essa habilidade: compartilhe com os

demais seus assuntos pessoais; escolha pessoas que mais tm afinidade contigo, e estabelea uma
relao de confiana dentro e fora do ambiente de trabalho; trate cada um de forma personalizada;
amplie sua rede de relacionamentos, entrando em contato com pessoas novas em reunies, por
exemplo.
Fatores impeditivos do relacionamento:
Eles se subdividem em dois tipos:
a) Fatores Impeditivos dos sentimentos;
b) Fatores Impeditivos do comportamento.
Fofoca:
Boatos, intrigas, desonestidade nos atos. A fofoca retrata tudo isto e s serve para desunir o grupo,
criar panelinhas, gerar discusses desnecessrias. No aumente o ponto do conto, pois a qualquer
momento a vtima do falatrio pode ser voc.
Inveja:
J ouviu a famosa frase tenho uma inveja boa de voc?. Esta demais, no mesmo? Esquea esta
conversa para boi dormir. Estudos apontam que a inveja um sentimento amargo que no ajuda em
nada e pode transformar as pessoas em seres que s pensam no quanto o sucesso dos outros podem
fazer mal.
Existem trs tipos bsicos:
1. Inveja sublimada: Aquela em que perde-se tempo olhando para os outros e pensando
que boa situao a dele. Mas ser que ele faz por merecer?
2. Inveja neurtica: Algum ou um grupo de pessoas pode ser o alvo. A raiva toma
conta e no se suporta nem olh-lo (os). H o perigo de se transformar em crises
psicossomticas, que levam a dores fsicas/orgnicas.
3. Inveja perversa: Quem a sente extremamente perigoso. Vive tramando a melhor
maneira de eliminar o seu objeto de obsesso, tomando atitudes prejudiciais.
O psiclogo Jos ngelo Gaiarsa, em seu livro O Olhar (Editora Gente), define assim a inveja:
uma defesa contra a admirao que podemos sentir pelos outros. Em vez de nos dedicarmos a olhar a
pessoa invejada de baixo para cima, s a olhamos de cima para baixo. Vamos fazer como pede o
consultor organizacional, Pedro Mandelli A inveja no faz mais sentido.
Crtica:
A tal crtica construtiva, na maioria das vezes, a forma encontrada para acabar com o dia de
algum, da maneira mais prfida possvel, com requintes de maldade. A palavra crtica vem do grego
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kritique tekhne: a arte de julgar. Mas nem sempre julgamos certo e pode-se hostilizar e condenar
uma pessoa, com uma crtica leviana.
A avaliao dos erros cometidos deve ser feita todos os dias com bom senso. No se deve criticar por
criticar. Devemos alertar. Atende o ditado popular Amigo, aquele que nos diz coisas das quais,
naquele momento, no gostaramos de ouvir, mas so necessrias. Quando ocupamos um cargo, os
cuidados devem ser redobrados. Alerte sobre uma atitude ou comportamento errados, mas no se
esquea de reforar positivamente no final. a melhor maneira de atenuar a tenso que uma situao
desta sempre causa.
Falta de Esprito de Equipe:
Este um fator extremamente complicado e presente em muitos ambientes de trabalho. muito
comum e de fcil identificao. A falta de esprito de equipe tambm afeta a competitividade, o
desenvolvimento e at a sobrevivncia das empresas ou grupos. Portanto, trabalhar unido preciso.
Veja as desvantagens que pode acarretar a falta de esprito de equipe:
a) individualismo;
b) privilgios e ostentaes;
c) mentiras;
d) gesto autoritria;
e) pouca valorizao dos talentos.
Falsidade:
Calnia, mentira, falso testemunho, hipocrisia. Estes so os filhos da falsidade que semeiam a
discrdia e a desconfiana. Muitas pessoas sabem como traumatizante atuar numa organizao em
que a falsidade se esconde atrs de cada porta, todos olham com medo o companheiro. Medo de ser o
prximo a ter o tapete puxado ou simplesmente estar na roda falsa que gira e torna o ar
totalmente sufocante. Temos que ter carter, integridade. A falsidade no vale a pena. Perder a
credibilidade faz mal a qualquer um.
Puxa-sacos sempre so falsos.
Desrespeito:
Falta de respeito aos pais, amigos, superiores hierrquicos e ao mundo todo. Existem indivduos que
adotam esta postura e contribuem em muito para envenenar o grupo ao qual pertence. Suas atitudes
so condenveis, pois vivemos hoje uma realidade que no permite, principalmente no trabalho, o
desrespeito como algo predominante. Tenha tica. Pois ser tico hoje, no questo de conscincia.
uma crescente exigncia de mercado. Tenha boa conduta, pois hoje em 87% das empresas, no
basta ser diplomado ou ter competncia, tem que agir com performance, pois seno o caminho da rua
estar mais perto de voc.

Egosmo:
Onde h desunio o egosmo pode dar as caras. Infelizmente na maioria dos casos o
comportamento, a conduta egosta pode gerar problemas. Vivemos num mundo onde o sentimento
solidrio est valorizado. Tome cuidado com este tipo de fator impeditivo, principalmente se estiver
liderando a equipe. No descanse enquanto o egosmo estiver por perto.
Pode-se muitas vezes pensar que num mercado competitivo ter atitudes individualistas pode ser
diferencial profissional, mas no corresponde verdade. Esquea e invista no cooperativismo.
Indisciplina:
Pode se manifestar de diversas maneiras:

pelo no cumprimento das regras ou ordens que so passadas;

pela empfia. Neste caso temos algum ou vrios indivduos achando que esto com o rei na
barriga ou so os donos da cocada preta. Sentem-se no direito de fazer o que bem
entendem;
Pela viso distorcida que muitas pessoas tem de achar que o indisciplinado o maioral pois
desafia o sistema.

Bobagem pura. Normalmente o indisciplinado vai sentir os efeitos de seu desempenho quando for
demitido e precisar de referncias de seu antigo empregador para conseguir uma nova vaga. Falando
administrativamente, pessoas ou empresas onde a indisciplina fator comum, tm resultados pfios e
lucratividade quase nula alm de cegar a todos. Prossiga e prepare-se para tropear quando menos
espera. S no tropea quem no sai do lugar.
Pessimismo:
Nunca fizemos isto antes. Com certeza nada disto vai dar certo. No temos recursos
suficientes. Somos incapazes de executar tal faanha. Este pas uma merda. No dou sorte na
vida mesmo. Frases assim denotam os pessimistas de planto que so semelhantes quele
personagem de um antigo desenho de TV que vivia se lamuriando com o bordo Oh vida, oh dia, oh
azar. Manter o pessimismo um negcio altamente deficitrio. Vivemos num pas que passa por
dificuldades, mas no razo para acharmos que o fim dos dias est realmente prximo.
Intolerncia:
A intolerncia no planeta tem causado guerras, segregao racial, excluso social e tornado a
convivncia entre as pessoas muito tumultuada. Radicalismo no leva a lugar nenhum. Devemos ser
flexveis e jamais tomarmos atitudes que tentem explicar o inexplicvel. A intolerncia se manifesta
no ambiente de trabalho quando h avano tecnolgico vista, mudanas no cronograma, alterao
de funes, novos projetos, eliminao de privilgios.

Temos que desenvolver habilidades que nos permitam enxergar tudo sem agir como o padre filipino
que defendendo a no utilizao da plula anticoncepcional disse conhecer uma mulher de 26 anos
que parecia ter 60 s porque as tomava. Considere que no s os outros tm defeitos.
Desequilbrio emocional:
Hoje comum depois do livro de Daniel Golleman Inteligncia Emocional se debater muito sobre
o Quociente Emocional (Q.E.), que seria muito mais importante para um profissional do que um teste
que o apontasse como dono de um Quociente de Inteligncia (Q.I.) fenomenal. Usar inteligentemente
as emoes hoje pode ser uma ajuda valiosa na hora de encaixar seu perfil profissional em uma
empresa, ou para liberar pessoas, ou mesmo no cotidiano com sua famlia, seus amigos. Ser
desequilibrado emocionalmente no nada bom e prejudica em muito o relacionamento interpessoal.
Ser intempestivo hoje no recomendvel. Precisamos estar atentos para no ficarmos zangados
toa.
Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na
hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa no fcil. (Artistteles).
Desmotivao:
Este favor pode levar uma pessoa, uma equipe, um projeto e uma empresa para o buraco. O
desmotivado pode estar nesta situao por vrios motivos:

Problemas familiares ou financeiros;

Comodismo;
Negativismo;
Achar que o mundo est uma droga;
Abalo psicolgico.

A motivao que precisa ter vez. Lembre-se: a desmotivao a falta de entusiasmo em encarar os
fatos e a vida como ela . No ponha a culpa em nada. Procure o motivo que est levando a esta
situao. No se desmotive. Aja!
Procure as oportunidades. Saiba lidar com as adversidades. S no culpe o tronco.
Cinco sapos esto em um tronco. Quatro decidiram pular. Quantos ficaram? Resposta: Cinco. Por
qu? S decidiram, nenhum saltou.
Fatores de atrao:
So os antdotos, a sada para que possamos cultivar o bom relacionamento entre todos. Estimular,
ativar, incentivar, agir. So estas as atitudes que combatem com eficcia a ao dos fatores
impeditivos. Ponha os fatores de atrao em ao!

Cooperao:
Juntos podemos tudo. Vamos unir esforos. Vamos trabalhar em time. Vamos colocar a equipe para
funcionar. S ter vantagens para todos quando a cooperao estiver a pleno vapor.
Existem seis fatores que colocados em prtica facilitam a cooperao e consequentemente o trabalho
em equipe:
1. Objetivo: d foco e identidade s metas;
2. Processo: permite atingir as metas, tomar decises e planejar e organizar as regras e o
trabalho em si;
3. Comunicao: encoraja a cooperao entre si. Promove melhoria contnua e ajuda a resolver
conflitos;
4. Envolvimento: beneficia-se das habilidades e talentos de todos os membros, valoriza as
diferenas individuais, permitindo resolver problemas e apontar solues;
5. Compromisso: cria a confiana na equipe e nos seus objetivos;
6. Confiana: assumir riscos, ter maior iniciativa.
Viso perifrica:
fundamental verificar se estamos tendo uma viso de 360 graus quando necessrio uma tomada
de decises que atinjam todo o grupo. Ter uma viso ampliada permite tambm que no se cometa
injustias, desigualdades e aumente a confiana do grupo como um todo.
Entusiasmo:
Ser entusiasta. Entusiasmar as pessoas preciso. Tomemos o exemplo de Martin Luther King
(discurso Eu tenho um sonho) que com sua postura obrigou os Estados Unidos a aprovar uma lei
que tornasse proibida a discriminao racial. Mesmo morto seu exemplo ficou e gerou na nao
negra norte-americana um sentimento que os levou a lutar pelos seus direitos.
Lute e no desanime nunca. Nada to contagioso quanto o entusiasmo (Edward Bulwer Lytton).
Motivao:
Motivar para a ao. A palavra motivao j traz em sua semntica a fora que este fator de atrao
precisa. Estar motivado, e aprender a influenciar positivamente as pessoas para que se motivem
uma habilidade que todos ns temos. S depende da maneira como a utilizamos.
Otimismo:
O otimista s vezes acusado de ser utpico e enxergar um mundo cor-de-rosa. Mas foi graas aos
otimistas que conseguimos grandes avanos. Somente os que possuem o otimismo e o espalham ao
seu redor podem ter certeza que vo estar sempre ajudando.

Coragem:
Esta virtude tem que passar do lder para todos os que o acompanham. No confundir com a coragem
dos super-heris. Atos simples podem estar carregados de coragem. Hoje, precisamos de coragem
para enfrentarmos os desafios que o mundo impe e principalmente para aceitarmos nossas
limitaes. S assim podemos crescer.
Confiana:
Pessoas confiantes mudam o mundo. Esta frase atribuda a Confcio ilustra bem a questo. Atrair as
pessoas atravs da confiana um poderoso antdoto contra a desunio que possa subverter um
ambiente.
A escritora Mary Kay Ash diz Se voc acredita que pode, pode. Se acredita que no pode, tem
razo. Confiar, para inspirar. Esta a receita.
Dilogo:
A falta de dilogo pode ser fatal. Estamos na era da informao. Precisamos comunicar, falar,
estimular a disseminao de informaes, que s vlida quando comunicada. Na escola a falta de
dilogo pode fechar portas para o futuro. Na famlia, pode gerar desarmonia e insatisfao. Num
namoro pode acabar com uma relao que podia dar certo. No trabalho, pode ser a diferena entre
prosperar e ser despedido. Portanto, vamos dialogar, vamos incentivar a comunicao em todos os
setores. No se esquea que temos dois ouvidos e uma s boca. Assim, fomos feitos mais para ouvir
do que para falar. Estimule o dilogo, mas no apenas para voc.
Sinceridade:
Benjamin Franklin, um dos pais da independncia dos EUA dizia que a sinceridade precisa ser
coerente e justa. Lembrando que ele inventou as lentes bifocais e descobriu a eletricidade positiva e
negativa, acho que possui curriculum suficiente para nos passar esta virtude to importante para a
natureza humana. Falar a verdade, somente a verdade e nada mais que a verdade, faz bem para voc e
as pessoas que convivem ao seu redor.
Humildade:
Jesus nos deixou lies maravilhosas. Talvez a mais importante seja da humildade. No somos
melhores que ningum. Como diz o sbio provrbio chins: O vento no precisa soprar para provar
sua existncia. O convencimento passa falsas impresses e no expressa a verdade. Sejamos
humildes.
O homem superior exige tudo de si. O homem inferior exige tudo do outro. (Napoleo).
Vamos incentivar o relacionamento interpessoal. Ele proporciona:

Bom ambiente de trabalho;

Amizade entre as pessoas;
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Aumenta de produtividade;
Reflete para o cliente.

Roberto Shinyashiki diz em suas palestras que sua experincia mdica lhe trouxe algumas valiosas
lies. Uma das maiores no morra arrependido. Por acompanhar os enfermos terminais, beira
da morte ele notou que existia um padro e pode chegar a uma curiosa estatstica. Do que as pessoas
se arrependem quando esto perto do fim da vida?
Eis as concluses:
a) Ningum se arrepende do que o dinheiro trouxe ou deixou de proporcionar em quanto teve sade
para desfrutar ou no;
b) Se arrepende de no ter aproveitado as coisas que tem, pois passou mais tempo se preocupando
com o que no teve. (casa na praia que s servia para o caseiro, carros caros que tomaram ch de
garagem, etc.);
Mas a parte pior da histria dizia respeito aos arrependimentos sentimentais:
a) No amei o suficiente;
b) No amei meus pais, meus filhos como deveria;
c) No investi em um sonho.
Acredite que a vida s tem sentido quando acreditamos nos sonhos. Tenha f. Busque Deus. Acredite
nas pessoas e cultive as amizades, saiba viver.
10 dicas para desenvolver o bom relacionamento interpessoal na empresa (Mario Persona)
1. Antes de tomar uma deciso importante para voc e para a empresa, procure escutar
diferentes pontos de vista dos colegas.
2. Aprenda a negociar perguntando e obtendo o mximo de informaes antes de apresentar seus
argumentos ou idias.
3. Aprenda a ser claro e objetivo em sua comunicao, falando mais com menor uso de palavras
e tempo.
4. Desenvolva sua capacidade de persuaso, procurando sempre entender o ponto de vista de seu
interlocutor e encontrando nele um ponto de partida para apresentar o seu.
5. Esteja pronto a buscar consenso entre seus colegas, abrindo mo da defesa de idias ou
posturas que sejam irrelevantes para o caso em questo.
6. Esteja pronto para acatar sugestes, mesmo as que parecerem ruins. Voc est recebendo uma
consultoria grtis.
7. Procure aprender o significado real da empatia, colocando-se no lugar de seus colegas,
procurando sentir o que sentem e pensar como pensam.
8. Procure elogiar, motivar e encorajar seus colegas. Pessoas elogiadas e encorajadas saem da
defensiva e passam a se relacionar melhor.
9. Seja tico, respeite as pessoas e construa credibilidade. Ningum gosta de se relacionar com
pessoas falsas, desonestas ou sem opinio.
10

10. Seja pontual, cumpra sua palavra e seus compromissos e evite ao mximo decepcionar
aqueles que esto observando sua atuao.
Outras dicas

Desenvolver um esprito de cooperao e trabalho em equipe;

Fazer pesquisas peridicas de clima organizacional;
Dar oportunidades para se vivenciar crises e limitaes pessoais no ambiente corporativo;
Manter um canal de comunicao aberto com a equipe, como forma de minimizar tenses e
fantasias acerca dos relacionamentos;
Desenvolver uma gesto mais participativa e com portas abertas;
Desenvolver um dilogo franco e aberto com todos os membros da equipe, facilitando o
feedback.
O que inteligncia?
Inteligncia o conjunto de aptides intelectuais e emocionais que nos capacitam para a ao eficaz e
obteno de resultados nas diversas reas de atuao individualmente ou em grupo.
Mltiplas Inteligncias (7 reas)
1. Musical: Capacidade de tratar com ritmos e harmonia. A cantora Rita Lee um exemplo de
frtil inteligncia musical: alm de cantora e compositora, toca guitarra, flauta e harpa.
2. Matemtico/lgica: Capacidade de raciocnio lgico e realizao de operaes de clculo
complexas. (ex. matemticos, engenheiros, fsicos, contadores). O ingls Stephen Hawk um
gnio do tipo lgico-matemtico. Ele, embora preso a uma cadeira de rodas por causa de uma
doena degenerativa, Doutor em Cosmologia e ocupa a cadeira de lsaac Newton como
professor da Universidade de Cambridge.
3. Lingstica/Verbal: Capacidade de expresso verbal e escrita (ex., orador, escritores,
polticos, advogados, vendedores). Um exemplo de Inteligncia Verbal o do Silvio Santos.
Ele tem a capacidade de falar e com sua fala prender a ateno de todos, outro exemplo o
romancista Jorge Amado dotado de excepcional inteligncia lingstica. o mais traduzido
dos autores brasileiros.
4. Interpessoal: Capacidade de lidar com relacionamentos e empatia (ex. terapeutas,
professores, administradores, gerentes). O talento da apresentadora Hebe Camargo para se
relacionar com seu pblico um exemplo tpico de inteligncia interpessoal desenvolvida.
5. Intrapessoal: Capacidade de autopercepo psicolgica e emocional (filsofos, msticos,
religiosos).
6. Espacial: Capacidade de percepo de formas e orientao espacial (ex. artistas plsticos,
arquitetos, projetistas). Imagine como o arquiteto Oscar Niemeyer projetou Braslia. Onde
nada havia, ele "viu" construes com formas e volumes variados. Sua inteligncia espacial
tornou-o capaz de prever e solucionar problemas liberando seu potencial criativo.
7. Corporal/sinestsica: Capacidade de autopercepo e expresso corporal (ex. atores, atletas,
bailarinos). Pense no quanto o crebro de Paula Silva, a Paula do basquete, trabalha para que
os msculos e nervos realizem movimentos precisos e com a fora necessria s suas jogadas.
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O que emoo?
Emoes so pensamentos e sentimentos expressos em um conjunto de manifestaes corporais
correspondentes. Emoo um estado anmico da mente caracterizado por um conjunto de
pensamentos, sentimentos e disposio para a ao expressa em um conjunto de manifestaes
corporais correspondentes. Existem inmeros estados emocionais possveis que correspondem a uma
resposta emocional personalizada s diferentes situaes apresentadas pela vida. As emoes mais
complexas so formadas por uma mescla de emoes bsicas. As emoes bsicas so aquelas
naturalmente apresentadas desde o incio da vida como respostas mais ou menos programadas
geneticamente e que se manifestam atravs de expresses faciais e corporais encontradas
universalmente, cada uma apresentando uma gama de variaes de intensidade.
O que inteligncia emocional?
A Inteligncia Emocional est relacionada a habilidades tais como motivar a si mesmo e persistir
mediante frustraes; controlar impulsos, canalizando emoes para situaes apropriadas; praticar
gratificao prorrogada; motivar pessoas, ajudando-as a liberarem seus melhores talentos, e conseguir
ser prorrogada a objetivos de interesses comuns. (Gilberto Vitor).
Inteligncia Emocional o conjunto de aptides bsicas necessrias para lidar adequadamente com as
diferentes situaes da existncia e com relacionamentos interpessoais e grupais familiares, sociais e
no trabalho atravs de uma regulao das emoes.
Inteligncia emocional envolve habilidades de monitorar e discriminar entre as emoes e
sentimentos prprios e alheios, e utilizar esta informao para guiar os prprios pensamentos e aes.
Aptides ou habilidades da Inteligncia Emocional

Autocontrole: capacidade de controlar ou redirecionar impulsos e estados de esprito

perturbadores. Propenso a julgar e a pensar antes de agir.
Persistncia: capacidade de ser constante, perseverar, continuar, prosseguir, insistir, continuar a
ser ou ficar.
Automotivao: propenso a perseguir objetivos com energia e persistncia. Paixo pelo
trabalho por motivos que no o dinheiro e status.
Autoconhecimento: capacidade de reconhecer e compreender estados de esprito, emoes,
impulsos, bem como o efeito desses aspectos sobre outras pessoas.
Otimismo: capacidade de julgar tudo o melhor possvel, de achar que tudo vai bem.
Autoconfiana: capacidade de sentir confiana nas prprias habilidades e capacidade de tomar
decises.
Esperana: capacidade de no esmorecer diante das adversidades.
Entusiasmo: capacidade de mobilizar as prprias energias na realizao de tarefas.
Eutimia: capacidade de divertirse e sentir prazer nas atividades. Inclui a capacidade de se
autotranqilizar e animar.
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Criatividade: capacidade de encontrar alternativas para as diferentes situaes.

Autoestima: capacidade de perceber a si mesmo de forma positiva (autoimagem) e de sentirse
satisfeito com aquilo que .
Empatia: capacidade de perceber as emoes alheias, inclui a capacidade de ouvir o outro,
compreender e respeitar seus sentimentos.
Liderana: capacidade de conduzir pessoas na busca de objetivos comuns.
Expressividade: capacidade de expressar pensamentos e sentimentos.
Interatividade: capacidade de interagir, colaborar e se divertir com os outros e capacidade de
lidar com relacionamentos.

reas da inteligncia emocional

Daniel Goleman, em seu livro, mapeia a Inteligncia Emocional em cinco reas de habilidades:
1. Autoconhecimento Emocional: reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.
2. Controle Emocional: habilidade de lidar com seus prprios sentimentos, adequando-os para
a situao.
3. Automotivao: dirigir emoes a servio de um objetivo essencial para manterse
caminhando sempre em busca.
4. Reconhecimento de emoes em outras pessoas.
5. Habilidade em relacionamentos interpessoais.
As trs primeiras acima referem-se a Inteligncia Intrapessoal. As duas ltimas, Inteligncia
Interpessoal. Inteligncia Interpessoal: a habilidade de entender as outras pessoas, o que as motiva,
como trabalham, como trabalhar cooperativamente com elas.
Crebro

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A falta de inteligncia emocional pode causar alguns transtornos emocionais, tais como:

Conflitos no ambiente de trabalho, familiar, trnsito e evaso escolar;

Problemas de inadaptao e insatisfao com o trabalho;
Diminuio da empregabilidade;
Depresso;

Estresse
Reaes que um organismo desenvolve ao ser submetido a uma situao que exige um esforo para
adaptao. Difere de pessoa para pessoa.
Eustress (positivo) = Ganhar um prmio. Tenso Positiva, exemplo: Reunio com um amigo
que no v h muitos anos, ganhar um prmio, um primeiro encontro com a pessoas amada.
Distress (negativo) = Uma prova muito difcil
O termo estresse definido como conjunto de reaes que um organismo desenvolve ao ser
submetido a uma situao que exige um esforo para adaptao. O estresse pode ser caracterizado
por uma relao particular entre uma pessoa seu ambiente e as circunstncias as quais est
submetido.
No trabalho o estresse definido como aquelas situaes em que a pessoa percebe seu ambiente de
trabalho como ameaador.
Para diminuir o estresse necessrio:

Identificar a causa
Analisar a situao
Respeitar as opinies e os sentimentos dos outros
Buscar solues atravs da negociao

Assertividade

Desenvolver a autoconfiana.
Tomar decises.
Apresentar e fundamentar suas idias.
Expressar seus sentimentos.
Discordar quando julgar importante no concordar.
Pedir aos outros para mudarem seus comportamentos, quando ofensivos.

Modelo de expresso assertiva:

Descrever o comportamento do interlocutor que gostaramos de tratar.

Expressar o sentimento que esse comportamento causa.
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Especificar a mudana que espera no comportamento do interlocutor e que estamos dispostos

tambm a fazer.
Conseqenciar: deixar claro as conseqncias que essa mudana poder produzir.

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Sete Competncias Essenciais para Gesto de Carreira

Auto-motivao
Capacidade de se motivar continuamente, independente das situaes adversas ou contratempos que
possam ocorrer em suas vidas. Hoje mais importante para as empresas os profissionais que se
motivam sozinhos, independente de qualquer bnus no salrio, encorajamento dos superiores ou
mesmo de palestra motivacionais.
Humor
Arte de gerenciar o prprio estado de esprito, para enfrentar o trabalho do dia a dia e a vida pessoal,
mantendo harmonia interior e alegria de viver.
Produo de conhecimento
Capacidade de crescer profissionalmente, adquirindo conhecimentos relativos a sua profisso, e que
sejam relevantes para a organizao em que trabalha, como tambm para sua carreira em particular.
Liderana
Capacidade de dirigir pessoas e tirar o melhor delas, levando-as a serem competentes e motivadas por
trabalharem em equipe.
Relacionamento Interpessoal
Capacidade de se comunicar com as pessoas em geral de forma eficaz, fazer amigos e influenciar
pessoas - poder de persuaso.
Criatividade
Capacidade de criar e perceber coisas novas, gerar novas maneiras de fazer tarefas, e reinventar
mtodos, produtos, formas de trabalhar.
Capacidade de sonhar
Exerccio de imaginar coisas impossveis e criar condies para realiz-las. Fazer o impossvel
tornar-se realidade pela imaginao, pela persistncia e pela f. Evidentemente que existem outras
qualidades necessrias ao desenvolvimento de uma carreira, como tambm outras habilidades em um
profissional que seriam importantes para as organizaes, mas estas sete competncias certamente
tero um peso fundamental para projetar uma carreira de sucesso. Como liderar pessoas se voc no
souber se relacionar com elas, no souber persuadi-las a fazer as tarefas difceis? Para criar o novo
preciso atitude, preciso sonhar, preciso imaginao. Todavia, ser necessrio persuadir a equipe e
conquistar aliados para as novas idias. Como exigir atitude e criatividade das pessoas dentro da
organizao se voc mesmo no criativo, vive num estado de acomodao pessoal e profissional?
Como motivar as pessoas dentro da empresa se voc mesmo precisa ser constantemente motivado?
Como manter a organizao num ambiente agradvel se voc o primeiro a perder o bom humor
16

frente menor dificuldade? A concluso que chegamos a seguinte: os bons profissionais so

importantes para as empresas; os profissionais competentes so fundamentais para o sucesso de
qualquer organizao; mas os lderes eficazes, sonhadores, motivados e bem humorados so
absolutamente imprescindveis em qualquer forma de organizao empresarial.
A Importncia dos Relacionamentos Interpessoais
Um dos fatores impulsionadores do sucesso em nossa carreira, a forma pela qual nos relacionamos
com as pessoas. A medida que estamos comprometidos e envolvidos com nossas atividades, nos
permitimos experienciar momentos singulares de relacionamento profissional e pessoal, desnudando
a verdadeira maturidade e habilidade comportamental presente em cada um de ns.
Neste cenrio, a valorizao dos relacionamentos vem tomando fora no perfil profissional que as
organizaes exigem. Onde se buscava, acima de tudo, a experincia tcnica, hoje ganhou-se espao
para as habilidades comportamentais de flexibilidade, inteligncia emocional, criatividade, entre
outras. No basta ser apenas um excelente tcnico, temos tambm que perceber e respeitar as
diferenas de cada membro da equipe, portanto reflita sobre sua forma de agir com as pessoas que
esto diretamente subordinadas a voc, depois seus pares e seus lderes. Tente imaginar como eles lhe
percebem e avaliam.
Nossa forma de ser, pensar e agir influencia diretamente os relacionamentos nas organizaes. Se
instaurarmos um clima harmnico, positivo e de respeito, receberemos de volta um ambiente sadio e
sem grandes turbulncias. Se ao invs disso, criarmos um ambiente negativo, competitivo e pesado,
colheremos inimizades, antipatia e desconfiana, impactando diretamente os resultados, desempenho,
crescimento profissional e organizacional. A medida que trabalhamos mal humorados, perdemos o
foco da cooperao e integrao grupal, dificultando ainda mais a comunicao e a motivao das
pessoas. Se ao invs disso usamos de maturidade, autoconhecimento e bom senso em nossas aes,
elevamos nossa auto-estima e participao, colaborando para um ambiente de troca e crescimento.
Desenvolver um bom nvel de relacionamento com todas as pessoas, uma responsabilidade
individual e organizacional. Para nos conhecermos melhor, preciso criar um ambiente de confiana
que possibilite a troca constante de feedbacks, que nem sempre fcil, pois na maioria das vezes, a
cultura atual do mercado no utiliza esta prtica de forma profissional, impedindo o crescimento e a
transparncia nos relacionamentos.
Segundo Dom Hlder Cmara "passamos a maior parte de nosso tempo procurando consertar
situaes conflituosas criadas por inabilidade de relacionamento". Este fato acontece de forma
constante entre clientes e empresa, colegas de trabalho, etc., prejudicando o crescimento da empresa.
Para evitar este tipo de situao, se faz necessrio investir fortemente em estratgias que possibilitem
uma mudana fsica e cultural em toda a esfera organizacional. Investir em cursos, palestras, dilogos
francos, utilizando como termmetro pesquisas dirigidas de clima, com o intuito de preparar os
lderes e suas equipes para uma cultura favorvel na resoluo dos conflitos.
Ainda existem gestores que se utilizam daquela antiga frase: "os problemas pessoais ficam atrs da
porta, aqui somos profissionais". Este tipo de pensamento j perdeu fora no mercado uma vez que
17

no existe "profissional mquina", afinal somos seres humanos dotados de sentimentos e emoes, e
que nos relacionamos com outras pessoas que tambm possuem estas mesmas caractersticas.
Portanto trabalhe seu autoconhecimento, para que suas emoes no atrapalhem o desenvolvimento
de sua carreira.
Administrao de Conflitos
Introduo
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres
humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer sistema familiar,
social, poltico e organizacional.
possvel pensar inmeras alternativas para indivduos e grupos lidarem com os conflitos. Estes
podem ser ignorados ou abafados, ou sanados e transformados num elemento auxiliar na evoluo de
uma sociedade ou organizao. Se observarmos a histria, at h pouco tempo a ausncia de conflitos
era encarada como expresso de bom ambiente, boas relaes e, no caso das organizaes, como
sinal de competncia.
Alguns profissionais viam o conflito de forma negativa, como resultante da ao e do comportamento
de pessoas indesejveis, associado agressividade, ao confronto fsico e verbal e a sentimentos
negativos, os quais eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e,
conseqentemente, ao bom funcionamento das organizaes.
1. Viso positiva do conflito
O conflito fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o
que se revela positivo, pois permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses
e valores. Em alguns momentos, e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado
necessrio se no se quiser entrar num processo de estagnao. Assim, os conflitos no so
necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes. A
administrao de conflitos consiste exatamente na escolha e implementao das estratgias mais
adequadas para se lidar com cada tipo de situao.
Para entender um pouco mais a viso positiva de conflito iremos conceitu-lo aqui como um processo
onde uma das partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os seus interesses.
Isto quer dizer que no dia-a-dia vivemos o conflito de diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas
no atravessam nosso caminho, dificultando ou mesmo impedindo o atingimento de nossos
objetivos? Assim, o conflito no deve ser visto apenas como impulsionador de agresses, disputas ou
ataques fsicos, mas como um processo que comea na nossa percepo e termina com a adoo de
uma ao adequada e positiva.
2. Possveis causas do conflito

18

Para a correta administrao do conflito importante que sejam conhecidas as possveis causas que
levaram ao seu surgimento. Dentre elas, possvel citar:
Experincia de frustrao de uma ou ambas as partes: incapacidade de atingir uma ou mais
metas e/ou de realizar e satisfazer os seus desejos, por algum tipo de interferncia ou
limitao pessoal, tcnica ou comportamental;
Diferenas de personalidade: so invocadas como explicao para as desavenas tanto no
ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento dirio atravs
de algumas caractersticas indesejveis na outra parte envolvida;
Metas diferentes: muito comum estabelecermos e/ou recebermos metas/objetivos a serem
atingidos e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o que
nos leva gerao de tenses em busca de seu alcance; A administrao de conflitos consiste
exatamente na escolha e implementao das estratgias mais adequadas para se lidar com
cada tipo de situao
Diferenas em termos de informaes e percepes: costumeiramente tendemos a obter
informaes e analis-las luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta
que isto ocorre tambm como outro lado com quem temos de conversar e/ou apresentar
nossas idias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
3. Nveis de conflito
Um conflito, como j se viu, freqentemente pode surgir de uma pequena diferena de opinies,
podendo se agravar e atingir um nvel de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo.
A seguir, possvel acompanhar a evoluo dos conflitos e suas caractersticas:
Nvel 1 - Discusso: o estgio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser
racional, aberta e objetiva;
Nvel 2 - Debate: neste estgio, as pessoas fazem generalizaes e buscam demonstrar alguns
padres de comportamento. O grau de objetividade existente no nvel 1 comea a diminuir;
Nvel 3 - Faanhas: as partes envolvidas no conflito comeam a mostrar grande falta de
confiana no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nvel 4 - Imagens fixas: so estabelecidas imagens preconcebidas com relao outra parte,
fruto de experincias anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as pessoas
assumam posies fixas e rgidas;
Nvel 5 - Loss of face (ficar com a cara no cho): trata-se da postura de continuo neste
conflito custe o que custar e lutarei at o fim, o que acaba por gerar dificuldades para que
uma das partes envolvidas se retire;
Nvel 6 - Estratgias: neste nvel comeam a surgir ameaas e as punies ficam mais
evidentes. O processo de comunicao, uma das peas fundamentais para a soluo de
conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nvel 7 - Falta de humanidade: no nvel anterior evidenciam-se as ameaas e punies. Neste,
aparecem com muita freqncia os primeiros comportamentos destrutivos e as pessoas
passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nvel 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se autopreservar e se proteger passa a
ser a nica preocupao. A principal motivao a preparao para atacar e ser atacado;
19

 Nvel 9 - Ataques generalizados: neste nvel chega-se s vias de fato e no h outra alternativa
a no ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
O modelo apresentado aplica-se a qualquer tipo de conflito. Dependendo da importncia que se d ao
conflito - ignorando-o ou reprimindo-o - ele tende a crescer e a se agravar. Porm, quando
reconhecido e as aes corretivas so aplicadas imediatamente, poder ser resolvido e transformar-se
numa fora positiva, capaz de mudar hbitos e nos estimular a buscar resultados mais positivos.
4. Tipos de conflito
O conflito um elemento importante. Seja na dinmica pessoal ou organizacional, um fator
inevitvel. Por mais que se desenvolvam esforos no sentido de elimin-lo, no poderemos cont-lo.
Observam-se, hoje, inmeros profissionais disseminando frmulas e estratgias para trabalhar com os
conflitos. No entanto, o que se faz necessrio conhec-los, saber qual sua amplitude e como
estamos preparados para trabalhar com eles.
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a estratgia mais
adequada para administr-lo:
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
clara conscincia de sua existncia. Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para lidar
com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do
conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma
consciente;
Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por
terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
5. reas de conflito
Os conflitos podem ser divididos nas seguintes reas:
Conflito social: surge em decorrncia do grau de complexidade e implicao social. No
podemos esquecer que vivemos numa sociedade altamente evoluda do ponto de vista social e
tecnolgico, mas bastante precria em termos de habilidade para negociaes. Alm disso, a
violncia tem sido, no decorrer da histria, um dos instrumentos mais utilizados na tentativa
de sanar conflitos. Talvez a fantasia de todo ser humano seja eliminar uma idia adversa
sua, em vez de ter que questionar sua prpria posio;
Conflitos tradicionais: pertencem histria e so aqueles que renem indivduos ao redor
dos mesmos interesses, fortalecendo sua solidariedade. Os conflitos aparecem por trs razes
principais: pela competio entre as pessoas, por recursos disponveis mas escassos; pela
divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma
20

pessoa em relao a outra. Podem ser entendidos como fontes de conflito: direitos no
atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e
medo; luta pelo poder; necessidade de status; desejo de xito econmico; explorao de
terceiros (manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas;
carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas
culturais e individuais; divergncia de metas; tentativa de autonomia; emoes no
expressas/inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.
6. Conflitos interpessoais nas organizaes
Tais conflitos se do entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vrios motivos: diferenas de
idade, sexo, valores, crenas, por falta de recursos materiais, financeiros, por diferenas de papis,
podendo ser divididos em dois tipos:
Hierrquicos: colocam em jogo as relaes com a autoridade existente. Ocorre quando a
pessoa responsvel por algum grupo, no encontrando apoio junto ao seus subordinados e
vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maior parte das
pessoas envolvidas desamparada quanto deciso a ser tomada.
Pessoais: dizem respeito ao indivduo, sua maneira de ser, agir, falar e tomar decises. As rixas pessoais - fazem com que as pessoas no se entendam e, portanto, no se falem. Em
geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situaes nunca abordadas entre os
interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia das relaes.
7. Conseqncias do conflito
Entre os vrios aspectos do conflito, alguns podem ser considerados como negativos e aparecem com
freqncia dentro das organizaes. Os mais visveis podem ser identificados nas seguintes situaes:
Quando desviam a ateno dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos dos
grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforos para a sua soluo;
Quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de - perdedores habituais interferindo na sua percepo e na socializao daqueles que entram na organizao;
Quando favorecem a percepo estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre
freqentemente em organizaes. Se por um lado existem os esteretipos genricos referentes
s categorias profissionais, dentro de cada organizao, alm dos tipos que fazem parte de sua
cultura individual, como seus heris, mitos, tipos ideais, comeam a surgir seus perdedores,
ganhadores, culpados e inimigos.
Esses aspectos podem ser observados em todas as organizaes e so considerados negativos (salvo
diante de alguns objetivos menos confessveis). No entanto, existem potenciais efeitos benficos dos
conflitos, a saber:
So bons elementos de socializao, pois oferecem aos novos participantes de um grupo a
sensao de envolvimento com alguma causa;
21

 Ajudam a equilibrar as relaes de poder dentro da organizao, pois em qualquer episdio de

conflito pode haver diferentes ganhadores (independentemente das percepes anteriores);
Propiciam a formao de alianas com o objetivo de ganhar num conflito especfico mas
tambm de garantir mais poder. Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser
considerados teis pelo papel que desempenham na vida das pessoas. O chamado
comportamento poltico na organizao, tambm inevitvel, tem uma forte vinculao com o
conflito pois sua relao direta, ou seja, quanto mais conflito mais comportamento poltico.
Assim, quando h dvidas sobre a sobrevivncia da organizao, sobre sua resposta s necessidades
organizacionais, sobre aspectos sucessrios, mais voltada para a formao de alianas e para
negociaes ser a atuao de seus membros.
Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar romper alguns dos esteretipos vigentes
na organizao, sabendo que essas mesmas estratgias devero ser repetidas periodicamente. Criar
tarefas a serem executadas em conjunto por grupos diferentes uma forma de garantir que seu
cumprimento seja reconhecido pela potencializao do trabalho dos grupos. Quaisquer estratgias de
confronto podem ser utilizadas caso o conflito j seja franco, desde que exista entre as partes algum
que desempenhe um papel moderador. Lidar com o conflito implica trabalhar com grupos e tentar
romper alguns dos esteretipos vigentes na organizao
8. Como administrar os conflitos
Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos,
conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

criar uma atmosfera afetiva;

esclarecer as percepes;
focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
construir um poder positivo e compartilhado;
olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
gerar opes de ganhos mtuos;
desenvolver passos para a ao a ser efetivada;
estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Para que a negociao possa ocorrer, necessrio que ambas as partes tenham as seguintes
capacidades:
Saber comunicar
sem dilogo no h comunicao nem soluo possvel para os problemas;
a maioria dos erros, omisses, irritaes, atrasos e conflitos causada por uma comunicao
inadequada.

22

Saber ouvir
ouvir ativamente, pois metas e intenes no compreendidas levam sempre a uma resoluo
sem sucesso;
demonstrar interesse genuno pela pessoa que fala e pelo assunto;
evitar criticar ou tentar dirigir a conversa;
adotar uma posio afirmativa, mostrando respeito pela outra pessoa.
Saber perguntar
Saber perguntar outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa. Quanto
ao estilo a ser adotado, recomendvel adotar um estilo que leve soluo do conflito da forma mais
pacfica possvel. O que vai definir seu atual estilo de administrar conflitos est diretamente ligado a
duas importantes caractersticas de comportamento: assertividade e cooperao.
A seguir, relacionam-se alguns estilos e algumas de suas caractersticas:
Competio
busca satisfao dos interesses, independentemente do impacto que isto possa causar na outra
parte envolvida;
tenta convencer a outra parte de que sua concluso est correta e a dela est equivocada;
leva a outra parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
Colaborao
contempla os interesses das partes envolvidas no conflito;
busca um resultado benfico para todas as partes envolvidas.
Evitao
trata-se de estilo considerado no-assertivo e no-cooperativo;
evita todo e qualquer envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o
contato com as pessoas que podem caus-lo.
Acomodao
trata-se de estilo considerado no-assertivo e cooperativo;
a parte que utiliza este estilo tende a apaziguar a situao, chegando a colocar as necessidades
e interesses da outra parte acima dos seus.
Compromisso
Este estilo encontra-se no padro mdio de assertividade e cooperao, em que uma das partes
envolvidas no conflito desiste de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre
ambas as partes.
23

Consideraes finais
O manejo de situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes como fonte geradora
de mudanas, pois das tenses conflitivas, dos diferentes interesses das partes envolvidas que
nascem oportunidades de crescimento mtuo.
Inmeros fatores podem influenciar o surgimento do conflito, no ficando restrito s questes
relacionadas ao trabalho ou estrutura organizacional. Os mais comuns so as diferenas individuais,
os diversos nveis de competncia interpessoal, as diferentes vises de mundo, entre outros. No
devemos esquecer que somos seres com capacidade e habilidade para ouvir e entender melhor nossos
semelhantes. Com esta postura, silenciamos nossa voz interna e deixamos crescer a voz do outro,
permitindo que soe clara dentro de ns. O desejo mais profundo do corao humano o de ser
compreendido, e perceber isto possibilitar um processo eficaz de comunicao.
Resumo
Para um entendimento mais preciso sobre a dinmica dos conflitos, devemos ter uma viso mais
abrangente de suas inmeras possibilidades, pois, para algumas pessoas o termo conflito pode
ocasionar um medo intenso, no entanto, se faz necessrio reconhecer que existe um modo destrutivo
e um modo construtivo de proceder. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do
saudvel, podendo se fazer representar por duas possibilidades para uma ao mais efetiva, uma
negativista, que percebe o conflito como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo, e a
segunda alternativa trabalh-lo, procurando os benefcios que as diferenas de opinies e os
posicionamentos contrrios podem gerar a nvel de aprendizagem pessoal e profissional.
COLEO GESTO EMPRESARIAL
Eunice Maria Nascimento
Kassem Mohamed El Sayed

24

TESTE DE INTELIGNCIA EMOCIONAL

Responda com a mxima sinceridade as questes abaixo e veja como anda o seu lado emocional..
1. Entre duas ofertas de trabalho, tendo a aceitar a que me garante um cargo que domino a outro
completamente diferente de tudo o que j fiz na vida.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
2. Fico irritado(a) quando algum me interrompe, principalmente se estou envolvido com alguma
atividade que me d prazer.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
3. A intuio no uma boa conselheira para resolver meus problemas no escritrio.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
4. Quando tomo uma atitude que no surte o efeito esperado, abandono-a e logo parto para outra.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
5. Levo at o fim cada projeto que inicio, mesmo sofrendo vrias frustraes no meio do caminho.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
6. Prefiro trabalhar em grupo do que sozinho.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
7. Detesto correr riscos.
( ) concorda
25

( ) mais ou menos/no sei

( ) discorda
8. Gosto de realizar trabalhos em que posso influenciar os outros. Em outras palavras, liderana
uma das minhas qualidades.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
9. Tenho vrios objetivos pessoais e profissionais e estou sempre motivado(a) a concretiz-los.
Obstculos e falta de apoio no me desanimam.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
10. Freqentemente, meus colegas de trabalho e meus amigos me procuram para contar como se
sentem e dividir os seus segredos.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
11. Eles me acham uma colega agradvel, socivel e bem-humorado(a).
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
12. Quando discuto feio com um colega ou com o chefe, fico to nervoso(a) que acabo dizendo
coisas das quais me arrependo segundos depois.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
13. Se um(a) colega est descontrolado(a), chorando ou reagindo com agressividade, normalmente
encontro uma forma de acalm-la.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
14. Estou sempre refletindo sobre as minhas metas de vida e sinto que venho crescendo como pessoa
e como profissional.
26

( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
15. Ultimamente tenho esquecido datas importantes, como o aniversrio de amigos.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
16. Com freqncia, os fins de semana e feriados me deixam ansioso(a). O trabalho me absorve tanto
que fico pensando nas muitas coisas que vou precisar fazer na segunda-feira.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
17. Quando qualquer coisa d errado (numa viagem a negcios ou num novo projeto, por exemplo),
me sinto responsvel de alguma maneira, mesmo sabendo que no sou.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
18. Acredito que, no decorrer da vida, as pessoas aprendem com os erros e so capazes de mudar seus
pensamentos e suas atitudes.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
19. Se estou numa funo ou num emprego que no exatamente o que desejo da vida, mesmo assim
procuro realizar um bom trabalho.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda
20. Estou sempre aberto(a) a ajudar meus colegas, repartir tarefas ou, ao contrrio, assumir mais
responsabilidades no trabalho, independentemente de ter um aumento ou uma promoo.
( ) concorda
( ) mais ou menos/no sei
( ) discorda

27

Clculo da pontuao atingida

1) Entre duas ofertas de trabalho...
(2) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(8) discorda
2) Fico irritado(a)...
(4) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(1) discorda
3) A intuio...
(0) concorda
(1) mais ou menos/no sei
(4) discorda
4) Quando tomo uma atitude...
(4) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(1) discorda
5) Levo at o fim cada projeto...
(8) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(2) discorda
6) Prefiro trabalhar...
(3) concorda
(1) mais ou menos/no sei
(1) discorda
7) Detesto correr riscos.
(1) concorda
(1) mais ou menos/no sei
(3) discorda
8) Gosto de realizar trabalhos...
28

(6) concorda
(4) mais ou menos/no sei
(0) discorda
9) Tenho vrios objetivos...
(8) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(2) discorda
10) Freqentemente, meus colegas...
(3) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(2) discorda
11) Eles me acham...
(1) concorda
(2) mais ou menos/no sei
(2) discorda
12) Quando discuto...
(2) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(8) discorda
13) Se um(a) colega...
(6) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(4) discorda
14) Estou sempre refletindo...
(4) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(2) discorda
15) Ultimamente, tenho esquecido...
(1) concorda
(1) mais ou menos/no sei
(3) discorda
16) Com freqncia, os fins de semana...
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(0) concorda
(2) mais ou menos/no sei
(8) discorda
17) Quando qualquer coisa...
(1) concorda
(1) mais ou menos/no sei
(3) discorda
18) Acredito que, no decorrer da vida...
(8) concorda
(0) mais ou menos/no sei
(2) discorda
19) Se estou numa funo ou num emprego...
(3) concorda
(1) mais ou menos/no sei
(1) discorda
20) Estou sempre aberto(a) a ajudar...
(4) concorda
(1) mais ou menos/no sei
(0) discorda
Veja seu resultado conforme seus pontos:
de 100 a 80 pontos - ALTA inteligncia emocional
Voc encara a sua carreira de forma positiva e madura, aprendendo com seus erros e seus acertos e
com as situaes do cotidiano. Por lidar bem com as prprias emoes, percebe mais facilmente o
impacto que elas causam em si mesmo(a) e naqueles que o(a) rodeiam. E isso bsico, por exemplo,
para no cair num desnimo absoluto ou at em depresso porque no conseguiu que seu curso de
ingls em Londres fosse aprovado pela diretoria ou porque seu chefe no tem lhe dado ateno. Ao
contrrio, sua inteligncia emocional o(a) faz entender que talvez no fosse a hora certa de se
ausentar do escritrio ou que seu chefe estava apenas preocupado com a situao financeira da
empresa. Resumindo, voc tem o timo hbito de analisar os problemas sob prismas mais
construtivos -- e isso explica por que acaba influenciando beneficamente os outros. Suponha que seus
colegas de mesa estejam descontentes com o salrio: em vez de engrossar o coro das lamentaes,
sugere fazerem uma pesquisa nas firmas concorrentes e levarem at o gerente, adicionando uma
proposta de bnus. Outra qualidade sua: sabe discernir quando deve expor o que sente e quando o
melhor a fazer guardar para si. Ponderado, no do tipo que fala sem pensar e se arrepende depois.
30

Com tudo isso, tende a ser bem-sucedido em suas negociaes profissionais e em suas relaes em
geral, lder e firma-se como algum com quem todos querem conviver.
de 79 a 50 pontos - MDIA inteligncia emocional
A forma como se v e como se relaciona com os outros pode melhorar se conseguir controlar a
ansiedade e a impulsividade. No porque seu superior disse que o relatrio contm vrios erros
numricos que voc tem que bancar o ofendido e fechar a cara. Se os erros se confirmam, tem mais
que refazer o relatrio at ele ficar perfeito. A sugesto para aumentar sua inteligncia emocional?
Elevar a auto-estima, concentrando-se nos seus pontos fortes (no trabalho e na vida pessoal), e
investindo na contnua manifestao deles. Analise tambm em que tipo de auto-imagem negativa
criada no passado voc ficou fixado. Se foi muito censurado(a) por seus pais, por exemplo, pode
achar que incapaz de conseguir qualquer coisa sozinho. Se a filho(a) mais velho(a) e, por isso,
acumulou muitas responsabilidades desde criana, talvez continue achando que tem que carregar o
escritrio nas costas e exija isso de si mesmo (embora odeie esse papel). Feita essa reflexo, esforcese para substituir essas falsas crenas por outras positivas, com base nas suas vitrias (todo mundo j
fez algo que deu certo). Quem sabe no excelente negociador(a) ou mais bem-humorado(a) do que
imaginava? Explore mais essas e outras qualidades e cresa emocionalmente com os resultados.
49 ou menos - BAIXA inteligncia emocional
Obter essa pontuao no significa que sua sentena foi assinada, que est fadado ao insucesso na
profisso. Experimente fazer uma viagem mental por sua histria de vida. Voc perceber que, como
outras pessoas, foi ganhador e perdedor em vrias situaes. A diferena est na forma como vem
reagindo s dificuldades. Enquanto alguns vem os obstculos como um desafio a ser vencido, voc
costuma se apavorar e tem medo de no conseguir ultrapass-los. Talvez recuse um emprego em
outro Estado porque teme mudar sua rotina, por exemplo. Pronto para desenvolver sua inteligncia
emocional? Use, ento, a tcnica do vo de helicptero: sobrevoe a rea. Verifique a topografia dos
fatos que marcaram sua vida e perceba quantas vezes foi inbil ao expressar seus sentimentos,
exagerando na dose. Avalie tambm seu nvel de pessimismo. Em alta, significa que construiu
paradigmas (se acha burro, incompetente...) que precisam ser quebrados -- e s voc pode faz-lo.
Mais: ficar magoado, triste, natural, mas remoer esse e outros sentimentos negativos significa
desperdiar a energia que poderia canalizar positivamente para seus contatos sociais, suas metas
profissionais. Por ltimo, explore o medo de uma forma construtiva, como um instrumento de
ponderao, e no como um bloqueador das suas iniciativas. errando e aprendendo que
conseguimos encontrar formas mais prazerosas e gratificantes de viver nossas emoes.

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AUTODIAGNSTICO: TESTE SUA INTELIGNCIA EMOCIONAL

Elaborado por: Denize Dutra - Consultora do Instituto MVC.
Sou uma pessoa...
1) ...que persiste quando est frente a um novo desafio, no desistindo nas primeiras dificuldades ...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
2) ...que procura se colocar no lugar do outro, sendo compreensiva em relao aos momentos difceis
de outra pessoa...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
3) ...que consegue manifestar suas emoes de acordo com as pessoas, situaes e o momento
oportuno...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
4) ...que consegue controlar suas emoes, mantendo a calma nos momentos difceis...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais
5) ... que tem uma viso realista de si mesmo, com adequada percepo de suas potencialidades e
limitaes...
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) s vezes
( ) Raramente
( ) Jamais

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AVALIAO DO RESULTADO
Pontuao
Jamais

Raramente

As vezes

Quase sempre

Sempre

41 a 50 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante alta. Voc no deve ter

dificuldades para fazer amigos, e nem de relacionar-se com os outros de forma bem harmoniosa e
produtiva.
31 a 40 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante desenvolvida , mas se voc
aprender a observar atentamente as pessoas poder desenvolv-la ainda mais.
21 a 30 pontos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL precisa "deslanchar" . Converse um pouco
mais consigo mesmo, oua o que os outros dizem com sinceridade de voc. Treine seus sentimentos
de empatia e aprenda a observar com mais respeito os defeitos de outras pessoas.
11 a 29 pontos = Seu grau de empatia e relacionamentos no bom. Procure ouvir mais e falar
menos. Saiba gostar at mesmo de particularidades que outras pessoas apresentam e que voc critica.
10 pontos ou menos = Sua INTELIGNCIA EMOCIONAL bastante baixa. Procure compartilhar
mais seus sentimentos e idias Acredite que melhorar seus relacionamentos no difcil, mas exige
trabalho persistente, e muita disponibilidade para o outro. Procure aprender com todas as
experincias , mesmo que sejam negativas, evitando repetir situaes que promovam frustraes.
Analise com ateno e veja exatamente quais so os pontos que voc pode aprimorar!
Pense de que forma estes aspectos podem estar causando impactos positivos ou negativos no seu
desempenho profissional e suas relaes com o MUNDO !

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CASTRO, A. P; MARIA, V. J. Motivao de Equipes Virtuais, So Paulo: Editora Gente, 1999
FISCHER, R. Estratgias de Negociao: um guia passo a passo para chegar ao sucesso em qualquer
situao. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997
GARDNER, H. Inteligncias Mltiplas A Teoria na Prtica, Porto Alegre: Artmed,
HILSDORF, L. Negociaes Bem Sucedidas Uma Proposta Inovadora para Relacionamentos
Duradouros, So Paulo: Academia de Inteligncia, 2005
MC CORMACK, M.H. A arte de negociar. 2 edio. So Paulo: Ed. Best Seller, 1997 MIRANDA,
R. L. Alm da Inteligncia Emocional Uso integral das aptides cerebrais no aprendizado, no
trabalho e no Brasil. So Paulo: Ed. Campus, 1997
PINTO, E. P. Negociao Orientada para Resultados, So Paulo: Atlas, 1993 RATEY, J. J. O
Crebro Um Guia para o Usurio. Rio de Janeiro: Objetiva, 2002 SCHOTT, B. Negociar com
competncia: um novo caminho onde todos ganham
So Paulo: Ed. Cultrix, 1998 WANDERLEY, J. A. Negociao Total. So Paulo: Ed. Gente, 1998
WEISS, D. Administre o Stress. So Paulo: Editora Nobel, 1991
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CASTRO, A. P; MARIA, V. J. Motivao de Equipes Virtuais, So Paulo: Editora Gente, 1999
FISCHER, R. Estratgias de Negociao: um guia passo a passo para chegar ao sucesso em qualquer
situao. Rio de Janeiro: Ediouro, 1997
GARDNER, H. Inteligncias Mltiplas A Teoria na Prtica, Porto Alegre: Artmed,
HILSDORF, L. Negociaes Bem Sucedidas Uma Proposta Inovadora para Relacionamentos
Duradouros, So Paulo: Academia de Inteligncia, 2005
MC CORMACK, M.H. A arte de negociar. 2 edio. So Paulo: Ed. Best Seller, 1997 MIRANDA,
R. L. Alm da Inteligncia Emocional Uso integral das aptides cerebrais no aprendizado, no
trabalho e no Brasil. So Paulo: Ed. Campus, 1997
PINTO, E. P. Negociao Orientada para Resultados, So Paulo: Atlas, 1993 RATEY, J. J. O
Crebro Um Guia para o Usurio. Rio de Janeiro: Objetiva, 2002 SCHOTT, B. Negociar com
competncia: um novo caminho onde todos ganham
So Paulo: Ed. Cultrix, 1998 WANDERLEY, J. A. Negociao Total. So Paulo: Ed. Gente, 1998
WEISS, D. Administre o Stress. So Paulo: Editora Nobel, 1991
CIEE: Programa CIEE de Educao Distncia. Curso: Relacionamento Interpessoal: da Inteligncia
Emocional Negociao.
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, Franois. Como resolver pequenos conflitos no trabalho. So
Paulo: Nobel, 1989.
DIMITRIUS, J-Ellan; MAZARELLA, Mark. Decifrar pessoas: como entender e prever o
comportamento humano. So Paulo: Alegro, 2000.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e soluo de conflitos. So Paulo:
Atlas, 1998.
ROBBINS, Stephen P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2001.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. So Paulo: Saraiva, 2000.

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