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IMAGINANDO

EL FUTURO DE LAS
ORGANIZACIONES

PROFESOR OMAR QUIROGA

IMAGINANDO
EL FUTURO DE LAS
ORGANIZACIONES

PROFESOR OMAR QUIROGA

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NDICE

Introduccin

Pg. 3

Capitulo I
Los Nuevos Desafos de la Administracin Moderna

Pg. 5

Capitulo II
El Futuro de las Organizaciones. Innovacin y Valores, aspectos
fundamentales para su desarrollo.

Pg. 23

Captulo III
La Importancia de la Innovacin en las PyMEs

Pg. 36

Captulo IV
Emprendedurismo e Innovacin: El fracaso como parte
del ADN de la Organizacin

Pg. 39

Captulo V
Cambiar la Estrategia a tiempo: Las Empresas aprenden
del Ajedrez

Pg. 60

Captulo VI
Ftbol, Management de la Dinmica de lo Impensado

Pg. 63

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INTRODUCCIN

Los textos que se desarrollan a continuacin, expresan un conjunto de ideas respecto a las
organizaciones y a la administracin de las mismas en un contexto turbulento, complejo,
voltil y dinmico al cual se debern adaptar para sostenerse y facilitar sus posibilidades de
ser viables en el futuro.
Los seis captulos estn basados en trabajos presentados en Congresos, artculos
publicados en algunos medios vinculados al mundo de los negocios y son mayormente fruto
de charlas y conferencias dictadas en Argentina y el exterior en los ltimos cinco aos.
Tambin exponen el aprendizaje surgido del trabajo realizado en la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires como profesor en las ctedras de
Administracin General y Seminario de Gestin de la Pequea y Mediana Empresa.
En los mismos encontrarn ideas y esquemas basados en aportes de importantes autores
de la administracin de fines de siglo XX y principios de siglo XXI. Ellos son los que ms han
influido sobre mi pensamiento en la temtica que se aborda. A tal efecto, el trabajo ha sido
dividido en seis captulos, los cuales se describen brevemente a continuacin:
El captulo I Los Nuevos Desafos de la Administracin Moderna desarrolla conceptos
acerca del contexto que viene, con proyeccin cercana a 2020 y lejana a 2050. Partiendo de
ese escenario se plantea la idea de un modelo de organizacin: La organizacin
democrtica. Para ello he tomado como base ideas de Peter Senge, fundamentalmente de
su obra La Revolucin Necesaria, de Martn Lousteau en su libro Economa 3D y de Gary
Hamel en El Futuro de la Administracin.
El captulo II El Futuro de las Organizaciones. Innovacin y Valores, aspectos
fundamentales para su desarrollo abarca un conjunto de conceptos referidos a los cambios
en el contexto, a los efectos positivos que la innovacin ha derramado sobre la sociedad y
los requisitos fundamentales para la consecucin de un modelo organizacional basado en la
buena administracin, la pasin, la innovacin y los valores. Para ello se trabaj sobre ideas
de John Naisbitt, Gary Hamel y Michael Porter.

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El captulo III La Importancia de la Innovacin en las PyMEs resea porqu las pequeas
y medianas empresas deben esmerarse en introducir a la innovacin como parte de su
actividad cotidiana y est basado en un artculo propio que fue publicado en Materiabiz.com,
sitio de la Escuela de Negocios del mismo nombre.
El captulo IV Emprendedurismo e Innovacin: El fracaso como parte del ADN de la
Organizacin explica la importancia que tiene el espritu emprendedor para el mejor
desarrollo de la sociedad moderna. Resalta las caractersticas fundamentales de los
emprendedores y los emprendimientos y desarrolla la metodologa del Lean Stara Up para
el desarrollo de los mismos. Al cierre se expone como el fracaso puede constituirse en una
herramienta vital de aprendizaje organizacional. Para la construccin del mismo se trabaj
fundamentalmente en las ideas de Eric Ries y Tal Ben Shahar.
El captulo V Cambiar la Estrategia a tiempo: Las Empresas aprenden del Ajedrez
desarrolla brevemente la historia del match por la final del Campeonato Mundial de Ajedrez
entre Kasparov y Karpov en Mosc 1984 y nos brinda el ejemplo de un cambio de estrategia
oportuno para ejemplificar la necesidad de saber girar a tiempo en la estrategia siempre y
cuando se refuerce la visin. Lo sucedido en el enfrentamiento entre las dos figuras
ajedrecsticas sirve de apoyo a lo planteado por Eric Ries en la metodologa del Lean Start
Up que se desarrolla en el captulo anterior.
El captulo VI Ftbol, Management de la Dinmica de lo Impensado detalla las
caractersticas de uno de los negocios que ms ha crecido en las ltimas dcadas. Se
expresa como en el deporte que ms pasin y seguidores tiene en el mundo, la
globalizacin, la estrategia y la innovacin juegan un rol determinante. En el mismo se
analizan sus caractersticas principales, esencialmente distintas de las que poseen otros
negocios ms convencionales.

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CAPTULO I

Los Nuevos Desafos de la Administracin Moderna

Vivimos tiempos difciles. Los contextos turbulentos y complejos constituyen un desafo


cotidiano para personas y organizaciones. El mundo est interconectado y ms
interdependiente que nunca antes. La globalizacin y la tecnologa nos ofrecen un mundo en
el que caen las barreras de entrada. Transitamos en el marco de la fragilidad interconectada
en la economa mundial. La globalizacin significa que los productores de un pas estn
importando cada vez ms productos de otros pases y exportando cada vez ms su
produccin. La tecnologa (fundamentalmente las computadoras de todo tipo, Internet y la
telefona mvil) permite que la informacin circule por el mundo a la velocidad de un rayo. (1)
En ese marco, un atentado, la cada de algn mercado financiero, el default de una deuda
soberana o cualquier otro acontecimiento de regular intensidad, produce un efecto en
cadena con consecuencias para cada rincn del planeta. Pero la complejidad va ms all. Si
miramos a nuestro alrededor observaremos que el clima de nuestras sociedades ha
cambiado ms all de toda comprensin. El cambio de clima social y econmico ha afectado
cada una de las actividades humanas: poltica, negocios, espiritualidad, educacin, etc. La
vida cotidiana es ms difcil dentro o fuera de las empresas. Habitamos una jungla de
informacin que nos exige actualizacin permanente.
El mundo ha cambiado mucho en los ltimos 10 aos. Y se nota mucho. El artista italiano
Francesco Clemente dice que nuestro mundo est poblado por turistas y refugiados: o
abrazas el cambio o intentas escapar de l. El problema para el segundo grupo es que en
este mundo interconectado, plagado de telfonos mviles y GPS, no hay hacia donde correr
ni donde ocultarse. (2)

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La turbulencia, con su consecuente caos, riesgo e incertidumbre, es la condicin normal en


las que se desarrollan las industrias, mercados y compaas. Si bien el concepto no es
nuevo, ya que Peter Ducker lo aplic para la nueva situacin econmica planteada en la
dcada del 70 y que determin un quiebre en la forma de entender la realidad econmica y
el mundo de los negocios, hoy se ha convertido en lo normal. Un mundo plagado de
amenazas, que nos obligan a construir murallas defensivas, y de oportunidades, que deben
ser aprovechadas.

El nuevo mundo segn Peter Senge


El conjunto de cambios profundos descriptos, que no solo afectan la esfera poltica sino
tambin la econmica, la social y la cultural, plantean la necesidad de una profunda
transformacin. Peter Senge y sus coautores la definen en su obra La Revolucin
Necesaria como una revolucin que anticipan, proponen y promueven como imprescindible
e inevitable. Un nuevo mundo se est gestando y plantean una invitacin a los individuos y a
las organizaciones a buscar respuestas creativas e innovadoras para el nuevo desafo de
nuestra poca: crear, en conjunto, un mundo sostenible, para nuestra generacin y para las
venideras. Un cambio profundo, como el del Renacimiento y la Revolucin Industrial est
empezando a ocurrir a escala global en la actualidad. A continuacin desarrollamos un
anlisis adaptado en funcin de la propuesta efectuada por Senge.
Los procesos de cambio estructural
Podemos establecer como tendencias estructurales de cambio cuatro grandes ejes:
Crisis de alimentos y agua
Crisis de energa
Crisis climtica
El drama de la pobreza
Pasamos a analizar algunos de los aspectos principales vinculados a estos puntos:

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Crisis de alimentos y agua


Los ejemplos de esta problemtica aparecen en diferentes partes del mundo, incluyendo el
sudeste y el sudoeste de los Estados Unidos, regiones que estn enfrentando una
necesidad de racionamiento del agua y la posibilidad de cortes permanentes. En los pases
desarrollados, aspectos de la vida cotidiana antes considerados naturales, como los
alimentos, la energa, el clima predecible, parecen ser cada vez menos confiables escriben
en el texto antes mencionado.
Los principales pases en desarrollo estn creciendo a tasas nunca vistas anteriormente. Y
con ello est mejorando la calidad de vida de sus ciudadanos. As, centenares de millones
de personas han salido de la pobreza extrema en las ltimas dcadas. Los pases incluidos
en el llamado BRIC (Brasil, Rusia, India y China) con su crecimiento de sus economas han
sumado millones de personas a las clases medias, aumentando la demanda de agua y
alimentos. China sola saca de esa situacin al equivalente a media Argentina por ao.
La escasez de agua es un gran determinante de la pobreza extrema en que vive la mayora
de la poblacin de los pases subdesarrollados. Prcticamente el continente entero se
encuentra dentro de lo que suele denominarse trampa de la pobreza, lo que implica que no
pueden salir de donde estn sin ayuda externa. Y todos sabemos que la solidaridad a gran
escala y con otros pases no es precisamente moneda corriente en nuestro globalizado siglo
XXI.
La Argentina no tiene hoy problemas de agua. No es frica Subsahariana. Tenemos
glaciares y ros navegables. El desierto no es un problema, nuestras reas productivas son
desproporcionadamente grandes, y sin embargo no podemos evitar preguntarnos: por qu
hay argentinos que se mueren de hambre? (3)

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Crisis de energa
Hasta los tradicionales defensores del statu quo y de la economa alimentada por el
petrleo, reconocen ahora que el consumo de energa no puede continuar as en los
Estados Unidos, un pas que consume el 25 por ciento de los combustibles fsiles del
mundo, aunque solo vive en l 5 por ciento de la poblacin mundial en su territorio. Los
autores citan en este punto una frase del saliente presidente George W. Bush: Los Estados
Unidos son adictos al petrleo.
Para Senge y sus colaboradores, las crisis sociales y las ambientales estn
indisolublemente unidas. Pases en desarrollo como China e India estn consumiendo
combustibles fsiles a un ritmo sin precedentes, guiados por una legtima ambicin de
alcanzar el progreso material. Legtima, segn los patrones de pensamiento propios de la
presente Era Industrial, aclaran.

Crisis climtica
La Tierra ha variado su clima respecto al pasado. Cambiaron la composicin de la
atmsfera, los patrones de precipitaciones, temperaturas, nubosidad, nivel del mar,
humedad del suelo, etc.
En Europa, por ejemplo, los ltimos veranos han venido con olas de calor que marcaron
records, as como otros extraos acontecimientos; entre ellos, inundaciones extremas,
cosechas que se adelantan un mes y la aparicin de enfermedades antes slo conocidas en
el hemisferio sur. Los cientficos han vinculado a todos estos fenmenos con el
calentamiento global y el aumento del dixido de carbono en la atmsfera.
La dcada que termin en 2009 fue la ms calurosa desde que comenzaron las mediciones
en 1880.
Los efectos de estas modificaciones van ms all de inclemencias en el tiempo. La variacin
del clima y de las lluvias altera la actividad agropecuaria, desaparecen especies y
enfermedades infecciosas como el dengue y la malaria aparecen en lugares inditos hasta
hace poco tiempo.
Como si fuera poco, podra aumentar el nivel del mar y as desaparecer zonas costeras e
islas enteras.

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La Argentina no est excluida de estos riesgos globales. Sequas, inundaciones, alteracin


de la frontera agropecuaria, deforestacin de reas de cultivo y degradacin de suelos son
cuestiones que podran afectar gravemente nuestra economa. Por ello es fundamental
tomar conciencia y trabajar para revertir esta tendencia.

El drama de la pobreza
Adems de estas crisis ambientales que concitan la atencin de los medios, hay un
problema social que nadie debera ignorar: la pobreza.

El libro de Senge ofrece dos ejemplos dramticos:


Ejemplo 1: La fortuna de las 200 personas ms ricas del mundo es superior a la suma de
los ingresos anuales de los 2.500 millones de personas ms pobres.
Ejemplo 2: Prcticamente la mitad de la poblacin mundial vive con menos de U$S 2 por
da, mientras que un estadounidense promedio gana U$S 130 por da.
La conclusin a la que llegan los autores es que la creencia de que el crecimiento
econmico, por s solo, solucionara el problema de la pobreza, no se ha comprobado en los
hechos.
Alrededor de 1820 el ingreso por habitante de Europa occidental era 2,9 veces el de frica.
Hoy, esa cifra alcanza a 13,1 veces. Lo llamativo es que la diferencia de crecimiento anual
del ingreso por habitante entre ambas regiones en estos casi ciento noventa aos es
mnima: Mientras frica creci al casi 0,7% por ao, Europa lo hizo apenas el 1,6%.
Pese a la innegable mejora en las condiciones de vida generales que tuvo lugar a lo largo
del siglo XX, la distribucin del ingreso a nivel mundial es sumamente desigual. Cuando
Adam Smith escribi el libro fundacional de la economa. La riqueza de las naciones, en
1776, el pas ms rico del globo tena un ingreso por habitante cuatro veces superior al del
pas ms pobre. Hoy el ingreso por habitante de los Estados Unidos (el pas ms rico) es
ms de setenta veces superior al de Sierra Leona (l ms pobre).

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La calidad de vida y el abanico de oportunidades a las que cada persona podra enfrentarse
todava dependen fuertemente del pas en el que haya nacido. Si uno mira el 20% ms rico
de los pases, sus habitantes tienen un ingreso anual de 21.500 dlares. Para el quinto ms
pobre de los pases, esta cifra es de solamente 640 dlares. La diferencia es de nada
menos que 34 veces.
En la actualidad existen aproximadamente 1.400 millones de personas en el mundo ni
siquiera tienen ingresos para adquirir un litro de leche. Esto es as para la mitad de la
poblacin en el continente africano y cuatro de cada diez en el sur de Asia, donde India tiene
un peso relevante. Entre ambas regiones concentran el 72% de los pobres del mundo. (4)
En los Estados Unidos cada ao mueren 6 de cada 1.000 nios menores de 5 aos, y en
Europa 7. En contraste el promedio para toda frica asciende a 112. Las cifras son muy
contundentes. La Argentina se encuentra en el puesto 148 de un total de 220, con 11 casos
por cada 1.000, aunque la situacin difiere significativamente en cada provincia. En Formosa
es el triple que en la Ciudad de Buenos Aires. (5)
Otro indicador que da cuenta de la desigualdad en las condiciones de vida es justamente la
esperanza de vida al nacer. Para componer una idea acerca de esta cuestin podemos
afirmar que en la Argentina esa cifra es de 77 aos., y alrededor de 80 en Europa, Canad,
Estados Unidos o Japn. Pero si a uno le toca nacer en Angola o Mozambique puede
esperar vivir en promedio hasta los 40 aos Segn datos de la Enciclopedia Britnica, esa
cifra representa apenas siete aos ms de lo que se viva en la Inglaterra medieval.
Un dato ms global nos expresa con contundencia sobre la gravedad del tema: para todo el
continente africano la esperanza de vida es de tan solo 54 aos, veinticinco aos menos que
el promedio de los pases desarrollados, que es de 79 aos
La pobreza no es un problema marginal: sigue siendo escandalosa en vastas regiones. Al
igual que el cambio climtico, representa un desafo de escala global.
Por eso terminar con el hambre es prioridad absoluta. Es una cuestin prioritaria ya que
resulta vergonzante para la humanidad. Si miramos fronteras adentro, es triste observar que
en un pas productor de alimentos como la Argentina se permita que haya gente que no
pueda alimentarse todos los das. Para ello no alcanzan las medidas aisladas. Para resolver
este problema slo hace falta tomar la decisin poltica que involucre a todos a travs de
una concientizacin de todos los ciudadanos y llevar adelante una gestin que acompae el
objetivo.
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Nuestro pas encar el diseo de polticas que se parecen a otros implementados antes en
distintos pases de la regin, como el Programa Bolsa de Familia de Brasil, el Plan
Oportunidades de Mxico o el Plan Juntos de Per. Y si bien el argentino es mayor en
monto transferido y, comparativamente, tambin en el total de recursos comprometidos, la
gran noticia es que son varios los pases que avanzan en esta direccin. (6)
De hecho, la extensin del desarrollo a nuevas regiones del planeta ha permitido reducir la
tasa de pobreza a nivel mundial desde aproximadamente 52% a principios de los aos 80 a
poco ms de 25% en la actualidad.
Fueron los pases del este de Asia, con China y los tigres asiticos (Hong Kong, Corea,
Singapur y Taiwn a la cabeza), los que en el ltimo cuarto de siglo han podido sacar a
mayor cantidad de gente de la pobreza. Antes tenan a la mitad de los pobres del mundo,
hoy apenas a la cuarta parte.
En India convive lo ms avanzado con la pobreza ms extrema. Coexisten villas miserias
tan grandes como ciudades enteras con un sector tecnolgico que hace punta en el mundo.
Si pusieras en un solo lugar a todos los que sufren pobreza extrema en el mundo, veras
que tres de cada diez son indios.
En el caso de China se aprecian situaciones similares: En Pekin, algunos de los edificios
ms deslumbrantes del planeta se alzan a metros de los hutongs (callejones del casco
antiguo), que albergan a casi un 25% de la poblacin de la ciudad. Y se estima que se es
el porcentaje del total de chinos que vive en una situacin de precariedad asimilable a las
villas miserias argentinas.
El caso chino es el mas llamativo. En los ltimos 25 aos ha logrado sacar de la pobreza
extrema a ms de 600 millones de habitantes. Eso equivale a quince Argentinas. Merced a
esta dinmica, hoy ese pas tiene una clase media urbana, antes inexistentes, de casi 300
millones de personas.
En la obra de Martn Losteau, el autor destaca que la dcada que finaliz en 2010 nos
devuelve un poco el optimismo. Se estima que ms de 25 millones de latinoamericanos han
salido de la pobreza. Y si bien seguimos siendo la regin ms desigual del planeta (de las
veinte naciones ms desiguales del mundo once son latinoamericanas), la distribucin del
ingreso ha mejorado en la mayora de los pases. Las economas de esta parte del mundo
tambin son ms slidas y resistentes, como lo demostraron durante la crisis global que
comenz en 2007.

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El fin de una era


Los profundos problemas que enfrentamos, no se deben a la mala suerte ni son
consecuencia de la codicia de unos pocos, sino el resultado de una manera de pensar que
ya no se corresponde con nuestra poca, se afirma en The Necessary Revolution.
Todas las eras terminan. Sucedi con la Edad de Piedra y la Edad de los Metales, con el
Renacimiento y la Reforma, y tras el ascenso de imperios como el Romano o ms modernos
como el Britnico. Y la Era Industrial, asegura Senge y sus colaboradores, no ser la
excepcin. Pero estas etapas no se cierran abruptamente. Uno no se despierta un da
diciendo: Esto no funciona. Debemos cambiar. Es, ms bien, lo contrario. Frente a
desafos de esta magnitud, la gran mayora de la gente y de las instituciones se esfuerzan
por mantener el statu quo. Como explican los neurocientficos, el cerebro, bajo el estrs,
reduce la velocidad, lo que significa que volvemos a nuestras formas de comportamiento
ms habituales, y ms primitivas tambin. Y con las sociedades ocurre lo mismo.
Los finales son tambin comienzos, plantean Senge y sus colaboradores. La Era Industrial
trajo extraordinarias mejoras en materia de educacin pblica, derechos humanos y
bienestar material, pero tambin destruy ecosistemas, hizo desaparecer culturas
tradicionales que haban prosperado por siglos y cre un modo de vida que no podr
continuar por mucho tiempo ms.

Problemas globales, soluciones globales


Ante estos problemas interrelacionados, se presenta una alternativa de hierro: proteger las
formas del pasado o unirnos para crear un futuro diferente.
Vivimos en un mundo interconectado, los problemas son globales. Y, por ello, la accin de
individuos y organizaciones generar cambios que no tardaran siglos en manifestarse, como
ocurriera con otras revoluciones de la historia, sino que darn sus frutos rpidamente. Por
donde pasan esos cambios en esta nueva era? Se proponen los siguientes:

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1) No existe ningn cambio viable que no contemple las necesidades de las generaciones
futuras. Aqu se introduce el trmino sostenibilidad, y se lo utiliza para expresar las
necesidades de vivir el presente de una manera que no ponga en riesgo el futuro. Cuando
un proceso es sostenible, se lo puede poner en funcionamiento una y otra vez, sin efectos
ambientales negativos ni costos altsimos para las personas involucradas. La creencia de
que solo podemos satisfacer nuestras propias necesidades y objetivos equivale a descontar
el valor de los nios, las familias, las comunidades y las empresas que habitarn el planeta
del futuro.
2) Las instituciones importan. No son slo los individuos los que conforman el mundo de
hoy, sino tambin las redes de empresas e instituciones, gubernamentales o no
gubernamentales, que influyen en el modo en que los productos se fabrican, y en la manera
en que nos alimentamos, consumimos energa y damos respuesta a los problemas que
surgen de estos sistemas. Ninguna persona podra, por s sola, destruir una especie o
calentar el planeta, por ms esfuerzo que pusiera en ello.
Por lo tanto, la creacin de un futuro diferente exigir cambios fundamentales en el
funcionamiento, no slo individual sino colectivo, de las instituciones.
3) Todo cambio verdadero se sostiene en nuevas maneras de pensar y de percibir la
realidad. Los autores citan una frase de Albert Einstein: No podemos resolver problemas
empleando el mismo tipo de pensamiento que utilizamos cuando los creamos. La forma en
que las instituciones operan surge de la manera en que nosotros operamos. Y lo cierto es
que esa manera de actuar hasta ac, hay que cambiarla.

Un cambio de visin
Si bien todas las organizaciones enfrentan el mismo mandato bsico, las empresas con
fines de lucro son, a juicio de los autores, las instituciones ms influyentes en la sociedad
actual. De all la importancia de que la sostenibilidad se convierta en una prioridad
corporativa, en los niveles gerenciales ms altos.

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El primer paso es tal vez el ms simple, pero tambin el ms difcil. Consiste en ver la
totalidad del sistema de la Era Industrial con ojos limpios. El grfico muestra la forma en que
muchos ejecutivos conciben todava el mundo, desde una perspectiva propia de la Era
Industrial. Ven a la economa como el crculo ms importante, en posicin dominante sobre
la sociedad y el medio ambiente. Pero la idea alrededor de la cual gira este libro es que la
naturaleza y el sistema industrial operen de manera diferente. El nico modo de empezar a
cambiar las prioridades e integrar la sostenibilidad a la organizacin es reconsiderar este
esquema. Segn esta nueva mirada del mundo y del rol de las empresas, el crculo ms
grande es el medio ambiente, y la sociedad y la economa son crculos mucho ms
pequeos. Sin un orden social estable y vibrante, concluyen los autores, ser muy difcil
pensar en una economa prspera.

Los autores proponen modificar la estructura argumental en la que se sustenta toda


estrategia de negocios, que se reduce a la oposicin riesgo/oportunidad. Hay que salir de
esta mentalidad, y encontrar las oportunidades que estn del otro lado de los riesgos.
Porque, si una empresa persiste en ignorar los problemas asociados a la sostenibilidad, en
el largo plazo estar en riesgo su propia continuidad.

El camino hacia un futuro diferente


El final de la burbuja de la Era Industrial est rodeado de incertidumbre, pero hay algo sobre
lo cual los autores de The Necessary Revolution no tienen dudas: los cambios que estn
surgiendo hoy en todo el mundo no son nada comparados con los que vendrn.
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La reflexin final de Senge y su equipo es mas profunda an que el anlisis precedente.


Porque la vida despus de la burbuja no se refiere slo a las relaciones del ser humano con
su planeta, con los dems individuos y con las otras especies. Tambin trata del significado
de la condicin humana. Para pensar en el mundo que queremos crear, tenemos que
comprender cabalmente cul ser nuestro papel en l.
Lo ms extraordinario alrededor de las personas y las organizaciones que estn liderando el
camino hacia la creacin de una nueva vida posterior a la burbuja, son las decisiones que
han tomado y no tanto el lugar que ocupan dentro de una organizacin, ni su nivel de
educacin y de capacitacin tcnica. Esas personas fueron capaces de percibir los sistemas
ms amplios que nos incluyen a cada uno de nosotros, y de fomentar y construir equipos y
redes creativas. Son depositarias de una inteligencia organizacional, emocional e intelectual,
y tienen el don de liberar la imaginacin colectiva latente. Son los innovadores de esta era, y
es a ellos a quienes los autores dedican este libro.

Las herramientas de la Administracin hoy


Partiendo del conjunto de cambios planteados y analizados, surge una pregunta necesaria:
Est la Administracin en condiciones de anticiparse a los mismos?
Cuando se la compara con los impresionantes cambios que hemos presenciado durante el
ltimo medio siglo en los campos de la tecnologa, los estilos de vida y la geopoltica, la
prctica gerencial parece haber evolucionado a paso de tortuga.
Por qu parece que la administracin est estancada en una especie de suspensin
temporal? Quizs sea porque hemos llegado al final de la administracin en el sentido en
el cual Francis Fukuyama sostiene que hemos llegado al final de la historia. Si la democracia
liberal es la respuesta final a la larga bsqueda de la humanidad de su autodeterminacin
poltica, quiz la administracin moderna, tal como ha evolucionado durante el ltimo siglo,
sea la respuesta final a la eterna pregunta de cmo agregar ms eficazmente el esfuerzo
humano. (7)
Qu tal que la administracin moderna no haya alcanzado el apogeo de la eficacia y, ante
los desafos que le esperan, ni siquiera haya trepado por la pendiente correcta?

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Pienso que esa puede ser la desgracia de la administracin moderna. Tras evolucionar
rpidamente durante la primera mitad del Siglo XX, la tecnologa de la administracin ha
conquistado su cumbre local. (8)
No estamos relativizando los logros de la administracin. Por el contrario, la mayora de los
objetos que nos rodean estn ah gracias a los inventores de la Administracin Tradicional.
Los vehculos que estn en las calles, el televisor que est en su living y el telfono mvil
que est en su bolsillo, estn ah gracias a los inventores de la administracin tradicional
surgida a fines de siglo XIX.
La mayora de las herramientas y tcnicas esenciales de la administracin tradicional fueron
inventadas por personas nacidas en el Siglo XIX, no mucho tiempo despus de la Guerra
Civil de los Estados Unidos.
Si la democracia todava tiene montaas que remontar despus de casi dos mil quinientos
aos de su nacimiento en la antigua Grecia, sera pecar de arrogantes suponer que apenas
despus de un siglo de avances, la gerencia moderna haya agotado su propio potencial
evolutivo, como tambin seria una necedad suponer que una tecnologa que nos ha servido
tan admirablemente durante el siglo XX demuestre ser igualmente apropiada para las
exigencias del siglo XXI. El hecho es que, pese a sus logros indiscutibles hasta la fecha, la
administracin moderna nos ha legado una serie de acertijos desconcertantes, sacrificios
preocupantes que piden a gritos, audacia de pensamiento y enfoques diferentes. Cuando
miramos hacia delante, nos topamos de frente con un alud de problemas distintos, aprietos y
dilemas que ponen de manifiesto los lmites de nuestros sistemas y procesos de gestin ya
desgastados. (9)
Si bien es imposible fijar con exactitud la fecha de nacimiento de la administracin moderna,
la mayora de los historiadores ubican a Frederick Taylor cerca del inicio de la nueva etapa.
Se lo considera con justicia como uno de los innovadores ms influyentes del siglo XX.
Taylor crea que el diseo del trabajo basado en un enfoque cientfico de herramientas y
tareas se traducira en incrementos importantes de la productividad. Taylor enumer sus
Principios de la Administracin Cientfica y a partir de ellos luch contra el desperdicio de
movimientos, las actividades mal diseadas, las normas de desempeo laxas o absurdas, la
falta de congruencia entre los requisitos del trabajo y las capacidades del trabajador, y los
sistemas de incentivos que desalentaban los mejores esfuerzos, todos ellos adversarios que
cualquier estudiante de segundo ao en una Facultad de Ciencias Econmicas del siglo XXI
reconocera al instante.

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La contribucin de Taylor al progreso econmico, y al de la administracin en general, se


pone de manifiesto en ms de cien aos de productividad creciente en las fbricas. Por
ejemplo, entre 1890 y 1958, en los Estados Unidos, la produccin fabril por hora de trabajo
aument casi cinco veces, y desde entonces ha continuado creciendo. Sin embargo, este
incremento de la productividad trajo consigo una mayor burocratizacin. De qu otra
manera se habra podido cumplir la meta de Taylor de mecanizar el trabajo sino
construyendo una burocracia, con sus rutinas normalizadas, unas descripciones de los
cargos estrechamente delimitadas, cascadas de objetivos y estructuras jerrquicas de
dependencia? (10)
Max Weber, el renombrado socilogo alemn contemporneo de Taylor, construy su
Modelo Burocrtico con el objeto de buscar la mayor eficiencia de las organizaciones. Su
creacin abarcaba, desde ya, ms que la fbrica: llegaba a cada lugar de la organizacin.
Weber vea en la Burocracia el smmum de la organizacin social: La experiencia universal
tiende a demostrar que la organizacin administrativa puramente burocrtica es capaz,
desde un punto de vista puramente tcnico, de generar el ms alto grado de eficiencia y, en
es sentido es, formalmente, el medio ms racional conocido para poner en prctica un
control imperativo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otro esquema en cuanto
a precisin, estabilidad, disciplina estricta y fiabilidad. Por consiguiente, permite calcular en
una medida particularmente alta los resultados para las cabezas de la organizacin y para
quienes actan en relacin con ella.
Hamel es contundente cuando afirma que: Aunque deploremos la burocracia, ella es an
el principio organizador de prcticamente todas las organizaciones pblicas y comerciales
del mundo, incluida la suya Y aunque haya gerentes progresistas empeados en mejorar
sus efectos anquilosantes, son pocos los que ests en capacidad de imaginar una
alternativa radicalmente diferente. (11)
Ac nos encontramos hoy, con nuestras organizaciones nadando en un mar cambiante y
complejo, teniendo herramientas para mantenernos a flote anticuadas para la poca en que
nos toca vivir. Estamos como si quisiramos organizar un crucero de lujo en las carabelas
en las que Cristbal Coln arrib a nuestro continente. La mayora de nosotros piensa en
administrar las organizaciones como si nada hubiera pasado. Seguimos con nuestro
paradigma centrado en la eficiencia y basado en la burocracia.

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Hacia un nuevo modelo: La Organizacin Democrtica


El cambio impulsado en las formas de administrar a principios del siglo XX fue
absolutamente revolucionario. Habra sido casi imposible creer que una empresas fundada
en 1903 Ford Motor Company pudiera estar produciendo ms de medio milln de
vehculos al ao apenas diez aos despus. Los avances de la gerencia para permitir que
ello fuera posible, fue notable.
Hoy estamos ante un desafo. Es imperativo de estos tiempos innovar en las formas de
conducir nuestras organizaciones. Necesitamos que la innovacin est apoyada en un
principio administrativo novedoso, el cual cuestione una ortodoxia de vieja data; que la
innovacin sea sistmica y abarque una amplia gama de mtodos y procesos; y que la
innovacin forme parte de un programa constante de invencin acelerada que permita la
acumulacin del progreso en el tiempo. (12)
Henry Ford alguna vez dijo en tono lamentoso: Por qu ser que cada vez que pido un par
de manos, traen pegado un cerebro?. Hoy la historia es totalmente distinta. La ventaja
competitiva proviene del talento y de la excelencia en la gestin del conocimiento. Tal como
lo ilustra este ejemplo, los dogmas de la gestin empresarial estn a veces tan hondamente
arraigados que, a pesar de ser evidente la necesidad de romper el paradigma, se sigue
insistiendo con las mismas herramientas clsicas.
No es posible reinventar la administracin del siglo XXI sin establecer unos nuevos
principios administrativos: ideas geniales capaces de inspirar cambios drsticos en los
procesos y los procedimientos encadenados por la tradicin. Gary Hamel brinda desde su
Management Lab algunas ideas acerca de cmo implementar ideas innovadoras para
administrar las organizaciones del siglo XXI. El modelo se centra en un nuevo estilo de
Liderazgo que permita construir una Organizacin Democrtica plantada en mecanismos
que faciliten la innovacin como estrategia basndose en algunas ideas fuerza tales como:
Es mejor experimentar que planear: los seres humanos queremos eliminar la incertidumbre
en la mayor medida posible. Queremos prever, ejercer el control. Que el futuro se presente
tal cual lo hemos planeado. Pero eso es difcil en un mundo con tanta incertidumbre.
Experimentar con nuevas tecnologas, con innovaciones permanentes, explorar nuevos

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mercados y bucear en la bsqueda de clientes nuevos nos permitir sorprender al mundo


antes de que nos sorprenda a nosotros. Ejemplo de ello son las polticas aplicadas por
Golee, que les brinda a los empleados la oportunidad de adaptarse de antemano en lugar
de tener que reaccionar defensivamente ante una innovacin de la competencia.
Experimentar nos ayudar a establecer una adaptacin estratgica previa.
Despolitizar la toma de decisiones: este es un objetivo muy importante para facilitar la
innovacin gerencial. Se deben establecer procesos para permitir que los empleados
comunes opinen acerca de los proyectos considerados importantes por la alta gerencia.
Para incrementar las posibilidades de crecimiento sostenido de la empresa debe asegurarse
un mecanismo de decisiones participativo y abandonar el proceso decisorio instalado
exclusivamente en la alta gerencia.
Invertir en diversidad: Por que deben ser todos ingenieros, contadores, licenciados en
administracin y abogados? A mayor diversidad de pensamiento, habilidades, actitudes y
conocimientos, tendremos ms posibilidades de adaptacin de la organizacin a contextos
complejos. Como expresa Gary Hamel desde la London Business School: A medida que se
acelera el cambio, invertir en diversidad no es un lujo sino una estrategia de supervivencia.
Otorgar libertad para crear: el disenso abierto y fuerte debe utilizarse como base
fundamental para mejorar la calidad de las decisiones. Por supuesto que esta no es una
caracterstica distintiva de una organizacin jerrquica. Todo lo contrario, ya que el disenso
es extinguido tan pronto como se puede. Lo cierto es que para una mejor adaptabilidad de
las organizaciones al contexto actual se necesitan ms alternativas y para ello es necesario
que las personas disientan.
Ser responsable ante sus colaboradores: en las organizaciones jerrquicas, quienes toman
las decisiones estn acostumbrados a rendir cuentas ante los dueos de la compaa. Pero
los ejecutivos realmente responsables son aquellos que escuchan a sus empleados,
aprenden de ellos y les facilitan sus tareas cotidianas. De esa manera se disminuir la
posibilidad de tomar decisiones a puertas cerradas que difcilmente apuntalen el cambio.
Trabajar en equipo y buscar consenso: la diversidad engendra claramente creatividad. Pero
para convertirla en innovacin sistemtica y as buscar alternativas para mejorar la
adaptabilidad, debemos construir equipos de trabajo que construyan consensos. A partir de

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la construccin de decisiones que nacen del disenso originado en la participacin de


diversos actores y finalizan en consensos entre los mismos, aseguramos el alineamiento de
toda la organizacin detrs de las estrategias planteadas.
Motivar intrnsecamente: las personas son descriptas por abundante bibliografa clsica
como resistentes al cambio, por lo que es necesario intimidarlos y manipularlos para que
trabajen en pos de los objetivos de la organizacin. Pero lo cierto es que la gente est
dispuesta a cambiar siempre se la motive para hacerlo. Todos estamos dispuestos a asumir
desafos, vivir experiencias nuevas y afrontar distintos retos si sentimos que hacen a nuestro
desarrollo personal y estn en consonancia con el deseo de dejar una huella en el mundo,
por pequea que ella sea. Inspirar ese cambio es una tarea de los lderes de una
organizacin democrtica.
Generar una visin y valores compartidos: todos debemos compartir en una organizacin el
propsito superior de la misma. Necesitamos tener una visin a largo plazo que justifique el
valor que construimos en perodos cortos. La misin debe ser atrayente para todos los
miembros de la organizacin para impulsar el cambio individual y colectivo y generar mayor
valor en forma sostenida. Los valores deben constituirse en la gua fundamental que
encuadre las actividades de la compaa.
Para construir este modelo de organizacin no debemos contratar grandes lderes, sino
construir organizaciones en las que puedan florecer lderes que sepan rendir cuentas a los
empleados y que generen en ellos la libertad de disentir permitiendo la fijacin de polticas
de la forma ms descentralizada posible. En sntesis, establecer un liderazgo que fomente la
sensacin de poder entre los liderados. Un liderazgo que tenga como funcin fundamental
crear ms lderes. As sentaremos las bases de una organizacin conformada por
comunidades locales. Comunidades que puedan gobernarse a si mismas en el mayor grado
posible.

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Conclusiones
Aquellas organizaciones que aspiren a tener xito en el siglo XXI deben ser flexibles,
innovadoras, giles, inspiradoras y socialmente responsables. Eso exige una revolucin en
el management tal como lo conocemos hasta hoy. Las organizaciones deben tener una
capacidad de adaptacin mucho mayor en este contexto. Para ello deben ser innovadoras y
los principios que heredamos de la administracin tradicional ya no son suficientes. Para ello
deben cambiar la forma en que las personas conquistan y ejercen el poder.
Necesitamos lderes capaces de cambiar las cosas por medio de la motivacin, inspirando a
la gente y creando mejor ambiente de trabajo. No queremos lderes que se basen en la
autoridad legal del modelo Burocrtico para que las cosas se hagan.
Para ello es necesario reinventar el management. Y eso es una tarea muy difcil. No puede
quedar limitado a gurs o presidentes de empresas. Deben participar personas de cualquier
rea y nivel de la organizacin. El mayor obstculo para llevar a cabo la transformacin son
los arraigados intereses del viejo modelo. Los jefes que acumulan su poder en la autoridad
clsica son unos rivales muy fuertes que no ser fcil vencer.
Hay empresas que rompen el viejo paradigma? Si. Golee, por ejemplo, est organizada
como Internet. Es muy democrtica, fuertemente conectada y con una estructura plana. Se
caracteriza por pequeas comunidades autogestionadas, con la libertad de hacer caso a la
intuicin y, fundamentalmente, a la experimentacin. Uno de los valores ms importantes es
hacer ensayos. Inclusive en los proyectos ms ambiciosos.
El desafo es crear organizaciones que se basen en la confianza y la transparencia. Hay que
descentralizar las organizaciones, ya que en la mayora de ellas la gente est disgustada
con sus lderes tan poco predispuestos a ayudarlos. Necesitamos organizaciones que
parezcan comunidades y no burocracias. Lleg la hora de alinear a las personas
hacindolas tener momentos de felicidad en sus tareas cotidianas.

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Citas bibliogrficas
Philip Kotler y John Caslione. Catica. Administracin y Marketing en Tiempos de Caos. Grupo Editorial Norma,
Bogot (Colombia) 2010.

(1)

Kjell Nordstrom y Lonas Ridderstrale. Funky Business Forever. Pearson Educacin, Madrid (Espaa) 2008. Obra
citada (2)
Martn Losteau. Economa 3D. Editorial Sudamericana, Buenos Aires (Argentina) 2011. (3),

(4), (5) y (6)

Gary Hamel. El Futuro de la Administracin. Grupo Editorial Norma, Bogot (Colombia) 2008.

(7), (8), (9), (10), (11) y (12)

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CAPTULO II

EL FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES


Innovacin y Valores, aspectos fundamentales para su desarrollo

Introduccin
Uno de los desafos de la sociedad moderna es construir organizaciones capaces de
alcanzar el xito en un mundo de cambios implacables, en un contexto de competencia
feroz y de innovacin permanente. Para ello es necesario reinventar la gerencia y la
administracin tal como las conocemos. Se trata de romper el paradigma de la
administracin tradicional, aquella que surgi como herramienta imprescindible para atender
las necesidades de las organizaciones derivadas de la enorme revolucin industrial y
tecnolgica que se expandi desde finales del siglo XIX hasta muy avanzado el siglo
pasado.
Es hora de repensar nuestras creencias respecto al capitalismo, sus instituciones y a la vida
en el lugar de trabajo. Nuestra conciencia debe estar plena en la bsqueda de disear
organizaciones aptas para el futuro y amigables para los seres humanos.
De manera que vale la pena preguntarse, tal cual lo plantea Gary Hamel en su obra Lo que
importa ahora

(1):

cules son aquellos retos decisivos, aquellas cuestiones de vida o

muerte que determinarn que su organizacin prospere o perezca en los aos por venir?

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El Cambio
La mayor parte de las empresas siguen un curso fijo da tras da y ao tras ao. Los
productos, los servicios y los mercados han sido alterados, en general para bien, y los
instrumentos que usamos cotidianamente han cambiado. Pero a pesar de ello y de la
avalancha de libros sobre administracin de empresas, las prcticas de los negocios, los
principios bsicos de vender y comprar, y de obtener ganancias como condicin bsica para
sobrevivir, han permanecido ms o menos iguales durante las ltimas dcadas.
Aunque podamos ver televisin en nuestros telfonos mviles, podamos navegar
permanentemente por Internet, nuestra baera se llene al quitarnos la ropa, o la heladera se
abra slo con un ruido de nuestro estmago., stas no son ms que otras maneras de hacer
lo que siempre hemos hecho. Una manera ms fcil, rpida, completa y amplia. Pero no ha
cambiado el centro de nuestras vidas. Vamos a la escuela, nos casamos, tenemos hijos y
los mandamos a la escuela, lo cual, slo Dios sabe, no cambia a pesar de todos los cambios
que surgen vertiginosamente. El hogar, la familia y el trabajo siguen constantes

(2),

aunque

hayan tomado diversas formas respecto a aos anteriores. De hecho podemos afirmar que
ms gente vive sola, las familias han adquirido nuevos formatos de ensamble y el trabajo se
ha automatizado superando los lmites imaginados.
La mayor parte de los cambios no se dan en lo que hacemos sino en la forma como
hacemos las cosas. En medio de todo el bombo publicitario, cuanto mas reconozcamos lo
constante y el cambio, ms efectivamente podremos reaccionar ante los nuevos mercados y
sacar provecho del cambio. En sntesis, para comprender mejor el contexto y poder adaptar
mejor nuestras organizaciones al mismo, es imprescindible intentar de dilucidar qu es lo
que cambi y que sigue inalterable a pesar de que absolutamente todo pareciera haber
cambiado.

Que no cambi
La moda, pensara uno, slo tiene que ver con el cambio. La mayor parte de la moda es un
desfile de modas pasajeras. Hay sin embargo muchos factores constantes en el mundo de
la moda. Un hecho constante de ms de 150 aos son los vaqueros, que fueron marca
Levis por ms de un siglo hasta que las opciones aumentaron. Hoy en da cada diseador
crea cada tanto su propia versin del vaquero. Pero en cuanto han cambiado? Son
radicalmente distintos a los originales?

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Una constante alegra en las modas masculinas es la constancia. Es muy difcil introducir
algo nuevo. Este mercado, al contrario de la moda femenina, casi nunca cambia, y s lo
hace, el cambio no es muy relevante. En el caso de la vestimenta masculina con ambos,
casi el nico cambio que ha sido el del ancho de la corbata o el ancho de las solapas cada
tanto. En cuanto al mercado del calzado, encontramos un comportamiento similar: mientras
el cambio de modelos en el mercado masculino es leve, manteniendo claramente una
tendencia constante, el mercado femenino es ampliamente cambiante y de una variedad
significativa.
De los 30.000 nuevos productos de consumo lanzados cada ao, mas del 90% caduca.
Nos va muy bien con lo que tenemos parece ser la respuesta de los consumidores. La
importancia de la continuidad fue realzada con Built to Last, el libro de 1994 de Jim Collins
and Jerry Porras en el cual demolieron el mito del cambio. Escribieron: Una compaa
visionaria conserva casi religiosamente su ideologa central y la cambia rara vez, o nunca.
Los valores centrales en una compaa visionaria constituyen una base slida como una
roca y no cambian con las tendencias y las modas del momento. (3)
Al respecto podemos decir que el prrafo anterior nos explica en parte porque la tasa de
mortalidad de los nuevos emprendimientos es tan alta: la mayora de los productos lanzados
al mercado no perdura. Tal situacin acontece porque la visin de negocio del empresario
no es todo lo clara que debiera serlo en la mayora de las ocasiones. La visin es dbil y se
confunde el concepto con el de misin y a veces (lo que es peor an) con la estrategia.
La mayor parte de los cambios no se d en lo que hacemos, sino en la forma como lo
hacemos.

Que cambi
Si uno pierde el foco, las modas pasajeras pueden fcilmente bloquearle la visin. Las
modas pasajeras mismas estn involucradas en las tendencias y son una manifestacin de
ellas. Los cambios en las tendencias no ocurren con mucha frecuencia, pero las modas
pasajeras que las tendencias han incorporado inspiran cambios todo el tiempo.

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Al ingresar a la era de la informacin, la demanda de esfuerzo fsico disminuy de manera


dramtica. Ahora, en la sociedad de la informacin, la mayor parte de nosotros exigimos
muy poco de nuestro cuerpo durante el da de trabajo. Entre otras cosas, este cambio ha
significado que por lo general nos hayamos vueltos sedentarios, y cada vez ms
preocupados con lo que hacemos con nuestro cuerpo y con lo que introducimos en l: una
era extraordinaria de conciencia del cuerpo. Esto ha favorecido la expansin de nuevos
mercados: desde comidas ms sanas hasta multiplicidad de gimnasios, innovadoras formas
de ejercitarnos o volver a una prctica milenaria del hombre cazador: correr; lo que hizo
proliferar en el mundo miles de competencias de 5, 8 y 10 kilmetros y las tradicionales
media maratn (21 km. 97 metros) o maratn (42 km. 195 metros).
Dada nuestra condicin sedentaria, seguiremos ocupndonos de nuestro cuerpo, pero la
forma como nos ocupamos de l es mucho menos importante y estar sujeta a modas
pasajeras. Estas son las partes de la implementacin de la tendencia, son sus
manifestaciones cambiantes. Hoy, correr est de moda para conservarse en forma y nadar y
andar en bicicleta tambin es una clara tendencia. Ahora, muchos piensan que hay que
imitar a los corredores de Kenya y Etiopa, a los nadadores norteamericanos y a los ciclistas
europeos. Los entrenadores personales y las tiendas de fsico culturismo proliferan. Las
maneras como nos mantenemos en forma, las diferentes cosas que ensayamos, vienen y se
van, y pueden ser muy pasajeras, pero la necesidad de hacer un esfuerzo por tonificar
nuestro cuerpo permanece. Junto con esta consideracin fsica est la preocupacin, como
dijimos antes, por nuestra dieta.
En este marco es importante preguntarnos: Cul es la realidad? Cul es el marcador del
juego? Debemos fijarnos en cuestiones medibles, difciles de dejar libradas a la subjetividad.
Tomemos el siguiente ejemplo: Cada ao, desde aproximadamente el ao 2000, Europa ha
perdido terreno frente a los Estados Unidos. Durante ms de una dcada, en efecto, Europa
se ha ido quedando cada vez ms a la zaga de los Estados Unidos. (4)
La Unin Europea misma, tiene que comprobar constantemente los marcadores del juego.
Est aumentando o disminuyendo el desempleo? Cul es su crecimiento econmico?
Estn llevando a cabo reformas econmicas? Los gobiernos pueden crean puestos de
trabajo? Los empresarios invierten? Qu tan alentador es el medio para fundar una nueva
compaa? Est aumentado, o no, la productividad? Claramente los ndices de la Unin
Europea nos mostrarn que la ltima dcada no ha sido buena. Ms datos confirmados:

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Antes de la Segunda Guerra Mundial, Europa obtuvo 109 premios Nbel

de ciencia,

mientras que solo 13 fueron concedidos a los Estados Unidos, Desde 1969, sin embargo, la
situacin ha cambiado por completo: Europa ha obtenido 90 premios y los Estados Unidos
171. Un enorme cambio global de liderazgo cientfico.
Lo mismo podemos hacer respecto a las cifras que nos brinden informacin objetiva sobre el
resto de los pases. As comprobaremos el enorme crecimiento de China y del resto de los
pases del BRIC (Brasil, Rusia, India y China) o de otros pases nucleados en el Grupo de
los 20.
Todos podemos hacer lo mismo y as analizar los marcadores de los juegos en el mundo
que nos rodea.
Por otra parte el mundo ha rotado hacia una cultura con primaca de un mundo de msica y
televisin, donde la narracin visual est avasallando la narracin literaria. Nos hemos
volcado claramente hacia una cultura de lo visual.
Se trata de una cultura visual inculcada desde la niez, que se est apoderando del mundo
a costa de la palabra escrita. Frente a ella, la novela, cuna de la fantasa no ha muerto,
como ha sido anunciado tantas veces. Pero que duda cabe que est perdiendo sangre a
una velocidad alarmante.
Aunque sea por una falta de atraccin o de calidad el resultado es el mismo: Nuestra
capacidad de leer, y por lo tanto nuestra capacidad verbal y de comunicacin, estn en
declive.
La historia de la civilizacin es la historia de las comunicaciones. Si la comunicacin cambia
de la palabra a lo visual, tenemos que aprender un nuevo lenguaje para interactuar.
Lenguaje que las nuevas generaciones parecen saber naturalmente mientras los dems
debemos esforzarnos por aprenderla. La ventaja en un mundo visual ser la educacin en la
tecnologa y las artes. Un cerebro movido por la tecnologa y un corazn lrico.
John Naisbitt, quien analiza brillantemente el tema, determina que 8 fuerzas que presionan
en direccin a un mundo predominantemente visual:

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1)

La muerte lenta de la cultura del peridico

2)

La publicidad: de vuelta a eso de que una imagen vale ms que mil palabras

3)

El diseo sofisticado de artculos corrientes

4)

La arquitectura como arte visual

5)

La moda, la arquitectura y el arte

6)

La msica, los vdeos y las pelculas

7)

La funcin cambiante de la fotografa

8)

La democratizacin de los museos de arte en los Estados Unidos

Un prrafo aparte para la velocidad. Todo parece ser ms rpido. En efecto muchas cosas
suceden ms velozmente que antes. Es apasionante analizar que pas en muchos
deportes: un partido de ftbol o un partido de tenis, tienen claramente una velocidad distinta
a la que podan tener en los aos 70 u 80. No es lo mismo ver un partido entre Borg y Vilas
que uno entre Nadal y Federer. Lo mismo con un partido de ftbol: acaso no es
impresionante la velocidad a la que se juega un partido en la Premier League inglesa?
Tiene un sustento basado en cifras esto que expresamos? S. Un jugador dcadas atrs
corra en los 90 minutos de juego entre 5 y 6 km. Hoy corre entre 12 y 14 km. Todo sucede
ms rpido. Todos vivimos en los ncleos urbanos a un ritmo mayor al de antao.

La innovacin como fuente de prosperidad


Peter Diamandis, emprendedor y excepcional analista de los escenarios actuales y futuros
nos dice: Obtenemos lo que incentivamos.

(5)

"Los medios, los dispositivos electrnicos a

los que estamos conectados las 24 horas, nos disparan con historias negativas, porque eso
es a lo que la mente presta atencin. Y la razn es simple: el cerebro no puede procesar
todos los datos que recibe, entonces, como nada es ms importante que la supervivencia,
se focaliza en las amenazas y en la deteccin de peligros tempranos. De todos los
estmulos, se queda con los negativos. Por eso, no es de extraar que lo que prevalezca en
la sociedad sea el pesimismo."

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Pero Diamandis sostiene que no hay que caer en esa visn pesimista. Por el contrario, pone
nfasis en los avances y mejoras en nuestro nivel de vida que nos ha dado la innovacin.
Entre las mayores innovaciones ubica a las que nos ha otorgado la medicina.
Le debemos todo a la innovacin. Fundamentalmente nuestra prosperidad respecto a
dcadas anteriores.
El mundo ha progresado mucho en los ltimos 100 aos. Explica Diamandis que se duplic
la expectativa de vida, se triplic el ingreso per capita, se redujo 10 veces la mortalidad
infantil, baj 100 veces el costo del transporte y 1.000 veces el de las comunicaciones. Y en
los ltimos 130 aos, el alfabetismo subi del 25 por ciento a ms del 89 por ciento. Para
fines de 2013, ms del 70 por ciento de la poblacin mundial tendr acceso instantneo a
comunicaciones e informacin de bajo costo. La pobreza se ha reducido ms en los ltimos
50 aos que en los previos 500. En una entrevista reciente con el sitio de noticias The
Daily Diamandis seal que, en gran parte, estos avances se deben a la tecnologa. De
acuerdo con un estudio de la London School of Business, si se agregaran 10 telfonos
celulares cada 100 personas, el PBI se elevara un 6 por ciento. En palabras del experto en
inclusin social y mercados emergentes Nicholas Sullivan, "si extrapolamos las cifras de la
ONU sobre la reduccin de la pobreza un crecimiento del 1 por ciento en el PBI reduce la
pobreza un 2 por ciento, el porcentaje de crecimiento del 0,6 recortar la pobreza en un
1,2 por ciento. Hay 4.000 millones de pobres: esto implica que con 10 nuevos telfonos cada
100 personas, 48 millones de individuos saldrn de la pobreza". Diamandis apuesta fuerte a
la innovacin y la pone no solo como una estrategia inevitable de nuestras organizaciones,
sino como herramienta vital de nuestro progreso sostenible.

Hacia un modelo organizacional: Valores y Buena Administracin


En este contexto mundo global, plagado de cambios verdaderos y de otros que engaan, y
de un mundo que levanta la bandera de la innovacin como herramienta imprescindible para
mejorar nuestros estndares de vida, las organizaciones deben construir un perfil constituido
por los siguientes pilares: la pasin, la innovacin y los valores. Para ello hemos adaptado
las ideas aportadas al respecto en los modelos propuestos por Gary Hamel y Michael Porter,
quienes ponen fuerte nfasis en dichos conceptos:

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Pasin: La innovacin y la voluntad de cambio son resultado de la pasin. Son fruto de un


justificado fastidio con el statu quo. Infortunadamente, sin embargo, el lugar de trabajo
promedio suele ser mortal para el entusiasmo. Normas mezquinas, metas pedestres y
estructuras piramidales terminan por extenuar la vitalidad emocional que de otro modo se
invertira en el trabajo. Quiz lo anterior no habra sido el caso en la economa del
conocimiento, pero importa sobremanera en una economa creativa. El actual problema en
no pocas organizaciones no es la incompetencia, sino la falta de entusiasmo, de
compromiso y de alineacin con la visin, la misin y la estrategia organizacional En el
mundo de los negocios, igual que en la vida, aquello que separa lo insulso de lo "inspirado"
es la pasin.

(6)

A medida que los rendimientos de la mediocridad disminuyen con rapidez, la

pasin, hoy por hoy, importa ms que nunca.

Innovacin: En una economa global tan densamente conectada, las estrategias y los
productos exitosos se copian con suma rapidez. De manera que, a falta de una innovacin
sin tregua, el xito ser pasajero. Sin embargo, ni siquiera en una de cada cien compaas
la innovacin se ha convertido en el cometido de todos los implicados, todos los das. La
innovacin es declamada, pero es aplicada escasamente. Son pocas las estrategias que
contemplan un diseo organizacional preparado para fomentar la creatividad y la innovacin
sistemtica. En la mayora de las organizaciones, la innovacin an ocurre "a pesar del
sistema" antes que gracias a l. Y eso constituye un problema, dado que la innovacin es la
nica estrategia sostenible para crear valor a largo plazo. Tras una dcada de mucho hablar
sobre la innovacin, ya va siendo hora de salvar las distancias que separan la retrica de la
realidad. Para hacerlo, ser menester que volvamos a calibrar las prioridades y a reajustar
nuestra manera de pensar. No ser fcil, pero no tenemos alternativa, ya que, hoy por hoy,
la innovacin importa ms que nunca.
Es necesario abordar los problemas desde una perspectiva bsicamente nueva, y por lo
tanto hay que ir ms all de los lineamientos habituales. Para ello debemos romper modelos
mentales y favorecer la formacin permanente de innovadores en la organizacin.

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Valores: En una economa de libre mercado siempre se cometern injusticias, pero en


aos recientes banqueros rapaces y gerentes sin escrpulos parecen haberse empeado en
establecer nuevas marcas de irresponsabilidad egocntrica. En un mundo justo habran sido
llamados a juicio por su manera de usufructuar el capitalismo. No sorprende entonces que,
hoy por hoy algunas grandes corporaciones se cuenten entre las instituciones en las que
nadie se fa. En la misma medida que dicha confianza ha disminuido, el lastre de las
regulaciones que pesan sobre las empresas ha aumentado. Y para invertir esta tendencia
ser necesario nada menos que un renacimiento en el mundo de los negocios. Quiz las
partes interesadas no coincidan en todo, pero hay un punto en el que parece haber
unanimidad: hoy por hoy, los valores importan ms que nunca. (7)
La buena noticia es que la revolucin de los valores ya empez. Pero nadie espera que los
ejecutivos sufran una especie de "revelacin". Una estadstica elocuente: entre 2005 y 2010,
el monto de activos en los Estados Unidos invertidos en fondos de "responsabilidad social"
(tal y como los define la Social Investment Forum Foundation) creci en un 34%, mientras
que el total de activos bajo gestin privada solo creci en un 3%. Hoy en da, de los ms de
25 billones de dlares bajo gestin en los Estados Unidos, uno de cada 8 dlares se invierte
en fondos con orientacin social.
Hace una dcada nadie les habra prestado atencin a los salarios de los ejecutivos: hoy por
hoy millones de personas lo hacen.
Actuar sobre los problemas sociales y ambientales, asegura Michael Porter, no slo
reivindica el rol de las empresas, sino que es la mejor manera para ellas de mejorar su
negocio. (8)
Por primera vez en la historia, desde la revolucin industrial, parece estar producindose lo
que podra considerarse un quiebre entre los negocios y la sociedad, un distanciamiento
entre las corporaciones y la gente. El clebre experto en estrategia corporativa entiende que
las compaas ya no enfrentan los tradicionales desafos de management que l
histricamente ayudaba a resolver, sino que se ven frente a una situacin completamente
nueva, un reto completamente distinto.

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"Aos atrs, al menos en los Estados Unidos, las empresas eran el lugar donde la gente
quera estar", comenta Porter. "Eso se ha ido perdiendo. La idea de que las compaas
existen para maximizar la ganancia de los accionistas ya no resulta atractiva para la
comunidad. Cuando los beneficios se redujeron, los puestos de trabajo empezaron a
perderse y los salarios a recortarse, la sociedad comenz a cuestionar al mundo corporativo.
As que el mundo corporativo deber cambiar de mentalidad, esbozar nuevas teoras,
establecer nuevos marcos de referencia desde donde observar este problema, mirar las
cosas y mirarse a si mismo.
El propio Porter ha aportado una semilla para este cambio, al acuar el trmino "valor
compartido".
Qu significa "valor compartido"? Significa atender a un problema social, a un desafo
social, como puede ser el agua, la nutricin o la salud, y a la vez obtener una ganancia.
Encararlo como un negocio, en lugar de verlo como caridad o donacin. Encontrar la
manera de atender a esa necesidad en forma redituable. El valor compartido reside en los
productos, en el cliente, en los proveedores, en toda la cadena de valor, en las instituciones
de la comunidad que rodea a la empresa.
Muchas compaas son muy hbiles para cubrir las necesidades de los clientes
tradicionales, pero descubriran una gran oportunidad si entendieran que existe un enorme
potencial de crecimiento alrededor del valor compartido. La mayor oportunidad de
crecimiento reside en hallar nuevos mercados, nuevas necesidades que no han sido
atendidas, nuevas formas de operar, el negocio, con un mejor manejo del impacto en el
medio ambiente y en la comunidad.
Parece increble, pero as es: el principal terreno para la innovacin y el crecimiento no son
las finanzas ni la tecnologa, sino las cuestiones sociales y ambientales.
Si miramos el escenario global, veremos que las mayores oportunidades de mercado
vendrn de los mayores problemas que la humanidad tiene por resolver.

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Esta postura de Michael Porter establece una clara diferencia entre su concepto de Valor
Compartido respecto de la Responsabilidad Social Empresaria (RSE). La responsabilidad
social empresaria consiste fundamentalmente en tomar recursos de la compaa e invertirlos
en ser un buen ciudadano. Sobran muestras: reciclar efluentes, donar dinero a causas
sociales, incrementar la transparencia y esas cosas. El valor compartido, en cambio, se
refiere al negocio mismo de la compaa, al corazn del negocio, a operar el negocio de
manera diferente. El valor compartido implica plantear un nuevo modelo de negocio.
Cada vez ms compaas estn entendiendo que pueden jugar un papel ms importante
respecto de los problemas sociales, y que eso resulta beneficioso para su negocio. No es
caridad. No es ser patritico. Se trata de hacer que el negocio funcione de manera ms
efectiva y eficiente, en el proceso de creacin de valor compartido.
Michael Poder cree que el valor compartido puede darse en diferentes niveles.
Especialmente en tres (9):

1) Relacin Producto-Cliente: "La idea es repensar tu producto para atender una


necesidad social importante", seala Poder, "no solamente las necesidades convencionales
que has estado satisfaciendo en el pasado. Se trata de ver cmo puedes servir a clientes
que hasta ahora han sido ignorados, cuyas demandas no han sido escuchadas".

2) La Cadena de Valor: "Esto tiene que ver con la forma en que operas tu negocio", declara
Porter. "Cmo compras materia prima, cmo manufacturas, cmo sirves a tu cliente, cmo
entrenas y capacitas a tus empleados. En fin, cmo realizas tu actividad en general.
Maximizar los recursos para limitar el uso de energa, acomodar la escala de sueldos para
que incluso los empleados de menores ingresos reciban un salario decente, realizar las
compras de manera que se genere un beneficio mutuo para la empresa y sus proveedores,
todo eso corresponde al segundo nivel".

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3) Vnculo slido con la sociedad en la que est inserta la empresa: "Las corporaciones
deben tomar responsabilidad sobre la formacin de la gente", enfatiza Porter. "Deben dejar
de pensar que eso es trabajo de otros. Irnicamente, en los Estados Unidos hay una alta
tasa de desempleo en este momento, pero al mismo tiempo hay muchos puestos vacantes.
Cmo se explica esta paradoja? La respuesta radica en que las compaas estn
experimentando serias dificultades para encontrar la gente que necesitan. La reaccin
tradicional de las corporaciones, frente a este problema, era echar algo de dinero al sistema
educativo. Con eso crean haber cumplido con su parte. Ahora, en cambio, las compaas
estn empezando a comprender que ellas mismas pueden involucrarse en el sistema
educativo, generar alianzas y asociaciones con colegios comunitarios, con escuelas
tcnicas, a fin de incrementar el nmero de personas que posean los conocimientos que las
Empresas requieren. En Cincinnati, Ohio, cuatro hospitales lderes se unieron para capacitar
gente. Los cuatro sufran el mismo problema, la misma dificultad para encontrar personal
mdico realmente capacitado, as que crearon una iniciativa conjunta de educacin, para
que hubiera ms gente en la ciudad capaz de calificar para los puestos de trabajo que estos
hospitales necesitaban cubrir. Antes, las corporaciones consideraban que la educacin era
tarea de otros. Nosotros no queremos pagar por eso, decan; alguien ms se ocupar del
asunto. Ahora, en cambio, ante la realidad de que el sistema educativo no les est
brindando los recursos apropiados, las empresas estn acercndose a las instituciones
educativas, ayudando a capacitar profesores, proveyendo equipamiento adecuado, para
asegurarse de que la gente que se grada posea los conocimientos que las compaas
requieren"
En definitiva, el mundo necesita organizaciones asentadas en estos pilares. Empresas con
personas apasionadas, comprometidas, cohesionadas, con afn innovador y valores
compartidos marcados a fuego. De las organizaciones que logren instalar este modelo ser
el xito, ya que formarn verdaderas bases de creyentes y no de clientes.

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Citas bibliogrficas
(1) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.
(2) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogot (Colombia) 2007.
(3) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogot (Colombia) 2007.
(4) John Naisbitt. 11 Mentalidades para prever el futuro. Grupo Editorial Norma. Bogot (Colombia) 2007.
(5) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 17 octubre/noviembre 2012. Peter Diamandis, el
emprendedor del futuro. Nota de Florencia Lafuente.
(6) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.
(7) Gary Hamel. Lo que importa ahora. Grupo Editorial Norma. Buenos Aires (Argentina) 2012.
(8) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 18 febrero/marzo 2013. Michael Porter: La Nueva Cruzada.
(8) Revista Wobi (World of Business Ideas) Volumen 18 febrero/marzo 2013. Michael Porter: La Nueva Cruzada.

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CAPTULO III

LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIN
EN LAS PYMES

Algunas PyMEs suelen creer que determinados conceptos que maneja la jerga del
management le son totalmente ajenos e inaplicables para la realidad que viven. Ante la
propuesta de implementacin de alguna idea que apunte a mejorar la competitividad, pero
que les resulte extraa, la respuesta llega en forma inmediata: eso no es para nosotros,
somos demasiado pequeos, mi empresa es muy especial, no va a funcionar, son
ejemplo de algunas de las contestaciones automticas que podemos escuchar. Por
supuesto que entre esos conceptos extraos est la Innovacin. Es ac donde cabe
preguntarse: Es importante aplicar innovacin en las PyMEs? O es realmente cierto que
no es aplicable en este tipo de empresas?
Para responder la pregunta es necesario detenerse un instante en definir que es y para que
sirve la innovacin. En sus inicios, el movimiento hacia la innovacin se confundi con la
creatividad. Ms precisamente con un seor creativo y bastante loco que conduce a travs
de diversos juegos y ejercicios a un conjunto de empleados a expresar aquellas ideas que
hasta el momento no haban aflorado. Pero la innovacin no es un proceso mstico.
Tampoco es sentarse a meditar frente al mar esperando que surja esa idea transformadora.
Las actividades ldicas y de meditacin deben apreciarse, pero actualmente es muy
evidente que la innovacin es algo muy distinto a eso. Para ser efectiva, la construccin de
esa dinmica grupal orientada hacia lo creativo tiene que encuadrarse en una planificacin
extremadamente rigurosa de un proceso de innovacin. Esa es la nica manera en que un
conjunto de ideas creativas que produzca un grupo se puedan transformar en negocios
concretos y especficos.

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Habitualmente suele confundirse el concepto de innovacin con la simplificacin de creer


que hablamos de la generacin de nuevos productos. Esa es solo una de las formas de
innovacin. Y no es precisamente la ms importante. No todos los tipos de innovacin son
iguales. Aclarando este punto, Gary Hamel establece una clasificacin que determina cuatro
tipos de innovacin ordenados de menor a mayor importancia:
Innovacin operativa: est vinculada a la bsqueda fundamentalmente de la preeminencia
en la calidad de la infraestructura de los sistemas informticos de la empresa. Son avances
en hardware y software que tienden a disiparse rpidamente, lo cual significa que es muy
difcil sostener este tipo de ventajas durante mucho tiempo. En este tipo de innovacin
encontramos un ejrcito de consultoras dedicadas a transferir las mejores prcticas de las
empresas exitosas hacia aquellas de rendimiento discreto con el objeto de al menos
ponerlas en un mismo punto de partida.
Innovacin de productos y/o servicios: tambin es una ventaja competitiva efmera la que
se consigue a partir de este tipo de innovacin ya que el ritmo acelerado de los avances
tecnolgicos permite dejar obsoleto velozmente lo que ayer era un producto de ltima
generacin. Lo que es claro hoy en da es que los productos novedosos rara vez confieren
un liderazgo duradero.
Innovacin estratgica: supone modelos empresariales audaces que ponen al rojo vivo al
mercado en el cual competimos. Un ejemplo emblemtico es el de Ryanair, la primera
aerolnea de bajo costo en Europa.
Innovacin disruptiva: La misma sacude el pensamiento convencional y cambia las reglas
de juego vigentes hasta ese momento. Ford y General Motors alguna vez fueron pioneras en
la innovacin administrativa en el primer cuarto del siglo XX. Este tipo de innovacin pone su
acento en desafiar los retos que el futuro nos plantea y convertir la innovacin en un trabajo
de todos los das, creando un entorno laboral atractivo que inspire a la gente a dar lo mejor
de s mismos.
En un contexto en el cual los ciclos de vida de las estrategias es cada vez ms breve,
quienes trabajamos desde el mbito acadmico y profesional debemos desterrar la cultura
de la resignacin de la PyME que mencionbamos al inicio.

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La pequea y mediana empresa es un emprendimiento comercial como cualquier otro.


Atraviesa un momento de su ciclo de vida en el que busca su identidad, consolidar un
sistema de valores y desarrollar conocimientos para mejorar su competitividad en los
mercados. Por supuesto que estos son los mismos en los que compiten las grandes
empresas.
Para afrontar estos desafos necesitan innovar, ya que es la nica frmula que una empresa
(y ya que duda cabe de que una PyME lo es) tiene para buscar el xito y, una vez
alcanzado, sostenerlo en el tiempo. Tambin innovar es la nica manera de sobrevivir en un
mundo en el que en sus mercados se pelea a todo o nada.
Transformar una PyME en una empresa gil, veloz e innovadora, significa efectuar un
abordaje sistmico que nos permita otorgarle la competitividad suficiente para posicionarse
en el mercado con un producto o servicio que se diferencie de sus competidores. Ello debe
estar apoyado en la productividad de la PyME. La nica manera de lograrlo en un contexto
inestable, turbulento y cargado de incertidumbre es aplicando un proceso de innovacin
permanente. Se convierte as en un trmino imposible de no tenerlo cuenta en el vocabulario
y en cada accin de las pequeas y medianas empresas.

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CAPTULO IV

EMPRENDEDURISMO E INNOVACIN
El Fracaso como parte del ADN de la Organizacin

INTRODUCCIN
El mundo de hoy nos ofrece un contexto de alta complejidad. Los problemas de empleo son
una noticia corriente, no slo para los pases emergentes sino tambin para el mundo
desarrollado. La situacin econmica y el alto nivel de desempleo en muchos pases de
Europa refleja esto claramente. Esta situacin hace que el espritu emprendedor sea ms
necesario para poder generar autoempleo y crear ms empresas.
Un motivo por el cual los economistas empezaron a prestar ms atencin a las pequeas
empresas nuevas es que, al parecer, son las que proporcionan la mayor parte de los
empleos nuevos en la economa. En una industria importante en Estados Unidos, la
electrnica, un estudio de la cmara de comercio arroj que las compaas que han vivido
entre cinco y diez aos contratan a una cantidad de personas 50 veces mayor que las que
contratan las compaas que han existido durante ms de 20 aos.(1) .
Las naciones deben ser capaces de generar canales que faciliten oportunidades para que la
gente pueda desarrollar ese espritu emprendedor. Los emprendedores se han convertido
actualmente en un motor esencial para el crecimiento de las naciones. Necesitamos ms
empresas exitosas, innovadoras y creativas, detrs de las cuales haya personas motivadas,
emprendedores que busquen cumplir sus objetivos de vida a travs de una iniciativa
empresarial. (2).
El espritu emprendedor produce, cuando menos, cuatro beneficios sociales. Fomenta el
crecimiento econmico, incrementa la productividad, crea tecnologas, productos y servicios
nuevos y cambia y rejuvenece la competencia en los mercados. (3)

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Segn el modelo del GEM (Global Entrepreneurship Monitor), que es un estudio anual que
analiza la capacidad emprendedora en 65 pases, para que se desarrolle una buena
actividad emprendedora se deben conjugar los siguientes elementos:

Condiciones

generales

del

pas

(gobierno,

infraestructura, mercado financiero,

instituciones, etctera),
Condiciones especficas para el desarrollo de los emprendedores (acceso al capital,
apertura del mercado interno, acceso a la infraestructura, programas de gobierno, educacin
y entrenamiento, transferencia de tecnologas, normas culturales y sociales, infraestructura
legal y comercial, etctera),
Crecimiento econmico nacional (hay que considerar que en lneas generales el nmero
de nuevos emprendimientos crece cuando lo hace la economa de un pas),
Dinmica de los negocios (cantidad de empresas que nacen y se expanden, cantidad de
empresas que se achican y mueren),
Oportunidades de negocios (existencia objetiva y percepcin)
Capacidades emprendedoras (actitud emprendedora, aptitud emprendedora, y ambicin
emprendedora).
Segn los informes del GEM, las sociedades de los pases emergentes muestran un alto
nivel de capacidad emprendedora. Argentina se encuentra entre los diez pases ms
emprendedores de aquellos que integran la muestra. Esto la pone por encima del promedio
de la totalidad de las naciones estudiadas, pero por debajo del promedio de Amrica Latina.
Estos resultados llevan a estimar que uno de cada siete argentinos (entre 18 y 64 aos) est
involucrado en algn tipo de actividad emprendedora (4)
Pero hay una mala noticia: en nuestra regin entre el 70 y el 80% de las nuevas empresas
mueren antes de cumplir el ao de vida. Y de las que sobreviven, menos del 70% alcanza
los cinco aos.
Aqu es donde encontramos la cuestin central del problema. Por un lado nos encontramos
con una enorme fuerza creadora, sntoma auspicioso para nuestras sociedades. Por el otro,
un muy elevado nmero de fracasos. Es necesario que esos emprendimientos sean
sustentables. Necesitamos canalizar toda esa energa por hacer, construir, innovar.

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Es necesario poner a disposicin de toda esa fuerza emprendedora fuentes alternativas de


financiamiento, algo que hoy no est suficientemente desarrollado a pesar de algunos
esfuerzos en tal sentido. Hoy en da, la mayora de los programas e instituciones que
apoyan a emprendedores, poseen como una de sus herramientas ms generalizadas el
acercamiento de diversas redes de contactos que les sirven a los emprendedores para
enriquecer sus vnculos, aprender de la experiencia de otros, o establecer relaciones
comerciales. Algo necesario, pero no suficiente.

EVOLUCIN HISTRICA DEL CONCEPTO EMPRENDEDOR


El trmino emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latn
imprendere, que significa decidir, realizar una tarea difcil y laboriosa. Se aplica
originalmente -tanto en Espaa como en otros pases- a los que entonces eran
considerados aventureros, principalmente militares, trmino que posteriormente pas a tener
connotaciones comerciales. Existe mejor ejemplo de ello que los emprendimientos de
altsimo riesgo encarados por Cristbal Coln y todos los marinos que siguieron su camino?
La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todava
con esa connotacin, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar,
con resolucin y empeo, alguna operacin considerable y ardua". Tambin se le describe
como "Seor esforzado y emprendedor de hazaas notables, como su padre
Ya a mediados del 1700 la palabra emprendedor, conocida en su acepcin francesa
entrepreneur, haca referencia a aquellos individuos con la voluntad o la capacidad de
enfrentar la incertidumbre. El economista Richard Cantillon, en su Ensayo sobre la
naturaleza del comercio en general (1755), fue el primer autor en tratar el papel crucial del
emprendedor en la economa. Cantillon lo identific como alguien que asume riesgos al
comprar servicios o componentes a un precio determinado con la intencin de revenderlos
ms tarde a un precio indeterminado. (5)

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Ser parte de una organizacin o crear la propia es una de las disyuntivas a las que una
persona en condiciones de trabajar debe enfrentarse, al decidir si quiere desarrollar un
emprendimiento o si prefiere emplearse. A comienzo del siglo XIX, el economista francs
Jean Baptista Say uno de los pioneros de la ciencia econmica- generalizaba el alcance de
la palabra entrepreneur a toda aquella persona capaz de dirigir una empresa actuando como
intermediario entre el capital y el trabajo, incorporando la idea del riesgo: el empresario est
expuesto a todos los riesgos mientras se aprovecha de todo lo que pueda serle favorable.
Ms all del riesgo o la incertidumbre, el entrepreneur, sobre todas las cosas, era
considerado un constructor, un hacedor, a lo que ms tarde se le sum su capacidad de
innovar.
Fue en los aos 30 del siglo XX cuando un economista austriaco llamado Joseph
Schumpeter teoriz acerca del aporte que los grandes innovadores y emprendedores,
realizaban al crecimiento del capitalismo. En su libro Capitalismo, socialismo y democracia
(1942) consolid y esclareci el concepto de capacidad empresarial. Schumpeter sentencia
que el emprendedor promueve la destruccin creativa, volviendo obsoletos los recursos
existentes y haciendo necesaria su renovacin. Para l, esa destruccin creativa es la causa
del progreso y del mejoramiento continuo del nivel de vida de la sociedad. Schumpeter fue
contemporneo de Thomas Edison y Henry Ford, dos estereotipos de lo que en aquel
momento se consideraba un emprendedor exitoso: una suerte de inventor, capaz de
conseguir los recursos necesarios para poner de pie una innovadora y pujante industria que
impulsara el desarrollo econmico de la sociedad capitalista. A partir de Schumpeter el
emprendedor fue considerado, a diferencia del hombre de negocios, no slo como un
tomador de riesgo o un hbil constructor que se maneja en la incertidumbre, sino como un
innovador. Pero sucede que el alcance del trmino innovacin tambin ha ido sufriendo
modificaciones y ampliaciones. Inicialmente se consideraba a la innovacin como un cambio
producido por el desarrollo y la llegada al mercado de un nuevo producto o servicio, pero
poco a poco el concepto se fue ampliando a las materias primas, a los aspectos
comerciales, organizacionales, y actualmente al modelo de negocios propiamente dicho.

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En los aos 70 una nueva generacin de emprendedores, surgidos al calor de la naciente


industria del software y de las PC, volvieron a poner en la agenda el aporte de los
emprendedores innovadores en el desarrollo y la vigorizacin de la economa. Nombres
como Bill Gates o Steve Jobs comenzaron a construir imperios desde los garajes de sus
casas, firmas que en muy poco tiempo seran la envidia de las corporaciones, y que
anticipaban la explosin emprendedora que vena: Internet como parte habitual de nuestras
vidas y el advenimiento de las empresas puntocom como Amazon, E-Bay o Golee. Las
bajas barreras de ingreso al mercado, la enorme velocidad de propagacin de los productos
y servicios a travs de la red, y la gran potencialidad de lograr en un tiempo corto una
empresa altamente rentable, generaron las condiciones para que las universidades, el
capital de riesgo y los emprendedores, fuesen conformando un sistema virtuoso de apoyo a
estas iniciativas empresariales basadas en el conocimiento abrindose una enorme
oportunidad para liderar esta nueva industria.
El epicentro de este fenmeno fueron los Estados Unidos, y en mayor medida la regin del
Silicon Valley, en California, pero el efecto derrame se sinti en diversas partes del mundo.
En Argentina, desde mediados de la dcada de los 90, el boom de los emprendimientos
puntocom se hizo sentir a partir de algunas pocas iniciativas exitosas como Mercado Libre,
Despegar, Office Net, Patagon, ms cientos de lanzamientos fallidos. La cada de la primera
burbuja de las puntocom, y la crisis de 2001 tras la salida abrupta de la convertibilidad,
abrieron paso a un abanico mucho ms amplio de emprendedores que salieron a dar batalla
con empresas de diferentes sectores como gastronoma, diseo, moda, industrias creativas,
y de tecnologa en general.
Como expresbamos antes, Internet ha resultado ser una importante fuente de nuevas
oportunidades que han sido identificadas por jvenes emprendedores. El caso emblemtico
es de Mark Zuckerberg, nacido en 1984, quien en 2004 y con solo 19 aos cre Facebook.
El proyecto empez por un pequeo grupo de Universidades estadounidenses, se expandi
por el mundo y en 2013 ya tiene ms de mil millones de usuarios.

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DEFINICIN
Caractersticas Generales
Qu es lo que necesitamos para comenzar con nuestro emprendimiento? Alcanza con los
recursos con los que cuento, o se requiere de un socio cofundador? Es el dinero lo ms
importante para arrancar? Cules van a ser las principales dificultades con las que me voy
a encontrar el primer ao, y cmo las voy a superar? stas y otras tantas preguntas suelen
aparecer en la cabeza de quien encara un nuevo negocio.
En el comienzo de un emprendimiento los emprendedores (o el emprendedor) debern
detectar oportunidades de negocio para sus productos, servicios o ideas en general,
ingresar en el o los mercados donde las han descubierto, generar los recursos para poder
lanzar el proyecto y hacerlo crecer, y al mismo tiempo alimentarse de herramientas que les
permitan liderar el proyecto frente a las diferentes situaciones no previstas que sin lugar a
dudas se les presentarn.
La concepcin de emprendedor no tiene una definicin establecida, lo cual genera dudas.
Cmo saber si se es un emprendedor? Si bien existen muchas definiciones o
concepciones acerca del trmino emprendedor, se puede identificar muchas caractersticas
comunes en todas ellas. Se puede dar una definicin bsica estableciendo que un
emprendedor es aquella persona que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya
sea una empresa con fines de lucro o una organizacin social, que esta generando algn
tipo de innovacin y empleos.
No es fcil ser emprendedor. Se requiere mucha fortaleza y paciencia. Pasin, riesgo,
incertidumbre, trascendencia, innovacin, oportunidades, ambicin, son slo algunas de las
palabras que podran constituir el glosario bsico de caractersticas comunes a la mayora
de los emprendedores.
Cuando un emprendedor decide, con toda su pasin y voluntad, lanzarse a la tarea de
construir su propio emprendimiento, tiene por delante el desafo de poder sostener con
perseverancia y optimismo la tensin de tener que atravesar ese proceso de construccin
organizacional que deviene como consecuencia de la deteccin de una oportunidad o el
lanzamiento de su producto, dentro de un contexto incierto y siempre escaso de recursos.

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Los emprendedores son gente capaz de proveerse de las herramientas necesarias para
construir la organizacin idnea que le permita concretar un producto o servicio que sea
valorado por el mercado. Eric Ries, un nuevo gur de emprendedores del mundo de
Internet, considera a un emprendedor como alguien que es capaz de construir una
institucin humana para llevar adelante sus sueos, en un contexto de gran incertidumbre.
Queda claro, entonces, que ya no se trata de construir un producto o un servicio que
cambia. El emprendedor, a diferencia del artesano o el artista, se propone desarrollar una
estructura que trascienda el producto, el servicio, o la tcnica que da origen al proyecto
cambiar el mundo, sino de disear el negocio capaz de introducir ese producto o servicio
en el mercado, y lograr que sobreviva y crezca.

Diferencia entre Entrepreneur e Intrapreneur


Pero existe mucha gente que realiza esas tareas en diferentes organizaciones ya existentes.
Algunos lo hacen desde grandes empresas, otros desde ONG y tambin los hay en el sector
pblico. En el primero de los casos se los suele llamar emprendedores corporativos o
intrapreneurs. Se trata de personas innovadoras con una gran disposicin y voluntad para
llevar adelante sus ideas en un entorno corporativo, donde suele haber enormes trabas
burocrticas y culturales, generalmente conservadoras, que actan como freno al cambio.
Los emprendedores corporativos tienen que dar batalla al igual que los emprendedoresfundadores de empresas, de modo de conseguir los recursos necesarios para llevar
adelante sus proyectos, con la diferencia de que stos salen del presupuesto de la misma
organizacin y no de inversores o de su propio bolsillo. Al igual que el resto de los
emprendedores, los intrapreneurs deben desarrollar grandes capacidades de comunicacin
y persuasin para agenciarse de una buena red de apoyo entre los especialistas y gerentes
de la compaa.

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La gran diferencia entre fundadores e intrapreneurs reside en la caracterstica del riesgo que
toman. Mientras los emprendedores de empresas toman riesgos empresariales (juegan su
propio capital inicial) y operativo (ponen en juego sus propias decisiones gerenciales frente a
sus socios y empleados), el emprendedor corporativo no arriesga su capital econmico, sino
su carrera profesional.

Competencias Esenciales
Los recursos de distinta ndole, con los que el emprendedor cuenta al momento de iniciar el
proyecto, y la capacidad para poder multiplicarlos, son ventajas competitivas con respecto a
otras empresas con objetivos similares. Pero no es lo nico a tomar en cuenta: la bsqueda
de oportunidades, el producto que ofrecemos y el segmento de mercado constituyen otras
patas esenciales del desarrollo de un emprendimiento.
Las competencias emprendedoras son un activo excluyente para lograr un emprendimiento
exitoso. Podr haber muy buenos planes de negocios, ideas, u oportunidades detectadas,
pero si no hay buenos emprendedores, es decir alguien con la capacidad para plasmarlas y
llevarlas a la prctica, muy probablemente no vayamos a tener un emprendimiento con
futuro.
Las competencias se traen y se adquieren. Encuestas realizadas en la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires entre los alumnos de la asignatura Gestin
de la Pequea y Mediana Empresa, cuyas consigna era: Emprendedores, nacen o se
hacen? expresan que un 30% considera que se nace, un 20% que se hace y un 50%
combina ambos conceptos. Una de la capacidades que suelen tener los buenos
emprendedores, nacidos con buena intuicin para los negocios, es la de aprender
rpidamente de la prctica y la adquisicin de nuevos conocimientos sumando
competencias que hasta ese momento les eran deficitarias.

Identificacin de oportunidades
La bsqueda de oportunidades es una cualidad que distingue a un emprendedor de quien
no lo es. La deteccin de una oportunidad y su aprovechamiento es una caracterstica
comn a todos los emprendedores.

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Es necesario explorar el contexto emprendedor. El contexto incluye las realidades del


entorno econmico, poltico legal, social y laboral. Estos determinan las reglas de juego y
cuales decisiones y acciones tienen posibilidades de xito.
Peter Drucker identific siete fuentes potenciales de oportunidades que los emprendedores
deberan estudiar en el contexto externo: (6)
1) Lo inesperado: Cuando hay situaciones imprevistas, es posible encontrar oportunidades.
Pueden ser noticias buenas o malas. Lo importante es que el emprendedor sepa
capitalizarlas a su favor.
2) Lo incongruente: Se trata de detectar cuando algo debera ser de una manera, pero no lo
es. Aquellos emprendedores que salgan de la rutina operativa del da a da y puedan pensar
y actuar ms all de los enfoques tradicionales y convencionales, pueden encontrar nichos
de alta rentabilidad. Ubicar ineficiencias en la prestacin de servicios es un buen ejemplo de
donde encontrar una oportunidad.
3) Las necesidades de proceso: se vincula bsicamente a la bsqueda de oportunidades
relacionada con el desarrollo tecnolgico. Una gran innovacin tecnolgica (como encontrar
la cura de una enfermedad) lleva tiempo y procesos de ensayo y error. All el emprendedor
puede encontrar un nicho para sumar un avance en dichos procesos.
4) Estructuras de industria y mercado: se vincula con estar atentos a las sustituciones que
se producen en las estructuras de la industria y el mercado. La irrupcin de un nuevo
producto o un nuevo envase puede dejar obsoleto al producto anterior. En Internet hay
mltiples ejemplos de ello. EBay, por ejemplo, es una clara muestra de cmo imponer una
nueva forma de conectar a la gente para que compra y venda cosas.
5) Demografa: las tendencias demogrficas cambian aceleradamente. Algunas son muy
obvias. Otras no. Saber satisfacer las necesidades cambiantes de la poblacin, abre un gran
abanico de oportunidades para los emprendedores. La tendencia a la vivienda unifamiliar, la
incorporacin de nuevos consumidores a los sectores medios o el incremento de familias
ensambladas son reflejo de lo expuesto.

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6) Cambios en la percepcin: son los cambios que se producen en la visin de la gente. La


percepcin de las personas respecto a los que valora, lo que cree y lo que le importa cambia
permanentemente. Por ejemplo, los cambios respecto a como alimentarse o en el cuidado
del medio ambiente

en el siglo XXI expresa claramente un cambio de percepcin

significativo.
7) Conocimiento nuevo: fomentar la creatividad de manera tal de convertirla en innovacin
sistemtica es una fuente enorme de oportunidades. Los emprendedores deben saber
utilizar ese nuevo conocimiento y patentarlo para mantenerlo al resguardo de las copias, que
llegarn con seguridad, durante el mayor tiempo posible.

El Inventario de si mismo
Hay tres grupos de competencias emprendedoras: las vinculadas a los logros, las que
corresponden al compromiso y las referidas al liderazgo.

Competencias vinculadas a los logros:


Bsqueda de oportunidades: Ya lo hemos visto anteriormente, la bsqueda de
oportunidades es una cualidad que distingue a un emprendedor de quien no lo es. La
deteccin de una oportunidad y su aprovechamiento es una caracterstica comn a todos los
emprendedores.
Perseverancia: Sabido es que un emprendimiento tiene que considerar al fracaso como
parte del proceso y no como una excepcin. La capacidad del emprendedor consiste,
entonces, en poder en el menor tiempo posible asimilar ese fracaso y corregir el rumbo.
Para ello se necesita una fuerte voluntad y perseverancia en los objetivos planteados.
Demanda de calidad: El mercado no est esperando a los nuevos emprendimientos con
los brazos abiertos. En general todo lo contrario. Por ello la bsqueda de calidad y la
excelencia es un objetivo que debe estar planteado desde el comienzo, aunque sabemos
que los logros en este sentido no sern inmediatos.

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Toma de riesgos de forma calculada: Emprender un negocio significa tomar riesgos.


Esto no necesariamente es equivalente a ser un necio o un kamikaze. El riesgo es inherente
al emprendedor, y el riesgo calculado permite anticipar de alguna manera el impacto del
posible fracaso.
Tolerancia a la incertidumbre: Ya hablamos acerca de este punto. Quien no tolera la
incertidumbre, ms vale que se consiga un empleo ya que el camino de emprender no
ofrece garantas de xito.

Competencias vinculadas a los compromisos:

Fijacin de objetivos: Es importante contar con una hoja de ruta. No se trata de ceirse
al plan o al papel, sino de tener medianamente claro hacia dnde queremos ir y tener la
capacidad de saber transmitrselo a los dems. A partir de all todos los ajustes que sean
necesarios para el xito del emprendimiento deben ser considerados sin esquemas
rgidos e insalvables.

Cumplimientos de los compromisos: Los compromisos permiten establecer lneas de


tiempo en nuestra accin para que los logros o los fracasos puedan medirse de alguna
manera. Si adems sumamos socios, inversionistas, o instituciones aportantes, los
compromisos sern cada vez ms concretos y exigibles.

Bsqueda de informacin: Dado que los recursos de un emprendimiento que se inicia


son sumamente escasos, la bsqueda de informacin por parte del equipo emprendedor
pasa a ser la nica o principal fuente acerca de tendencias, competencias, mercados,
etctera.

Bsqueda de recursos: La bsqueda de recursos es una tarea permanente por parte


del emprendedor. En ese sentido el emprendimiento es un estmago voraz al que
ningn recurso logra saciar.

Planificacin y seguimiento: La planificacin meticulosa tal como la conocemos en las


grandes empresas o en el estado no es una herramienta demasiado til para un
emprendimiento. S en cambio la determinacin de algunas metas principales que
permitan delinear hitos a resolver en un perodo definido

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Competencias vinculadas al liderazgo:

Construccin de redes: El tejido de redes de contacto es una tarea cotidiana para el


emprendedor y su equipo. Sin construccin de redes es muy difcil planear el crecimiento
sostenible. Ya lo dijimos, las redes constituyen un capital propio que puede constituirse
en una ventaja competitiva del emprendimiento.

Capacidad de dilogo: Un emprendimiento requiere tomar decisiones de manera


permanente. No todos los miembros del equipo piensan lo mismo en cada uno de los
tpicos que cotidianamente se presentan. Se requiere de mucha capacidad de
persuasin para lograr que el proceso de toma de decisiones, lejos de generar heridas y
resentimientos, sea un elemento de cohesin y unidad.

Capacidad de trabajo en equipo: A medida que el emprendimiento crece, el nmero y


la diversidad de los recursos humanos se agranda. Es fundamental contar con un lder
del emprendimiento con capacidad para trabajar con los diferentes equipos de recursos
que se desempean en el proyecto, conteniendo, desafiando y comprometiendo a todos
en una misma visin.

Capacidad de facilitar: El emprendedor es un gran solucionador de problemas. A


diferencia de muchas personas que son grandes generadores de problemas, el
emprendedor es todo lo contrario; busca en los problemas una oportunidad y en las
soluciones un activo a capitalizar para el proyecto.

Capacidad de negociacin: sta es una capacidad crucial, ya que el emprendedor la


deber ejercer a la hora de tratar con los proveedores, los clientes, los empleados, los
socios, los inversores (en el caso que los haya), y otros actores que juegan en el gran
estadio que es el mercado. Ser consciente de las limitaciones y las potencialidades
puede ser muy til para lograr buenas alianzas sobre todo en momentos cuando las
debilidades del proyecto en la etapa de su implantacin son notorias.

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Iniciativa y predisposicin a la accin: La proactividad es una cualidad inherente al


emprendedor. Sin iniciativa nunca habr emprendimiento, porque no habr recursos, ni
posibilidades de crecimiento. Mucho antes de poder repartir la torta es necesario
agrandarla. Para ello la iniciativa emprendedora es fundamental, ya que permite correr
las fronteras de lo posible.

Independencia de criterio y autoconfianza: Max Weber, padre fundador de la


sociologa moderna, deca que los polticos profesionales son personas que sienten que
tienen cosas muy importantes para aportarle a la sociedad, sin que nadie se lo haya
solicitado ni crea que su aporte sea necesario. Para los emprendedores la definicin es
sumamente atinada. Sin una fuerte valoracin de s mismo, y autoconfianza, ser muy
difcil para el emprendedor vencer las barreras del escepticismo frente al producto o
servicio innovador, o tolerar las consecuencias de los traspis que siempre se van a
presentar.

Algunas de estas competencias son parte de nuestro acervo cultural, familiar o de la propia
personalidad de cada uno, y se expresan de manera ms acentuada de acuerdo a la
experiencia de vida.
Por ejemplo, hay gente ms curiosa que otra; a los primeros les resultar ms natural
obtener informacin que a los segundos. O quienes provengan de familias de empresarios,
estarn ms acostumbrados a tener como referencia modelos de personas que toman
riesgos respecto de aquellos cuyas referencias son empleados en relacin de dependencia.
Pero esta predisposicin o modelos de referencia no preestablecen de ninguna manera cul
ser la forma de comportamiento de cada quien. Y es por ello que con voluntad y
perseverancia la mayora de las competencias enunciadas se pueden desarrollar y trabajar.
A algunos les resultar ms sencillo explotar ciertas competencias, y otros lo podrn hacer
con el resto.

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Es por ello que diferenciamos la aptitud de la actitud. La aptitud es el conocimiento y


experiencia que uno trae y que nos permite desarrollar cierta actividad. All importan la
educacin, la familia, los trabajos, etctera. En cambio la actitud es la motivacin y la
voluntad con la que nos volcamos para realizar cierta actividad. En este caso opera el
comportamiento de cada quien. Existen individuos que tienen la aptitud para desenvolverse
en determinada posicin, pero hay otros con la actitud suficiente para poder lograr hacer de
una idea algo concreto.
Como hemos visto, la deteccin de una oportunidad de mercado, la bsqueda de recursos y
la adopcin de competencias para llevar adelante el emprendimiento son una buena parte
de la demanda que los emprendedores debern alimentar y conciliar para que los sueos
dejen de serlo y se conviertan en un negocio en crecimiento. En los prximos captulos
veremos cmo podemos hacer que ello sea realmente posible.

Tipologas
No todos los emprendedores encaran una empresa por los mismos motivos. Hay dos
grandes tipologas:
1) Emprendedores por necesidad: En la mayora de los casos quienes emprenden un
negocio lo hacen en un momento cuando se les presenta algn tipo de crisis. Esto sucede
porque durante las crisis el riesgo se percibe menor, y se abren ventanas de nuevas
oportunidades.
A ese tipo de emprendedores, muchas veces desplazados involuntariamente del mercado
laboral formal, con pocas redes y sin contar con una preparacin previa, los denominamos
emprendedores por necesidad.
Este tipo de emprendedor no se prepar previamente para realizar su emprendimiento; esto
quiere decir que no ha buscado o detectado una oportunidad, generado un producto o
servicio diferenciado, ni tampoco ha investigado algn mercado. Es su propia situacin la
que le ha impuesto salir a ofrecer alguna propuesta para lograr sobrevivir.

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En la Argentina y Amrica Latina, los emprendimientos por necesidad promedian el 50% de


la totalidad de los emprendimientos. Esto se debe a las crisis cclicas que ha vivido nuestra
regin, muchas de las cuales han tenido como consecuencia una importante destruccin de
fuentes de trabajo. En general, los emprendimientos por necesidad suelen requerir de un
importante apoyo por parte del Estado, ya que adems de herramientas tcnicas y recursos,
estos emprendedores necesitan de una cierta contencin social, y una mayor ayuda para
acceder a los mercados de consumo que la del resto de los emprendimientos.
2) Emprendedores por oportunidad: son aquellos que emprenden porque han detectado
un rea de vacancia en el mercado que ellos creen poder cubrir y capitalizar. Muchas veces
ese proceso se da a partir de la observacin que les permite un trabajo en relacin de
dependencia y otras veces por circunstancias aleatorias; lo cierto es que la observacin y la
deteccin de oportunidades son aptitudes propias de un emprendedor.
La mayora de los emprendedores por oportunidad suelen ser individuos con cierta
formacin educativa (secundario, terciario o universitario completo o incompleto), y con
algn tipo de red de contactos inicial proveniente de sus estudios, trabajo o familia, que lo
alientan y lo ayudan en las primeras etapas de su proyecto.
Pero los emprendedores por oportunidad conforman un grupo sumamente heterogneo,
que incluye tanto a aquellos que se proponen y logran crear una empresa con un alto
crecimiento en facturacin, capitalizacin y empleados, como a quienes viven con una
empresa unipersonal basada en los servicios profesionales de su dueo.
En la punta de la pirmide de los emprendimientos por oportunidad encontramos a la lite
de los emprendedores; los ya mencionados Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos de Amazon,
Howard Schultz de Starbuck, Larry Page y Serguei Brin de Golee, y los argentinos Marcos
Galpern de Mercado Libre, Roberto Souviron de Despegar.com, Gabo Nazar de Cardn o
Martn Migoya de Globant.

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Se trata de emprendimientos que han tenido un crecimiento espectacular. Slo para contar
con una referencia: Mercado Libre, fundada hace apenas 13 aos, es hoy una compaa
internacional valuada en U$S 4.000 millones, con 19 millones de usuarios que realizan 60
millones de transacciones anuales por un valor de U$S 5.000 millones.
A este tipo de emprendimientos se los conoce como gacelas (por la rapidez con que se
mueven y crecen) o de alto impacto. Son emprendimientos que generan un gran nmero de
empleos, generalmente calificados, suelen cotizar en la bolsa (o aspiran a hacerlo), son
semillero de otros emprendimientos, y se los considera las naves insignia del firmamento
emprendedor. Si bien son mencionados con frecuencia como ejemplo y referencia, son muy
pocos los emprendimientos que logran llegar a este podio.
Luego vienen los emprendimientos dinmicos; en esta categora se encuentran aquellos
emprendimientos cuyo objetivo es lograr un crecimiento en capital y empleo a una tasa
mayor que la del promedio de sus competidores. En este segmento se encuentran un buen
nmero de emprendimientos, mucho mayor que las mencionadas gacelas.
Otro grupo dentro de los emprendimientos por oportunidad, es el conformado por aquellos
proyectos que se fundan con el objetivo de vivir de lo que me gusta. Se los conoce como
emprendimientos de estilo de vida o style life, porque el objetivo del proyecto no est puesto
necesariamente en un ambicioso crecimiento sino en la bsqueda de un trabajo que permita
aplicar a su fundador el conocimiento incorporado al producto o servicio, y al mismo tiempo
evitar gestionar un nmero importante de recursos humanos.
Ms all de estas clasificaciones, que sirven para poder establecer cules son las
herramientas y recursos necesarios con los que debern contar cada uno de ellos, no dejan
de ser categoras analticas que en la realidad se mezclan y correlacionan.

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LEAN STARTUP
Eric Ries surgi como un joven emprendedor de perfil tecnolgico para pasar a ser
posteriormente uno de los mayores referentes en el mbito del Emprendedurismo.
Considera que cualquiera que est desarrollando un nuevo producto, entrando a un nuevo
mercado o haciendo algo que nadie haya hecho antes, es un emprendedor. Entiende que la
actividad emprendedora no es algo que sucede en forma aleatoria o como producto de la
fortuna, sino que hay que entenderlo como un proceso que es posible mejorar con el tiempo.
El punto de partida es entender que la mayora de los emprendimientos fracasan. La
mayora de los nuevos productos pasan al olvido y la mayora de las nuevas empresas no
saben desarrollar todo su potencial. En que se basa el mtodo Lean Startup de Ries? (7)
La filosofa lean startup se basa en lean manufacturing (fabricacin magra), la filosofa de
produccin ajustada desarrollada en los aos 80 por los fabricantes de automviles
japoneses. El sistema de produccin ajustada considera como desperdicio todo aquel gasto
de recursos que vaya dedicado a un objetivo que no sea la creacin de valor para el
consumidor final, y por tanto un objetivo a ser eliminado. El lean Startup implica mirar
nuestra empresa con los ojos de nuestros clientes, para entender que cosas importan y
cuales no.
La metodologa se basa en desarrollar un nuevo enfoque para crear innovaciones continuas.
En buscar el xito siguiendo el proceso correcto. El entrepreneurship es un proceso que se
puede aprender y, por lo tanto, ensear. La gente no debe debera trabajar durante aos en
proyectos destinados al fracaso. Se trata de cambiar el paradigma del management que se
usa para construir una empresa. Se trata de lanzar el producto, identificar rpidamente que
funciona y que no. Y si comprobamos que nuestra estrategia no funciona, pasar velozmente
a una estrategia que podra funcionar mejor. Es proponer lo que plantea Gary Hamel en su
concepcin de organizaciones democrticas: es mejor experimentar que planear. El xito
competitivo depende menos de los planes sobre lo que vendr y ms de una
experimentacin continua con lo que podra venir despus. Lo nico de lo que podemos
estar seguros es que el futuro ser sorprendente. Que esas sorpresas sean buenas o malas
para una empresa depender en gran medida de las iniciativas que se tomen para invertir
en explorar alternativas diferentes a la situacin actual. (8)

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La metodologa: construir medir aprender


Prueba: Cuando lanzamos un emprendimiento tendemos a suponer comportamientos del
cliente, los cuales expresamos en nuestro plan de negocios. En lugar de incorporar al plan
todo lo que nos proponemos hacer, deberamos hacer comprobaciones rpidas y simples de
los supuestos clave. Una vez ms reiteramos el concepto: experimentar antes que planear.
Esto se puede implementar de formas muy simples: desde una pgina web podemos ofrecer
la posibilidad de solicitar el producto antes de su lanzamiento. A partir de las respuestas (por
ejemplo, que los clientes ni quieran probarlo o que, al hacerlo, obtengamos respuestas
distantes de nuestras expectativas iniciales) sabremos si tenemos que abandonar el objetivo
de tener miles de clientes de antemano.
Segmento: Desarrollar un primer producto con un conjunto de funciones pensadas para
muchos segmentos de clientes es puro desperdicio (9) Porque si la empresa se ve obligada
a cambiar de direccin hacia un mercado algo diferente, con clientes que le darn otros usos
al producto, muchas de esas funciones se convertirn en cdigos heredados que dificultarn
el cambio.
La causa ms frecuente de muerte de un emprendimiento es su lanzamiento prematuro
debido a la impaciencia por crecer, adquirir muchos clientes y decrselo al mundo. En vez de
preguntarnos cuntos clientes podemos conseguir, debemos proponernos tener la cantidad
mnima necesaria para saber si estamos en el camino correcto.
Mtodo: Un emprendimiento es algo prcticamente impredecible. Necesitamos un marco
para movernos y as disminuir la altsima incertidumbre. Eric Ries define un circuito de
feedback en tres etapas: construir, medir, aprender.
Un nuevo emprendimiento transforma ideas en productos; eso significa construir, y es la
funcin ms importante. Cuando el cliente interacta con nuestros productos, se generan
datos que podemos medir. A partir de eso, llamamos aprendizaje a la informacin que
reunimos respecto a que hacen los clientes y que no hacen los mismos.

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Una cultura para la innovacin y la creatividad


En un nuevo emprendimiento no sabemos a menudo todava quien es el cliente ni se
aceptar nuestro producto. El aprendizaje es nuestra unidad de progreso. Debemos saber
rpidamente si estamos en camino a construir un negocio sostenible. Cuando se habla de
Magro (lean), no significa barato ni implica ahorrar dinero. Se ahorra dinero como efecto
colateral de no perder tiempo en cosas sin importancia.
El proceso de construccin medicin aprendizaje solo es posible si la metodologa fue
diseada para apoyar a las personas y permitirles ser creativas, exitosas y emprendedoras.
La mayora de las empresas, y especialmente las grandes, creen que sus empleados no son
creativos ni emprendedores, cuando lo que en realidad ocurre es que estn atrapados en
una cultura que no fomenta la creatividad porque est guiada por procesos diseados para
eliminar la toma de riesgos, castigar los fracasos e impedir que alguien se salga de la lnea e
intente algo nuevo. Son organizaciones que siguen apegadas a los modelos clsicos, al
Modelo Burocrtico que contribuy mucho para facilitar la eficiencia de las organizaciones
pero que hoy queda perimido ante los enormes cambios sufridos por el contexto.
Lo que debemos hacer es basarnos en las personas como enormes generadoras de ideas y
desde ah disear procesos que conduzcan a una cultura ms creativa y saludable, en la
que los empleados se sientan autorizados a moverse con libertad.

La visin y la elaboracin de estrategias


Para iniciar una empresa lo ms importante es la visin. Hay que tener una idea clara de
adnde se quiere ir. Hay que articular claramente la visin e identificar una estrategia que
nos lleve hacia ella y contemple el comportamiento que pretendo generar en mis clientes,
los socios que me interesa tener y los precios a los que ofrecer mis productos. Luego habr
que comprobar lo ms rpidamente posible si cada uno de los elementos de la estrategia
funciona como esperbamos. De no ser as, deberemos girar hacia una nueva estrategia,
sin que ello implique un cambio de visin. En definitiva por ah pasa el aprendizaje y la
posibilidad de acceder al xito.

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APRENDE A FRACASAR O FRACASA AL APRENDER


Aprender de nuestros fracasos es muy importante. La metodologa de Ries, la idea de
organizacin democrtica de Hamel o la experiencia de miles de emprendimientos en el
mundo as lo demuestran. Los seres humanos aprendimos a caminar, pero lo hicimos
aprendiendo de nuestras cadas. Aprendimos a comer utilizando los utensilios, pero antes
debimos manchar nuestra cara y nuestro cuerpo con la comida.
Tal Ben-Shahar, profesor en Harvard, donde estaban sus clases sobre psicologa positiva y
la psicologa de liderazgo entre los cursos ms populares de la historia de la Universidad,
nos dice que debemos aprender a fracasar, ya que sino fracasaremos al aprender.
Debemos tener la libertad para fracasar para asumir riesgos si queremos tener una
compaa innovadora y creativa.
Si queremos tener un emprendimiento con aprendizaje debemos inventarnos y volvernos a
reinventar constantemente, ya que es la nica forma de afrontar los desafos de un mundo
que cambia permanentemente.
El fracaso debe ser parte del ADN de la organizacin. Cul debe ser el objetivo del
emprendedor? Identificar en dnde se puede fracasar, porque hay fracasos que pueden
destruir las organizaciones.
Tambin podemos aprender mucho del xito. Las historias de fracasos y xitos nos ensean
mucho. Consolidan una cultura organizacional. En la historia tenemos un gran ejemplo: la
Biblia nos cuenta historias sobre Moiss, sobre Jess, que nos atrapan. De esas historias
aprendemos, nos conmueven y nos motivan.
Al hablarnos sobre el secreto de la felicidad, Tal Ben-Shahar nos dice que el xito nos da
una alegra temporal. Un aumento en nuestros ingresos sera un claro ejemplo de ello. La
frmula funciona al revs: la felicidad lleva al xito. La felicidad en un lugar de trabajo llevar
a un mayor compromiso, entrega, motivacin, trabajo en equipo y alineamiento. Para BenShahar hay que hacer tres cosas para que haya felicidad en una organizacin:

Permitir el fracaso

Favorecer la creatividad

Compartir historias

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Fracasar duele. Como seres humanos debemos darle lugar a ese dolor. Debemos entender
que siempre tenemos un instante para elegir una opcin. Hay lugares donde fracasar es una
opcin, ya que sirve para aprender. Pero como dijimos antes, hay otros lugares donde no
hay lugar para el error ya que todo puede conducir al fin de un emprendimiento. Al cometer
errores, estaremos contenidos en un proceso de aprendizaje. Lo que no podemos repetirnos
es volver a cometer el mismo error.
La creatividad y la innovacin ya no son un lujo, no es una opcin. Para un emprendimiento
contar con una cultura que facilite la innovacin sistemtica es una necesidad imperiosa.
La innovacin debe ser un proceso continuo y global, un modelo cultural que promueve la
capacidad de mirar ms all. Es una decisin estratgica que conlleva coraje y apertura al
aprendizaje. Es la fuente para alcanzar una verdadera y sostenible revolucin
emprendedora. Es el vehculo para superar los lmites, porque innovar es el arte de
borrarlos.

(10)

En la construccin de una estrategia basada en la innovacin debemos poner

nuestras energas emprendedoras para facilitar nuestro camino al futuro promisorio que
anhelamos.

Citas bibliogrficas
(1) Stoner James, Freeman Edward, Gilbert Jr. Daniel. Pearson Educacin, Mxico D.F. 1996.
(2) Brown Daniel y Herrera Hernn. La Gua del Emprendedor. Ediciones Urano, Barcelona 2006.
(3) Stoner James, Freeman Edward, Gilbert Jr. Daniel. Pearson Educacin, Mxico D.F. 1996.
(4) Coleccin Master en Negocios, Volumen 5: Conocimientos y Herramientas para complementar la pasin por
hacer. Clarn Materiabiz, Buenos Aires, 2009.
(5) Amaru Antonio Cesar. Fundamentos de Administracin. Pearson Educacin, Mxico D.F. 2009.
(6) Drucker Peter. La Innovacin y el Empresario Innovador. Editorial Sudamericana, Buenos Aires 1986.
(7) Ries Eric. El mtodo Lean Startup. The Lean Startup: How Today's Entrepreneurs Use Continuous Innovation
to Create Radically Successful Businesses. Crown Publishing. 2011.
(8) Hamel Gary y Breen Hill. El Futuro de la Administracin. Grupo Editorial Norma, Bogot 2008.
(9) Alonso Viviana. Girar a tiempo: entrevista a Eric Ries. Revista WOBI (World of Business Ideas) Volumen 17
junio/julio 2012, Buenos Aires.
(10) Freire Andy. El Arte de borrar los lmites. Suplemento Emprende, Diario La Nacin, Buenos Aires 24 de
marzo de 2013.

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CAPTULO V

CAMBIAR LA ESTRATEGIA A TIEMPO:


LAS EMPRESAS APRENDEN DEL AJEDREZ

La estrategia es el pilar central de una organizacin, ya que nos ayuda a definir el rumbo
que nos permitir crear valor econmico, social y/o pblico. Atraviesa a todo la empresa y
comprende las decisiones de la mezcla de negocios de la misma, de la asignacin de
recursos y de cmo competir en los mercados. Est vinculada a un conjunto de preguntas
destinadas a indagar qu negocio tengo?, qu estructura tengo?, con qu recursos
cuento?, en qu mercados compito?, cul es la cultura de mi organizacin para competir?
Tiene que ver con ese concepto de Peter Drucker de preguntarse constantemente que es mi
negocio, y despus de saberlo, preguntarme que debera ser el mismo, porque quizs no
estoy en el negocio indicado.
El estratega empieza con un objetivo para un futuro lejano y trabaja retrocediendo hasta el
presente. Tener una misin, objetivos y metas es el primer paso; No perder el rumbo es el
siguiente. Tener una estrategia, aunque ella no sea tan buena, es mejor que no tenerla.
Intentar cruzar un ro sin contar con los elementos para hacerlo, solo nos llevar a
ahogarnos.
Tambin hay que ser constante y consecuente con la estrategia elegida, pero hay que saber
cuando cambiar. Las estrategias que nos han llevado al xito del presente, pueden llevarnos
al fracaso en el futuro. Esa es la carta de invitacin a revisar permanentemente la estrategia.
El cambio de estrategia puede ser esencial, pero solo debe realizarse con mucha atencin y
con una causa justificada. Debemos movernos en una lnea delgada entre la flexibilidad y la
consistencia. Los cambios deben analizarse con cuidado y cuando se efectan deben ser
decisivos.

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Un ejemplo de cambio de estrategia exitoso y no vinculado al mundo empresario es la


definicin del Campeonato Mundial de Ajedrez de 1984 en el match entre dos sper
estrellas como Kasparov y Karpov, la que es relatada detalladamente por el primero de ellos
en su libro Cmo la Vida Imita al Ajedrez. El ejemplo es vlido, ya que el concepto de
estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejrcito, lo cual demuestra como
los negocios tomaron una terminologa proveniente del campo militar. Y todos sabemos que
el ajedrez es un juego que representa una batalla entre dos contendientes que, justamente,
desarrollan una estrategia para derrotar a su adversario.
El desafiante (Kasparov) llegaba al desafo por el ttulo con 21 aos de edad y un arrollador
paso coronado con victorias contundentes frente a los rivales que venci previamente para
llegar a ese lugar de privilegio. El campen (Karpov), experimentado, aplomado y
consolidado con su corona durante diez aos lo esperaba. En Mosc, confiado de ser el
primero en alcanzar los 6 triunfos para retener el ttulo, el ofensivo Kasparov choc con el
campen y se encontr rpidamente con un 0 4 en su contra. El impacto sufrido llev al
retador y a su equipo a cambiar de estrategia. La idea de que Karpov sera un simple
obstculo ms para alcanzar la corona, se derrumb. Y decidieron cambiar: Kasparov
modific su estilo, esper y apel a un match largo y desgastante. A partir de ah se
sucedieron 17 empates. Pero cuando pareca que Karpov se doblegara, gan su quinto
juego. Kasparov mantuvo la que era su segunda estrategia y alcanz cuatro empates ms al
borde del abismo. Ya en el tercer mes del enfrentamiento, lo que constitua un record en
matches por ttulo mundial, Kasparov gan en la partida 32 y se puso 1 5. Siguieron 14
tablas ms y llegaron a los cinco meses de juego. Kasparov gan las partidas 46 y 47 y en
una controvertida decisin, las autoridades ajedrecsticas suspendieron el encuentro
alegando como motivo el cansancio de los jugadores. No haba ganador. Karpov segua
siendo campen, pero en lugar de quedar tres aos con el ttulo, como estableca el
reglamento, deba volver enfrentar a Kasparov en seis meses nuevamente en Mosc. Ah se
enfrentaron con un lmite de 24 partidas y venci Kasparov recin al derrotar al campen en
la ltima partida.

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Su cambio de estrategia dio resultado. Lo que pareca imposible para el desafiante al inicio
de la lucha, se transform en una realidad. Alcanzar el triunfo signific para el nuevo
campen un sacrificio enorme ya que desarticul su estrategia ofensiva y arrolladora para
construir una estrategia cautelosa, prudente y de largo aliento.
El arrogante Kasparov fue capaz de cambiar su estrategia en pos de alcanzar su sueo y
objetivo mayor de su vida: ser Campen Mundial de Ajedrez. Nuestras empresas pueden
aprender de este ejemplo para saber cambiar a tiempo una estrategia que nos puede haber
permitido ser competitivos hasta hoy, pero que podra llevarnos al fracaso en el futuro.
Saber cambiar el rumbo en el contexto actual de turbulencia poltica, econmica, tecnolgica
y social que modifica la competitividad global permanentemente, es la clave para dotar a la
empresa del desarrollo competitivo vital para generar Valor econmico.

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CAPTULO VI

FUTBOL, MANAGEMENT DE LA DINMICA DE LO IMPENSADO

Introduccin
El diario deportivo argentino Ol destacaba en su columna de contratapa titulada Basta de
ftbol, firmada desde Espaa por el escritor Martn Caparrs, que Es cierto que el ftbol es
un fenmeno extrasimo: reciente, innecesario, se convirti en poco tiempo en uno de los
grandes hechos culturales, uno que organiza a su alrededor la vida de millones () El
mundo sera raro sin ftbol. Pero vale la pena pensarlo, tambin, imaginarlo: pensar sus
tardes y sus noches, sus encuentros, sus conversaciones, sus ausencias. Y pensar,
entonces, porque esta tontera nos importa tanto. Cuntos seres humanos en el mundo
organizan muchas de sus actividades diarias, semanales o mensuales alrededor de los das
y horarios en el cual juega el equipo de sus amores? Millones seguramente.
En el mbito del deporte profesional, el ftbol sobresale por su capacidad de generar tanto
inters como ingresos a escala global. Los mejores futbolistas se han transformado en
celebridades multimillonarias, y los clubes para los que juegan, en marcas globales. Con la
llegada de la digitalizacin, los partidos de la ligas mayores de Europa cuentan con millones
de televidentes semana tras semana, por lo cual no sorprende que el ftbol se haya
convertido en una propuesta ms que atractiva para las empresas que quieren asociar su
imagen a la pasin que genera en sus seguidores.
El club es la institucin que revolucion el ftbol moderno. Aunque originalmente el negocio
no estaba en su ADN (el objetivo era socializar), las presentaciones del equipo atraan
espectadores, y con espectadores en la escena apareci la posibilidad de obtener ingresos.
Un elemento discordante en un contexto de asociaciones civiles sin fines de lucro.
No hay que soslayar que los deportes profesionales son intrnsecamente diferentes a las
empresas. Ningn equipo prospera cuando elimina a sus rivales: los necesita para mantener
viva la competitividad.

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El ftbol est lejos de las pocas del amateurismo de fines de siglo XIX y principios de siglo
XX. Actualmente es un negocio y uno de los mayores exponentes de la globalizacin. Los
clubes se han convertido en marcas y, en muchos casos, las mismas se han expandido
mundialmente. Barcelona, Manchester United, Real Madrid, Miln, Bayern Munich y tantos
otros tienen simpatizantes en el mundo entero.
Por eso, a cualquiera que analizara el mercado del ftbol, a principios del siglo XXI, lo
primero que le sorprendera es el extraordinario crecimiento de la industria en los aos
inmediatamente anteriores. Los ingresos de los clubes han crecido entre el 10 y el 25%
anual, muy por encima de la mayora de las industrias. Pocos lectores habrn tenido el
privilegio de trabajar en una industria que crece tanto durante tan poco tiempo.

El Negocio del Ftbol


A la entrada del siglo XXI, para hacer frente a las crecientes necesidades econmicas, los
clubes, en especial los ms grandes y globales, fueron generando una tercera fuente de
ingresos: el marketing.
Despus de la transicin del ftbol profesional europeo en los 90, del modelo de negocio
tradicional, basado en las entradas a estadios y los patrocinios locales, a otro centrado en
los ingresos por merchandising y derechos de televisacin, el Manchester United se erigi
como el modelo de comercializacin y globalizacin a seguir. Sus pilares incluan una
estrategia atada al reconocimiento de la marca en los distintos nichos de simpatizantes
segmentados por edad, y el desarrollo de submarcas y productos para cada uno. El Real
Madrid tambin dise su estrategia. Desde el primer ao de su primer perodo al frente del
club, Florentino Prez puso en marcha un proceso de cambio y profesionalizacin que no
soslay que el Real Madrid es un club sin nimo de lucro, uno de los cuatro, junto al
Barcelona, el Atletic de Bilbao y el Osasuna de Navarra que quedan en el ftbol espaol, ya
que los dems son sociedades annimas.
De este fenmeno no escaparon los clubes latinoamericanos, especialmente los argentinos
y brasileos. En la primera dcada de este siglo, Boca Juniors y Sao Paulo disearon
estrategias tendientes a diferenciarse de los dems a travs de una slida estructura,
estabilidad para sus profesionales y el diseo de giras por el exterior en un esfuerzo por
globalizar sus marcas.

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Pero ninguno ha alcanzado el suceso del F.C. Barcelona. El Barcelona ha llevado adelante
una estrategia sustentada en sus fortalezas. El pilar fundamental es la comprensin cabal de
la dimensin socio poltica que tiene la institucin. El club representa la defensa de los
valores de Catalunya en el mundo. Es el emblema que mantiene en alto la cultura y el
idioma cataln. Pero sabiamente le ha sumado gestos solidarios, implicacin en causas
sociales y ha colocado por primera vez en su historia el nombre de una organizacin en su
camiseta: UNICEF, a quin destina desde 2006 una donacin no inferior a 1,5 millones de
euros para destinarlo a mejorar las condiciones de vida de los nios de todo el mundo.
Sin dudas que entender la lgica de una industria o cualquier otra actividad es
imprescindible para participar en ella con un mnimo de xito. Para comprender el sentido
del negocio del ftbol, necesariamente debemos comprender la profundidad de la
implicancia poltica, social y econmica que el mismo representa. Si queremos tener un
equipo campen, un equipo que tenga posibilidades de ganar campeonatos en forma
peridica y recurrente, deberemos trabajar con firmeza para tener un club grande, que
genere ingresos suficientes como para poder contratar el mejor talento futbolstico
disponible. Eso se hace trabajando duro. Gestionando con buen criterio, con el mismo
sentido comn que lo hace el director de una multinacional o el tendero de la esquina.
Hay que destacar que el negocio del ftbol es distinto. Veamos algunas de esas
caractersticas que lo hacen diferente:
Hay que ganar siempre, pero no dinero. Hay que ganar en el campo de juego. Pero no
siempre se puede ganar. No hay matiz posible: si uno gana, otro pierde.
El seguimiento de los resultados es partido a partido contrariamente a las empresas de otras
industrias.
El juicio es pblico. Se trabaja bajo la mirada del ojo inquisidor de miles de personas que se
consideran con los conocimientos suficientes como para emitir valoraciones constantes.
Los trabajadores de la industria son muy especiales. Son jvenes, muy caros y ganan
mucho dinero, circunstancias que los hacen muy difciles de gestionar. Son el principal
activo de los clubes y debe tratrselos a un mismo tiempo como personas y tambin como
activos que pueden venderse y que se pueden comprar, que tienen un valor en el mercado
susceptible de apreciarse o depreciarse.

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En una empresa, en general, el inters se concreta en la cuenta de resultados, en obtener


beneficios. En el ftbol no es exactamente as. Por lo general, la medida del xito la dan los
resultados deportivos y, en algunos casos, los resultados polticos, en el sentido de que
muchos de los directivos estn sometidos al juicio de los aficionados que los votan. Los
resultados econmicos o financieros pueden ser ms un medio que un fin en s mismos.

Una gira por el funcionamiento del negocio del ftbol


Hoy da, la estructura de ingresos de los grandes clubes de ftbol se reparte en tres tercios,
aproximadamente, entre la venta de entradas y abono a los estadios, los derechos
audiovisuales y el marketing. La tendencia apunta hacia un peso cada vez mayor de las dos
ltimas fuentes.
El crecimiento de la tercera fuente de ingresos culmina en un cambio de modelo
fundamental que convierte el negocio de los clubes de ftbol en un negocio de
entretenimiento global. Un negocio en el que, a partir de un contenido-bsicamente los
partidos de ftbol- y unos personajes-jugadores, entrenadores, etc.- se realizan
espectculos de masas a los que se puede asistir en vivo, se producen y comercializan
contenidos audiovisuales, y se generan actividades de marketing. Es en este punto cuando
un gran club de ftbol ya no se parece a un circo local y s se parece, en cambio, a una
empresa global de entretenimiento como Walt Disney o Warner Bros. Efectivamente, Disney
utiliza a sus personajes (Mickey Mouse por ejemplo) para producir contenidos audiovisuales,
vender camisetas, gorras o parques temticos. El Manchester United no contaba con Mickey
Mouse, pero s tena a David Beckham, gracias a quin vendi muchos programas de
televisin (partidos) y camisetas, y convirti el estadio de Old Trafford en un lucrativo parque
temtico.
El club que ha liderado la industria a fines de siglo XX y al entrar en el siglo XXI ha sido el
Manchester United, lder en ingresos de forma continuada y ha generado beneficios
prcticamente cada ao.
Los ingresos en los estadios han crecido en los ltimos aos a medida que los clubes han
invertido en la mejora de sus instalaciones y han ido subiendo los precios y ganando plazas
para las localidades VIP.

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Esta provechosa mejora de los estadios que se ha llevado a cabo en Europa constituye, en
cambio, una asignatura pendiente en Sudamrica.
El ingreso por los derechos audiovisuales es significativo. La Liga que ms ingresos obtiene
por los mismos es la Premier League inglesa que, adems, ha gestionado con mucho xito
su expansin exterior y se ha convertido en el ftbol que ms se ve en el mundo. La prueba
ms reciente es la renegociacin de los derechos de la Premier League para el perodo
2013-16, por un importe aproximadamente un 50% superior al trienio anterior. La proporcin
de estos ingresos que provienen fuera del Reino Unido llega al 40% del total, muy por
encima de las otras ligas europeas.
El marketing es la fuente de ingresos con un potencial de crecimiento mayor. En esta
categora encontramos el programa de patrocinio, el merchandising y los partidos amistosos.
En la otra cara de la moneda, en el lado contrario de la cuenta de resultados de los clubes
de ftbol, estn los gastos. Pueden agruparse en tres grandes partidas: los salarios, las
amortizaciones y los costos de operacin.
En la industria del ftbol se dice que los salarios deben estar entre el 50 y el 65% de los
ingresos. Esta es una proporcin indicadora del buen gobierno y de la salud econmica de
un club.
Hay que tener clubes econmicamente fuertes para poder pagar los salarios que permitan
contratar a los mejores jugadores y alcanzar as los xitos deportivos y, en segundo lugar,
cumplir el objetivo de no sobrepasar el ratio ptimo del volumen del gasto salarial.
Los costos de amortizacin se refieren, bsicamente, a las inversiones en fichajes. Los
precios que se pagan por los transfers se amortizan en los aos correspondientes al primer
contrato laboral del jugador con el club. Por lo general son contratos de entre 3 y 5 aos.
En lneas generales, es un hecho que algunos de los clubes europeos exitosos como
Barcelona, Arsenal o Manchester United son cautelosos en las incorporaciones. Precaucin
que los simpatizantes ven con buenos ojos, ms all de la intensa cobertura que los medios
confieren a rumores y realidades de los libros de pases.

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El tercer gran gasto de los clubes son los costos de operacin, del funcionamiento normal
del club y de sus instalaciones, que nos son diferentes de los de cualquier empresa:
administracin, finanzas, marketing, recursos humanos, etc.

Casos Emblemticos
El plantel futbolstico del ftbol Club Barcelona es hoy considerado por gran parte del mundo
como el mejor equipo de todos los tiempos. Las claves del xito del club cataln surgen de
un management inteligente, un hbil manejo de marca y fundamentalmente de una
estrategia slida sostenida a travs del tiempo.
Pero el ftbol es un negocio distinto a todos los dems. Para que el xito sea una realidad
hacen falta las victorias en los encuentros y ganar ttulos con cierta regularidad. El F.C.
Barcelona entendi que su estrategia tambin tendra que pasar por la bsqueda del camino
que permita disminuir el margen de incertidumbre que el deporte ms apasionante del
mundo tiene en si mismo. Para ello implant una filosofa de trabajo que, como mnimo, lleva
dos dcadas y tiene un nombre emblemtico: Johan Cruyff. Futbolista de la institucin en la
dcada del 70, regres como entrenador conformando un recordado dream team que tuvo
su colofn con la conquista de la Copa Europea de Clubes en 1992 en el Estadio de
Wembley en Londres.
La estrategia fue simple y contundente: una filosofa de juego arrolladora que no renuncia al
ataque, la seduccin de la belleza esttica del juego colectivo inspirada en la Escuela
Holandesa que para muchos combina mtodo con poesa. Todo sustentado por un fuerte
foco en las inferiores, La Masa donde Barcelona forma a sus divisiones inferiores y 200
chicos integran los 13 equipos de las diferentes categoras del ftbol base. De esa fbrica de
talentos surgieron Lionel Messi, Xavi Hernandez, Andrs Iniesta, Gerard Piqu, Pedro
Rodrguez, Sergio Busquets y Victor Valdez, 7 de los 11 titulares en la final de la Champions
League en Wembley 2011 en la que vencieron al Manchester United con una exquisita
exhibicin futbolstica.
El F.C. Barcelona, despus del cambio de direccin en 2003 y de mucho y consistente
trabajo, ha multiplicado sus ingresos por cuatro y ha ganado 18 ttulos en nueve aos, en la
mejor etapa de su centenaria historia.

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Es a partir de esta evolucin y este entorno que, los conductores del Barcelona llegaron a la
conclusin de que en la industria del ftbol se estaba empezando a producir una brecha
entre los clubes que se convierten en proveedores de entretenimiento, con marcas de
alcance global, y los otros clubes, que quedan circunscriptos a mercados ms locales. Los
primeros podrn seguir creciendo, contratando a los mejores jugadores, ganando
campeonatos y obteniendo ms ingresos que les permitirn, nuevamente, contratar a los
mejores para ganar. Es el proceso que se puede definir como crculo virtuoso. En cambio,
los clubes que no puedan mantener este ritmo, tendrn muchos menos posibilidades de
ganar y debern competir en mercados o entornos ms pequeos.
El club cuenta con un patrimonio inestimable. Cunto vale la marca F.C. Barcelona?
Solamente su plantel, partiendo de los valores de rescisin de sus jugadores, tiene un valor
estimado en 634 millones de euros. Su camiseta es reconocida mundialmente y sus partidos
son presenciados por tv por cientos de millones de espectadores. La Argentina no es ajena
al fenmeno. Segn un informe del diario La Nacin, 1,7 millones de espectadores vieron
por tv el triunfo sobre el Manchester United. A esa misma hora, un partido del campeonato
local era presenciado por solo 310.000 personas.
Sin dudas, un club con un prestigio incuestionable, sustentado en una estrategia firme y
sostenida a travs del tiempo. Entendida desde el punto de vista de que la mejores
campaas, el merchandising y los jugadores estrella comprados en valores siderales son
incapaces, por si solos, de avivar al extremo la pasin. Una estrategia entendida desde la
firme conviccin de que los valores, la misin y los objetivos claramente establecidos son la
garanta para alcanzar el xito en una organizacin. Un ejemplo para que todas las
organizaciones comprendan plenamente la importancia de identificar que cosas son
importantes, quienes somos, en que negocio estamos, como queremos desenvolvernos y
que nos proponemos lograr.
Por eso el Barcelona con sus ms de 180 mil socios es ms que un club (Ms que un club)
como reza en las gradas de su estadio, el Camp Nou. Es una institucin con un norte,
flexible y que late al comps de las inquietudes de la gente que lo sigue en todo el mundo.
Un modelo a seguir para, adems de lograr un compromiso personal, alcanzar una
identificacin con un proyecto y un alto sentido de pertenencia.

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El ftbol en Argentina: deudas, proyectos y solidaridad


El ftbol argentino est sin lugar a dudas entre los ms tradicionales y reconocidos del
mundo. Sus ttulos mundiales y continentales y la calidad enorme de sus jugadores que
pueblan los equipos del mundo entero lo expresan claramente. Decir Maradona o Messi en
cualquier lugar del mundo es un pasaporte para cualquier argentino que se encuentra de
viaje. Sin embargo, su ftbol local est muy lejos de tener un desarrollo acorde a la calidad
del juego de sus figuras internacionales o la de su Seleccionado.
Pese a los casi mil millones de pesos que aporta anualmente el Programa Ftbol para
Todos, los clubes argentinos de Primera Divisin perdieron durante 2012 $50 millones. Ms
preocupante es an que el global de sus pasivos no para de crecer: la cifra trep hasta los
$1.655,4 millones, lo que implica un aumento del 27% con relacin a 2011. Desde que los
clubes reciben el aporte estatal (agosto de 2009), las deudas se incrementaron un 47%.
Pasaron de 1.131 millones a la cifra actual.
De la problemtica no escapan los denominados equipos grandes. San Lorenzo, que pas a
ser auditado por la empresa Deloitte, e Independiente, que admiti un pasivo cercano a los
330 millones (y un patrimonio neto de apenas $3 millones), son los que estn en peor
situacin.
Una de las razones de las diferencias con el ftbol europeo es que no hay sanciones para
aquellos que no tienen las cuentas en orden. En Europa, la UEFA impulsa un Fair Play
financiero que redunda en un control de gastos. El objetivo es que los equipos tengan un
dficit mximo de 5 millones de euros. Los que no cumplen pueden ser excluidos de las
competiciones UEFA, como sucedi con el Mlaga de Espaa, suspendido por un ao.
Pero hay algunos tibios intentos de profesionalizar la gestin. Boca Juniors planific el
cambio de imagen de de la institucin. Acapara la mayor parte del mercado deportivo de la
Argentina y mueve millones de dlares. El proyecto de Boca es ambicioso: pretende ubicar
al club entre los cinco mejores del mundo. Con esa intencin, inici la renovacin de la
marca de la entidad.

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Para explicarlo mejor es ubicar al club en el contexto: Boca, como marca nica, ocupa el
73% del planeta del marketing deportivo en Argentina, segn fuentes del club. Los dems
clubes aparecen con nmeros lejanos, porque segn las estadsticas del conjunto de la
Ribera, River tiene el 15% de ese ndice de consumo y despus aparecen Racing (3,7%),
San Lorenzo (2,2%) e Independiente (2%) Qu implica esto? Que las grandes empresas
valoran a Boca como marca nica por encima de los dems clubes. Las fuentes del club
xeneixe agregan que Boca es espectculo. Nuestra competencia es Disney o el teatro.
Boca saca en Argentina ventajas objetivas. Ha vendido una franquicia para que un hotel
utilice el nombre del club y en la zona de San Telmo, en Buenos Aires, se construy el hotel
temtico. Es un hotel 5 estrellas, que complementa el proyecto que ya haban iniciado con el
Museo de la Bombonera, que tiene un promedio de 2000 visitas diarias. En cuanto a
sponsors, son varias las marcas que acompaan a Boca, por las que recibe grandes cifras.
En la camiseta es el BBVA Banco Francs y la petrolera Total, que pone su nombre en las
mangas de la camiseta. Pero el contrato ms fuerte es con Nike, con la que renov hasta
2015 por 34 millones de dlares y unas 33.000 prendas de indumentaria.
Adems Boca Juniors ha puesto su mirada en la cuestin social, implementando para ello
un conjunto de Programas y acciones sociales en forma directa y en cooperacin con
entidades enfocadas en promover la igualdad de oportunidades, la integracin y la inclusin
para la comunidad en su conjunto, priorizando a los nios y adolescentes en situacin de
vulnerabilidad. Algunas de las instituciones asociadas al proyecto son UNICEF, Critas
Argentina, LALCEC y el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.
En este ltimo caso, Boca no es el nico ejemplo en Argentina. Racing Club ha diseado un
Departamento especfico destinado a este objetivo: Racing Solidario. El rea fue
conformada a fines de 2008 en el momento del retorno de la democracia al club. Racing
Solidario, al margen de los vaivenes institucionales y futbolsticos, ha ido cobrando
protagonismo en silencio pero a pasos agigantados, al punto de ser acreditada oficialmente
por el Ministerio de Desarrollo Social del Gobierno Argentino con carcter de Organizacin

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Administradora con la finalidad de poder ejecutar o implementar Polticas Sociales Integrales


del Ministerio. Racing Solidario ha trascendido las fronteras convirtindose en indisimulable
motivo de orgullo para su enorme cantidad de hinchas. A partir de ello, la Cancillera
Argentina ha reconocido al club como modelo para asistir a la Soccerex, la feria mundial de
ftbol ms grande del mundo, representando a la Argentina en el rubro Responsabilidad
Social Deportiva, rol en el que, como antes mencionamos, confluye con Boca Juniors.
Racing avanza en la construccin de una Red Solidaria de alcance internacional con
Barcelona, Villarreal y Atltico Nacional de Medelln entre otros.
Es claro que en este contexto, el ftbol argentino necesita buenos gerentes, personas con
capacidad concreta y probada para determinadas reas, pero que no olviden que son
sociedades sin fines de lucro y que tienen un a responsabilidad social. Es un imperativo
profesionalizar la gestin, que los dirigentes sean rentados. Para ello es imprescindible
aprender de las experiencias internacionales y contar con un gerente de finanzas y un
responsable de marketing con sueldos acordes a los del mercado.

Disrupciones y Estrategias en el negocio del ftbol


Lo que sucedi durante las 36 horas que estuvo Beckham en Madrid para firmar contrato
con el Real Madrid pasar por ser un caso nico en la historia de la publicidad. La cobertura
internacional que recibi nuestra empresa en ese breve lapso fue tan inmensa que nuestra
inversin en el club durante tres aos fue compensada y con creces en ese momento
Jess Gasanz, presidente de Audi en Espaa.
Todo comenz con la peticin del Real Madrid para que Audi le proporcionara tres coches
para Beckham y su squito. Audi acaba de cerrar un trato para convertirse en el proveedor
oficial de coches del Real Madrid. Si bien el contrato no se encontraba formalizado, la
empresa no dud en responder a la peticin. Fue tal el clamor internacional que se desat
en conseguir fotos de Beckham en aquellos momentos, y fue tal el ajetreo al momento del
examen mdico y firma del contrato, como la presentacin oficial en la que compareci ante
la prensa mundial, que el Audi en que se desplazaba sala continuamente por televisin y en
las fotografas de todos los peridicos. Aquella result la mejor cobertura del mundo en la
que un producto qued visiblemente asociado con la marca, en este caso Beckham y Real
Madrid.

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Si Audi hubiera querido llevar a cabo una campaa equivalente en que recibiera cobertura
en la franja de mxima audiencia televisiva y en las primeras pginas de prcticamente
todos los peridicos de los pases del mundo, habra sido simplemente impagable.
Algo similar sucedi con Siemens, empresa que haba forjado su reputacin en el campo de
la ingeniera mecnica, al entrar en el negocio de la telefona mvil , la imagen corporativa
de la empresa no en encajaba con el nuevo producto, Siemens prcticamente no operaba
en el mercado al por menor, la marca tampoco era muy conocida, el vnculo con el Real
Madrid permiti resolver estos dos problemas.
Lo asombroso de todo es que un club de ftbol espaol, un pas cuya marca global no tiene
especiales resonancias, pudiera servir como herramienta de marketing de una eficacia tan
letal que pudiera operar con un poder tan insidioso en el corazn y el cerebro de personas
de la lejana China, que curiosamente era el pas cuyo mercado tenan en mente los
responsables de Audi y Siemens cuando firmaron con el Real Madrid.
Tan potente era de hecho la marca (Real Madrid), que el presidente del gobierno espaol de
esa poca Jos Mara Aznar, no dej pasar la ocasin de comentar que el Real Madrid
estaba demostrando una inmensa eficacia como instrumento decisivo para abrir mercados
en lugares del mundo en los que, como en Asia, la palabra Espaa ha significado poca
cosa.
El efecto multiplicador del ftbol descripto en los prrafos anteriores nos muestra la
revolucin que el mismo ha causado en los negocios internacionales. En todos los
mercados, en un momento u otro, suceden disrupciones que hacen temblar los parmetros
existentes. A menudo son tecnolgicas, pero tambin pueden ser producto de cambios
culturales, sociales o de regulacin. He aqu un claro ejemplo.
Pero hay que tener algunas prevenciones: La industria del ftbol todava sufre los efectos de
aquella burbuja que empez a hincharse a partir de mediados de los 90. Los traspasos de
los jugadores crecieron exponencialmente. Tambin sus sueldos, pues se convirtieron en el
incentivo principal para conseguir que los jugadores desearan cambiar de equipo. Desde
entonces, es raro el jugador que empieza y acaba su carrera futbolstica en el club de toda
su vida.
Por tanto, es claro que quien quiera tener xito en una actividad deber primero identificar y
comprender la lgica que hay detrs de ella, para despus reinterpretarla y adecuarla a las
nuevas necesidades y retos.

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Los conductores de entidades futbolsticas que pretendan hacer prosperar a su club en el


negocio del ftbol, no podrn soslayar el prrafo que sigue, reflejado en el artculo Ftbol,
gran amigo del capitalismo escrito por Terry Eagleton, uno de los intelectuales ms
prestigiosos de Inglaterra y citado en el artculo Basta de ftbol que se menciona al inicio
de este trabajo: El ftbol ofrece a sus seguidores belleza, drama, conflicto, liturgia, carnaval
y ese raro punto de tragedia, para no mencionar la chance de ir y volver de frica sin
moverse de casa. Como una austera fe religiosa, el juego determina lo que usted viste, con
quin se junta, que canciones canta y en que altar adora. Junto con la televisin, es la
solucin suprema al antiguo dilema de nuestros amos polticos: qu hago con ellos cuando
no estn trabajando?.
En el marco descripto, los clubes pueden elegir entre varias estrategias que pueden llegar a
ser buenas. Pero hay que definirlas y expresarlas con claridad, y despus tener el suficiente
coraje para aplicarlas de manera decidida y coherente.
En la industria del ftbol, las estrategias de los clubes podran conceptualizarse en tres
conjuntos distintos:
Los clubes que aspiran a ser lderes y marcas mundiales. En Inglaterra encontramos al
Manchester United, el Chelsea, el Liverpool, el Arsenal y el Manchester City; en Italia, la
Juventus, el Milan y el Inter; en la Liga Espaola el F.C. Barcelona y el Real Madrid; en
Alemania, el Bayern Munich. Todos ellos ingresan ms de 200 millones de euros al ao,
tienen marcas que estn reconocidas en todas partes, poseen una historia centenaria,
compiten en el mercado por hacerse con los derechos de los mejores jugadores de cada
momento y aspiran a ganar, no solo los respectivos campeonatos nacionales, sino tambin
la Liga de Campeones.
Los clubes que pretenden ganar en sus pases y hacerlo en forma rentable, ganando dinero.
Pueden ser clubes que estn ubicados en mercados relativamente ms pequeos, como el
portugus, el francs o el holands.
Los clubes que buscan mantenerse en las primeras divisiones respectivas. En todas las
ligas encontraremos ejemplos.
Pero hay casos de dudas en la eleccin de una estrategia. El del Valencia es un caso que
ejemplifica esto: la duda de no saber si situarse en el primer grupo o en el segundo.

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Ejemplos como este abundan en el mundo entero. Podramos decir que son estrategias que
quedan en el medio, con la peligrosidad que ellos conlleva si analizamos la cuestin desde
herramientas estratgicas tales como las que plantea el experto en la materia Michael
Porter.
Las grandes innovaciones y los pasos adelante en las industrias se dan cuando alguien, al
observar y analizar la realidad de una nueva forma, es capaz de ofrecer nuevos productos y
servicios o de iniciar nuevos modelos de negocio que respondan a una nueva comprensin
de la realidad. No se trata de pasar de la lgica existente a la montaa rusa del azar, se
trata de hallar una lgica nueva.
Pero en un mundo tan competitivo como el de hoy, quien gana es aquel que es capaz de
aplicar las nuevas comprensiones de la realidad con cierta anticipacin, el que lo hace antes
que los competidores. Ganan los que son lo suficientemente analticos como para
comprender la nueva realidad, lo suficientemente creativos para idear una nueva y lo
suficientemente valientes como para llevar las ideas a la prctica.
En un sentido amplio, los clubes deportivos suministran entretenimiento a sus aficionados y
al pblico en general. Tambin tienen sus competidores, como el cine, la televisin, el teatro
o cualquier otra forma de ocio.
Pero est claro que los clubes de ftbol tienen una carga emocional muy superior para
mucha gente, y su capacidad de representacin social es tambin mucho mayor. Existe
todava una diferencia fundamental del ftbol con respecto a otras formas de entretenimiento
de masas, y es que sus aficionados quieren ganar antes que divertirse o, dicho de otra
forma: quieren ganar primero y divertirse despus.
Una vez que est correctamente definido cul es el producto que vendemos, la necesidad
que satisfacemos, la siguiente pregunta que hay que hacerse es cual es el tamao de la
torta, o sea: cul es la dimensin del mercado al cual nos dirigimos. Querremos saber su
tamao y los modelos de negocio actuales, su evolucin y sus perspectivas de crecimiento.
El negocio es global porque el ftbol se convierte en el deporte ms universal, con reas de
rpido crecimiento en Asia y Estados Unidos, donde no hay presencia de clubes locales
suficientemente grandes y fuertes para competir con los lderes de las grandes ligas
europeas. Esto constituye, una oportunidad para que los grandes clubes europeos se
conviertan en marcas globales.

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En este contexto, cada club debe elegir en que mercado quiere jugar. Si la eleccin es
voluntaria, quedarse en el mercado local no tiene porque ser negativo. Al contrario, cada
cual debe ser consciente de cules son sus valores, cul es el espacio que puede abarcar, y
no querer ir ms all. Hay estrategias de diferentes tipos de clubes de ftbol, formas
diferentes de participar en esta industria, de jugar en este terreno de juego.
Hay que tener muy en cuenta que los clubes no suelen ganar dinero: la naturaleza del
negocio y la estructura de la propiedad y el gobierno hacen que muchos de ellos no tengan
nimo de lucro.
Por eso, una vez analizado y entendido el terreno de juego en el que deberamos jugar, el
siguiente paso es fijarnos en cules sern nuestros principales competidores. Quin es el
lder, quines son los mejores y peores, y que podemos aprender de ellos. El ftbol es un
negocio de resultados. Y es el deporte ms convocante del planeta. Tal como est
ampliamente demostrado, es una mquina que no puede parar.

Bibliografa
Diario Deportivo Ol. Martn Caparrs. Basta de Ftbol. Edicin del 24 de agosto de 2013. Buenos Aires
(Argentina).
Soriano Ferrn. La Pelota no entra por azar. Granica. Buenos Aires (Argentina) 2013.
Revista Gestin Volumen 15 marzo/abril 2010. Gonzlez Biondo Graciela. El Negocio del Ftbol.
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Revista Gestin Volumen 15 marzo/abril 2010. Alonso Viviana. Lealtad a toda prueba.
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Revista Gestin Volumen 15 marzo/abril 2010. Cabaa Carlos. Un caso enigmtico, Entrevista con Juan Pablo
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Revista Racing, el Primer Grande, Ao 4 Nmero 14.
Carlin John. Los ngeles Blancos, el Real Madrid y el nuevo ftbol.

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