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Estrategia Competitiva: El nuevo aprendizaje

Professor Michael E. Porter Harvard Business School Santiago, Chile

Mayo 29, 2008

This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: May 27, 2008, 2pm

Como los ejecutivos piensan de competencia •   El peor error en estrategia es competir
Como los ejecutivos piensan de competencia •   El peor error en estrategia es competir

Como los ejecutivos piensan de competencia

Como los ejecutivos piensan de competencia •   El peor error en estrategia es competir con

El peor error en estrategia es competir con los rivales en las mismas dimensiones

Conceptos errados de Estrategia

Estrategia como acción

“Nuestra estrategia es fusionarnos …” “… internacioanlización…” “… consolidar la industria…” “… outsource…” “…doblar nuestro presupuesto de I&D …”

Estrategia como aspiración

“Nuestra estrategia es ser #1 o #2…” “Nuestra estrategia es crecer …” “Nuestra estrategia es ser un líder mundial …” “Nuestra estrategia es dar mejores rentabilidades a nuestros accionistas …”

Estrategia como visión

“Nuestra estrategia es entender y satisfacer las necesidades de nuestros consumidores …” “… entregar productos y servicios superiores …” “…avanzar en tecnología para la humanidad …”

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20080506 – Thermo Management- final.ppt

Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter

Fijando los objetivos correctos

El objetivo fundamental de una compañia es retorno sobre la inversión superior en el largo plazo

Crecimiento es bueno sólo si el ROIC positivo es alcanzado y sostenido

La rentabilidad debe ser medida en forma realista, capturando las utilidades actuales sobre la inversión completa.

Metricas de rentabilidad aparte de ROIC (e.g., retorno sobre ventas, ebitda; utilidades pro-forma; margen del flujo de caja) son riesgosas para la estrategia

Los actuales ajustes contables para las utilidades reportadas pueden oscurecer el verdadero desempeño e inducir a malas decisiones economicas

Goodwill debe ser considerado como parte de la inversión

Fijar objetivos de crecimiento y de rentabilidad poco reales puede perjudicar la estrategia

Niveles de Estrategia •   Cómo competir en cada negocio o industria •   El

Niveles de Estrategia

Niveles de Estrategia •   Cómo competir en cada negocio o industria •   El mix

Cómo competir en cada negocio o industria

•   Cómo competir en cada negocio o industria •   El mix de negocios de

El mix de negocios de una compañía y la manera en que son integradas las estrategias de cada unidad de negocios

- Reglas generales de competencia Niveles de Estrategia Drivers the desempeño Economico •   La
- Reglas generales de competencia
- Reglas generales de competencia

Niveles de Estrategia

Drivers the desempeño Economico

La unidad fundamental del análisis estratégico es el negocio o industria

Definir la industria relevante es importante para la estrategia

El desempeño de la compañía proviene de dos causas distintivas

de la compañía proviene de dos causas distintivas -   Fuentes de Ventaja Competitiva •  

-Fuentes de Ventaja Competitiva

Pensamiento estratégico debe incluir ambos

Desagregando el desempeño economico Industria vs. Posición de la compañía 31.4% 30.8% Return on 25.4%
Desagregando el desempeño economico
Industria vs. Posición de la compañía
31.4%
30.8%
Return on
25.4%
Invested
Capital
1992-2006
9.6%
Promedio de la Industria

Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue. Source: Compustat (2007), author’s analysis

Rentabilidad de algunas industrias de U.S.A. 1992 - 2006 ROIC promedio De US:14.9% ROIC =

Rentabilidad de algunas industrias de U.S.A.

1992 - 2006

ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el
ROIC promedio De US:14.9% ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el

ROIC promedio De US:14.9%

ROIC = Utilidades antes de intereses e impuestas divididos por el capital invertido menos el exceso de caja

divididos por el capital invertido menos el exceso de caja Return on invested capital, 1992 –

Return on invested capital, 1992 – 2006 average

Note: ‘Invested capital less excess cash’ is the average of the beginning period and the ending period values. Excess cash is calculated by subtracting cash in excess of 10% of annual revenue. Source: Compustat (2007), author’s analysis

Determinantes de la Rentabilidad de la Industria Amenaza de productos o servicios sustitutos Poder de
Determinantes de la Rentabilidad de la
Industria
Amenaza de
productos o servicios
sustitutos
Poder de
Negociación de
Proveedores
Rivalidad entre
competidores
existentes
Poder de
negociación de
compradores
existentes Poder de negociación de compradores Amenaza de nuevos entrantes 20080506 – Thermo Management-
existentes Poder de negociación de compradores Amenaza de nuevos entrantes 20080506 – Thermo Management-

Amenaza de nuevos entrantes

Implicancias estrategicas de la Estructura de Industria 1

Industria de Camiones Pesados

la Estructura de Industria 1 Industria de Camiones Pesados •   Grandes proveedores independientes de maquinaria

Grandes proveedores independientes de maquinaria y componentes

proveedores independientes de maquinaria y componentes •   Trenes •   Barcos Rivalidad entre

Trenes • Barcos

Rivalidad entre competidores existentes

Dura competencia por precio y modelos estandarizados

Poder de negociación de compradores

Grandes flotas Compaías de Leasing Flotas pequeñas y operadas por dueños

Compaías de Leasing Flotas pequeñas y operadas por dueños •   Muchos productores y armadores de

Muchos productores y armadores de camiones

Posición Competitiva de Paccar

Foco en dueños de operadores

Camiones con diseño, con funciones especiales y accesorios

Hechos a medida y producción por orden

Bajos costos de operación en camiones

Se ofrece una extensa asistencia en la ruta a conductores

Implicancias estrategicas de la Estructura de Industria 2

Distribución de alimentos

de la Estructura de Industria 2 Distribución de alimentos •   Procesadores de alimentos •  

Procesadores de alimentos • Cooperativas • Campesinos

de alimentos •   Cooperativas •   Campesinos •   Hacerlo directamente Rivalidad entre competidores

Hacerlo directamente

Rivalidad entre competidores existentes

Distribuidores

Comprar

Bodegaje

Despacho

  Comprar – –   Bodegaje –   Despacho •   Bajas barreras de entrada Poder

Bajas barreras de entrada

Poder de negociación de compradores

Restaurantes

Colegios

Hospitales • Cafeterias • Otros

Reformando la Estructura de la Industria

Distribución de alimentos

Ofrecer servicios con valor agregado

Ofrecer productos con marcas propias

Moverse hacia contratos nacionales

Aumentar el uso de tecnologías de la información sofisticadas

Principios del Poscionamiento Estratégico

Diferenciación (Precio Premium)
Diferenciación
(Precio Premium)

Ventaja Competitiva

Bajos Costos
Bajos Costos
Fuentes de la Ventaja Competitiva La Cadena del Valor Infraestructura (e.g. Financing, Planning, Investor Relations)
Fuentes de la Ventaja Competitiva
La Cadena del Valor
Infraestructura
(e.g. Financing, Planning, Investor Relations)
Recursos Humanos
Actividades
(e.g. Recruiting, Training, Compensation System)
De Apoyo
Desarrollo de Tecnologías
(e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research)
M
a
Procurement
(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)
r
g
Logistica
Operaciones
Logistica
Marketing
Servicio Post
e
Inbound
Outbound
& Ventas
Venta
n
(e.g. Incoming
(e.g. Order
(e.g. Sales
(e.g. Installation,
Material
(e.g. Assembly,
Processing,
Force,
Customer
Storage, Data
Component
Warehousing,
Promotion,
Support,
Collection, and
Fabrication,
Report
Advertising,
Complaint
Customer
Service
Preparation)
Proposal
Resolution,
Access)
Location
Writing, Web
Repair)
Operations)
site)
Access) Location Writing, Web Repair) Operations) site) Actividades Primarias Valor Lo que los comprador es están

Actividades

Primarias

Valor

Lo que los

comprador es están dispuestOS a pagar

Competir en un negocio significa relizar una serie de actividades, en donde esté presente la ventaja competitiva Pueden haber distintas maneras de definir una estrategia competitiva dentro de la misma industria

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20080506 – Thermo Management- final.ppt

Copyright 2008 © Professor Michael E. Porter

Alcanzando un desempeño Superior Efectividad Operacional no es una estrategia •   Asimilar y extender
Alcanzando un desempeño Superior
Efectividad Operacional no es una estrategia
•   Asimilar y extender las
mejores prácticas
•  
Crear una posición
competitiva única y
sustentable
Correr la misma carrera más
rápido
Elegir correr una carrera distinta

Cinco pruebas de una buena estrategia

Una proposición de valor única

Una cadera de valor diferente, hecha a medida

Tradeoffs claros, elegir que NO hacer

Actividades que se integran y refuerzan entre sí

Continuidad estratégica, son mejoras continuas en implementar la estrategia

Definiendo la propuesta de valor •   Que objetivo y usuarios? •   Qué canales?
Definiendo la propuesta de valor
•   Que objetivo y
usuarios?
•   Qué canales?
•   Que objetivo y usuarios? •   Qué canales? •   Qué productos? •  

Qué productos?

Qué servicios?

Una buena propuesta de valor puede agrandar la torta / expandir la industria

Posicionamiento Estratégico

Enterprise Rent-A-Car

Posicionamiento Estratégico Enterprise Rent-A-Car •   Autos de recambio para la casa y ciudad, para conductores

Autos de recambio para la casa y ciudad, para conductores cuyos autos están siendo arreglando que necesitan una auto adicional a bajo precio (30% más baratos que tarifas de aeropuerto)

a bajo precio (30% más baratos que tarifas de aeropuerto) •   Muchas oficinas baratas en

Muchas oficinas baratas en cada area urbana,

Abierto solo durante el día

Despacha los autos a las casas llega a los clientes hacia los autos

Compra autos nuevos y viejos privilegiando aquellos que pronto serán descontiuados

Mantiene los autos por seis meses más que las empresas tradicionales

Grassroots marketing con poca televisión

Mantiene fuertes relaciones con compraventas de autos y compañíass de seguros

Contrata egresados de universidad extrovertidos para generar integración con la comunidad y servicio al cliente

Maneja una red comutacional muy sofisticada para monitorear la flota de autos

Posicionamiento Estratégico

IKEA, Sweden

Posicionamiento Estratégico IKEA, Sweden •   Compradores jovenes, primerizos o sensibles a precio que quieren

Compradores jovenes, primerizos o sensibles a precio que quieren muebles y accesorios con diseño, eficientes en espacio

muebles y accesorios con diseño, eficientes en espacio •   Diseños modulares, listos para ensamblar, fácil

Diseños modulares, listos para ensamblar, fácil de empacar. Diseño interno Variedad de diseños exhibidos en galpones con mucho stock disponible Auto Selección Mucha información para los clientes en catalogos, etiquetas, videos e instrucciones de ensamblage Lineas de diseño Ikea para coordinar compras Largas horas de operación Locales amplios con grandes estacionamientos en las afueras Restaurantes de bajos precios en los locales Guardería para niños Cada cliente se lleva sus productos

–   La necesidad de tomar una opción Fuentes del Tradeoff
–   La necesidad de tomar una opción
Fuentes del Tradeoff

Tomando Decisiones Estratégicas

Cuando las posiciones estratégicas son incompatibles, ocurre un Tradeoff

Productos incompatibles / Atributos del servicio

Diferencias en la mejor configuración de las actividades de la cadena del valor para entregar la propuesta de valor

Inconsistencias en la imagen o reputacion en las posiciones

Limites en la coordinación interna, medición, motivaición y control

Tradeoffs hacen que la estrategia sea sustentable frente a la imitación de los competidores

Una parte esencial de la estrategia es elegir que NO hacer

Tradeoffs Estratégicos

IKEA, Sweden

Tradeoffs Estratégicos IKEA, Sweden Product •   Diseños de bajo precio, modulares, listos para ensamblar •

Product Diseños de bajo precio, modulares, listos para ensamblar • No hay opciones

Diseño de los muebles enficado en el costo, simplicidad de producción y estilo

Cadena de valor Centralizada, diseño interno de todos los productos

Todos los estilos en exhibición en grandes locales

Manejo de amplios stock de productos en el local • Poca ayuda en ventas, pero mucha información al consumidor • Largas horas de atención

al consumidor •   Largas horas de atención Product •   Mayor precio, productos listos •

Product Mayor precio, productos listos

Customización en telas, colores, terminaciones y tamaños • Diseño enfocado en imagen, materiales y variedad

Cadena de valor Mayoría de los productos son de proveedores externos • Showrooms de tamaño mediano con pocos modelos en exhibición • Manejo de stock limitado / compras con ordenes y entrega posterior • Amplio apoyo de vendedores • Horas de atención tradicionales •

Pensamiento típico en las Fuentes de Ventaja Competitiva •   Factores de éxito “Clave” •

Pensamiento típico en las Fuentes de Ventaja Competitiva

Factores de éxito “Clave”

Competencias “Clave”

Recursos“Críticos”

Ventaja Competitiva es vista como concentrada en pocas partes de la cadena del valor

Actividades mutuamente reforzadas Zara Apparel Poca publicidad en medios Amplia variedad de estilos Equipo global

Actividades mutuamente reforzadas

Zara Apparel

Poca

publicidad

en medios

mutuamente reforzadas Zara Apparel Poca publicidad en medios Amplia variedad de estilos Equipo global de “cazadores

Amplia

variedad

de estilos

Apparel Poca publicidad en medios Amplia variedad de estilos Equipo global de “cazadores de tendencias ”

Equipo

global de

“cazadores

de

tendencias

Mayoría

de la

producción

en Europa

de tendencias ” Mayoría de la producción en Europa Maquinaria de producción de alta tecnologia Despacho

Maquinaria

de

producción

de alta

tecnologia

en Europa Maquinaria de producción de alta tecnologia Despacho JIT (just in time) Extenso uso de

Despacho JIT (just in time)

Extenso

uso de

datos de

ventas de

tiendas

Excelente

coordinación

con 20

plantas de

producción

propias

coordinación con 20 plantas de producción propias •   El ajuste es aprovechar en lo que

El ajuste es aprovechar en lo que somos diferentes para ser Más diferentes

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Source: Draws on research by Jorge Lopez Ramon (IESE) at the Institute for Strategy and Competitiveness, HBS

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Instrucciones y

apoyo para

ensamblaje

por clientes

Facilidad de

transporte y

ensamblaje

Empaques

atractivos

Locaciones en las afueras con amplios estacionamient os

IKEA

Layout de la tienda para alto trafico

Catalogos explciativos, informaciñon en displays y etiquetas

Despacho y ensamblaje

hecho por

clientes

Selección

hecha por

Pocos

vendedores

clientes

Diseño de

muebles

modulares

Complea linea de muebles y accesorios para la casa

Diseño interno

focalizado en

facil ensamblaje

Alta variedad,

pero

simplicidad de

produccion

Identificación de diseñadores por lineas de producto

Bajos costos de producción

Comrpa

por

impulso

Amplio

inventario en

locales

Stock de 1 año para empatar producción

Proveedores de largo plazo

Continuidad Estratégica •   Continuidad estratégica es fundamental para una ventaja competitiva sustentable –

Continuidad Estratégica

Continuidad estratégica es fundamental para una ventaja competitiva sustentable

e.g., permite que la organización entienda la estrategia – Construcción de habilidades unicas y activos relacionados a la estrategia – Establecer una clara identidad con clientes, canales y otros – Fortalecer el perfecto encaje a través de la cadena de valor

Reinvención y frecuentes cambios de dirección son costosos y confusos para el consumidor, la industria y la organización

Mantener la continuidad de la propuesta de valor

Las compañías exitosas constantamente mejoran en como implementan su propuesta de valor

Continuidad estratégica y cambios continuo deben ocurrir simultaneamente. No son inconsistentes

Continuidad estratégica permite aprendizaje y cambio para ser más rápido y efectivo

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Barreras para la Estrategia

Ideas mal conceptuadas

Mal entendimiento de conceptos estratégicos

Pobre definición de la industria

Presiones de la industria

La sabiduría de la industria lleva a todas las compañías a seguir las práticas comunes

Acuerdos laborales limitan las maneras para configurar actividades

Regulación limita el precio, producto, servicio o alternativas de procesos

Consumidores piden nuevos productos o servicios que no calzan con la estrategia

Barreras para Estrategia

Practicas Internas

Objetivos inapropiados e indicadores de desempeño mal fijados

Tamaño sobre rentabilidad – Horizonte de corto plazo

Cambios en liderazgo compromete la direcciñon estrategica para lograr objetivos de corto plazo

El deseo de consenso nubla los tradeoffs estrategicos

Una inapropiada definición de costos lleva a muchos productos, servicios o consumidores

Outsourcing produce actividades homogeneas y poco diferenciadoras

Barreras para Estrategia Mercado de Capitales

Fuerte presión por “Sorpresas” de corto plazo en ingresos o utilidad

Fuerte presión para crecer más rápido que la industria

Indicadores de gestión de la industria poco alineados con el verdadero valor y lelvan a convergencia estratégica

Fuerte presión para seguir los casos de éxito

•   Clientes son restaurantes e instituciones •   La linea de productos consta de
•   Clientes son restaurantes e instituciones
•   La linea de productos consta de más de
10,000 SKUs
•   Ventas y servicio son efectuadas por
fuerza de ventas locales
•   Servicios con valor agregado,
condiciones del crédito, y marcas
propias son valorados y permiten
diferenciación
•  
Logistica es principamente local

Definiendo la Industria Relevante

Distribución de alimentos

Definiendo la Industria Relevante Distribución de alimentos •   Clientes son cadenas nacionals •   La

Clientes son cadenas nacionals

La linea de productos consta de cientos de SKUs

Relaciones con consumidores y servicios son especificados por contratos nacionales

Precio es la clave para la selección; clientes no compran servicios de valor agregado ni marcas propias

Un sistema de distribución nacional y bodegaje es necesario

Herramientas para definir la industria: Las 5 fuerzas y la cadena del valor

Encontrando una Posición Estratégica Única Segmentar la industria (no sólo el mercado) •   Segmentar

Encontrando una Posición Estratégica Única

Segmentar la industria (no sólo el mercado) Segmentar creativamente las variedades de productos, grupos de consumidores y ocasiones de compra

Exploiting Tradeoffs Identificar tradeoffs en la propuesta de valor o en la cadena de valor

Actividades Únicas Construir actividades verdaderamente unicas • Buscar nuevas configuraciones y combinaciones de actividades

Capitalizar las dinamicas de la industria Identificar las posiciones estratégicas que se abren por cambios estructurales de la industria

Migrar ohacia la posición estratégica escogida • Foco en inversiones adicionales y reforzar la estrategia escogida

Segmentación y Posicionamiento Estratégico

Asegurador automotriz

y Posicionamiento Estratégico Asegurador automotriz Grupo de Consumidores •   Conductores de alto riesgo

Grupo de Consumidores Conductores de alto riesgo que no son aceptados por las compañías tradicionales

Set de actividades Distribución principalmente a travñes de agentes independientes • Fuerza de ventas que educa a los agentes con compleja información de técnicas • Base de datos de 30 años en cinductores de alto riesgo • Esquema de ratings • 14,000 precios distintos • 50-300% sobreprecios sobre segmentos tradicional • Oficinas con ruuedas para respuestas inmediatas. Agentes entrenados para entregar cheques en el momento del accidente • Portfolio de inversionies conservador y liquido •

  Portfolio de inversionies conservador y liquido •   Grupo de Consumidores •   Conductores de

Grupo de Consumidores Conductores de bajo riesgo

Set of Actividades Contacto directo con consumidores a través de email, telefono e internet • Marketing Directo para dueñas de casa de bajo riesgo • Base de datos de 35+ años de conductores • Complejo sistema de ratings y precios • Fuerte campaña publicitaria • 15-20% precios más bajos que competencia • Red de agentes con telefonos celulares trabajando desde sus propios vehiculos para respuesta inmediata • Servicio al cliente de 24-horas para ventas, preguntas y reclamos • Portfolio de inversionies conservador y liquido

Creciendo Estratégicamente 1.   Hacer que la estrategua sea más diferenciadora −   Introducir nuevas

Creciendo Estratégicamente

1.Hacer que la estrategua sea más diferenciadora

Introducir nuevas tecnologías, productos o servicios que son calzan con la estrategia y que potencia otras actividades diferenciadoras de la cadena de valor

2. Profundizar la posicióne estratégica (más que ampliarla)

Raise the penetration of chosen customers / needs

3.Expandir geográficamente para conquistar nuevas regiones con el mismo posicionamiento

Expandir el mercado donde la compañía pueda ofrecer una propuesta unica

Buscar otros consumidores que valoren la estrategia

Es una ilusión que el crecimiento es más facil en segmentos en crecimiento Es dificil, y a veces peligros, tratar de crecer más rapido que l mercado por un tiempo extendido Los lideres de la industria deben concentrarse en hacer crecer la categoría más que su participación de mercado En muchos casos, los accionistas están más satisfechos teniendo un buen retorno, especialmente via dividendos

Estrategia

¿QuÉ es Estrategia?

Una propuesta de valor unica comparada con otras organizaciones

Una cadena de valor diferente

Tradeoffs claros, eligiendo que NO hacer

Actividades que calzan juntas y se refuerzan.

Continuidad Estratégica con mejoramiento continuo en implementarla estrategia

¿Qué no es Estrategia?

Mejoramiento de mejores prácticas • Ejecución • Aspiraciones • Vision • Aprendizaje • Agilidad • Flexibilidad • Innovación • Internet o cualquier tencología • Reestructuacion • Fusiones / Consolidación • Alianzas • Outsourcing • Internacionalizazión

El Rol de los Líderes en Estrategia •   Empujar el mejoramiento operacional , pero

El Rol de los Líderes en Estrategia

Empujar el mejoramiento operacional, pero distringuirlo claramente de la estrategia

Liderar el proceso de escoger la posición única de la compañía – El gerente General es el estratega jefe – La elección de la estrategia no puede ser completamente democrática

Comunicar la estrategia a toda la organización

Mantener disciplina alrededor de la estrategia, frente a todas las distracciones.

Decidir qué cambios en la industria, tecnologías o necesidades de los consumidores pueden motivar ajustes en la estrategia de la compañía.

Medir el progreso frente a la estrategia usando indicadores que capturen las implicancias de la estrategia para servir a los consumidores e implementar determinadas actividades

Vender la estrategia de la compañia y como evaluar su progreso al mercado financiero.

El Compromiso a la estrategia es testeado todos los días