REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD FERMIN TORO

MAESTRA: GERENCIA EMPRESARIAL
MATERIA: PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA

FORMULACION
ESTRATEGICA
Prof. Gustavo Rincn
Grupo # 17

ELABORADO POR:

Javier Lara

CONTENIDO

Introduccin
1. Misin Empresarial.
1.1.

Misin Empresarial.

2. El anlisis ambiental.
2.1.

El anlisis ambiental: Oportunidades y Amenazas.

2.2.

Las tcnicas y herramientas ms convenientes en la fase.

3. La evaluacin interna.
3.1.

La evaluacin interna: Fortalezas y Debilidades.

3.2.

Descripcin de la situacin: Que est pasando?

3.3.

Anlisis casustico: Porque est pasando?

4. Anlisis y seleccin estratgica.

4.1.

Objetivo estratgico.

4.2.

Seleccin estratgica.

5. Aplicacin del anlisis FODA a la empresa: I.U.P. Santiago Mario

Extensin Cabimas.
Conclusiones.
Referencias.

INTRODUCCION

Es innegable que toda empresa hoy en da debe de elaborar un plan estratgico que
servir de gua en este incierto panorama econmico mundial si es que quiere
sobrevivir y ms an si desea consolidar su empresa.
Es por ello que la planeacin estratgica se vuelve una herramienta fundamental de
la administracin para impulsar su desarrollo y no solamente ser una empresa del
"da a da" si no para tener un rumbo y una direccin bien definida.
Como todo proceso administrativo, en la planeacin estratgica el control debe ir
de la mano para detectar cualquier anomala en el camino y corregir de inmediato
el rumbo y modificar todo aquello que no este de acorde con la estrategia e
inclusive modificar la estrategia misma en caso de ser necesario.

1. MISION EMPRESARIAL.
1.1.

Misin Empresarial: La misin empresarial es el conjunto de

objetivos generales y principios de operacin de una organizacin, que se
expresa por medio de una declaracin de la misin, que resume
la misin empresaria en una sola frase, con el objetivo de comunicar
la misin a todos los miembros de la organizacin.

2. EL ANALISIS AMBIENTAL.
El anlisis ambiental para una empresa analiza los factores inherentes en el
entorno de una empresa que puede tener algn impacto de los mismos.
Este tipo de anlisis es relativamente cualitativo y consiste en la
identificacin,

exploracin,

anlisis

prediccin

de

las

variables

ambientales. Algunos marcos de anlisis ambiental han recibido una gran

cantidad de atencin en el mundo de la literatura de gestin empresarial,
tales como el anlisis FODA y anlisis PESTEL.

2.1.

El anlisis Ambiental: Oportunidades y Amenazas

Lo que se trata es tener la capacidad de medir el impacto del entorno
en su organizacin es decir, detectar las amenazas y oportunidades a
las que se enfrentar la nueva empresa. Ello exige generar varios
conjuntos de soluciones ante distintas posibilidades de ocurrencia de
los eventos futuros. Identificar aquellas variables que les afectar en
corto, mediano y largo plazo. Ello implica un mejor control sobre la
incertidumbre que rodea al negocio. El problema radica en cmo
lograr responder y adaptarse a los cambios de manera rpida y
efectiva.
Hay dos grandes grupos de anlisis del entorno:
1. Factores del macro ambiente
2. La estructura competitiva del mercado.
Factores del macro ambiente
Comprende el anlisis Social y cultural, Econmico, demogrfico,
Ambiental, Poltico y Tecnolgico
Factores sociales y culturales.
Las sociedades son poblaciones organizadas extremadamente
complejas y dinmicas., varan de acuerdo a la cultura.
Las empresas deben afrontar una gama de problemas sociales que
limita las posibilidades de accin y desarrollo de las empresas, tales
como la violencia estructural, la corrupcin, el racismo, la

inseguridad ciudadana, la desconfianza en las instituciones, la baja

calidad educativa, el desempleo, el machismo, etc.
Factores demogrficos
Se refiere a la cifra de poblacin, composicin por sexo, edad, estado
civil, etc., desde el punto de vista esttico. Mientras que desde el
punto de vista dinmico o evolucin, son los nacimientos, muertes,
matrimonios.
2.2.

Tcnicas y Herramientas
Factores polticos y legales
Las decisiones polticas y las regulaciones gubernamentales son de
gran relevancia para las empresas. Y son fuente de numerosas
oportunidades y amenazas.
El Estado interviene en los mercados para la regular la accin de los
agentes econmicos. Las empresas deberan tener un catlogo de toda
la legislacin que las afecte.
Situacin econmica
El estado de la economa afecta directamente la prosperidad y el
bienestar general del pas. Son 5 pilares bsicos del desempeo de la
economa nacional.
1. La tasa de crecimiento de la economa: PBI, expresa el aumento en
el nivel de empleo y en el gasto de los consumidores.

2. Las tasas de inters: Expresa el costo en que una empresa incurre

para proveerse de fondos.
3. El tipo de cambio: Expresa el valor adquisitivo relativo de nuestra
moneda frente a otras. Un TC alto favorece a los exportadores, uno
bajo favorece a los importadores y consumidores.
4. La inflacin: Distorsiona los precios relativos y por ello
desestabilizan las economas. Genera incertidumbre, provoca la cada
de la inversin, la produccin, el empleo.
5. La inversin extranjera. El stock de capital nacional disponible
para la inversin es relativamente bajo, ello implica que se debe
recurrir a capitales extranjeros para crecer. Los sectores ms
dinmicos de nuestra economa son aquellos en que existen
inversiones extranjeras.
Factor tecnolgico
La velocidad del cambio tecnolgico se ha acelerado en los ltimos
tiempos. Ello ha trado como consecuencia cambios en las formas ver,
hacer las cosas, ha acortado los periodos de obsolescencia de los
activos fijos. Surgen nuevos productos y nuevas materias primas que
reemplazan a las anteriores. Ello implica modificar estrategias. Las
nuevas tecnologas aportan riesgos y oportunidades.

3. LA EVALUACION INTERNA.
3.1.

La evaluacin interna: Fortaleza y Debilidades.

Fortalezas internas: Son actividades internas de una organizacin
que se Lleva a cabo especialmente bien.
Las funciones de

gerencia, mercadeo, finanzas,

produccin,

investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o

examinarse, con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas
en especial importancia
Debilidades internas: Se refiere a las actividades internas de
gerencia, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo
que limitan o inhiben el xito general de una organizacin. Una
industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren
las reas con debilidades internas.
3.2.

Descripcin de la situacin: Qu esta pasando?

El Enfoque Sistmico nos advierte del peligro de hacer anlisis
simplistas a la hora de enfrentarse a situaciones en entornos
organizacionales complejos, en donde todas las variables estn
interrelacionadas y las relaciones causa-efecto no son de fcil
determinacin.
En primer lugar, tenemos que abrir "el gran angular" para recoger
todas aquellos elementos que pueden estar influyendo en la situacin
presente, sin limitar nuestro campo de enfoque.
Se corren riesgos que tiene que ver con la elaboracin de juicios
previos de las situaciones y de las responsabilidades personales

asociadas. Debe rehuirse esta tentacin, origen de fuerte desenfoques

y elemento de frustracin de hallazgo de la solucin.
Estos

riesgos

se

neutralizan

desarrollando

determinadas

competencias:

Visin general.

Amplitud de enfoque.

Actitud de mejora.

Vamos a ver una serie de mtodos que nos pueden ayudar en esta
Subfase:

Problem Report.

Flujograma o Diagrama de Flujo

El Problem Report: Es un mtodo de comunicacin con lo que en

trminos de management se conoce como "el cliente interno" esto es,
con los miembros de la organizacin, trabajadores, colaboradores o
empleados, para ayudar a detectar problemas, insuficiencias u
oportunidades de mejora.
HOJA DE COMUNICACIN DE PROBLEMAS
Descripcin del problema o situacin a mejorar: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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A cuntos y quines afecta?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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.Cules pueden ser las causas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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.Cmo se podra solucionar o mejorar la situacin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Colaborador:
Fecha:

Una vez elaborado, se entrega al responsable de Comunicaciones

Internas.
Puede cumplimentarse de manera annima.
Sea como fuere, siempre se debe garantizar la confidencialidad del
comunicante.
El Flujograma o Diagrama de Flujo: ste mtodo permite
representar de una forma grfica un determinado proceso o actividad,
ayudndonos a detectar posibles errores o elementos a mejorar:
Cuellos de botella, solapamientos, omisiones, incoherencias, etc.
3.3.

Anlisis Casustico: Por qu est pasando?

Esta Subfase es especialmente delicada pues se corren riesgo de tipo:

Confundir sntomas con causas.

Obsesionarse en una sola causa.

Enfatizar causas irrelevantes.

Para neutralizar estos riesgos, conviene desplegar:

Actitud analtica.

Flexibilidad de enfoque: No cegarse con las hiptesis previas.

Mtodos tiles en esta fase sern los siguientes:

Diagrama de Dispersin.

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Pareto.

Diagrama de Dispersin: El Diagrama de Dispersin estudia la

relacin entre dos variables, una presunta fuente de problemas y sus
posibles efectos.
Para ello:
1. Se renen en una tabla los pares de datos que se quieren relacionar.
2. Segn los valores mximos que estn en cada variable se
construyen los ejes.
3. Se sitan los datos en el grfico, de manera que se dibuja una nube
de puntos que lo representan.
4. Se registran en el grfico todos los datos que puedan ser necesarios
para su comprensin de manera que se facilite la comprensin del
diagrama de un vistazo.
Diagrama de Ishikawa: El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de
Causa-Efecto es muy til cuando queremos ver el resultado de
distintas variables.
Para una correcta elaboracin del diagrama causa-efecto, hemos de
seguir los siguientes pasos:
1. Clarificar las caractersticas del problema: Asegurar que todos los
participantes entienden bien el problema y darle un ttulo sobre una
hoja de papel.
2. Escribir el problema y dibujar la espina principal: es importantes
ser especficos en la descripcin.

3. Clarificar los factores que influyen en el problema: la utilidad del

diagrama depende de este paso:
Mtodo de Expansin de Grandes Espinas: Distinguir las 3, 4
5 categoras que ocasionan la aparicin del problema. Dibujar una
gran espina por cada categora. Dibujar medianas y pequeas espinas
en base a las sugerencias de los participantes. Es esencial preguntar
reiteradamente "por qu" hasta que se llegue a la causa de la raz
Mtodo de Expansin de Pequeas Espinas (Lluvia de
Ideas): Cada uno considera las causas del problema. El grupo realiza
sesiones de lluvias de ideas. Las aportaciones se recogen en una hoja
de papel. Conforme los participantes discuten las relaciones, se
agrupan las causas en pequeas categoras.
Mtodo de Expansin de Pequeas Espinas (Diagrama de
Afinidad): Distribuir aproximadamente 50 tarjetas entre todos los
miembros del grupo.
4. Verificar la omisin de factores.
Diagrama de Pareto: El Anlisis de Pareto es un mtodo que
muestra grficamente la importancia relativa de una serie de factores.
En una situacin de Anlisis Estratgico de una determinada
situacin, suele haber varias causas posibles y diferentes contextos en
los que se manifiesta la situacin.
Con frecuencia resulta difcil ver la relacin entre los diferentes
factores y separar las cuestiones ms importantes. El Anlisis de
Pareto es una tcnica para centrar la atencin sobre "unos pocos

factores fundamentales" y para descartar sus opuestos: Los muchos

factores triviales.
Se utiliza por tanto para identificar la causa, situacin o idea que
produce el mayor impacto.
4. ANALISIS Y SELECCIN ESTRATEGICA.
4.1 Objetivo Estratgico.
Una vez que tenemos una idea clara de dnde estamos, tenemos que definir
con igual claridad dnde queremos ir. Una buena accin estratgica
"comienza con los fines" y en funcin de ellos determina todos los dems
aspectos.
Establecer objetivos es fcil. Establecer "buenos" objetivos, sin embargo, es
una tarea compleja y de enormes repercusiones en la evolucin de una
empresa. Para establecer objetivos factibles hay que tener en cuenta tanto
los Factores Internos como los Factores Externos.
En lneas generales, podemos decir que los Objetivos Estratgicos deben
cumplir los siguientes requisitos:
Realistas. Para ello, lo ideal es recabar la opinin de todas aquellas
personas que puedan estar involucradas en la consecucin de esos objetivos.
Retadores. Poca utilidad tiene fijar objetivos que no se puedan cumplir.
Pero igualmente intil resulta determinar objetivos demasiado fciles de
alcanzar. Por ello, los mejores objetivos son los que presentan una dificultad
intermedia (o moderadamente elevada.)
Consecucin. Dependiendo directamente de los resultados de la accin.

Aceptacin. Es

fundamental

que

sean

conocidos

aceptados,

especialmente por aquellas personas que en mayor medida pueden

contribuir a su consecucin.
Flexibilidad: Es necesaria una firme solidez en los propsitos a la hora de
conseguir los objetivos, pero no debe generar una excesiva rigidez.
Imprevisibles condicionamientos internos o externos con los que en
principio no se haba contado, pueden, en un momento determinado, hacer
aconsejable su aplazamiento o sustitucin.
Claridad. Los objetivos deben estar definidos de una forma clara y
operativa que permita saber con facilidad si los mismos se han cumplido o
no. Establecer objetivos mensurables en trminos cuantitativos es una
acertada poltica de fijacin de objetivos.
De modo que si fijamos, a modo de ejemplificacin, como objetivo mejorar
la satisfaccin de los clientes en nuestra empresa, en estos trminos no
pasara de ser una declaracin de buenas intenciones.
Sin embargo, si decimos que queremos disminuir el nmero de quejas en un
65% en el plazo de los 10 meses siguientes, ste es ya un propsito ms
concreto y desde luego un objetivo medible, susceptible de evaluacin.
Podemos pues establecer los riesgos que deben evitarse en la fijacin de
objetivos.

Falta de concrecin.

Falta de realismo.

Falta de consenso y compromiso.

Y deben neutralizarse desarrollando las siguientes competencias.

Capacidad de sntesis.

Capacidad de redaccin.

Capacidad de escucha y espritu participativo y de consenso.

4.2 Seleccin de la Estrategia.
Descomposicin de las tareas en partes. Consiste en descomponer las ideas
en piezas componentes y, de este modo, liberar nuestro pensamiento de
diferentes presunciones que podran estar interfiriendo o bloquendolo. Uno
de estos bloqueos, se denomina Fijacin Funcional y consiste en la tendencia
a considerar los objetos slo en sus caractersticas ms macroscpicas,
llamativas o importantes.
La retroaccin. Consiste en comenzar por el final, imaginando una la
solucin a la que queremos llegar o al objetivo que quisiramos conseguir.
Las actitudes y las Estrategias Creativas, disponen de determinadas
herramientas. Vamos a reconocer alguna de ellas, las ms habituales:

Mapas Conceptuales.

Brainstorming o Tormenta de Ideas.

Matriz del Descubrimiento.

Otras tcnicas utilizables pueden ser:

Sinctica. Basada en el Brainstorming o Tormenta de Ideas.

Tcnica Delphi.
Mapas Conceptuales: Se trata de una variedad de tcnica estructurativa
de tipo lateral, en la cual el ncleo ocupa el centro, partiendo y
ramificndose desde all hacia nuevos conceptos.
Pretende aprovechar los "estallidos mentales", que duran aproximadamente
de 5 a 7 minutos, recogiendo y representando las diferentes ideas que van

surgiendo, sin ocuparse de momento en entrar en sus relaciones formales o

en la pertinencia y calidad de las mismas.
Es un procedimiento ciertamente til para conseguir que las ideas vayan
emergiendo. Consta de las siguientes fases:
1. Situacin del foco inicial en el centro de la hoja. Consta de una o dos
palabras que contienen la esencia del problema.
Es muy importante su definicin, ya que de la misma va a depender en gran
medida el resultado final.
2. Se deja que las ideas emanen libremente sin someterlas a valoracin. Se
intenta escribir todas las que vayan apareciendo, por muy disruptivas que
parezcan en este momento.
3. No importa el orden jerrquico de las mismas.
4. No slo se anotan conceptos, tambin sensaciones, dibujos, smbolos,
grficos, etc.
Brainstorming

Tormenta

de

Ideas:

Como

hemos

visto

anteriormente, se aplica este mtodo hemstico con asiduidad y fue

concebida por Osborn, como mtodo de trabajo en grupo. El objetivo
principal es asegurar un ambiente adecuado para generar ideas.
Presenta las siguientes caractersticas:

Se prohbe la crtica adversa en el momento de la generacin.

La libertad y la originalidad son bien recibidas.

Se requiere cantidad.

Se busca combinacin e improvisacin.

Es decir, en un primer momento (momento de la generacin), lo que se

pretende es hacer surgir el mayor nmero posible de ideas, sin entrar en ese
primer momento a analizar la adecuacin u oportunidad de las mismas. Se
deben aceptar todas las sugerencias y aportaciones, por muy descabelladas
que parezcan.
Para su adecuado desarrollo, hay que observar las siguientes fases:
1. Planteamiento del problema. La cuestin o problema a resolver debe ser
suficientemente concreta.
2. Se explican las normas. Las anteriormente comentadas.
3. Fase productiva. Se inicia la tormenta, las ideas se van anotando en la
pizarra. Ahora lo ms importante es la libre expresin de las mismas. El
coordinador alienta constantemente a la participacin.
4. Fase de seleccin de ideas. Acabada la tormenta se analizan y discuten las
ideas sometindolas a los siguientes interrogantes:

Es adecuado?

Es posible?

Es viable?
En funcin de dichos criterios, se aceptarn unas, se rechazarn otras, y se
refundirn algunas en una sola propuesta de accin.
Matriz del Descubrimiento: Este mtodo emplea conjugacin de dos
elementos para predecir su combinacin.
Se trata de descomponer un producto o situacin en sus atributos
principales y combinar las distintas posibilidades.

Un ejemplo sencillo sera el modelo desarrollado por el Boston Consulting

Group (BCG), para el Estudio de las Inversiones:
Plantea dicho Grupo Consultor que para tener claro qu estrategias debemos
seguir con cada producto, es sumamente til la consideracin de dos
variables:

Participacin que tenemos en el mercado.

Crecimiento del mercado.

Mediante una Matriz generada por estos dos ejes, se pueden representar los
productos de la empresa.
El crecimiento del mercado se diferencia en "alto" y "bajo" por una lnea
arbitraria del 10% del crecimiento.

5. APLICACIN

DEL

ANALISIS

FODA

LA

EMPRESA:

POLITECNICO SANTIAGO MARIO EXTENSION CABIMAS.

La situacin que se plantea en este caso es la disminucin de la matrcula de

estudiantes y como incrementarla. Es por eso que se realizar un anlisis
FODA para estudiar la problemtica y plantear algunas posibles soluciones a
la misma.
5.1.

Matriz FODA

Hay cuatro estrategias alternativas a seguir, que estn basadas en el anlisis

del ambiente externo (amenazas y oportunidades) y del ambiente interno
(fuerzas y debilidades).
La estrategia DA est orientada a minimizar tanto las debilidades como las
amenazas. Tal vez requiera que el empresario se asocie con otro para
compartir el riesgo.
La estrategia DO pretende minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades. As, una empresa con ciertas debilidades en algunos aspectos
puede reducir o aprovechar las oportunidades del ambiente exterior, tales
como la utilizacin de facilidades de crdito otorgadas por proveedores o la
contratacin de empleados con habilidades especiales que le ayuden a
desarrollarse.
La estrategia FA intenta maximizar las fuerzas de la empresa para afrontar
las amenazas del ambiente. As, el negocio debe usar sus fuerzas de servicio
al cliente, administrativas o de mercadotecnia, para enfrentar el riesgo que
representa el lanzamiento de un producto nuevo.
La estrategia FO representa la posicin ms deseable. Se da cuando una
empresa puede usar sus fuerzas para aprovechar las oportunidades que se le
presenten. En realidad, el objetivo de la empresa es moverse desde las
posiciones desventajosas (DA,DO y FA), hasta alcanzar esta situacin. Si se
tienen debilidades, se procurar superarlas y convertirlas en fuerzas. Si
enfrenta amenazas, las sortear de modo que pueda concentrarse en las
oportunidades que tiene frente a s.

5.2.

Qu est Pasando?: Problem Report.

Se utiliz este mtodo para detectar el problema, insuficiencias u
oportunidades de mejora.

HOJA DE COMUNICACIN DE PROBLEMAS

Descripcin del problema o situacin a mejorar:

DESCENSO DE LA MATRICULA DE
ESTUDIANTES EN EL INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO
EXTENSIN CABIMAS.
A cuntos y quines afecta?: 223 TRABAJADORES ENTRE PERSONAL OBRERO,
DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO..
Cules pueden ser las causas?: INCREMENTO DEL COSTO DE LA MATRICULA
MOTIVADO A LA INFLACIN.- XODO DE LOS MEJORES DOCENTES HACIA OTRAS
INSTITUCIONES EN BUSCA DE
MEJORAS SALARIALES.- DESCENSO EN EL
OTORGAMIENTO DE LA BECAS DEL PROGRAMA JEL DE LA GOBERNACIN DEL
ESTADO ZULIA.
Cmo se podra solucionar o mejorar la situacin?: IMPLEMENTAR UNA CAMPAA
AGRESIVA DE CAPTACIN.- REALIZAR ASAMBLEA DE PADRES Y ALUMNOS PARA
EXPLICAR, EN BASE A UNA ESTRUCTURA DE COSTO RAZONABLE, LAS RAZONES
DEL INCREMENTO EN EL COSTO DE LA MATRICULA.- INCREMENTAR EL COSTOHORA DE LOS DOCENTES.- IMPLEMENTAR OTRAS FACILIDADES O CONVENIOS DE
PAGO.
Colaborador: Ing. Javier Lara
Fecha: 25/03/2016

5.3.

Por qu est Pasando?: Diagrama Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa-Efecto fue muy til para ver la

influencia de las distintas variables del problema.

Sistema de Pago por

Matrcula no
Por Unidad de Crdito

Infraestructura
Insuficiente
Inconformidad
Por incremento de
Matricula

Sin Planes de
Captacin

Disminucin de la
Matricula de
Estudiantes
Sin planes de
Mejoramiento
Profesional
Retardo en los
Pagos de Nomina

Baja
Gestin
De
Cobranza

Mucha Competencia por

Instituciones Educativas
De la Localidad
Regulaciones
Gubernamentales

CONCLUSIONES
La planeacin estratgica es el proceso formalizado de planeacin a largo plazo,
que permite seleccionar en concordancia con el ambiente en el que se desenvuelve
la organizacin, la visin, misin, filosofa, objetivos, estrategias y metas que
orienten los planes operativos necesarios para alcanzar el futuro deseado. Es por
tanto un proceso integrador de todas las funciones y actividades de una
organizacin (cualquiera que sea su naturaleza), ya que atiende o se orienta a
asuntos esenciales, primordiales; permite elaborar estrategias, planes estratgicos y

planes tcticos; ofrece un marco de referencia para la planeacin operacional,

inherente a las diferentes reas de una organizacin; seala el mbito o marco de la
planeacin a largo plazo; orienta los recursos de la organizacin como un todo;
siendo una actividad desempeada por el alto nivel de autoridad de la
organizacin.

REFERENCIAS

https://es.wikipedia.org/wiki/Declaracin_de_la_misin
http://es.slideshare.net/grupo9_formulacion/diapositivasgrupo-9-analisis-ambiental-ua
http://www.ehowenespanol.com/analisis-ambiental-negociosobre_454722/
https://es.scribd.com/doc/56196873/Fortalezas-y-DebilidadesInternas
http://administracionygerenciaaplicada.blogspot.com/p/unidad8.html
http://gerentesvisionarios.blogspot.com/2012_06_01_archive.html
http://es.slideshare.net/adriana0411/matriz-foda-y-matriz-peea
http://venezolana-udone.blogspot.com/2011/03/matrizfoda.html
http://admonindustrialiutirlaunermb.blogspot.com/2013/06/eq
uipo-1-matriz-foda-pdvsa.html
http://dafo.wikispaces.com/Ejemplos
http://www.emprendedores.es/gestion/como-hacer-undafo/como-hacer-un-dafo2