Coaching

Coaching
Edicin del Instructor
Coaching
Vicepresidente y gerente general del curso:
Michael Springer
Gerentes de productos de la serie:
Caryl Bahner-Guhin, Charles G. Blum y Adam A. Wilcox
Editor de desarrollo:
Laurie A. Perry
Editor de proyecto:
Martn Lasater
Diseador de serie:
Adam A. Wilcox
Diseador de portada:
Steve Deschene
DERECHOS DE AUTOR 2002 Thomson Learning. Thomson Learning es una marca comercial
usada en el texto con licencia.
TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. No se puede reproducir, transcribir ni usar ninguna
parte de esta obra en ninguna forma y por ningn medio, ya sea grfico, electrnico o mecnico
que incluye la fotocopia, grabacin, grabacin en cinta, distribucin por Internet o almacenamiento
de informacin y sistemas de almacenamiento, sin el previo consentimiento por escrito del editor.
Para mayor informacin comunquese con:
Course Technology
25 Thomson Place
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O vistenos en Internet en la siguiente direccin: www.course.com
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Marcas comerciales
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Algunos de los nombres de los productos y las compaas usados en este texto se han usado slo
con fines de identificacin y pueden ser marcas comerciales o marcas registradas de sus respectivos
fabricantes y distribuidores.
Exencin
Course Technology se reserva el derecho de modificar esta publicacin y hacer cambios cada cierto
tiempo en su contenido sin notificacin.
ISBN 0-619-07543-0
Impreso en los Estados Unidos de Amrica.
1 2 3 4 5 PM 05 04 03 02
Contenido
Introduccin ............................................................................ iii
Tema A:
Tema B:
Tema C:
Tema D:
Acerca de este manual .........................................................iv

Adaptacin a las expectativas del estudiante ..................... viii
Configuracin del saln de clase.......................................... x
Apoyo ...................................................................................xi
Fundamentos del Coaching.................................................1-1

Tema A:
Tema B:
Visin general del coaching............................................... 1-2

Fundacin y estrategia del coaching ................................. 1-7
Haciendo coaching con diversos empleados ....................2-1

Tema A:
Tema B:
Estilos de personalidad...................................................... 2-2

Relaciones de confianza.................................................... 2-8
El proceso de coaching........................................................3-1
Tema A:
Tema B:
Tema C:
La relacin coach-empleado.............................................. 3-2

Objetivos, expectativas, y metas ....................................... 3-7
Evaluacin del desempeo.............................................. 3-15
Comunicacin .......................................................................4-1
Tema A:
Tema B:
Tema C:
Comunicacin verbal ......................................................... 4-2

Comunicacin no verbal .................................................... 4-5
Hacer preguntas efectivas ................................................. 4-9
Reuniones interpersonales..................................................5-1
Tema A:
Tema B:
Comunicacin cara a cara ................................................. 5-2

Confrontaciones productivas ............................................. 5-7
Resumen del curso.............................................................. S-1

Tema A:
Tema B:
Resumen del curso............................................................S-2

Seguir aprendiendo despus de clase ..............................S-4
Glosario ................................................................................ G-1

Indice.......................................................................................I-1
iii
Coaching
Introduccin
Despus de leer esta introduccin, usted sabr cmo:
A Usar los manuales de Course Technology ILT en general.
B Usar los prerrequisitos, una descripcin del estudiante
meta, los objetivos del curso, y un inventario de
habilidades para establecer adecuadamente las expectativas
de los estudiantes acerca del curso.
C Obtener apoyo para configurar y ensear este curso.
iv
Coaching
Tema A:
Acerca de este manual

Filosofa de Course Technology ILT
Nuestra meta en Course Technology ILT es convertirle a usted en un instructor lo ms exitoso
posible. Con ese fin, nuestros manuales facilitan el aprendizaje de los estudiantes mediante la
prestacin de la interaccin adecuada con el tema en s mismo. Aunque proporcionamos texto para
ayudarle a explicar conceptos difciles, las actividades son el centro de nuestros cursos. Conducir a
los estudiantes a travs de estas actividades ensear los conceptos efectivamente.
Creemos firmemente en la clase conducida por instructor. Para muchos estudiantes, tener un
instructor pensante y receptivo frente a ellos siempre ser el modo ms cmodo de aprender.
Debido a que la atencin de los estudiantes se centrar en usted, nuestros manuales estn diseados
y escritos para facilitar su interaccin con los estudiantes, y no llamar la atencin sobre los
manuales en s.
Creemos en el enfoque bsico de establecer las expectativas, luego ensear, y proveer resmenes y
revisin al final. Por este motivo, las lecciones comienzan con objetivos y finalizan con resmenes.
Asimismo proporcionamos los objetivos generales del curso y un resumen tanto en la introduccin
como al cierre del curso entero.
Nuestra meta es su xito. Le alentamos a brindarnos sugerencias para ayudarnos a mejorar
continuamente nuestros manuales para satisfacer sus necesidades.
Componentes del manual

Los manuales contienen los siguientes componentes principales:
Tabla de contenidos
Introduccin
Unidades
Resumen del curso
Glosario
ndice
Se describe cada elemento a continuacin.

Tabla de contenidos
La tabla de contenidos acta como un mapa de aprendizaje para usted y para los estudiantes.
Introduccin
La introduccin contiene informacin sobre nuestra filosofa de capacitacin y los componentes,
caractersticas y convenciones de nuestro manual. Contiene descripciones del estudiante meta,
objetivos y configuracin del curso. La introduccin tambin contiene informacin de apoyo.
Introduccin
Unidades
Las unidades son el componente estructural ms grande del contenido actual del curso. Una unidad
comienza con una pgina de ttulo que enumera los objetivos para cada subdivisin principal, o
tema, dentro de la unidad. Dentro de cada tema, la informacin conceptual y explicativa se alterna
con actividades. Las unidades concluyen con un resumen que comprende un prrafo por cada tema,
y una actividad prctica independiente que brinda a los estudiantes la oportunidad de practicar las
habilidades que han aprendido.
La informacin conceptual toma la forma de prrafos, figuras, listas y tablas. Las actividades se
estructuran en dos columnas, una indicando a los estudiantes qu hacer, y la otra brindando
explicaciones, descripciones y grficos. A travs de una unidad, existen notas del instructor en el
margen izquierdo.
Cada unidad tiene una pgina de titulo lista un tiempo estimado para completarlo, no obstante
tendr mucho control sobre cuanto tiempo tomar actualmente para terminar todo el material.
Muchas de las actividades tienen preguntas o escenarios diseados para estimular la discusin.
Puede ajustar la cantidad de tiempo de una unidad decidiendo a cuantos estudiantes les pedir
responder y cuanto tiempo permitir que la discusin continu.
Resumen del curso
Esta seccin brinda un resumen del curso entero. Es til para el cierre al final del curso. El resumen
indica el siguiente curso en esta serie, si existe, y enumera los recursos adicionales que los
estudiantes pueden considerar tiles para seguir aprendiendo sobre el tema.
Glosario
El glosario brinda definiciones para todos los trminos claves usados en este curso.
ndice
El ndice est disponible para que usted y los estudiantes encuentren rpidamente informacin
acerca de una materia o concepto en el curso.
vi
Coaching
Convenciones del manual

Hemos tratado de reducir al mnimo el nmero de elementos y los tipos de formato en los
manuales. Creemos que esto contribuye con la claridad y hace que los manuales luzcan
clsicamente mejor. Sin embargo, existen algunas convenciones e conos que debera conocer.
Convencin/Icono
Descripcin
Texto en cursiva
En texto conceptual, indica un nuevo trmino o caracterstica.
Texto en negrita
En los resmenes de unidades, indica un trmino o concepto

clave. En una actividad prctica independiente indica un
elemento explcito que los estudiantes seleccionan, eligen o
escriben.
Cdigo fuente
Indica cdigo o sintaxis.

En el margen izquierdo, proporciona consejos, sugerencias y
advertencias para el instructor.
Notas del instructor.
Seleccionar tem en negrita
Teclas como
ENTER
ENTER
Indica una tecla en el teclado que usted debe presionar.

Al lado de una nota del instructor, indica una advertencia para el
instructor.
Las advertencias
preparan al instructor para
problemas potenciales de
administracin de la clase.
Al lado de una nota del instructor, indica un consejo que el

instructor puede compartir con los estudiantes.
Los consejos brindan

informacin adicional que el
instructor puede compartir con
los estudiantes.
Las notas de
configuracin para el instructor
brindan un contexto para que el
instructor comparta con los
estudiantes.
En la columna izquierda de las actividades, el texto en negrita en

sans-serif indica un tem explicito que es seleccionado, escogido,
o escrito por los estudiantes.
Al lado de una nota del instructor, indica una configuracin que

el instructor puede usar para proporcionar un paso o actividad.
Actividades
Las actividades son las partes ms importantes de nuestros manuales. Generalmente se dividen en
dos columnas, con preguntas o conceptos a la izquierda y respuestas o explicaciones a la derecha.
En el extremo izquierdo, las notas del instructor brindan consejos, advertencias, configuraciones, y
otra informacin slo para el instructor. He aqu un ejemplo:
Introduccin
Hgalo!
A-1:
vii
Pasos para la tormenta de ideas
Ejercicios
1.
Ordene los pasos para la tormenta de ideas.

Comience a generar ideas.
Seleccione el propsito.
Seleccione el propsito.
Organice la sesin.
Organice la sesin.
Revise las reglas.
Plantee preguntas y aclare ideas.
Comience a generar ideas.
Revise las reglas.
Plantee preguntas y aclare ideas.
Presentaciones de PowerPoint
Para ayudarlo en su presentacin y brindar a los estudiantes un enfoque visual, existe un archivo de
presentacin de PowerPoint que acompaa a cada unidad. Cada presentacin comienza con una
lista de los objetivos de la unidad y finaliza con un resumen de la unidad. Muestre la presentacin
de diapositivas desde la estacin del instructor mientras presenta los materiales del curso. Se
incluye una copia del Visualizador de PowerPoint de modo que no necesita instalar el software de
PowerPoint.
viii
Coaching
Tema B:
Adaptacin a las expectativas del

estudiante
La adaptacin a las expectativas de los estudiantes es esencial para su xito. Este tema le ayudar a
hacer esto proporcionando:
Una descripcin del estudiante meta a quien se dirige el curso
Una lista de los objetivos del curso
Una evaluacin de las habilidades para el curso
Estudiante meta
Los estudiantes tpicos de este curso sern gerentes, supervisores o lderes de equipo que necesitan
aprender cmo aplicar el coaching de manera efectiva con los miembros de su equipo, a fin de
incrementar la motivacin y el rendimiento.
Objetivos del curso

Deber compartir los siguientes objetivos generales del curso con sus estudiantes al comienzo de la
jornada. Esto brindar a los estudiantes una idea acerca de qu esperar, y asimismo le ayudar a
identificar a los estudiantes que podran estar desubicados. Se considera a un estudiante como
desubicado cuando carece del conocimiento prerrequisito o cuando ya conoce la mayora del tema
que se tratar.
Despus de completar este curso, los estudiantes sabrn cmo:
Definir coaching1 e identificar las cualidades de un coach efectivo; y fortalecer las bases y
planificar una estrategia de coaching.
Motivar a los empleados identificando sus tipos de personalidad individual; y
fortaleciendo la confianza en las relaciones coach-empleado.
Trabajar a travs del proceso de coaching para mantener saludables relaciones coachempleado, comunicando expectativas y metas, y evaluando el desempeo de los
empleados.
Utilizar lenguaje y mtodos no verbales para comunicar claramente su mensaje; y obtener
la informacin deseada utilizando preguntas efectivas.
Apoyar su estilo de coaching dirigiendo reuniones cara a cara y confrontaciones
productivas.
Coaching significa literalmente entrenar, preparar, ensear. Sin embargo, y para diferenciar este
concepto del entrenamiento que se suele proporcionar a travs de un curso o programa, el trmino
se utiliza en la literatura de negocios de habla hispana sin traducir (N. del T.)
Introduccin
ix
Inventario de habilidades
Use el siguiente formulario para medir el nivel de habilidades de los estudiantes que ingresan a la
clase (los estudiantes tienen copias en la introduccin de sus manuales de estudiante). Para cada
habilidad listada, haga que los estudiantes califiquen su familiaridad de 1 a 5, con el nmero cinco
indicando el ms familiar. Enfatice que esto no es una prueba, sino que se pretende brindar a los
estudiantes una idea de dnde comenzaron al inicio de la clase. Si un estudiante no est
familiarizado con todas las habilidades, podra no estar listo para la clase. Por otro lado, un
estudiante que parece comprender todas las habilidades podra necesitar avanzar al siguiente curso
de la serie.
Habilidades
Diferenciar entre coaching y gerencia
Identificar aversiones para el coaching
Identificar buenos coaches y sus acciones
Fortalecer las bases del coaching
Planificar una estrategia de coaching
Identificar diferentes estilos de personalidades
Motivar a los diferentes estilos de personalidad
Fortalecer la confianza en las relaciones
Mantener relaciones saludables coach-empleado
Establecer los objetivos del coaching
Comunicar expectativas y metas a los empleados
Evaluar el desempeo del empleado
Proveer retroalimentacin positiva
Proveer retroalimentacin constructiva
Utilizar lenguaje claro
Interpretar gestos no verbales
Formular preguntas efectivas y apropiadas
Comunicar efectivamente de uno a uno
Confrontar a los empleados productivamente
x Coaching
Tema C:
Configuracin del saln de clase

Adems de este manual, cada estudiante recibir un cuaderno y lpices o lapiceros para escribir
notas y preguntas. Los estudiantes contarn con un lugar cmodo para sentarse y una mesa amplia
para colocar sus materiales.
Requisitos de computadora
Si desea usar una presentacin PowerPoint, necesitar lo siguiente:
Una computadora tipo Pentium o superior
Un teclado y un ratn
Sistema operativo Windows 98 , NT, 2000, o XP
Un mnimo de 32 MB de memoria o ms, dependiendo del sistema operativo
Una unidad de CD-ROM
Un monitor sper VGA.
Un proyector de diapositivas
PowerPoint 2000 o versin superior, o el visualizador de PowerPoint (PowerPoint

Viewer)
Requisitos del saln de clases
Una pizarra o rotafolio y plumones

Impresiones de los archivos de datos
Canastas (una para cada grupo de estudiantes)
Pelotas (una para cada grupo de estudiantes)
Vendas (una para cada grupo de estudiantes)
Botellas (una para cada grupo de estudiantes)
Aros o anillos (una para cada grupo de estudiantes)
32 bloques cuadrados de madera
Instrucciones para configurar el inicio de clases

La primera vez que ensee este curso, necesitar desarrollar los siguientes pasos:
1
Descargar las presentaciones de PowerPoint del curso a su computadora

a.
Conctese a www.courseilt.com/instructor_tools.html.
b.
Haga clic en el enlace de Coaching para mostrar una pgina con la lista de
cursos, y entonces haga clic en el enlace de Coaching.
c.
Haga clic en el enlace para descargar los archivos de PowerPoint, y siga las
instrucciones que aparecen en su pantalla.
Descargar los datos del curso a su computadora.

a.
Conctese a www.courseilt.com/instructor_tools.html.
b.
Haga clic en el enlace de Coaching para mostrar una pgina con la lista de
cursos, y entonces haga clic en el enlace de Coaching.
c.
Haga clic en el enlace para descargar los archivos de datos, y siga las
instrucciones que aparecen en su pantalla.
Imprimir una copia de los archivos de datos para utilizarlos como notas durante las clases.
Introduccin
Tema D:
xi
Apoyo
Su xito es nuestra preocupacin primaria. Si necesita ayuda en configurar esta clase o ensear una
unidad, tema o actividad en particular, no vacile en comunicarse con nosotros. Srvase tener el
nombre del curso disponible cuando llame, y sea lo ms especfico posible sobre el tipo de ayuda
que necesita.
Apoyo telefnico
Usted puede llamar para buscar apoyo las 24 horas del da al (888) 672-7500. Si usted no se
conecta con una operadora en vivo, puede dejar su mensaje y nos comprometemos en devolver su
llamada dentro de las 24 horas (excepto sbados y domingos).
Apoyo en Internet
El sitio Web de Course ILT brinda varias herramientas para los instructores de cada curso,
incluyendo los esquemas de clase y las respuestas a las preguntas ms frecuentes. Para descargar
estos archivos, visite www.courseilt.com/instructor_tools.html.
1-1
Unidad 1
Fundamentos del Coaching
Tiempo de la unidad: 60 minutos
Al completar esta unidad, usted sabr cmo:
Definir coaching e identificar las cualidades de un coach efectivo.
Fortalecer las bases para el coaching y planificar una estrategia para

coaching.
1-2
Coaching
Tema A:
Visin general del coaching
Explicacin
Coaching es el esfuerzo continuo para ayudar a los empleados a maximizar sus capacidades a
travs de asesora y consejos personalizados. El proceso de coaching no slo entrena a los
empleados para estar familiarizados con los procedimientos y expectativas del negocio, sino
tambin los motiva para alcanzar metas personales y de la compaa.
El coaching es beneficioso para los empleados porque los anima a descubrir sus fortalezas y
potenciales. A travs de sesiones apropiadas de coaching, los empleados desarrollan confianza,
mejoran sus hbitos de trabajo, e incrementan su productividad.
Diferencias entre coaching y gerencia

Existe una diferencia significativa entre el acto de coaching y el proceso de gerencia. La gerencia
se basa en criterios definidos para medir resultados tangibles. Es responsabilidad del gerente
controlar conjuntos de procedimientos, planes y activos. Coaching, sin embargo, moldea la actitud,
el comportamiento, y las habilidades de un empleado. Como un coach, usted debe motivar y
aconsejar a sus empleados para ayudarlos a identificar y desarrollar su potencial total.
Hgalo!
A-1:
Comparando coaching y gerencia
Preguntas de respuesta mltiple

1.
2.
Cul de las siguientes opciones describe mejor el papel de coaching?

A
Comunicar apropiadamente las expectativas y metas
Desarrollar procedimientos departamentales
Crear planes y agendas de produccin
Proveer retroalimentacin al desempeo
Cul de las siguientes opciones describe mejor el papel de gerencia?

A
Proveer entrenamiento uno a uno
Desarrollar procedimientos de control de calidad
Comprar recursos para que los empleados se desempeen efectivamente
Ofrecer retroalimentacin constructiva para ayudar a los empleados a desempearse

apropiadamente
Explicar la importancia de la participacin de un empleado
1-3
Aversiones para el coaching

Explicacin
Algunos empleados olvidan la oportunidad de mejorar sus habilidades y productividad porque sus
gerentes evitan el proceso de coaching. En muchos casos, los gerentes no comprenden la
importancia del coaching y sus responsabilidades como modelos de rol. Lo siguiente explica las
cuatro razones principales por las cuales los gerentes evitan el coaching.
Renuencia a confrontar
Muchos gerentes tienen miedo a la confrontacin porque los resultados son difciles de predecir. Su
inexperiencia los hace renuentes a confrontar a un empleado con un problema. Estos gerentes
tienen miedo a la posibilidad de abordar una reaccin negativa de sus empleados.
Temor a ofender
Algunos gerentes tienen miedo a que sus empleados tomen las crticas en forma personal.
Desafortunadamente, si no es manejado delicadamente, el coaching puede hacer que las personas
se sientan amenazadas y ofendidas.
Temor a fallar
Muchos gerentes rehsan el coaching porque temen ser inefectivos. Sin embargo, si los gerentes no
intentan hacer coaching con sus empleados, ninguna mejora ser realizada.
Falta de tiempo
Conforme las compaas crecen y reducen el nmero de empleados, los gerentes tienen tiempo
limitado para el coaching. Es mucho ms fcil posponer el coaching y concentrarse en tareas menos
sensibles.
Hgalo!
A-2: Evitando el proceso de coaching

Ejercicios
Haga que los estudiantes

lean el escenario y
respondan las preguntas
que siguen.
1.
Joan est trabajando con un equipo de cinco personas en el departamento de Control de

Calidad. Tom, uno de los miembros del equipo, tiene experiencia similar que Joan. Ambos han
estado en la organizacin durante el mismo nmero de aos. Aunque es capaz, Tom es
conocido por ser una persona arrogante. En el ltimo mes, Joan ha notado que Tom se ha
vuelto complaciente y ha cometido muchos errores en su trabajo. Joan est preocupada por
esto, pero es incapaz de tratar el tema con Tom debido a su experiencia, capacidad, y a su
naturaleza.
Por qu Joan siente aversin para el coaching con Tom?
Joan tiene miedo de ofender a Tom.

lean el escenario y
que siguen.
2.
William es gerente de un proyecto crtico. El est trabajando con una agenda apretada y
necesita cumplir una fecha tope de entrega. Don es su subordinado en el mismo proyecto.
Mientras revisa el trabajo realizado por Don, William ha notado que Don ha cometido algunos
errores. El llama a Don, y rpidamente le dice acerca de los errores, y le pide que los arregle.
Despus, William regresa a su trabajo.
William hizo coaching con Don?
No, William no tena tiempo suficiente.
1-4
Coaching
3.
Con qu frecuencia hace usted coaching con sus empleados?

Ha evitado alguna vez hacer coaching con sus empleados?
Si es as, cules fueron las razones?
Caractersticas de los buenos coaches

Explicacin
Como un coach, usted es responsable de evaluar las habilidades, el desempeo, y las metas de sus
empleados. Esta informacin le habilita entonces para crear objetivos apropiados, establecer
distintas expectativas, y desarrollar un plan para ayudar a que sus empleados tengan xito.
El coaching toma tiempo y energa para ser exitoso. Como un coach, usted debe capitalizar su
experiencia y cualidades personales para relacionarlas con las necesidades de sus empleados. Las
siguientes son las caractersticas que usted necesita para ser un coach efectivo:
Dar apoyo para ganar respeto y confianza de sus empleados
Paciencia para reducir los conflictos con sus empleados
Atento para evitar pasar por alto los problemas
Orientado a las metas para definir claramente las tareas de sus empleados
Entusiasta para contagiar su energa a sus empleados
Conocedor para resolver los problemas efectivamente
Flexible para adaptarse a situaciones cambiantes
Excelente oyente para determinar las necesidades de sus empleados
Participante de equipo para recordar la importancia de cada persona en una
organizacin
Receptivo a la retroalimentacin para estimar su eficacia y entender qu necesita
cambiar
Hgalo!
A-3:
Identificando las caractersticas del coaching
Ejercicios
lean el escenario y
que siguen.
1.
2.
Sam hizo cierto trabajo para un cliente, pero al cliente no le gusta el trabajo y le dio
retroalimentacin negativa. Sam ha puesto en esto sus mejores esfuerzos, pero an as ha
fallado. El est muy perturbado y discute esto con Catherine, su lder del equipo. Le dice a
Catherine que ha seguido todas las instrucciones del cliente y ha puesto sus mejores
esfuerzos para el proyecto, pero al cliente no le ha gustado su trabajo. Catherine le dice a
Sam que se calme y que no se preocupe. Ella le dice a Sam que est lista para ayudarlo a
encontrar una solucin a este problema.
Cules son las caractersticas de un coach
efectivo que muestra Catherine?
Escuchar el problema de Sam

atentamente.
Cul de las caractersticas de un coach

efectivo puede ayudar a un coach a estimar
su eficacia?
Receptivo a la retroalimentacin.
1-5
Coaches efectivos
Explicacin
Los buenos coaches crean un ambiente que motiva al aprendizaje. Como un coach, usted debe
mostrar los valores, la actitud y el compromiso correctos para ganar la confianza de sus
empleados y reforzar su disposicin a aprender. Las siguientes son las acciones que los buenos
coaches toman para producir un ambiente de aprendizaje saludable:
Construyen relaciones con los empleados.
Establecen credibilidad.
Crean y comunican expectativas.
Preparan para el xito.
Proveen retroalimentacin.
Lideran con el ejemplo.
Motivan a los empleados y levantan la moral.
Construyen relaciones con los empleados

El proceso de coaching es ms que instruir y aconsejar a los empleados. Como un coach usted debe
desarrollar relaciones interpersonales con las personas para mejorar el entendimiento de las
necesidades y metas de cada empleado.
Establecen credibilidad
La credibilidad es la piedra angular del coaching. Los empleados no lo aceptarn como un coach
hasta que usted haya ganado su credibilidad demostrando su honestidad, lealtad y competencia.
Crean y comunicar expectativas
Como un coach, usted debe mantener a sus empleados en el camino correcto hacia el xito. Para
hacer esto, renase con sus empleados para crear juntos una lista de expectativas que los ayudar a
alcanzar sus metas individuales y de grupo. Trabajando juntos, puede evitar la posibilidad de falta
de comunicacin.
Preparan para el xito
Su trabajo como coach es evaluar a sus empleados y sus metas, Una vez que entendi sus fortalezas
y debilidades, puede crear entonces el plan ms efectivo para ayudar a sus empleados a que tengan
xito.
Proveen retroalimentacin
Un buen coach debe evaluar el desempeo de un empleado y proveer una retroalimentacin directa,
clara, y saludable. Mantenga sus recomendaciones en forma positiva y constructiva dando
informacin que ayudar a sus empleados a mejorar su desempeo.
Lideran con el ejemplo
Como un coach, usted debe seguir los mismos principios que ensea a sus empleados. Utilice su
posicin de autoridad para promover honestidad, consistencia, y dedicacin sobre una base diaria.
1-6
Coaching
Motivan a los empleados y levantan la moral

Los empleados pueden perder de vista sus objetivos si ellos se sienten sobrecargados. Es su
responsabilidad como un coach el utilizar tcnicas de motivacin para mantener a sus empleados
enfocados en alcanzar sus metas. La motivacin apropiada de sus empleados levanta la moral de su
compaa.
Hgalo!
A-4:
Discutiendo acerca de coaches efectivos
Ejercicios
1.

lean este dilogo, luego
discutan en grupo las
preguntas que siguen.
2.
Seleccionar las opciones que representan el mejor desempeo como coaching.

A
Observar el desempeo y ofrecer retroalimentacin
Asignar tareas diarias
Mantener reuniones semanalmente
Seguir los mismos principios que usted ensea a sus empleados
Completar la agenda de trabajo
En la escena, Barbara (supervisor) y Chris (empleado) estn conversando en la oficina de

Barbara.
Chris: (Entra y toma asiento) Quera verme, Sra. Connor?
Barbara: (amigablemente) Chris, he escuchado que has competido en otra carrera este fin de
semana. Cmo te fue?
Chris: (alegre) Grandioso. Llegu tercero. Fue una competicin algo fuerte, de modo que
estoy muy complacido.
Barbara: (impresionada) Felicitaciones, Chris. Siempre me gusta ver que mis empleados
participan activamente en actividades externas. Si no te molesta, me gustara incluir tu xito
en el boletn de la compaa.
Piensa que Barbara estuvo perdiendo su tiempo al tomar inters y apoyar las metas de Chris
como atleta? Por qu?
No, Barbara est construyendo una relacin con Chris que conduce a un ambiente de
aprendizaje saludable.
Haga clic en la imagen de

la diapositiva para ver el
video.
3.
Vea el video y entonces responda lo siguiente:

Como un coach, la Seora Connor est ayudando a Jamie a mejorar su desempeo. Discuta
las acciones que ella tom para ayudar a Jamie.
La seora Connor felicita el desempeo de Jamie y la motiva a incrementar sus
contactos con clientes. Ella tambin sugiere que los conceptos de manejo del tiempo
ayudaran a Jamie.
1-7
Tema B:
Fundacin y estrategia del coaching
Explicacin
Para construir una fundacin para el coaching, usted debe establecer relaciones con sus empleados
asegurando su confianza. Permita a sus empleados sepan que usted es un recurso atento,
preocupado, y accesible. Una vez que ellos lo acepten como una persona considerada y confidente
que da apoyo, una base de confianza ser formada. Esta relacin de confianza conducir a un
intercambio ms ntimo de informacin que le dar los elementos que usted necesita para hacer
coach apropiado con cada persona.
Credibilidad
Establecer su credibilidad no es un proceso de un solo paso. Usted debe demostrar continuamente
su dedicacin para tener xito. Dgales a sus empleados dnde adopta una actitud en varios asuntos.
Mustreles que usted comprende el negocio y puede resolver competentemente sus problemas.
Demuestre su entusiasmo. Los empleados respondern a su entusiasmo si ellos creen que sus
acciones son verdaderas.
Para alcanzar metas, los empleados deben desempear las tareas correctas. Es su trabajo como un
coach mantener a sus empleados enfocados y en la direccin correcta hacia el xito. Para hacer
esto, renase con sus empleados y juntos desarrollen una lista de actividades y expectativas que
necesitan realizar para alcanzar una meta definida. El potencial para desacuerdos disminuir porque
los empleados crearon la lista de actividades y comprenden lo que se espera de ellos.
Planificar su estrategia de coaching

El xito depende de una planificacin apropiada. Como un coach, usted debe planificar para el
xito aclarando metas, analizando recursos disponibles, y desarrollando procedimientos para guiar
a sus empleados a travs de sus acciones. Un plan efectivo toma tiempo y consideracin para ser
producido. Para incrementar la probabilidad de xito de un plan, d a sus empleados una sensacin
de propiedad incorporndolos en el proceso de planificacin.
La velocidad a la cual los empleados aprenden vara de persona a persona. Usted nunca debe
asumir que un empleado ya sabe cmo hacer algo. Para hacer coach apropiadamente con sus
empleados, usted debe determinar primero cun familiarizada est cada persona con los
procedimientos establecidos. Para hacer esto, podra simplemente formular preguntas a sus
empleados acerca del trabajo, solicitar que ellos le digan dnde necesitan ayuda, o monitorear sus
acciones para ver qu estn haciendo correctamente y dnde necesitan asistencia.
Una vez que usted est familiarizado con sus empleados y sus niveles de experiencia, podra
ofrecer recomendaciones para mejorar en reuniones de grupo individuales. Mientras que es
aceptable proveer retroalimentacin positiva pblicamente, debera discutir desempeos negativos
en privado para evitar avergonzar a sus empleados.
Motivar a los empleados

Es su trabajo como coach desarrollar un ambiente que motive a los empleados. Para hacer esto,
establezca metas definidas y apoye a sus empleados conforme ellos se esfuerzan para alcanzar las
metas. Debera tambin ofrecer una gua personalizada e instruccin para ayudar a sus empleados a
utilizar buenos hbitos que mejorarn su productividad.
1-8
Coaching
Implementar un sistema de recompensas puede tambin crear una atmsfera motivacional. Las
recompensas que reconocen la calidad del trabajo, el desempeo, y el trabajo en grupo ayuda a los
empleados a mantener su enfoque y a mejorar su compromiso para producir los resultados
deseados.
Para fortalecer la moral de un empleado, siga los siguientes consejos:
Demuestre un inters personal en el desarrollo individual del empleado.
Provea oportunidades para el crecimiento personal y el progreso dentro de la compaa.
Cree una atmsfera de equipo que promueva el aporte del empleado.
El coaching efectivo requiere que usted lidere con el ejemplo cada da. Utilice su posicin de
autoridad para mostrar su honestidad, dedicacin, actitud positiva, y capacidad para cumplir los
compromisos. Sus empleados compararn lo que usted les dice que hacer con lo que usted
actualmente hace.
Hgalo!
B-1: Estableciendo una estrategia de coaching

Ejercicios
Tenga los aros y las

botellas disponibles para
el juego.
1. Su instructor formar cuatro equipos de dos estudiantes para jugar un juego. Este juego se
enfoca en cmo establecer las expectativas y evaluar a los empleados basndose en las
expectativas.
En cada grupo, uno de los estudiantes jugar el rol del supervisor, y el otro estudiante jugar el
rol de un empleado. El empleado tendr que lanzar un aro alrededor de una botella mientras
que el supervisor le hace coach.
Cada grupo jugar tres vueltas y en cada vuelta ellos tendrn tres oportunidades.
Ambos miembros del equipo tienen que trabajar hacia la meta de colocar el aro alrededor de la
botella el mayor nmero de veces. El supervisor tiene que ayudar a establecer las expectativas.
Al final de la primera vuelta, pida a los estudiantes que estn jugando el rol del supervisor
evalen el desempeo de su empleado y le den retroalimentacin.
Cuando el juego haya

terminado, motive a los
estudiantes a compartir
sus experiencias.
Como el empleado:
Comparta sus experiencias acerca del coaching que ha recibido de su supervisor.
Cul fue su experiencia acerca de las expectativas establecidas por su supervisor?
Lo ayud a motivarlo para llevar a lograr la meta?
Como el supervisor:
Cmo evalu el desempeo de su empleado?
Usted piensa que establecer las expectativas y evaluar el desempeo ayud al proceso de
coaching?

video.
2. Vea el vdeo y a continuacin disctalo.

Por qu est agradeciendo Cameron al Sr. Hensley?
El Sr. Hensley organiz un almuerzo para el departamento de Cameron.
Por qu el Sr. Hensley ofreci el almuerzo para el departamento de Cameron?

Para recompensar al departamento por un trabajo bien hecho y por lograr sus metas.
Est tcnica motivacional parece funcionar?

Si, Cameron est expresando el aprecio de los empleados por las cosas que Hensley
hace el almuerzo, el sistema de recompensas, y la notificacin de promociones
disponibles.
1-9
1-10
Coaching
Resumen de la unidad: Fundamentos del Coaching

Tema A
En esta unidad, usted identific las caractersticas que diferencian el coaching de la gerencia.
Usted tambin discuti por qu los gerentes evitan el coaching. Despus, usted identific las
caractersticas que hacen buenos coaches. Usted tambin identific cmo los coaches pueden
incrementar efectivamente la productividad de sus empleados.
Tema B
Usted discuti la construccin de una fundacin para el coaching estableciendo credibilidad y

fijando expectativas. Usted tambin aprendi cmo planificar estrategias de coaching y motivar
a sus empleados afectando positivamente su moral.
Actividad prctica independiente

1.
2.
3.
4.
Seleccione las razones por las cuales algunos gerentes evitan el proceso de coaching.
A
Falta de tiempo
Falta de consideracin
Miedo a ofender
El coaching no est en la descripcin del trabajo
Renuencia a confrontar
Miedo a fallar
Seleccione las caractersticas que hacen a un coach efectivo.

A
Entusiasta
Paciente
Emotivo
No disparatado
Atento
Cul de las siguientes guas le ayudarn a ser un coach efectivo?

A
Debe ganar credibilidad demostrando su honestidad.
Debera construir relaciones slo cuando son requeridas.
Debe dar apoyo para ganar el respeto y la confianza de sus empleados.
Necesita ser hostil al retroalimentar para medir su efectividad y comprender qu necesita

cambiar.
Nombre las tres bases de una fundacin para el coaching.

Credibilidad con los empleados, una estrategia de coaching, y motivar a sus empleados.
2-1
Unidad 2
Haciendo coaching con diversos empleados
Al completar esta unidad, usted sabr como:
Motivar a los empleados identificando sus tipos de personalidad

individual.
Construir relaciones de confianza entre los empleados y sus

coaches.
2-2
Coaching
Tema A:
Estilos de personalidad
Explicacin
Las personas son diferentes. Las creencias, el comportamiento, el ritmo de aprendizaje, y la

personalidad varan de persona en persona. Algunos empleados requieren extensivos detalles para
completar un proyecto, mientras que otros se desempean mejor con menos guas y ms control.
Sin embargo, otros empleados necesitan una constante motivacin para mantenerlos enfocados en
lograr metas.
Como un coach, usted debe evaluar la situacin de cada empleado y determinar el enfoque de
coaching ms efectivo a implementar. Esta versatilidad le ayudar a reconocer las necesidades de
sus empleados, mejorar sus habilidades de comunicacin, y hacer de usted un mejor coach.
Comprender los estilos de personalidad

Si bien las cualidades nicas y diversas crean la individualidad de cada persona, la mayora de
gente muestra varias caractersticas comunes que los identifican como poseedoras de una de los
cuatro principales estilos de personalidad.
Autoritario
Los empleados que tienen una personalidad autoritaria son directos y asertivos. Ellos gustan de
proveer opiniones fuertes, toman decisiones rpidas, aceptan desafos, y obtienen resultados
inmediatos. Famosas figuras con personalidades autoritarias incluyen al Presidente Theodore
Roosevelt, al General George S. Patton, y al entrenador de ftbol americano Mike Ditka.
Persuasivo
Las personas con personalidades persuasivas gustan de influenciar a otras para que vean las cosas
segn su manera. Ellos son buenos comunicadores y dependen de sus habilidades motivacionales
para crear un ambiente que encaje con sus principios. Famosas figuras con personalidades
persuasivas incluyen al Presidente Bill Clinton, al abogado Johnnie Cochran, y al boxeador
Muhammad Ali.
Cooperativo
Los empleados que muestran una personalidad cooperativa gustan de trabajar como un equipo para
lograr metas. Ellos tienden a desempearse de una manera consistente y metdica, y rehsan los
cambios inesperados. Famosas figuras con personalidades cooperativas incluyen al Presidente
George Bush, al jugador de baseball Mark McGwire, y al jugador de golf Arnold Palmer.
Selectivo
Las personas con personalidades selectivas gustan de seguir los procedimientos establecidos para
lograr expectativas especficas. Ellos son pensadores analticos que demandan precisin y calidad.
Famosas figuras con personalidades selectivas incluyen al Presidente Jimmy Carter, al ex-Senador
Bob Dole, y al entrenador de basketball Phil Jackson.
Hgalo!
A-1:
2-3
Comprendiendo los estilos de personalidad
Ejercicios
1.
En la escena, Cameron (empleado) est en una reunin en la oficina del Sr. Hensley
(supervisor).
Sr. Hensley: (complacido) Cameron, Me he reunido con cada uno de los miembros del
equipo de diseo con respecto a los cambios de los procedimientos que nosotros
implementamos la semana pasada. Dame tus opiniones sobre la nueva estructura.
Cameron: (dudoso) Bueno, Sr. Hensley, realmente tengo mis dudas acerca de ellos. Nosotros
lo hemos hecho de la forma antigua por mucho tiempo, y pienso que el sistema trabaj
realmente bien.
Sr. Hensley: (conforme) Eso es cierto, Cameron, y eso es porque nosotros no intentamos
implementar algn cambio radical. Nosotros ya tenemos un buen sistema en funcionamiento.
Tengo la confianza de que estos pequeos cambios harn de nuestro buen sistema an mucho
mejor.
Cameron: (conforme, asintiendo) Entiendo eso. Supongo que slo me gusta la consistencia,
pero si es por el bien del equipo, definitivamente har todo lo que pueda para apoyarlo a usted
y al nuevo sistema.
2.
Qu tipo de personalidad mostr Cameron?

Cooperativo. Cameron pareci resistirse al cambio inicialmente, pero despus de
hablar con el Sr. Hensley su reaccin al cambio se modific, lo cual indica que es un
empleado cooperativo.
3.
Empareje las siguientes personas con los tipos de personalidad apropiados:

A todos en el equipo les agrada Dave
porque no causa problemas.
Cooperativo
Barbara utiliza sus excelentes habilidades

de comunicacin para hacer que otros
acepten su opinin.
Persuasivo
John es una persona directa que ama los

desafos y es muy orientada a los
resultados.
Autoritario
Peter es metdico y muy consciente de la

calidad.
Selectivo
2-4
Coaching

identifiquen su propio
estilo de personalidad en
base a su prrafo
descriptivo.
4.
Escriba un prrafo describiendo sus caractersticas claves.
Su estilo de personalidad afecta favorable o desfavorable su trabajo?
Evaluar los estilos de personalidad

Explicacin
Antes que empiece a hacer coaching, usted debe evaluar y reconocer los estilos de personalidad
individual de sus empleados. Aunque puede recibir aportes de otros con respecto a personas en
particular, usted debe formarse sus propias opiniones obteniendo conocimiento de primera mano
de sus empleados y de sus hbitos de trabajo. Siga las cuatro guas para evaluar las personalidades
de sus empleados:
Observe su desempeo sobre una base regular. Note cmo ellos se presentan a s
mismos y cmo interactan con los clientes y compaeros de trabajo.
Revise sus asignaciones. Al azar inspeccion los proyectos por precisin, cumplimiento
de plazos, y calidad.
Conozca qu los motiva. Renase con sus empleados uno por uno para entender los
motivadores positivos que los influencian.
Conozca sus metas. Utilice sesiones uno por uno para tomar conocimiento de las metas
personales de cada empleado.
Hgalo!
A-2:
2-5
Evaluando los tipos de personalidad
Ejercicios
1.
2.
Seleccione las guas para evaluar los estilos de personalidad de un empleado

A
Observar desempeo
Conocer motivadores especficos
Programar pruebas escritas regulares
Conocer metas
Programar revisiones semanales
Revisar tareas
Entrevistar a los anteriores empleadores
Sarah est trabajando como gerente de ventas y Kate recientemente se ha unido a su equipo.
En el transcurso de la semana, Sarah llama a Kate y tienen una charla personal con ella para
evaluar y comprender la personalidad de Kate. Durante el curso de la reunin, Sarah le dijo a
Kate lo que la organizacin espera de ella. Sarah tambin descubri las expectativas de Kate
tanto personales como profesionales. Sarah manifest su apoyo a las metas de Kate y se
ofreci a ayudarla cuando sea necesario. El objetivo de Sarah es asegurar el xito de Kate en
su trabajo y que satisfaga sus metas profesionales.
Sarah sigui las guas para evaluar el estilo de personalidad de Kate?
Mientras que es bueno para Sarah saber de Kate, fue probablemente demasiado pronto
para evaluar el desempeo de Kate. En la primera semana de empleo, el empleado
nuevo est slo ambientndose a la oficina.
Motivar los estilos de personalidad

Explicacin
Aunque los empleados pueden encajar en una categora particular de personalidad, no significa
que ellos slo tienen los rasgos asociados con dicha personalidad. En efecto, casi todos tienen
caractersticas de ms de una de los cuatro estilos principales de personalidad. Para ser un coach
efectivo, usted debe entender a sus empleados. Una vez que se ha familiarizado con sus metas y
con lo que los motiva, puede combinar los diferentes enfoques y hacer coach con sus empleados
para que tengan xito.
Personalidad autoritaria
Los empleados que muestran una personalidad autoritaria desean tener el control y les gusta tomar
las decisiones para resolver problemas. Para motivar a estos empleados, debe ser claro con sus
instrucciones y expectativas, pero dles la oportunidad para tomar sus propias decisiones.
Ofrzcales variedad y nuevos desafos, y felictelos por sus logros.
2-6
Coaching
Personalidad persuasiva
Los empleados con personalidad persuasiva son sociables y disfrutan trabajando con otros. Para
motivar a estos empleados, brinde oportunidades para que ellos compartan sus opiniones e ideas.
Motive una fuerte comunicacin permitindoles liderar proyectos o estableciendo relaciones con
otros departamentos. Cuando sea posible, mencione sus logros en pblico.
Personalidad cooperativa
Los empleados que muestran una personalidad cooperativa son excelentes compaeros de equipo.
Disfrutan siendo parte de un grupo y se sienten orgullosos sabiendo que sus esfuerzos ayudan al
xito de todo el equipo. Para motivar a estos empleados, mantenga su ambiente positivo, y
comunquese con ellos en una forma personal. Dgales que aprecia su trabajo duro, y programe
revisiones regulares de desempeo para permitirles saber exactamente lo que espera de ellos.
Personalidad selectiva
Los empleados que muestran una personalidad selectiva prefieren seguir los procedimientos
establecidos para asegurar la calidad. Para motivar a estos empleados, cree un ambiente
estructurado donde ellos tengan tiempo para investigar apropiadamente y planeen cmo lograr las
metas deseadas. Brinde todos los detalles a estos empleados, y dles la oportunidad de demostrar
sus habilidades. Felictelos por sus logros as como por la calidad de su trabajo.
Hgalo!
A-3:
Motivando los estilos de personalidad
Ejercicios
1.
En la escena, el Sr. Hensley (supervisor) y Cameron (empleado) estn reunidos en la oficina

del Sr. Hensley.
Sr. Hensley: (complacido) Cameron, debido a que eres una persona orientada a los detalles,
Estaras interesado en planificar el da de campo de la compaa?
Cameron: (intrigado) Estoy definitivamente interesado. Dgame ms acerca de qu
implicara.
Sr. Hensley: (explicando) Bien, necesito a alguien que tenga una idea de cuntas personas
irn, de la compra de suministros, reclutar voluntarios, y planificar algunas actividades. Usted
hizo un trabajo maravilloso con la fiesta de vacaciones, y estoy seguro de que puede hacer un
buen trabajo con esto tambin.
Cameron: Cmo sabr qu men planificar?
Sr. Hensley: (las manos sealando a Cameron) Dejar la decisin en tus manos, pero existe
una nota de Jamie, quien planific el da de campo el ao pasado. Ella describe la cantidad de
suministros que compr as tambin como da consejos de cuales juegos fueron un xito. Ello
debera darle una idea aproximada y an as permitirle agregar su propia creatividad.
Motive a los estudiantes a

compartir sus
experiencias personales.
2-7
Cmo est utilizando el Sr. Hensley su conocimiento sobre el estilo de personalidad de

Cameron para motivarlo?
Cameron parece gustarle los desafos, pero desea saber los detalles de un proyecto.
Organizando la fiesta de vacaciones, Cameron demostr que l es ms que capaz. El
Sr. Hensley le dio a Cameron un resumen del da de campo del ao pasado como una
gua y le dijo a Cameron que agregue su propia creatividad.
Alguna vez ha motivado a una personalidad selectiva en su oficina? Comparta su

experiencia con sus compaeros de clase.
Comparta este escenario
con sus estudiantes,
luego elija a dos de ellos
para realizarlo como un
juego de roles.
Asegrese de enfatizar la
personalidad de Mary a la
persona que desempee
este rol.
Mantenga a los otros
estudiantes observando
de cerca, de modo que
estn preparados para
discutir el juego de roles
posteriormente.
2.
El lanzamiento del nuevo software de Icon, Matrix 1.0, ha recibido slo revisiones
moderadas. Mary, una supervisora del departamento de soporte tcnico de Icon, siente que
ella no est lista para afrontar los asuntos relacionados con el software que sern planteados
por los clientes. Como gerente de divisin, el Sr. Hensley tiene que hacer coaching y motivar
a Mary considerando su tipo de personalidad de modo que sea capaz de afrontar los asuntos
que los clientes plantean.
Mary es una empleada agresiva que ha trabajado a su modo a travs de la compaa. Aunque
ella es algo rgida y testaruda, es una persona muy respetada en la empresa. Sus aos de
experiencia hacen de ella un activo valioso para Icon.
Cul es el tipo de personalidad demostrado por Mary?
Fue capaz el Sr. Hensley de identificar el tipo de personalidad de Mary?
Cun bien motiv el Sr. Hensley a Mary?
2-8
Coaching
Tema B:
Relaciones de confianza
Explicacin
Una relacin de confianza con sus empleados es importante porque le proporciona acceso a la
informacin personal que usted necesita para hacer coaching efectivamente. Debe ganar la
confianza de sus empleados para descubrir sus problemas y evaluar sus necesidades. Una vez que
gane la confianza de sus empleados, ellos se sentirn seguros y ms dispuestos a comunicar sus
sentimientos. Esta visin interior de sus empleados es lo que le ayuda a usted a desarrollar su estilo
de coaching para cumplir sus necesidades individuales.
Fortaleciendo las relaciones de confianza

La capacidad para construir relaciones de confianza con sus empleados depende de su nivel de
dedicacin al proceso de construccin. Usted debe mostrar a sus empleados que realmente toma en
cuenta sus situaciones y desea ayudarlos a alcanzar todo su potencial. Siga estas guas para
demostrar su compromiso con el xito de sus empleados:
Estar disponible. Como un coach, usted debe mantener una poltica de puertas abiertas
para promover la comunicacin con sus empleados. Mantenga su presencia en el trabajo o
hgase usted mismo accesible a responder preguntas va telfono, fax, o correo
electrnico.
Ser confidente. Sus empleados deben sentirse cmodos cuando conversan con usted.
Asegreles que cualquier discusin durante las sesiones privadas no sern repetidas a sus
compaeros de trabajo.
Ser respetuoso. Como un coach, usted no necesita estar de acuerdo con los puntos de
vista de sus empleados, pero usted debe respetar sus creencias y valores. Si usted
subestima el sistema de creencias de un empleado, arriesga la posibilidad de que el
empleado se ponga a la defensiva y se resista a sus esfuerzos de coaching.
Ser emptico. Para ganar la confianza de sus empleados, usted debe demostrarles que
realmente los considera como individuos. Escuche a sus empleados. Pngase usted mismo
en el lugar de un empleado para entender mejor sus sentimientos.
Dar soporte. Los empleados reaccionan a refuerzos positivos. Ayude a sus empleados a
travs de todo el proceso de coaching apoyndolos en su desarrollo. Este apoyo puede
incluir escuchar, educar, o procurar los recursos que los empleados necesitan para alcanzar
sus metas.
Escucha activa
La escucha activa motiva a sus empleados a discutir sus ideas, sentimientos, o problemas. En vez
de responder a todo lo que sus empleados digan, concntrese en escuchar y utilice contacto visual,
movimiento de cabeza, o una sonrisa para favorecer un dilogo adicional. Sus empleados lo
reconocern como una persona digna de confianza, juiciosa y que abre las lneas de comunicacin.
Hgalo!
B-1:
2-9
Construyendo relaciones de confianza
Ejercicios
1.
En la escena, Barbara Connor (supervisora) est en su oficina con Jamie (empleada).

Jamie: (apesadumbrada) Sra. Connor, lo siento muchsimo, pero no voy a poder trabajar en el
programa de servicio a la comunidad.
Barbara: (sorprendida pero complacida) Oh, Jamie, qu decepcin. Existe algn problema
con el programa?
Jamie: Oh, no, nada de eso. Ha sido fabuloso, y le enviar un mensaje de correo electrnico
con todo el trabajo que he hecho. Pero, slo entre usted y yo, estoy teniendo algunos
problemas personales y no tendr tiempo extra por el momento.
Barbara: (emptica) Lo siento, Jamie. Por supuesto que mantendr esto confidencial.
Anunciar que usted se est retirando como presidente debido a otros compromisos - Le
parece bien?
Jamie: (aliviada) Gracias, Sra. Connor. Realmente lo aprecio.
Qu hizo Barbara para ganar la confianza de Jamie?
Barbara fue emptica y le aseguro a Jamie que mantendra las razones de
Jamie en forma confidencial

video.
2.
Vea el video y entonces discuta lo siguiente:

Cmo demostr el Sr. Hensley su apoyo a la decisin de Cameron de terminar su grado?
Arregl para Cameron el pasar tiempo con el equipo de Recursos Humanos para
mejorar su aprendizaje acerca de este campo.
Se mostr dispuesto a reconocer con su firma el trabajo administrativo para autorizar
que se otorgue crdito universitario en base a la experiencia de trabajo de Cameron.
Asegure que las pelotas y

canastas estn
disponibles par el juego.
3.
Trabajando con un compaero de clase, juegue el siguiente juego para explorar relaciones de
confianza. Uno de ustedes ser el supervisor y el otro el empleado.
Del archivo
Supervisor.doc, entregue
a cada supervisor
diferentes instrucciones.
El empleado debe lanzar una pelota dentro de una canasta con los ojos vendados. Asegrese
de que haya una distancia apropiada entre usted y la canasta. El supervisor debe hacer
coaching con el empleado. Cada uno de ellos recibir instrucciones individuales del instructor.
Cada equipo debe lanzar tres veces. Hganse tres juegos.

discutan esto cuando el
juego haya terminado.
Como empleado, comparta sus experiencias con el grupo. Fue su supervisor til o no?
Es bastante probable que el empleado con el apoyo del supervisor que ofreci
retroalimentacin constructiva se desempeo mejor.
2-10
Coaching
Factores para la desconfianza

Explicacin
Existen varios factores que pueden inhibir la disposicin de sus empleados para confiar en usted.
Por ejemplo, si ellos son incapaces de reunirse con usted regularmente o slo los recibe en
momentos breves de su tiempo, el vnculo no ser creado, y la confianza no crecer.
Si discute informacin privada de un empleado con otros miembros de la compaa, sus empleados
rehusarn compartir sus propios problemas o preocupaciones con usted. Tenga en cuenta que los
temores no son un buen componente en el desarrollo de la confianza.
Finalmente, los empleados no confiarn en usted si cuestiona sus aportes y juzga sus ideas,
problemas, y preocupaciones como cosas sin importancia. Para ganar la confianza de sus
empleados, usted debe respetar sus creencias y apoyar sus valores.
Hgalo!
B-2:
Identificando factores para la desconfianza
Ejercicios
juego de roles.
1.
Roger est conversando con Bob y le dice acerca de los problemas que l est encarando
debido a la transferencia. La meta final de Roger es que Bob cancele su transferencia. Trate de
ser tan convincente como sea posible.
Haga que el
estudiante que hace el rol
de Bob utilice las
instrucciones adicionales
del archivo Distrust.doc.
Pida a Roger que comparta sus experiencias.

Fue Bob un buen oyente?
Fue Bob emptico?

posteriormente.
lean este escenario, luego
Bob es el gerente de personal de InfoSuper Corp. Roger es un empleado de la misma

organizacin. Actualmente, la organizacin est reestructurando su negocio. Como parte de la
reestructuracin, Roger ha sido transferido a una sucursal en Londres.
Qu comportamiento de Bob condujo al desarrollo de desconfianza entre l y Roger?
2.
Dave trabaja como gerente de ventas y lidera un equipo de ocho personas. El se uni a la
organizacin recientemente y pasa mucho tiempo aprendiendo cmo trabaja la organizacin.
Kim, uno de los miembros de su equipo, est encontrando problemas en la negociacin con un
cliente. Ella intenta reunirse con Dave para discutir su problema y encontrar una solucin.
Debido a su agenda recargada, Dave no puede reunirse con Kim durante dos das.
En una reunin programada, Kim le dice a Dave que el cliente es un negociador difcil y que
est solicitando un descuento del 15 por ciento, el cual ella no puede proporcionarlo. Dave le
pregunta a Kim acerca del valor de la orden. Kim le contesta que la orden es por US$ 10,000 y
que desea cerrar el negocio. Durante la conversacin, el telfono suena y Dave sale
inmediatamente, Kim est enojada y decepcionada y se pregunta si Dave tendr tiempo para
ella. Decide resolver el problema por su propia cuenta.
Cules son los factores responsables de la desconfianza de Kim hacia Dave?
Motive a los estudiantes a

compartir sus
experiencias ya sea como
Dave o como Kim.
Ha tenido alguna experiencia similar? Usted fue Kim o Dave?
2-11
Superar la desconfianza
Explicacin
La falta de confianza puede destruir una relacin y hacer difcil para usted desempear sus
habilidades de coaching efectivamente. Para superar la incapacidad de un empleado de entablar
una relacin de confianza, siga los principios CARE para demostrar que usted es una persona
digna de confianza y romper su resistencia:
Crear un ambiente donde se presta atencin.
Ajustar su coaching.
Reservar sus juicios.
Establecer expectativas claras.
Crear un ambiente donde se presta atencin

Un ambiente libre de negatividad y resistencia puede mejorar el desempeo de un empleado y
acelerar su progreso. Motive a sus empleados a utilizar creatividad, inventiva, y responsabilidad
para alcanzar sus metas.
Ajustar su coaching
Las personas tienen diferentes caractersticas, personalidades, y metas. Como un coach, usted debe
evaluar las situaciones y las personalidades de sus empleados para ofrecer los mtodos apropiados
de coaching.
Reservar sus juicios
Como un coach, usted debe reprimirse de disciplinar a sus empleados hasta que conozca todos los
hechos. Tenga en cuenta que los empleados aprenden de los errores. Los empleados estarn ms
dispuestos a seguir procedimientos, sin preocuparse en cometer errores, si muestra que usted es
justo y razonable.
Establecer expectativas claras
Los empleados tienen una mejor oportunidad para el xito una vez que comprenden lo que usted
espera de ellos. Es su responsabilidad como un coach trabajar con cada empleado para que juntos
desarrollen un conjunto de metas y un plan que claramente defina las expectativas y el desempeo.
La participacin de los empleados es crucial porque ayudan a fortalecer el compromiso de ellos con
el plan y elimina potenciales problemas de comunicacin.
Logrando la confianza
La confianza es lograda cuando sus relaciones con sus empleados llegan a ser individuales. Cuando
usted ha ganado su confianza, sus empleados buscarn su ayuda ms frecuentemente y sern
receptivos al aporte que usted provea. Tenga en cuenta que la confianza de sus empleados debe ser
ganada cada da. Toma tiempo construir una relacin de confianza pero slo un acto negativo para
destruirla.
2-12
Coaching
Hgalo!
B-3:
Superando la desconfianza
Ejercicios
En la escena, Barbara y Maxwell son supervisores en la misma oficina. Ellos estn

conversando en la oficina de Maxwell.
Maxwell: (complacido) Barbara, puedo pedirte un consejo?
Barbara: Seguro, Maxwell, Qu sucede?
Maxwell: Estoy teniendo problemas con algunos de mis empleados. Ellos no se estn
desempeando al nivel donde me gustara que estn y no estoy seguro por qu.
Barbara: Bien, mi primera pregunta sera, tienen ellos una clara idea de tus expectativas?
Maxwell: Qu quieres decir?
Barbara: Es bastante simple ellos no pueden desempearse segn tus estndares si ellos no
los tienen claros. Yo me reno con cada uno de mis empleados para crear una lista de
expectativas todo desde la puntualidad hasta los ingresos por ventas. As cuando mido su
desempeo, s que ellos estn al tanto de mis expectativas.
Maxwell: Nunca pens en eso. Tal vez no estoy comunicando mis expectativas a ellos.
Barbara: Intntalo, y luego dime cmo te fue.
Puede Maxwell estimar justificadamente el desempeo de sus empleados? Explique.
Qu necesita hacer Maxwell para motivar confianza entre l y sus empleados?

juego de roles. Como
instructor, usted
desempear el rol de
Cindy.
personalidad de Dean en
la persona que har dicho
rol.
posteriormente.
2.
2-13
Dean y Cindy son dos lderes del equipo del departamento de desarrollo de productos. Kyle, el
gerente de producto para el recientemente lanzamiento software Matrix, se ha reunido con
Dean y Cindy para determinar las posibles causas del reciente lanzamiento deslucido. Dean y
Cindy no han asistido a reuniones de marketing en los pasados dos meses. Ellos no creen que
Kyle tenga intereses sinceros. Su desconfianza est basada en experiencias anteriores. El
objetivo de Kyle es empezar a construir confianza con Dean y Cindy y superar su
desconfianza hacia l.
Dean es agresivo y elocuente acerca de sus sentimientos. Como experimentado lder de
equipo, es bastante orgulloso de su trabajo pero no responde bien a las crticas. Aunque es un
excelente compaero de equipo dentro de su rea, algunas veces tiene problemas trabajando
con otros departamentos.
Cindy es una complaciente ingeniera de producto. Ella fue recientemente promovida de
ingeniero de producto a lder del equipo, y trabaja bien con otros empleados. Cree que
cualquier problema puede ser resuelto con suficiente tiempo y esfuerzo. Cindy se siente
frustrada cuando los problemas resultan de la falta de trabajo en grupo.
Fue Kyle capaz de ganar la confianza de Cindy o Dean?
Como gerente, utiliz Kyle los principios CARE?
2-14
Coaching
Resumen de la Unidad: Haciendo coaching con

diversos empleados
Tema A
En esta unidad, usted aprendi acerca de los diferentes estilos de personalidad. Usted descubri
que necesita evaluar los estilos de personalidad de sus empleados para comprender cmo ellos
sern mejor motivados.
Tema B
Despus, usted explor las guas para construir relaciones de confianza con sus empleados.
Usted discuti los beneficios de la escucha activa y los factores que inhiben la confianza de un
empleado. Usted tambin explor las formas para superar la desconfianza utilizando los
principios CARE.

1.
Nombre los cuatro tipos bsicos de personalidad

Autoritario, persuasivo, cooperativo y selectivo.
2.
3.
4.
Seleccione las caractersticas que mejor describen a una personalidad autoritaria.

A
Toma decisiones rpidas
Piensa analticamente
Evita el cambio
Acepta desafos
Es asertivo
Prefiere trabajar en un equipo
Es directo
Escoja el factor que puede inhibir la disposicin de un empleado para confiar en usted.
A
Su incapacidad para programar tiempo para reunirse con l.
Su demanda por informes detallados de produccin.
El cronograma actualizado para los procedimientos del departamento.
El ambiente relajado de trabajo que usted permite.
Explique los principios CARE

C significa Crear un ambiente donde se presta atencin.
A significa Ajustar su coaching.
R significa Reservar sus juicios.
E significa Establecer expectativas claras.
3-1
Unidad 3
El proceso de coaching
Establecer una slida fundacin para el coaching creando y

manteniendo relaciones coach-empleado saludables.
Ser un coach efectivo comprendiendo sus objetivos coaching y

comunicando las expectativas y metas a los empleados.
Proveer a los empleados retroalimentacin positiva y constructiva

monitoreando y evaluando su desempeo.
3-2
Coaching
Tema A:
La relacin coach-empleado
Explicacin
Las etapas del proceso de coaching le permiten obtener la mayora de los recursos que usted tiene.
En los negocios, los mejores recursos que usted tiene son los empleados. Para comprender la
importancia de la relacin coach-empleado, examine las tres etapas del proceso de coaching:
1
Promover la relacin coach-empleado.
Establecer objetivos, expectativas, y metas.
Evaluar el desempeo.
Relaciones coach-empleado
Una fuerte relacin coach-empleado es necesaria porque aumenta la productividad, promueve el
entendimiento y la comunicacin, y fortalece la autoestima tanto en el coach como en el empleado.
Para lograr estas cosas como un coach, usted debe establecer relaciones abiertas y de confianza con
sus empleados.
El proceso de coaching tpicamente involucra modificar el proceso de pensamiento de un empleado
o los hbitos de trabajo. Debido a que muchas personas tienden a resistir el cambio, una fuerte
relacin con su empleado es necesaria para crear las bases de la confianza. Cuando usted est
seguro de la confianza de su empleado, puede explicar sus objetivos detallando cmo el cambio lo
ayudar en su productividad personal y mejorar el desempeo de la compaa. Cuando usted
establece su credibilidad como un coach, mejorar la disposicin de sus empleados para aceptar sus
consejos como coach.
Promover una relacin saludable con sus empleados toma tiempo y esfuerzo. La creacin de una
relacin slida lo ayudar a determinar las tcnicas necesarias para hacer coaching correctamente
con cada empleado. Tome estas acciones para promover una efectiva relacin coach-empleado:
Invertir en la relacin
Crear los lmites de la relacin
Reconocer las oportunidades de coaching
Invertir en la relacin
Una fuerte relacin con su empleado demanda su atencin e inters. Cuando se toma el tiempo para
aprender acerca de la persona y no slo del empleado, usted puede crear un vnculo comn, o
sociedad, que motive el proceso de aprendizaje.
Usted puede invertir en una relacin con su empleado aprendiendo acerca de sus intereses, deseos o
metas. La interaccin amistosa abre las lneas de comunicacin y le brinda la oportunidad para
vincular las aspiraciones personales del empleado con las metas de compaa.
Usted puede tambin invertir en la relacin mostrando confianza en el talento de su empleado.
Utilice su autoridad para delegar asignaciones de trabajo. Esta decisin permite al empleado utilizar
su talento y le ofrece a usted la oportunidad de proveer retroalimentacin de coaching.
3-3
Crear los lmites de la relacin

La mayora de relaciones tienen lmites que determinan el comportamiento de las personas. Una
relacin coach-empleado no es diferente. Para hacer coaching con su empleado efectivamente,
usted debe establecer lmites, o normas de etiqueta, que generen comportamientos esperados y
provean una sensacin de proteccin tanto para usted como para su empleado.
Los lmites de la relacin identifican comportamientos aceptables entre usted y el empleado con el
cual est haciendo coaching. Unos lmites apropiados para su relacin pueden incluir observar el
espacio personal, demostrar sensibilidad hacia las creencias de la persona, y adherirse a cierto
lenguaje y temas de discusin. Una vez que usted y su empleado estn de acuerdo en los lmites
apropiados para su relacin, puede concentrarse en sus tcnicas de coaching.
Reconocer las oportunidades de coaching
Como un coach, usted debe buscar las oportunidades para presentar su consejo como coach.
Ejemplos de oportunidades excelentes incluyen las sesiones de revisin de desempeo, la
instalacin de nuevos procedimientos, y el momento en que nota que un empleado ha cometido un
error.
Sin embargo, la manera ms fcil de determinar si sus empleados requieren ayuda de coaching es
escuchando. Algunos empleados prefieren solicitar su opinin o consejo acerca de un tema. Estas
personas pueden tambin contactarlo con una peticin para aprender una nueva habilidad. Mientras
que tales oportunidades de coaching son fciles de notar, otras posibilidades son ms difciles de
encontrar.
Si un empleado es renuente a buscar su ayuda, es su responsabilidad como un coach iniciar
conversaciones para medir el nivel de entendimiento del empleado. Cuando usted establece una
comunicacin de dos vas, sus oportunidades de coaching llegarn a ser ms fciles de identificar.
Hgalo!
A-1:
Construyendo una relacin saludable
Ejercicios
En la escena, Kyle (supervisor) y Connie (empleada) estn sentados uno al lado del otro en
la oficina de Kyle. Connie est juntando su cuaderno de agenda y sus papeles como si ella
estuviera lista para salir.
Kyle: (directo) De modo que, supongo que esto cubre acerca de todo.
Connie: Si, empezar enseguida. (apreciativa) Oh, y a propsito, deseo agradecerte por
confiar en m para este anlisis competitivo.
Kyle: (seguro de s mismo) Bien, has demostrado que puedes manejar este tipo de
responsabilidad cuando hiciste la encuesta de marketing.
Connie: (honesta) Lo s, pero nunca hice este tipo de anlisis antes. Realmente aprecio que
me hayas dado la oportunidad de probarme a m misma.
Qu hizo Kyle para promover una relacin efectiva coach-empleado?
Kyle invirti en su relacin con Connie. El le confi a Connie la responsabilidad de
hacer un anlisis competitivo. Esto ayud a fortalecer la relacin de Kyle con Connie.
3-4
Coaching

video.
Vea el video y entonces responda lo siguiente:

Qu hizo Barbara para hacer coaching con Jamie?
Barbara aprovech la oportunidad de hacer coaching con Jamie respecto a los
procedimientos adecuados sin intimidarla o avergonzarla.
Anime a los estudiantes a

compartir sus experiencias
personales.
Comparta sus experiencias acerca de las acciones tomadas por usted para promover las
relaciones saludables con sus empleados.
Manteniendo relaciones
Explicacin
La relacin coach-empleado permanecer intacta mientras sea beneficiosa para usted y su

empleado. Para mantener los beneficios de su relacin, siga las guas en el acrnimo COACH:
Comunicar regularmente.
Organizar un plan para el xito del empleado.
Analizar el desempeo del empleado.
Comprometerse con el proceso de coaching.
Habilitar ayuda para que los empleados superen obstculos.
Comunicar regularmente
Como un coach, es su responsabilidad comunicar la informacin que sus empleados necesitan para
aprender y desarrollar sus habilidades. Una comunicacin consistente le permite al empleado
comprender exactamente dnde se encuentran, qu se necesita hacer para mejorar, y cmo sus
esfuerzos ayudan al xito de la compaa.
Organizar un plan para el xito del empleado
Un plan organizado ayuda a su empleado a mantenerse en el camino al xito. Este incluye
informacin especfica tales como expectativas y metas, las acciones requeridas para alcanzar las
expectativas y metas, y los plazos para medir el progreso del empleado.
Analizar el desempeo del empleado
Analizar el desempeo de sus empleados es una actividad crtica en el proceso de coaching.
Durante esta revisin, usted debe evaluar el desempleo del empleado y determinar el nivel de
progreso que ha alcanzado. Debe tambin re-examinar la metas y expectativas del empleado para
asegurarse de que permanezcan consistentes con los resultados que su compaa desea lograr.
Comprometerse con el proceso de coaching
El grado de xito que sus empleados logren depende del nivel de compromiso que ha fijado para el
proceso de coaching. Toma tiempo establecer su credibilidad y ganar la confianza de sus
empleados. A ms esfuerzos que usted dedique a planificar el xito de sus empleados, mejor
estarn preparados para lograr sus metas.
3-5
Habilitar ayuda para que los empleados superen obstculos

Obstculos tales como una pobre actitud y falta de compromiso pueden forzar a sus empleados a
perder de vista sus metas. Su trabajo como coach no es eliminar los obstculos en el camino de sus
empleados, sino ensearles cmo crear sus propias estrategias para superar los obstculos por su
propia cuenta.
Hgalo!
A-2:
Manteniendo una relacin
Ejercicios
En la escena, Maxwell (supervisor), Chris (empleada), y Jamie (empleada) estn reunidos en

la oficina de Maxwell.
Maxwell: Quera reunirme con ustedes para ver cmo estn yendo las cosas. Son tiles las
reuniones semanales?
Chris: (contento) Si. S exactamente lo que Jamie necesita de m cada semana.
Jamie: (satisfecha) Las reuniones me han ayudado realmente a planificar mis actividades y
establecer mis fechas lmite.
Maxwell: Has tenido algunos problemas?
Jamie: No, las cosas estn funcionando estupendamente!
Qu estn haciendo Chris y Jamie para mantener una relacin de coaching saludable?
2.
Seleccione la opcin que representa la letra H en el acrnimo COACH.

A
Hacer que las personas que usted conoce sean contratadas
Habilitar ayuda para que los empleados superen obstculos
Hacer destacadas las creencias del personal
Honrar a sus empleados
3-6
Coaching
3.
James es supervisor de un grupo de cinco personas. El es un buen coach y sigue todas las
guas para mantener relaciones con los miembros de su equipo. Haga coincidir las siguientes
cinco actividades que James realiza con las guas del acrnimo COACH.
James ha tenido sesiones personales con
cada uno de los miembros del equipo para
trabajar las metas de los miembros.
Tambin ayuda a los miembros a encontrar
la forma de lograr sus metas.
Organizar un plan para el xito del

empleado.
Ana, una de los miembros del equipo de

James, est afrontando un problema en
completar su tarea asignada porque no tiene
el conocimiento adecuado. Por ahora,
James le ayuda a completarla. Sin embargo,
James arreglar pronto entrenamiento para
Ana para ayudarla a adquirir el
conocimiento necesario.
Habilitar ayuda para que los empleados

superen obstculos.
El equipo de James est trabajando en un

importante proyecto. El cliente est
haciendo cambios regularmente en
referencia a los requerimientos del
proyecto. James est constantemente
contactando a los miembros de su equipo
para actualizarlos acerca de los cambios.
Comunicar regularmente.
Los miembros del equipo de James confan

en l y saben que siempre est ah para
ayudarlos.
Comprometerse con el proceso de

coaching.
James se asegura que las metas buscadas

por los miembros de su equipo estn en
concordancia con las expectativas de la
organizacin.
Analizar el desempeo del empleado.
3-7
Tema B:
Objetivos, expectativas, y metas
Explicacin
La segunda etapa del proceso de coaching es establecer objetivos, expectativas, y metas. El

propsito primario de sus esfuerzos de coaching es ayudar a sus empleados a alcanzar sus metas.
Para ser un coach efectivo, usted debe desarrollar primero sus propios objetivos de coaching. Es
importante saber a quienes usted est haciendo coaching, los hbitos de trabajo y las
caractersticas personales del empleado, y las metas que desea lograr. Una vez que tenga esta
informacin, usted puede desarrollar un plan detallando cmo comunicar su mensaje de
coaching.
Objetivos de coaching
Puede considerar sus objetivos de coaching como el diagrama para construir su plan para hacer
coaching con un empleado en particular. Antes de que pueda crear su plan, usted necesita crear un
diagrama. Para hacer esto, usted debe evaluar la personalidad del empleado, su desempeo en el
trabajo, y las metas que el empleado y la compaa desean lograr. Cuando tenga esta informacin,
usted puede determinar sus objetivos para coaching, incluyendo lo que necesita ensear y cmo
puede comunicar efectivamente la informacin que el empleado necesita aprender.
Los objetivos apropiados para coaching forman un bosquejo, o mapa, para ayudarlo a proveer la
informacin, recursos, y entrenamiento apropiados que cada empleado necesita para ser exitoso.
Siguiendo sus objetivos para coaching, usted puede alinear las metas del empleado con las metas y
expectativas establecidas por la empresa.
Sus objetivos para coaching representan lo que desea lograr y cmo puede lograrlo. Tenga en
cuenta que sus objetivos para coaching estn directamente ligados a la personalidad y metas de su
empleado, las necesidades de su compaa, y sus propias responsabilidades. Mientras usted pudiera
simplifique algunos objetivos para aplicarlo a grupos, es mejor concentrarse en los empleados
como individuos para desarrollar objetivos efectivos que darn satisfaccin tanto al empleado como
a su compaa.
Cul es mi rol en la compaa?
Cuando desarrolla sus objetivos para coaching, considere su rol en la compaa y las
responsabilidades que usted espera cumplir. Su sesin para coaching debe ser diseada para
mejorar las habilidades del empleado para lograr expectativas personales y de la compaa. Tenga
en mente que la informacin que ensea a sus empleados debe ser consistente con las estrategias y
metas de la compaa.
A quin estoy haciendo coaching?
Las personas responden de manera diferente a varias tcnicas de coaching. Para comunicar
efectivamente su mensaje de coaching, usted debe evaluar la personalidad, el desempeo, y las
metas de cada empleado. Una vez que comprenda a sus empleados como individuos, usted puede
determinar los mejores procedimientos a utilizar durante sus sesiones de coaching.
3-8
Coaching
Cul es mi mayor oportunidad orientada a los negocios?

Como un coach, es su responsabilidad determinar cmo sus empleados pueden ayudar al xito de la
compaa. Cuando desarrolle sus objetivos de coaching, haga coincidir las metas personales de
cada empleado con las metas y expectativas especficas de la compaa. El proceso de coaching lo
ayudar a cumplir los objetivos de la compaa conforme los empleados se esfuerzan en conseguir
sus metas personales.
Cules son mis mayores obstculos?
Antes que usted pueda desarrollar sus objetivos de coaching, debe reconocer los obstculos
potenciales para sus esfuerzos de coaching. Estos obstculos pueden incluir comunicacin
inadecuada, pobres relaciones coach-empleado, y metas y expectativas inapropiadas. Una vez que
ha determinado cules son sus ms grandes obstculos, puede modificar sus tcnicas de coaching
para superar las barreras.
Hgalo!
B-1:
Determinando los objetivos para el coaching
Preguntas de respuesta mltiple

1.
2.
Seleccione las siguientes preguntas que le ayudarn a determinar el mejor procedimiento

para el coaching.
A
Cules son mis objetivos?
Cul es la personalidad del empleado?
Cul es el nivel desempeo del empleado?
Cmo debera comunicar el mensaje de coaching?
Escoja las siguientes preguntas que lo ayudarn a superar obstculos para el coaching.
A
Tengo una buena relacin con mis empleados?
Pueden ayudar los empleados al xito de la compaa?
Expongo claramente mis expectativas?
Mantengo una adecuada comunicacin con ellos?
Desarrollo de expectativas y metas

Explicacin
Las metas son resultados finales que un empleado o compaa se esfuerzan por lograr. Las
expectativas son los estndares establecidos por el coach o la compaa para asegurar el apropiado
desempeo del empleado.
Algunas expectativas pueden estar directamente vinculadas a las metas, de modo que los coaches
pueden utilizar estas expectativas como hitos para medir el progreso del empleado hacia las metas
establecidas.
Usted debe desarrollar expectativas efectivas que apoyen las metas de sus empleados y se
mantengan alineadas a los objetivos de la compaa. Para hacer esto, renase con sus empleados y
evalu sus metas personales. Haga coincidir estas metas con las que su compaa ha establecido.
Liste cualquier regulacin que los empelados deben seguir adems de las actividades que necesitan
desempear para alcanzar sus metas. Debera entonces revisar la lista para identificar las
expectativas apropiadas de desempeo, calidad, programacin.
3-9
Las expectativas y las metas son importantes porque ellas representan una gua para el trabajo,
estndares de desempeo, y recompensas para sus empleados. Las expectativas no claras y la
carencia de metas puede causar que sus empleados pierdan su ambicin para el trabajo. Como un
coach, usted debe crear metas alcanzables y motivar a sus empleados comunicando
consistentemente sus expectativas. Cuando los empleados satisfacen sus expectativas, ellos
mejoran sus capacidades para alcanzar tanto sus metas personales como las de la compaa.
Tipos de metas
Las metas son diseadas para motivar a los empleados a desarrollar sus habilidades, mejorar su
desempeo, y crear nuevas oportunidades. Muchos empleados se esfuerzan por satisfacer varios
tipos de metas, incluyendo metas personales, metas del departamento, y metas de la compaa.
Como un coach, es su responsabilidad trabajar con sus empleados para desarrollar metas personales
que estn en correlacin con las metas que la compaa desea lograr. Aunque existe una variedad
de metas, la mayora pueden ser categorizadas como metas de desempeo o metas de largo plazo.
Metas de desempeo
Las metas basadas en el desempeo son metas razonables que los empleados pueden lograr
completando correctamente una tarea asignada. Las metas de desempeo ensean a los empleados
cmo mejorar su productividad y pueden proveer una sensacin de logro. Las metas de desempeo
pueden ser logradas en un tiempo corto y estn a menudo vinculadas directamente a las metas de
largo plazo.
Metas de largo plazo
Las metas de largo plazo requieren mucho tiempo y compromiso para lograrlas. Ellas son la
realizacin final de una serie de metas y expectativas ms cortas. Para alcanzar las metas de largo
trmino, usted debe crear un plan que incorpore objetivos realistas, estndares de desempeo, y
dedicacin del empleado.
Comunicar metas y expectativas

Es su trabajo como un coach mantener a sus empleados enfocados en sus metas. Para hacer esto,
renase con sus empleados y desarrolle una lista de actividades y expectativas que necesitan
realizar para lograr una meta definida. Cuando usted invite a los empleados a participar en el
proceso de desarrollo de metas y expectativas, usted puede disminuir el potencial para desacuerdos
y malentendidos.
La capacidad de sus empleados para satisfacer metas y expectativas depende de una clara
comunicacin. Cuanto ms pronto usted explique sus expectativas y metas, ms pronto sus
empleados pueden empezar a trabajar hacia el xito. Tenga en mente que la comunicacin de sus
metas y expectativas es un proceso importante. No confe en atajos de comunicacin. Si usted
presenta sus metas y expectativas verbalmente, tambin provea una versin escrita que garantice
que sus empleados tienen acceso a su mensaje completo.
3-10
Coaching
Hgalo!
B-2:
Comparando metas y expectativas
Ejercicios
1.
Explique la diferencia entre una expectativa y una meta.

Las expectativas son los estndares establecidos por el coach o la compaa para
guiar el desempeo de un empleado. Las metas son los resultados finales logrados.
2.
Asegrese de que los

bloques de madera estn
disponibles para el juego.
D instrucciones
adicionales del archivo
Blocks.doc slo al primer
equipo.
Enfquese en la
importancia de conocer las
expectativas.
3.
Escoja las metas de largo plazo de las siguientes afirmaciones:

A
Devolver llamadas rpidamente
Enviar reportes de progreso semanales
Incrementar las ventas del primer trimestre en 8 por ciento
Ordenar los archivos
Introducir 10 nuevos productos por ao
Juegue este juego con dos equipos. Cada equipo consistir de tres miembros y construirn
una torre de bloques de madera.
Slo a uno de los miembros se le permitir construir la torre y debe estar con los ojos
vendados. Los otros miembros pueden guiarlo hablando con l. Ellos no pueden tocar los
bloques o al constructor.
Cuando el juego ha terminado:
Analice el desempeo de ambos equipos.
Pida a ambos grupos compartir sus experiencias.
Establecer metas adecuadas

Explicacin
Las metas exitosas deberan ser factibles, mensurables, y especificas. Como un coach, usted debe
ayudar a sus empleados a crear metas que sean realistas an cuando sean desafiantes. Usted debe
hacer las metas positivas y especificas. Su enunciado de meta debera contestar las preguntas:
Quin? Qu? Cundo? Dnde? y Cmo? Cuanto ms especfica sea la meta, ms fcil ser
medir el progreso de sus empleados.
Cuando ayuda a sus empleados a establecer metas adecuadas, usted debe tambin considerar las
metas de negocio establecidas. Usted debe comprender lo que su compaa desea lograr y trabajar
con sus empleados para desarrollar metas personales que complementen los objetivos de la
compaa.
Hgalo!
B-3:
3-11
Estableciendo metas adecuadas
Ejercicios
En la escena, Barbara (supervisora) y Connie (empleada) estn reunidas en la oficina de

Barbara.
Connie: (interesada) De modo que como mi primera meta de corto plazo, puedo escribir
que deseo obtener algunas cuentas nuevas?
Barbara: (concordante) Ese es un buen comienzo, sin embargo, es suficientemente
especfica para ser medida?
Connie: (considerando) Probablemente no. Debera aspirar a 10 nuevas cuentas en este
trimestre?
Barbara: Crees que eso es posible?
Connie: No - pero por qu no retarme a m misma?
Barbara: Si te sientes derrotada antes de empezar, eso no es un desafo.
Connie: Bien, entonces, deberan decir cinco. Puedo obtener tres cuentas muy fcilmente.
Seis o siete sera muy difcil, De modo que cinco probablemente ser desafiante pero an algo
que puedo manejar.
Barbara: Muy bien. Ahora tu meta es realizable, especifica, y mensurable.
Por qu Barbara solicit a Connie reconsiderar su primera meta?
La primera meta de Connie no era suficientemente especfica.
Connie cometi un error comn cuando trat de crear una meta especfica. Cul fue su
error?
Connie estableci una meta sumamente ambiciosa de 10 cuentas nuevas. Barbara le
pidi reconsiderar el nmero de modo que Connie no se sentir frustrada tratando de
lograr su meta.
D algunos ejemplos de metas apropiadas y realizables.
3-12
Coaching
Despus de leer el
escenario, divida la clase
en grupos para crear una
lista de metas.
Haga que cada grupo
comparta sus metas con
la clase. La clase debe
proveer retroalimentacin
acerca de si las metas
son apropiadas.
En el siguiente escenario, usted es un gerente senior trabajando para un banco cuyo negocio
se est expandiendo. Su principal competidor ha estado realizando mejores negocios en los
ltimos meses. Usted realiza un anlisis de la situacin y encuentra que su competidor est
proveyendo un servicio de soporte las 24 horas por Internet, lo cual les da una ventaja
destacada.
Actualmente, usted no provee este servicio en su banco. Sus empleados son bastante
eficientes y tienen las calificaciones tcnicas necesarias. Su banco tiene una fuerte base de
clientes corporativos, pero los recursos financieros parecen estar decreciendo ltimamente.
Usted es parte del grupo central formado por la gerencia para asegurar la implementacin de
un servicio de soporte las 24 horas por Internet en los siguientes tres meses. Su primer paso es
establecer las metas.
Trabaje en grupos para crear una lista de metas.
Comparta su lista con la clase.
Mantenindose enfocado en metas

Explicacin
Una de los ms difciles trabajos como un coach es mantener a sus empleados enfocados en sus
metas. Las distracciones diarias del trabajo y de la casa pueden forzar a un empleado a desviarse de
su rutina. Estas distracciones no slo retrasan la oportunidad del empleado para el xito, sino
tambin hacen que el empleado se sienta desanimado y frustrado.
Existen varias tcnicas que usted puede utilizar para motivar a sus empleados. Tenga en cuenta que
varias tcnicas atraen a diferentes empleados. Por ejemplo, los empleados que son altamente
asertivos gustan de tomar nuevos desafos y aceptan responsabilidades adicionales. Los empleados
que son sociables prefieren colaborar con otros en un ambiente creativo, y los empleados que son
analticos a quienes les gusta un ambiente estructurado sobresalen con proyectos que requieren
investigaciones extensas y atencin a los detalles.
Como un coach, usted debe trabajar estrechamente con sus empleados para reconocer sus estilos de
comportamiento individual. Cuando usted est familiarizado con los patrones de comportamiento
de sus empleados, puede personalizar su enfoque de coaching y las tcnicas de motivacin para
mantener a cada empleado enfocado en sus metas. Siga estas guas para ayudar a mantener
enfocados a sus empleados en sus metas: motivacin positiva, reconocimiento, y recompensas.
Motivacin positiva
Como un coach, usted debe utilizar su posicin para influenciar a sus empleados. Cuando utilice
motivacin positiva, usted puede motivar el desarrollo de sus empleados. Los motivadores
positivos incluyen oportunidades para avance, asignaciones de trabajo selectas, y elogios por
trabajo duro.
3-13
Reconocimiento
El reconocimiento es un motivador poderoso, Como un coach, usted tiene la capacidad de escoger
a un empleado y pblicamente reconocer sus logros. Este reconocimiento puede ser en la forma de
un cambio de titulo, un certificado, o un almuerzo honorario. Para que la motivacin por
reconocimiento sea atractiva a sus empleados, sin embargo, debe ser verdadera.
Aunque el reconocimiento es un buen motivador para muchos empleados, puede ser ms efectivo
cuando es usado en empleados que necesitan aprobacin o respeto de sus compaeros. La
retroalimentacin pblica puede proveer una sensacin de renovacin de energa para estos
empleados.
Recompensas
El sistema de recompensas puede alentar el compromiso y motivar a los empleados para mejorar su
productividad. Los desempeos comnmente recompensados por los coaches incluyen trabajo de
calidad, inventiva, trabajo en equipo, y lealtad. Es su responsabilidad como un coach determinar la
recompensa que sea atractiva a sus empleados y que genere los mejores resultados.
Un sistema de recompensas puede ser diseado para destacar las metas de largo plazo, trabajo de
calidad, mejora del desempeo, y trabajo en equipo. Para construir un sistema de recompensas que
aumente el compromiso de los empleados y mejore su motivacin, usted debe identificar los tipos
de recompensas que dan los mejores resultados.
Para hacer esto, abra las lneas de comunicacin con sus empleados. Pregnteles acerca de sus
intereses y pasatiempos. Mientras que el dinero puede ser una recompensa popular, otros temas que
reflejen la individualidad del empleado pueden iniciar sentimientos de lealtad hacia usted y la
compaa. Los empleados que sienten lazos personales con sus trabajos estn usualmente
dispuestos a proveer esfuerzos adicionales para alcanzar las metas personales y de la compaa.
3-14
Coaching
Hgalo!
B-4:
Enfocndose en metas
Ejercicios
1.
En la escena, el Sr. Hensley (supervisor) y Cameron (empleado) estn reunidos en la oficina

del Sr. Hensley.
Sr. Hensley: De modo que, piensas que ests listo para este desafo?
Cameron: (seguro de s mismo) Absolutamente, Sr. Hensley. Estoy vindome trabajar en el
proyecto McNeil.
Sr. Hensley: Estoy seguro de que realizars un gran trabajo con l. Y cuando est completo,
estar complacido en recomendarte para esa promocin.
Cameron: Gracias, Sr. Hensley. Realmente aprecio eso.
Ayude a los estudiantes a

comprender la
importancia de la
motivacin positiva.
Cmo motiva el Sr. Hensley a Cameron?

Kyle utiliza lenguaje positivo y le dice a Cameron acerca de su prospecto de ser
considerado para una promocin.
2.
Existen tres formas distintas de motivar a los empleados para mantener su enfoque en las
metas: motivacin positiva, recompensas, y _____________.
A
Delegacin mnima
Fechas lmite
Microgerencia
Reconocimiento
3-15
Tema C:
Evaluacin del desempeo
Explicacin
La tercera fase del proceso de coaching es la evaluacin del desempeo de su empleado. La

capacidad para revisar y evaluar el desempeo de su empleado es tal vez la etapa ms significativa
del proceso de coaching. Esta etapa le brinda la oportunidad de compartir su conocimiento
ofreciendo retroalimentacin y dando recomendaciones que ayudarn a sus empleados a mejorar.
Esta etapa tambin presenta el momento apropiado para reforzar el comportamiento positivo
ofreciendo recompensas.
Evaluar empleados
Cuando evale el desempeo de sus empleados, usted debe examinar sus fortalezas y debilidades.
Necesita conocer qu problemas han superado exitosamente y qu obstculos tienen an dificultad
en vencer. Para evaluar efectivamente a sus empleados, usted debe reexaminar las siguientes cuatro
reas.
Productividad
La productividad es la cantidad de trabajo que sus empleados producen en un determinado perodo
de tiempo. Para medir la productividad de su empleado, compare la cantidad de esfuerzo con la que
contribuye el empleado con la cantidad de trabajo que produce. Las medidas de productividad
pueden incluir el nmero de clientes atendidos o la cantidad de dinero contado en un tiempo dado.
Calidad del trabajo
La calidad del trabajo que su empleado produce es un factor importante cuando evale su progreso.
Para evaluar la calidad del trabajo de su empleado, revise cun bien produce un producto o un
servicio que satisface las expectativas de la compaa.
Esfuerzo para mejorar
Alto volumen y calidad del trabajo son asuntos significantes cuando evala a sus empleados. Sin
embargo, usted no debe pasar por alto el esfuerzo para mejorar de un empleado. Algunos
empleados responden al entrenamiento ms rpido que otros trabajadores. Si nota que un empleado
est incrementando su esfuerzo pero no est generando suficientes resultados, usted debe utilizar
sus habilidades de coaching para ayudarlo a mejorar.
Actitud
La actitud de su empleado puede ser una fuerza impulsora detrs de su productividad. Una actitud
pobre puede hacer que el empleado pierda de vista las metas personales y de la compaa. Como un
coach, es su responsabilidad mantener la actitud positiva de sus empleados comprendiendo sus
necesidades, proveyendo los recursos requeridos para su xito, y motivndolos a alcanzar sus
metas.
3-16
Coaching
Monitorear el desempeo
Monitorear el desempeo de sus empleados es una accin necesaria en el proceso de coaching. El
monitoreo apropiado puede ayudarlo a detectar y corregir problemas de procedimiento o de
comportamientos negativos. Observar el desempeo de sus empleados puede tambin brindarle una
cuenta de primera mano de su duro trabajo y logros.
Existen varias maneras para monitorear el desempeo de un empleado. Tres de las ms efectivas
formas para observar a un empleado incluyen los siguientes mtodos:
Un sistema de punto de control que permite a los empleados lograr pequeas metas
mientras mejoran su comportamiento.
Un reporte de progreso regular para mantenerlo a usted informado de las mejoras del
empleado.
Un perodo de tiempo que designa fechas especificas en las cuales el desempeo

individual debera mejorar.
Usted debe evaluar el desempeo de su empleado bajo un cronograma regular. Usted puede decidir
que se conduzcan revisiones formales del desempeo una o dos veces cada ao. Sin embargo, para
dar a sus empleados la atencin apropiada que ellos necesitan para el xito, usted debe proveer
retroalimentacin del desempeo sobre una base diaria.
Hgalo!
C-1:
Evaluando y monitoreando el desempeo
Ejercicios
1.
2.
Para evaluar a un empleado, usted debe considerar ciertas reas de desempeo;

productividad, calidad del trabajo, esfuerzo por mejorar, y ____________________.
A
Integridad
Actitud
Credibilidad
Cultura
Por qu es necesario evaluar el desempeo de sus empleados antes de proveer

retroalimentacin?
Como un coach, usted necesita comprender sus fortalezas y debilidades. Usted
necesita conocer sus xitos as como los obstculos que enfrentan.
3.
4.
Nombre tres mtodos comunes para monitorear empleados.
Un sistema de punto de control
Un reporte de progreso regular
Un perodo de tiempo conteniendo fechas hito
Con qu frecuencia usted debera conducir revisiones del desempeo?

Usted debera monitorear el desempeo de su empleado sobre una base diaria. Sin
embargo, las revisiones ms formales necesitan ser completadas una o dos veces al
ao.
3-17
Proveer retroalimentacin
Explicacin
La retroalimentacin es una porcin vital del proceso de coaching. Puede ayudar a un empleado a
hacer progresos en su desempeo y reforzar las acciones positivas como un individuo. El mejor
momento para proveer retroalimentacin es cuando usted nota un pobre o incorrecto desempeo en
progreso o inmediatamente despus de una accin positiva de un empleado. Usted tiene una mejor
oportunidad para reforzar el comportamiento discutindolo inmediatamente antes que esperar a
una fecha posterior.
Retroalimentacin positiva
La retroalimentacin positiva permite saber a un empleado que otros han notado la calidad de su
trabajo. Cuando provee retroalimentacin positiva, usted recompensa a su empleado con elogios y
refuerza el comportamiento que desea que el empleado mantenga.
La retroalimentacin positiva puede ser presentada durante una sesin de revisin, en una reunin,
o despus que usted observe el buen desempeo de su empleado. Cuando provea la
retroalimentacin positiva, describa el comportamiento que desea reforzar. Mientras que describir
el elogio hace que la gente se sienta bien acerca de ellos mismos y de su trabajo, su propsito
principal es asegurar que el empleado reconozca y repita el comportamiento positivo.
Retroalimentacin constructiva
Como un coach, es su responsabilidad proveer retroalimentacin constructiva para ayudar a un
empleado a mejorar en su desempeo. La retroalimentacin constructiva debe ser presentada
inmediatamente despus de un pobre desempeo. Cuanto ms pronto discuta el tema, mejor
oportunidad tiene el empleado de comprender el problema y corregir su comportamiento.
La retroalimentacin constructiva tpicamente trata con el pobre desempeo de un empleado.
Explicando minuciosamente como es que el pobre desempeo o comportamiento de la persona es
perjudicial puede ayudar al empleado a tomar la responsabilidad y comprender exactamente cmo
l o ella inhibe la productividad. Usted puede entonces utilizar sus habilidades de coaching para
ensear al empleado cmo mejorar el desempeo o comportamiento. La retroalimentacin
constructiva debe ser dada en privado, de modo que el empleado no se sentir avergonzado acerca
de su desempeo.
3-18
Coaching
Hgalo!
C-2:
Proveyendo retroalimentacin positiva y constructiva
Ejercicios
video.
Vea el vdeo y entonces discuta lo siguiente:

Qu hizo Chris?
Chris mejor la base de datos de los clientes combinando cifras de ventas e
informacin de clientes. Tambin cre una referencia cruzada entre las ventas pasadas
e ideas potenciales.
Qu tipo de retroalimentacin recibi Chris de su coach?

Chris recibi retroalimentacin positiva con motivacin para mantener su buen trabajo.
Piensa que esto motivar a Chris?

S, l estaba esperando que su coach notara sus progresos.
2.
En la escena, Mike (empleado) est sentado en la oficina del Sr. Carson (supervisor). El Sr.
Carson est frente a Mike.
Sr. Carson: (prosaico) Mike, deseo conversar contigo con respecto a cunto tiempo pasas en
Internet. Tu productividad ha disminuido ltimamente, y pienso que es debido a la cantidad
de tiempo que pasas en la Web.
Mike: (molesto) Sr. Carson, usted sabe que tengo que realizar investigaciones en Internet.
Sr. Carson: (explicando) Si, entiendo eso, Mike, pero cada vez que fui a su oficina la semana
pasada, usted estaba revisando una pgina Web de un hotel turstico o algn tipo de lugar
para vacaciones.
Mike: (a la defensiva) Slo estaba revisando algunos lugares para mis vacaciones el siguiente
mes, y slo lo estaba haciendo por algunos minutos.
Sr. Carson: (calmado) Estoy preocupado porque los ltimos dos reportes los has presentado
con un da de retraso y eso no es propio de t.
Mike: (comprensivo, pausando ligeramente) Lo siento, supongo que est en lo correcto. No
he estado concentrado en mi trabajo ltimamente como debera.
Manej el seor Carson la situacin con Mike apropiadamente?
La opinin de los estudiantes quizs vare en esta respuesta. Sin embargo, el Sr.
Carson no esper hasta que el trabajo de Mike pareciera estar visiblemente afectado
por su navegacin en la Web. Tambin, el Sr. Carson dio su retroalimentacin
constructiva en la privacidad de su oficina y permaneci calmado.
Piense en una experiencia donde usted ha dado retroalimentacin constructiva Fue fcil?
Comparta sus pensamientos con la clase.
3-19
Recompensas efectivas
Explicacin
Las recompensas para sus empleados no son sobornos. Estas deben ser utilizadas slo para
comunicar a sus empleados que aprecia su desempeo positivo y su trabajo duro. Aunque las
recompensas vienen en una variedad de tipos y tamaos, lo siguiente describe algunos de las ms
comunes recompensas para un empleado.
Dinero
Las recompensas monetarias son estupendos motivadores. Tpicamente dan una respuesta positiva
de los empleados porque las personas asocian dinero con xito, poder, y prestigio. La mayora de
las compaas que ofrecen recompensas monetarias basan el porcentaje de recompensa de una
persona en su productividad y desempeo. Sin embargo, formas alternativas de recompensas
monetarias incluyen incentivos de grupo y una proporcin de las utilidades.
Elogios
Elogiar a los empleados es una de las recompensas que muchos coaches prefieren. Da al coach la
oportunidad de destacar el desempeo de un empleado y reforzar su comportamiento positivo.
Tenga en cuenta que los elogios deben ser utilizados slo cuando el empleado se los gane. Si usted
exagera los elogios a sus empleados, sus acciones pueden ser malinterpretadas y consideradas
falsas.
Oportunidad de desarrollo personal
Las oportunidades de desarrollo personal incluyen seminarios, programas de entrenamiento, y
clases en una universidad local, instituto vocacional, o centro de desarrollo de negocios. Este tipo
de recompensa permite al empleado la oportunidad de mejorar sus conocimientos y aprender
nuevas habilidades. Debido a que el entrenamiento est relacionado al negocio, la compaa
tambin se beneficia cuando los empleados aplican sus nuevos talentos al trabajo.
Tiempo libre
Conforme el porcentaje de familias donde los dos padres trabajan se incrementa, la cantidad de
tiempo que estas familias tienen para pasar juntas disminuye. Este escenario esta forzando a
muchos gerentes a reevaluar sus sistemas de recompensas. El tiempo libre como una recompensa
est creciendo en popularidad porque ofrece a los empleados tiempo de relax, disfrutar de su
familia, y rejuvenecer sus energas creativas.
Promocin
La promesa de una promocin como una recompensa est tpicamente relacionada al desempeo
positivo de un empleado sobre un periodo extenso. Cuando una promocin es ofrecida, el empleado
usualmente muestra las habilidades y conocimientos para manejar ms responsabilidades y desafos
ms grandes. Mientras que la mayora de las promociones son avances verticales para el empleado,
algunas promociones pueden incluir movimientos laterales que ofrecen mejores oportunidades para
que el empleado se desarrolle.
Otorgando recompensas
El momento apropiado para otorgar una recompensa depende del tipo de recompensa que usted
planea ofrecer. Por ejemplo, los elogios deben ser otorgados tan pronto el empleado muestra su
desempeo positivo. Las promociones, por otro lado, deben ser otorgadas slo cuando el empleado
demuestra que est calificado para manejar las responsabilidades que la nueva posicin demanda.
Tenga en cuenta que las recompensas que son prometidas pero no otorgadas de una manera
oportuna pueden tener un efecto negativo sobre la motivacin del empleado.
3-20
Coaching
Hgalo!
C-3:
Ofreciendo una recompensa efectiva
Ejercicios
En la escena, Cameron (empleado) y Jamie (empleada) estn sentados en el saln de descanso

tomando caf.
Cameron: (interrogando) Qu opinas del nuevo programa de incentivos?
Jamie: (entusiasmada) Parece bueno para m. Me gusta la manera en que han designado las
opciones.
Cameron: (moviendo su cabeza) S, a m tambin. Me gusta la flexibilidad de ser capaz de
escoger entre un bono y das de vacaciones adicionales.
Qu estn discutiendo Cameron y Jamie?
El nuevo programa de incentivos.
Cmo intenta el programa de incentivos motivar a todos los empleados?

Dando a los empleados una eleccin, el programa de incentivos tiene una buena
oportunidad de encontrar algo que ofrece incentivos positivos para todos.
video.
Vea el vdeo y entonces discuta lo siguiente:

Qu est ofreciendo como una recompensa?
Un final ms temprano para el da de trabajo.
Piensa que esta es un incentivo efectivo?

Cul podra ser la desventaja de este tipo de incentivo?
Discuta el dicho: El tiempo libre como una recompensa est creciendo en popularidad.
Provea el tiempo
adecuado para la
tormenta de ideas.
Trabajando en grupos, genere una tormenta de ideas para incentivos que motivaran a sus
empleados. Comparta sus ideas con la clase.
3-21
Resumen de la unidad: El proceso de coaching

Tema A
En esta unidad, usted aprendi cmo construir una relacin saludable coach-empleado
invirtiendo en la relacin, creando lmites, y reconociendo las oportunidades para el coaching.
Usted tambin discuti formas de mantener una relacin utilizando las guas del acrnimo
COACH.
Tema B
Despus, usted aprendi a examinar y desarrollar objetivos para el coaching. Usted tambin
diferenci entre expectativas y metas, y aprendi la importancia de comunicarlas a otros. Usted
defini metas a corto y largo plazo. Usted aprendi cmo establecer las metas y cmo mantener
a sus empleados enfocados en las metas.
Tema C
Finalmente, usted aprendi cmo evaluar y monitorear el desempeo de sus empleados. Usted
aprendi acerca de dar retroalimentacin positiva y constructiva a sus empleados para mejorar
su productividad. Usted tambin discuti formas para recompensar efectivamente a los
empleados y dar incentivos para trabajo duro continuado.

1.
2.
Seleccione la accin que ayuda a promover una relacin coach-empleado saludable.

A
Controlar el desempeo del empleado diariamente
Eliminar reuniones semanales
Reconocer las oportunidades para el coaching
Hacer preguntas personales
Revise las afirmaciones e identifique el ejemplo de retroalimentacin positiva.

A
Jackie, usted ha calculado mal los dos ltimos estados mensuales. Necesita revisar dos
veces su trabajo de modo que el grupo de Kyle tenga cifras precisas para trabajar con
ellas.
Ferry, si no completa sus reportes diarios, Casey no ser capaz de cumplir estas fechas
lmite
Lisa, su trabajo en la cuenta Tower fue tan impresionante que deseo que maneje la nueva
lnea de productos Biggs
Travis, un ingeniero, ha sido promovido a gerente de proyecto. En sus anteriores proyectos, ha

trabajado duro, pero ha experimentado algunos problemas con las fechas lmite y la comunicacin
con el equipo. Se siente honrado de haber sido promovido a gerente de proyecto, pero est tan
nervioso que no ser capaz de cumplir las expectativas. Usted necesita evaluar su desempeo para
ayudarle a asegurar su xito.
3-22
Coaching
3.
Cmo puede evaluar el desempeo de Travis?

Para evaluar el desempeo de Travis, usted necesita revisar su productividad, calidad de
trabajo, y actitud.
4.
Dar retroalimentacin juega un papel importante en la evaluacin del desempeo?

S.
5.
Qu tipo de retroalimentacin debera proveer usted para ayudar a asegurar el xito de

Travis?
Retroalimentacin positiva y constructiva.
Lance ha sido recientemente promovido a integrador de sistemas. Lance es responsable de

mantener la red de una de los ms grandes y exigentes clientes de Icon. Este cliente est listo para
una actualizacin mayor de la red. Lance es responsable de manejar la actualizacin de la red.
Usted necesita ensear a Lance y construir una relacin coach-empleado que puede ayudarle a
manejar la actualizacin.
6.
Cules son las acciones que usted debera tomar para promover una relacin efectiva coachempleado con Lance?
Para promover una relacin efectiva coach-empleado, usted debera invertir en la relacin,
crear lmites para la relacin, y reconocer las oportunidades para el coaching.
7.
Cmo puede mantener una relacin de coaching?

Puede mantener una relacin de coaching comunicando regularmente, organizando un plan
para el xito del empleado, analizando el desempeo del empleado, comprometindose al
proceso de coaching, y habilitando ayuda para que los empleados superen obstculos.
4-1
Unidad 4
Comunicacin
Explicar claramente sus mensaje utilizando lenguaje apropiado.
Identificar y utilizar mtodos de comunicacin no verbal.
Recibir la informacin deseada formulando preguntas efectivas.
4-2
Coaching
Tema A:
Comunicacin verbal
Explicacin
El lenguaje es una herramienta importante para el coaching. El uso de palabras adecuadas durante
el coaching le ayudar a crear relaciones, reparar la confianza de los empleados, y establecer
planes para el xito del empleado. Como un coach, usted debe seleccionar las palabras que
directamente influencien en la actitud, comportamiento, y desempeo de sus empleados. El uso de
lenguaje apropiado durante sus sesiones de coaching le ayudar a expresar sus mensajes de una
manera clara y motivadora.
Utilizar lenguaje claro

El uso de palabras cortas, simples, y comunes le ayudarn a comunicarse clara y efectivamente.
Durante sus sesiones de coaching, utilice la palabra nosotros para establecer una sociedad y una
sensacin de trabajo en grupo que permita saber a su empleado que l o ella tiene su apoyo.
Usted debe evitar incluir la palabra pero en su lenguaje de coaching. Esta palabra tiende a forzar
al receptor a desechar comentarios previos. Ello puede generar tambin un tono de confrontacin
que puede inhibir la disposicin del empleado para aceptar el coaching. En vez de esto, la palabra
y le da a usted la oportunidad de incluir informacin adicional sin debilitar su mensaje.
Adems, el uso consistente de ser en su vocabulario de coaching promueve una actitud positiva
y motiva a sus empleados a comprometer el tiempo y la atencin necesarios para lograr sus metas.
Claridad en la comunicacin
La claridad de su mensaje es crucial en el proceso de coaching. Comunicndose claramente ser
capaz de expresar ideas, superar barreras para el entendimiento, y especificar expectativas.
Como un coach, es su responsabilidad decir a su empleado cuando no se est desempeando
satisfactoriamente. Para hacer esto, comunique su mensaje directa y honestamente. Explique sus
expectativas y ofrezca consejo para ayudar al empleado a comprender cmo puede lograr los
lineamientos de desempeo establecidos. Existen varias formas de comunicarse claramente:
Mantener los mensajes simples.
Ser especfico.
Definir trminos.
Proveer ejemplos.
Repetir informacin.
Mantener los mensajes simples

Una comunicacin directa y simple puede ayudar a sus empleados a comprender sus ideas y
expectativas. Cuando su mensaje de coaching es simple, la oportunidad para un malentendido
disminuye. La informacin concisa puede tambin ahorrar tiempo permitindole llegar al tema
rpidamente.
Comunicacin
4-3
Ser especfico
Evite trminos y frases ambiguas cuando sea posible. Muchas frases y jergas pueden tener varios
significados para diferentes personas. El uso de palabras especficas ayudar a sus empleados a
reconocer su significado inmediatamente.
Definir trminos
Si utiliza un trmino que cree que pueda ser nuevo o no familiar para sus empleados, tome tiempo
para definirlo brevemente. Los empleados que no comprenden totalmente el trmino pueden
sentirse incmodos al pedir una aclaracin.
Si usted falla en definir un trmino que requiere aclaracin, se arriesga a frustrar y a enajenar a sus
empleados. Si sus empleados se vuelven distantes o insatisfechos con su relacin, ellos pueden
rehusarse aceptar sus consejos de coaching.
Proveer ejemplos
Puede ser difcil comunicar mensajes nuevos de coaching a sus empleados. El uso de ejemplos le
permite comunicar ideas complicadas claramente. Adems, el uso de ejemplos vividos hace su
mensaje ms fcil de visualizar y ms memorable.
Repetir la informacin
Repetir la informacin le permite enfatizar aspectos importantes de lo que usted est comunicando.
La informacin que es detallada o confusa debe ser repetida para asegurar que sus empleados estn
escuchando su mensaje completo.
Hgalo!
A-1:
Comunicando claramente
Ejercicios
1.

video.
2.
De las siguientes afirmaciones, seleccione la que utiliza el lenguaje apropiado para coaching.
A
Vamos a volver a trabajar en el cronograma, de modo que sepamos que todas las
fechas lmite pueden cumplirse.
Pienso que usted necesita cambiar su comportamiento para alcanzar sus metas.
No quiero que adiciones ms trabajo a tu lista.
Usted est completando ms tareas, pero me gustara que se enfoque en mejorar la

calidad.
Vea el vdeo y entonces responda lo siguiente:

Cameron parece estar confundido cuando el Sr. Hensley dice, descentralizar la gerencia.
Cmo abord el Sr. Hensley la confusin de Cameron?
Definiendo lo que significa descentralizar la gerencia del departamento.
Qu puede suceder si usted falla al definir un trmino que requiere aclaracin?

Usted arriesga a frustrar y enajenar a sus empleados. Si sus empleados se vuelven
distantes o insatisfechos con su relacin, ellos pueden rehusarse a aceptar su consejo
de coaching.
Discuta la importancia de expresar su mensaje claramente. Como un coach, usted necesita

asegurar que su empleado ha escuchado el mensaje correcto.
4-4
Coaching
Distorsiones del mensaje

Explicacin
Existen varios factores que pueden distorsionar el verdadero significado de su mensaje. Por
ejemplo, sus empleados pueden malinterpretar las palabras y frases que usted utiliza. Conforme los
lugares de trabajo corporativo de hoy continan creciendo y se vuelven culturalmente diversos,
algunos empleados pueden no dominar el idioma Ingls tan bien como otros. Su mensaje de
coaching y su motivacin pueden ser ignorados por el uso de lenguaje abstracto.
Otro factor que puede distorsionar su mensaje es el estado mental de sus empleados durante sus
sesiones de coaching. Si sus empleados estn distrados por problemas del lugar de trabajo o del
hogar, sus capacidades para escuchar efectivamente y retener sus consejos de coaching pueden ser
afectados.
Tambin, la actitud negativa de un empleado puede obstruir la capacidad de entender su mensaje de
coaching. En esta situacin, los empleados pueden ver sus consejos de coaching y
recomendaciones de cambio como autoritarios o controlantes y rehusarse a aceptar su ayuda.
Hgalo!
A-2:
Evitando mensajes distorsionados
Ejercicios
1.
Divida la clase en equipos

para jugar el juego del
telfono.
Pase este mensaje al
primer miembro del equipo:
Motive la creatividad y la
innovacin entre sus
empleados siempre que
los riesgos que tomen no
sean perjudiciales
Revisar la lista y seleccionar los factores que pueden distorsionar su mensaje.

A
Actitud negativa
Atencin al detalle
Gestos expresivos
Palabras mal interpretadas
Oraciones largas
Juegue el juego conocido como el telfono malogrado. Su instructor susurrar un mensaje a

un estudiante que pasar el mensaje susurrndolo al siguiente estudiante. Continuar hasta
que todos hayan escuchado el mensaje. Siga estas reglas:
Transmita el mensaje rpidamente.
No repita el mensaje a nadie.
Los que escuchan no pueden hacer preguntas.
La ltima persona dice el mensaje en voz alta.
El mensaje original logr pasar a travs del grupo claramente? Por qu?
El mensaje probablemente es distorsionado debido a que es muy largo y no es
repetido.
Comunicacin
4-5
Tema B:
Comunicacin no verbal
Explicacin
La comunicacin no verbal es expresada sin el uso de palabras. Los mensajes no verbales pueden
ser enviados a travs de expresiones faciales, gestos, y el lenguaje corporal de un empleado, tal
como la postura y posicin de brazos y piernas. Las fotografas, pelculas, y grficos pueden ser
considerados tambin formas de comunicacin no verbal debido a que proveen informacin sin el
uso de palabras.
Aunque las acciones difieren de persona a persona, la mayora de expresiones faciales, gestos, y
postura del cuerpo tienen el mismo significado de una persona a otra.
Las expresiones faciales pueden ayudarlo a comprender las emociones de su empleado. Por
ejemplo, si nota los msculos tensos o las mandbulas apretadas, su empleado probablemente se
est sintiendo enojado, confundido, o estresado. Una expresin relajada mezclada con una sonrisa
es un buen indicador de que su empleado est de acuerdo con su mensaje. Si nota que su empleado
evita contacto visual directo mientras usted est hablando, quizs est en desacuerdo con sus ideas
o se siente incmodo, distrado, o aburrido.
Los gestos que un empleado utiliza mientras habla pueden revelar cmo siente verdaderamente con
respecto al tema o situacin. Por ejemplo, si las manos del empleado estn cerradas o inquietas,
puede que se sienta tenso o ansioso. Si un empleado se siente cmodo, permanecer bastante
quietos o har movimientos relajados y fluidos.
El lenguaje del cuerpo de un empleado puede ayudarlo a determinar su nivel de inters en su
conversacin. Por ejemplo, un empleado sentado en el borde de una silla con su cuerpo de l o ella
inclinado hacia delante est probablemente abierto y receptivo a su consejo. Los empleados que
cruzan sus brazos o sus piernas fuertemente quizs no estn de acuerdo con su mensaje. Una
postura relajada indica tpicamente apertura de mente y disposicin para escuchar.
4-6
Coaching
Hgalo!
B-1: Identificando comunicacin no verbal

Ejercicios

video.
1.
2.
Ver el video y entonces responder lo siguiente:

Barbara interpret correctamente los gestos
de Jamie?
Qu dijo Jamie en una forma no verbal?
El nerviosismo de Jamie se mostr por su

lenguaje corporal tenso, su frotar de
manos, y su mirada hacia abajo.
Examine la fotografa y seleccione la opcin que mejor describe la comunicacin no verbal de

la empleada.
Relajada y confiada
Confusa
Aburrida
Detectando problemas potenciales de los gestos no

verbales
Explicacin
Usted puede llegar a ser un mejor comunicador mejorando sus habilidades para escuchar y
rutinariamente evaluar el lenguaje corporal de sus empleados. La informacin que los empleados
comparten con usted, combinados con el mensaje que ellos expresan a travs del lenguaje corporal,
le ayudar a desarrollar mensajes de coaching que sean especficos, relevantes a las necesidades de
sus empleados, y beneficiosos para su xito.
El conocimiento de la comunicacin no verbal enviada por sus empleados le ayudar a detectar el
desarrollo de estos problemas potenciales:
Sentimientos de separacin
Confusin
Luchas de poder
Comunicacin
4-7
Varias formas de comunicacin no verbal pueden indicar que un empleado se siente alejado de sus
compaeros de trabajo. Cuando un empleado se siente como si estuvieran en la opinin minoritaria,
el empleado puede hablar lentamente o cruzar sus brazos. Es bastante probable que el empleado
gire su cuerpo ligeramente lejos de las otras personas del grupo o evite contacto visual con los
trabajadores que el empleado cree que comparten la opinin mayoritaria.
Confusin
Los empleados que saludan moviendo la cabeza dbilmente o hablan de forma vacilante quizs se
sienten confundidos acerca de una asignacin, expectativa, o discusin de coaching. Adems, los
empleados confundidos pueden leer el bosquejo de las asignaciones o los mensajes escritos varias
veces y mirar alrededor del cuarto frecuentemente, como si buscaran a alguien que pueda responder
a sus preguntas.
Luchas de poder
Un empleado que mantiene contacto visual en forma constante, utiliza una voz fuerte, hace gestos
con seguridad, e invade el espacio personal de otras personas, es probable que haga que los
empleados que se sientan con menos poder se vean incmodos.
Los empleados que sienten que estn siendo dominados pueden retraerse en una discusin
disminuyendo el volumen de su voz, sentndose hacia atrs en sus sillas, y bajando sus cabezas,
Sin embargo, ellos pueden reaccionar de una manera opuesta e tratar de ganar el poder elevando el
volumen de su voz e irrumpiendo a los empleados con poder.
Hgalo!
B-2:
Interpretando gestos no verbales
Ejercicios
1.
Examine la fotografa y seleccione la opcin que mejor describe la comunicacin no verbal

del empleado.
Poder de realizar algo
Confusin
4-8
Coaching

con sus estudiantes, luego
elija a dos de ellos para
realizarlo como un juego
de roles.
Motive al estudiante que
hace el rol de Cindy para
utilizar tanta comunicacin
no verbal como sea
posible.
estudiantes observando de
cerca, de modo que estn
preparados para discutir el
juego de roles
posteriormente.
Despus del juego de

roles, haga que toda la
clase discuta estas
preguntas.
2.
En el siguiente escenario, John es el gerente de operaciones que necesita reunirse con Cindy
que es desarrolladora de software responsable del nuevo producto Matrix Pro. El producto
probablemente no cumplir la fecha de lanzamiento programada. Cindy es responsable de
compilar el trabajo de otros desarrolladores en el grupo para crear el programa final. Ella ha
estado trabajando hasta tarde y los fines de semana, y an no puede tener el proyecto
finalizado dentro de lo programado.
El objetivo principal de John es identificar la razn del retraso del producto y llegar a una
solucin. John necesita utilizar lenguaje efectivo para expresar su mensaje. Debera tambin
ver estar atento a algn otro tipo de comunicacin no verbal de Cindy.
Cindy es una joven desarrolladora de software que se ha establecido rpidamente como un
talento en ascenso dentro de la compaa. Simptica y profesional, Cindy es respetada y
apreciada por sus compaeros de trabajo. Aunque es capaz de trabajar tareas completas
rpidamente, ella ocasionalmente toma demasiadas responsabilidades a la vez, forzndose a
trabajar ms horas o a postergar las fechas de entrega. Tambin, Cindy se siente incmoda
con los conflictos o crticas cuando trata con otras personas, prefiriendo trabajar alrededor
del problema ms que enfrentar a la persona.
Cun bien estuvo la discusin?
Utiliz John el lenguaje apropiado durante la discusin?
Utiliz Cindy algunos gestos no verbales?
Cun bien fue John capaz de interpretar los gestos no verbales de Cindy?
Comunicacin
Tema C:
Hacer preguntas efectivas
Explicacin
Hacer preguntas es una forma efectiva de comunicacin debido a que involucran a usted y a su
empleado en la sesin de coaching. Formular las preguntas apropiadas puede ayudarlo a
identificar problemas y crear un dilogo entre usted y sus empleados.
4-9
Propsito de hacer preguntas

Formular preguntas efectivas durante una sesin de coaching sirve para estos propsitos:
Crear una oportunidad para aclarar informacin
Invitar al empleado a hablar
Pedir al empleado que provea informacin especifica
Crear una oportunidad para aclarar informacin

Las preguntas efectivas son capaces de aclarar, analizar y hacer seguimiento a la informacin que
usted y su empleado comparten durante una sesin de coaching. Escuchando las respuestas que el
empleado le brinda a usted inmediata retroalimentacin con respecto a si el empleado comprende
informacin en particular. Usted tiene la oportunidad de inmediatamente aclarar cualquier
confusin que los empleados puedan tener acerca de ciertas asignaciones o expectativas.
Invitar al empleado a conversar
Formular preguntas durante la sesin de coaching har que los empleados se involucren en la
discusin y podr persuadirlos de pensar acerca de la informacin que est siendo compartida.
Motivando a los empleados a participar activamente en la discusin de coaching, usted puede
identificar y afrontar pensamientos especficos, ideas, y preocupaciones.
Pedir al empleado que provea informacin especifica
Usted debe formular preguntas efectivas para pedir a los empleados que provean la informacin
que necesita para completar su misin de coaching. Recolectando informacin relacionada al
empleado, usted puede crear un plan de coaching efectivo que ayudar a los empleados y a su
compaa lograr las metas establecidas.
Tipos de preguntas
Formular los tipos de preguntas correctos generar dilogo y ayudar a recolectar la informacin
que usted necesita para hacer coaching apropiadamente con su empleado. Existen cuatro tipos de
preguntas que son tiles en el proceso de coaching:
Abiertas
Cerradas
De exploracin
De confirmacin
4-10
Coaching
Abiertas
Las preguntas abiertas requieren ms que un s o no como respuesta. Ellas motivan a los
empleados a hablar y proveer informacin acerca de ellos mismos o de una situacin. Las
preguntas abiertas tpicamente empiezan con las palabras qu, por qu, y cmo.
Las preguntas abiertas pueden ser utilizadas cuando usted no est buscando una respuesta
especfica y desea establecer un dilogo con su empleado. La informacin que recibe formulando
preguntas abiertas lo ayudar a formase una base de conocimientos acerca del empleado, del tema,
o de la situacin. A partir de esta base, usted puede determinar si tiene la informacin adecuada o
necesita solicitar informacin adicional.
Cerradas
Las preguntas cerradas le permiten a usted recolectar informacin especfica o aclarar las
percepciones, necesidades, o respuestas de sus empleados. Estas preguntas raramente generan
dilogos extensos desde que las respuestas usualmente son s o no.
Las preguntas cerradas deben ser utilizadas cuando usted desea una respuesta breve y especifica.
Ellas son apropiadas cuando necesita reducir la informacin que ha recolectado.
De exploracin
Las preguntas de exploracin le permiten a usted obtener informacin adicional acerca de un tema,
afirmacin, o situacin. Ellas lo ayudan a identificar y aprender acerca de asuntos o problemas que
su empleado quizs est experimentando.
Las preguntas de exploracin pueden ser utilizadas cuando usted necesita informacin adicional
para ayudarlo a comprender un problema o una situacin. Usted puede utilizar uno o ms preguntas
de exploracin despus de una pregunta abierta para ayudarlo a obtener la informacin particular
que usted que necesita.
De confirmacin
Las preguntas de confirmacin lo habilitan para aclarar las necesidades de sus empleados, verificar
sus mensajes, o confirmar su entendimiento de la informacin que ellos han compartido. Estas
preguntas tambin le brindan la oportunidad de agregar ms informacin a su mensaje de coaching.
Las preguntas de confirmacin deben ser utilizadas para verificar su comprensin del mensaje o de
la situacin. Despus de una discusin con su empleado, repita la informacin que l o ella ha
compartido con usted en forma de una pregunta para confirmar que usted ha escuchado el mensaje
correctamente y comprendido su significado.
Habilidades de escucha
No tiene sentido hacer preguntas a sus empleados si usted no escucha sus respuestas. Cuando usted
escucha la informacin que sus empleados ofrecen, tiene una mejor oportunidad de comprender sus
problemas, preocupaciones, y puntos de vista. Escuchar puede ayudarlo a sus habilidades para
preguntar en las siguientes dos reas:
Le ayuda a enfocarse en su empleado
Cuando usted compromete toda su atencin a escuchar a su empleado, usted puede enfocarse en el
mensaje que est comunicando. La escucha dedicada ayuda a evitar distracciones y le permite
concentrarse en las necesidades de su empleado. Escuchando a su empleado, usted puede obtener la
informacin necesaria para hacer coaching efectivamente para que supere problemas u obstculos.
Comunicacin
4-11
Le ayuda a formular preguntas apropiadas

Usted debe formular la serie apropiada de preguntas para obtener la informacin que necesita para
evaluar la situacin o problema de su empleado. Escuchando las respuestas que su empleado
ofrece, usted puede formular su siguiente serie de preguntas.
Hgalo!
C-1:
Formulando preguntas apropiadas
Ejercicios
En la escena, Barbara (supervisora) y Jamie (empleada) estn sentadas en lados opuestos del
escritorio en la oficina de Barbara.
Barbara: (colocando papeles dentro de un flder) Bien, Jamie, as es como luce el boletn de
la compaa. Entiendes cmo formatear la informacin para el departamento de mercadeo?
Jamie: Escribo los artculos en tipo de letra Arial, guardo el archivo como un documento de
texto, y envo el archivo por correo electrnico a Brad y Maxwell en mercadeo.
Barbara: No, slo necesitas enviar el archivo a Brad. El agregar fotografas y grficos y
entonces enviar una copia a Maxwell para la edicin final.
Jamie: Oh, muy bien.
Por qu est Barbara preguntando a Jamie acerca del boletn?
Para confirmar si Jamie ha entendido el formato del boletn.
Puede pensar en alguna otra pregunta que Barbara podra haber hecho a Jamie?
4-12
Coaching

En la escena, Barbara (supervisora), Jamie (empleada) y Connie (empleada) estn sentadas en

la oficina de Barbara.
Barbara: La presentacin de Whitmore est programada para las 2:30 maana por la tarde.
Deseo que todo marche sin problemas. Jamie, tienes los grficos completos?
Jamie: S.
Barbara: Bien, Connie, reservaste el gran saln de conferencias por tres horas?
Connie: S, lo hice.
Barbara: Excelente. Eso significa que estamos listas.
Ahora, responda lo siguiente:
Qu tipo de preguntas utiliz Barbara?
Cerradas
Cmo ayudaron a Barbara?

Barbara deseaba respuestas especficas de Jamie y Connie.
3.

video.
4.
Seleccionar las opciones que identifican el propsito de hacer preguntas.

A
Demandar confianza
Invitar al empleado a hablar
Dar inspiracin
Solicitar a informacin especifica
Generar confianza

Qu tipo de preguntas formul el Sr. Hensley?
De exploracin. El Sr. Hensley obtuvo ms informacin de Connie para determinar
cmo Steve podra ayudar mejor a Connie a completar el proyecto.
Comunicacin

discutan en grupo acerca
de las preguntas del Sr.
Hensley.
4-13
En la escena, el Sr. Hensley (supervisor) y Cameron (empleado) estn sentados en lados

opuestos del escritorio en la oficina del Sr. Hensley.
Sr. Hensley: De modo que, Cameron, slo la siguiente semana deseas trabajar desde tu
casa?
Cameron: As es. Con el nuevo beb, mi esposa necesita un poco de ayuda.
Sr. Hensley: Estars disponible para teleconferencias, tendrs acceso a toda la informacin
que necesitas de la cuenta Gray, y tendr un reporte final sobre mi escritorio para las 9:00 de
la maana del lunes?
Cameron: Absolutamente.
Sr. Hensley: Muy bien. Me siento conforme con eso.
Discuta el uso de las

preguntas de
confirmacin.
Reaccionar a la siguiente afirmacin: Las preguntas de confirmacin le permiten a usted

aclarar las necesidades de sus empleados, o confirmar su entendimiento de la informacin que
ellos han compartido.
6.
Revise la siguiente lista de preguntas y seleccione la pregunta abierta.

A De modo que, complet el proyecto y luego contact con el departamento de mercadeo?
B Cules son los nuevos procedimientos para ayudar en su proyecto?
C Entiendes el bosquejo?
4-14
Coaching
Resumen de la unidad: Comunicacin

Tema A
En esta unidad, usted discuti el uso de lenguaje apropiado para comunicarse efectivamente.
Usted aprendi cmo ser claro en su comunicacin y los factores que pueden conducir a
malinterpretaciones de mensajes.
Tema B
Despus, usted identific los gestos de comunicacin no verbal. Aprendi cmo interpretar la
comunicacin no verbal y a utilizarlo para detectar problemas.
Tema C
Finalmente, usted aprendi cmo formular preguntas efectivas para involucrar a sus empleados
en la sesin de coaching. Usted tambin discuti los diferentes tipos de preguntas y cmo
escuchar puede ayudar a sus habilidades para preguntar.

1
Lea el siguiente escenario. Tenga a dos de sus compaeros de clase desempendose en un

juego de roles. Si usted no es uno de los participantes, observe a los otros de cerca, de modo
que est preparado para discutir despus del juego de roles.
Situacin: John (el gerente de operaciones) necesita reunirse con Nathan (el lder del equipo
de desarrollo de software) para discutir asuntos de desarrollo relacionados al nuevo software
Matrix Pro. Despus de las discusiones iniciales con los miembros del equipo de desarrollo,
John determina que existe un nmero inusual de errores en las versiones de desarrollo
enviados para pruebas. Como resultado, el equipo de pruebas toma ms tiempo para probar el
software y el equipo de desarrollo toma ms tiempo para arreglar los errores.
John: Su objetivo en esta reunin es determinar la causa del nmero inusual de errores.
Pregunte a Nathan para determinar por qu estn sucediendo los errores. Intente utilizar
preguntas los ms efectivos enfoques para hacer preguntas.
Nathan: Usted es una persona inteligente que fue promovida a lder de equipo despus de
hacer un trabajo destacado como desarrollador de software. Usted necesita ser capaz de liderar
equipos e interactuar con sus compaeros de trabajo con facilidad. Sin embargo, encuentra
difcil tratar con personas de otras reas de la organizacin. Esto ocasionalmente ha causado
problemas de comunicacin.
Describa que existe un retraso en la entrega de informacin del equipo de mercadeo. Esto
reduce el tiempo disponible para desarrollar y probar hasta el fin antes de enviarlo al equipo de
prueba.
Discutir el juego de roles.

Cun bien se desarroll la discusin?
John utiliz las preguntas apropiadas durante la discusin?
Qu tipos de discusiones Nathan respondi mejor?
John tuvo xito en determinar la causa de los errores del software?
Cmo calificara a cada persona en sus tcnicas de comunicacin? Fueron efectivas?
Cmo calificara a cada persona en sus habilidades para escuchar? Escucharon
activamente a la otra persona?
5-1
Unidad 5
Reuniones interpersonales
Comunicarse efectivamente durante reuniones cara a cara.
Confrontar a los empleados productivamente.
5-2
Coaching
Tema A:
Comunicacin cara a cara
Explicacin
Como un coach, sus habilidades de comunicacin son crticas para su xito y de los empleados con
los cuales est haciendo coaching. En muchos ambientes de oficina, usted puede estar tentado a
pasar el da sin mucho contacto personal. La tecnologa nos ha dado el telfono, el fax, y los
sistemas de correo electrnico. Sin embargo, nada puede reemplazar los beneficios de la
interaccin personal, o la comunicacin cara a cara.
Beneficios de la comunicacin cara a cara

La comunicacin cara a cara ayuda a sus esfuerzos de coaching en tres diferentes reas. Le permite
proveer su consejo de coaching inmediatamente a sus empleados. Le permite observar las
reacciones de sus empleados. Y, finalmente, le provee una oportunidad para una comunicacin de
doble va.
Proveer consejo de coaching inmediato
La comunicacin cara a cara le permite brindar consejo de coaching para corregir el desempeo de
un empleado o reforzar su comportamiento positivo. Comunicando la informacin en persona
puede asegurar la entrega apropiada de su mensaje.
Observar las reacciones de sus empleados
La comunicacin cara a cara con su empleado le permite a usted observar la reaccin a su mensaje.
Busque las seales verbales y no verbales de su empleado que indican que est de acuerdo, en
desacuerdo, confundido, o enojado. Observando la forma cmo su empleado reacciona a la
informacin tiene la oportunidad de atender sus preguntas o preocupaciones inmediatamente.
Oportunidad para una comunicacin de doble va
La comunicacin de doble va es una parte importante de su proceso de coaching. Para brindar el
consejo apropiado de coaching usted debe escuchar las preguntas, comentarios, y preocupaciones
de su empleado. La comunicacin de doble va tambin motiva a su empleado a participar
activamente en el proceso de coaching.
Utilizando reuniones cara a cara para discutir problemas

Como un coach, es su responsabilidad ayudar a sus empleados a comprender sus problemas de
desempeo. Las reuniones cara a cara lo habilitan a trabajar individualmente con cada empleado y
discutir cmo han superado los obstculos en su camino al xito. Para conducir efectivamente las
reuniones cara a cara con empleados problema, siga estos cuatro pasos:
1
Reconocer la existencia de un problema.
Discutir y de comn acuerdo llegar a una solucin.
Crear las expectativas de desempeo posterior a la reunin.
Apoyar la mejora.
5-3
Reconocer la existencia de un problema

El primer paso para conducir una reunin efectiva cara a cara con un empleado problema es
reconocer la existencia de un problema de desempeo. Una vez que conozca el problema, puede
hacer arreglos para discutir la situacin con su empleado. En la reunin cara a cara, usted puede
observar las reacciones de su empleado as como explicar sus preocupaciones en cuanto al
problema de desempeo. Tenga en cuenta que para que su consejo de coaching sea aceptado, es
imperativo que su empleado tambin reconozca la existencia del problema.
Discutir y de comn acuerdo llegar a una solucin
El segundo paso para conducir una reunin efectiva cara a cara con un empleado problema es
discutir formas de corregir el problema. Ponga en claro que usted llam a una reunin cara a cara
para establecer una comunicacin de doble va. Usted y su empleado deben identificar en conjunto
soluciones potenciales, evaluar posibles resultados, y ponerse de acuerdo con el mejor mtodo para
que el empleado supere el problema y mejore su desempeo.
Crear las expectativas de desempeo posterior a la reunin
El tercer paso para conducir una reunin efectiva cara a cara con un empleado problema es crear
las expectativas para un desempeo especfico. Para medir el progreso de su empleado, usted debe
establecer un detallado cronograma que delinee el tipo de trabajo que espera que su empleado
desarrolle y el plazo en el cual espera ver finalizado dicho trabajo. Durante la reunin cara a cara,
usted puede enfatizar la importancia del plan de desempeo estableciendo contacto visual con el
empleado y usando un tono serio al entregar su mensaje.
Apoyar la mejora
El cuarto paso para conducir una reunin efectiva cara a cara con un empleado problema es
demostrar su apoyo a la mejora del empleado. La intimidad de las reuniones cara a cara le brindan
la oportunidad de decir palabras de aliento o utilizar acciones positivas tales como una sonrisa o un
apretn de manos para personalmente mostrar su apoyo al empleado. Cuando un empleado cree
que su apoyo es verdadero, l o ella ser receptivo a su consejo de coaching y estar motivado a
satisfacer las expectativas de desempeo.
5-4
Coaching
Hgalo!
A-1:
Comunicndose cara a cara
Ejercicios
1.

video.
2.
Establezca la secuencia de los pasos para conducir una comunicacin cara a cara.
Reconocer la existencia de un problema.
1 Reconocer la existencia de un problema.
Crear las expectativas de desempeo.
2 Discutir y de comn acuerdo llegar a una

solucin.
Apoyar la mejora.
3 Crear las expectativas de desempeo.
Discutir y de comn acuerdo llegar a una

solucin.
4 Apoyar la mejora.

Cmo ayuda esta reunin cara a cara a la Sra. Connor a comprender las reacciones de sus
empleados?
La Sra. Connor fue capaz de obtener retroalimentacin inmediata de Mike y Cameron
basndose en sus reacciones preocupadas y perturbadas por las novedades acerca
de los bonos.
Qu hubiera pasado si la Sra. Connor utilizaba el correo electrnico para decirle a Mike y
Cameron acerca del cambio en los bonos?
de roles.
Motive al estudiante que
hace el rol de George a no
decir en forma explcita
que a l no le gusta que su
lder de equipo los lleve de
las manos. En vez de esto,
haga que George slo
lance algunas indirectas.
juego de roles
posteriormente.
3.
En esta situacin, George est trabajando como ejecutivo de ventas en un banco. El se

desempea muy bien y est altamente motivado porque el banco tiene un buen nombre en el
mercado. Su gerente de ventas regional, Nicholas, tiene tambin aprecio por su buen trabajo.
ltimamente, George no se ha estado sintiendo bien en el ambiente de trabajo del banco. Su
lder de equipo es convencional y cree en que necesita guiarlo en cada etapa. Tambin
interfiere en todo lo que George hace. Esto ha reducido su motivacin y lo muestra en su
desempeo. A veces, lamenta su decisin de unirse al banco. Si esto contina por ms
tiempo, George quizs tenga de dejar el trabajo.
Nicholas ha observado est reduccin en el desempeo de George. En efecto, el lder de
equipo de Jorge le ha dicho a Nicholas que George est evitando su compaa y que no
disfruta su trabajo.
Nicholas ha pedido una reunin con George para averiguar por qu su desempeo est
cayendo y para tomar las acciones correspondientes.
Cun bien condujo Nicholas la reunin?
Fue Nicholas capaz de conversar con George abiertamente acerca de sus sentimientos?
Piensa usted que esta conversacin podra haber sido manejada por telfono? Por qu s o
por qu no?
5-5
Reuniones cara a cara productivas

Explicacin
Las reuniones cara a cara pueden incluir la discusin de temas sensibles tales como asuntos
personales, problemas relacionados al trabajo, o pobre desempeo. La anticipacin a ser llamados
a una reunin cara a cara puede causar que algunos empleados se sientan nerviosos, tensos, o
ansiosos. Existen tres consejos que usted debe seguir para ayudar a reducir la presin y hacer sus
reuniones cara a cara productivas.
Mantenerla en reserva.
Enfocarse en el empleado.
Seguir una agenda.
Mantenerla en reserva
Cuando se rena con un empleado para discutir asuntos de desempeo o para proveer
retroalimentacin constructiva, es importante mantener la reunin en forma confidencial. En
oposicin al reconocimiento y elogios, la retroalimentacin constructiva necesita ser manejada
entre el coach y el empleado. Como el coach, es su responsabilidad fomentar una sensacin de
franqueza en su empleado. Si el empleado se siente seguro, l o ella puede ser ms receptivo a su
mensaje. Si incluye a otras personas en la discusin, el empleado puede sentirse como si estuviera
siendo atacado y se ponen a la defensiva.
Enfocarse en el empleado
Su habilidad para enfocarse en su empleado es importante para la productividad de la reunin cara
a cara. Para mantener su atencin centrada, elija un lugar para la reunin con pocas o ninguna
distraccin. Las oficinas sin ventanas localizadas lejos de zonas de alto trfico proporcionan un
buen ambiente para la reunin. Usted debe mantener tambin contacto visual con el empleado.
Esto demuestra que usted est interesado en la persona y en lo que tiene que decir.
Seguir una agenda
Puede incrementar la productividad de su reunin cara a cara creando una agenda que bosqueje
exactamente lo que desea discutir. Siguiendo esta agenda, usted puede enunciar sus pensamientos
clara y concisamente sin preocuparse de olvidar un punto o ejemplo clave. Una agenda puede
tambin ayudarlo a mantener la duracin de la reunin a un mnimo, de modo que usted y su
empleado puedan regresar a sus labores ms pronto.
5-6
Coaching
Hgalo!
A-2: Conduciendo una reunin cara a cara

Ejercicios

video.
1.
Vea el vdeo y entonces responda lo siguiente:

Qu hizo el Sr. Carson para de hacer su reunin cara a cara con Mike productiva?
El Sr. Carson prepar una agenda de modo que l no pase por alto nada cuando
discuti las nuevas responsabilidades de Mike como lder del equipo de proyecto.

juego de roles.
personalidad de Robin en
la persona que haga este
rol.
posteriormente.
Para el estudiante
que hace el rol de Robin,
dle estas instrucciones
adicionales.
2.
Robn, una gerente de producto del departamento de mercadeo en Icon, no provee a tiempo la
informacin de caractersticas de software al grupo de desarrollo. Consecuentemente, el
equipo no ha estado cumpliendo fechas lmite. John, gerente de operaciones, necesita
conversar con Robin durante una reunin cara a cara para ayudarla a cumplir las fechas lmite
establecidas. El objetivo de la reunin es identificar las razones para el retraso y llegar a una
solucin de mutuo acuerdo.
Robin es una persona asertiva con una experiencia que apoya su actitud confiable. Ella se
lleva muy bien con los otros empleados, y es vista como la de mejor desempeo en la
compaa. Robin puede parece antagonista cuando tiene que esperar a otros que completen
sus tareas antes de que ella pueda iniciar las suyas.
Inicialmente usted est renuente a asumir la culpa por las fechas lmite incumplidas. El
verdadero problema reside en la espera de la aprobacin de su supervisor. Slo revele
el problema real si John es capaz de convencerla a usted que es seguro hacer eso.
Estuvo Robin dispuesta a revelar el verdadero problema al principio?

Cmo ayudar John a describir la informacin?
Podra usted clasificar esta reunin como exitosa? Por qu s o por qu no?
5-7
Tema B:
Confrontaciones productivas
Explicacin
Como un coach, es su responsabilidad confrontar a sus empleados cuando detecte problemas con
su desempeo o su productividad. Es importante confrontar a los empleados tan pronto como un
problema es identificado para evitar que el comportamiento empeore y para eliminar posibles
problemas en el futuro.
Mientras que los asuntos negativos son usualmente las bases para una reunin de confrontacin, el
mensaje que usted expresa es positivo porque ayuda al empleado a aprender cmo corregir el
problema y mejorar su desempeo. Tambin demuestra que usted est interesado en el xito del
empleado.
Confrontando empleados con problemas de desempeo

Confrontar a su empleado con detalles acerca de su pobre desempeo o productividad puede causar
que el trabajador se ponga a la defensiva y sentimental. Usted debe crear un ambiente positivo para
minimizar las reacciones negativas de sus empleados y crear apertura para sus esfuerzos de
coaching. Existen varias guas para ayudarlo a establecer un ambiente positivo cuando discuta
conflictos con su empleado:
Mantener la reunin uno a uno.
Seleccionar un lugar que no sea amenazante, tal como un saln de conferencias o un lugar
fuera de la compaa.
Concentrarse en el comportamiento actual de su empleado, no en su carcter.
Discutir slo hechos.
Motivar la mejora con lenguaje positivo.
El acercamiento que utilice para confrontar a su empleado depende del tipo de comportamiento que
usted debe afrontar y el nivel de severidad. Seleccionar el enfoque apropiado lo ayudar a expresar
su mensaje e incrementar su capacidad para hacer que la confrontacin con su empleado sea
productiva y exitosa. Existen tres diferentes enfoques que puede utilizar para confrontar a su
empleado:
Enfoque de mano dura
Enfoque inquisitivo
Confrontacin con enfoque atento
Enfoque de mano dura

El enfoque de mano dura demanda que el empleado se desempee de acuerdo a reglas o
instrucciones especficas. No hay discusin respecto a opciones alternativas. El empleado debe
cumplir ciertos objetivos o enfrentar el riesgo de sancin que puede incluir reduccin de cargo,
suspensin, o cese.
El enfoque de mano dura debe ser utilizado cuando usted demande que sus empleados sigan
instrucciones exactas. Esta tcnica es usualmente el ltimo recurso cuando se busca que los
empleados se adhieran a las reglas o polticas de la compaa.
5-8
Coaching
Enfoque inquisitivo
El enfoque inquisitivo involucra el uso de preguntas para saber por qu el empleado tiene un pobre
desempeo. El proceso de preguntas le permite al empleado evaluar su propio desempeo y jugar
un rol en el desarrollo de la mejor solucin al problema.
El enfoque inquisitivo es mejor utilizado cuando se trata con personas que poseen algn grado de
poder para toma de decisiones, tal como gerentes o lderes de proyecto. Al preguntar al empleado,
usted le da la oportunidad de evaluar personalmente su desempeo, explicar el conflicto, y
desarrollar una solucin apropiada.
La confrontacin con enfoque atento es quizs el enfoque ms popular a utilizar en el proceso de
coaching. Esta tcnica permite a usted y a su empleado revisar el problema y juntos desarrollar una
solucin apropiada. Su aporte debe ser constructivo e instructivo con nfasis en ayudar al empleado
a aprender.
La confrontacin con enfoque atento debe ser utilizada cuando desea ensear a su empleado la
forma apropiada de comportarse o de realizar un procedimiento. Usted debe mantener su mensaje
positivo e invitar al empleado a trabajar con usted para desarrollar la mejor solucin. Esta
participacin motivar al empleado a comprometerse para corregir el problema.
Para ejecutar este enfoque efectivamente, debe seguir estos seis pasos:
1 Verificar los hechos. El primer paso para desarrollar una confrontacin atenta es obtener la
informacin necesaria para ayudarlo a evaluar efectivamente la situacin. Una planificacin
apropiada evitar que haga asunciones que podran daar la confianza de su empleado y
poner en peligro su credibilidad.
2 Organizar una reunin. Una reunin formal slo entre usted y su empleado debe ser
organizada para discutir el problema o situacin. Notifique a su empleado acerca del tema
de reunin por adelantado, y sea claro respecto a si necesita preparar alguna informacin Si
es posible, confronte a su empleado cara a cara en vez que por telfono. La reunin
personal le permitir mostrar su preocupacin por el asunto y observar el lenguaje no
verbal del empleado.
3 Mostrar inters. Usted debe iniciar su reunin con un comentario positivo o saludos
agradables para mostrar su inters por el empleado y ayudar a reducir su ansiedad. Su
reunin ser productiva si el empleado no se siente amenazado.
4 Explicar el problema. Utilice la informacin que usted ha obtenido para explicar por qu
el comportamiento o desempeo del empleado es inadecuado. Usted debe evitar expresar
sus emociones o utilizar palabras y frases crticas. Enfoque la conversacin en el problema,
y discuta slo los hechos. Tenga en mente que el empleado debe reconocer la existencia del
problema antes de que est dispuesto a cambiar cualquier patrn en su comportamiento.
5 Discutir soluciones razonables. Una vez que el empleado est de acuerdo en que un
problema existe, debe motivarlo a desarrollar una solucin razonable. Cuando al empleado
se le permite aportar, estar ms comprometido a corregir el problema.
6 Motivar y reforzar la mejora. La respuesta del empleado a la confrontacin con enfoque
atento depende de su capacidad para demostrar su verdadero inters en el xito. Asegure al
empleado que las metas de mejora son realistas, y monitoree en forma rutinaria su
progreso.
Hgalo!
5-9
B-1: Confrontando a un empleado

Ejercicios

1.
En la escena, la Sra. Connor (supervisora) y Connie (empleada) estn sentadas en la oficina

de la Sra. Connor.
Sra. Connor: Connie, he notado que sus reportes semanales han llegado retrasados en las tres
semanas pasadas. Eso no es propio de usted. Est teniendo problemas con el desarrollo del
producto?
Connie: No, el desarrollo est a tiempo.
Sra. Connor: Entonces, por qu est incumpliendo las fechas lmites?
Connie: Bien, Sra. Connor, me siento algo presionada con el nuevo procedimiento de
reporte. Requiere mucha informacin detallada y no tengo tiempo para escribir notas durante
todo el da.
Sra. Connor: Si tomar notas es la nica cosa que retrasa su trabajo, vamos a enfocarnos en
corregir ese nico problema. Qu puede hacerse para ayudarte a manejar tu tiempo?
Connie: Bien, quiz podra utilizar una de esas pequeas grabadoras de voz para registrar
informacin importante conforme se da. Podra transferir las notas grabadas a papel luego
cuando las cosas no estn tan agitadas.
Sra. Connor: Pienso que es una estupenda idea.
Qu enfoque est siguiendo la Sra. Connor?
Inquisitivo
Cmo ayud este enfoque a la Sra. Connor para hacer coaching con Connie?
La Sra. Connor fue capaz de involucrar a Connie en determinar por qu ella estaba
incumpliendo las fechas lmite y lo que podra hacer para resolver el problema.
2.
Escriba la secuencia de pasos para ejecutar la confrontacin con enfoque atento.

Motivar y reforzar la mejora.
1 Verificar los hechos.
Verificar los hechos.
2 Organizar una reunin.
Mostrar inters.
3 Mostrar inters.
Discutir soluciones razonables.
4 Explicar el problema
Organizar una reunin.
5 Discutir soluciones razonables.
Explicar el problema.
6 Motivar y reforzar la mejora.
5-10
Coaching

de roles.
juego de roles
posteriormente.
3.
John, el gerente de operaciones, tiene que asegurar que el software Matrix Pro es lanzado a
tiempo. Actualmente, el equipo de desarrollo est incumpliendo fechas lmite. Despus de
una discusin con Robin, uno de los gerentes de producto en el departamento de mercadeo,
y el equipo de desarrollo, John concluye que Don, jefe del departamento de ventas, est
demorando la informacin requerida por el equipo de desarrollo. Don ha llegado tarde con
respuestas a las recomendaciones de mercadeo sobre las caractersticas de producto de
Matrix Pro. Los empleados en el departamento de mercadeo necesitan la aprobacin de Don
antes de que mercadeo pueda enviar especificaciones al equipo de desarrollo. John tiene que
confrontar a Don y hacer coaching con l para que sea ms oportuno con sus respuestas.
Don es agresivo y dictatorial, y sus compaeros de equipo encuentran el trabajo con l algo
desafiante. El tiende a ser egocntrico en su enfoque frente a las situaciones de crisis y
espera que sus compaeros slo consideren aquellos puntos que l piensa que son
importantes. Al margen de esto, Don es un solucionador de problemas innovador que tiene
la extraordinaria habilidad para generar ideas en una variedad de situaciones.
El estudiante que hace el rol de John debe confrontar a Don de manera atenta. El debe usar
este enfoque para crear un ambiente positivo.
Qu enfoque us John para confrontar a Don?
Us John algunas de las guas para crear un ambiente positivo?
Cun bien se desarroll la discusin?
5-11
Resumen de la Unidad: Reuniones interpersonales

Tema A
En esta unidad, usted aprendi acerca de los beneficios de la comunicacin cara a cara. Usted
tambin discuti las reuniones cara a cara efectivas y productivas.
Tema B
Finalmente, usted usa diferentes enfoques cuando confronta a sus empleados dependiendo del
problema y de su severidad.

1.
Seleccione los beneficios de la comunicacin cara a cara:

A. Lo habilita para revisar la calidad del trabajo de su empleado
B. Lo habilita para observar las reacciones de su empleado
C
2.
Lo habilita para monitorear el desempeo de su empleado
Seleccione los tres enfoques para confrontar a los empleados.

A. Confrontacin de manera atenta
3.
Malicioso
Inquisitivo
Cuidadoso
Intrusivo
Mano dura
Seleccione el enfoque que est siendo utilizado en la siguiente situacin:

Cameron, su desempeo es una causa de preocupacin. Usted ha llegado tarde cuatro veces
en las dos semanas pasadas. Como gerente de oficina, es imperativo que usted llegue a tiempo
para abrir la sucursal del oeste. Si nuestras puertas no estn abiertas, nuestros empleados no
sern capaces de trabajar. Indudablemente, eso significar perder negocios y dinero. Considere
esto como una advertencia que ser colocada en su hoja de servicios. Si llega retrasado otra
vez sin notificarme apropiadamente, ser suspendido.
A
Inquisitivo
Confrontacin de manera atenta
Mano dura
S-1
Coaching
Resumen del curso
Este resumen contiene informacin que le ayudar a
terminar el curso satisfactoriamente. Al utilizar esta
informacin, usted podr:
A. Usar el texto resumen para reforzar lo que los
estudiantes han aprendido en clase.
B.
Dirigir a los estudiantes a los siguientes cursos

de esta serie (si hubieran) y a cualquier otro
recurso que pueda ayudar a los estudiantes a
seguir aprendiendo acerca de Coaching.
S-2
Coaching
Tema A:
Resumen del curso

Al final de la clase, use el siguiente texto resumen para reforzar lo que los estudiantes han
aprendido. No se pretende que sea un guin, sino un punto de partida.
Coaching
Unidad 1
En esta unidad, los estudiantes diferenciaron entre coaching y gerencia. Ellos discutieron por qu
los gerentes evitan el coaching. Despus, ellos identificaron las caractersticas que hacen buenos
coaches. Tambin identificaron cmo los coaches pueden incrementar efectivamente la
productividad de su empleado. Entonces, discutieron la construccin de una fundacin para el
coaching estableciendo credibilidad y fijando expectativas. Finalmente, aprendieron cmo
planificar estrategias de coaching y que motivar a los empleados positivamente afecta su moral.
Unidad 2
En esta unidad, los estudiantes aprendieron acerca de los estilos de personalidad. Descubrieron
que necesitan evaluar los estilos de personalidad de sus empleados para comprender cmo ellos
sern mejor motivados. Despus, exploraron las guas para construir relaciones de confianza con
los empleados. Ellos discutieron la escucha activa y los factores que inhiben la confianza del
empleado. Exploraron la manera de superar la desconfianza utilizando los principios CARE.
Unidad 3
En esta unidad, los estudiantes aprendieron cmo construir una saludable relacin coachempleado invirtiendo en la relacin, creando limites, y reconociendo las oportunidades de
coaching. Discutieron las formas de mantener una relacin utilizando las guas COACH.
Entonces, desarrollaron objetivos de coaching. Ellos tambin diferenciaron entre expectativas y
metas, y aprendieron la importancia de comunicarlas a otros. Definieron metas a corto y largo
plazo; y aprendieron cmo mantener a los empleados enfocados en las metas. Aprendieron acerca
de la evaluacin y monitoreo del desempeo del empleado, y a dar retroalimentacin positiva
y constructiva. Finalmente, discutieron formas de recompensar efectivamente a los empleados y
dar incentivos por trabajo duro continuado.
Resumen del curso
S-3
Unidad 4
En esta unidad, los estudiantes discutieron el uso de lenguaje apropiado para comunicarse
efectivamente. Ellos aprendieron cmo ser claros en su comunicacin y los factores que pueden
conducir a malinterpretacin de mensajes. Despus, ellos identificaron gestos de comunicacin
no verbal. Aprendieron cmo interpretar la comunicacin no verbal y utilizarla para detectar
problemas. Finalmente, aprendieron cmo formular preguntas efectivas para involucrar a los
empleados en las sesiones de coaching. Tambin discutieron los diferentes tipos de preguntas y
cmo escuchar puede ayudar a sus habilidades para hacer preguntas.
Unidad 5
En esta unidad, los estudiantes aprendieron acerca de los beneficios de la comunicacin cara a
cara. Tambin discutieron las sesiones cara a cara efectivas y productivas. Finalmente,
utilizaron diferentes enfoques para confrontar empleados dependiendo del problema y de su
severidad.
S-4
Coaching
Tema B:
Seguir aprendiendo despus de clase

Indique a los estudiantes que es imposible que aprendan a aplicar cualquier tema efectivamente en
un solo da. Para aprovechar al mximo la clase, es importante que los estudiantes comiencen a
usar las tcnicas de Coaching que han aprendido lo ms pronto posible. Course Technology
tambin ofrece recursos para el aprendizaje continuo.
Siguientes cursos en esta serie

ste es el nico curso en esta serie.
Otros recursos
La compaa hermana de Course Technology, NETg, ofrece una lnea completa de cursos
computarizados y en lnea sobre Coaching y una variedad de otros temas. Para mayor informacin,
visite www.netg.com. Este curso apunta precisamente a los siguientes tres cursos de NETg:
Coaching: Construyendo relaciones
Coaching: Aplicando el proceso de coaching
Coaching: Comunicndose con empleados
G-1
Glosario
CARE
Un acrnimo que describe los principios de formar una
relacin de confianza: Crear un ambiente donde se presta
atencin, Ajustar coaching, Reservar los juicios, y
Establecer expectativas claras.
COACH
Un acrnimo que describe los principios para mantener
una buena relacin empleado-coach: Comunicar,
Organizar, Analizar, Comprometerse, y Habilitar ayuda.
Moral
Un sentimiento positivo y confiable acerca de su
ambiente de trabajo.
Motivacin positiva
Motivar a los empleados a continuar su buen trabajo.
La motivacin positiva puede ser expresada en forma de
promociones, asignaciones de trabajo selecto, y elogios.
Personalidad autoritaria
Una persona que tiene una personalidad directa y
asertiva.
Coaching
El esfuerzo continuo para ayudar a los empleados a
maximizar sus capacidades con asesora y consejo
personalizados.
Personalidad cooperativa
Una persona que trabaja bien como un equipo para
lograr metas.
Utilizar gestos y lenguaje corporal silencioso para
expresar su mensaje.
Personalidad persuasiva
Una persona que puede influenciar a otros y a menudo
es un buen comunicador.
Comunicacin verbal
Utilizar lenguaje para expresar su mensaje.
Personalidad selectiva
Una persona que sigue procedimientos establecidos
para lograr expectativas especificas.
Credibilidad
Hacer que otros crean que usted es una persona digna
de confianza.
Evaluacin del desempeo
El proceso de monitorear a sus empleados y evaluar su
capacidad para realizar sus trabajos.
Expectativas
Estndares que son establecidas por el coach o la
compaa.
Gerenciar
El proceso de supervisar a los empleados y medir su
desempeo basado en criterios definidos.
Incentivo
Utilizado para motivar a los empleados a comportarse
de cierta manera.
Metas
Los resultados finales que un empleado o una
compaa se esfuerzan por lograr.
Metas de desempeo
Resultados que pueden ser logrados en corto tiempo
completando exitosamente una tarea asignada.
Metas de largo plazo
El logro final en una serie de metas ms cortas.
Preguntas abiertas
Motivan a que la persona que responde proporcione
ms de una palabra por respuesta.
Preguntas cerradas
Motivan breves respuestas de una palabra.
Preguntas de confirmacin
Le permiten aclarar su comprensin de la respuesta.
Preguntas de exploracin
Utilizadas cuando usted necesita obtener informacin
adicional ms all de la pregunta inicial.
Recompensas
Da a los empleados algo por su duro trabajo y
desempeo. Las recompensas son usualmente
monetarias, pero pueden ser tambin una promocin o
tiempo libre.
Reconocimiento
El acto de escoger empleados que realizan un buen
trabajo. El reconocimiento puede llegar en forma de un
cambio de ttulo, un certificado, o un almuerzo.
Retroalimentacin
Dar a un empleado su evaluacin del desempeo de su
trabajo.
I-1
Indice
C
CARE, principios, 2-11

COACH, guas, 3-4
Coach-empleado, relaciones, 3-2
Coaches
Caractersticas de los buenos, 1-4
Cmo ser efectivo, 1-5
Coaching
Aversiones al, 1-3
Definido, 1-2
Estrategia para el, 1-7
Fundacin para el, 1-7
Objetivos del, 3-7
Coaching y gerencia
Diferencias entre, 1-2
Comunicacin
Cmo ser claro, 4-2
Comunicacin cara a cara
Beneficios de la, 5-2
Comunicacin no verbal, 4-5
Interpretando, 4-5
Comunicacin verbal, 4-2
Pasos en la, 5-8
Confrontaciones
Cmo hacerlas productivas, 5-7
Confrontando empleados
Mtodos para, 5-7
Gerenciar
Definido, 1-2
D
Desconfianza
Factores en la, 2-10
Superando la, 2-11
Distorsiones del mensaje, 4-4
Desempeo
Monitoreo, 3-16
E
Escucha activa, 2-8
Evaluacin del desempeo, 3-15
Evaluando empleados, 3-15
Expectativas, 3-8
Estilos de personalidad
Evaluando, 2-4
Motivando, 2-5
Tipos de, 2-2
H
Habilidades de escucha, 4-10
M
Metas, 3-8
Permaneciendo enfocado en, 3-12
Tipos de, 3-9
Metas y expectativas
Comunicando, 3-9
Metas exitosas
Fijando, 3-10
P
Problemas
Discutir en persona, 5-2
Preguntas
Cmo formular apropiadas, 4-11
Tipos de, 4-9
R
Reuniones cara a cara
Cmo hacerlas productivas, 5-5
Retroalimentacin
Proveyendo, 3-17
Relaciones
Manteniendo, 3-4
Recompensas
Efectivas, 3-19
Relaciones de confianza, 2-8
Construyendo, 2-8

Coaching - Edicion Del Instructor

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Edicin del Instructor

Acerca de este manual .........................................................iv

Fundamentos del Coaching.................................................1-1

Visin general del coaching............................................... 1-2

Haciendo coaching con diversos empleados ....................2-1

Estilos de personalidad...................................................... 2-2

La relacin coach-empleado.............................................. 3-2

Comunicacin verbal ......................................................... 4-2

Comunicacin cara a cara ................................................. 5-2

Resumen del curso.............................................................. S-1

Resumen del curso............................................................S-2

Glosario ................................................................................ G-1

Acerca de este manual

Componentes del manual

Resumen del curso

Se describe cada elemento a continuacin.

Convenciones del manual

En texto conceptual, indica un nuevo trmino o caracterstica.

En los resmenes de unidades, indica un trmino o concepto

Indica cdigo o sintaxis.

Notas del instructor.

Seleccionar tem en negrita

Indica una tecla en el teclado que usted debe presionar.

Al lado de una nota del instructor, indica un consejo que el

Los consejos brindan

En la columna izquierda de las actividades, el texto en negrita en

Al lado de una nota del instructor, indica una configuracin que

Pasos para la tormenta de ideas

Ordene los pasos para la tormenta de ideas.

Revise las reglas.

Plantee preguntas y aclare ideas.

Comience a generar ideas.

Revise las reglas.

Plantee preguntas y aclare ideas.

Adaptacin a las expectativas del

Una descripcin del estudiante meta a quien se dirige el curso

Una lista de los objetivos del curso

Una evaluacin de las habilidades para el curso

Objetivos del curso

Configuracin del saln de clase

Una computadora tipo Pentium o superior

Sistema operativo Windows 98 , NT, 2000, o XP

Un mnimo de 32 MB de memoria o ms, dependiendo del sistema operativo

Una unidad de CD-ROM

Un monitor sper VGA.

PowerPoint 2000 o versin superior, o el visualizador de PowerPoint (PowerPoint

Requisitos del saln de clases

Una pizarra o rotafolio y plumones

Instrucciones para configurar el inicio de clases

Descargar las presentaciones de PowerPoint del curso a su computadora

Descargar los datos del curso a su computadora.

Definir coaching e identificar las cualidades de un coach efectivo.

Fortalecer las bases para el coaching y planificar una estrategia para

Visin general del coaching

Diferencias entre coaching y gerencia

Comparando coaching y gerencia

Preguntas de respuesta mltiple

Cul de las siguientes opciones describe mejor el papel de coaching?

Comunicar apropiadamente las expectativas y metas

Desarrollar procedimientos departamentales

Crear planes y agendas de produccin

Proveer retroalimentacin al desempeo