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Delitos ambientales en el Cdigo Penal

CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL


ELABORADO POR EL DR. GILBERTO FLIX TASAYCO Y
ACTUALIZADO POR EL DR. CARLOS HAKANSSON NIETO

2015
Academia de la Magistratura

CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

Academia de la Magistratura
La Academia de la Magistratura es la institucin oficial del Estado Peruano, que
tiene como finalidad la formacin de aspirantes a la magistratura y el desarrollo de
un sistema integral y continuo de capacitacin, actualizacin, certificacin y
acreditacin de los magistrados del Per.

CONSEJO DIRECTIVO DE LA ACADEMIA DE LA MAGISTRATURA


Dr. Josue Pariona Pastrana
Presidente del Consejo Directivo
Dra. Zoraida Avalos Rivera
Vicepresidenta del Consejo Directivo

Dr. Ramiro Eduardo de Valdivia Cano Consejero


Dr. Javier Arvalo Vela Consejero
Dr. Pablo Snchez Velarde Consejero
Dr. Jorge Luis Cceres Arce Consejero
Dr. Sergio Ivn Noguera Ramos Consejero

Dra. Frezia Sissi Villavicencio Ros - Directora General


Abog. Bruno Novoa Campos - Director Acadmico
El presente curso Gestin del Despacho Fiscal, ha sido elaborado
por el Dr. Gilberto Flix Tasayco y actualizado por el Dr. Carlos
Hakansson Nieto para la Academia de la Magistratura, en Septiembre
de 2013.
PROHIBIDA SU REPRODUCCION TOTAL O PARCIAL SIN
AUTORIZACION
LIMA PER

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SLABO

NOMBRE DEL CURSO: GESTIN DEL DESPACHO FISCAL.

I.

DATOS GENERALES
Nombre del curso

Gestin del Despacho Fiscal.

Programa
Acadmico

Subdireccin de Programas de Formacin de


Aspirantes - PROFA.

Horas lectivas

74 horas.

03

Nmero
Crditos
Acadmicos
Especialista
actualiz
material

II.

de

que
el :

Dr. Carlos Hakansson Nieto

PRESENTACIN
El despacho fiscal es una organizacin por naturaleza, donde el
fiscal no realiza su labor de manera aislada sino que se relaciona
con recursos humanos y materiales que requieren de l
conocimientos no jurdicos bsicos en temas de administracin y
gerencia, con la finalidad de gestionar mejor su centro de trabajo.
Un criterio bsico es generar mecanismos ms eficientes para
conectar las necesidades del pblico objetivo con el servicio que se
brinda. Es as que en el caso de la administracin pblica, se busca
generar mejores polticas de servicio, adecuando sus acciones lo
ms parecido posible a las generadas en las organizaciones

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privadas, donde las tasas de eficiencia y de eficacia son altas en


comparacin con las que se ven en la administracin pblica.
El curso busca dotar al fiscal de la competencia necesaria para que
gestione su despacho de manera eficiente; con este fin los
contenidos temticos estn ordenados por unidades, cada una de
las cuales contienen un conjunto de conocimientos que brindarn las
capacidades administrativas y gerenciales esperadas por los
miembros del ministerio pblico.

III.

OBJETIVOS GENERALES
El curso tiene por objetivo potenciar en los miembros del Ministerio
Pblico el desarrollo de capacidades y habilidades para gestionar el
despacho fiscal.
a) Conocer las bases conceptuales de la Nueva Gestin Pblica y su
relacin con las Polticas Pblicas desde la perspectiva de la
administracin de justicia.
b) Diferenciar de manera especfica los aspectos positivos y negativos
de la Gestin Pblica Clsica y la Nueva Gestin Pblica.
c) Identificar y evaluar las propuestas de la Nueva Gestin Pblica
que pueden aplicarse en el Ministerio Pblico.
d) Desarrollar las habilidades del fiscal para lograr la excelencia en la
gestin y para fomentar la cultura del liderazgo en el Ministerio
Pblico.
e) Desarrollar la capacidad gerencial del fiscal para tomar decisiones
adecuadas, que apunte a logros de los resultados planificados y
que aproveche el potencial y la ventaja competitiva del trabajo en
equipo.
f) Proponer alternativas para la gestin y aplicar estrategias de
cambio en el Ministerio Pblico, teniendo como marco la
perspectiva de un Estado Constitucional.

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IV.OBJETIVOS ESPECFICOS
El fiscal al concluir el curso deber:
a) Comprender los aspectos generales de la administracin.
b) Reconocer la importancia de la direccin e integracin del factor
humano en la gestin del despacho fiscal.
c) Reconocer la importancia del factor tecnolgico en la gestin del
despacho fiscal.
d) Planificar el trabajo de su despacho fiscal.
e) Comprender los fundamentos y principios de la organizacin en
el despacho fiscal.
f) Utilizar indicadores para medir la gestin del despacho fiscal.

V.ESTRUCTURA DE CONTENIDOS
UNIDAD I :La Nueva Gestin Pblica aplicada al Ministerio Pblico.
Conceptuales

Procedimentales

Actitudinales

Tema 1:
Bases conceptuales de la Comprende los principales Adquiere
una
Nueva
Gestin
Pblica conceptos
sobre visin
y de las polticas pblicas.
administracin.
organizacional del
despacho judicial.
Tema 2:
Nueva Aplica los lineamientos de
la escuela procesal para Reconoce
la
gestionar su organizacin.
importancia
de
elaborar lneas de
Tema 3:
base al acceder a
Comprende
los una
nueva
Nuevas polticas y gestin de mecanismos
existentes organizacin.
la persecucin penal.
para gestionar la labor de
su despacho fiscal.
Adquiere
una
visin sobre la
relacin usuariocliente
del
despacho judicial
dentro
de
la
organizacin.
Propuestas de
Gestin Pblica

la

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Conceptuales

Procedimentales

Actitudinales

Lectura obligatoria:
ABRUA PUYOL, Antonio: Concepto de administracin pblica en
Delimitacin jurdica de la Administracin pblica en el ordenamiento peruano,
Palestra Editores, Universidad de Piura, coleccin jurdica, Lima, 2010, pp. 67114.
Lectura complementaria:
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: La persona y las necesidades en
Gobierno de personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin, Universidad
de Piura, tercera edicin, Lima, 2002, pp.20-39.

UNIDAD II : Liderazgo y toma de decisiones.


Conceptuales

Procedimentales

Actitudinales

Tema 1:
El liderazgo es diferente a Conoce las dimensiones Es capaz de
la gestin?
del directivo.
llevar
con
liderazgo
su
Tema 2:
Identifica
los
perfiles organizacin bajo
directivos.
un espritu de
Atributos para liderar y
unidad.
estilos de liderazgo.
Reconoce
las
Tema 3:
competencias directivas de
todo lder.
Toma de decisiones
Tema 4:
Trabajo en equipo,
ventaja competitiva.

una

Lectura obligatoria:
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: Liderazgo en Gobierno de personas
en la empresa, PAD. Escuela de Direccin, Universidad de Piura, tercera
edicin, Lima, 2002, pp.148-169.

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Conceptuales

Procedimentales

Actitudinales

Lecturas complementarias:
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: La delegacin en Gobierno de
personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin, Universidad de Piura,
tercera edicin, Lima, 2002, pp.206-233.
PREZ LPEZ, Jos Antonio: La evaluacin de las decisiones directivas (I)
Introduccin a la direccin de empresas. Las decisiones de Gobierno,
Universidad de Piura, 1993, pp. 35-44.
La evaluacin de las decisiones directivas (II) Introduccin a la direccin de
empresas. Las decisiones de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 45-53.
La evaluacin de las decisiones directivas (III) Introduccin a la direccin de
empresas. Las decisiones de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 55-83.
tica y Direccin Introduccin a la direccin de empresas. Las decisiones
de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 85-101.

UNIDAD III : Gestin del despacho fiscal.


Conceptuales

Procedimentales

Actitudinales

Tema 1:
Administracin estratgica y Aplica
la
estrategia
gestin del despacho fiscal.
necesaria para la gestin
de su despacho fiscal.
Tema 2:

Fomenta un clima
laboral fundado en la
unidad y en el espritu
de servicio.

Integracin del personal y


evaluacin del desempeo Posee una visin poltica,
en el despacho fiscal.
social y multidisciplinaria.
Tema 3:
Gestin del cambio en el
Ministerio Pblico.

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Conceptuales

Procedimentales

Actitudinales

Lectura obligatoria:
PREZ LPEZ, Juan Antonio: Las funciones de la direccin en Introduccin a la
direccin de empresas, las decisiones de gobierno, Universidad de Piura, Piura, 1993,
pp. 5-33.
Lecturas complementarias:
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: Balances en la organizacin en Gobierno de
personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin, Universidad de Piura, tercera
edicin, Lima, 2002, pp.40-51.
PREZ LPEZ, Juan Antonio: La empresa como realidad humana en Introduccin a
la direccin de empresas, la empresa organizacin humana, Universidad de Piura,
Piura, 1996, pp. 7-41.

VI.MEDIOS Y MATERIALES.

Autoinstructivo preparado por el docente.


Lecturas recomendadas.
Casos prcticos y preguntas.

VII.METODOLOGA Y SECUENCIA DE ESTUDIO.


La metodologa del curso es activa y participativa, centrada en el
participante, quien a travs del anlisis exhaustivo del material de
estudio, el intercambio con sus compaeros, el tutor experto y el
desarrollo de las actividades especialmente diseadas lograr los
objetivos previstos en el curso.
Se combina el aprendizaje a distancia con sesiones presenciales.
Fase presencial: Interactiva; con las siguientes tcnicas: exposicin y
preguntas, lluvia de ideas, anlisis de casos, debates, argumentacin
oral. Fase no presencial: Lectura auto instructiva y comunicacin en
red chat.

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El Aula Virtual de la Academia de la Magistratura es el medio ms


importante que utilizar a lo largo del desarrollo del curso. A travs de
ella, tendr acceso a los diferentes materiales del curso y podr
comunicarse con sus compaeros y con el profesor que lo acompaar
durante el proceso.

VIII.SISTEMA DE ACOMPAAMIENTO
Para el desarrollo de este curso, el discente cuenta con el
acompaamiento del profesor especialista quien ser el responsable
de asesorarlo y orientarlo en los temas de estudio, a la vez que
dinamizarn la construccin del aprendizaje. As tambin, contarn
con un coordinador quien estar en permanente contacto para
atender los intereses, inquietudes y problemas sobre los diversos
temas, as como para la orientacin de las habilidades de estudio en
la modalidad virtual.

IX.SISTEMA DE EVALUACIN
Se ha diseado un sistema de evaluacin permanente, de manera
que el discente pueda ir reflexionando y cuestionando los diversos
temas propuestos en el curso. A travs de la Subdireccin del
PROFA se comunicara oportunamente a cada componente
evaluativo.
X.DESARROLLO TEMTICO POR UNIDADES
El presente desarrollo temtico comprende un resumen de las
materias; por tanto, no agota el contenido del material obligatorio y
complementario que los discentes debern leer durante el desarrollo
del curso de gestin del despacho fiscal.

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NDICE

I. Datos generales.

II. Presentacin

III. Objetivos generales..

IV. Objetivos especficos

V. Estructura de contenidos.

VI. Medios y materiales.

VII.

Metodologa y secuencia de estudio.

VIII.

Sistema de acompaamiento.

IX. Sistema de evaluacin..

X. Desarrollo temtico por unidades.

XI. Anexo de lecturas..

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Unidad

La Nueva Gestin Pblica aplicada al Ministerio Pblico.

Presentacin de la Unidad 01.


Desarrollar un tema especfico sobre la Nueva Gestin Pblica (NGP)
aplicada al Ministerio Pblico es un tema que poco a poco apasiona a los
fiscales por dos razones: en primer lugar, porque se trata de una frmula
pluridisciplinaria que necesita del Derecho, pero enfatiza en la
administracin, economa, ciencia poltica y sociologa; y en segundo
lugar porque se hace imperativo su aprendizaje y adaptacin al cambio
con la finalidad de poder dar sentido a la modernizacin del Estado, as
como para plantear nuevos estilos de gestin en el ministerio pblico a
travs de una organizacin sistmica y estratgica de la persecucin
penal, en un contexto de anlisis no slo retrospectivo (evaluando la
gestin ex ante), sino tambin prospectivo (proyeccin de futuro).
Resulta valiosa la contribucin que la Nueva Gestin Pblica puede hacer
en el Ministerio Pblico. Sin embargo, por el mismo hecho que es una
herramienta poco desarrollada en nuestro pas hemos querido
relacionarla con lo que se hace y se debe hacer en el Ministerio Pblico,
con el objetivo que el fiscal, o aspirante a fiscal, disee o redisee un
mejor despacho acorde con este nuevo estilo de gestin que se orienta a
la flexibilidad, al rendimiento y a los resultados.
Un anlisis retrospectivo de la gestin en el Ministerio Pblico nos
muestra un modelo clsico que antes de ayudar a la gestin del cambio,
la ha venido obstaculizando. De all que se reproche la ausencia de larga
data que implic la falta de gerencia y liderazgo como causa de la crisis
del sistema de justicia en el pas. Y es que siempre se juzg al Estado
como un ente administrado por gerentes que no utilizaba un eficiente
manejo de tcnicas, mtodos, estrategias, objetivos y resultados que, por
el contrario, si utilizaba la gerencia del sector privado.
Tuvieron que pasar muchos aos para que el inters por la gestin
pblica se imponga en el pensamiento de los nuevos gerentes pblicos.
Esta gerencia innovadora tuvo que dejar atrs la gestin pblica clsica

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caracterizada por una gerencia esttica, burocrtica y excesivamente


formal, que no creaba valores organizacionales y que nunca pens
seriamente que la mejora de los servicios pblicos era una excelente
perspectiva para mejorar, sobre todo, las relaciones entre Estado y
sociedad.
Es en pases como Reino Unido, Australia y Nueva Zelanda, donde a
partir de los aos ochenta, aparecen seales de cambios de polticas de
gestin pblica en el mundo. En el Per, a fines de la dcada de los
noventa se puso de relieve la importancia de la gestin pblica en el
Ministerio Pblico y la obligatoriedad implcita de su conocimiento por
parte de los fiscales del pas. El cambio cultural y los sistemas de
recoleccin de informacin eran las variables que conjuntamente con la
gestin, ocupaban las prcticas obligadas para fortalecer los procesos de
reforma que se venan implementando en Amrica Latina.
Es as que, al implementarse el nuevo sistema acusatorio en el Per, que
supone un cambio radical en la lgica del fiscal, surge la imperiosa
necesidad de robustecer y reconfigurar la gestin en el Ministerio Pblico
para que los fiscales con eficacia y eficiencia asuman su nuevo rol
protagnico en el rediseo de la justicia penal. Es de significar tambin
que la modernizacin de la justicia civil y de familia puede ser el segundo
espacio donde se abra paso el juzgamiento oral, como se ha empezado
ya a ejecutar en algunos pases latinoamericanos.
Hay mucho que decir acerca de la Nueva Gestin Pblica, pero no
podramos cerrar esta introduccin si dejramos de lado un tema que
tambin suscita inters como el de las polticas pblicas. Por qu nace
una poltica pblica? Porque hay un problema que resolver. Si hay altos
ndices de consumo de drogas en menores de edad o si hay un
incremento sustantivo de accidentes de trnsito, entonces habr que
formular y ejecutar una poltica pblica de excelencia para resolver la
problemtica planteada.
Conviene desde ya ir advirtiendo, desde un punto de vista macro, que as
como los gobiernos son instrumentos para la ejecucin de polticas
pblicas, el Ministerio Pblico es un instrumento para la realizacin de las
polticas pblicas de su competencia. No obstante, los despachos fiscales
sern instrumentos para la realizacin de las polticas diseadas por la
Fiscala de la Nacin.

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Las propuestas de la NGP ejercen cierta influencia sobre las decisiones


que se vienen aplicando en las organizaciones del sector pblico, en el
sistema de justicia, y por ende, en el Ministerio Pblico. No obstante, la
diversidad de organizaciones pblicas existentes, las diferentes
situaciones problemticas de cada una de ellas, y los diferentes estilos de
gestin de cada fiscal, necesitan diversos mtodos y tcnicas que
flexibilicen una mejor gestin, factores que son decisivos en una
estructura organizacional que no debe ser del todo reglada o estatutaria,
pues la experiencia ensea que as como no hay reglas universales que
nos describan cmo conducir al xito a una empresa privada, tampoco las
hay para lograr una ptima gestin en la Fiscala de la Nacin, en una
Presidencia de Junta de Fiscales Superiores o en un Despacho Fiscal1.

Sobre el contenido de la presente unidad vase TAYSACO, Gilberto Flix: Gestin del Despacho Fiscal.
Manual de autoaprendizaje base, pp. 5-36.

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Preguntas gua para el estudio de la Unidad I

Presentamos un conjunto de preguntas para propiciar la reflexin sobre


los temas de esta primera unidad. Lo invitamos a que responda estas
preguntas y las pueda debatir, a lo largo del curso, con sus compaeros y
con el docente en los encuentros presenciales y/o a travs del aula virtual.
a) Cul es la importancia de la gestin pblica y de las polticas pblicas
que pueden influir en el ejercicio de la funcin fiscal?
b) Conoce usted los elementos que fundamentan la existencia de una
poltica pblica? Cules son?
c) Considera usted que el fiscal podra aplicar a su funcin pblica los
mtodos del mundo de la gerencia privada?, Por qu?
d) Considera que ha terminado la era de la gestin pblica tradicional en
el Ministerio Pblico? Por qu?
e) Luego de haber efectuado el anlisis de las bases conceptuales que
contiene esta unidad estar usted en condiciones de identificar las
propuestas de la NGP que sean aplicables al Ministerio Pblico?
f) Segn su punto de vista La horizontalidad y la democratizacin son
claves para la modernizacin del Ministerio Pblico?
g) Est usted en capacidad de identificar una poltica pblica teniendo en
cuenta los elementos fundamentales contenidos en el material?
h) Conforme a los conceptos que se han presentado en esta unidad
puede disearse e implementarse polticas pblicas en el ministerio
pblico de un distrito judicial?

***

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CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

TEMA 1:

Bases conceptuales de la nueva gestin pblica y


de las polticas pblicas.

En el marco del anlisis de la modernizacin de la gestin pblica, que


tiene como uno de sus objetivos orientar la visin hacia el capital humano,
es necesario conocer las bases conceptuales de la nueva gestin pblica
y de las polticas pblicas, que son dos conceptos interrelacionados e
interactuantes que en la prctica deben marchar conjuntamente hacia el
mismo objetivo.
A efectos de alcanzar las bases conceptuales de ambas variables nos
ocuparemos aqu de la primera acepcin, presentando una definicin que
fluye de la siguiente pregunta: Qu es la nueva gestin pblica? Desde
nuestra perspectiva consideramos que la nueva gestin pblica es un
estilo prctico de organizacin, que a travs de formulacin e
implementacin de polticas en clave democrtica, nos ayuda a
estructurar y dirigir la funcin pblica, desde un enfoque ms prospectivo
y que permita la cohesin social.
La presente definicin tiene su fuente en las definiciones de Aucoin para
quien la NGP es un aparato conceptual vlido para tomar decisiones
acerca de cmo estructurar y dirigir la funcin pblica, y de Hood quien
opina que la NGP es un estilo emprico de organizacin de la funcin
pblica.
En el Per, Walter Anda nos dice que la gestin pblica es el conjunto de
acciones mediante las cuales las entidades tienden al logro de sus fines,
objetivos y metas, los que estn enmarcados por las polticas
gubernamentales establecidas por el Poder Ejecutivo. Por la amplitud de
los temas que involucra es compleja y se encuentra sujeta a los intereses
y juicio de los ciudadanos.
Desde luego, habr que establecer sinonimias o diferencias en algunos
conceptos. Gestin o gerencia vienen a ser sinnimos; sin embargo,
existen diferencias entre gestin o gerencia y administracin, aunque son
conceptos significativamente complementarios. La gestin tiene que ver
con la determinacin de los objetivos, la bsqueda de medios para
lograrlos y la consideracin de que las personas son el mejor activo para

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el xito de la organizacin. En cambio, la administracin implica el manejo


eficiente de los recursos predeterminados para alcanzar los objetivos ya
establecidos, pero considerando a los empleados como recursos
humanos, y por tanto, medibles y controlables.
Desde una perspectiva ms amplia, la utilizacin del concepto de
gerencia aplicado al manejo de los asuntos pblicos, entendido como la
produccin o elaboracin de bienes y servicios pblicos a partir de
decisiones polticas - a decir de Blanca Olas de Lima Gete - es
relativamente reciente. La gerencia es una nocin que proviene del sector
privado y que alude a su especfica manera de obtener resultados para el
mercado. La gerencia pblica tiene que ver con la introduccin en el
sector pblico de las tcnicas y mtodos del sector privado con el fin de
hacer ms eficientes y ms eficaces a las organizaciones pblicas.
El inters por la eficiencia en el sector pblico no es nuevo, como
tampoco es indito acudir al sector privado en busca de instrumentos para
mejorar los procesos administrativos. La idea de gerencia pblica, aunque
implica ambas cosas, va ms all puesto que supone un cambio de
perspectiva sustantivo sobre la manera de alcanzar resultados en el
mbito pblico que incluso afecta a la definicin de lo pblico. De otro
lado, las bases conceptuales de las polticas pblicas dicen relacin con
la presencia de desequilibrios del sistema o del sector, que obligan una
evaluacin de alternativas de solucin al conflicto, a travs de adecuadas
polticas pblicas.
Qu es una buena poltica pblica? Una poltica pblica de excelencia,
segn Lahera, corresponde a aquellos cursos de accin y flujos de
informacin relacionados con un objetivo poltico definido en forma
democrtica; los que son desarrollados por el sector pblico y,
frecuentemente, con la participacin de la comunidad y el sector privado.
Una poltica pblica de calidad incluir orientaciones o contenidos,
instrumentos o mecanismos, definiciones o modificaciones institucionales,
y la previsin de sus resultados.
Eugenio Lahera, explicando la relacin de la poltica y las polticas
pblicas, agrega que el objetivo de los polticos consiste en llegar a
establecer polticas pblicas de su preferencia, o bloquear aquellas que
les resultan inconvenientes. Quien quiere el gobierno quiere polticas
pblicas. De all que los gobiernos son instrumentos para la realizacin de
polticas pblicas.

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CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

Una poltica pblica de excelencia corresponde a aquellos cursos de


accin y flujos de informacin relacionados con un objetivo poltico
definido en forma democrtica; los que son desarrollados por el sector
pblico y, frecuentemente, con la participacin de la comunidad y el sector
privado. Una poltica pblica de calidad incluir orientaciones o
contenidos, instrumentos o mecanismos, definiciones o modificaciones
institucionales, y la previsin de sus resultados.
Cmo identificar una poltica pblica? YVES MENY y JEAN-CLAUDE
THOENING identifican cinco elementos:
1.Una poltica pblica est constituida por un conjunto de medidas
concretas que conforman la verdadera sustancia de una poltica pblica.
2.Comprende unas decisiones o ms formas de asignacin de los
recursos cuya naturaleza es ms o menos autoritaria. Ya sea explcita o
tan slo latente, la coercin siempre est presente.
3.Una poltica pblica se inscribe en un marco general de accin, lo que
permite distinguir, en principio, una poltica pblica de simples medidas
aisladas. Todo el problema es, entonces, saber si este marco general
debe ser concebido de antemano por el decisor, o sencillamente
reconstruido a posteriori por el investigador. En todo caso, es cierto que la
existencia e este marco general nunca est dada y siempre deber ser
objeto de una investigacin.
4.Una poltica pblica tiene un pblico (o ms bien unos pblicos), es
decir unos individuos, grupos u organizaciones cuya situacin est
afectada por esta poltica. Por ejemplo, los automovilistas, los
constructores, las empresas de obras civiles, constituirn, con varios
grados, el pblico de la poltica de seguridad vial. Algunos sern pasivos
(los automovilistas) y otros de organizarn para influir en la elaboracin o
en la puesta de marcha de los programas polticos.
5. Finalmente, una poltica pblica define, obligatoriamente, metas u
objetivos para lograr, definidos en funcin de normas y de valores. Por
ejemplo, reducir el nmero de los accidentes viales, mejorar las
condiciones de hospitalizacin de los enfermos, asegurar la
independencia energtica del pas, etc.

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TEMA 2:

Propuestas de la nueva gestin pblica

Las propuestas en las que se basa la Nueva Gestin Pblica (NGP), o


en trminos anglosajones New Public Management (NPM), pasan por
una perspectiva tradicional que se encumbr hacia los aos noventa.
Antes, con una concepcin de gestin pblica clsica, la forma de hacer
las cosas en el sector pblico supona amplia burocracia, excesivo
formalismo, inflexibilidad, estructura no meritocrtica, cultura del
monopolio, insuficiencia tecnolgica, reticencia al cambio, nfasis en los
sistemas de control y ausencia de creacin de valor.
Con el paso de los aos, la complejidad del sector pblico ha hecho que
los gerentes pblicos se desprendan poco a poco de las estructuras
tradicionales que hicieron del gerente pblico un funcionario burcrata y
simple tramitador.
Podra afirmarse que la visin del funcionario pblico tramitador, la vieja
imagen del que pone su sello a los papeles, estn en extincin. Las
nuevas tecnologas permiten ms transparencia en la tramitacin de los
expedientes y los interesados saben de antemano los pasos a seguir y
las condiciones de aprobacin en cada fase del proceso. La
mecanizacin, sin duda, evita la tentacin de convencer al funcionario
para que obvie alguna condicin o paso no satisfechos de la manera que
los prescribe la ley en aplicacin.
Naturalmente, ningn pas que se precie de democrtico y que propugne
la modernizacin de la estructura estatal, podra ignorar los cambios y
las propuestas que propone la NGP.
Hoy la NGP alcanza propuestas, que si bien tienen naturaleza privada, si
pueden ser adaptadas a organizaciones como el ministerio pblico.
Veamos algunas recomendaciones:
A)
B)
C)
D)
E)
F)

18

Reduccin del tamao del sector pblico.


Descentralizar las organizaciones.
Jerarquas aplanadas.
Ruptura del monolitismo y especializacin.
Desburocratizacin y competencia.
Desmantelar la estructura estatutaria

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G)
H)
I)

Clientelizacin.
Evaluacin.
Cambiar la cultura.

Reduccin del tamao del sector pblico.


Esta propuesta se constituye como la medular de la NGP, y comprende
los procesos privatizadores en el sector pblico debido a la ineficacia de
la gerencia pblica en el manejo de los recursos y al entendimiento de los
efectos nocivos que produce una poltica intervencionista del Estado; sin
embargo, la reduccin del tamao y de los recursos como polticas
adaptables al Ministerio Pblico merecen una explicacin a travs de un
benchmarking con una experiencia de la gerencia privada norteamericana
y con otros Ministerios Pblicos latinoamericanos.
Por los aos ochenta, Jack Welch gran lder empresarial- aplic una
filosofa reduccionista de personal, de niveles directivos, y de unidades
empresariales de bajo rendimiento en la General Electric (GE),
convirtindola en los aos 90 en la empresa multinacional ms fuerte de
los Estados Unidos.
La GE antes de Welch, era un gigante burocrtico de bajo rendimiento y
de pocos resultados. Para afrontar los bajos niveles y para generar el
cambio necesitaba reducir una plantilla pesada de 412,000 empleados y
entonces, tena que comenzar la Revolucin Welch. En cinco aos, uno
de cada cuatro trabajadores dejaran de pertenecer a la plantilla, 118,000
en total, incluidos los 37,000 de los negocios vendidos. Es decir, se
despidieron a un gran nmero de trabajadores y se redujeron los niveles
gerenciales.
Esta experiencia de la gerencia privada debera aplicarse en el
ministerio pblico? A nuestro juicio, es una poltica que debe analizarse
con cautela y tcnicamente en su tiempo y espacio. En el Ministerio
Pblico la regla es que hay buenos profesionales y tcnicos; sin embargo,
el personal administrativo profesional recibe remuneraciones no
competitivas con el mercado, lo que en algunos casos hace que tengan
una actitud negativa por la insatisfaccin con su trabajo o busquen
emigrar a otras instituciones por mejores perspectivas de desarrollo.
Existe as mismo, una mayora de asistentes en funcin fiscal y asistentes
administrativos que contribuye ms y ganan menos, y una minora que

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CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

contribuye menos y ganan ms. Pero eso no justifica un despido masivo


de personal a lo Welch si es que previamente no hay capacitacin y sobre
todo, desarrollo de la vocacin de servicio que cada vez marca un dficit.
En suma, el personal administrativo calificado merece un aumento en sus
remuneraciones, de acuerdo a su produccin y productividad. Sobre este
tema nos ocuparemos ms detenidamente en la Unidad 3 de este
material.
Descentralizar las organizaciones
Como sabemos, los cuellos de botella tienen su caldo de cultivo en la
centralizacin de las decisiones que adecuadamente puede hacerlo otro.
Cuando las instituciones crecen traen consigo el fenmeno de la
complejidad de las actividades, las mismas que escapan al control de los
altos niveles jerrquicos marcando patrones disfuncionales en la
produccin de servicios, de ah que se hace imperativo acercar la
institucin a los lugares donde precisamente se generan los problemas
para dar a los ciudadanos una rpida solucin.
Actualmente, la seleccin y nombramiento del personal administrativo se
ha delegado a las Oficinas Desconcentradas de Control Interno de los
propios distritos judiciales, para que el ingreso al Ministerio Pblico sea a
travs de concursos pblicos de mritos, lo que aparentemente viene
arrojando resultados positivos, si se tiene en cuenta que antes, la
seleccin era a travs de propuestas; no obstante, consideramos que es
fundamental que en el Comit Evaluador participe el Presidente de la
Junta de Fiscales Superiores y profesional calificado en evaluacin y
seleccin de personal.
En el caso de los fiscales provisionales, el Presidente de la Junta de
Fiscales Superiores antes Fiscales Superiores Decanos- hace las
propuestas a travs de ternas y la Fiscal de la Nacin selecciona y
nombra a los fiscales provisionales. Sera conveniente que, a travs de la
propuesta de descentralizacin de decisiones de la NGP, se evale la
posibilidad de delegar a los Presidentes para que se encarguen de la
seleccin, evaluacin y nombramiento de los fiscales provisionales, al
igual que sus homlogos del Poder Judicial.
Mario Marcel, funcionario del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
seala que otro aspecto importante es tener claro el marco conceptual

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dentro del cual ubicamos el proceso de descentralizacin. Segn los


economistas, la descentralizacin es una va para aumentar la eficiencia
en la funcin de asignacin de recursos pblicos, pues las comunidades
tienen demandas o prioridades respecto del consumo de bienes pblicos
que son distintos una de otras.
Las jerarquas aplanadas.
En opinin de Blanca Olas de Lima Gete, descentralizar las
organizaciones es una parte del trabajo, eliminar la sobreabundancia de
escalones jerrquicos y de jefaturas intermedias es el siguiente. Es
conocido que la burocracia suele conllevar una multiplicacin de puestos
de jefatura que no son estrictamente funcionales.
Welch apunta algo similar. La realidad es que a finales de 1980 GE era un
coloso burocratizado, como la mayora de industrias norteamericanas con
demasiados niveles jerrquicos. Tena ms de 25,000 gerentes cada uno
de los cuales contaba con siete subordinados directos en una pirmide
con ms de doce peldaos entre la base y la presidencia. Ms de 130
ejecutivos posean cargos de vicepresidentes, respaldados por toda clase
de ttulos y personal de apoyo: vicepresidente de la administracin
financiera, vicepresidente de la consultora o vicepresidente de
servicios.
Las opiniones vertidas, aplicadas al ministerio pblico nos muestran
niveles jerrquicos que en vez de reducir los procesos lo amplan
burocratizndolo. En el Per, el Ministerio Pblico est organizado
jerrquicamente por: fiscal de la nacin, fiscales supremos, adjuntos al
supremo, fiscales superiores presidentes, fiscales superiores, adjuntos al
superior, fiscales provinciales y fiscales adjuntos al provincial.
Ahora bien, a los fiscales adjuntos al provincial, por ejemplo, slo les falta
autorizacin para denunciar y acusar. Los adjuntos, generalmente,
ejercen sus funciones con mayor operatividad. Entonces: No sera
factible que el nivel de los fiscales adjuntos se elimine y estos pasen a ser
fiscales provinciales, homlogos a los fiscales adjuntos de Chile y a los
fiscales delegados de Colombia? Quizs existan otras alternativas mejor
pensadas, pero Acaso con esta posibilidad no se ahorrara tiempo y no
habra mayor rapidez para dar mejores respuestas a los ciudadanos a
travs de una reduccin de procesos?

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Apuntar a la horizontalidad en el Ministerio Pblico implicara una


reduccin de los niveles intermedios y por tanto, una obvia rapidez de
respuestas a travs de una reduccin de procesos; sin embargo; en
funcin a la propuesta de la NGP, se torna, en los niveles intermedios,
una necesaria reduccin de la verticalidad jerrquica que tienda a la
horizontalidad y que haga ms funcional y operativo el despacho fiscal.
La democratizacin
No hay duda que la democratizacin en el sistema de justicia ha sido y
sigue siendo una de las grandes aspiraciones de todo estado
constitucional. No creo, sin embargo, que el ideal antes anotado se
encuentre presente, en toda su extensin, en la eleccin de los fiscales
que se encuentran a cargo del gobierno del Ministerio Pblico.
El problema ms notorio se suscita en el nombramiento del Presidente de
la Junta de Fiscales Superiores que, de conformidad a la Ley Orgnica
del Ministerio Pblico antes de la modificatoria- tena que ser el fiscal
superior ms antiguo del distrito judicial. Naturalmente, dicha postura
legislativa no era la ideal porque a los fiscales menos antiguos se les
recortaba injustamente la posibilidad de acceder a la Presidencia pese a
que, en algunos casos, los mritos de estos ltimos superaban con creces
a los de los primeros.
Precisamente por ello, entendemos que la regulacin normativa de la
eleccin de los fiscales superiores presidentes era un imperativo que
deba
normarse
legislativamente.
Primero,
porque
resultaba
contraproducente que exista la posibilidad de que los fiscales superiores
ms antiguos se jubilen como presidentes o decanos frente a las justas
pero truncas aspiraciones de los fiscales menos antiguos; y segundo,
porque la eleccin por todos los fiscales titulares es ms democrtica.
Esta expectativa, basada en la legitimacin de las autoridades del
gobierno por todos los fiscales, en su momento tuvo su defensa en el
interior del Ministerio Pblico. As, el Proyecto de Ley Orgnica del
Ministerio Pblico del 2005, elaborada por una comisin de fiscales
designada por la ex - Fiscal de la Nacin, Dra. Nelly Caldern Navarro,
postul el artculo 81 cuyo texto estableca: El Presidente de la Junta de
Fiscales Superiores es elegido entre sus miembros por todos los fiscales
titulares del respectivo distrito judicial por mayora simple, en votacin

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obligatoria, directa y secreta, por un periodo de dos aos pudiendo ser


reelegido por un ao ms
De otro lado, el Proyecto de LOMP de la gestin de la ex Fiscal de la
Nacin, Dra. Flora Adelaida Bolvar Arteaga, en su artculo 41 prescribe:
Corresponde a la Junta de Fiscales Superiores: 1. Elegir a su Decano
conforme a lo dispuesto en la presente Ley.
Es decir, este segundo proyecto es el que sirve de fuente prelegislativa
para la promulgacin de la Ley N 29286, del 4 de diciembre del 2008,
que modifica el D.Legislativo N 052, Ley Orgnica del Ministerio Pblico,
cuyo artculo 83 dice: El Presidente de la Junta de Fiscales Superiores es
elegido por un periodo de de dos (2) aos, entre los Fiscales Superiores
Titulares.
Naturalmente, se trata de una copia al carbn de las deficiencias del
modelo del Poder Judicial que en aplicacin del principio de paralelismo
entre la magistratura judicial y fiscal, introduce las camarillas en el
Ministerio Pblico, lo cual puede crear serios problemas de divisionismo
en distritos donde no existan adecuados niveles de profesionalismo y
trabajo en equipo de los fiscales.
Definitivamente, se afecta la democracia, pues resulta lgico que un fiscal
presidente elegido por sus mritos y por todos los fiscales de su distrito va
a estar mejor legitimado para ejercer la gestin de gobierno en desmedro
de algunas actitudes interesadas de unos cuantos fiscales que en nada
favoreceran a la mejor gestin e imagen del Ministerio Pblico.
Chang Chiang, experimentado gerente pblico, critica la eleccin de los
magistrados encargados del gobierno del Poder Judicial y dice que uno
de los problemas fundamentales del mal funcionamiento de este Poder
del Estado, radica en que su entidad de gobierno, as como de sus
dependencias, no son permanentes. Vemos, por ejemplo, que cada dos
aos se va eligiendo al lder responsable a travs de elecciones en la que
los electores son los mismos magistrados, quienes en la mayora de
procesos otorgan un voto basado en lazos amicales o de intereses
personales con el candidato. El proceso de eleccin de un jefe debe
realizarse mediante evaluacin de la experiencia, capacidad y
conocimiento de los candidatos al cargo (es decir, se debera escoger al
ms idneo), y no como una eleccin entre compaeros de trabajo.

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Me parece importante citar tambin la opinin autorizada de Ral


Zaffaroni quien apunta que el gobierno judicial debe estar a cargo de un
organismo judicial compuesto prioritariamente por jueces, pero aqu es
donde debe imperar el criterio democrtico: si la magistratura no es un
ejrcito, cada juez debe tener un voto para elegir a su representante al
consejo, y el sistema ms democrtico es el de la lista completa y
cociente electoral y otro que garantice la representacin proporcional de
los diferentes grupos de magistrados. De este modo los jueces se
asociarn de acuerdo con sus percepciones de la realidad, sus
comprensiones del mundo, y estarn representados proporcionalmente
mediante comicios en los que voten todos los jueces del pas.
La desburocratizacin y competencia.
La propuesta apunta, por un lado, a liberar al Ministerio Pblico del
excesivo procedimentalismo, ritualismo y formalismo que obstaculizan la
eficiencia en la prestacin de servicios; y por otro, a entender que la
organizacin participa en un cuasi mercado en el que, como productor de
servicios (oferta), tiene que competir ante el Poder Ejecutivo por recursos
para satisfacer en niveles ptimos las necesidades de justicia de los
consumidores ciudadanos (demanda).
La forma como ha venido evolucionando la cultura del buen servicio a la
del extraordinario servicio ha hecho que en el sector pblico poco a poco
se quiebre el monopolio de los servicios, para dar libre participacin a
otras instituciones pblicas y privadas que salen a competir al mercado
libre, con la finalidad que el ciudadano tenga soluciones alternativas y
tome la decisin que mejor viabilice sus expectativas de justicia.
Ejemplos:
1.Si un ciudadano quiere impugnar judicialmente su paternidad tiene
varias alternativas: recurrir para los exmenes cientficos a Bio Link o al
Ministerio Pblico, entre otros.
2.Si se trata de determinar los niveles de alcoholemia en una persona, el
fiscal puede recurrir a los laboratorios de biologa forense del Ministerio
Pblico o a los de la Polica Nacional.
Ahora bien, la ruptura del monopolio de los servicios que hemos
comentado no es un tema exclusivo que explique la propuesta de

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desburocratizacin de la NGP. El aplanamiento de las jerarquas es otro


tema que se suma a la posibilidad de ser examinada por su ntima
relacin.
Como sabemos, la eliminacin de los niveles de fiscales intermedios es
una poltica que apunta a la estructura horizontal, que flexibiliza la
pirmide vertical, y que desburocratiza la estructura orgnica del
ministerio pblico. Como sucede en cualquier proceso que pretende
promover el cambio, las crticas podran ser enormes; sin embargo, no se
puede negar que la reduccin de los niveles intermedios como medida
que justifica la desburocratizacin, tiene las siguientes ventajas: reduce y
aligera los procesos, aumenta los niveles de iniciativa, diversifica la
asuncin de responsabilidades, acelera el proceso de toma de decisiones,
y optimiza el uso de los recursos.
En esta misma lnea, podramos afirmar que la competencia
interinstitucional entre el Poder judicial y el Ministerio Pblico ha trado
como resultado el debilitamiento del principio de legalidad procesal debido
a que el Poder judicial no ha dado respuestas eficaces y eficientes en
temas de justicia. Ante esta situacin, el legislador ha restado espacios
jurisdiccionales al Poder judicial otorgando facultades discrecionales al
Ministerio Pblico para que aplique el principio de oportunidad.
Desmantelar la estructura estatutaria
La flexibilizacin, es el antdoto de la burocratizacin de los
procedimientos que dificultan una gestin basada en los resultados. La
propuesta de la NGP que estamos comentando radica en flexibilizar la
estructura tradicional de la gestin del personal para estabilizar el empleo
y a su vez viabilizar las contrataciones que permitan, por un lado,
prescindir del personal que incumpla sus funciones y que no respondan a
la competencia que se reclama, y por otro, decidir a quin contratar
ofrecindoles a los competentes inamovilidad en el cargo y buenas
remuneraciones.
La OCDE, considera entre sus lneas maestras de la nueva forma de
gestin de la Administracin Pblica a la desregulacin. Este
planteamiento busca la disminucin de reglas y normas en el Sector
Pblico, intentando a la vez que las que existan permitan un
planteamiento estratgico de la gestin a travs de la flexibilidad en su

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aplicacin. Se pretende as conseguir una disminucin de la tendencia


monopolstica y una mayor competitividad en algunos servicios.
La clientelizacin
En el sector pblico, algunas personas apelan al formalismo conceptual y
manifiestan su rechazo a la nocin de cliente por estar relacionado con
la mercantilizacin de los servicios que presta gratuitamente el Estado.
Esta postura encuentra reticencia al cambio por parte de magistrados que
tienen una concepcin clsica de la gestin.
La verdad es que esto depende del significado que demos a ese
concepto. Pienso que cuando hablamos de clientes no solamente nos
estamos refiriendo a agilizar trmites, tambin estamos planteando la
necesidad de hacernos cargo de nuevas sensibilidades que aparecen en
el mundo de nuestros clientes-usuarios. Adems, el concepto de enfoque
al cliente contiene tambin otro significado fundamental: el desarrollo de
la ciudadana, el conjunto de derechos que la ciudadana debe tener en
un Estado moderno a fin de aportar al progreso del conjunto de la
sociedad.
La evaluacin
Se pretende con esta propuesta reemplazar los sistemas de control por
los de evaluacin de la gestin. Apunta Olas de Lima, que los sistemas
de control persiguen bsicamente la reproduccin del sistema,
asegurando que las conductas o los procesos no se desven de los
estndares establecidos. La evaluacin pone el acento en los resultados
de la gestin y busca medir o ponderar la adecuacin entre stos y los
objetivos perseguidos.
La forma de evaluacin que se practica en la empresa privada y que nos
propone la NGP muy bien pueden ser adaptadas en el Ministerio Pblico
para evaluar el desempeo de nuestro personal en base a una gestin
por resultados.
Pero para adoptar una poltica de gestin por resultados se tienen que
dejar de lado los formalismos, los ritos burocrticos y las subjetividades,
que no se condicen con los criterios modernos de gestin.

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Por eso, las evaluaciones por resultados son ms objetivas y prevalecen


frente a los juicios puramente subjetivos; as, lo que importa es que el
testigo concurra a la fiscala, no importa como pero que venga. Habr que
hacer llamadas telefnicas un da antes de la diligencia para confirmar su
concurrencia del da siguiente y a la hora requerida o usar el correo
electrnico para efectuar acciones innovadoras de aseguramiento, pero
se tendrn que evaluar algunos indicadores:
A)
B)
C)

Que se notific oportuna y legalmente;


Que se confirm la concurrencia; y,
Que se realiz la diligencia.

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TEMA 3:

Nuevas polticas
persecucin penal.

pblicas

gestin

de

la

La complejidad del sistema de justicia y la influencia de los aspectos


jurdico-polticos en la toma de decisiones del sector pblico, hace que la
NGP aplicada al ministerio pblico busque generar ventajas competitivas
a travs de la creacin de valor, con la finalidad de mejorar los procesos
y lograr mejores resultados en la produccin de servicios pblicos en un
cuasi mercado en el que se encuentran en juego intereses colectivos.
Esta nueva concepcin de gerencia pblica aplicada al ministerio pblico,
ha sido afectada por diversos factores durante los ltimos aos. El tema
presupuestal es uno de ellos, el mismo que nos muestra una constante
histrica en los aos de 2003 a 2006 como si las necesidades de mejora
de la calidad del servicio no hubiera necesitado mayor inyeccin de
recursos. Es decir, en el ministerio pblico, y tambin en el poder judicial,
se han mantenido los niveles presupuestarios en niveles constantes sin
incrementos sustantivos para enfrentar la reforma judicial.

Qu se hace en el Ministerio Pblico en el tema de polticas


pblicas?
Para responder la interrogante tenemos que partir de la siguiente idea
bsica: el Ministerio Pblico es un ejecutor de las polticas pblicas del
Estado. Es decir, toda poltica pblica sobre justicia o persecucin penal
formulada por el Estado, indudablemente, debe ejecutarse por las
instituciones que componen el sistema de justicia, entre ellas el Ministerio
Pblico, en lo que fuere de su competencia.
Sin embargo, ello no quiere decir que el Ministerio Pblico no pueda
tambin disear polticas pblicas de persecucin penal. La iniciativa
legislativa o la prevencin del delito, por ejemplo, son grandes
oportunidades para disear polticas de optimizacin para el Ministerio
Pblico.

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La Cmara Gesell para entrevistas en delitos contra la libertad sexual, las


facultades discrecionales como el principio de oportunidad y la remisin
en casos de familia, los mecanismos de simplificacin procesal como la
terminacin anticipada, son instrumentos de la poltica pblica de
persecucin penal que utiliza el Ministerio Pblico como respuesta a la
burocratizacin de los procedimientos.
En efecto, hay polticas e instrumentos de polticas pblicas. Ahora bien
Puede disearse una poltica en el Ministerio Pblico de un distrito
judicial? Considero que si. Veamos un ejemplo: El principio de
oportunidad se positiviz con el Cdigo Procesal Penal de 1991. Los
antecedentes histricos indican que este principio o criterio ha sido
subutilizado en el pas.
As, con el propsito de organizar estratgicamente la gestin, el
Decanato Superior de Lima Norte emiti la Directiva N 01-2008, haciendo
de esta facultad discrecional una poltica que, con el compromiso de los
fiscales y personal administrativo, logr en el 2008, superar los objetivos
propuestos, incrementndose la aplicacin del principio de oportunidad
en un 70 % respecto al ao 2007.
Analicemos los fundamentos utilizados en el ejemplo propuesto, para
establecer si estamos o no ante una poltica. Primera pregunta: Existe
un problema? Si, el mismo que se funda en la sobrecarga procesal y la
subutilizacin del principio de oportunidad.
Toda poltica al igual que la norma jurdica es coercible. Entonces nos
hacemos la segunda pregunta: En el ejemplo propuesto se encuentra
reglada la facultad coercitiva? Si, porque si un fiscal no cumple con los
lineamientos polticos estara demostrando falta de compromiso e
identificacin con las polticas de su organizacin. Debemos hacer
mencin en efecto que el extremo disciplinario se podra subsumir en el
inciso d del artculo 23 del Reglamento de Control Interno del Ministerio
Pblico.
Un pblico o unos pblicos son los destinatarios de las polticas. Tercera
pregunta: Cul es el pblico al que se dirige la poltica?
Est dirigida a los presuntos responsables de la comisin de delitos de
mnima lesividad y que no afectan el inters pblico, as como a las
vctimas o agraviados de dichos delitos.

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Otro de los elementos fundamentales que se debe tener en cuenta para


disear una poltica pblica es la determinacin de los objetivos. Entonces
nos formulamos una ltima pregunta: La directiva defina objetivos? Si,
por un lado se buscaba incrementar la aplicacin del principio de
oportunidad en un 40% respecto al ao anterior, y por otro, se trataba de
coadyuvar a la descarga procesal del sistema que se concret en evitar el
procesamiento de 621 casos judicializables.
En suma, estos son los elementos bsicos que identifican una poltica y
que por lo tanto, deben estar presentes en el diseo, formulacin y
evaluacin de polticas en el Ministerio Pblico.
Qu metodologa de trabajo se debera tener en cuenta para organizar
una poltica de persecucin penal de manera estratgica?
Hay otro campo que reclama una gestin de la persecucin penal de
manera estratgica. Veamos el caso de robo de vehculos. Los fiscales y
policas tienen responsabilidades si existen situaciones que apuntan a la
impunidad en esta clase de delitos.
Se organizan operativos tras operativos por las fiscales de prevencin del
delito conjuntamente con la polica pero pese a ello an no se logra
minimizar el robo de vehculos y entonces el mercado de auto partes
provenientes de ilicitud contina creciendo. De ello se extrae una
consecuencia fundamental: resulta ntida la necesidad de integrar
polticas a fin de priorizar una persecucin penal estratgica que garantice
el concepto de seguridad de acuerdo a las expectativas sociales que
conlleva la reduccin ptima de los niveles de impunidad.
Desde esta perspectiva, queda claro que siguiendo la poltica pblica de
seguridad, el Ministerio Pblico, la Polica Nacional, las Municipalidades,
entre otros, tendran que ponerse de acuerdo para poner en prctica
mtodos de trabajo integrales y eficaces, basados en anlisis del
mercado, medidas tributarias, identificacin de las marcas preferidas por
los delincuentes, lugares de mayor incidencia de robos, lugares de
desmantelamiento, los meses, das y horas de mayor incidencia,
evaluacin de la evolucin de robos de vehculos, etc., lo que
definitivamente implicara alcanzar los siguientes resultados:

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A)
Una mayor seguridad a las vctimas;
B)
Una disminucin de los niveles de impunidad;
C)
Un acercamiento del ministerio pblico a su pueblo; y,
D)
La concrecin de una verdadera lucha estratgica e integral contra
el delito.

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RESUMEN DE LA UNIDAD 1.

a) La gestin pblica clsica caracterizada por una gerencia esttica,


burocrtica y excesivamente formal, nunca pens que la mejora de los
servicios pblicos era una excelente perspectiva para mejorar, sobre todo,
las relaciones entre Estado y sociedad.
b)Se ha logrado establecer que las propuestas de la Nueva Gestin
Pblica son valiosas contribuciones que pueden adaptarse al Ministerio
pblico en forma estratgica, orientando la gestin a la flexibilidad, al
rendimiento y a los resultados.
c)Se exponen aspectos prcticos que ayudan a comprender la
identificacin y elaboracin de polticas pblicas de persecucin penal
estratgica.
d)Se hace un desarrollo de las propuestas de la NGP considerando las
que se podran adaptar al Ministerio Pblico, incluyndose la
democratizacin como propuesta de fuente inclusiva que favorecera una
legitimacin ideal de los fiscales encargados de los rganos de gobierno.

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LECTURA PARA LA UNIDAD 1

RESUMEN DE LA LECTURA:
El concepto de Administracin Pblica tiene una importancia capital en
cualquier ordenamiento jurdico-administrativo, pues no es posible
comprender el modo de actuar de la Administracin si no se conoce
cabalmente el sujeto que acta, ya que, al estudiar el modo en que ste
acta, las referencias a su naturaleza son constantes.

PREGUNTAS DE LA LECTURA
A continuacin se incluyen preguntas referidas al contenido de la Unidad
1, sobre temas que el discente debe haber centrado la atencin del
mdulo correspondiente y que forma la base central del mismo.
1.Cul es la distincin entre funcin, gestin econmica y servicio
pblico?
2. Es necesaria la calificacin de una organizacin como persona
jurdica para ser Administracin Pblica?
3. Cul es la relacin entre la Administracin Pblica y el Poder
Legislativo?
*****

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CASO PARA LA UNIDAD 1

a) Supongamos que Ud. es Presidente de la Junta de Fiscales


Provinciales y recibe una resolucin de la Fiscala de la Nacin
para que integre la Comisin Elaboradora del Proyecto de Ley
Orgnica del Ministerio Pblico. Indique brevemente cinco
propuestas de la Nueva Gestin Pblica que debera contener
dicho cuerpo pre - legislativo.
b) Como se sabe, los fiscales encargados de la gestin de
gobierno del Ministerio Pblico son elegidos por sus fiscales
pares. Se trata de una medida legislativa que tiende a la
democratizacin porque ya no se elige a dichas autoridades de
acuerdo a la antigedad. Con los datos alcanzados, proponga y
justifique otra forma de eleccin que a su criterio pudiera
considerar ms representativa y/o democrtica. Por el contrario,
si considera que no debe formularse propuesta alguna, justifique
su opinin. (Se tomar en cuenta el grado de justificacin en
adecuacin al contenido de la temtica).

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Unidad

Liderazgo y toma de decisiones.

02

Presentacin de la Unidad 02
El liderazgo y la toma de decisiones tienen una especial influencia en la
gestin de instituciones como el Poder Judicial y el Ministerio Pblico, y
por ende, en la gestin del despacho judicial y fiscal. El desarrollo de
estos conceptos y su concrecin con las competencias especficas de la
gestin pblica, dice relacin con el xito de la gestin en la magistratura.
Son muchos los jueces y fiscales que inspiran confianza, capacidad,
autoridad, humanidad y fuerzas de seguimiento. Estos principios
elementales que son la razn de la existencia del liderazgo, hace que
denominemos a los magistrados que satisfacen la integridad de esos
principios, simplemente, lderes. Es decir, cuando estos principios estn
presentes a plenitud en un magistrado, estamos diferenciando a los
lderes y a los que no lo son.
Cmo puede haber lderes en la magistratura si por otro lado existen
controles, tensin, inflexibilidad, autoritarismo, excesivo formalismo,
sobresaturacin de trabajo, etc.? La respuesta es que el magistrado-lder,
an consciente de estos obstculos, nunca pierde el entusiasmo y el
inters por el cambio.
El magistrado cuando desarrolla liderazgo se convierte en un visionario de
su Despacho pues se traza metas y objetivos que apuntan a alcanzar
altos niveles de excelencia en el ejercicio de sus funciones y en el de sus
colaboradores. Se trata de un funcionario que dirige su mirada ms all
de donde miran los dems, es un soador que tiene una visin y que
precisamente quiere hacer llegar esa visin al corazn de sus reales y
potenciales seguidores.
No cabe duda de que vivimos en un tiempo propicio para mejorar el
sistema de justicia a travs del desarrollo estratgico del liderazgo y de la
toma de decisiones, que haga de la justicia un producto que responda
extraordinariamente al clamor social existente de larga data. Son estos
dos aspectos de la administracin moderna los fundamentales para lograr

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CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

una gestin con un alto nivel de produccin pero tambin con un


comportamiento orientado a los colaboradores, lo que indudablemente
repercute en altos niveles de productividad, trabajo en equipo y
motivacin por alcanzar los objetivos institucionales.
Para lograr dichos objetivos con eficiencia y eficacia, tal como lo exigen
los destinatarios, se hace imprescindible efectuar un estudio retrospectivo
de la historia de la reforma judicial, la misma que nos demuestra que en el
ministerio pblico ha existido un dficit de liderazgo y una burocrtica e
informal toma de decisiones estratgicas que muchas veces no satisface
los intereses comunes de la sociedad peruana, dficit que no es de
nuestra exclusividad sino que se trasluce inclusive en los ministerios
pblicos de la regin2.

Sobre el contenido de la presente unidad vase TAYSACO, Gilberto Flix: Gestin del Despacho Fiscal.
Manual de autoaprendizaje base,pp.37-72.

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Preguntas gua para el estudio de la Unidad 2

a)El liderazgo es diferente a la gestin? Deben todos los gerentes ser


lderes? Deben todos los lderes ser gerentes?
b)La modernizacin del estado requiere de lderes Sabe usted cules
son los atributos para liderar?
c)Aparte de los atributos que se requieren para liderar tambin se
necesitan cuotas de poder sin los cuales no se puede liderar Cules son
esas cuotas potenciales de poder?
d) Cules son los tipos o estilos de liderazgo?
e) Conforme a los conceptos que se han presentado en esta unidad
Considera usted que la toma de decisiones afortunadas es una destreza
fundamental no slo en el aspecto laboral-profesional sino tambin en la
vida misma?
f) Sabe usted de la existencia de prejuicios y errores que en la prctica
dificultan la toma de decisiones? Cules son?
g) Qu es el principio de reconstruccin y cul es su importancia en la
toma de decisiones?
h) A estas alturas y conforme al contenido del material Podra usted
construir un rbol de decisin relacionado con el Despacho fiscal?
i) Cules son las etapas de la toma de decisiones?
j) En el Ministerio Pblico es posible desarrollar ventajas competitivas a
travs del trabajo en equipo?
k) Cul es la diferencia entre fiscales con problemas y fiscales
problemticos?

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TEMA 1:

El liderazgo es diferente a la gestin?.

Los autores y profesionales los equiparan con frecuencia, aunque no son


lo mismo necesariamente. Los gerentes son asignados en sus puestos.
Su habilidad para influir en los empleados depende de la autoridad formal
inherente en ese puesto. En contraste, los lderes son designados o
surgen en un grupo de trabajo y tienen la capacidad de influir en los
dems por razones que van ms all de la autoridad formal.
Deben todos los gerentes ser lderes? A la inversa, deben todos los
lderes ser gerentes? Como nadie ha demostrado hasta ahora que la
habilidad de liderazgo sea una desventaja para un gerente, creemos que
todos los gerentes deben ser lderes en forma ideal. Sin embargo, no
todos los lderes tienen las capacidades o destrezas de los gerentes
eficaces y, por lo tanto, no todos los lderes deben ser gerentes. El hecho
de que un individuo pueda influir en otros no significa que tambin tenga
la capacidad de planear, organizar y controlar. Dado que todos los
gerentes deben ser lderes, estudiaremos el liderazgo desde una
perspectiva gerencial. Por consiguiente nuestra definicin de un lder es
alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial.
Entonces, qu es el liderazgo? Es el proceso que consiste en influir en
un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos.
Gerenciar no es nada fcil, liderar tampoco. Para tener el talento de
ambos se puede desarrollar un programa de aprendizaje, toda vez que no
es verdad que los lderes y gerentes sean necesariamente producto de
factores genticos, pues los mismos no nacen, se hacen. De ah que la
mixtura es el ideal. Pero debemos entender que ser gerente y lder son
dos conceptos muy diferentes, aunque ambos se complementan. El
gerente o jefe busca la supervivencia, el lder asume riesgos y peligros y
camina en bsqueda de oportunidades y recompensas.
Pero una categora del nivel de gerencia enmarcado en las jefaturas de
departamentos o despachos ha hecho mucho ms fcil entender las
diferencias existentes entre jefe y lder.

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TEMA 2:

Atributos para liderar y estilos de liderazgo.

2.2.1 Atributos para liderar


Para dirigir o liderar un despacho judicial o fiscal, son necesarios algunos
atributos que siguiendo a Charles Handy vamos a sealar.
Creer en uno mismo es la nica cosa que le da a un individuo la
confianza en si mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros
para que vayan donde nadie ha ido antes; pero esto tiene que estar
combinado con un duda considerable, con la humanidad para aceptar que
a veces uno puede estar equivocado, que otros tambin tiene ideas, y que
escuchar es tan importante como hablar.
La pasin por el trabajo proporciona la energa y el enfoque que impulsan
la organizacin y que sirven de ejemplo para otros; pero eso tambin
tiene que combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que existen
otros mundos, porque el enfoque puede convertirse en anteojeras, en
incapacidad para pensar ms all del estrecho terreno en que uno se
desenvuelve. Los grandes lderes encuentran tiempo para leer, para
reunirse con personas que no pertenecen a su crculo, para ir al teatro o
para ver pelculas, es decir, para entrar en otros mundos.
El lder debe amar a las personas, porque en una comunidad de
individuos, aquellos a quienes los individuos les resultan una lata y una
molestia pueden ser respetados o temidos, pero no sern seguidos de
buena gana. Sin embargo, este atributo requiere tambin su opuesto, la
capacidad para la soledad, porque los lideres tienen que ser sinceros. No
siempre es posible compartir las propias preocupaciones con alguna otra
persona. Pocos darn las gracias al lder cuando las cosas van bien, pero
muchos lo culparn si las cosas van mal. Los grandes lderes tienen que
marchar solos de vez en cuando. Tienen que vivir tambin a travs de
otros, derivando su satisfaccin de los xitos de los dems y dando a
esos otros el reconocimiento que ellos mismos suelen negarse.

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Sin embargo, aparte de los atributos que hemos citado existen otros
factores sin los cuales no se podra liderar. Aqu tienen lugar las cuotas de
poder. Para liderar con efectividad el fiscal requiere cuotas potenciales de
poder porque la capacidad de influir en los dems a veces se ve mermada
por la resistencia pesimista y esttica de otros. El poder de autoridad, de
fuente institucional, comprende el derecho de pedir coercitivamente a los
dems que cumplan las disposiciones, lo que dice relacin con que el
Ministerio Pblico es un rgano jerrquicamente organizado; luego
tenemos los poderes de fuente personal como el poder referente que
sugiere un fiscal carismtico y dinmico que inspire respeto por su
credibilidad, y el poder de pericia que implica capacidad y experiencia del
fiscal que trasluce legitimidad profesional.
Estas fuentes de poder tridimensional son imprescindibles para el
desempeo de una gestin fiscal acorde con un liderazgo
conceptualmente clsico o tradicional, pero ya inmersos en la reforma no
se puede ignorar el poder relacional que busca fomentar las decisiones
con criterios comunes en base al reconocimiento y la consideracin de la
aptitud y el talento de todos, este es el verdadero poder de fuente
personal que se amalgama con la filosofa de un liderazgo integrador que
se inspira en un cambio social en democracia.
La concepcin ideolgica del fiscal ideal no se condice con un fiscal
gestor con un nico poder tridimensional: de autoridad, referente y de
pericia. El fiscal ideal o gestor y lder, dice relacin con poderes de fuente
institucional y personal, o sea, generalmente con poder de autoridad,
referente y de pericia, pero fundamentalmente con poder relacional que
apunte hacia una causa comn, esencia de una concepcin ideolgica de
liderazgo plural.

2.2.2 Los estilos de liderazgo


Hay varios tipos o estilos de liderazgo que se pueden encontrar en los
trabajos bibliogrficos sobre el particular y que guardan relacin con el
comportamiento del lder. Un enfoque conductual que apunta a explorar
que comportamientos muestran los mejores lderes; los lderes deben
tomar decisiones de manera autocrtica o democrtica?. Otro enfoque
orientado al desempeo de las tareas que destaca los aspectos
orientados hacia los empleados y el contraste orientado hacia la
produccin.

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En efecto, merece especial atencin el anlisis de los estudios de la


Universidad de Iowa en el que se exploran tres tipos de liderazgo:
autocrtico, democrtico y laissez-faire.
El estilo autocrtico describa a un lder que tenda a centralizar la
autoridad, dictar mtodos de trabajo, tomar decisiones unilaterales y
limitar la participacin de los empleados. El estilo democrtico describa a
un lder que tenda a involucrar a los empleados en la toma de decisiones,
delegar autoridad, fomentar la participacin en la decisin de los mtodos
y objetivos de trabajo, y usar la retroalimentacin como una oportunidad
para capacitar a los empleados. Por
ltimo, el lder al estilo laissez-faire generalmente daba al grupo la libertad
total para tomar decisiones y terminar el trabajo de cualquier manera que
considerara adecuada. Lewin y sus colaboradores investigaron cul era el
estilo ms eficaz. Sus resultados parecan indicar que el estilo
democrtico contribua con una buena cantidad y calidad de trabajo. Se
encontr la respuesta a la pregunta del estilo de liderazgo ms eficaz?
Por desgracia, esto no era tan sencillo. Estudios posteriores sobre los
estilos autocrtico y democrtico mostraron resultados mixtos. Por
ejemplo, el estilo democrtico produjo en ocasiones niveles ms altos de
desempeo que el estilo autocrtico pero, otras veces, produjo niveles de
desempeo ms bajos o similares. Sin embargo, se obtuvieron resultados
ms consistentes cuando se us una medida de la satisfaccin de los
subordinados. Los niveles de satisfaccin de los integrantes del grupo
fueron generalmente mayores con un lder democrtico que con uno
autocrtico.
Ahora, los lderes tenan un dilema! Deberan centrarse en lograr un
desempeo ms alto o una mayor satisfaccin de los miembros? Este
reconocimiento de la naturaleza dual del comportamiento de un lder, es
decir, centrarse en la tarea y en el personal, fue tambin una
caracterstica clave de los dems estudios del comportamiento.

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TEMA 3:

Toma de decisiones

Debo casarme ahora o esperar un poco ms? Vendo mi auto o no lo


vendo? Acuso o no acuso? Las interrogantes expuestas ilustran el
hecho de que si bien las decisiones son necesarias en la vida cotidiana,
tambin es cierto que cumplen una funcin vital en el desempeo de las
personas de todos los niveles de las organizaciones pblicas y privadas.
Hammond, Keeney y Raiffa advierten que las decisiones realmente
importantes que se le van a presentar en la vida son difciles y complejas
y no se les ve una solucin fcil u obvia. Probablemente no lo afectan
solamente a usted sino tambin a su familia, sus amigos, sus compaeros
de trabajo y muchos otros, conocidos y desconocidos. Tomar buenas
decisiones es, pues, uno de los principales determinantes de cmo
cumple un individuo con sus responsabilidades y alcanza las metas
profesionales que persigue.
Debo casarme ahora o esperar un poco ms? Vendo mi auto o no lo
vendo? Acuso o no acuso? Las interrogantes expuestas ilustran el
hecho de que si bien las decisiones son necesarias en la vida cotidiana,
tambin es cierto que cumplen una funcin vital en el desempeo de las
personas de todos los niveles de las organizaciones pblicas y privadas.
Hammond, Keeney y Raiffa advierten que las decisiones realmente
importantes que se le van a presentar en la vida son difciles y complejas
y no se les ve una solucin fcil u obvia. Probablemente no lo afectan
solamente a usted sino tambin a su familia, sus amigos, sus compaeros
de trabajo y muchos otros, conocidos y desconocidos. Tomar buenas
decisiones es, pues, uno de los principales determinantes de cmo
cumple un individuo con sus responsabilidades y alcanza las metas
profesionales que persigue.

3.1. El principio de reconstruccin y los rboles de decisin


Este principio consiste en mirar hacia adelante y razonar hacia atrs, lo
que puede ayudarnos a minimizar los riesgos y a anticiparnos el resultado

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final de nuestra decisin. En realidad estamos ante una poderosa


estrategia que podramos homologar al dios Jano de la mitologa romana
cabeza con dos rostros, uno que miraba hacia delante y otro que miraba
hacia atrs - que tiende a influir en las decisiones que se toman en la
gestin de la magistratura. As, los jueces y fiscales en el ejercicio de sus
funciones necesitan disear y poner en prctica un comportamiento
estratgico antes de tomar una decisin, previendo las respuestas futuras
de los destinatarios de la decisin.
No podemos pensar ciegamente que cuando emitimos una sentencia o un
dictamen lo dems va a permanecer inalterado, porque conforme nos
ensea la fsica toda accin implica una reaccin. Habr un recurso
impugnativo o una remisin de copias a control interno o un comentario
negativo de los medios de comunicacin social, pero siempre en las
decisiones trascendentes, alguna reaccin habr.
Los rboles de decisin tienen relacin con el principio de reconstruccin
y nos pueden ayudar a elegir entre varias alternativas la que mejor se
adecua a la obtencin de los resultados esperados. Lo que implica prever
cules van a ser las decisiones futuras y retrotraerlas para tomar las
decisiones iniciales.
3.2. El verdadero dilema del prisionero
El concepto dilema del prisionero, ya sea por mito o realidad, proviene
de la historia de dos sospechosos de haber cometido un crimen, que
fueron detenidos y puestos en diferentes celdas. El fiscal a cargo de la
causa estaba convencido de que ambos prisioneros eran culpables, pero
no tena evidencia suficiente como para demostrar la culpabilidad y dar
por cerrado el caso: requera de su confesin.
Teniendo como objetivo la confesin, el fiscal ide una estrategia y les
ofreci el siguiente trato: visitara a cada uno de los dos sospechosos
separadamente y les comunicara claramente sus opciones de penas de
la crcel, las que dependan tanto de su propia confesin como de la del
otro sospechoso. Si ninguno de los dos sospechosos confesaba que
haba cometido el crimen, les aplicara, por otras causas menores s
comprobables, penas de dos aos a cada uno. Si ambos confesaban, las
penas seran de cinco aos a cada uno. Si slo un sospechoso
confesaba, ste sera liberado de cualquier pena por haber cooperado

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con la Justicia, mientras que el que no confesaba recibira una pena de


doce aos. Por cierto, cada sospechoso no sabra la respuesta del otro.
El problema a que estaban expuestos ambos sospechosos tambin
puede resumirse en una matriz. La solucin de este juego tambin se
realiza de forma anloga al del ejemplo de los precios. De hecho, la
estrategia confesar es siempre mejor que la estrategia no confesar
para cada uno de ellos, generndose nuevamente un resultado que,
desde el punto de vista de la satisfaccin de ambos, es ineficiente. Como
consecuencia, el fiscal, quin al parecer saba de teora de los juegos, se
sali con la suya dado que ambos sospechosos confesaron.
3.3. Asuncin de responsabilidad en la toma de decisiones
A veces por partir de premisas falsas tomamos decisiones equivocadas.
Es cierto, al tomar decisiones en el ejercicio de la funcin fiscal nos
podemos equivocar. Avalar una detencin policial sin fundamentos
jurdicos que respalden la medida cautelar lleva implcita una
responsabilidad que debe ser asumida por el fiscal: S, fui yo! Esta debe
ser la respuesta cuando alguien quiere saber quien es el responsable de
una decisin fiscal cuestionada.
Lo que no se debe aceptar es que la irresponsabilidad del fiscal lo lleve a
negar el cuestionamiento respondiendo: No fui yo! Fueron razones o
circunstancias de sobrecarga laboral y de falta de personal lo que nos
hizo tomar esa decisin! En este caso, el fiscal no debe adjudicar la
responsabilidad de sus decisiones a su personal o a terceros. Es l quien
debe asumir dicha responsabilidad, aunque todos hayan participado en la
toma de decisin. Es simple cuestin de liderazgo.
FERNANDO SAVATER, catedrtico de filosofa de la Universidad
Complutense de Madrid, sobre el particular escribe: si en cambio se
busca al responsable de algo para darle una medalla o un premio, en
seguida proclamamos he sido yo con el mayor de los orgullos. Es
infrecuente que alguien diga que no fue l sino slo las circunstancias o
la casualidad cuando lo que se le atribuye es un acto heroico o un invento
genialOtra forma de irresponsabilidad, y la ms extendida, es la
burocrtica. Es caracterstica de las instituciones administrativas y
gubernamentales en las que nadie da nunca la cara por nada de lo que se
hace o no se hace: siempre el encargado es otro, el papel vino de la
oficina de arriba, eso se tramita en otro negociado, son los superiores los

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que decidieron (pero nunca se sabe qu superiores) o los subordinados


los que entendieron mal.
3.4. Etapas de la toma de decisiones
La toma de decisiones es un proceso que se desarrolla en base a las
siguientes etapas:
a. Identificar el problema
Es la primera etapa de la toma de decisiones que implica verificar la
existencia de un problema que generalmente no tiene una sola solucin o
respuesta correcta. El fiscal debe reconocer que el problema existe; es
decir, reconoce la discrepancia entre la situacin actual (la
sobresaturacin de expedientes y denuncias o la mala imagen del
Despacho) y la situacin deseada (el estatus ptimo en que debera
encontrarse dicho Despacho).
Ejemplifiquemos con el siguiente caso. Juan es fiscal adjunto y +es
ascendido al Despacho Provincial y reemplaza a un fiscal que fue
sancionado y cesado en el cargo por corrupcin. En el nuevo Despacho
hay una excesiva carga procesal y cunde la mala fama. Qu decisin
debe tomar? Tiene los recursos suficientes para actuar? Qu debe
hacer para mejorar la imagen? Son las primeras preguntas que debe
hacerse Juan para identificar, diagnosticar y solucionar el problema.
Pero hay que tener sumo cuidado para la identificacin del problema y su
diagnstico porque pueden existir equivocaciones y por tanto
obtendremos soluciones equivocadas. Hay que ser conscientes de las
discrepancias y hay que saber detectarlas. BATEMAN Y SNELL
puntualizan que tales discrepancias, en el comportamiento organizacional
o departamental, pueden detectarse comparando el desempeo actual
con 1) el desempeo pasado, 2) el comportamiento actual de otras
organizaciones o departamentos, o 3) el desempeo esperado futuro,
como est determinado en los planes y en los pronsticos.
Los problemas de decisin por algo se llaman problemas. Al fin y al
cabo, rara vez tomamos decisiones slo por diversin. Las tomamos
porque tenemos que habrnoslas con las circunstancias difciles o
complicadas. Estamos perplejos, estamos en dificultades y necesitamos
encontrar una salida. Pero los problemas no siempre son malos. En

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efecto, si el problema se plantea en forma creativa, se puede transformar


por lo general en una oportunidad, abriendo nuevas alternativas tiles y
atractivas. Como deca Albert Einstein, En medio de las dificultades est
la oportunidad. Por mala que parezca una situacin, pregntese: Qu
puedo ganar de esa situacin? Cules son aqu las oportunidades?

b. Identificar los objetivos


Luego de haber formulado el problema debemos pensar en nuestros
objetivos. Qu es lo que realmente queremos? Hacia dnde queremos
llegar? Cuntos dictmenes debemos producir en el ao? Por la
calidad de nuestros dictmenes queremos situarnos entre las mejores
fiscalas del distrito? Como es lgico, si los objetivos son claros y
alcanzables, la decisin que tomemos en el Despacho ser una decisin
afortunada.
Los objetivos vienen a ser los criterios de decisin que sirven para
resolver el problema. No obstante, como apuntan Hammond, Keeney y
Raiffa, los objetivos son muy personales pero no tienen porqu ser
egostas. Segn sea la decisin, los objetivos que se establezcan pueden
reflejar consideraciones para con la familia, la empresa, la comunidad, la
patria y aun toda la sociedad. Imagnese que es usted un escritor
independiente y acaba de terminar un largo encargo de redactar un
manual de entrenamiento en computadores para una compaa
importante. Su inclinacin inmediata es buscar otros encargos parecidos
en otras compaas grandes, pues eso cumplira sus objetivos de
maximizar sus ingresos y reforzar su cartera de negocios. Pero luego
empieza a pensar en otros objetivos que tambin son importantes para
usted: prestar apoyo a la comunidad, ayudar a los menos afortunados,
ampliar su experiencia. Resuelve aceptar una tarea menos bien pagada,
que es redactar una carta y un folleto para recaudar fondos para un
dispensario para enfermos de SIDA. Aun cuando ha sacrificado algo de
ingreso, comprende que, mirando ms all de sus intereses personales,
ha tomado una decisin acertada.

c. Generar soluciones alternativas


En esta etapa el fiscal que va a tomar la decisin tiene que preparar una
lista de alternativas u opciones viables y procede a enumerarlas. Ejemplo.
Viene para vista fiscal superior un expediente en el que existe un mandato

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de detencin contra un Coronel PNP a quien el juez especializado penal


le ha impuesto 10 aos de pena privativa de libertad por la comisin del
delito de omisin a la persecucin penal, al haber dispuesto la citacin de
dos detenidos por delito de receptacin sin existir una providencia del
fiscal que disponga la libertad de los esposos guardianes de un garaje.
Concluida la investigacin preliminar el fiscal provincial declara no haber
lugar a formalizar denuncia contra el oficial PNP, sin embargo, formaliza y
acusa por orden del fiscal superior. Termina la instruccin, se dicta
sentencia condenatoria y se interna al procesado en un Establecimiento
Penitenciario. Se corre a vista fiscal superior quien como dato adicional
sabe que finalmente a todos los involucrados se les apertura instruccin,
en otro proceso, por delito de receptacin. En este caso Cuntas
alternativas tiene el fiscal superior? 1. Puede pedir que se confirme la
sentencia. 2. Puede pedir que se declare nulo lo actuado y se devuelva a
los magistrados de primera instancia para que procedan a su
recalificacin por usurpacin de funciones. 3. Puede pedir que se
absuelva al procesado. Entre otras.
d. Evaluar las alternativas
Luego de haber identificado las alternativas para la solucin del problema,
el fiscal debe proceder a la evaluacin de las mismas a fin de poder
seleccionar la que mejor convenga a los objetivos del despacho. Uno de
los pasos que se debe tener en cuenta en esta etapa de la toma de
decisiones es la comparacin de las alternativas. As, para comparar
alternativas que apunten al cumplimiento de los objetivos deseados se
utilizan factores cuantitativos y cualitativos.
Los factores cuantitativos se pueden medir en trminos numricos, como
la cantidad de expedientes, denuncias e incidentes pendientes, o la
aplicacin de salidas alternativas en el campo penal y el nmero de casos
donde se ha aplicado la remisin en las fiscalas de familia. Tambin se
puede determinar el tiempo que demora la elaboracin de un dictamen o
denuncia as como la produccin de cada personal administrativo o fiscal.
Los factores cualitativos o intangibles en cambio, son aquellos que
presentan dificultades en su medicin numrica, como por ejemplo la
calidad de las resoluciones fiscales, el riesgo de cambio de personal
fiscal, o administrativo de menor experiencia, etc.

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Uno de los aspectos que no se debe descuidar en esta etapa evaluativa


es el anlisis de costo beneficio. KOONTZ Y WEIHRICH apuntan que una
versin, o variante, ms precisa del anlisis marginal es el anlisis de
costo-beneficio. El anlisis de costo-beneficio persigue la mejor
proporcin de beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar
el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la
obtencin del mayor valor dado ciertos gastos.
Por supuesto que no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Pero, en ocasiones, quienes toman decisiones pueden prepararse en
contra de un futuro incierto si consideran las consecuencias potenciales
de diversos escenarios. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, cursos alternativos de accin que se pueden
implementar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
e. Seleccionar la mejor alternativa
En esta etapa es necesario que se ponderen los criterios de decisin para
luego escoger la mejor alternativa que nos conduzca a la solucin del
problema planteado. Aqu se debe hacer un benchmarking de opciones
para elegir la mejor o la alternativa ms aceptable. Ello implica comparar
y eliminar rpidamente las alternativas u opciones inferiores con mayores
desventajas que las otras.
Bateman y Snell sealan que los conceptos de maximizar, satisfacer y
optimizar son importantes en esta etapa. Maximizar es tomar la mejor
decisin posible. La decisin de maximizacin logra las mayores
consecuencias positivas posibles y las menores consecuencias negativas.
En otras palabras, se maximizan los resultados con el mayor beneficio al
menor costo y el mayor rendimiento total esperado. La maximizacin
exige buscar detenidamente una variedad completa de alternativas, cada
una se avala cuidadosamente, se compara una con otra y luego se elige
o se crea la mejor.
Satisfacer es elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada; la eleccin parece satisfacer una meta o criterio buscado.
Cuando la satisface, usted compara la eleccin contra su meta, no contra
otras opciones. Satisfacer significa una bsqueda de alternativas que se
detiene en la primera que resulta adecuada.

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Finalmente, optimizar significa que usted alcanz el mejor equilibrio


posible entre distintas metas.
f. Implementar la decisin
La alternativa elegida debe ser implementada. En ocasiones, las personas
que participan en realizar la eleccin deben ejecutarla. Otras veces,
delegan la responsabilidad de la implementacin en otros, como cuando
un equipo de alta direccin modifica una poltica, o los procedimientos de
operacin, y toca a los gerentes operativos llevar a cabo el cambio. Los
que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y las razones
por las que se hizo. Tambin deben comprometerse con su
implementacin exitosa. Estas necesidades pueden satisfacerse si se
logra que tales personas se involucren en las primeras etapas del proceso
de toma de decisiones.
Los gerentes deben planear con cuidado la ejecucin. La planeacin
adecuada requiere diversos pasos:
i) Determinar cmo se vern las cosas cuando la decisin esta
funcionando por completo.
ii) Ordenar cronolgicamente, quizs con un diagrama de flujo, los pasos
necesarios para lograr una decisin totalmente operativa.
iii) Listar los recursos y actividades necesarios para poner cada paso en
prctica.
iv) Calcular el tiempo necesario para cada una de las etapas.
v) Asignar responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
g. Evaluar la eficacia de la decisin
Qu ocurre si la evaluacin muestra que el problema persiste? El
gerente tiene que examinar qu sali mal. Defini mal el problema?
Cometi errores en la evaluacin de las alternativas? Eligi la
alternativa correcta pero la implant mal? Las respuestas llevarn de
vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que
deba repetir todo el proceso. Es decir, si la decisin parece inadecuada,
se regresar al pizarrn. Entonces el proceso se vuelve a la primera
etapa: (re) definicin del problema. El proceso de toma de decisiones se
inicia de nuevo, de preferencia con ms informacin, nuevas sugerencias
y un planteamiento que intente eliminar los errores que se cometieron en
la primera ocasin.

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En ese sentido Qu debe hacer el fiscal cuando identifica en la


evaluacin una toma de decisin equivocada?
Cuando la eficacia de la decisin no se refleja en los resultados
esperados, hay que tomar otra decisin rpida antes que el problema
degenere la situacin. Esto quiere decir que en el ejercicio de la funcin
fiscal, inclusive los mejores fiscales pueden cometer errores en la toma de
decisiones. As, las decisiones equivocadas se ven estimuladas con el
trabajo bajo presin que en la prctica desarrolla el fiscal. Esto significa
que los fiscales ideales no son tan
inmunes a las decisiones
equivocadas, pues tratndose de seres humanos, son susceptibles de
equivocaciones. En efecto, al detectarse errores en la toma de decisiones
que no reflejan los resultados esperados, inmediatamente el fiscal deber
replantear desde su inicio todo el proceso de toma de decisiones para
lograr una decisin reestructurada, totalmente operativa y sobre todo
eficaz.

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TEMA 4:

Trabajo en equipo, una ventaja competitiva.

Hasta hace poco, los fiscales internalizaban la idea antigua de que para
llevar mejor el Despacho era necesario trabajar en soledad; precisamente
la desconfianza en el personal era el factor preponderante que hacia que
el fiscal trabaje de ese modo. Hoy ocurre un fenmeno que marcha al
comps de los adelantos de la gerencia moderna, y es que ese trabajo en
soledad ha sido desplazado para dar paso primero, al desarrollo de los
grupos de trabajo, y segundo a lo que se denomina trabajo en equipo.
Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que
interactan entre s y se unen para lograr objetivos especficos. Los
grupos pueden ser formales o informales. Los grupos formales son grupos
de trabajo definidos por la estructura de la organizacin que tienen
funciones laborales designadas y tareas especficas. En los grupos
formales se establecen los comportamientos adecuados y se dirigen hacia
los objetivos organizacionales. En contraste, los grupos informales son
sociales. Estos grupos se presentan en forma natural en el lugar de
trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social. Por ejemplo, tres
empleados de diferentes departamentos que comen juntos por lo regular
constituyen un grupo informal. Los grupos informales se forman en torno a
amistades e intereses comunes.
En las instituciones pblicas lo caracterstico parece ser la existencia de
grupos de trabajo. La gente se ve desplazada y siente que no se valora su
trabajo, factor negativo que repercute notablemente en los bajos niveles
de rendimiento del despacho y de la organizacin. La desconfianza se
torna as como el caldo de cultivo de los grupos pues se imposibilita el
desarrollo de expectativas a travs del intercambio de informacin
sensible. Sin embargo, aspectos de mejora del desempeo han llevado a
las instituciones pblicas a encaminar la gestin guardando distancia con
los grupos y poniendo mayor nfasis en el trabajo en equipo. De hecho, el
trabajo en equipo en el ministerio pblico implica desarrollar ventajas
competitivas frente a otras instituciones que sirva de modelo de gestin
de polticas en el sistema.

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4.1. Qu es un equipo?
La mayora de ustedes ya estn familiarizados con los equipos, sobre
todo si han observado eventos deportivos organizados. Aunque un equipo
deportivo tiene muchas de las caractersticas de un equipo de trabajo, los
equipos de trabajo son diferentes de los grupos de trabajo y poseen
caractersticas peculiares propias. Los grupos de trabajo interactan
principalmente para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden
a cada miembro a realizar su trabajo con mayor eficiencia y eficacia
Estos grupos no tiene necesidad ni oportunidad de participar en el trabajo
colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Por otro lado, los equipos de
trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo
comn y especfico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual
y mutua, y destrezas complementarias. En un equipo de trabajo, los
esfuerzos individuales combinados de los miembros del equipo dan como
resultado un nivel de desempeo mayor que la suma de esas
contribuciones individuales. Cmo? Generando sinergia positiva a travs
del esfuerzo coordinado.
4.2. Fiscales problemas y problemticos: Obstculos para el trabajo
en equipo.
Es una regla que en las instituciones del sistema de justicia se tienda a
viabilizar las interrelaciones entre los trabajadores con el propsito de
lograr maximizar el desempeo con mejoras en la eficiencia y la eficacia
de cada organizacin; sin embargo, por el mismo hecho de tratarse de
instituciones del sistema de justicia, se torna muy comn que antes de
tomar una decisin se presenten serios desacuerdos que,
indudablemente, van a afectar negativamente el clima laboral de cada
organizacin. Estos desacuerdos o inconvenientes, aunados a los
problemas inherentes del comn de las personas, nos llevan a distinguir
entre los fiscales con problemas y los fiscales problemticos.
Es frecuente que en las instituciones pblicas existan problemas para
lograr la integracin de los equipos de trabajo. Los factores que influyen
fundamentalmente en este dficit son la falta de comunicacin, la falta de
una clara demarcacin de lmites de mando, la falta de liderazgo, etc.
Pero estos no son los nicos problemas inherentes al fiscal; tambin
puede suceder que un fiscal de mayor nivel jerrquico enve mensajes

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contradictorios al inferior o que alguna orden de un superior sea


incompatible con nuestro cdigo de valores o cuando no se ponen lmites
a los roles de cada magistrado. Sin embargo, tambin existen otros
problemas como los sentimentales, familiares, de salud, etc., que llegan a
generar una disminucin en los niveles de produccin de los fiscales. Si
los fiscales advierten en su Despacho alguno de los puntos antes
mencionados, nos encontramos frente a fiscales con problemas. El
punto diferencial es que en este caso, los mismos fiscales pueden
alcanzar soluciones a sus propias dificultades. El hiper control, el estrs,
la hiper responsabilidad o workholic, entre otros, constituyen sus
caractersticas particulares.
Los fiscales problemticos en cambio, son aquellos que tienen una
personalidad conflictiva, lo que conlleva a la difusin del problema
mediante sus subalternos e inclusive pueden desestabilizar el buen
funcionamiento del Despacho o de la organizacin, pues son personas
con actitudes difciles y obstaculizadoras. Estos fiscales pueden ser
narcisistas, hipersensibles o de personalidad inestable. Ahora bien,
Cmo es el profesional narcisista? FRANCESC BORRELL define al
narcisista como una persona con nfulas de grandiosidad, necesitada de
despertar admiracin en los dems e incapacitada de empatizar con la
gente, es decir, incapacitada para tener un aprecio sincero por otras
personas. Lo que en verdad le motiva es sentirse admirado y atendido por
los dems. A un narcisista solo le importa l. sa es en definitiva la
caracterstica ms importante del narcisista: incapacidad para querer a los
dems.
Tanto los narcisistas como los hipersensibles pueden causar dao al
trabajo en equipo, pues en esas circunstancias los subalternos se sienten
intimidados por las reacciones negativas de dichos fiscales si tienen una
posicin contraria a la suya. Esta anmala situacin trae como resultado
trabajadores sin iniciativa y que no puedan expresar libremente sus ideas.
En el caso de los fiscales hipersensibles o de personalidad inestable el
problema se suscita en que sus ciclos de depresin o de euforia se
trasmiten inmediatamente a sus subalternos lo que, indudablemente,
destruye el desarrollo del trabajo en equipo impidiendo el logro de las
metas y objetivos. Adems, la falta de motivacin es un factor influyente
para generar ambientes de trabajo desagradables.
Todo ello indica que los fiscales problemticos causan dificultades para la
realizacin del trabajo, logrando en algunos casos sabotear el buen

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trabajo desarrollado por sus colegas. Estos fiscales problemticos y a su


vez saboteadores, pueden llegar a influir negativamente en la
organizacin y en el Despacho; obstaculizando, retrasando, desmotivando
al personal, y en algunos casos sin participacin activa en los proyectos o
con participacin aparente en los mismos. Estos actos con el tiempo
llegan a causar grandes malestares y deficiencias en el interior del
equipo, as como en el resultado del trabajo asignado.
El liderazgo y la gestin son diferentes, aunque complementarios, la
capacidad de influir en los dems por razones que van ms all de la
autoridad formal marca la diferencia.
Segn Charles Handy, los atributos para liderar son: creer en uno mismo,
pasin por el trabajo y amar a las personas.
Las cuotas de poder para desarrollar un liderazgo plural son: El poder de
autoridad, referente, de pericia y relacional.
Los estilos de liderazgo son: el autocrtico, el democrtico y el laissezfaire. En el primero se toman decisiones unilaterales y se limita la
participacin de los empleados. En el segundo se compromete a los
empleados en la toma de decisiones y se delega autoridad. Finalmente, el
laissez-faire, implica liberacin total para tomar decisiones y terminar el
trabajo de cualquier manera que se considere adecuada.
En la toma de decisiones se destaca el principio de representatividad que
consiste en compararla determinacin que se va a adoptar con otras
situaciones similares en las que se haya tomado una decisin parecida.
Ciertamente, cuando un magistrado busca jurisprudencia que fundamenta
su opinin o recurre a su propia experiencia, est haciendo uso de este
principio.
Un error en el que se incurre al tomar decisiones es el de la presin
social. El fiscal no podra ejercer sus funciones con probidad teniendo
como factor decisorio al prejuicio de la presin social y decidir una
formalizacin o un archivo de denuncia sobre la base de la presin, por
ejemplo, de los medios de comunicacin.
El principio de reconstruccin consiste en mirar hacia delante y razonar
hacia atrs, lo que puede ayudarnos a minimizar los riesgos y a
anticiparnos el resultado final de nuestra decisin.

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Los rboles de decisin tienen relacin con el principio de reconstruccin,


lo que implica prever cules van a ser las decisiones futuras y
retrotraerlas para tomar las decisiones iniciales.
El principio de reconstruccin, los rboles de decisin y la teora de los
juegos (dilema del prisionero) no constituyen mtodos para dar
respuestas correctas y nicas a los fiscales respecto a cmo solucionar
los problemas planteados, que suplan la intuicin y la experticia, pero es
evidente que s ayudan a estructurar un proceso ordenado en la toma de
decisiones estratgicas que minimiza riesgos e incertidumbres, y sobre
todo, optimiza los resultados del Despacho.
Las etapas de la toma de decisiones son: 1) Identificar el problema. 2)
Identificar los objetivos. 3) Generar soluciones alternativas. 4) Evaluar las
alternativas. 5) Seleccionar la mejor alternativa. 6) Implementar la
decisin. 7) Evaluar la eficacia de la decisin.
El desarrollo del trabajo en equipo podra enmarcarse en las siguientes
etapas: trabajo en soledad, grupos de trabajo y trabajo en equipo.

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LECTURA PARA LA UNIDAD 02

RESUMEN DE LA LECTURA:
El liderazgo est de moda. Dotada de un cierto aire de refrescante
inefabilidad, esta palabra ha hecho fortuna y resulta atractiva. Sin
embargo, un gran nmero de personas reconoce que actualmente existe
carencia de liderazgo en el mundo y que se necesitan ms lderes en
todos los mbitos del quehacer humano.
PREGUNTAS DE LA LECTURA
A continuacin se incluyen preguntas referidas al contenido de la Unidad
2, sobre temas que el discente debe haber centrado la atencin del
mdulo correspondiente y que forma la base central del mismo.
1.Cules son las dimensiones del directivo?
2.Cules son los perfiles directivos?
3.Cules son los perfiles de directivos con cualidades de liderazgo?

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CASO PARA LA UNIDAD 2

Usted ha sido nombrado Fiscal Provincial Titular de la Primera Fiscala


Provincial Penal de Condevilla en donde funcionan tres fiscalas
penales. Su fiscala tiene la mayor carga procesal que refleja un
tiempo de atencin de denuncias de cinco meses de retraso y segn
su primer diagnstico situacional con el personal asignado no va a
poder reducir la demora en la atencin de las denuncias. El personal
administrativo est desmotivado y no se han determinado objetivos en
el Despacho por los fiscales anteriores. Desarrolle algunas sugerencias
para construir un liderazgo en su nuevo Despacho fiscal.
a) Usted es fiscal provincial provisional y en su fiscala tiene un
personal administrativo - hijo de un distinguido vocal supremo - que no
pone empeo en el ejercicio de sus funciones. Pese a las
exhortaciones que le ha hecho, no se aprecia el ms mnimo cambio
en su comportamiento. Hace un ao usted puso a disposicin a otro
administrativo a quien le rescindieron su contrato. Qu decisin
tomara para superar esta problemtica?
b) Identifique y comente dos barreras que considere estructurales en el
Ministerio Pblico que no permitan el desarrollo de un trabajo en
equipo y sugiera dos alternativas para lograr superarlas.

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RESUMEN DE LA UNIDAD 2.

Se ha logrado definir los conceptos bsicos del liderazgo. As, lder es


alguien que puede influir en otros y que posee autoridad gerencial.
Liderazgo es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo
hacia el logro de objetivos.
De igual modo, se ha logrado establecer el tipo de fiscal ideal. Ser un
buen gerente y mejor lder es el ideal; hacia ese logro se orienta la gestin
pblica; sin embargo, debemos entender que ser gerente y lder son dos
conceptos muy diferentes, pero complementarios.
Creer en uno mismo, tener pasin por el trabajo y amar a las personas,
son los atributos necesarios para liderar. As mismo, el poder de
autoridad, el referente, el de pericia y el relacional, son las cuotas de
poder pluridimensional que apuntan a un liderazgo plural.
Se exponen aspectos terico-prctico de la toma de decisiones
relacionados con el quehacer fiscal. Se analizan los prejuicios y errores
que dificultan una adecuada decisin, se indica la importancia de los
rboles de decisin y se identifican las etapas de la toma de decisiones.
Se hace un desarrollo de la importancia del trabajo en equipo y de las
dificultades que obstruyen el manejo del despacho o de la organizacin.
*****

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Unidad

GESTIN DEL DESPACHO FISCAL.

Presentacin de la Unidad 03.


Si se evaluara a los fiscales respecto a su capacidad profesional o pericial
en las reas jurdicas de su especialidad, creo que casi siempre saldran
airosos de la ms estricta evaluacin; sin embargo, es indudable que los
fiscales necesitan tener competencia gerencial en el ejercicio de sus
funciones con el propsito de que puedan efectuar un diagnstico
situacional de su despacho, que diseen un programa de descarga
procesal, que desarrollen estrategias, tcnicas y habilidades o que
efecten una determinacin de objetivos a fin de que sus Despachos
logren una ventaja competitiva respecto a otras fiscalas del sistema. La
influencia de la ciencia de la administracin en la magistratura, que se
afianza extraordinariamente en el ministerio pblico, no responde a suplir
por abogados la funcin administrativa cuando es de reconocer que el
sistema de justicia, del rea administrativa, necesita de otros
profesionales -no necesariamente abogados- como los administradores,
economistas, ingenieros, etc.
Si bien contamos con la presencia de los profesionales no letrados,
todava se hace imprescindible que el fiscal adquiera capacidades,
habilidades y destrezas de la ciencia de la administracin - no para actuar
como un administrador sino como un fiscal con competencia en gestin o
gerencia pblica - pues es indudable que sus actividades funcionales
debern ser coordinadas con el entorno a fin de que se concreten en los
alcances fundamentales de la gestin, como son: la eficiencia y la
eficacia.
La importancia de la gestin del despacho fiscal se refuerza por una razn
especfica: el cambio de un sistema mixto a uno acusatorio. As, la
reforma procesal sugiere un fiscal-gerente que no solo conozca el
Derecho sino que adems tenga un plus de capacidades en
administracin, gestin y polticas pblicas. Se trata, como decimos, de

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modernizar esta parte de la administracin pblica en base al desarrollo


del modelo burocrtico clsico de Max Weber. Ahora bien, los riesgos de
que un fiscal desconozca el precio de no saber gestionar su despacho
probablemente refleje: a) un despropsito en el ejercicio de la funcin; y,
b) una ineficacia del desempeo. Por lo pronto, la gestin o gerencia del
despacho y la gestin de polticas pblicas en el despacho y en el
ministerio pblico, no son un fin en si mismo sino medios fundamentales
para poner orden, crear valor y lograr resultados3.
***

Sobre el contenido de la presente unidad vase TAYSACO, Gilberto Flix: Gestin del Despacho Fiscal.
Manual de autoaprendizaje base, pp.73-127.

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Preguntas gua para el estudio de la Unidad 3

a)Cules son las funciones de la administracin? Defina cada una de


ellas.
b)Cules son las etapas de la administracin estratgica?
c)Cules son los niveles de la gestin existentes en el ministerio
pblico? Explique.
d) Segn lo desarrollado en el material de lectura respecto a la gestin en
las fiscalas seale las conclusiones bsicas que se pueden extraer de las
mismas.
e) En la evaluacin del desempeo del personal de un Despacho Qu se
evala?

f)Cuntos tipos de indicadores para evaluar el desempeo usted


conoce?
g)Cul es la importancia de las compensaciones econmicas y no
econmicas en la motivacin del personal?
h)Segn su criterio Cmo deben ser los fiscales del cambio?

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TEMA 1:

Administracin estratgica y gestin del despacho


fiscal.

1.1. Administracin estratgica


La administracin es el proceso coordinado de trabajar con personas y
recursos para lograr los objetivos de nuestra organizacin; sin embargo,
para que el gerente logre los objetivos propuestos debe apuntar a la
eficiencia y a la eficacia en las actividades laborales. As, como apunta
BATEMAN, ser eficaz es lograr las metas organizacionales. Ser eficiente
es hacerlo con el mnimo de recursos, es decir, utilizar el dinero, el
tiempo, los materiales y las personas de la mejor manera posible. Algunos
gerentes fracasan en ambos, o se centran en uno a expensas del otro.
Los mejores gerentes mantienen la atencin firme en ambas cosas.
Cules son las funciones de la administracin? Los autores ensean que
las funciones tradicionales de la administracin son:
A)
B)
C)
D)

Planeacin,
Organizacin,
Direccin y
Control.

Sin embargo, HENRY FAYOL (1841-1925) interpret los elementos de la


administracin como funciones: previsin, organizacin, direccin,
coordinacin y control. KOONTZ por su lado agrupa en cinco las
funciones en la que se organiza la administracin: planeacin,
organizacin, integracin de personal, direccin y control.
Seguiremos las funciones clsicas, las mismas que son utilizadas por la
mayora de libros o textos sobre la especialidad, es decir, entendiendo
que las funciones administrativas son: planeacin, organizacin, direccin
y control.
La planeacin consiste en especificar los objetivos que se deben
conseguir y en decidir con anticipacin las acciones adecuadas que se
deben ejecutar para ello. Entre las actividades de planeacin se cuentan

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el anlisis de las situaciones actuales, la anticipacin al futuro, la


determinacin de objetivos, la decisin de los tipos de actividades en las
que participar la compaa, la eleccin de estrategias corporativas y de
negocios, y la determinacin de los recursos necesarios para lograr las
metas de la organizacin.
A travs de esta funcin administrativa el fiscal desarrolla planes
especficos de trabajo en su unidad operativa o despacho, para un corto,
mediano o largo plazo. Los planes pueden ser por ejemplo, incrementar la
aplicacin del principio de oportunidad en un 30 % respecto al ao
anterior o reducir en un 10 % las quejas de derecho declaradas fundadas
y nulas por la fiscala superior. Es decir, cuando el fiscal desarrolla la
funcin de planeacin define las metas y disea los mecanismos
necesarios para lograrlas.
La organizacin consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos,
financieros, fsicos, de informacin y otros, que son necesarios para lograr
las metas. Actividades que incluyan atraer gente a la organizacin,
especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades
de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las
personas y las cosas funcionen en conjunto para alcanzar el mximo de
xito.
Cuando el fiscal determina los recursos con que cuenta, el qu se debe
hacer, el cmo se debe hacer y quin es el responsable de la tarea
funcional, est ejerciendo la funcin de organizacin necesaria para lograr
las metas. Puede haber un atraso de dos meses en dar respuesta a los
usuarios, entonces ah es necesario determinar qu hay que hacer para
evitar ese retraso, cmo hay que hacerlo y con quines debemos
coordinar el trabajo para lograr nuestro propsito.
La direccin consiste en estimular a las personas a desempearse bien.
Se trata de dirigir y motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos,
en forma individual o en grupo. La direccin comprende el contacto
cotidiano y cercano con la gente, que contribuye a orientarla e inspirarla
hacia el logro de las metas del equipo y de la organizacin. La direccin
se da en los equipos, departamentos y divisiones, y en la cima de
organizaciones completas.
Un modelo de Despacho fiscal dinmico, flexible y acorde con los
objetivos de cada uno de los subordinados, exige un cambio radical en el

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pensamiento de los actores fiscales provinciales quienes para cumplir con


la funcin de direccin deben motivar estratgicamente a su personal a
travs de los mejores canales de comunicacin, con la finalidad de
identificar y atender sus necesidades, anhelos y deseos.
La ltima funcin de la administracin es la de control. Despus de fijar
las metas (planeacin), formular los planes (planeacin), decidir el
esquema estructural (organizacin) y contratar; capacitar y motivar al
personal (direccin), es preciso evaluar si las cosas van como estaba
previsto. Hay que comparar el desempeo real con las metas fijadas con
antelacin. Si hay desviaciones significativas, es deber de la
administracin retomar las riendas del desempeo. Este proceso de
vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos por la funcin de control
1.2. La importancia de la administracin estratgica
Antes debemos decir que la administracin estratgica es el conjunto de
decisiones y acciones administrativas que determinan el desempeo a
largo plazo de la organizacin. Es una tarea importante de los gerentes y
comprende todas las funciones administrativas bsicas. Ahora bien Por
qu es importante la administracin estratgica? Una de las razones ms
significativas es que puede marcar la diferencia en el desempeo de la
organizacin. Las preguntas esenciales sobre la estrategia se refieren a
por qu las empresas triunfan o fracasan y porqu, al enfrentarse a las
condiciones del entorno, su desempeo vara. En los estudios de los
factores que contribuyen al desempeo organizacional se muestra una
relacin positiva entre planeacin y desempeo. En otras palabras, las
organizaciones que recurren a la administracin estratgica tienen mejor
desempeo. Por eso es tan importante la administracin estratgica. Algo
ms, si los gerentes realizan el proceso de administracin estratgica
enfrentan mejor las incertidumbres del ambiente.
Cules son las etapas del proceso de la administracin estratgica?
Vamos a detallar siguiendo a ROBBINS y COULTER las seis etapas.
1.3. Identificar la misin, visin, objetivos y estrategias actuales
Resulta fundamental para toda organizacin que se identifique la razn
por la que ella est en el mercado. Para ello se tiene que efectuar un
diagnstico situacional a fin de establecer el propsito bsico, la filosofa o

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la misin de la organizacin o del Despacho. As como en la


interpretacin se utiliza el mtodo de ratio legis para desentraar la razn
de ser de la norma jurdica, en la administracin estratgica la
identificacin de la misin es la etapa que tiene el propsito de determinar
la razn de ser de la organizacin o del Despacho. Veamos un ejemplo
paradigmtico de la empresa privada. De los artculos periodsticos
escritos sobre Gastn Acurio, la misin de este exitoso empresario
peruano es convertir a la cocina peruana y a sus insumos en grandes
productos de exportacin no tradicional.
Pero, a su vez, en el interior del ministerio pblico las unidades orgnicas
tambin tienen determinada su misin. La declaracin de la misin del
Registro Nacional de Detenidos y Sentenciados a Pena Privativa de la
Libertad Efectiva RENADESPPLE reza: Organismo Pblico
Descentralizado del Ministerio Pblico que le permitir al Despacho de la
Fiscala de la Nacin y a las instituciones vinculadas con el sistema de
justicia integrarse y adoptar polticas adecuadas para frenar la
delincuencia convirtindose en un observatorio del crimen. Para tal efecto
se ha trazado la meta de interconectar la informacin que maneja el
Ministerio Pblico, el Ministerio del Interior, Poder Judicial, Ministerio de
Defensa, Ministerio de Justicia, de tal manera que la ciudadana pueda
conocer de manera eficaz la situacin real y jurdica de las personas
procesadas y sancionadas penalmente.
Centrmonos ahora en la nocin de visin o sueo alcanzable como
podra graficarse terminolgicamente. La visin nos seala la direccin a
la que se orienta la organizacin o el Despacho en un plazo determinado.
Por ejemplo, la visin del Instituto de Medicina Legal de Per es ser el
rgano rector de la medicina legal y ciencias forenses a nivel nacional que
brinde servicios especializados con calidad, eficiencia, tica y respetando
las normas jurdicas, contribuyendo positivamente a la administracin de
justicia en el Per. Su homlogo, el Instituto de Medicina Legal y
Ciencias Forenses de Panam tiene como visin: Ser la institucin de
referencia nacional en materia de medicina legal y ciencias forenses, con
una organizacin moderna, eficaz-eficiente, con personal altamente
capacitado en todas las reas de experticia forense y con un profundo
compromiso docente, cientfico-investigativo, tico y legal.
Los objetivos son determinados por los altos niveles jerrquicos de la
organizacin o del Despacho con la colaboracin de los subordinados. Su
gnesis se desprende de la visin y la misin. Identificados los objetivos y

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conociendo las estrategias actuales aplicadas se pueden tomar


decisiones de cambio si la situacin as lo amerita.
1.3.1.Anlisis externo
El anlisis del ambiente externo es la segunda etapa de la administracin
estratgica. Es de suma importancia que los fiscales conozcan cules son
los componentes del entorno y como es que afecta ese entorno a los
fiscales cuando tienen que hacer gestin en el ministerio pblico. A veces,
suceden repercusiones sorprendentes por no haber efectuado un anlisis
de las oportunidades y las amenazas, por haber descuidado el anlisis de
los competidores, del aspecto poltico, regulador de normas jurdicas,
grupos de consumidores del servicio, recursos humanos, tecnolgicos,
etc.
En esta etapa se examina a personas con intereses en la empresa. Las
personas con intereses en la empresa son grupos y personas que afectan
y son afectados por el logro de la misin, metas y estrategias de la
organizacin. En estas personas estn incluidos los compradores,
proveedores, competidores, agencias gubernamentales y reguladores,
grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, propietarios,
accionistas y asociaciones del ramo. El anlisis ambiental proporciona un
mapa de estas personas con intereses en la empresa y de las maneras
en que influyen en la organizacin. El anlisis ambiental debe incluir
tambin otras fuentes en el ambiente, aspectos como la situacin
macroeconmica y los factores tecnolgicos. Una tarea fundamental en el
anlisis ambiental es el pronstico de las tendencias futuras.
1.3.2. Anlisis interno
En esta tercera etapa el anlisis se orienta a la evaluacin de las
fortalezas y las debilidades de la organizacin o del Despacho. Un punto
clave del anlisis interno es la determinacin de las capacidades centrales
de creacin de valor, de los recursos y de los niveles de desempeo. Y
decimos clave porque las capacidades centrales determinan las ventajas
competitivas de la organizacin o del Despacho fiscal. Ahora bien, si
entendemos por ventaja competitiva el hacer algo mejor de los que otras
no pueden hacer, entonces podemos ejemplificar el caso de una fiscala
provincial penal que tiene ventaja competitiva respecto a otras en aplicar
la terminacin anticipada. De igual modo, una fiscala provincial de familia
puede tener ventaja competitiva en la aplicacin de la remisin.

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La combinacin de los componentes del anlisis externo (oportunidades y


amenazas) con los del anlisis interno (fortalezas y debilidades) es lo que
se denomina el anlisis FODA que implica el estudio integrado de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Efectuado el anlisis
FODA el fiscal puede estar en condiciones de identificar la capacidad
clave que oriente a la obtencin de una ventaja competitiva capaz de
explotar en su despacho.
1.3.3.Formulacin de estrategias
Despus de realizar el anlisis FODA, los gerentes deben determinar y
evaluar alternativas estratgicas y enseguida elegir las que aprovechan
las fuerzas de la organizacin y explotan las oportunidades, o bien que
corrigen las debilidades de la organizacin y menguan las amenazas. Hay
que establecer estrategias para los niveles corporativo, empresarial y
funcional de la organizacin. Esta etapa termina cuando los gerentes
elaboran las estrategias que darn a la organizacin una ventaja relativa
sobre sus rivales.
1.3.4.Implementacin de estrategias
Recientemente las corporaciones y consultores de estrategias han
prestado ms atencin a la implementacin. Se dan cuenta de que las
tcnicas astutas y un buen plan no garantizan el xito. Esta importante
apreciacin se refleja en dos tendencias fundamentales. En primer lugar,
las organizaciones estn adoptando una perspectiva ms amplia respecto
a la implementacin. La estrategia debe estar apoyada por decisiones
sobre la estructura adecuada de una organizacin, tecnologa, recursos
humanos, sistemas de recompensas y de informacin, cultura de la
organizacin y estilo de liderazgo. En la misma forma que la estrategia de
la organizacin debe adecuarse al ambiente externo, tambin debe
adaptar los mltiples factores responsables de su ejecucin. En segundo
lugar, muchas organizaciones han ampliado el proceso ms participativo
de la administracin estratgica para la implementacin. Los gerentes de
todos los niveles estn involucrados en la formulacin de estrategias e
identificacin y ejecucin de los medios para implementar las nuevas
estrategias. Los ejecutivos seor todava pueden dirigir el proceso general
de implementacin, pero ponen mucha ms responsabilidad y autoridad
en manos de otros de la organizacin.

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1.3.5.Evaluacin de los resultados


La ltima etapa del proceso de administracin estratgica consiste en
evaluar los resultados. Han sido eficaces las estrategias? Se requieren
ajustes? Anne Mulcahy, presidenta y directora ejecutiva de Xerox
Corporation, hace ajustes estratgicos para mejorar la competitividad de
su empresa en el sector de los servicios de informacin. Para ello evala
los resultados de las estrategias anteriores y decide qu cambios se
requieren.
Para finalizar este apartado citaremos al Profesor CARLOS VILLAJUANA
que sobre administracin estratgica hace una acertada advertencia vital:
Todo lo que se haga en cada etapa debe servir a la misin de elegir
patrones de actuacin diferenciados, de crear o desarrollar ventajas
competitivas o de conocer dnde concentrar las fuerzas. Todo trabajo que
no sea til a la generacin de estrategias debe eliminarse sin vacilacin.
La visin y la misin deben traducirse en objetivos, metas y estrategias
concretas. La visin del futuro debe dar lugar a estrategias concretas
relacionadas a cmo adelantarse a las reglas de juego futuras y respecto
a la forma de aprovechar las oportunidades futuras. De igual modo, del
anlisis externo e interno se inferirn, por un lado, las oportunidades que
darn origen a objetivos y metas estratgicas y por otro, las razones por
las cuales una unidad estratgica es fuerte o dbil, y estas conclusiones a
su vez, se reflejarn en objetivos y metas concretas. Finalmente, de los
objetivos y metas se deducirn los cuellos de botella y por ende, el
paquete de estrategias. Desde la perspectiva corporativa, los anlisis
estratgicos de cada unidad estratgica deben constituirse en insumos
del anlisis estratgico corporativo y en consecuencia deben servir para el
establecimiento de objetivos y metas en este mbito. En conclusin, nada
debe hacerse por moda o por alguna otra razn parecida que no tenga
sentido estratgico.
1.3.6. Gestin del Despacho Fiscal
El desarrollo de este tem requiere una delimitacin del tema que nos
ocupa. La gestin en el Ministerio Pblico tiene tres niveles de anlisis
diferenciados. El nivel estratgico, que corresponde al nivel jerrquico
ms alto de la organizacin u rgano de gestin macro, el mismo que
recae en la Fiscala de la Nacin y la Junta de Fiscales Supremos,
encargados del diseo de polticas generales y manejo de recursos
presupuestales, y con responsabilidades en la conduccin estratgica de

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CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

la institucin. El segundo nivel corresponde a la Presidencia y Junta de


Fiscales Superiores del Distrito Judicial que en ocasiones se encarga del
desarrollo tctico de los instrumentos, mecanismos y herramientas para la
aplicacin de las polticas generales emitidas por el nivel estratgico y
ejecutan las funciones administrativas que seala la Gerencia General. El
tercer nivel le corresponde al despacho fiscal, el mismo que se sita como
el nivel operativo del Ministerio Pblico en el que el tema de gestin cobra
mayor importancia. Precisamente la gestin en el nivel operativo es el que
a continuacin vamos a desarrollar.
1.3.7.Gestin del Despacho en una fiscala provincial penal
a)Estructura
Componen el Despacho de una fiscala provincial penal el fiscal
provincial, los fiscales adjuntos al provincial y el personal administrativo.
Este modelo es uniforme para todas las fiscalas en el Per; sin embargo,
el nmero de personal fiscal y administrativo para cada unidad orgnica
vara segn el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP) que elabora
anualmente la Gerencia de Potencial Humano del Ministerio Pblico.
b)Labores funcionales
Conforme la Constitucin de 1993, Ley Orgnica del Ministerio Pblico de
1981 y el Cdigo Procesal Penal de 2004 vamos a sealar algunas de las
funciones del fiscal provincial en lo penal.
i) Se encarga del ejercicio pblico de la accin penal y slo debe proceder
a ejercer tal funcin cuando exista causa probable de la existencia de un
delito.
ii). Asume la conduccin y el control de la investigacin desde su inicio.
El fiscal debe procurar conducir directamente la investigacin y en su
caso delegar al adjunto.
iii) Aplica facultades discrecionales como el principio de oportunidad y
mecanismos de simplificacin procesal como la terminacin anticipada. La
disposicin de abstencin que se emita por el fiscal, en el caso del
principio de oportunidad, constituye cosa decidida especial por el cual otro
fiscal no podr reabrir investigacin por los mismos hechos, cosa distinta
sucede con la cosa decidida administrativa por el que s puede recurrirse
a la va judicial a travs de la accin contenciosa administrativa.

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iv). Formula acusacin cuando se ha probado el delito y la


responsabilidad del autor y/o partcipe del mismo.
v)
Solicita que se transfiera la competencia cuando, por las
circunstancias, tal medida fuere la ms conveniente para la oportuna
administracin de justicia.
vi). La visita a los establecimientos penitenciarios es tambin una de las
funciones que debe cumplir el fiscal provincial en lo penal; siendo que a
travs de dicha diligencia el fiscal toma conocimiento directo del
cumplimiento de la legalidad en la ejecucin de penas privativas de
libertad, el oportuno otorgamiento de los beneficios penitenciarios, y la
proteccin de los dems derechos fundamentales de los internos durante
la ejecucin de la pena. As, se torna clave para los fines del ministerio
pblico la realizacin de las visitas a los establecimientos penitenciarios.
Algo que debemos recomendar muy especialmente es que el fiscal nunca
debe dejar de hacer sus proyectos de dictmenes. Ello, ser fundamental
para no perder destreza en el manejo de los cdigos y tener la mente gil
en los procesos de generar hiptesis, realizar subsunciones o
verificaciones de tipicidad y, sobre todo interpretar debidamente las
normas. La mala costumbre de apoyarse en el personal y solamente
revisar los proyectos de otros, poco a poco enmohece las facultades del
fiscal hacindolo dependiente y poco diestro en su tarea. Por otro lado,
debe tenerse presente que los fiscales adjuntos estn para reemplazar al
fiscal cuando materialmente le sea imposible asumir sus funciones y no
deban convertirse en reemplazantes permanentes en las funciones
propias del provincial.
1.4.Cundo y cmo tomar la decisin de acusar?
El estudio de este apartado pretende determinar los aspectos que el fiscal
penal debe tener en cuenta para decidir la acusacin ante el rgano
jurisdiccional. Esos aspectos son los siguientes: a) que los elementos
probatorios sean suficientes para acreditar la teora del caso; y, b) que el
procesamiento sea de inters pblico. Como es lgico, debe haber una
relacin directa entre los suficientes elementos probatorios con la
existencia de una expectativa de condena, porque de lo contrario no
habra la conveniencia de acusar o de procesar.
Respecto al primer aspecto, debemos indicar que la teora del caso tiene
dos componentes: uno legal y otro fctico, de manera que no puede
manejarse lo uno independientemente de lo otro; no estamos ac,

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CURSO GESTIN DEL DESPACHO FISCAL

entonces, frente a la tcnica del aforismo romano da mihi factum dabo tibi
jus (dame los hechos y te dar el derecho), sino ms bien ante un eslogan
un tanto distinto que dira ms o menos dame los hechos y del derecho
la interpretacin, que yo te dar la decisin. El diseo de la teora del
caso es una lnea estratgica que, de acuerdo a cada evento, tendr un
esquema particular; implicar determinar, a lo largo del juicio, qu se
quiere y qu se puede. En el fondo, es el proyecto de vida del juicio
para cada una de las partes.
Pero la suficiencia de pruebas con expectativas de condena no lo es todo,
es fundamental la verificacin de la afectacin del inters pblico para
decidir si se justifica o no propiciar un procesamiento. As, el fiscal debe
evaluar los criterios de inters pblico tales como antigedad del delito
imputado,
si el procesamiento puede afectar el prestigio de la
administracin de justicia, edad, salud y antecedentes del imputado,
verificacin de posibles salidas alternativas, frecuencia del delito imputado
y necesidad de garantizar la seguridad pblica, desidia o actitud dinmica
de la vctima para el procesamiento, anlisis costo beneficio del
procesamiento, predisposicin y credibilidad de los testigos, existencia de
pruebas prohibidas o ilcitas, uso racional de recursos, etc.
Un fiscal no slo considerar el peso de la evidencia, sino tambin otros
factores como el dao causado por el delito, la actitud de la vctima y su
disposicin a testificar, los antecedentes del capturado, la posibilidad de
otros remedios distintos del proceso penal, etc.; s, una persona puede
ser claramente culpable, pero el fiscal podr considerar que un proceso
penal en tal caso beneficie los fines de la justicia, o que puede ser
inapropiada dada la limitacin de los recursos de los rganos que sirven a
la justicia.
1.5. Gestin del Despacho en una fiscala provincial civil y de familia.
1.5.1.Estructura
En el distrito judicial de Lima las fiscalas se encuentran especializadas en
civil, familia y tutelar. Las 14 fiscalas provinciales en lo civil cuentan con
el apoyo de dos fiscales adjuntos al provincial; las 21 fiscalas de familia
tienen el apoyo de un fiscal adjunto al provincial; y las fiscalas tutelares,
como en Lima Norte, tienen el apoyo de dos fiscales adjuntos al
provincial. El personal administrativo del Despacho fiscal esta compuesto,

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generalmente, por dos asistentes en funcin Fiscal y un asistente


Administrativo.
En los distritos judiciales del interior, y en los mdulos bsicos, el
denominador comn es la existencia de fiscalas mixtas; sin embargo,
poco a poco se tiende a la especializacin, teniendo en cuenta el tema
presupuestal, la carga procesal y la densidad poblacional.
1.5.2. Labores Funcionales
Las labores funcionales se concentran en la tramitacin de los
procedimientos relacionados con violencia familiar, menores de edad en
presunto estado de abandono, menores de edad vctimas de violencia
sexual y adolescentes infractores, entre otros. As, entre las labores en
que el Fiscal acta como parte, tenemos las siguientes:
En la atencin y tramitacin de las denuncias por violencia familiar: Se
tratan de las denuncias que llegan al Despacho a travs de: 1. La Polica
Nacional, cuando la agraviada (o) denuncia directamente ante las
Comisaras del sector. 2. Las que se presentan directamente al Despacho
Fiscal. Como es lgico, sin perjuicio de que el Fiscal proceda de oficio
ante hechos que evidencian una causal. La funcin del fiscal de familia se
orienta a dictar las medidas de proteccin correspondientes a favor de la
vctima, con la finalidad de evitar la continuacin del maltrato; y la de ser
parte demandante en el proceso judicial que se apertura por violencia
familiar en representacin de la vctima.
En la atencin de menores de edad en presunto estado de abandono:
Aqu el fiscal acta cuando advierte que los menores se encuentran en tal
situacin por cualquiera de las causales previstas en el artculo 248 del
Cdigo de los Nios y Adolescentes, sean nios que no tienen padres ni
otros familiares, nios mendigos, o nios que teniendo padres o
responsables, no asumen sus funciones como tales, entre otras. El Fiscal
en estos casos puede iniciar una investigacin preliminar a fin de verificar
si existe la posibilidad de que un nio se encuentre en estado de
abandono y de ser as, tendr que remitir los actuados al INABIF, que es
la entidad administrativa competente, la que de encontrar indicios
suficientes de la existencia de abandono, procede inmediatamente a
solicitar la declaracin judicial correspondiente.

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En los casos de menores vctimas de violacin sexual: Aqu el fiscal de


familia interviene desde que toma conocimiento de la noticia criminal y
participa en las declaraciones de los menores, bajo sancin de nulidad, y
pone en conocimiento inmediato del fiscal penal cuando el agresor sea
una persona mayor de edad.
En los casos de adolescentes infractores, el Fiscal de Familia es el que
tiene la titularidad de la carga de la prueba en las infracciones
contempladas en el Cdigo Penal y que son cometidos por menores de
edad en autora o participacin. El fiscal dirige la investigacin y rene la
prueba necesaria que le permita solicitar la aplicacin de las medidas
socio educativas ante el Juez de Familia como el internamiento en un
centro preventivo, su libertad restringida, amonestacin, entre otros.
Asimismo, el fiscal tiene la facultad de aplicar la remisin - figura que
rene las caractersticas del principio de oportunidad en materia penal
cuya consecuencia inmediata es la abstencin del ejercicio de la accin
penal cuando el hecho infractor no afecta el inters pblico, no es grave y
se reparan los daos causados.
En los procesos de separacin convencional y divorcio ulterior, la ley
contempla que el fiscal de familia - cuando de por medio hay menores de
edad - es parte demandada y participa como tal.
A veces, tal como sucede en Lima Norte, el Fiscal de Familia tambin
dictamina en materia contenciosa administrativa y en materia civil, si es
que no existen Fiscales Civiles en el distrito Judicial, como si sucede en el
distrito Judicial de Lima y en otros distritos. As, en la demanda de
proceso contencioso administrativo, cuando se vulnere o amenace un
inters difuso, el ministerio pblico acta como parte, de conformidad al
artculo 12 de la Ley 27584. En los casos civiles el fiscal acta como parte
en desaparicin (47 del C.C.), en ausencia (49 del C.C.), muerte presunta
(63 del C.C.), reconocimiento de existencia (67 del C.C.), disolucin de
asociacin (96 del C.C.), Lucha de aportes y disolucin del Comit (119 y
120 del C.C.), demanda de inscripcin de la fundacin de hecho (127 del
C.C.), afectacin del patrimonio de fundacin de hecho a otra fundacin
(129 del C.C.), disolucin, afectacin del patrimonio y rendicin de
cuentas del Comit de hecho (132 y 133 del C.C.), en la demanda de
todos los actos jurdicos afectados de nulidad (254 y 256 del C.C.), en la
demanda de nulidad de matrimonio ( 275 del C.C.) en la demanda de
impugnacin de nombramiento de tutor (516 del C.C.), en la demanda de
interdiccin de incapaz (583 del C.C.), en la demanda sobre curatela del

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mal gestor y del prdigo (587 del C.C.), en la demanda de curatela del
ebrio habitual y toxicmano (589 del C.C.), en la demanda de curatela del
hijo pstumo (598 del C.C.), en la demanda de curatela especial de
bienes (599 del C.C.) y en la demanda de formacin del Consejo de
familia (622 del C.C.); en la demanda de intereses difusos (82 del CPC),
en la demanda de divorcio y separacin de cuerpos por causal (481 del
CPC), en la demanda de divorcio por separacin convencional y divorcio
ulterior (574 del CPC), en la demanda de alimentos (561 inciso 6 del
CPC), y en la demanda de disposicin de derechos de incapaces (787 del
CPC).
1.5.3. Problemtica de la violencia Familiar
Pese a que el primero de enero del 2000 es publicado el Decreto
Supremo N 044-99-PCP que declara al ao 2000 como el ao de la
lucha contra la violencia familiar el problema sigue sin solucionar. Como
se puede apreciar, los datos indican que en el 2008 hubo un incremento
del 35 % de personas atendidas respecto al ao 2007. Ello implica que las
fiscalas deben demostrar mayor eficiencia para afrontar la carga que se
proyecta para el ao 2009.
Con la promulgacin de la modificacin de la Ley de Violencia Familiar N
29282 del 27-11-08 el fiscal se constituye en un verdadero protagonista
en los casos que estamos comentando, pues se dispone que, recibida la
peticin o apreciando de oficio los hechos, el fiscal debe dictar en un
plazo de 48 horas las medidas de proteccin, bajo responsabilidad.
Adems se ampla las medidas de proteccin que dicta el Fiscal, como la
potestad de solicitar la detencin del agresor por 24 horas, la cual ser
dispuesta por el Juez Penal.
1.5.4. La problemtica se puede resumir en los siguientes aspectos:
Las Fiscalas de Familia no tienen los recursos suficientes para atender
con eficiencia los procedimientos de violencia familiar. Esto debido a la
sobrecarga laboral existente en este rubro, pues adems de conocer
casos de violencia familiar, conocen otros casos donde acta como
dictaminador as como los casos contenciosos administrativos que por su
complejidad y especializacin deberan ser de conocimiento de una
Fiscala Civil. Esto ocasiona que los procesos por violencia familiar en
Despacho Fiscal se extiendan en sus plazos y no se efecten labores de

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prevencin, tales como charlas en colegios, clubes de madres,


Municipalidades, etc.
Las vctimas de violencia Familiar, constituido por el 80 % de mujeres,
muchas veces demuestran desidia al no proseguir con
los
procedimientos que iniciaron, pues un alto porcentaje no acude a las
citaciones en despacho fiscal o judicial y otro impide la materializacin de
las medidas cautelares de seguridad. Como es obvio, con ello no se
reivindica al alto porcentaje -que hemos sealado lneas arriba- de
mujeres agredidas en casos de violencia intrafamiliar.
1.5.5. Visitas Peridicas y Recursos Impugnativos
El fiscal de familia debe tener en cuenta que le corresponde, en
representacin del ministerio pblico y en su funcin tuitiva, visitar
peridicamente las dependencias policiales para conocer sobre la
existencia de denuncias sobre violencia familiar -u otro relacionado con su
funcin- e intervenir de oficio cuando corresponda.
En los casos de violencia familiar u otros en los que la resolucin del fiscal
de familia se impugne a travs de un recurso de queja, sea contra el
dictado de alguna medida de proteccin en menores en estado de
abandono, el archivo de una denuncia por violencia familiar, etc., son
conocidas en segunda instancia por el Fiscal Superior de Familia. As
mismo, los procesos donde el Fiscal de Familia ha dictaminado, si son
apelados en segunda instancia a nivel judicial, los conocer el Fiscal
Superior de Familia que corresponda.

1.6. Gestin del Despacho en una fiscala provincial de prevencin


del delito
La fiscala de prevencin del delito es una unidad orgnica con una obvia
funcin de naturaleza preventiva, la cual se enmarca dentro de la
estructura jerrquica del Ministerio Publico. Sin embargo, el objetivo de
esta presentacin es slo esbozar algunos lineamientos que resalten su
calidad especial y la posibilidad de real incidencia social que le otorga su
legislacin flexible.

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1.6.1. Estructura
El despacho, a la usanza de las dems rganos fiscales, cuenta con un
fiscal provincial, uno o ms fiscales provinciales adjuntos (dependiendo de
la carga procesal y de la disponibilidad presupuestal) y el personal
administrativo asistencial; sin embargo, consecuentemente a las ideas
expuestas en este texto, debera estar previsto que esta dependencia
fiscal especializada cuente con un nmero significativo de personal
asistencial y fiscal, que le permita realmente tener iniciativa y capacidad
de anticipacin en sus labores preventivas. Adems, creemos pertinente
que este tipo de despacho fiscal posea una independencia logstica que le
permita una eficiencia y una eficacia e su labor preventiva y en su labor
social.
1.6.2. Labores Funcionales
Una fiscala de prevencin del delito realiza diversas funciones propias de
su particular naturaleza preventiva. Su especialidad le permite flexibilidad
y una pro actividad e iniciativa particular. Su reglamento de organizacin y
funciones vigente, aprobado mediante la Resolucin N 539-99-CEMP del
19 de julio de 1999 las define como rganos del Ministerio Pblico
encargados de representarlo en las acciones destinadas a prevenir la
comisin de delitos, las cuales se promueven de oficio, a solicitud de
parte, o ante el requerimiento de instituciones. Ante esta descripcin hay
que resaltar su funcin principal de prevenir la incidencia delictiva y la
consecuente conflictividad de naturaleza penal, y la innominada e
indeterminada forma en que se puede motivar su accionar.
Ahora bien, igualmente de dicha normatividad se deduce que como
simple lmite para la determinacin de la pertinencia de su accionar o su
proceder, se tiene al marco jurdico y normativo in extenso, sin
restricciones taxativas o precisas; resaltando por el contrario, la diversidad
de posibilidades en que puede ejercer su funcin (coordinar con
instituciones pblicas, privadas y otras; participar en operativos
solicitados, promover campaas de difusin, etc.).
Frente a la diversidad de medidas en que se puede provocar el accionar
de una fiscala de prevencin del delito (escritos de parte, requerimientos
policiales, llamadas telefnicas, cartas annimas, en respuesta a hechos
de relevancia meditica, etc), y ante el impacto social de la pretensin de
prevenir y/o reducir la incidencia delictiva, que gua y debe guiar su

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accionar; se tiene que es evidente que este despacho requiere de una


particular capacidad de gestin y de iniciativa, para as aprovechar la
flexibilidad de la legislacin y la posibilidad e imperatividad funcional de
ejercer real influencia en la sociedad .
Este despacho requiere ser gestionado, bajo la ptica de la nueva gestin
pblica, adoptando aportes de la gerencia privada, pero sin obviar que la
poltica institucional y la bsqueda de valor pblico son el marco
referencial de su accionar; as el fiscal a cargo de este despacho debe
actuar como un verdadero gerente pblico, maximizando la productividad
de su accionar y optimizando el uso de su recursos, y teniendo una visin
social y poltica de los efectos de su accionar, y del impacto a la imagen
del Ministerio Publico de sus decisiones.
1.6.3. Operativos
Dentro de los operativos ms relevantes donde participa el fiscal de
prevencin del delito, y que en determinadas circunstancias concretas
tenga un impacto social y/o meditico tenemos a:
A) Operativos de alcoholemia.
B) Toma de carreteras.
C) Conflictos de organizaciones del programa de comedores
populares y del vaso de leche.
D) Toma de colegios.
E) Huelgas.
F) Temas mdico-religiosos (transfusiones de sangre, aborto
teraputico, etc).
G) Visitas a penal (huelgas de hambre, requisas, violaciones de los
derechos fundamentales de los internos, etc.).
H) Amenazas de invasin o usurpaciones de terrenos.
1.6.4. Materia Ambiental
Recientemente, tras la creacin de las fiscalas especializadas en materia
ambiental mediante la resolucin de junta de fiscales supremos N 0382008-MP-FN del 13 de marzo del 2008 y modificada por resolucin de
junta de fiscales supremos N 054-2008-MP-FN-JFS del 24 de julio del
2008, en diversos distritos judiciales del pas (Piura, Loreto, Amazonas,
Ucayali, Junn, Arequipa, Cuzco, Puno, Ayacucho, Lima); se dispuso
igualmente en su Reglamento de la Fiscalas Especializadas en materia

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Ambiental que en aquellos distritos judiciales donde no se hayan creado


fiscalas especializadas, sern competentes para conocer tanto en
prevencin, como en investigacin preliminar y judicial del delito.
Si bien estas facultades son excepcionales y trasciende incluso la
naturaleza preventiva de dichos rganos fiscales, si permiten inferir que
la asignacin de tal potestad a las Fiscalas de Prevencin del Delito en
los distritos judiciales donde no hay fiscalas especializadas, se debe a mi
entender al mayor contacto social y a la relevancia meditica y
comunitaria de las fiscalas de prevencin del delito, y a la asuncin de
que la labor preventiva se conecta directamente con la tutela de un medio
ambiente saludable que penaliza los delitos contra el medio ambiente.
1.6.5. Lmites a la Labor Preventiva
Debido a la naturaleza preventiva de las fiscalas de prevencin del delito
y la flexibilidad de la normatividad que las regula, se tiene que surgen
mbitos materiales donde la actuacin de este rgano de especializacin
se torna polmica. Es decir, frente a ciertas situaciones lmite donde hay
la posibilidad de poner en duda la naturaleza preventiva de un potencial
accionar de este rgano especializado, se presentan posturas
interpretativas no uniformes que ameritan la adopcin de una poltica de
accin o de gestin del rgano competente para adoptar la decisin
requerida; as, ejemplificando dicha posibilidad, tenemos que en el Distrito
Judicial de Lima Norte surgieron dos temas emblemticos respecto a lo
precedentemente descrito (caso de drogas y caso de hurto de espectro
electromagntico radios clandestinas).
1.6.7. Drogas
En el Distrito Judicial de Lima Norte haba la postura de un rgano fiscal
de prevencin del delito de que deba y poda intervenir en operativos
policiales por TID (con rdenes judiciales de descerraje inclusive),
alegando que la resolucin de la fiscala de la Nacin N 1274-2005-MPFN que aprueba la Directiva General N 06-06-MP-FN, disposiciones
generales acpite M que precisa las responsabilidades de los Fiscales
de
Prevencin del Delito en materia de Seguridad Ciudadana para la lucha
contra la delincuencia tales como contribuir en el desarrollo y ejecucin
de los planes operativos vigentes a cargo de la polica nacional sobre los

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delito ms recurrentes, entre los que se menciona la comercializacin de


drogas. Sin embargo, ante la certeza de que el mbito de actuacin de las
fiscalas de prevencin del delito precede a la fase ejecutiva del iter
criminis delictivo, y de que es improcedente la participacin de las
fiscalas de prevencin del delito ante situaciones donde se aprecien
indicios reveladores y suficientes del inicio de la ejecucin de un delito; el
rgano encargado de las funciones de gestin y gobierno del distrito
judicial, el Decanato Superior de Lima Norte, adopt la decisin de
precisar que la normativa en materia de trfico ilcito de drogas y de las
fiscalas especializadas en prevencin del delito, en ningn caso faculta a
esta ltimas a participar en operativos por delito de TID cuando la polica
pone en su conocimiento elementos (labor de inteligencia, nota de agente,
fotografas, filmaciones, etc.) de donde se deduzcan indicios de la
ejecucin material de dicha figura delictiva.
1.6.8. Radios Clandestinas
En el Distrito Judicial de Lima Norte haba la postura de un rgano fiscal
de prevencin del delito de que deba y poda intervenir en operativos
solicitados por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones para la
erradicacin del funcionamiento ilegal de radios, alegando que se
presentaban riesgos inminentes para la seguridad pblica (interferencias
con las seales areas de aeronaves y pasajeros de carga) con el uso y
hurto de espacio radioelctrico. Sin embargo, pese a que haba otra
postura que opinaba por la intervencin de las fiscalas provinciales
penales o mixtas en dichos operativos, el rgano de gestin y gobierno
de dicho distrito judicial, decidi disponer que las fiscalas de prevencin
sigan conociendo dichos operativos con la obligacin de que al advertir la
existencia de elementos de la ejecucin material de cualquier delito
remitan los actuados a la fiscala provincial penal o mixta de turno
competente; en atencin a que el reducido nmero de dichos operativos
en nada obsta la labor preventiva desempeada por dichas fiscalas
especializadas.
1.6.9 Recursos Impugnativos
Los recursos impugnativos son idnticos al de otros rganos fiscales de
distinta naturaleza:
La queja de derecho ante el archivo definitivo de la denuncia preventiva o
ante la declaratoria de improcedencia del requerimiento de participacin

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fiscal, que ser resuelta por el rgano de superior jerarqua, presidencia


de la junta de fiscales superiores (en temas preventivos) o por la fiscala
superior penal y/o mixta en temas de materia ambiental, segn el artculo
12 de la Ley Orgnica del Ministerio pblico, reglamento de organizacin
y funciones de las Fiscalas Especiales de Prevencin del Delito aprobado
por la resolucin N 539-99-CEMP del 19 de julio de 1999 , el reglamento
de las fiscalas especializadas en materia ambiental aprobado con
resolucin N 1067-2008-MP-FN del 12 de agosto del 2008 y el
Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio Pblico.
La posibilidad de tramitar otros recursos impugnativos no precisados
normativamente, en atencin a los derechos fundamentales a la doble
instancia o al debido proceso.

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TEMA 2:

Integracin del personal y evaluacin


desempeo en el despacho fiscal.

del

Apunta Koontz y Weihrich que la funcin administrativa de integracin de


personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura
organizacional. Esto se realiza mediante la identificacin de los
requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas
disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o
desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de
que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. Es evidente que la
integracin de personal debe vincularse de manera estrecha con la
funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras
intencionales de funciones y puestos.
Muchos autores de textos sobre la teora de la administracin consideran
que la integracin de personal es una fase ms de la organizacin. En
este libro, en cambio, tratamos la integracin de personal como una
funcin administrativa independiente por varias razones. En primer lugar,
integrar las funciones organizacionales implica enfoques y conocimientos
que los administradores en ejercicio suelen pasar por alto, en la creencia
de que organizar se reduce a instituir una estructura de funciones y
prestan escasa atencin a quienes llevarn a cabo dichas funciones. En
segundo lugar, concebir la integracin de personal como una funcin
independiente permite acentuar en mayor medida el elemento humano en
la seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y desarrollo de los
administradores. En tercero, el rea de integracin de personal cuenta ya
con un importante conjunto de conocimientos y experiencias propios. El
cuarto motivo para la identificacin en particular de la integracin de
personal es que los administradores tienden a descuidar el hecho de que
la integracin personal tambin forma parte de sus responsabilidades y de
que esta no slo es exclusiva del departamento de personal. Este
departamento es indudablemente una valiosa asistencia, pero es deber
de los administradores encargarse de que se ocupen los puestos de su
organizacin y mantener en ellos a personas calificadas.

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Como puede notarse, es importante la integracin del personal que tiene


una sinonimia con la coordinacin, pues implica un mejor trabajo en
equipo que apunta al logro de los objetivos organizacionales y personales
de los individuos. En este campo es determinante una evaluacin del
clima organizacional que importa el anlisis del ambiente externo e
interno y de las polticas de seleccin de potencial humano y de
compensaciones. Por la integracin del personal el fiscal al asumir un
Despacho deber efectuar un inventario de sus recursos, dentro de los
cuales determinar la necesidad real de personal para afrontar la
produccin y productividad de dicho despacho. Esto supone la
determinacin del nmero de personal fiscal y administrativo necesario, el
desempeo de sus funciones y el perfil que la Fiscala de la Nacin y la
Oficina Desconcentrada de Control Interno del Distrito Judicial, en su
caso, debern tener en cuenta para el reclutamiento y la seleccin de los
mejores candidatos a fiscales provisionales y personal administrativo,
respectivamente.
No debemos olvidar que para la determinacin del perfil del fiscal y del
personal administrativo debe ignorarse toda seal de discriminacin. La
Constitucin Poltica del Per en su artculo 2 inciso 1 prev que toda
persona tiene derecho a la igualdad ante la ley, prohibindose prcticas
de empleo discriminatorias por motivo de origen, raza, sexo, idioma,
religin, opinin, condicin econmica o de cualquiera otra ndole. As, en
lo que respecta al gnero, vemos que en el Ministerio Pblico desde hace
ms de una dcada, se ha verificado un repunte en el ascenso de las
mujeres a los altos niveles jerrquicos. Claros ejemplos son los casos de
las tres ltimas fiscales de la nacin: Doctoras Nelly Caldern Navarro,
Flora Adelaida Bolvar Arteaga y Gladis Margot Echaz Ramos. Durante
esos aos el ministerio pblico ha crecido y sigue creciendo en
confiabilidad, pues como puede suponerse, existe una actitud favorable
de la sociedad hacia las mujeres en este ministerio, las mismas que
proyectan confianza, credibilidad y una imagen de fiscales calificadas en
temas de gestin de polticas pblicas.
El presente apartado pretende cumplir adems con el propsito de dar
una aproximacin conceptual de la importancia de incluir en la gestin
fiscal la evaluacin del desempeo del personal. Son diversos los
aspectos que se enfocan en el diseo de las estrategias de la reforma
judicial; sin embargo, la evaluacin del desempeo no ha recibido la
suficiente atencin en el pensamiento de los reformadores, a pesar de las

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continuas deficiencias en la atencin a los usuarios, a la lentitud de


respuestas a la solucin de sus conflictos y al anclaje en la vieja gestin
tradicional que no asimila las bondades de los nuevos mecanismos de
evaluacin fundamentales en la modernizacin del sistema de justicia.
Qu se evala? Sobre el particular existen dos categoras para medir el
desempeo: subjetivas y objetivas. Las primeras tienen como
caractersticas el anlisis del liderazgo, iniciativa, criterios, actitudes y
comportamientos. Las categoras objetivas se orientan a la evaluacin de
los resultados, por ejemplo, dictmenes producidos por cada fiscal o
nmero de sentencias pronunciadas de conformidad con el dictamen
fiscal. Pero para hacer la evaluacin es necesario que previamente exista
un acuerdo de desempeo entre el evaluador y el personal, con la
finalidad de generar un compromiso en la determinacin de indicadores,
estndares y metas. Luego, en la evaluacin se deber recurrir a
indicadores, por ejemplo, para medir el tiempo de elaboracin de un
dictamen o para medir la efectividad del mismo. Del mismo modo, se
recurrir a disear un adecuado sistema de informacin relevante y
confiable as como a un sistema de recompensas y de sanciones.
El sistema de recompensas debe ser evaluado desde la perspectiva de la
integracin del personal. La necesidad de un cambio organizacional en
base a recompensas relacionadas con el desempeo en el cumplimiento
de las metas, implica un reto en la gestin del Despacho, que tiene que
ver con la motivacin del personal. Por ello, en palabras de Koontz y
Weihrich, quiz no exista tema ms controvertido que la relacin entre
evaluacin de desempeo y salario. Al personal de General Electric (GE)
se le paga segn su desempeo, lo que quiere decir que recibe
bonificaciones cuando cumple metas ambiciosas en lugar de que se le
pague de acuerdo con su cargo o antigedad en el servicio. Este mtodo
implica claridad en las metas y que la gente sepa lo que se espera de ella.
Asimismo, se debe explicar a los empleados lo comprendido en sus
compensaciones totales, incluidas prestaciones. El cuerpo de profesores
de cierta universidad estadounidense, por ejemplo, recibe cada ao un
estado de cuenta de prestaciones que incluye no slo la cifra de su
sueldo anual, sino tambin las referentes a las contribuciones de la
universidad al plan de salud, programa de asistencia al profesorado,
seguro de vida, seguro dental, incapacidad prolongada, compensaciones,
seguro contra accidentes de viaje, impuestos de seguridad social y retiro.

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Un aumento salarial es difcil de revocar. En cambio, el otorgamiento de


una bonificacin bien puede depender del hecho de haber conseguido un
desempeo sobresaliente. Steven Kerr, de GE, ha sugerido la
conveniencia de aplicar una escala de compensaciones variables segn
el desempeo alcanzado, bajo la advertencia de que se trata de una
modalidad aplicable a compaas estadounidenses, no necesariamente a
las de otros pases; en Japn, una bonificacin en efectivo podra ser
considerada soborno, ya que equivale al pago de labores que de
cualquier manera forman parte de las funciones obligatorias. Asimismo,
quiz algunos empleados prefieran vacaciones extra en lugar de pagos en
efectivo. Por lo tanto, en la aplicacin de escalas de compensaciones
variables deben tomarse en cuenta las diferencias culturales.
En efecto, los mecanismos econmicos basados en compensaciones o
polticas de incentivos motivan el atractivo de la permanencia e
incorporacin de personal competente en el sector privado; sin embargo,
en el sector pblico se aprecian dificultades para la implementacin de
incentivos econmicos al personal de mejor desempeo y mecanismos de
castigo para los de bajo rendimiento. Veamos que es lo que apunta
Obanbo Prestol. Este autor sostiene que en el sector privado, los
beneficios econmicos constituyen el mecanismo idneo para premiar o
castigar a una empresa, accionistas o grupo de empleados. Mejor
desempeo significa mayores ganancias, e inversamente. Sin embargo
en el sector pblico no resulta tan fcil crear dicha conexin. Muchos de
los servicios pblicos son provistos libres de costos directos para el
usuario, pues son financiados con recursos provenientes de los
impuestos. Otros servicios son ofrecidos a travs de monopolios. Por otra
parte, los fondos recibidos por las agencias no aumentan ni disminuyen
atendiendo a la demanda que tenga la ciudadana del servicio o a los
niveles de satisfaccin de los clientes -como ocurre en el sector privadosino que el presupuesto es fijado anualmente por lo general a travs de
una ley. En los pases con sistemas slidos de carrera administrativa, la
existencia de un sistema de servicio civil con escalas salariales rgidas
hace difcil el establecimiento de incentivos econmicos para
departamentos o empleados que exceden los estndares establecidos.
Por el contrario, en gobiernos de escasa institucionalidad en donde el
servicio civil se integra bajo prcticas clientelistas para favorecer al partido
poltico de turno, lo que se dificulta es implementar mecanismos de
castigo para empleados pblicos de bajo rendimiento.

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Eso es lo que estara sucediendo, exactamente, en el sector pblico.


Pues bien, la evaluacin del desempeo corre paralela a una poltica de
motivacin basada en los incentivos al personal que excede los
estndares establecidos. La modernizacin del Despacho fiscal torna
favorable su implementacin; sin embargo, el factor motivacional implica
pensar que el trabajo no debe ser considerado nicamente como el medio
necesario para obtener dinero, sino tambin como una fuente de
satisfaccin y realizacin personal. Por eso, si bien es cierto, mejorar las
remuneraciones de los trabajadores administrativos a travs de bonos por
mejor produccin en el desempeo individual es un factor motivacional de
reforzamiento, tambin lo es que el reconocimiento al trabajador inscrito
en su legajo personal, la flexibilidad para la auto capacitacin, la
propuesta de ascenso en la carrera fiscal o administrativa, las
felicitaciones pblicas por mrito profesional, constituyen tambin
motivaciones no dinerarias que pueden otorgarse al personal de mejor
rendimiento.
Es importante recordar que a veces nos vamos a encontrar con quienes
son reacios a la evaluacin y por tanto aducen que en el sector pblico no
se requieren indicadores de desempeo. Falso, porque si bien en el
sector privado hay una transaccin y puede decirse yo te vendo mi
producto y tu me pagas en el sector pblico en cambio se puede decir
Yo, Poder Ejecutivo, te doy mayor presupuesto para que mejores el
sistema de persecucin penal con la implementacin del Cdigo Procesal
Penal, pero tu debes probarme que lo estas haciendo bien. Las
diferencias de ambos sectores son notables. Pero Cmo demostramos
que lo estamos haciendo bien? Con el desarrollo de indicadores. An en
la complejidad del sector pblico que no mide utilidades como en el sector
privado se puede evaluar el desempeo - siguiendo a Mario Waisbluth con cuatro tipos de indicadores: indicadores de eficacia, que se refieren a
la cantidad de usuarios que se benefician con un servicio determinado;
indicadores de calidad, que muestran si estos servicios son o no
satisfactorios; indicadores de eficiencia, entendidos como costos por
usuario; y el indicador de economa de recursos pblicos, es decir,
capacidad de movilizar recursos de terceros a fin de lograr nuestra misin.

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TEMA 3:

Gestin del cambio en el Ministerio Pblico.

En el anlisis de un proceso de cambio en la gestin fiscal, debemos


previamente responder a la siguiente pregunta: Cul es la posicin
institucional del Ministerio Pblico? La Constitucin de 1993 en su artculo
158 y la Ley Orgnica del Ministerio Pblico en su artculo 1 establecen
una posicin certera de esta institucin como organismo autnomo del
Estado; es decir, el Ministerio Pblico, figura vital de la administracin de
justicia, no depende de ningn poder del Estado pero si forma parte de su
estructura.
La Constitucin de 1979 fue la que, por primera vez en la historia del
Per, organiz al Ministerio Pblico como ente autnomo. As lo refiere
BERNALES BALLESTEROS, quien seala que aquella vez dieron su
opinin diversas organizaciones pblicas y privadas, inclusive la Corte
Suprema de Justicia, que -dicho sea de paso- fue la que pidi que el
Ministerio Pblico no fuera separado de la organizacin interna del Poder
judicial. Las crticas originales a la reinstauracin plena del Ministerio
Pblico consistieron, bsicamente, en que durante su gestin en dcadas
pasadas haba significado un factor de demora y entorpecimiento de la
administracin de justicia, al haberse convertido en dictaminador previo
de las causas antes de emitir resolucin final la Corte Suprema, lo que
llevaba a dos factores negativos; uno, que los expedientes se acumulaban
interminablemente en las fiscalas esperando ser dictaminados; el otro,
que la mayora de dictmenes emitidos resultaban intrascendentes. Esto
que hoy pareciera una crtica formal tiene trascendencia al encontrarnos
inmersos en un proceso de reforma que exige vocacin, responsabilidad y
entrega de los fiscales para asegurar la plena autonoma e independencia
de la institucin.
Pese a todo, y an cuando se escuchan voces minoritarias de concepcin
clsica que propugnan un Ministerio Pblico integrante del Poder Judicial,
o las posturas que sostienen la necesidad de un Ministerio Pblico
dependiente del Poder Ejecutivo, o las posiciones intermedias que
abogan por un Ministerio Pblico vinculado con el poder poltico o

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independiente-dependiente, la configuracin del Ministerio Pblico


peruano como rgano autnomo o extra poder, encuentra su primera
justificacin en un modelo que por su funcin de defensor de la legalidad
y en el marco de un sistema acusatorio adversativo, conviene en el
espacio, tiempo y coyuntura poltica actual. Debemos destacar, como
segunda justificacin, que el Ministerio Pblico autnomo dice relacin
con las orientaciones consagradas en los procesos de reforma de los
pases latinoamericanos como Argentina, Chile, Ecuador, Bolivia,
Venezuela, El Salvador, Guatemala y Honduras, en donde se erige como
rgano autnomo o extra poder.
Pero al margen de los comentarios que anteceden, sorprende advertir la
escasa atencin que se le otorga a la reformulacin de la Ley Orgnica
del Ministerio Pblico que data de 1980 y que resulta de trascendencia
vital para la construccin del nuevo sistema acusatorio en el Per.
Veamos el siguiente cuadro.
Cmo deben ser los fiscales de la reforma? Revisemos ahora los
cambios en la gestin que debe experimentar el fiscal de la reforma
plantendonos la siguiente pregunta Cmo deben ser los fiscales de la
reforma? El fiscal de la reforma, protagonista principal en los sistemas
acusatorios modernos, es el profesional que debe utilizar un estilo de
gestin que armonice con la poltica integral del sistema de justicia, que
estructure consistentemente una toma de decisiones acertada, creativa e
innovadora, que destierre el anticuado sistema de administracin basado
en mtodos folklricos, burocrticos o de costumbre, sin niveles ptimos
de cientificidad, y que deje de lado la cultura del aqu y ahora para dar
paso a la cultura de la modernidad consistente en vivir y pensar
estratgicamente en el futuro.
Un fiscal para el cambio no es un hombre acrtico, con pensamiento
esttico, aplicador estricto de los textos legales que no piensa en las
consecuencias e implicancias de sus decisiones; por el contrario, es un
hombre con ampla visin crtica, actualizado y consciente del desarrollo
social de su comunidad, que para buscar el orden social se ms all de
los textos legales usando siempre la dialctica de la razn. En efecto, as
como al elaborar un dictamen hay que ver ms all del expediente, en el
diseo del nuevo estilo de gestin fiscal hay que ver ms all de los textos
legales, ms all de la reforma.

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Cuando un fiscal toma una decisin desarrolla su propia filosofa acorde


con su forma de vida y su pasado histrico. Por eso el fiscal debe ser
consciente de que ante un conflicto de intereses no existe una nica
solucin justa sino diversas soluciones todas igualmente vlidas. De all
que el fiscal del cambio debe tener una definida concepcin del Derecho,
y eso en un proceso de reforma, es un gran activo fiscal. En efecto,
entiendo que el Derecho no es una ciencia exacta como las matemticas,
es creacin normativa, con nutrientes de discrecionalidad objetiva y
relativa. Objetiva porque las decisiones deben adoptarse teniendo en
cuenta los valores sociales de la comunidad y no sobre la base de los
valores personales del fiscal. Discrecionalidad relativa porque el fiscal no
puede hacer con sus decisiones o con sus interpretaciones de la norma lo
que quiera sin considerar los lmites de la justicia. Actuar as sera caer en
un imperialismo decisional o interpretativo.
Los fiscales deben ser eficaces y eficientes en el manejo de los recursos,
sealndose metas u objetivos alcanzables y buscando mejorar los
niveles de produccin y productividad. En s, hablamos de eficacia y
eficiencia en la labor del fiscal y de los gerentes en el mbito de la
administracin. THOMAS S. BATEMAN Y SCOTT A. SNELL ensean que
los buenos gerentes administran con eficacia y con eficiencia. Ser eficaz
es lograr las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el
mnimo de recursos, es decir, utilizar el dinero, el tiempo, los materiales y
las personas de la mejor manera posible. Algunos gerentes fracasan en
ambos, o se centran en uno a expensas del otro. Los mejores gerentes
mantienen la atencin firme en ambas cosas. En definitiva, la eficacia y la
eficiencia son los factores sistemticos interactuantes que apuntan al
logro de los objetivos organizacionales con un mejor uso de los recursos y
que le dan sentido al nuevo estilo de gestin.
Pero cuando hablamos de gestin, tenemos que admitir que la
racionalizacin es un tema que ante los recortes presupuestales debemos
prestar fundamental atencin. Entendemos por racionalizacin al rea de
gestin que implica priorizacin, selectividad o efectividad en el uso de los
recursos y en la organizacin del trabajo. Es sacarle un poco ms de
punta a los recursos, como se utiliza el trmino en Latinoamrica.
En el CEJA se dice que, es comn escuchar a los ministerios pblicos
quejarse de falta de recursos como explicacin a la situacin de colapso.
Es posible que en muchas fiscalas latinoamericanas ste sea realmente
el caso. Sin embargo, cuando uno observa las prcticas de las fiscalas

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de la regin, se observan a la par dos factores adicionales que resultan


determinantes para esta situacin: a) dbil o ninguna racionalizacin de
los recursos de persecucin; y, b) malos mtodos de organizacin del
trabajo. Si el Ministerio Pblico gasta sus recursos persiguiendo delitos
ininvestigables, insignificantes o falsos delitos, entonces no se puede
quejar de no tener recursos para investigar apropiadamente los
homicidios y las violaciones; simplemente est gastando los recursos en
otra cosa. Y si los fiscales gastan la mitad del da sacando fotocopias o
rellenando planillas de escritos, entonces no es que no haya suficientes
fiscales: es solo que le estamos pagando a un abogado entrenado, con
sueldo de abogado y mucha informacin universitaria para que haga el
trabajo de una secretaria.
Esta circunstancia nos obliga a revisar nuestros mtodos de trabajo y la
racional distribucin de los ms de 2100 fiscales que ejercen la funcin a
nivel nacional, pues es indudable que existen fiscales con bajos niveles
de carga procesal mientras que otros se encuentran sobresaturados de
denuncias y expedientes que no pueden resolver dentro de los plazos de
ley, situacin anmala que refleja una injusta distribucin del trabajo y que
por tanto amerita la implementacin de cambios de polticas en este
sector.
Punto aparte merece la decisin de gestin de lege ferenda que apunta
a otorgar facultades de los fiscales provinciales a los fiscales adjuntos. En
el Per el Ministerio Pblico est organizado jerrquicamente en: Fiscal
de la Nacin, fiscales supremos, adjuntos al supremo, fiscales superiores
decanos, fiscales superiores, adjuntos al superior, fiscales provinciales y
adjuntos al provincial. En Chile, hay solo tres niveles: Fiscal Nacional,
fiscal regional y fiscales adjuntos. El Colombia: Fiscal General de la
Nacin, Vice Fiscal General de la Nacin y fiscales delegados. Son los
fiscales adjuntos y los fiscales delegados que general y directamente
investigan. En el Per a los fiscales adjuntos al provincial solo les faltan
algunas funciones para hacerlo todo. Entonces: No sera mejor que los
fiscales adjuntos asuman responsabilidades? Creemos que si, con el
proceso de reforma, pues solo habra que darles facultades para
denunciar y acusar. Se generaran as mejores resultados en la gestin
compatibles con la construccin de un sistema de servicio excepcional a
la comunidad.
De otro lado, es necesario anotar que el clima presupuestal dice relacin
con el cumplimiento de los fines en la persecucin del delito. Los frenos

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presupuestales como poltica pblica, hacen ms vulnerable la rpida


reestructuracin del Ministerio Pblico para hacer frente a la reforma. No
obstante, la creatividad del fiscal apuntar a una urgente gestin en
racionalizacin de recursos a fin de evitar circunstancias disfuncionales
que puedan provocar una especie de corto circuito en el sistema de
persecucin penal.

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CONCLUSIONES / DESAFIOS / RECOMENDACIONES

A continuacin, se propone un conjunto de ideas que pueden representar


conclusiones, desafos o recomendaciones y que deben guardar relacin
directa con las preguntas generadoras de inters que se plantearon al
inicio del documento.
1. Las funciones clsicas de la administracin son: planeacin,
organizacin, direccin y control.
2. Las etapas de la administracin estratgica son: 1. Identificar la misin,
visin, objetivos y estrategias actuales. 2. Anlisis externo. 3. Anlisis
interno. 4. Formulacin de estrategias. 5.
3. Implementacin de estrategias. 6. Evaluacin de resultados.
4. El fiscal provincial penal para decidir la acusacin ante el rgano
jurisdiccional debe tener en cuenta los siguientes aspectos: a) que los
elementos probatorios sean suficientes para acreditar la teora del caso; y,
b) que el procesamiento sea de inters pblico.
5.El fiscal provincial penal para decidir una acusacin debe evaluar los
criterios de inters pblico tales como antigedad del delito imputado, si
el procesamiento puede afectar el prestigio de la administracin de
justicia, edad, salud y antecedentes del imputado, verificacin de posibles
salidas alternativas, frecuencia del delito imputado y necesidad de
garantizar la seguridad pblica, desidia o actitud dinmica de la vctima
para el procesamiento, anlisis costo beneficio del procesamiento,
predisposicin y credibilidad de los testigos, existencia de pruebas
prohibidas o ilcitas, uso racional de recursos, etc.
6. A criterio de la temtica tratada, podemos afirmar sobre la gestin del
despacho fiscal de una fiscala de prevencin del delito, lo siguiente:
A) El encargado del despacho debe tener liderazgo y capacidad de
gestin.
B) El encargado del despacho debe actuar como un gerente pblico.
C) El encargado del despacho debe tener una visin poltica, social y
multidisciplinaria.

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D) El despacho debe tener independencia logstica.


E) El despacho debe contar con personal calificado y en nmero
suficiente.
F) Los conceptos de la nueva gestin pblica deben ser adoptados en
la gestin de este despacho.
7. La funcin administrativa de integracin de personal consiste en ocupar
y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realiza
mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el
inventario de las personas disponibles y el reclutamiento, seleccin
contratacin, ascenso, evaluacin, planeacin de carreras, compensacin
y capacitacin o desarrollo, tanto de candidatos como de empleados en
funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.
8. Es importante la integracin del personal pues implica un mejor trabajo
en equipo para el logro de los objetivos organizacionales y personales de
los individuos. En este campo es determinante una evaluacin del clima
organizacional que importe el anlisis del ambiente externo e interno y de
las polticas de seleccin de potencial humano y de compensaciones.
9. Hay cuatro tipos de indicadores para la evaluacin del desempeo:
indicadores de eficacia, que se refieren a la cantidad de usuarios que se
benefician con un servicio determinado; indicadores de calidad, que
muestran si estos servicios son o no satisfactorios; indicadores de
eficiencia, entendidos como costos por usuario; y el indicador de
economa de recursos pblicos, es decir, capacidad de movilizar recursos
de terceros a fin de lograr nuestra misin.
10.El fiscal del cambio es el profesional que debe utilizar un estilo de
gestin que armonice con la poltica integral del sistema de justicia, que
estructure consistentemente una toma de decisiones acertada, creativa e
innovadora, que destierre el anticuado sistema de administracin basado
en mtodos folklricos, burocrticos o de costumbre, sin niveles ptimos
de cientificidad, y que deje de lado la cultura del aqu y ahora para dar
paso a la cultura de la modernidad consistente en vivir y pensar
estratgicamente en el futuro.
11. El fiscal del cambio debe entender que el Derecho no es una ciencia
exacta como las matemticas, es creacin normativa, con nutrientes de
discrecionalidad objetiva y relativa. Objetiva porque las decisiones deben
adoptarse teniendo en cuenta los valores sociales de la comunidad y no

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sobre la base de los valores personales del fiscal. Discrecionalidad


relativa porque el fiscal no puede hacer con sus decisiones o con sus
interpretaciones de la norma lo que quiera sin considerar los lmites de la
justicia. Actuar as sera caer en un imperialismo interpretativo.

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LECTURA PARA LA UNIDAD 03

RESUMEN DE LA LECTURA:
Sea cual sea la forma que adopte el sistema de gobierno de una
organizacin, ese sistema ha de realizar unas ciertas funciones que son lo
que normalmente llamamos funciones directivas. Esas funciones
constituyen una tarea especial que se da en todas las organizaciones por
diversas que sean sus otras tareas (producir automviles en una
empresa, curar enfermos en un hospital, o ensear a los nios en una
escuela).
Adems, el sentido comn nos suele llevar a concluir que, si algo va mal
en una organizacin, en principio el fallo estar en que esa tarea especial,
la direccin, no cumple bien sus funciones. Ms o menos, tendemos a
pensar que la actividad directiva es la responsable de que todo marche
bien, ya que, en definitiva, su misin consiste en garantizar el buen
funcionamiento de la organizacin.
PREGUNTAS DE LA LECTURA
A continuacin se incluyen preguntas referidas al contenido de la Unidad
3, sobre temas que el discente debe haber centrado la atencin del
mdulo correspondiente y que forma la base central del mismo.
1.En qu consiste la tarea especial de dirigir?
2. Cules son las tareas directivas?
3. Cules son los modelos o paradigmas sobre la direccin?

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CASO PARA LA UNIDAD 3

En respuesta a las quejas respecto al atraso o demora de sus


procesos, el Ministerio Pblico ha implementado una serie de pasos
para medir la satisfaccin del litigante e introducir mejoras con base en
los resultados para lo cual deben examinar sus procesos desde el
punto de vista de los procesados y de los miembros del Despacho
Fiscal.
Antes, casi todas las mediciones estaban referidas a la cantidad de
denuncias y expediente a cargo de un despacho fiscal. Hay una
tendencia a considerar que los temas que no son estrictamente
jurdicos tienen poca importancia, cada vez el Ministerio pblico est
desarrollando mediciones de desempeo enfocadas en cada proceso.
Estas modificaciones pueden incluir parmetros como que tan bien
informados estn los litigantes respecto a sus procesos, si se vienen
cumpliendo los plazos, etc. El Ministerio Pblico utiliza esta informacin
para mejorar el nivel de atencin a los litigantes y sus empleados.
Preguntas
1.Que indicadores de Gestin se utilizan en el presente caso?:
a) Para medir el grado de satisfaccin del pblico usuario.
b) Para medir la cantidad de expedientes y denuncias resueltas cada
mes por el despacho fiscal.

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RESUMEN DE LA UNIDAD 3.

El conocimiento de la importancia de la gestin del despacho fiscal es


fundamental. Los riesgos de que un fiscal desconozca el precio de no
saber gestionar su despacho probablemente refleje: a) un despropsito en
el ejercicio de la funcin; y, b) una ineficacia del desempeo. Por lo
pronto, la gestin o gerencia del despacho y la gestin de polticas
pblicas en el despacho y en el ministerio pblico, no son un fin en s
mismo sino medios fundamentales para poner orden, crear valor y lograr
resultados
Se ha logrado determinar que en el ministerio pblico existen tres niveles
de gestin, de ah que podramos ensayar las siguientes denominaciones:
nivel estratgico, nivel tctico y nivel operativo. El ltimo ha sido el centro
de atencin en la presente unidad.
Se han desarrollado temas sobre gestin en una fiscala penal, civil y de
familia y de prevencin del delito, los mismos que ayudarn a sugerir
soluciones a la problemtica planteada.
En el desarrollo de la temtica se trata la integracin del personal como
una funcin administrativa independiente que no debe pasarse por alto
cuando nos toque gestionar un despacho. De ah que se acenta la
consideracin al potencial humano tratando de interiorizar la idea que la
integracin del personal del despacho tambin forma parte de las
responsabilidades del fiscal y que no slo responde al manejo exclusivo
de la gerencia de recursos humanos.
La evaluacin del desempeo es desarrollado desde la perspectiva de la
integracin del personal, entendindose que los mecanismos econmicos
y no econmicos de compensaciones son uno de los principales factores
que impulsaran el cambio en el ministerio pblico.

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Anexo de Lecturas

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ANEXO DE LECTURAS
OBLIGATORIAS

PARA LA UNIDAD 01
ABRUA PUYOL, Antonio: Concepto de administracin pblica
en Delimitacin jurdica de la Administracin pblica en el
ordenamiento peruano, Palestra Editores, Universidad de Piura,
coleccin jurdica, Lima, 2010, pp. 67-114.
PARA LA UNIDAD 02
FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: Liderazgo en Gobierno
de personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin,
Universidad de Piura, tercera edicin, Lima, 2002, pp.148-169.

PARA LA UNIDAD 03
PREZ LPEZ, Juan Antonio: Las funciones de la direccin en
Introduccin a la direccin de empresas, las decisiones de
gobierno, Universidad de Piura, Piura, 1993, pp. 5-33.

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ANEXO DE LECTURAS
COMPLEMENTARIAS

PARA LA UNIDAD 01
1. FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: La persona y las
necesidades en Gobierno de personas en la empresa, PAD.
Escuela de Direccin, Universidad de Piura, tercera edicin, Lima,
2002, pp.20-39.

PARA LA UNIDAD 02
1. FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: La delegacin en
Gobierno de personas en la empresa, PAD. Escuela de Direccin,
Universidad de Piura, tercera edicin, Lima, 2002, pp.206-233.
2. PREZ LPEZ, Jos Antonio: La evaluacin de las decisiones
directivas (I) Introduccin a la direccin de empresas. Las
decisiones de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 35-44.
La evaluacin de las decisiones directivas (II) Introduccin a la
direccin de empresas. Las decisiones de Gobierno, Universidad
de Piura, 1993, pp. 45-53.
La evaluacin de las decisiones directivas (III) Introduccin a la
direccin de empresas. Las decisiones de Gobierno, Universidad
de Piura, 1993, pp. 55-83.
tica y Direccin Introduccin a la direccin de empresas. Las
decisiones de Gobierno, Universidad de Piura, 1993, pp. 85-101.
PARA LA UNIDAD 03
1. FERREIRO, Pablo; LCAZAR, Manuel: Balances en la
organizacin en Gobierno de personas en la empresa, PAD.

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Escuela de Direccin, Universidad de Piura, tercera edicin, Lima,


2002, pp.40-51.
2. PREZ LPEZ, Juan Antonio: La empresa como realidad
humana en Introduccin a la direccin de empresas, la empresa
organizacin humana, Universidad de Piura, Piura, 1996, pp. 7-41.

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