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Maestra y Gerencia Social

Gestin del Potencial Humano

TEMA 1
ENTORNO DE LA GESTION HUMANA
1.1 Introduccin
En las ltimas dcadas, las organizaciones e individuos estn tomando mayor
conciencia de la importancia de la gestin humana y su impacto en los resultados y
en el logro de las metas organizacionales.
Tradicionalmente, la gestin del potencial humano ha sido visto como algo
secundaria e irrelevante. La preocupacin principal de las reas responsables en
algunas instituciones se ha limitado a la administracin de las planillas, files de
personal y las relaciones colectivas de trabajo. An hoy existen algunas
organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo, y cualquier
aprendizaje y crecimiento tanto en lo personal como en lo laboral tendr influencias
en los diferentes mbitos de la vida. Y desarrollarse en la vida est ligado
generalmente al desarrollo en el trabajo. Desarrollo integral que no slo consiste en
aprender cosas nuevas, sino tambin en desarrollar habilidades y destrezas de
diversa ndole. Estas destrezas pueden ser personales, interpersonales o sociales,
tcnicas o directivas.
Por otro lado, es cada vez ms evidente que el logro de la misin organizacional, la
satisfaccin de los usuarios y las ventajas competitivas en el mundo de los
negocios estn en manos de las personas que laboran. Es decir, dependen de las
personas para conseguir sus objetivos.
Esta realidad, unida a los cambios en el mundo moderno, la globalizacin, el
desarrollo de la tecnologa, la bsqueda de eficiencia, calidad y productividad hacen
que muchas organizaciones empiecen a ver la gestin del potencial humano como
un aspecto estratgico capaz de generar valor, a travs del cual las personas se
desarrollan y logran sus objetivos personales, a la par que las organizaciones
logran sus propios objetivos.
La gestin del potencial humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial,
pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo
que las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios, aunque no siempre se vea a corto plazo.

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As, de ser un conjunto de tareas operativas, la gestin del potencial humano se


convierte en un conjunto de actividades estratgicas, siendo capaz de potenciar el
trabajo en equipo y transformar la organizacin radicalmente, es esta la razn por la
cual este curso se ha estructurado con un enfoque sistmico y no funcional.
Ningn objetivo ambicioso se consigue de un da para otro, hay que ser claros en
que los cambios no se logran de la noche a la maana. Menos an cuando hay que
empezar por cambiar las mentalidades, las actitudes y los hbitos arraigados en las
organizaciones.

Por qu estudiar gestin del potencial humano?


Para trabajar con las personas en forma efectiva, es necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y
prcticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y
motivada. Al mismo tiempo, es necesario estar al da sobre aspectos econmicos,
tecnolgicos, sociales y legales que faciliten los esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales.

La ventaja competitiva a travs de la gente


Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la actualidad,
han adquirido una funcin an ms importante en la creacin de ventajas
competitivas para la organizacin. De hecho, un nmero creciente de expertos
plantea que la clave del xito de una organizacin se basa en el desarrollo de un
conjunto de competencias que la distinguen de las dems. El desarrollo de estas
competencias, si bien es un proceso complejo y requiere un trabajo arduo,
proporciona una base a largo plazo para realizar las innovaciones y cambios,
desarrollo de productos y servicios y el logro de la misin.
Las organizaciones pueden lograr ventajas competitivas a travs del personal si son
capaces de satisfacer los siguientes criterios:
1.

Mejoran la eficiencia o eficacia de la organizacin. El valor aumenta cuando


los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo
nico a clientes o usuarios, o alguna combinacin de estos puntos.

2.

Sus habilidades, conocimientos y capacidades no estn al alcance de la


competencia.

3.

Los dems no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.

4.

Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas


tareas en cuanto sea necesario.

En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja competitiva se


entiende como la capacidad para cumplir con la misin para la cual fue creada. Es
decir, una adecuada gestin del potencial humano debe contribuir al logro de los

objetivos de la institucin acercndola a su misin y visin. Adems, las


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competencias en el campo institucional se han convertido desde la dcada


pasada en el nuevo giro que ha reformulado la administracin de los
recursos humanos en las organizaciones. Asimismo, esta nueva perspectiva
viene acompaada de la importancia de la capacitacin constante y la exigencia a
todo profesional de estar dispuesto a asimilar cambios, a aprender nuevas cosas, y
a los que dirigen se les fuerza a pensar en stos como la fuerza principal que
generar productividad y permanencia en el mercado.
La gestin del potencial humano moderna va ms all de la administracin de las
personas, sino que est orientada a la gestin o administracin con las personas.
ste es el reto: lograr que las personas se sientan y acten como socias de la
organizacin, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a escala
personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.
Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas pblicas y
privadas en el Per, sabemos que, en algunos casos, es difcil (mas no imposible)
aplicar algunos de los conceptos modernos de gestin del potencial humano
debido, en parte, a que el sistema actual de muchas organizaciones no est
preparado para incorporarlos, ya que, en la toma de decisiones, pueden primar
variables de diversa ndole, como aspectos econmicos, personales,
procedimentales y hasta polticos.
A pesar de ello, consideramos que es importante conocer y aprender de las
mejores prcticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo
humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades y crisis
en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas de gestin.
Considerando la relevancia y trascendencia de este tema en la Gerencia Social,
este curso intenta brindar algunos principios y herramientas bsicas a los alumnos,
que les permitirn incrementar el valor, la eficiencia y productividad de su labor
como gerentes sociales a travs de estrategias de desarrollo del potencial humano.
Antes de abordar las temticas ms actuales y de orden prctico, se considera
importante que el alumno conozca cul es el origen de esta disciplina, su evolucin
y antecedentes.

1.2 Antecedentes y evolucin de la gestin humana


En el contexto de la dcada de los veinte, con la contribucin de George Elton
Mayo (1880-1949), se empieza a considerar que los factores psicolgicos y sociales
estn relacionados con la productividad laboral, lo cual da origen a la teora de las
relaciones humanas. A partir del proyecto de Elton Mayo que abordaremos ms
adelante , las organizaciones empezaron a ver al trabajador como un ser humano
con necesidades no solo materiales sino tambin sociales como, por ejemplo,
relacionarse, tener reconocimiento de parte de los superiores, identificarse con
ideales, entre otras.
Las contribuciones ms importantes de esta teora vienen de la psicologa, la cual
desarroll desde los aos sesenta la especialidad de psicologa organizacional
como evolucin de la psicologa industrial.

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Esta teora es el producto intelectual de un grupo de acadmicos de los Estados


Unidos que con el apoyo de universidades como Harvard, Michigan, M.I.T., Yale,
entre otras, nace como respuesta a la problemtica que en los aos veinte vivan
los Estados Unidos producto de la denominada gran depresin, la que se
caracteriz por el desempleo alarmante, los conflictos laborales, la creciente
sindicalizacin y las huelgas de millones de trabajadores de las industrias
automotriz, textil y el sector elctrico. Todo este entorno llev a los obreros de la
poca a exigir un trato ms humano y a que los patronos buscaran las causas del
ausentismo, la rotacin y las quejas, todo lo cual afectaba la productividad (Davila
1992: 156). Sin embargo,
La filosofa en que se basa esta teora as como su temtica y aplicacin tiene una
inspiracin comn en [] el inters de grandes empresas norteamericanas en la
dcada de 1920 de buscar nuevas formas de incrementar la produccin de los
trabajadores (Davila 1992: 155).

Los efectos de la Primera Guerra Mundial llevaron a los dirigentes sindicales y a los
gerentes a sentarse juntos en comits que buscaban responder a las necesidades
laborales surgidas por esta confrontacin mundial. Esta situacin estimul la
aplicacin de la psicologa al anlisis de los problemas del individuo en el trabajo.
La psicologa industrial, an incipiente en Inglaterra, hizo aportes importantes frente
a los problemas que all se presentaban. Sus principales preocupaciones en ese
momento eran la productividad del trabajador y el mantenerlos sanos y satisfechos.
Era frecuente que se realizaran estudios sobre condiciones laborales. Al respecto,
Dvila menciona:
La fatiga, las condiciones fsicas del trabajo, la seleccin, y el entrenamiento de los
trabajadores fueron los temas prioritarios para la psicologa industrial desde la
postguerra y seguiran marcando una importante tradicin investigativa vigente hoy en
da en la psicologa industrial britnica (Dvila 1992: 160).

1.3 Sistema de gestin del potencial humano


La propuesta que presentamos en el presente curso considera la gestin del
potencial humano como un sistema integrado que abarca un conjunto de
subsistemas relacionados e interconectados entre s.

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Grfico N 1
VISION SISTEMICA
I
LA ORGANIZACIN
COMO CONJUNTOS
INTERACTIVOS

Subsistema ambiental
o entorno

Subsistema
estratgico
Entradas que
energizan la
organizacin

Subsistema
tecnolgico
Salidas
organizacionales

Subsistema
de direccin
Subsistema
humano/cultural

Subsistema
estructural

Sociedad

Subsistema ambiental
o entorno

Fuente: BERMDEZ, Hctor. Algunas nociones acerca de la gestin humana estratgica,


Universidad EAFIT Pag . 17 (Adaptado de Contingency Views of Organization and
Management POR Fremont, EE Kast y James E1973).

En el Grfico 1 podemos apreciar, desde una visin sistmica, cmo la


organizacin es parte de la sociedad como su entorno ms inmediato
(microsistema) y con quien interacta en un intercambio de informacin, recursos y
dems insumos que son fundamentales para su funcionamiento, pero que despus
de un proceso interno de transformacin entrega a la sociedad sus productos
(bienes o servicios). Este fluir es constante.
Si miramos a la organizacin en su interior, vemos que est compuesta tambin por
un conjunto de partes interdependientes e interactuantes que en su dinmica
interna procesan o transforman los insumos en productos, sean estos bienes o
servicios.
Desde esta perspectiva, encontramos el subsistema de gestin humana, el cual
tendr como responsabilidad interactuar o relacionarse con los dems subsistemas
para aportar desde sus procesos especficos la respuesta que la organizacin y las
personas requieren.
En el siguiente grfico 2podemos apreciar cmo se concibe el sistema de gestin
humana desde la visin sistmica.

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Grfico N 2

MODELO
ESTRATGICO DE
GESTIN HUMANA

Teora de
competencias

Subsistema
de ingreso
Mercado de
competencias
ocupacionales

(Seleccin)

Subsistema
de desarrollo Desempeo
Gestin del
desempeo

(Formacin)

Subsistema de
Compensacin

Subsistema
de control

(Mantenimiento)

(Indicadores)

como ventaja
competitiva

Teora de
competencias

Fuente: BERMDEZ, Hctor. Algunas nociones acerca de la gestin humana estratgica,


Universidad EAFIT. Pag. 18

Si miramos el sistema de gestin humana como un todo (Grfico 2), veremos que
en su interior est compuesto por subsistemas como el de ingreso, del cual forman
parte procesos como el diseo de cargos, perfiles, reclutamiento, seleccin y
enganche de personal. El subsistema de desarrollo estara compuesto por todos
aquellos procesos orientados a mantener y conservar a las personas en la
organizacin, generara para ellas condiciones que permitan su permaneca en
forma satisfactoria, con altos niveles de motivacin y propiciara el desarrollo de su
potencial. Otro subsistema es el de gestin del desempeo, el cual est orientado a
crear condiciones que permitan altos niveles de desempeo otorgando los recursos
necesarios para ello, tanto personales como organizacionales.
El subsistema de compensacin tendra en cuenta las diferentes formas de
compensar o retribuir el trabajo; esto incluye salarios, prestaciones sociales y en
general los diferentes beneficios que ofrece la empresa. Finalmente, tenemos el
subsistema de control, del cual forman parte las diferentes herramientas de
medicin que permitirn determinar la contribucin real de los distintos procesos de
gestin humanan. Algunas de estas herramientas son indicadores de gestin,
Balance Score Card, Balance Social. (Cada uno de estos subsistemas ser tratado
en profundidad en mdulos independientes en este diplomado).
A diferencia del modelo funcionalista, en este, los diferentes subsistemas estn
conectados, son interdependientes, cada uno aporta al logro de los objetivos de los
dems de tal manera que, finalmente, los resultados de todo el sistema de gestin
humana, como un todo, contribuyen a los resultados finales de la organizacin.

En general, el sistema de gestin del potencial humano tiene como principales


objetivos:
1.

Contribuir al logro de los objetivos organizacionales.

2.

Contribuir al cumplimiento de la misin de la institucin.

3.

Proveer, entrenar, mantener y desarrollar el potencial humano de la


organizacin.
Mantener un clima organizacional positivo, con personal motivado,
participativo e identificado con su organizacin.

4.
5.

Propiciar el incremento de la calidad de vida en el trabajo, relaciones


laborales fluidas y salud ocupacional.

6.

Fomentar polticas y estrategias socialmente responsables, comportamiento


tico y coherente con los principios y valores organizacionales.

7.

Aplicar las mejores prcticas dentro del marco legal vigente.

El sistema de gestin del potencial humano desarrolla procesos que apoyan el


funcionamiento de la organizacin basndose en la planificacin, implantacin y
evaluacin de un programa de accin.
Por otra parte, no se pueden obviar los siguientes principios que plantea Jos
Manuel Casado:
a. El departamento de Recursos Humanos no es nunca un fin en s mismo, si no
un medio para facilitar el desarrollo y el progreso del negocio.
b.

Las reas que gestionen personas deben conocer el negocio que ofrece la
empresa en la que trabajan.

c. Se debe gestionar desde la consideracin de que la organizacin es un sistema


complejo de variables en interaccin permanente.
d. Se debe buscar la orientacin a los resultados y considerar que el rendimiento
humano y que las personas en s no son un gasto que hay que gestionar, si no
una fuente de valor que hay que mantener en continuo desarrollo por el bien
final de la organizacin.

Sistema de gestin del potencial humano


De este sistema forman parte el conjunto de procesos orientados a atraer y
mantener una fuerza laboral adecuada a la organizacin. Las instituciones y
organizaciones de pequeas dimensiones a menudo no disponen de presupuestos
suficientemente grandes; sencillamente se concentran en las actividades ms
importantes para su organizacin. Las organizaciones de mayores dimensiones, por
lo general, cuentan con personal con dedicacin exclusiva a cada uno de estos
procesos; sin embargo, en pequeas y medianas empresas tambin es posible
gestionar lo humano desde este enfoque de procesos.

Cuando la organizacin crece hasta exceder un nmero bsico de empleados, se


pone en accin una tcnica que permite prever las necesidades de personal. A esta
accin se le denomina PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. Sabiendo las
necesidades futuras de la organizacin, se procede al RECLUTAMIENTO, que
tiene como objetivo atraer a un conjunto de personas potencialmente idneas para
cubrir las vacantes. Ese grupo de postulantes es estudiado y evaluado para
proceder a la SELECCIN de las personas que sern contratadas. En este
proceso, se selecciona interna o externamente al candidato que cubre el perfil del
puesto ya definido previamente.
Ocurre con frecuencia que el nuevo empleado desconocer aspectos y funciones
bsicas del puesto y la organizacin; por ello, se requiere de la INDUCCIN Y
ENTRENAMIENTO. Asimismo, las necesidades de recursos humanos de la
organizacin pueden satisfacerse desarrollando a los trabajadores actuales.
Mediante el desarrollo, se ensean nuevas tareas, destrezas y conocimientos al
personal, para garantizar su aporte a la organizacin y para satisfacer sus legtimas
aspiraciones de desarrollo.
A medida que cambian las necesidades de la organizacin, tambin se llevan a
cabo actividades de cambio, ubicacin, transferencia y promocin, as como en
algunos casos de jubilacin y separacin.
Con el fin de conocer el desempeo del trabajador, se procede a su EVALUACIN.
La evaluacin indica no slo la contribucin y confiabilidad de las actividades de
recursos humanos sino que tambin sealan otro tipo de factores que intervienen:
clima laboral, motivacin, deficiencias en las relaciones interpersonales, liderazgo,
comunicacin, etc.
La aportacin que efectan los trabajadores produce una compensacin. Esa
COMPENSACIN toma la forma de sueldos y salarios, prestaciones legales y
extralegales que la empresa puede decidir otorgar. Adems de compensaciones
justas, las organizaciones tambin pueden emplear tcnicas de comunicacin y
asesora para mantener un nivel alto de desempeo y satisfaccin, y desarrollar
programas de bienestar que permitan mejorar la calidad de vida del personal.
Cuando en una organizacin los trabajadores se encuentran organizados en una
institucin gremial de carcter legal, el rea de recursos humanos debe tambin
administrar las RELACIONES COLECTIVAS, participando en las negociaciones
colectivas de trabajo.
Aun en las situaciones en que las actividades de recursos humanos parecen
desenvolverse satisfactoriamente, los departamentos de personal aplican controles
para evaluar su efectividad y mantenerse dentro de los parmetros establecidos.
Una manera de realizarlo es a travs del balanced scorecard, herramienta moderna
que permite a las reas de recursos humanos vincular a las personas y la estrategia
con el rendimiento de la organizacin.

Modelo de sistemas
La gestin del potencial humano constituye un sistema de varios procesos
interdependientes. Prcticamente toda la actividad influye en una u otra ms. Una
decisin inadecuada puede conducir a problemas mltiples en todo el mbito de la
gestin de recursos humanos y de la organizacin. Dicho de otra manera, las
decisiones buenas y malas afectan todo un complejo de interrelaciones que
podemos denominar el sistema de gestin de personal.
Para fines didcticos, los diferentes procesos de recursos humanos han sido
agrupados en tres subsistemas:
Subsistema de Ingreso
Provisin. Planeamiento, reclutamiento, seleccin, induccin, descripciones de
cargos o puestos.
Subsistema de Desarrollo Ocupacional
Entrenamiento, capacitacin, desarrollo de personal, desarrollo organizacional,
evaluacin del desempeo, administracin de las compensaciones, higiene y
seguridad en el trabajo, relaciones laborales, programas de bienestar.
Subsistema de Control
Bases de datos, auditora de recursos humanos, sistemas de informacin gerencial,
balanced scorecard.
Para fines del presente curso y considerando las prioridades en el campo de la
Gerencia Social, se trabajar sobre los procesos principales relacionados
especficamente a la gestin del potencial humano, como son reclutamiento y la
seleccin de personal, capacitacin y desarrollo del personal, evaluacin del
desempeo y sistema de medicin o auditoria de la gestin humana

1.4 Modelo de gestin por competencias


En las ltimas dcadas, varios especialistas en el tema han venido desarrollando un
modelo de gestin integrada de recursos humanos conocido como modelo de
gestin por competencias.

Este modelo parte del principio de que son las competencias el factor clave que
permiten a las personas desempearse con xito en sus labores.
El modelo de gestin por competencias, permite integrar los diferentes subsistemas
de recursos humanos.

Grfico N 3

Los perfiles de competencias son la piedra angular del modelo de gestin por
competencias. A partir de all se definen las caractersticas requeridas para cumplir
con los objetivos de cada puesto y de la organizacin en general.
En la lectura de Mery Gallego F. Gestin humana basada en competencias (2000),
pueden complementar el concepto y ver la utilidad que para las organizaciones
representa implementar la gestin por competencias, as como el beneficio que
implica para la organizacin segn el uso que se le d.
Revise el texto de Javier Fernndez Lpez (2005) en donde se presenta otro
enfoque que se centra en las competencias claves desarrolladas por Hamel y
Prahalad en su libro Compitiendo para el futuro publicado en 1996. En l, el autor
explica cmo las organizaciones exitosas disean y crean su propio futuro
basndodes en el desarrollo de estas competencias claves o core competentes.

1.4.1

Cmo definir una competencia?


1

Spencer & Spencer : Competencia es una caracterstica subyacente en el


individuo que est causalmente relacionada a un estndar de efectividad
y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.
Ernst & Young define competencia como la caracterstica de una persona,
ya sea innata o adquirida, que est relacionada con una actuacin de xito
en un puesto de trabajo.
En este manual, adoptamos la definicin de competencia, como un
conjunto de caractersticas que estn causalmente relacionados con un
desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y en una
organizacin concreta.
De esta manera, distinguen a los mejores en la distribucin del rendimiento
laboral.

Grfico N 4

Existen diferentes maneras de clasificar las competencias.


Llamamos competencias genricas, transversales o cardinales a aquellas
competencias que son requeridas en todos los puestos en una
organizacin y que son claves para alcanzar sus objetivos estratgicos.
Por ejemplo; en una organizacin de servicios de salud, una competencia
genrica sera la orientacin al cliente o usuario, pues todos y cada uno de
sus miembros, desde el que est en la vigilancia, el que recibe a las
personas, el que brinda informacin, el que atiende al usuario, hasta el que
est en la administracin y direccin de la institucin, todos, sin excepcin,
requieren esta competencia fundamental para brindar los servicios a los
usuarios. Sin esta compendia, no sera posible cumplir con la misin para
la cual existe.
1

SPENCER, L. & SPENCER, S.(1993) Competence at work: Models for superior performance.
New York: Wiley.

Nos referimos a las competencias especficas para especificar las


caractersticas requeridas en cada puesto, ms all de las competencias
genricas. Es decir, qu conocimientos debe tener, qu habilidades y
destrezas y caractersticas personales debe poseer una persona para
poder desempearse con xito en un puesto.
Algunos autores prefieren hacer algunas distinciones dentro de las
competencias especficas para sealar aquellas competencias que son
bsicamente de tipo tcnico y aquellas que tienen que ver ms con las
cualidades o caractersticas de la persona.
As, podemos distinguir las competencias tcnicas, de las competencias
personales y de las competencias directivas.
Cuando hablamos de competencias tcnicas nos referimos bsicamente a
aquellos conocimientos y habilidades tcnicas requeridas para
desempearse en un puesto especfico. Por ejemplo, si estamos
analizando el perfil de una secretaria, podemos establecer que el manejo
fluido de la PC es una competencia clave para desempearse en su
puesto. Otra competencia tcnica requerida podra ser el conocimiento de
sistemas de archivos y centros de documentacin. Cada organizacin, de
acuerdo a su propia realidad y caractersticas, debe establecer, a partir de
las descripciones de puestos, qu competencias tcnicas son requeridas
en cada puesto. No necesariamente, los puestos con la misma
denominacin en diferentes organizaciones tienen el mismo perfil de
competencias.
Al referirnos a las competencias personales, podemos hablar de aquellas
cualidades personales que estn relacionadas con el xito en el puesto,
como por ejemplo: dinamismo, iniciativa, orientacin al cliente,
comunicacin, negociacin, pensamiento analtico, trabajo en equipo, etc.
Dentro de este grupo de competencias podemos distinguir que algunas de
ellas se refieren a capacidades personales, otras a caractersticas de
personalidad y otras a habilidades desarrolladas.
No existe consenso entre los diferentes autores sobre cmo clasificar las
competencias personales. Para fines del curso no haremos una distincin
mayor en este aspecto. Lo que debe quedar en claro es que este tipo de
competencias no se aprenden en las aulas, no son tan fciles de cambiar,
pero algunas de ellas son posibles de ser desarrolladas bajo un proceso
sistemtico de capacitacin.
Muchos alumnos se preguntan, y qu pasa con los valores? Acaso no
son centrales y estn en relacin con el xito en el desempeo de un
puesto? Los valores son competencias?
Al respecto, al igual que en tantos temas, no existe consenso alguno. En el
material de lectura del curso, encontrarn en los escritos de Martha Alles,
la consideracin de diversos valores como competencias cardinales, como
por ejemplo: tica, justicia, integridad, entre otros.

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Otros autores sustentan la inconveniencia de incluir los valores en los


perfiles de competencias, dada la dificultad en su medicin y verificacin.
El argumento es, podemos decir, en base a una entrevista o prueba o a
travs de algn mecanismo, si una persona es justa, ms o menos justa o
injusta? Es posible determinar si una persona tiene el valor en mayor
grado que otra? Podemos hablar de que existen personas medianamente
ntegras o muy ntegras, o poco ntegras? Hay que tener en cuenta que el
perfil de competencias es la base de todo el Sistema de Gestin por
Competencias, y sobre esa base se realizan los procesos de seleccin de
personal, de capacitacin, de evaluacin del desempeo, entre otros. En
este caso, los valores, si bien son un aspecto clave y crtico para las
organizaciones, al ser difcil su medicin, quedaran excluidos de los
perfiles de competencias.
Como en todos los temas del curso, es posible que para algunos esta
postura sea totalmente vlida, y para otros no lo sea. Preferimos dejar
libertad para que cada uno decida qu es lo que le sirve a su organizacin,
si lo considera o no dentro de sus perfiles de competencias.
Pero para fines del curso, y del trabajo que tienen que presentar, se ha
considerado conveniente no incluir los valores en los perfiles de
competencias, por las razones antes sealadas.
En lo que respecta a las competencias directivas, stas se refieren
bsicamente a las caractersticas y habilidades requeridas para
desempearse en un puesto que implica tener personas a su cargo. Entre
las competencias claves estn: liderazgo, desarrollo de equipos,
pensamiento estratgico, etc.

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Desarrollo de las competencias laborales


Las competencias laborales se refieren bsicamente a aquellas conductas
laborales y observables, consideradas de alto rendimiento. Estas
competencias son aquellas que se manifiestan en el ejercicio del trabajo y
que reflejan las competencias subyacentes como: conocimientos,
habilidades, destrezas, capacidades, caractersticas personales, etc.
Por ejemplo, en el caso de un responsable de capacitacin en temas de
salud, podramos sealar que algunas competencias laborales del puesto
podran ser:

Identifica necesidades de aprendizaje utilizando normas y estndares


de desempeo, mostrando inters permanente por conciliar la
capacitacin con la realidad sanitaria.

Evala los cursos de capacitacin con el enfoque sistmico, que


considera la estructura, los procesos y resultados del mismo,
aceptando crticas constructivas y retroalimentando positivamente a
los involucrados en el proceso educativo.

Facilita y acompaa los cursos dictados aplicando enfoques y


tecnologas de la educacin de adultos, enfatizando la participacin y
el respeto de alumnos y docentes en las diferentes fases del proceso
educativo.

Para algunos enfoques de competencias, como en el modelo funcional, las


competencias laborales son evaluadas en los procesos de certificacin de
competencias. Para mayor informacin, pueden ingresar a la web de la
OIT y revisar los numerosos trabajos que all se publican sobre este tema:
Oficina Internacional del Trabajo CINTERFOR ltima visita: 28 de agosto
de 2013:
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/ind
ex.htm
Las competencias laborales se desarrollan en el ejercicio del puesto
mismo. Al inicio, cuando uno ingresa a ocupar un puesto, generalmente
requiere conocer las funciones y responsabilidades propias del puesto.
Necesita aprender los procedimientos propios de la organizacin, el
manejo de los sistemas, el uso de los equipos o mquinas, productos o
servicios, caractersticas tcnicas, propiedades, etc. Esta primera etapa se
denomina etapa cognitiva. Es una etapa en donde el esfuerzo a escala
mental es mayor, pues uno tiene que aprender y retener gran cantidad de
informacin.
Poco a poco, conforme pasan los das y el aprendizaje se va consolidando,
el trabajo se va realizando de manera ms fluida. El desempeo tiende a
mejorar, disminuyen los errores y los tiempos empleados para realizar las
tareas. Esta segunda etapa se denomina etapa prctica.

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Cuando se ha adquirido un dominio pleno de las funciones y tareas del


puesto, se dice que la persona ha logrado un nivel de experticia que le
permite actuar de manera casi automtica y con un elevado nivel de
desempeo.

Grfico N 5

1.4.3

Importancia de las competencias


Es innegable que las competencias individuales cumplen un papel
sumamente importante en las estrategias de la empresa, debido a que las
competencias de la empresa estn constituidas por la integracin y
coordinacin adecuada de las competencias individuales; por ello es
importante que la empresa conozca y sepa administrar adecuadamente su
capital de competencias individuales.
Un paso previo a la gestin por competencias est dado por el hecho de el
saber identificar cmo y cundo poner en prctica estas competencias. El
objetivo sera, por lo tanto, hacer conscientes a los individuos de su
potencial personal y hacer conscientes a las empresas del potencial de su
personal.
Asimismo, se definen tres factores claves en los que una empresa debe
apoyarse para ser ms eficaz: las competencias individuales, los
conocimientos tcnicos de la empresa y la cultura de direccin. Esos tres
factores deben actuar siempre cohesionadamente.

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Sullivan, sugiere que el potencial humano tiene una importancia muy


grande para la sociedad y para la empresa, por lo que se debe buscar
constantemente mejores maneras de cultivar, innovar y generar ste valor.
Esto implicara que se construyan ms procesos orientados al ser humano.

1.4.4

Pirmide de competencias
Las competencias son de diversos tipos y caractersticas. La pirmide de
competencias nos muestra una de las varias clasificaciones de
competencias existentes.
En la base de la pirmide estn aquellas caractersticas que estn ms
relacionadas al ser de la persona. La mayora de ellas son adquiridas y
desarrolladas desde la primera infancia y dependen en gran parte de la
formacin recibida en la familia, la escuela y el entorno social. Este tipo de
competencias es poco modificable y son consideradas claves en los
procesos de seleccin de personal.
En el nivel intermedio estn aquellas competencias que se adquieren y
desarrollan tanto en la formacin acadmica como en la experiencia
laboral. Este tipo de competencias son modificables con relativa facilidad a
travs del entrenamiento y la prctica laboral. Son claves en los procesos
de entrenamiento, capacitacin y desarrollo del personal.
En la cima de la pirmide estn aquellas competencias que son visibles a
travs de conductas laborales de alto rendimiento. Es decir, son los
comportamientos que llevan al desempeo exitoso en un puesto
determinado. Estas conductas son el resultado de una serie de factores de
la persona y del entorno que incluyen capacidades, conocimientos y
destrezas personales, automotivacin, condiciones laborales, entorno
laboral, sistema de gestin, supervisin recibida, naturaleza del trabajo,
compensaciones recibidas, reconocimiento, etc.
Son considerados claves en los procesos de evaluacin del desempeo.

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Grfico N6

1.5 Perfil de competencias


El perfil de competencias es la piedra angular de todo el sistema de gestin por
competencias.
Un perfil o modelo de competencias consta de un listado y descripcin de cada una
de las competencias necesarias para desempear un cargo en el mximo nivel de
rendimiento.
Existen diferentes modelos de perfiles y tambin diferentes tcnicas para
determinar un perfil de competencias. Para fines prcticos y didcticos, en este
curso, trabajaremos los perfiles basados en las descripciones de puestos.
Los pasos que se siguen segn esta tcnica son:
Elaboracin o revisin de las descripciones de puestos. Las descripciones de
puestos son la materia prima para elaborar los perfiles de competencias. Se da por
sentado que estas descripciones estn actualizadas y responden al Plan
Estratgico de la organizacin. En caso de que la organizacin no cuente con las
descripciones de puestos, deber levantar dicha informacin previamente al
levantamiento de los perfiles.
La informacin bsica que debe incluir es la siguiente:

Nombre del
puesto

Datos generales

Resumen del puesto o


misin

Funciones principales

Responsabilidades asignadas

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25

Pontificia Universidad Catlica del Per

Escuela de Posgrado

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puesto

puesto

26
26

Especificaciones del
Requisitos del

Pontificia Universidad Catlica del Per

Escuela de Posgrado

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Perfil del candidato


Condiciones del puesto
Fecha y firma del analista de puesto
Fecha y firma y cargo de la persona que valida la descripcin

PROCESO DE ELABORACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS


A.

Identificar las tareas esenciales del puesto


Las tareas esenciales son:

Las que se realizan con mayor

frecuencia

Las que tienen mxima importancia desde el punto de vista de la


organizacin

Las que tienen mayor nivel de

dificultad

Aquellas cuya incorrecta ejecucin tiene la ms graves

consecuencias
Para saber cules son las tareas esenciales en un puesto, a partir de la
descripcin de puestos, se hace un listado de todas las tareas que se realizan
en el desempeo de cada una de las funciones. Hay que tener en cuenta que
cada funcin comprende un conjunto de tareas. Algunas funciones son tan
amplias que pueden dividirse en subfunciones y de all recin se pueden
identificar las tareas.
No hay que confundir las funciones con las tareas. El grado de detalle va a
depender del criterio profesional que se utilice a fin de facilitar el anlisis para
determinar las competencias de un puesto.
Ejemplo: a partir de las funciones determinadas en la descripcin de puestos
de una psicloga, se hizo un listado de las tareas que realiza.

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Escuela de Posgrado

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