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MANUAL DE CONTROL ADMINISTRATIVO

CONTROL DE DEPARTAMENTOS
En
este
documento
encontrara
las
herramientas de cmo controlar de manera
adecuada, los diferentes departamentos que
se encuentran en la empresa; los cuales son
Produccin, Finanzas, Mercadeo, Personal y
Sistemas.
Kevin Edgardo Aguilar Delgado

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
La produccin se denomina a cualquier tipo de actividad que produzca algo, se
definir de manera ms como aquello que toma un insumo y lo transforma en
una salida o producto con un valor agregado por efecto de una transformacin.
El producto necesita de un procedimiento especfico, el cual debe ser lo ms
econmico posible, teniendo en cuenta la capacidad del sistema de produccin.
Dicha capacidad depender de factores tales como los recursos materiales,
humanos y financieros de la empresa. Esta capacidad de produccin debe
permitir el logro del objetivo a un plazo ms o menos largo, el cual se fija al inicio
de la operacin.
La eleccin de un sitio para la empresa es de suma importancia capital. En
muchos casos, el xito o el fracaso de la empresa dependen de dicha
decisin.
La empresas estn obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompaadas de las
herramientas de gestin que garanticen su materializacin, los esfuerzos sern
intiles. Se deben implementar sistemas avanzados que apoyados en las tcnicas
informticas permitan valorar alternativas y tomar decisiones acertadas.
Procesos para el mejorar y controlar la productividad
SEIS SIGMA O SIX SIGMA
Es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallos
en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a
un mximo de 3,4defectos por milln de eventos u oportunidades, entendindose
como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los
requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio
de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo
de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se
encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante
ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base
en su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO = 32% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

7 sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Proceso del sistema six sigma


El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:
DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)
Otras metodologas derivadas de sta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)


PDCA-SDVA = (Planificar,
Ejecutar, Verificar y Actuar).

Ejecutar,

ESQUEMA DEL SISTEMA SIX SIGMA


METODOLOGIA SIX SIGMA

Verificar

Actuar)-(Estandarizar,

Definir (D)
Medir (M)
Analizar
(A)
Incrementa
r (I)
Control (C)

Identificar a los clientes y sus prioridades.


Identificar las caractersticas cruciales para la calidad que
el cliente considera que influyen ms en la calidad.

Determinar cmo medir el proceso y cmo se ejecuta.


Identificar los procesos internos claves que influyen en las
caractersticas cruciales para la calidad.

Determinar las causas ms probables de los defectos.


Entender por qu se generan los defectos identificando las
variables clave que tienen ms probabilidades de producir
variaciones en los procesos.

Identificar los medios para eliminar las causas de los


defectos.
Identificar los mrgenes mximos de aceptacin de las
variables clave y un sistema para medir las desviaciones de
dichas variables.
Modificar los procesos para estar dentro de los lmites
apropiados.
Determinar cmo mantener las mejoras.
Fijar herramientas para que las variables clave se
mantengan dentro de los lmites mximos de aceptacin en
el proceso modificado.

Just in Time ( J.I.T. ) justo a tiempo.


Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en cada una de los elementos
que
constituyen
el sistema de
empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin del


desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a travs de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de
la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas (involucramiento
en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar:
los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad
del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicacin del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la


disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de
la implantacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del
mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que van
desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta
la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

ESQUEMA DEL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Crculos
calidad

de

El crculo de
calidad prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que
un grupo de trabajo voluntario , se rene para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn
aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las
analizan y estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para
llevarlas a cabo. Los grupos se renen de forma regular, dentro de su horario de

trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente designados como


facilitadores).
La popularidad de los Crculos de Calidad, se debe a que favorecen que los
propios trabajadores compartan con la administracin la responsabilidad de
definir y resolver problemas de coordinacin, productividad y por supuesto de
calidad. Adicionalmente, propician la integracin y el involucramiento del
personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
En otras palabras los Crculos de Calidad se dan cuenta de todo lo errneo que
ocurre dentro de una empresa, dan la seal de alarma y crean la exigencia de
buscar soluciones en conjunto.
ESQUEMA DEL SISTEMA DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD

CIRCULOS DE CALIDAD

Identificacin de
problemas, estudio a fondo
de las tcnicas para
mejorar la calidad y la
productividad, y diseo de
soluciones.

Explicar, en una exposicin


para la Direccin o el nivel
gerencial , la solucin
propuesta por el grupo, con
el fin de que los
relacionados con el asunto
decidan acerca de su
factibilidad.

Evaluacin del xito de la


propuesta por parte del
Crculo y de la
organizacin.

Ejecucin de la solucin por


parte de la organizacin
general.

Outsourcing

Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica


innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de
ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del
negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios


estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener
mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en
la actividad principal.
El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una
funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en
definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad
alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta
con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio


para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha
demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.
ESQUEMA DE LA METODOLOLGIA PARA ESTABLECER UN OUTSOURCING

Fase O: Inicio.

Identificar el alcance de lo que est considerando para el


Outsourcing, Establece los criterios, las marcas
importantes, iniciales y los factores adelante/alto para
las decisiones iniciales.

Fase 1: Evaluacin.

Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance


y los lmites del proyecto e informa en que grado el
proyecto satisfaga los criterios establecidos.

Fase 2: Planeacin.

Estable los criterios para la licitacin, define con detalle


los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones
para el concurso.

Fase 3:
Contratacin.

Selecciona a un contratista preferido como resultado de


un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de
respaldo.

Fase 4: Transicin.

Establece los procedimientos para la administracin de la


funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad
formal de las operaciones. Transfiere personal y activos
segn se hayan acordado.

Fase 5:
Administracin.

Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra


los niveles de servicios acordados. Planea las
negociaciones para tomar en cuenta los cambios y
requerimientos adicionales.

Administracin por operaciones

El rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como


a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el
mayor valor agregado
mediante
la planificacin, organizacin, direccin y control en
la produccin tanto
de bienes como
de servicios,
destinado
todo
ello
a
aumentar
la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los
costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es
participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para
la empresa.
ESQUEMA PARA LA ADMINISTRACION POR OPERACIONES.

Diseo de
bienes y
servicios

Gestin del
inventario

Programaci
n

Gestin de
la calidad

Gestin del
abastecimie
nto

Mantenimie
nto

Estrategia
de procesos

Recursos
humanos

Estrategias
de
localizacin

Estrategias
de
organizacin

Ingeniera del Valor


El trmino Ingeniera del Valor designa un proceso sistemtico de anlisis de
un producto, servicio o proyecto, centrado en la funcin ptica o propsito a
que se pretende estimular la bsqueda de alternativas que simultneamente
cumplan las mismas funciones pero con menores costos tanto en trminos de
inversin y operativos. El objetivo principal de la Ingeniera del Valor es
aumentando as la relacin entre el desempeo, la calidad y la funcionalidad del

producto, servicio o proyecto y tanto la implantacin operacional, operacin y


mantenimiento. De hecho, para la Ingeniera del Valor, el valor de un producto o
proyecto no es mas de que la relacin entre las funciones que realizadas y su
coste.
METODO PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA INGENIERIA DE VALOR
Crear una
base de
datos
eficiente
con
informaci
n relevante

Aplicar
tcnicas de
ingeniera
de valor

INGENIER
IA DE
VALOR

Identificar
un
ambiente
ms
amplio de
costos

FASES DE LA INGENIERIA DE VALOR.

Identificar
los
conductore
s de costos
de
produccin

En esta fase se define el problema a solucionar, se evala la viabilidad de


la aplicacin de la ingeniera del valor, se recopilan datos sobre el estado
actual del producto, sus limitaciones y requisitos y se asignan recursos.
En la fase especulativa se desarrollan alternativas con procesos que
impliquen costos ms bajos.

Informaci
n
Especulativ
a
Analtica

En la fase analtica se hacen comparaciones de costes y se define la


alternativa ptima (evaluacin). Adems, se entiende el producto desde
una perspectiva funcional, es decir lo que debe hacer el producto.

De
propuesta

En esta fase se incluye la preparacin y planificacin a partir de la


presentacin de los resultados del estudio de ingeniera del valor a
losstakeholders, se obtiene la aprobacin del cliente y se establecen los
compromisos de cada integrante del equipo.

Administracin de la produccin
La Administracin de la Produccin, es la administracin de los recursos
productivos de la organizacin. Esta rea se encarga de la planificacin,
organizacin, direccin, control y mejora de los sistemas que producen bienes y
servicios.
Las actividades relacionadas con el sistema de produccin se refieren a
diseo del producto, diseo del proceso, seleccin del equipamiento, seleccin
y capacitacin del personal, seleccin de los materiales, seleccin de los
proveedores, localizacin de plantas, distribucin interna de plantas,
programacin del plan e implementacin del sistema.
Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios
para producir los bienes y servicios que ofrece una organizacin.
La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin
de la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Direccin
de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin y
Control.

Son los procedimientos


y la informacin que
utiliza la gerencia para
manejar el sistema.

PERSONAS

SISTEMAS DE
PLANIFICACIN
Y CONTROL

PROCESOS

Son los pasos necesarios


para lograr la produccin.

Son LA fuerza de trabajo


directa e indirecta.

PLANTAS

Fbricas o ramas de
servicio donde se
realiza la produccin.

PARTES
Comprenden los materiales o en el
caso de servicios, los suministros
que pasan a travs del sistema.

Manufactura Esbelta
Son varias herramientas que le ayudar a eliminar todas las operaciones que no
le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de
cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios
y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al trabajador.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de
Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de
los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir


en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms
bajo precio y en la cantidad requerida.

Las Herramientas de Manufactura Esbelta


5'S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S,
aunque no nos demos cuenta.

ESQUEMA

DE

LA

MANUFACTURA

Clasificar (seiri)
Ordenar (seiton)
Limpieza (seiso)
Estandarizar
(seiketsu)
Disciplina
(shitsuke)

ESBELTA-HERRAMIENTAS

Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos


aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya
sea en reas de produccin o en reas administrativas.

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como


necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.

Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos


de una fbrica.

El estandarizar pretende mantenerel estadode limpieza


yorganizacinalcanzado con la aplicacin de las primeras 3's. El
estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los
tres principios anteriores.
Significa evitar que se rompan losprocedimientosya establecidos.
Solo si se implanta ladisciplinay el cumplimiento de las normas y
procedimientos ya adoptados se podr disfrutar de los beneficios que
ellos brindan.

ADMINISTRACIN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO

La administracin de redes de suministro es el proceso de planificacin,


puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red de suministro con el
propsito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y

almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del


proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una
interrupcin.

Tipos de cadenas de suministros

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca de la


tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del
producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto en la
planta y la seleccin del proveedor para las materias primas

La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de suministros est


dada y se encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente:
los proveedores, los centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte
de planificacin.

ESQUEMA DEL DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR


Cada cadena de valor de una empresa est compuesta de nueve categoras de
actividades genricas que estn eslabonadas en formas caractersticas. La
cadena genrica se usa para demostrar cmo una cadena de valor puede ser
construida para una empresa especial, reflejando las actividades especficas que
desempea.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor
y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. El margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los
servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.

ESQUEMA DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE VALOR

DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Controlar y coordinar los recursos financieros es de vital importancia para
cualquier organizacin, pero si no se cuenta con la informacin financiera no se
podran tomar decisiones adecuadas para el desarrollo de una empresa, en
cuanto a tiempo, cantidad, nivel de gastos, nivel de endeudamiento, ingresos,
cartera, desarrollo de determinado proyecto, etc.
Lo importante es saber administrar los recursos financieros y aumentar el valor
de la organizacin.
La gestin financiera tambin brinda un material de apoyo muy importante
como lo es el presupuesto, el cual admite implementar la proyeccin de metas
para

determinado periodo.

Esta

herramienta de control adems facilita la

realizacin de seguimiento a las metas que una entidad se ha fijado.


Es por esto que el apoyo financiero es uno de los elementos ms importantes
que sirve para dar interpretacin de los objetivos obtenidos con la recopilacin en
una forma resumida en datos numricos el desarrollo econmico de una empresa
y es as como la gerencia analiza el progreso, el avance, el retroceso o el
desmejoramiento de la empresa.
Las finanzas tienen su origen en la finalizacin de una transaccin econmica
con la transferencia de recursos financiero. Finanzas se puede definir como
"el arte de administrar el dinero", mientras que la administracin financiera "se
refiere a las tareas del administrador financiero".
Las finanzas contienen un conjunto de principios, tcnicas y procedimientos, que
se utilizan para transformar la informacin reflejada en los estados financieros
de una empresa, en informacin procesada, utilizable para la toma de decisiones.
Para la gestin financiera la empresa debe definir lo qu espera a futuro y debe
tomar en cuenta los factores que influyen en esa proyeccin, para establecer

situacin financiera proyectada en el corto o largo plazo, a fin de generar los


planes financieros:

Una buena gestin o planificacin

financiera genera salud econmica de la

empresa por lo tanto debe maximizar el valor del negocio, a su vez reduce
el riesgo, la ineficiencia y la prdida de oportunidades del negocio, creando
mltiples alternativas de accin:

OBJETIVOS DE LA GESTION FINANCIERA


Los objetivos fundamentales de la gestin financiera son:

Trascender ms all de lo operativo y acercarse ms a lo estratgico.

Ayudar a identificar los objetivos de la empresa.


Establecer las acciones necesarias para que la empresa logre sus objetivos

financieros.
Cuantificar las diferentes alternativas estratgicas, a fin de evaluar los

impactos que generan en la situacin financiera de la empresa.


Promover el anlisis de las diferencias entre los objetivos y la condicin
financiera actual de la empresa.

METODOS

PARA

MEJORAR

CONTROLAR

EL

DEPARTAMENTO

DE

FINANZAS O CONTABILIDAD
Existen varios criterios o puntos de vista para la clasificacin del control:
Si se toma en cuenta el sujeto activo que lo realiza el control es interno o
externo.
De acuerdo a su naturaleza el control puede ser financiero o
administrativo.
Si se considera el momento de su realizacin, el control puede ser previo
o posterior.
Control Interno
Son todas las medidas adoptadas por los responsables de la toma de decisiones
de la entidad para verificar la correcta ejecucin, eficiencia, efectividad y
economa de las operaciones que a diario realizan.
Las tcnicas especficas empleadas para ejercer control sobre las operaciones y
recursos varan de una organizacin a otra, segn la magnitud, naturaleza,
complejidad y dispersin geogrfica de las operaciones de la misma.
Para el establecimiento de un sistema de control interno eficaz, se deben seguir
los siguientes pasos:

Establecer normas, metas u objetivos (criterios)

Analizar el rendimiento y evaluar los resultados (comparacin), y,

Tomar acciones correctivas

El control interno abarca la organizacin, los procedimientos y las practicas


empleadas para administrar las operaciones de la entidad para prever el

cumplimiento efectivo de los deberes asignados y para alcanzar los resultados


deseados.
La esencia del control interno est en las acciones tomadas para dirigir o llevar a
cabo las actividades planteadas. Dichas acciones implican corregir las diferencias
y adaptar las operaciones para que guarden conformidad con las normas
establecidas y con los objetivos propuestos.
Para que el control funcione es necesario:
Establecerlo

en

forma

sistematizada,

es

decir,

siguiendo

un

ordenamiento racional.
Dotarlo de los elementos necesarios para su funcionamiento.
Orientarlo a objetivos especficos, de manera que su efecto sea medible.
El control es sustancial a todos los actos y procesos administrativos de una
organizacin, es decir que no puede ni debe concebirse separados.
El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de medios
adoptados para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de la
informacin

financiera

administrativa,

promover

la

eficiencia

en

las

operaciones, estimular la observancia de las polticas establecidas y lograr el


cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Elementos bsicos de control interno
El control interno, debe contener los siguientes elementos bsicos:
Un plan de organizacin que prevea una separacin apropiada de
funciones.
Mtodos y procedimientos de autorizacin y registro que hagan posible el
control financiero y administrativo sobre los recursos.
Practicas sanas para el cumplimiento de los deberes y funciones de cada
unidad uno de los integrantes de la organizacin.
Asignacin de personal idneo para el cumplimiento de sus atribuciones y
deberes; y
Una unidad efectiva de auditoria interna.

Control Administrativo
El control administrativo sienta las bases para permitir el examen y evaluacin de
los procesos de dedicacin en cuanto al grado de efectividad, eficiencia y
economa. Es por ello que tiene que ver con el plan de organizacin, los
procedimientos y registros concernientes a los procesos generales, las polticas
dictadas al respecto y los objetivos generales.
El resguardo de los recursos y la identificacin de errores o desviaciones en la
administracin y uso de los mismos, es responsabilidad primordial de los
miembros de la alta direccin.
Para cumplir con esta responsabilidad es indispensable mantener un sistema
adecuado de control administrativo. Se ha logrado un control adecuado cuando la
administracin de las operaciones y actividades cumple sus metas y objetivos
con eficiencia y economa, sin tener que recurrir a inspecciones o controles
externos a sus operaciones normales.
Control Financiero
El control financiero es el conjunto de procedimientos y registros que conciernen
a la custodia y salvaguardia de los recursos y la verificacin de exactitud,

veracidad y confiabilidad de los registros, contables, de los estados e informes


financieros, etc.
Este tipo de controles aplicado para dar una seguridad razonable referida a que:

Las operaciones y transacciones se ejecutan de acuerdo con la autorizacin


general o especifica.

Las

transacciones

se

registran

convenientemente

para

permitir

la

preparacin de estados financieros de conformidad con los principios de


contabilidad generalmente aceptados y con sujecin a las disposiciones
legales.

Los recursos pblicos estn debidamente salvaguardados de tal manera


que su acceso o disposicin solo es permitido previa autorizacin para los
fines especficos y en las actividades propias de la entidad.

Los registros contables se efectan en cumplimiento de la obligacin de


responder por los recursos financieros y materiales que cuentan con el
respaldo de los documentos soporte y renen las condiciones necesarias
para su correcta utilizacin.

Los registros, la informacin gerencial y los estados financieros presentados


son producto de peridicas conciliaciones y/o comparaciones con la
existencia de los documentos y de los bienes fsicos.

El control interno financiero generalmente incluye aspectos sobre los


mecanismos

de

autorizacin

aprobacin

de

transacciones,

sobre

segregacin de deberes, preparacin de registros e informes contables de


las operaciones o sobre la custodia y controles fsicos sobre los recursos de
que dispone la entidad.

Control Previo
El control previo es el conjunto de mecanismos y procedimientos que se utilizan
para analizar las operaciones que se hayan proyectado realizar antes de su
autorizacin o de que esta surta sus efectos, con el propsito de determinar la
propiedad de dichas operaciones, su legalidad y veracidad, y finalmente, su
conformidad con los planes, programas y presupuestos.

Tradicionalmente, los administradores han dado particular atencin al control


preventivo, se ha concebido con mucha amplitud y se ha aplicado a numerosos
aspectos de las operaciones administrativas.
Entendido que el control aplicado antes de que se produzca el hecho o suceso
necesariamente ha de conducir a la correccin y legitimidad de las operaciones
administrativas y financieras, el control previo se ha venido aplicado en la
administracin pblica en los temas de: presupuesto, el gasto pblico, las de
licitacin y la aprobacin de contratos, entre otras.
El control previo es de responsabilidad exclusiva de cada entidad como parte
integrante de sus propios sistemas de control interno, por lo tanto el control
previo siempre es interno.
La mxima autoridad de cada entidad es responsable de asegurar que el control
previo est integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros y sea
efectuado por los propios servidores responsables del trmite ordinario de las
operaciones, sin que deban crearse unidades especiales para ese fin.
Control Posterior
El control posterior consiste en el examen despus que se han realizado las
operaciones financieras y administrativas de una organizacin, se practica y
generalmente se hace por medio de procedimientos de auditora, que pueden
ser:
a) Auditoria Interna
b) Auditoria externa
CONTROLES ADMINISTRATIVOS QUE DEBE DE IMPLEMENTARSE EN UNA
EMPRESA O INSTITUCION
Se deben implementar los siguientes controles:
a) Control de los ingresos y de los egresos.
b) Control de las cuentas bancarias
c) Control de los inventarios
d) Control del presupuesto.
A) Control de los Ingresos y egresos

Para tener un efectivo control del dinero es necesario que se lleve un sistema de
registro tanto de las entradas como de las salidas del mismo (este sistema puede
ser automatizado o manual), asegurar que en cualquier momento se pueda
conocer con exactitud con cunto dinero dispone la empresa para hacerle frente
a las obligaciones contradas y hasta cuanto se pueden comprometer recursos sin
provocar desequilibrios financieros.
Procedimiento para el manejo de los ingresos.
El administrador (a) debe informar mensualmente al director ejecutivo sobre el
movimiento de ingresos dando a conocer los cierres del diario de las cuentas
bancarias y el informe diario de ingresos.
En base a la poltica interna establecida para el cobro o recepcin de efectivo por
la empresa, se efectan los cobros por los servicios prestados o bienes objetos de
algn tipo de transaccin.
Los recibos de ingresos son posteados y codificados en el libro de control de
ingresos, de acuerdo a la fuente de ingreso.
Al final de cada da se elabora la partida por el movimiento diario de ingresos,
cargando la cuenta contable de bancos y acreditando la cuenta de Ingresos con
su respectiva cuenta contable trasladndola al libro diario de partidas y al libro
mayor o registrndola en el sistema de informacin contable que posea la
empresa.
Procedimiento para el manejo de los egresos.
Para la empresa es muy importante la gestin de obtener recursos para
desarrollar sus actividades, igualmente valioso es tener los controles necesarios
para hacer un buen uso de los recursos, en este sentido.
Se debe llevar el libro de control de egresos que contiene la informacin sobre el
resumen de los egresos diarios, ya que en l se postean diariamente los egresos
que se realizan.
Las facturas codificadas de acuerdo al catlogo de cuentas, posteriormente se
hace la partida de diario, debitando la respectiva cuenta de acuerdo a la
naturaleza del egreso y acreditando la respectiva cuenta de bancos.

Estos asientos contables son trasladados al libro diario de partidas y al libro


mayor con la finalidad de tener la informacin contable actualizada sobre los
egresos que se ejecutan diariamente o se registran en el sistema de informacin
contable que se posea.
La empresa deber por lo tanto mantener por escrito los procedimientos para las
compras en este sentido se sugiere lo siguiente:

a. Control de las salidas o desembolsos


El control de las salidas de efectivo es tan importante como el de las entradas,
puesto que a travs del pago de facturas o recibos ficticios pueden hacerse
fraudes. Para fiscalizar de forma efectiva los egresos, se sugiere aplicar las
siguientes reglas:

Todos los pagos deben hacerse con cheque, a excepcin de los pagos

menores autorizados por caja chica.


Todo cheque debe estar enumerado en forma correlativa y llevar dos firmas
En caso de ser posible la persona que autoriza los pagos no debe ser la

misma que firma los cheques.


Cada cheque debe estar respaldado por la factura o documentos

aprobados.
Las facturas u otros documentos deben sellarse con la leyenda PAGADO
en unin con la fecha y nmero del cheque para evitar que puedan ser

cobrados nuevamente
Todo cheque que se dae o que devuelva el banco debe marcarse
ANULADO y archivarse por orden numrico.

Procedimiento para la emisin de cheques


Para la emisin de cheques es preferible adoptar el procedimiento de hacerlo a
travs de vaucher, ya que as queda mejor documentado el pago realizado.
De no contar con este procedimiento y el manejo se hace a travs de chequeras,
debe anotarse el saldo disponible en el banco en el taln con los mismos datos
contenidos en el cheque; esto es valor, beneficiario, fecha de emisin, etc.

Procedimiento para compras de suministros, bienes y servicios.


Los jefes de departamento de acuerdo al presupuesto disponible, solicitarn
compras utilizando la solicitud de adquisicin de materiales y suministros, o
solicitud de adquisicin de bienes diseada diseadas para tal fin.
El director ejecutivo se encargar o designar que se efecten las cotizaciones
debiendo tomar la decisin de compra con un mnimo de dos o tres cotizaciones
segn sea el caso, dejando documentado el criterio de la asignacin.
Para llevar a cabo el proceso de compra se debe seguir lo siguiente:
Uso y manejo de la orden de compra
La adquisicin de materiales, maquinaria, equipo, accesorios y servicios se
realizar mediante el procedimiento de rdenes de compra, nicamente a travs
de la administracin, aprobada por la direccin ejecutiva. Para lo cual ser
necesario obtener como mnimo, tres cotizaciones de empresas o personas,
segn sea el caso, debindose considerar lo correspondiente a precio, marca,
modelo, calidad y garanta que ofrezcan los distintos proveedores.
La orden de compra ser elaborada en base a lo requerido por el Jefe de cada
departamento, debiendo contener la informacin que se indique en el formulario
diseado y aprobado al efecto.
Previo al trmite de una orden de compra, cada responsable debe de consultar la
disponibilidad

presupuestaria,

caso

contrario,

se

le

deber

deducir

las

responsabilidades correspondientes en base a ley.


Uso y manejo de la orden de pago
Todo egreso de fondos se cancela mediante orden de pago, documento que debe
ser autorizado exclusivamente por la direccin ejecutiva. El firmante de la orden
de pago ser responsable de las erogaciones ante los organismos fiscalizadores
del Estado de Honduras. La orden de pago legalmente autorizada ser cancelada
mediante cheque.
La orden de pago debe acompaarse de los comprobantes originales que habrn
de cancelarse y cuando se trate de una compra o suministro, a la orden de pago
se le anexar la documentacin siguiente:

Orden de compra
Facturas y recibo original del proveedor, con indicacin de sus datos

relativos a identidad, registro tributario y solvencia municipal.


La constancia del recibo de bienes o servicios suscritos por la persona que

haya sido autorizada para recibirlos.


La cotizacin

Los empleados de la empresa que participen en los trmites administrativos de la


ejecucin de egresos, respondern personalmente por los errores que cometan
en los actos y operaciones en que intervengan o cuando aprueben o recomienden
egresos injustificados, sin haber hecho la observacin oportuna por escrito a su
superior jerrquico, as como cuando intervenga culpa o negligencia de su parte.
B) Control de las Cuentas Bancarias
Es conveniente que la empresa maneje cuentas bancarias, ya que esto asegura
que se lleve un mejor control de los pagos que se deban realizar, adems hay
mayor seguridad en el manejo y custodia del efectivo; asimismo, se disminuye el
riesgo que intrnsecamente conlleva su manejo.
C) Control de los Inventarios
Llevar un efectivo control del inventario de la empresa es muy importante ya que
se puede determinar con exactitud los bienes con que se cuenta y sobre todo el
estado en que se encuentran los mismos.
Los inventarios actualizados le sirve a la direccin ejecutiva para la toma de
decisiones con respecto a la renovacin que se deba hacer de estos bienes;
adems permiten valuar los activos y, en determinado momento al formar parte
de la situacin patrimonial de la empresa, sirve de soporte a la adquisicin de
algn tipo de compromiso que sea necesario hacer.
Por lo general se levanta el inventario fsico anualmente, sin embargo, esta
prctica puede hacerse cada seis meses.
Se recomienda llevar por separado los inventarios de la siguiente manera:
a)
b)
c)
d)

Mobiliario y Equipo
Bienes Inmuebles
Artculos menores
Materiales y Suministros

e) Herramientas

ESQUEMA GENERAL SOBRE LOS PROCESOS DE CONTROL DENTRO DE


UNA EMPRESA.

Mtodo de costeo de los inventarios


Los negocios multiplican la cantidad de artculos de los inventarios por sus costos
unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los mtodos de costeo de
inventarios son: costo identificado, costo unitario especfico, costo promedio
ponderado, mtodo detallista, costo de primeras entradas primeras salidas
(PEPS), costo de ltimas entradas primeras salidas (UEPS).

Costo Identificado: Este mtodo puede arrojar los importes ms exactos


debido a que las unidades en existencia si pueden identificarse como
pertenecientes a determinadas adquisiciones.

Costo Unitario Especfico: Algunas empresas tratan con artculos de


inventario que pueden identificarse de manera individual, como los
automviles, joyas y bienes races. Estas empresas costean, por lo general,

sus inventarios al costo unitario especfico de la unidad en particular.


Costo Promedio Ponderado: El mtodo del costo promedio ponderado,
llamado a menudo mtodo del costo promedio se basa en el costo
promedio ponderado del inventario durante el perodo. Este mtodo
pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un
periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se
utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la
manera siguiente: divida el costo de las mercancas disponibles para la
venta (inventario inicial + compras) entre el nmero de unidades
disponibles. Calcule el inventario final y el costo de mercancas vendidas,

multiplicando el nmero de unidades por el costo promedio por unidad.


Mtodo Detallista: Con la aplicacin de este mtodo el importe de
inventarios es obtenido valuando las existencias a precios de venta
deducindoles los factores de margen de utilidad bruta, as obtenemos el
costo por grupo de artculos producidos. Para la operacin de este mtodo,
es necesario cuidar los siguientes aspectos:
Mantener un control y revisin de los mrgenes de utilidad bruta,
considerando tanto las nuevas compras, como los ajustes al precio de
venta.
Agrupacin de los artculos homogneos.
Control de los traspasos de artculos entre departamentos o grupos
Inventarios fsicos periodos para la verificacin del saldo terico de las

cuentas y en su caso hacer los ajustes que se producen.


Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS): Bajo el mtodo de
primeras entradas, primeras salidas, la compaa debe llevar un registro del
costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad
utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos
unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancas vendidas. Este
mtodo identificado tambin como "PEPS", se basa en el supuesto de que
los primeros artculos y/o materias primas en entrar al almacn o a la
produccin son los primeros en salir de l. Bajo PEPS, los primeros costos

que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de las
mercancas vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas,
Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras
ms recientes. Se ha considerado conveniente este mtodo porque da lugar
a una valuacin del inventario concordante con la tendencia de los precios;
puesto que se presume que el inventario est integrado por las compras
ms recientes y esta valorizado a los costos tambin ms recientes, la
valorizacin sigue entonces la tendencia del mercado.
D) Control del Presupuesto
El presupuesto es el plan financiero definido de acuerdo a las necesidades de
desarrollo de la empresa, en donde se establecen las normas para la obtencin
de los ingresos y ejecucin de los egresos.
La disponibilidad presupuestaria es la cantidad de recursos con que cuenta la
empresa para hacerle frente a sus obligaciones, mediante la revisin de la
disponibilidad presupuestaria se va comparando la ejecucin real de los egresos e
ingresos estableciendo las variaciones y las disponibilidades.
En la elaboracin del presupuesto deben aplicarse tres postulados o principios
bsicos:
El presupuesto debe elaborarse para cada ejercicio fiscal, es decir por un
periodo de un ao, del 1de enero al 31de diciembre.
Debe sustentarse en lo establecido en el marco legal (leyes aplicables).
Guardar un estricto equilibrio entre los ingresos y egresos. Segn este
principio o en ningn caso los egresos excedern a los ingresos.
La ejecucin del presupuesto al igual que la formulacin, tambin deber
ajustarse a ciertos principios para procurar el equilibrio fiscal; entre los que
podemos sealar:
Los egresos no podrn ser mayores que los ingresos.
No debe contraerse ningn compromiso o efectuarse pagos fuera de las
asignaciones del presupuesto.
No se deben hacer compromisos econmicos cuando la asignacin
presupuestaria est agotada o resulte insuficiente.

DEPARTAMENTO DE MERCADEO O MARKETING


Qu es marketing?
El marketing se ocupa de los clientes ms que cualquier otra funcin de negocios.
Aunque pronto exploraremos definiciones ms detalladas de marketing, tal vez la
definicin ms simple sea la siguiente: marketing es la gestin de relaciones
redituables con los clientes. La doble meta del marketing es atraer nuevos
clientes mediante la promesa de un valor superior y conservar a los actuales
mediante la entrega de satisfaccin.
Un marketing slido es fundamental para el xito de toda organizacin, tanto de
las grandes empresas comerciales Google, Target, Procter & Gamble, Toyota y
Microsoft como de las organizaciones sin fines de lucro: universidades,
hospitales, museos, orquestas sinfnicas e incluso iglesias.
En aos recientes, adems, los mercadlogos han armado una multitud de
nuevos enfoques de marketing, desde imaginativos sitios Web hasta redes
sociales en lnea y aplicaciones para telfono celular. Estos nuevos mtodos
hacen ms que slo enviar mensajes a miles de personas: llegan directamente a
usted y de manera personal. Los mercadlogos de hoy quieren convertirse en
parte de su vida e integrar las marcas que promocionan a las experiencias que
usted vive; quieren hacerlo vivir sus marcas. En casa, en la escuela, en su lugar
de trabajo y donde usted juega, el marketing se puede ver en casi todo lo que
usted hace. Y hay mucho ms detrs del marketing que lo que se puede apreciar
desde la perspectiva casual del consumidor. Detrs de todo se encuentra una
enorme red de personas y actividades que compiten por su atencin y sus
compras.
Definicin de marketing Qu es marketing? Muchas personas piensan que se
trata slo de cmo vender y anunciar. Nos bombardean todos los das con
comerciales de televisin, catlogos, llamadas telefnicas y mensajes de venta
por correo electrnico. Sin embargo, las ventas y la publicidad son slo la punta
del iceberg de marketing. En la actualidad, el marketing no debe ser entendido
con el viejo significado de hacer una venta decir y vender sino en el nuevo
sentido de satisfacer las necesidades de los clientes. Si el mercadlogo
comprende las necesidades del cliente, desarrolla productos que le proporcionen
valor superior y les fi ja precios adecuados, adems de distribuirlos y promoverlos
eficazmente, esos productos se vendern con facilidad. De hecho, de acuerdo con
el gur de la direccin Peter Drucker, el propsito del marketing es hacer que la
venta sea innecesaria. Las ventas y la publicidad son slo parte de algo ms

grande llamado la mezcla de marketing, un conjunto de herramientas de


marketing que trabajan en conjunto para satisfacer las necesidades de los
clientes y forjar relaciones con ellos. Definido ampliamente, el marketing es un
proceso social y directivo mediante el que los individuos y las organizaciones
obtienen lo que necesitan y desean a travs de la creacin y el intercambio de
valor con los dems. En un contexto de negocios ms estrecho, el marketing
implica la generacin de relaciones de intercambio rentables y cargadas de valor
con los clientes. As, definimos marketing como el proceso mediante el cual las
empresas crean valor para sus clientes y generan fuertes relaciones con ellos
para, en reciprocidad, captar el valor de sus clientes.
El proceso de marketing. (Esquema)
En los primeros cuatro, las empresas trabajan para entender a los consumidores,
generar valor del cliente y construir fuertes relaciones con los clientes. Al crear
valor para los clientes, a su vez captan valor de los clientes que toma la forma de
ventas, utilidades y capital de clientes a largo plazo.

En el proceso del marketing se tiende en que debe de tener procesos y funciones


para analizar todos los elementos que conforman a la empresa, dando
importancia tanto a lo q se produce, al posicionamiento de ella, y al control
general de la empresa, en este caso nos enfocaremos a los procedimientos para
controlar el departamento de mercadeo con algunas herramientas esenciales
para estar siempre atentos a un mundo tan cambiante en todo mbito:
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL MARKETING Y EL POSICIONAMIENTO DE
UNA EMPRESA:
La planeacin estratgica de toda la empresa: definicin del rol del marketing
Toda empresa debe encontrar el plan para la supervivencia y el crecimiento a
largo plazo que tenga mayor sentido segn su situacin, sus oportunidades, sus
objetivos y sus recursos especficos. ste es el enfoque de la planeacin
estratgica: el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre las
metas de la organizacin, sus capacidades y sus cambiantes oportunidades de

marketing. La planeacin estratgica prepara el escenario para el resto de la


planeacin dentro de la empresa. Las compaas por lo general preparan planes
anuales, planes de largo plazo y planes estratgicos. Los planes anuales y de
largo plazo se ocupan de los negocios en curso de la empresa y de cmo
mantenerlos. En contraste, el plan estratgico implica adaptar a la empresa para
que aproveche las oportunidades de su entorno en constante cambio. En el nivel
corporativo, la empresa debe iniciar el proceso de planeacin estratgica
definiendo su propsito general y su misin. Esta misin a su vez se transforma
en los objetivos detallados de apoyo que guiarn a toda la empresa. As, la
planeacin de marketing ocurre en los niveles de unidad de negocios, de
productos y de mercado, y apoya a la planeacin estratgica de la empresa con
planes ms detallados para oportunidades especficas de marketing.
ESQUEMAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA.

EL MTODO DE BOSTON CONSULTING GROUP


Mediante el mtodo, ahora clsico, de Boston Consulting Group (BCG), una
empresa clasifica todas sus SBU segn la matriz de crecimiento-participacin En
el eje vertical, la tasa de crecimiento de mercado provee una medida del
atractivo del mercado. En el eje horizontal, la participacin relativa de mercado
sirve como medida de la fortaleza de la empresa en el mercado. La matriz de
crecimiento participacin define cuatro tipos de SBU:
1. Estrellas. Las estrellas son productos o servicios de alto crecimiento y alta
participacin. Con frecuencia requieren fuertes inversiones para financiar su
rpido crecimiento. Poco a poco su crecimiento se har ms lento y se
convertirn en vacas lecheras.
2.
Vacas lecheras. Son productos o servicios de bajo crecimiento y alta
participacin. Estas SBU establecidas y exitosas requieren menos inversin para
mantener su participacin de mercado. As producen mucho del efectivo que la
empresa utiliza para pagar sus cuentas y apoyar a otras SBU que requieren
inversin.

3. Signos de interrogacin. Los signos de interrogacin son unidades de negocio


de baja participacin en mercados de alto crecimiento. Requieren mucho dinero
para mantener su participacin y si quisieran incrementarla, seran necesarias
altas inversiones. La gerencia debe pensar mucho acerca de cules signos de
interrogacin debera tratar de convertir en estrellas y cules deberan ir
desapareciendo.
4.
Perros. Los perros son negocios o productos de bajo crecimiento y baja
participacin. Podran generar suficientes recursos para mantenerse a s mismos,
pero no prometen ser grandes xitos monetarios.
ESQUEMA DEL METODO BOSTON CONSULTING GROUP

LA ESTRATEGIA Y LA MEZCLA DE MARKETING


El plan estratgico define la misin y los objetivos generales de la empresa. El rol
de marketing se muestra en el esquema que se encuentra al final de esta
informacin, resume las actividades principales implicadas en gestionar una
estrategia de marketing orientada hacia el cliente y la mezcla de marketing. L os
consumidores se encuentran en el centro. La meta es crear valor para los clientes
y forjar relaciones rentables con ellos. A continuacin viene la estrategia de
marketing, es decir, la lgica de marketing por la cual la empresa espera crear
ese valor para el cliente y logra estas relaciones redituables. La empresa decide a
cules clientes atender (segmentacin y mercado meta) y cmo (diferenciacin
y posicionamiento). Identifica el mercado total y entonces lo divide en segmentos
ms pequeos, elige los segmentos ms promisorios y se concentra en atender y
satisfacer a los clientes de estos segmentos.

La empresa, guiada por la estrategia de marketing, disea una mezcla integrada


de marketing compuesta por factores bajo su control: producto, precio, plaza y
promocin (las cuatro Ps). Para encontrar la mejor estrategia y mezcla de
marketing, la empresa emprende el anlisis, la planeacin, la implementacin y
el control de marketing; a travs de estas actividades se vigila y se adapta a los
actores y las fuerzas en el entorno de marketing.
ESQUEMA DE LA ESTRETAGIA Y LA MEZCLA DE MARKETING.

ANLISIS DE MARKETING.
La administracin de la funcin de marketing comienza con un anlisis completo
de la situacin de la empresa. El mercadlogo debe llevar a cabo un anlisis
FODA, mediante el cual realiza una evaluacin general de las fortalezas (F),
oportunidades (O), debilidades (D) y amenazas (A) de la empresa. Las fortalezas
incluyen capacidades internas, recursos y factores situacionales positivos que
podran ayudar a la empresa a atender a sus clientes y lograr sus objetivos. Las
debilidades incluyen las limitaciones internas y los factores situacionales
negativos que podran interferir con el desempeo de la empresa. Las
oportunidades son factores o tendencias favorables en el entorno externo que la
empresa podra ser capaz de aprovechar a su favor.
Y las amenazas son
factores o tendencias externos y desfavorables que podran presentar desafos al
desempeo. La empresa debera analizar sus mercados y entorno de marketing

para encontrar oportunidades atractivas e identificar las amenazas del entorno.


Tambin debera analizar las fortalezas y debilidades de la empresa as como las
acciones de marketing actuales y posibles para determinar cules oportunidades
puede aprovechar mejor. La meta es que las fortalezas de la empresa se empaten
con oportunidades atractivas en el entorno, mientras se eliminan o superan las
debilidades y se minimizan las amenazas. El anlisis de marketing provee
aportaciones a cada una de las dems funciones de direccin de marketing.
ESQUEMA DEL ANALISIS FODA

ENTORNO DE MARKETING
MACROENTORNO.

SUS

SUBDIVISIONES

MICROENTORNO

El entorno de marketing de una empresa consiste en los actores y las fuerzas


ajenas al marketing que afectan la capacidad de la gerencia de marketing para
construir y mantener relaciones exitosas con los clientes meta. Las empresas
constantemente observan y se adaptan al entorno cambiante o, en muchos
casos, encabezan esos cambios. M s que cualquier otro grupo en la empresa,
los expertos en marketing o mercadlogos deben ser seguidores de las
tendencias del entorno y buscadores de oportunidades. Aunque todos los
gerentes de una organizacin deberan observar el entorno exterior, los
mercadlogos tienen dos aptitudes especiales: cuentan con mtodos
disciplinados investigaciones de marketing e inteligencia de marketing para
recopilar informacin acerca del entorno de marketing y pasan ms tiempo en
entornos de clientes y competidores. Al estudiar a conciencia el entorno, los
mercadlogos pueden adaptar sus estrategias para enfrentarse a los nuevos
desafos y oportunidades del mercado. El entorno de marketing consta de un
microentorno y un macroentorno. El microentorno est formado por los actores

cercanos a la empresa que afectan su capacidad para servir a los clientes:


empresa, proveedores, intermediarios de marketing, mercados de clientes,
competidores y pblicos. El macroentorno consiste en las grandes fuerzas de la
sociedad que afectan el microentorno: demogrficas, econmicas, naturales,
tecnolgicas, polticas y culturales.

ESQUEMA DEL MICROENTORNO.

ESQUEMA DEL MACROENTORNO.

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO GENERAL.


El posicionamiento completo de una marca se conoce como la propuesta de valor
de la marca, es decir, la mezcla completa de los beneficios sobre los que se

diferencia y posiciona una marca. Es la respuesta a la pregunta del cliente Por


qu debo comprar su marca?.
El siguiente esquema proporciona las posibles propuestas sobre las que una
empresa podra posicionar sus productos. En la fi gura, las cinco celdas verdes
representan proposiciones de valor favorables, es decir, la diferenciacin y el
posicionamiento que dan a la empresa una ventaja competitiva. Las celdas rojas,
en cambio, representan propuestas de valor desfavorables. La celda central
amarilla representa una proposicin marginal, en el mejor de los casos.
ESQUEMA DEL POSICIONAMIENTO Y SU EXPLICACION,

Ms por ms. El posicionamiento ms por ms implica proporcionar el producto


o servicio ms exclusivo y cobrar un precio ms alto para cubrir los costos ms
altos. Una oferta de mercado de ms por ms no slo ofrece una calidad superior,
tambin da prestigio al comprador. Simboliza estatus y un estilo de vida elevado.
Ms por lo mismo. Las empresas pueden atacar el posicionamiento de un
competidor de ms por ms mediante la introduccin de una marca que ofrezca
calidad comparable a un menor precio.
Lo mismo por menos. Ofrecer lo mismo por menos puede ser una potente
propuesta de valor: a todo el mundo le gusta obtener un buen trato. No
pretenden ofrecer productos diferentes o mejores, sino muchas de las mismas
marcas que los grandes almacenes y tiendas especializadas pero con grandes
descuentos basados en un mayor poder de compra y menor costo de operacin.
Otras empresas desarrollan marcas de imitacin pero a un precio inferior en un
esfuerzo por atraer a los clientes lejos del lder del mercado.

Menos por mucho menos. Casi siempre existe un mercado para los productos
que ofrecen menos y por lo tanto, cuestan menos. Pocas personas necesitan,
desean o pueden permitirse lo mejor de lo mejor en todo lo que compran. Los
consumidores con gusto se conformarn con menos que un desempeo ptimo o
renunciarn a algunas de las campanas y silbatos a cambio de un precio
inferior.
Ms por menos. Por supuesto, la propuesta de valor ganadora sera ofrecer ms
por menos. Ofrecer ms por lo general cuesta ms, lo que dificulta cumplir con la
promesa de por menos.
CONTROL DE PLAN ANUAL
El propsito del control del plan anual es asegurar que la empresa alcance las
metas de ventas, utilidades, etc., establecidas en su plan anual. El corazn del
control de plan anual es el proceso de administracin por objetivos de cuatro
pasos, en la gerencia(1) establece metas mensuales o trimestrales; (2) monitorea
su desempeo en el mercado; (3) determina las causas de las desviaciones
marcadas respecto al desempeo ideal; y (4) toma medidas correctivas para
eliminar las diferencias entre las metas y el desempeo real.
Este mtodo de control es aplicable a todos los niveles de la organizacin, la alta
gerencia establece metas de ventas y utilidades al ao, las cuales se detallan
para convertirlas en mestas especficas para cada nivel gerencial inferior.
El control de metas se verifica a travs de las siguientes herramientas; vistas en
el siguiente esquema:

El analisis de venas consiste en medir y evaluar las ventas reales en relacion conlas
metas de ventas, mediante dos herramientas: el analisis varianza y el analisis de
microventas.
Las ventas de la empresa no revelan que tan bien se esta desempeando esta en
comparacion con sus competidores. Esto consiste en las ventas de la empresa
expresadas como porcentaje de las ventas totalesdemercado.
este es un cociente clave porque permite a la gerencia comprobar que la empresa no
esta gastando demasiado para alcanzar las metas de ventas.
se utiliza para identificar los factores que afectan la tasa de rendimiento del valor beto
de la empresa.
son puntuaciones basadas en el mercado, que refleja el desempeo y pueden generar
seales de advertencia tempranas, en caso de haber problemas.

analisis
de
ventas.
mercado

analisis de
participacion
de
analisis de
gastos de
marketing
vrs. ventas.

analisis
financiero
analisis de
puntuacion

CONTROL DE RENTABILIDAD.
Las empresas de xito tambin miden la rentabilidad de sus productos,
territorios, grupos, de clientes, segmentos, canales comerciales y tamao de
pedidos. Esta informacin ayuda a la gerencia a determinar si es preciso
expandir, reducir o eliminar productos o actividades de marketing. El primer paso
de este anlisis consiste en identificar los gastos funcionales (como publicidad y
entrega) en que se incurre con cada actividad.
En general, el anlisis de rentabilidad de marketing indica la rentabilidad relativa
de los diferentes canales, productos, territorios u otras entidades de marketing,
pero no demuestran que lo ms recomendable sea desechar las entidades de
marketing no rentables, ni determinan el probable aumento en las utilidades que
se obtendran si se desecharan esas entidades de marketing marginales. Por
tanto la empresa debe examinar sus alternativas con determinacin, antes de
tomar medidas correctivas.
CONTROL DE EFICIENCIA
Realizado en base a cualidades y valuable en grados, tiene como objetivo
considerar el desempeo de los diversos participantes del proceso y su impacto
ya sea benfica o perjudicial- en los objetivos del programa. As, se analiza la
eficiencia de las herramientas estratgicas como la publicidad, la promocin de

ventas o la distribucin, o de los actores individuales como los vendedores o


incluso del propio departamento de marketing.
CONTROL ESTRATEGICO
Las empresas necesitan efectuar una revisin crtica de las metas y la eficacia
generales del marketing. Cada empresa debe reevaluar peridicamente su
enfoque estratgico hacia el mercado, mediante revisiones de la eficacia de
marketing y auditorias de marketing.
Este control se puede realizar a travs de un anlisis y valoracin de la
efectividad de la funcin marketing que se mide en trminos de cun orientada
est la empresa al consumidor. Por tanto, es comprensible que para medir dicha
efectividad se utilicen parmetros tales como la filosofa de marketing, la
organizacin y consideracin de la funcin marketing dentro de la empresa, el
sistema de informacin de marketing, la orientacin estratgica, y la eficiencia de
las operaciones de marketing.

ESQUEMA DEL CONTROL ESTRATGICO

Revisin de
eficacia de
Marketing

Auditora de
marketing

Revisin de
excelencia
de marketing

Revisin
tica y
responsabilid
ad social

Esquema general de los controles de marketing.

DEPARTAMENTO DE PERSONAL O RECURSOS HUMANOS


En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al
trabajo

que

aporta

el

conjunto

de

los

empleados

colaboradores

de

una organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as al sistema o proceso de


gestin que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al
personal de la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o
departamento en concreto junto a los directivos de la organizacin.
El objetivo bsico es alinear el rea o profesionales de RRHH con la estrategia de
la organizacin, lo que permitir implantar la estrategia organizacional a travs
de las personas, quienes son consideradas como los nicos recursos vivos e

inteligentes capaces de llevar al xito organizacional y enfrentar los desafos que


hoy en da se percibe en la fuerte competencia mundial.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales
como reclutamiento y seleccin, contratacin, capacitacin, administracin o
gestin del personal durante la permanencia en la empresa. Para poder ejecutar
la estrategia de la organizacin es fundamental la administracin de los Recursos
humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicacin
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociacin y la cultura
organizacional.
Funciones del Departamento de Recursos Humanos
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus
funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y
empleados.
Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
Reclutar al personal idneo para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la
armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se
desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados,

todos

los

empleados,

memorndums o contactos personales.

mediante

boletines,

reuniones,

Supervisar la administracin de los programas de prueba.


Desarrollar un marco personal basado en competencias.
Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales
EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL O RECURSOS HUMANOS ESTA COMPUESTO POR
LAS SIGUIENTES AREAS:
a) Reclutamiento

y seleccin de Personal: Es la primera cuestin que en

relacin con el personal se le plantea a la empresa; seleccin que ha de


darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar
el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
En el proceso de seleccin de personal se decide si se contratar o no a los
candidatos encontrados en la bsqueda realizada previamente. Es importante
distinguir previamente entre la competencia profesional, definida como el
conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten conseguir un
resultado; la competencia est vinculada al desempeo profesional, no es
independiente del contexto y expresa los requerimientos humanos valorados en
la relacin hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la cualificacin
profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con
significacin para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formacin
modular u otros tipos de formacin y a travs de la experiencia laboral. Por tanto
una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un
determinado trabajo, que dispone de todas las competencias profesionales que
se requieren en ese puesto.
Esta seleccin tiene distintos pasos:

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas


predeterminadas para el puesto de trabajo.

Evaluar

las

competencias

la

cualificacin

profesional

de

los/as

candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones


tcnicas y/o psicolgicas.

Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.

En funcin del puntaje, decidir a quin se le ofrecer el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la


confiabilidad en los instrumentos de medicin de las capacidades de los posibles
candidatos, como los ttulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. As
como tambin la validacin entre los resultados de las evaluaciones a las cuales
se les asign un puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para
realizar el proceso de seleccin de personal se deben disear distintas pruebas y
tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el trabajo.
A su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de
conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto a la prctica, en la
aplicacin de esos contenidos.
Como

primer

paso

para

el

reclutamiento

debe

surgir

una

vacante.

El

departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una


persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de
tomada la decisin, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a
individuos con las caractersticas necesarias para este.
Las Organizaciones tratan de atraer individuos y obtener informacin acerca de
ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no.
Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos
dentro de la organizacin.
La eficacia de este proceso se ve en la cantidad de personas que atrae para
abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin acorde a las necesidades
de recursos humanos, presentes y futuras, de la organizacin.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres fases:

Qu necesita la Empresa en trminos de personas, Investigacin interna de

las necesidades.
Que puede ofrecer el mercado de RH, Investigacin del mercado laboral.

Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear, Definicin de las tcnicas


de reclutamiento a utilizar.

Investigacin interna de las necesidades

Debe ser continua y constante, considerando las descripciones y perfiles de


puestos considerando todas las reas y niveles de la organizacin.
Planeacin de Recursos Humanos
Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal
en la organizacin, trata de anticipar cul es la fuerza de trabajo requerida para
la realizacin de la actividad futura de la Empresa.
Modelo Basado en la Demanda Estimada del Producto o Servicio
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda
estimada del producto, la relacin entre estas dos variables son influidas por las
variaciones en la productividad, la tecnologa, la disponibilidad interna y externa
de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organizacin
Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos histricos y
est dirigido al nivel operativo de la organizacin.
No considera posibles imprevistos, como estrategias de los competidores,
situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
Modelo Basado en Segmentos de Puestos
Se elige un factor organizacional cuya variacin afecte las necesidades del
personal (ventas, produccin, expansin, etc.) Se establecen niveles histricos de
cada factor. Se determinan los niveles histricos de mano de obra en cada rea
funcional. Se proyectan los niveles futuros de mano de obra de cada rea
funcional correlacionndolos con los factores estratgicos correspondientes.

Modelo de Grfica de Reemplazo

Es una representacin grfica de quien sustituye a quien, depende de dos


variables: desempeo actual y posibilidad de promocin estimando el xito futuro
en las nuevas funciones.
Se considera formacin escolar, experiencia profesional, puestos desempeados,
resultados alcanzados, aspiraciones y objetivos personales, etc.
Modelo Basado en el Flujo de Personal
Describe el flujo de personas hacia el interior y exterior de la organizacin.
El seguimiento de entrada, promocin, transferencias y salidas permite una
prediccin a corto plazo de las necesidades de personal.
Modelo de Planeacin Integrada
Considera los siguientes factores:
o Volumen planeado de produccin.
o Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad del personal.
o Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de
clientes.
o Planeacin de carrera dentro de la organizacin
Investigacin externa del Mercado
Para realizar el Reclutamiento Externo debemos segmentar el mercado de
Recursos Humanos de acuerdo a las caractersticas del personal que estemos
buscando. Cada segmento del mercado tiene caractersticas propias, atiende a
distintas demandas, tiene diferentes expectativas y aspiraciones, utiliza distintos
medios de comunicacin y se le puede abordar de manera diferente.
El problema bsico del Reclutamiento externo es diagnosticar e identificar las
fuentes proveedoras de RH, a estas se les denomina Fuentes de Reclutamiento.
El identificar la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa:
a.
b.
c.
1.

Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento.


Reducir la duracin del proceso de seleccin.
Reducir costos al ser ms eficientes.
El Proceso de Reclutamiento

Como al Reclutamiento se le considera una funcin de staff sus medidas


dependen de una decisin de lnea, la cual se expresa a travs de un documento
conocido como requisicin de personal.
Fuentes de Reclutamiento
Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos con la
disyuntiva de Dnde buscar a los candidatos adecuados?, el reclutamiento no es
solo atraer personas a la Empresa, sino atraer a las personas que posean las
caractersticas que requiere nuestra vacante.
El lugar donde podemos encontrar posibles candidatos lo identificamos como
Mercado Laboral que a su vez lo podemos dividir en dos: Fuentes Externas que
se refiere a las personas que se encuentran fuera de la Empresa y Fuentes
Internas los que ya se encuentran laborando en la Organizacin o que por algn
motivo contamos con sus datos generales.
o Fuentes Internas
En muchas ocasiones las vacantes son cubiertas con personal que ya labora en la
Empresa a travs de:

Promociones
Transferencias de personal
Personal en desarrollo
Planes de carrera

El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas con otros


subsistemas:

Resultados obtenidos cuando fue seleccionado


Resultados de evaluaciones de desempeo
Resultados en programas de capacitacin
Anlisis y Descripciones de puestos
Planes de carrera Condiciones de promocin y remplazo

Ventajas del Reclutamiento Interno

Es ms econmico
Mayor rapidez
Presenta un ndice de validez y de seguridad
Es una fuente poderosa de motivacin

Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin


Desarrolla un saludable espritu de competencia
Desventajas del Reclutamiento Interno
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para
que puedan promoverlos a un nivel superior.
Puede generar conflicto de intereses.
Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin
denominada Principio de Peter en donde la persona alcanza su nivel de
incompetencia, es decir, podramos estar promoviendo a un excelente jefe
para convertirlo en un mal Gerente. Cuando se realiza continuamente, lleva
a los empleados a limitarse cada vez ms a las polticas y estrategias de la
organizacin. No se puede hacer en trminos globales en toda la
organizacin Podramos romper la sinergia generada en el departamento
que nos proporciona al elemento.
Se cubre una vacante pero generamos otra.
Fuentes Externas
Como ya se ha mencionado, las fuentes externas se refieren a todas las personas
que se encuentran fuera de la Organizacin.
El buscar candidatos en toda la poblacin es imposible por lo que nos vemos en
la necesidad de segmentar a la poblacin basndonos en las caractersticas
principales que requiera la persona para ocupar la vacante.
Generalmente segmentamos con base a:

Conocimientos generales.
Conocimientos especficos.
Experiencia.
Habilidades.
Nivel socio econmico.
Geogrficamente
Medios

Una vez seleccionada la fuente de reclutamiento deberemos elegir los Medios por
los cuales daremos a conocer la(s) vacante(s).

Si optamos por fuentes internas los medios ms comunes a utilizar son los
tableros de avisos, la Revista de la Empresa, avisos al personal, comunicado al
Sindicato, etc.
As mismo puede ser que la vacante en cuestin sea cubierta por alguna persona
que se encuentre en proceso de desarrollo, promocin o cambio lateral.
Antes de que Recursos Humanos cambie a la persona es necesario que se
platique esta posibilidad con el Supervisor del empleado y el Responsable del
rea tanto del rea donde se encuentra el empleado como de donde existe la
vacante.
Por otra parte, si optamos por fuentes externas entre los medios ms comunes
estn: peridico, revistas, volantes, carteles (posteo), medios masivos de
comunicacin como radio y televisin, juntas de intercambio, despachos
especializados, head hunter, etc.
b) Diseo, descripcin y anlisis de cargos:
Descripcin de Cargos: Para lograr un buen anlisis y diseo de cargo hay que
pasar por el proceso de Diseo Organizativo, el cual los directivos construyen,
evalan y modifican la organizacin formal con el propsito de facilitar la
realizacin de las tareas o actividades necesarias para la consecucin de los
objetivos establecidos, de manera eficaz y eficiente. Se basa en la informacin
disponible respecto a puestos de trabajo que constituyen la esencia misma de la
productividad de la organizacin.
La descripcin de cargos consiste en enumerar las tareas o atribuciones que
conforman un cargo y que lo diferencian de los dems, el anlisis de cargos
estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y
las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma.
Anlisis de puesto: Uno de los retos ms importantes a los que se enfrenta el
directivo o propietario de cualquier negocio es determinar cules sern las
funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de
una acertada distribucin de stas depender el grado de eficiencia del mismo.
La herramienta administrativa que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente

sencilla es la tcnica conocida con el nombre de "Anlisis del Puesto", la cual


adems nos permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la
organizacin y las caractersticas fsicas y sicolgicas que deben poseer las
personas que los ocupen.
ESQUEMA GENERAL DE LA DESCRIPCIN Y EL ANLISIS DEL PUESTO:

Mtodos de descripcin y anlisis de puestos.


Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de puestos son:
Mtodo de observacin directa. Es uno de los mtodos ms utilizados,
tanto por ser el ms antiguo como por su eficiencia. El anlisis del
puesto se efecta observando al ocupante del puesto, de manera
directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el
analista de puestos anota los datos clave de sus observaciones en la
hoja de anlisis de puestos. Es ms recomendable para aplicarlo a los
trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos
y

repetitivos.

Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros


para que el anlisis sea ms completo y preciso.

Caractersticas:
1. El analista de puestos recolecta los datos acerca de un puesto mediante la
observacin de las actividades que realiza el ocupante de este.
2. La participacin del analista de puestos en la recoleccin de la informacin
es activa; la del ocupante es pasiva.
3.
Ventajas
Desventajas
Veracidad de los datos obtenidos,
Costo elevado porque el analista
debido a que se originan en una

de

sola fuente y al hecho de que esta

bastante

sea ajena a los intereses de quien


ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del
puesto deje de realizar sus labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en
cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre
los datos obtenidos y la formula
bsica del anlisis de puestos (qu

puestos

requiere

tiempo

para

mtodo sea completo.


La simple observacin,

invertir
que

el

sin

el

contacto directo y verbal con el


ocupante del puesto, no permite
obtener datos importantes para el
anlisis.
No se recomienda aplicarlo en
puestos que no sean sencillos ni
repetitivos.

hace, cmo lo hace y porqu lo


hace).

Mtodo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificacin de


labores, responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de
desempeo necesarios en un puesto especifico.
Caractersticas:
1. La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario
de anlisis del puesto, que llena el ocupante o su superior.

2. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva;


la del ocupante es activa.
Ventajas
Desventajas
Los ocupantes del puesto y sus
No se recomienda su aplicacin en
jefes

directos

pueden

cuestionario

llenar el

conjunta

secuencialmente; de esta manera


se

proporciona

una

visin ms amplia de su contenido


y de sus caractersticas, adems
de que participan varias instancias
jerrquicas.
Este mtodo es el ms econmico.
Tambin es el que ms personas

puestos de bajo nivel, en los cuales


el ocupante tiene dificultad para
interpretarlo

responderlo

por

escrito.
Exige que se planee y se elabore
con cuidado.
Tiende
a
ser

superficial

distorsionado en lo referente a la
calidad de las respuestas escritas.

abarca, pues el cuestionario puede


ser

distribuido

todos

los

ocupantes de puestos y devuelto


con relativa rapidez. Esto no ocurre
en los dems mtodos.
Es ideal para analizar puestos de
alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
Mtodo

de

la

entrevista.

Consiste

en

recoger

los

elementos

relacionados con el puesto que se pretende analizar, mediante un


acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno, ambos, juntos o por separado. El analista
visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin
relevante sobre algn puesto. La entrevista puede basarse en el
cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto.
Caractersticas:

1. La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del


analista con el ocupante del puesto, en la que se hacen preguntas y se dan
respuestas verbales.
2. La participacin del analista y del ocupante del puesto es activa.
Ventajas
Desventajas
Los datos relativos a un cargo se
Una entrevista
obtienen de quienes lo conocen
mejor.
Hay posibilidad

mal

conducida

puede llevar a que el personal


reaccione de modo negativo, no la

de

analizar

aclarar todas las dudas.


Este mtodo es el de mejor calidad

comprenda ni acepte sus objetivos.


Puede generar confusin entre

mayor

opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el

rendimiento en el anlisis, debido a

analista de cargos no se prepara

el

que

proporciona

la manera racional de reunir los


datos.
No tiene contraindicaciones. Puede
aplicarse a cualquier tipo o nivel de

bien para realizarla.


Costo operativo elevado:

exige

analistas expertos y parlisis del


trabajo del ocupante del puesto.

puesto.

Etapas en el anlisis de puestos.


Un programa de anlisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:
Etapa de Planeacin. Fase en la que se planea cuidadosamente todo el
trabajo del anlisis de puestos, es casi una fase de oficina y de laboratorio.
La planeacin del anlisis de puestos requiere de algunos pasos, muchos de
los cuales pueden suprimirse dependiendo de la situacin en que se
encuentre la definicin de los puestos en la empresa. Los pasos de la
planeacin son:
ESQUEMA DE LA ETAPA DE PLANEACIN.

1. Determinacin de los cargos


que van a describirse, examinarse
e incluirse en el programa de
anlisis, sus caractersticas, su
naturaleza, su tipologa, etc.

2.Elaboracin del organigrama de


puestos y de la posicin
respectiva de los puestos en el
organigrama. Al colocarse un
puesto en el organigrama, se
obtienen los aspectos que siguen.

3.Elaboracin del cronograma del


trabajo, especificando por donde
se iniciar el programa de
anlisis, el cual podr comenzar
en las escalas superiores y
descender gradualmente hasta
las inferiores o viceversa; o
empezar en las intermedias.

4. Eleccin del (de los) mtodo (s)


de anlisis que va (n) a aplicarse.

5. Seleccin de los factores de


especificaciones que se utilizarn
en el anlisis sobre la base de dos
criterios.

6. Criterio de generalidad: Los


factores de especificaciones
deben estar, de alguna manera
presentes en la totalidad de los
puestos que se analizaran o al
menos en el 75% de ellos.

Criterio de variedad o diversidad:


Los factores de especificaciones
deben variar segn el cargo

Etapa de Preparacin. En esta fase se aprestan las personas, los


esquemas y los materiales de trabajo.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la etapa de planeacin.
ESQUEMA DE LA ETAPA DE PREPARACIN.

1. Reclutamiento, seleccin
y entrenamiento de los
analistas de puestos que
conformarn el equipo de
trabajo

2. Preparacin del material


de trabajo

3. Disposicin del ambiente (


informes a la direccin,
gerencia, supervisin y a
todo el personal incluido en
el programa de anlisis de
puestos)

4. Recoleccin previa de
datos(nombresde los
ocupantes de los puestos;
elaborar una relacin de los
equipos, herramientas,
materiales,
formularios,etcutilizados
por los ocupantes de los
puestos).

Etapa de ejecucin. En esta fase se recolectan los datos relativos a los


puestos que van a analizarse y se redacta el anlisis.
ESQUEMA DE LA ETAPA DE EJECUCIN
1.Recoleccin de los datos
sobre los puestos mediante
el(los) mtodo(s) de anlisis
elegido(s) (con el ocupante
del puesto o con el
supervisor inmediato)

4. Presentacin de la
redaccin provisional al
supervisor inmediato, para
que la ratifique o la
rectifique

2. Seleccin de los datos


obtenidos

3. Redaccin provisional del


anlisis hecha por el analista
de puestos

5. Redaccin definitiva del


anlisis del puesto

Presentacin de la redaccin
definitiva de anlisis del
puesto, para la
aprobacin(anteel comit
de puestos y salarios o al
ejecutivo o al organismo
responsable de su
oficializacin en la empresa).

c) Evaluacin del desempeo humano: constituye el proceso por el cual se


estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los
empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de

otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las


acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero
insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin,
el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Adems de mejorar el desempeo,
muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones
que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas
en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se
desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el
diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus
facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del
desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El
enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos
y proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por

norma

general,

el

departamento

de

recursos

humanos

desarrolla

evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos.


Esta centralizacin obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento.
Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y
obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados
utilizables. Aunque es el departamento de personal el que disea el sistema de
evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la
mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado.
Ventajas de la evaluacin del desempeo

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen


recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se


basan en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede


indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre


posibilidades profesionales especficas.

Imprecisin de la informacin: el desempeo insuficiente puede indicar


errores en la informacin sobre el anlisis de puesto, los planes de recursos
humanos o cualquier otro aspecto del sistema de informacin del
departamento de personal.

Errores en el diseo del puesto: el desempeo insuficiente puede indicar


errores en la concepcin del puesto.

Desafos externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores


externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados
en las evaluaciones.

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin del


desempeo:
Estndares de desempeo:
La evaluacin requiere de estndares del desempeo, que constituyen los
parmetros que permiten mediciones ms objetivas. Se desprenden en forma
directa del anlisis de puestos, que pone de relieve las normas especficas de
desempeo

mediante

el

anlisis

de

las

labores.

Basndose

en

las

responsabilidades y labores en la descripcin del puesto, el analista puede decidir


qu elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando
se carece de esta informacin, los estndares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el
supervisor inmediato.
Mediciones del desempeo:
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser
confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las
observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o
indirecta.

En

general,

las

observaciones

indirectas

(exmenes

escritos,

simulaciones) son menos confiables porque evalan situaciones hipotticas. Las


mediciones objetivas del desempeo son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole
cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el
nmero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida
en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no
verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las
mediciones subjetivas son tambin indirectas, el grado de precisin baja an
ms.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de
evaluacin ms comunes son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de
bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores
numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos.
Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los
incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la
sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se
puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son
numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un
instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de
desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene
escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los
adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general.

2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin


seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
caractersticas.

El

evaluador

suele

ser

el

supervisor

inmediato.

Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de


personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe
el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la
cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar
de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de
carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto
especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la
escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin.
Las

desventajas

son

la

posibilidad

de

distorsiones,

interpretacin

equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por


parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de
conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carcter positivo o
negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms
descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las
variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas
de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las
relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada
uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces
que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados
pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de
reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y
se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es prctico y se
estandariza con facilidad, las afirmaciones de carcter general en que se

basa pueden no estar especficamente relacionadas con el puesto. Ello


puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeo. Un empleado puede percibir como muy injusta la seleccin de
una frase sobre otra.
4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador
lleve una bitcora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador
consigna las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a
cabo

el

evaluado.

Estas

acciones

acontecimientos

tienen

dos

caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la


evaluacin, y se registran solamente las acciones directamente imputables
al empleado, las acciones que escapan a su control slo se registran para
explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es til para proporcionar
retroalimentacin al empleado. Reduce el efecto de distorsin por
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los
registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando
algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel
de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas
observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que
ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va
registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que
el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y
desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parmetros objetivos que
permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en
que el mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos
conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayor parte

de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual


se reduce la efectividad de este enfoque.
6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado.
El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el
experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La
evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta
primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El
resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las
puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado
permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es
probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco
prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del
desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades.
Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de
personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles
deben ser confiables adems de estar validados.
Mtodos de evaluacin en grupos
Los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que
tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general,
estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma
de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y
distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con
frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos
puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin
siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el
empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de
puntuacin y no por reglas y polticas externas.

1. Mtodo de categorizacin: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en


una escala de mejor a peor. En general, se sabe que unos empleados
superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este mtodo
puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o
ms evaluadores. Su ventaja es la facilidad de administracin y explicacin.
2. Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados

en

diferentes

clasificaciones.

Por

norma

general,

cierta

proporcin debe colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre


los empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las
distorsiones de tendencia a la medicin central, as como las de excesivo
rigor o tolerancia. Dado que el mtodo exige que algunos empleados
reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente
evaluados. Una variante es el mtodo de distribucin de puntos (cuando el
valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).
3. Mtodo de comparacin por parejas: El evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base
de la comparacin es, por lo general, el desempeo global. El nmero de
veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un ndice. Aunque sujeto a fuentes de distorsin por
factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo supera las
dificultades de la tendencia a la medicin central y excesiva benignidad o
severidad.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo.
1. Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin
puede constituir una tcnica muy til, cuando el objetivo es alentar el
desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes

defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las


reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la
determinacin de objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante
de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su
dedicacin al proceso de mejoramiento.
2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado

establecen

conjuntamente

los

objetivos

de

desempeo

deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo


acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se
encuentran en posicin de estar ms motivados para lograr los objetivos
por haber participado en su formulacin, ya que pueden medir su progreso
y efectuar ajustes peridicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder
efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba
retroalimentacin peridica. Los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los objetivos
ayudan

tambin

que

empleado

supervisor

puedan

comentar

necesidades especficas de desarrollo por parte del empleado. Las


dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados
ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, adems que los
objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad
resulta ms difcil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran
objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado
para asegurarse de que no hay factores de distorsin que puedan afectar la
evaluacin.
3. Evaluaciones

psicolgicas: cuando

se

emplean

psiclogos

para

las

evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del


individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas
en

profundidad,

exmenes

psicolgicos,

conversaciones

con

los

supervisores y una verificacin de otras evaluaciones. El psiclogo prepara


a

continuacin

una

evaluacin

de

las

caractersticas

intelectuales,

emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la prediccin

del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un


aspecto especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A
partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y
desarrollo.

Debido

que

este

procedimiento

es

lento

costoso,

generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.


4. Mtodos de los centros de evaluacin: son una forma estandarizada para la
evaluacin de los empleados, que se basa en tipos mltiples de evaluacin
y mltiples evaluadores. Esta tcnica

suele utilizarse para grupos

gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo


a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los
empleados con potencial y se les somete a una evaluacin individual. A
continuacin, se selecciona a un grupo especialmente idneo para
someterlo a entrevista en profundidad, exmenes psicolgicos, estudio de
antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y
ejercicios de simulacin de condiciones reales de trabajo, actividades en las
que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de
los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos.
Este mtodo es costoso en trminos de tiempo y de dinero. Requiere
adems separar de sus funciones al personal que est en evaluacin. Los
resultados pueden ser muy tiles para ayudar al proceso de desarrollo
gerencial y las decisiones de ubicacin.
Entrevistas de evaluacin:
Son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El
evaluador puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas: la
de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que
acte de determinada manera), la de dilogo (se insta al empleado para que
manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas
reacciones mediante asesora sobre formas de lograr un desempeo mejor) y la

de

solucin

de problemas

(identifica

las

dificultades

que

puedan

estar

interfiriendo en el desempeo del empleado, a partir de all se solucionan esos


problemas mediante capacitacin, asesora o reubicacin).
Mediante el hincapi en los aspectos deseables del desempeo por parte del
empleado, el evaluador se encuentra en posicin de brindar nueva y renovada
confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo tambin
capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y
dbiles de su desempeo.
La sesin de evaluacin del desempeo concluye centrndose en las acciones
que el empleado puede emprender a fin de mejorar reas en las que su
desempeo no es satisfactorio. La entrevista de evaluacin proporciona a los
empleados retroalimentacin directamente relacionada con su desempeo.

Sistemas de Informacin/Comunicacin
El Sistema de Informacin en la Empresa

Los gerentes necesitan informacin oportuna y precisa para tomar decisiones


efectivas. La importancia que se da a la cuantificacin y el desarrollo de las
computadoras que pueden procesar y almacenar vastas cantidades de
informacin llev a la creacin de sistemas basados en la computadora que
integran la recoleccin, procesamiento y transmisin de informacin. Los
Sistemas de Informacin Administrativa (SIA) generalmente se refieren a las
tecnologas basadas en la computadora que se emplean para formalizar los
sistemas de informacin de una organizacin. Los primeros avances de los
sistemas de informacin basados en computadoras estuvieron dirigidos a los
niveles operativos donde los problemas de decisin eran definidos y
estructurados. Estas decisiones eran relativamente rutinarias y requeran una
informacin fcilmente identificables y recuperables.
Si bien los SIA eran importantes para los niveles operativos, de ninguna manera
eran sistemas completos de informacin. Haba una urgente necesidad de
proporcionar a los tomadores de decisiones de niveles medio y alto con mejores
servicios de informacin. Sus problemas se caracterizan por la falta de
informacin completa, cuestiones de valores, objetivos mltiples y conflictos,
altos grados de incertidumbre resultados que pueden ser a largo plazo y difciles
de medir.
Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) que
emplean tecnolgicas de computacin son tiles para la toma de decisiones
complejas y poco estructuradas. El objetivo de los SAD es apoyar y mejorar el
proceso de toma de decisiones. Es un sistema interactivo basado en
computadoras diseado para asistir a los administradores en las tareas ms
complejas que requieren del juicio humano. Los SAD difieren de los primeros
sistemas SIA en que estn dirigidos hacia la toma de decisiones flexibles y de
criterio. Reconoce que la funcin principal de cualquier sistema de informacin es
apoyar al administrador - no es un fin en s mismo.
La clasificacin de los sistemas puede variar en dependencia de los criterios utilizados, los cuales pueden ser
sistemas sociales, econmicos, biolgicos, automatizados, etctera. A pesar de esta diversidad de clasificacin,
ellos tienen caractersticas comunes entre las que sobresalen:

Interactan con el medio ambiente: todo sistema est rodeado y afectado por el medio ambiente. Los
lmites del sistema separan a este del medio ambiente interactuando con l por medio de entradas y
salidas. Las entradas pueden ser cualquier cosa que entre al sistema desde el medio, y las salidas son
aquellas que cruzan las fronteras del sistema para entrar en el medio ambiente.
Todo sistema puede ser dividido en subsistemas: lo complejo de un sistema puede desplegarse en una
serie de pequeos sistemas y subsistemas que identifican al sistema principal.
Los sistemas pueden ser afectados por el cambio: a travs del tiempo los usuarios del sistema
cambiarn como ellos quieran usar el sistema. Nuevas entradas pudieran necesitarse para ser procesadas
y nuevas salidas sern deseadas.
La retroalimentacin y el control son esenciales: este aspecto es esencial para asegurar que el sistema
opere como fue planificado y ayude a obtener los objetivos para los cuales fue implementado. La
retroalimentacin es el proceso de comparar la salida actual del sistema con la salida deseada.
El sistema pudiera fallar para trabajar como se espera: los sistemas son construidos y operados por
seres humanos, por lo que estn sujetos a los fallos y errores de estos.
La propia definicin del alcance de sistema es importante: definiendo el alcance del sistema se definen
sus lmites, se especifican cuales subsistemas sern incluidos en el sistema. Su definicin es esencial para
el buen xito de un estudio del sistema.
Como centro de este trabajo; se han tomado los sistemas informativos, en especial los relacionados con la
gestin de los Recursos Humanos. Convirtindose a partir de este momento en el centro de anlisis de la
presente investigacin.
Desarrollo de los sistemas de informacin
Los sistemas de informacin surgen aun cuando el hombre no tenia conocimientos de que los estaba
utilizando para su comunicacin y para el aprendizaje. Mientras recolectaba objetos sin conocer exactamente
su fin, dibujaba en paredes animales, smbolos o adquira conocimiento de los diferentes animales.
Con el cursar de la vida el hombre ha acumulado una serie inmensa de datos los cuales necesita relacionar, y
poner al alcance de tcnicos, ingenieros y dems especialistas que lo utilizan como fuentes de informacin
para bases de clculos estadsticas, o como punto de partida para diferentes anlisis y proyectos.
Varios aos atrs el hombre tenia estos datos en tarjetas estadistas y papeles a la deriva en el tiempo con la
posibilidad de deterioro, o en diferentes medios de almacenamiento no confiable y de muy bajo nivel de
gestin, puesto que realizar cualquier condensacin de estos datos requera de mucho tiempo, los vnculos
entre datos eran difciles de actualizar, y en ocasiones la informacin ya no exista porque se encontraba
deteriorada, Ya en la segunda mitad del siglo XX el hombre comienza ha desarrollar una herramienta con fines
matemticos para realizar sus operaciones a mayor velocidad la cual va ms all de las expectativas y se
convierte en la mayor recolectora y procesadora de informacin conocida como Computacin.
En las organizaciones conviven diferentes subsistemas (SSI) para las distintas funciones (contabilidad, medios
bsicos, inventarios, personal, etc.), pero para la administracin se necesita una mayor disponibilidad de la
informacin, por eso se debe crear un Banco de Datos Central o Base de Datos Centralizada.
El Banco de Datos Central recoge las informaciones de las distintas reas, y del entorno, agrupando la
informacin para que pueda estar a disposicin de toda la organizacin.
El Sistema de Informacin (SI), se empareja con las tecnologas de la informacin (TI) por ser un sistema
dinmico. Las TI nos sirven para construir los SI y son la herramienta bsica para disear los SI.
El SI es un proceso de planificacin diseo y anlisis y control de los datos, que afecta a todo el ncleo de la
actividad empresarial y es el encargado de coordinar los flujos y registros de la informacin tanto internas,
como la proveniente del entorno, que son necesarias para realizar las operaciones bsicas y toma de
decisiones para conseguir los objetivos de la empresa. Este proceso se realiza de forma conjunta con el
proceso de actividades propias de la empresa y sirve de apoyo a las decisiones de planificacin, diseo,
ejecucin, y control que realiza.

Otra definicin posible de SI sera:


"Sistema de Informacin (SI) es el conjunto formal de procesos de anlisis, que operando sobre una coleccin
de datos estructurados de acuerdo a las necesidades de la empresa, recopila elabora y distribuye, la
informacin necesaria para realizar las operaciones bsicas y la toma de decisin en la empresa, que nos sirva
para desempear las funciones de negocio de la empresa de acuerdo con sus estrategias. " Para realizar la
recoleccin de los datos debemos hacerlo de forma estructurada, as como normalizar la informacin que entra
y sale, por ello deben participar todos los rganos implicados de la empresa, para que pueda ser entendida la
informacin que llegue al SI o la que parta de l, por todos los integrantes de la organizacin a los cuales va
dirigida, y les pueda servir a realizar las operaciones cotidianas, tomar decisiones o como mtodo de control.
Adems afecta a las funciones y estrategias del negocio, pues es un elemento de la empresa que ayuda a
conseguir los objetivos, y que puede ser utilizado como ventaja competitiva frente a nuestros rivales.
En las definiciones anteriores de SI se manejan gran cantidad de elementos de los cuales se infiere la
complejidad de las interrelaciones entre ellos. En muchos casos esta complejidad es acentuada por elevados
volmenes de informacin que deben ser manejados.
Esta dificultad ha trado consigo la necesidad de aprovechar los adelantos informticos y tecnolgicos para
automatizar el funcionamiento de los Sistemas de Informacin y de esta manera disminuir su complejidad para
los usuarios de dichos sistemas.
Documentos: Manuales, los impresos, u otra informacin descriptiva que explica el uso y/o la operacin del
sistema. Conjunto de datos originales que conforman el conjunto de datos.
Procedimiento: Conjunto de pasos que define el uso especifico de cada elemento del sistema o el contexto.
Bases de Datos: Es la coleccin de datos relacionados entre si la cual es accedida por el software y es el
resultado de relacionar la informacin.
Personas: Individuos que son usuarios u operadores del sistema.
Hardware: Es el conjunto de dispositivos electrnicos que proporciona la capacidad de computacin y los
dispositivos electromecnicos encargados de extraer o suministrar la informacin en/de los soportes
magnticos.
Software: Es el conjunto de programas de computacin encargados de suministrar la informacin deseada al
cliente, con la coordinacin y relacin requerida.

El Sistema de Comunicacin en la Empresa


La informacin no slo debe ser generada, sino que tambin debe ser distribuida
y diseminada, as como ser captada por los receptores, es decir la informacin
debe circular por la empresa, este es el objeto del Sistema de Comunicacin (SC),
hacer que la informacin circule dentro de la empresa desde el exterior hacia la
empresa y desde la empresa hacia el exterior, de la misma forma que debe
circular por dentro de la empresa. La Comunicacin ser pues, la transferencia de
la informacin entre dos o ms miembros de la empresa, o de la empresa con el
exterior y viceversa. No slo el SC recoge la transmisin de la informacin, sino
tambin el canal feedback, a travs del cual se puede establecer la relacin entre
el emisor y el receptor del mensaje (dilogo). La comunicacin constituye el
vehculo y el SC el camino por donde acta la informacin, para movilizar a los
miembros de la organizacin, acercndolas ms y transmitirles el sentimiento de
pertenencia y participacin, en el desarrollo de la empresa. La comunicacin
acta como factor de motivacin y movilizacin de los esfuerzos de los miembros
de la empresa y tambin sirve para observar el comportamiento de las personas,
conociendo sus opiniones sugerencias, recogiendo la informacin que ellas
generan. La comunicacin y el SC, pueden ser empleados como medio o
instrumento para que la direccin de la empresa, transmita los mensajes
oportunos de su cultura empresarial, inculcando los posibles cambios o
modificando actitudes, hbitos etc. para realizar el proyecto empresarial,
reafirmando la identidad de la propia empresa. El SC para transmitir la
informacin y movilizar a los miembros de la empresa depende: La eficacia del
lenguaje utilizado (claridad y concrecin), que sea entendido por los receptores.
La eficacia de la red del SC, depende de los medios tcnicos y del
comportamiento y formacin de los miembros, en la relacin como receptorestransmisores de la informacin. La eficacia de los receptores para comprender y

tratar la informacin. El modo de disear la circulacin de la informacin y los


canales feedback. Los obstculos que surgen para poseer una buena
comunicacin son: Tcnicos y fsicos, ligados a la ausencia o imposibilidad o mala
calidad del feedback o aquellos que tiene dificultades de comprensin en el
lenguaje o el contenido. Psicolgicos, ligados a la retencin de la informacin por
parte del emisor y/o receptor, con la intencin de mantener un poder respecto del
otro, creando una zona de incertidumbre (conflicto entre emisor-receptor) que
puede hacer fracasar el sistema. La resistencia de los directivos, a proporcionar
toda la informacin a sus subordinados y establecer una comunicacin con ellos,
limita y entorpece la comunicacin. Esta resistencia se debe principalmente, a
que las fuentes de informacin de los directivos suelen ser orales, y se
almacenan en sus cabezas por esto tienen que perder tiempo para reflejar sus
datos en un dossier, as pues el directivo esta condenado por su propio SI a un
dilema de delegacin, tener que hacer demasiado uno mismo o delegar en
subordinados con informacin adecuada.
Las Funciones del Sistema de Informacin
El SI lleva a cabo una serie de funciones que se pueden agrupar en cuatro
grandes grupos:

Funciones de captacin y recoleccin de datos.


Almacenamiento de la informacin
Tratamiento de la informacin
Distribucin de la Informacin.

Captacin y Recoleccin de Datos: Recoge la informacin externa (o del


entorno) e interna, enviando dicha informacin a travs del SC a los rganos del
SI, encargados de reagruparla, para evitar duplicidades e informacin intil o
ruido, la captacin de informacin depende del tipo de empresa o del destino que
se espera de la informacin, pero la empresa puede crear un servicio de
vigilancia del entorno, este proceso de captacin y recoleccin de datos debe
realizarse de forma continuada, en las reas o partes del entorno y/o empresa
sujetas a ms cambios, sin dejar de vigilar las reas ms estables, aunque de
forma puntual.
Almacenamiento: Una vez filtrada la informacin relevante, sta se
almacenar, puede ser en un lugar nico (archivo central, sistema informtico),
accesible a todos los usuarios, o bien en los distintos departamentos, pero
igualmente accesible a cualquier usuario que la necesite, y el sistema utilizado
depender de las variables, tamao, dispersin geogrfica o especificidad de la
informacin, quien determine el sistema a adoptar.
Tambin se puede realizar un sistema mixto, donde se centralicen la informacin
que afecte de forma global a la empresa, y las especficas en cada departamento.
El acceso a la recuperacin de la informacin por parte de los usuarios, puede
realizarse a travs de cdigos o claves que eviten a los miembros que no
necesitan la informacin puedan acceder a ella.

Tratamiento de la Informacin: Es la funcin clave del SI tiene por objeto


transformar los datos de la informacin almacenada en informacin significativa,
para ofrecrsela a quien la necesite, en la medida y formato que el usuario
requiera.
Generalmente en esta funcin, se utilizan medios informticos por su capacidad
de almacenar y velocidad en el tratamiento, as como la reduccin de costes que
representan, esto ha hecho que se generalice su uso.
Distribucin y Diseminacin: Es muy importante para la empresa que cada
usuario posea la informacin requerida en el momento preciso y de una forma
normalizada para su correcta interpretacin, adems existe la necesidad de que
alguna informacin acerca de la empresa y su entorno sean conocidas por
diferentes miembros de la organizacin, para hacer frente con rapidez de forma
conjunta a las situaciones que se presenten, y en las que se hace necesaria la
resolucin de problemas y adopcin de decisiones de forma coordinada o cuando
afecte a varias reas de la empresa.
La Base de Datos como Estructura de los Datos de la Empresa.
Una de las principales aportaciones, que para los SI ha trado consigo la
informtica es el concepto de Base de Datos (BD), pues supone una disciplina en
la organizacin y acceso a los datos que posee la empresa, segn las
necesidades que aparezcan en cada caso la BD nos sirve para:

Agrupar los datos relevantes para el SI de la empresa en un nico lugar la


BD.
Evita duplicaciones, evitando equvocos, al no repetirse los datos.
Estructura los datos de una nica forma desde la perspectiva del SI a lo
largo del tiempo.
Proporciona un acceso fcil a los datos.
La BD ha sido muy til para el SI, porque impone disciplina al obligar a actuar de
forma uniforme a todos los usuarios, normalizando la informacin para toda la
empresa.

Exige disciplina en el proceso de definicin de las colecciones de datos


necesarias en las operaciones del SI, depurando o filtrando los datos que se
van a utilizar.
Ha incorporado una visin global nica, del conjunto de datos de la
empresa, en cuyo diseo participan todos los departamentos de forma
consensuada.
Facilita la estructuracin del SI, para poder ser accesible y comprensible por
todas las personas de la organizacin.
La BD, se ha constituido en el centro del SI, cualquier referencia a datos
requeridos por el SI pasa por ella, bien sea para almacenarlos por primera vez,
para consultarlos, modificarlos o eliminarlos. Debido a estas funciones que realiza
la BD, los responsables de las reas funcionales de la empresa, deben
involucrarse en el diseo y creacin de la BD que ms se adecue a sus
necesidades.

La BD le da un grado de centralizacin al SI, pues ste gira alrededor de la BD


como ncleo central del cual parten las funciones del SI. Esta centralizacin de
datos, contribuye a visionar la empresa, como un todo, de forma global, por ello
se debe disear la estructura de la BD, su administracin y uso de forma
conjunta, acercando los datos de toda la empresa a aquellos que los necesitan,
sin tener que ir a buscarlos a los distintos departamentos que integran la
empresa, con una prdida de tiempo innecesaria. Descentralizacin de la
empresa a travs de la BD.
El avance de las TI, con la aparicin de los ordenadores personales PCs, y
programas de tratamiento de datos incorporados (hojas de clculo, BD...), lleva
consigo la utilizacin por parte de los usuarios del SI, buscar soluciones por si
mismos a travs de la informtica, pudiendo construirse ellos mismos sus
programas o herramientas para tomar decisiones. La descentralizacin del SI a
travs de las nuevas TI, debe realizarse de acuerdo con el SI diseado en la
empresa, pero la utilizacin de herramientas o programas especficos, requiere el
acceso de los usuarios a la BD para los procesos de clculo y anlisis, y no
renunciar a la perspectiva global de la empresa que proporciona la BD, podran
llevar a conclusiones contradictorias con los objetivos. La BD, no impide que cada
usuario disponga de datos especficos propios en sus PCs, pero no pertenecen a
la BD del SI general, para evitar duplicidades, interferencias o inconsistencias.
La informacin que maneja el SI, aunque generada o utilizada para/por
actividades concretas, no pertenece a ninguna actividad en particular, sino a la
empresa considerada globalmente (infraestructura).
Control e Informacin. La Informacin como base del Sistema de Control.
Es de gran importancia para los sistemas de informacin el conocimiento de la
diferencia entre informacin y dato.
Bishop plantea que: Informacin es un trmino general que abarca hechos y
representaciones que pueden no estar relacionados. La palabra se usa en su
sentido generalmente aceptado. La informacin puede ser vital o trivial,
verdadera o falsa
En cuanto a dato, es ms precisa la definicin, los datos son informacin en forma
codificada, aceptable para ser introducida y procesada por cualquier ordenador.
En otras palabras son representaciones de la informacin. Pueden usarse como
objetos individuales pero con mucha ms frecuencia se encuentran en grandes
conjuntos dotados de una estructura, los datos son significativos en si y en
relacin con la estructura a la que pertenecen.
Es importante destacar que los datos por si solo carecen de significado, solo
adquieren este cuando son interpretados convirtindose as en informacin til.
Dato: es la coleccin desorganizada de hechos que no han sido procesados en
informaciones. El hecho puro crudo cuyas condiciones pudieran ser
desentraadas. Estos hechos pueden describir personas lugares, cosas, procesos
o eventos.

El dato es la personificacin material de la informacin, constituye su base, por


dato se entiende el resultado de las observaciones representadas en un lenguaje
determinado y que es independiente de la idea o efecto que pueda producir en l,
utilizarlo.
El dato es la imagen sobre algn soporte material de un fenmeno o proceso en
la actualidad se presentan como indicadores, tablas textos, etc., los cuales de por
s no pueden estar relacionados con la solucin de una tarea determinada con un
usuario en particular.
Lo que constituye datos para unos puede ser informacin para otros y viceversa;
todo est en dependencia del usuario y de las caractersticas del trabajo que se
quiera realizar, es decir, la informacin que necesitan los directivos vara con la
naturaleza del trabajo que efectan, segn el nivel de actividad y de acuerdo a
las metas que buscan. Al establecerse la delimitacin entre dato e informacin,
as como la definicin de las informaciones a utilizar a todos los niveles de
direccin se dan grandes pasos de avance en el establecimiento de los sistemas
de informacin y son precisamente estos sistemas los que proporcionan la
informacin que le permitir al control fijar niveles de desempeo con objetivos
de planeacin, comparar el desempeo real con esos niveles determinados de
antemano, determinar si hay desviaciones, medir su importancia y tomar las
medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen
en la forma ms eficaz y eficiente posible.
Informacin: Es el conocimiento adquirido por causa del procesamiento de
datos.
En contradiccin a esta diferencia se puede afirmar que en cadenas de servicios,
lo que es dato para un cliente es informacin para el proveedor-procesador.
Segn Reynolds los datos tienen las siguientes caractersticas: exactitud,
totalidad, pertinencia, oportunidad y auditabilidad. Planteando que al derivarse
la informacin del dato estas cinco caractersticas pueden ser aplicables a ellas.
En cambio para que la informacin sea til al investigador, ha de reunir las
siguientes cualidades:
1. Exactitud: Debe ser verdadera y correcta, y describir con fidelidad el
objeto o hecho.
2. Oportunidad: Debe estar disponible cuando se necesite sin demasiado
retraso
3. Pertinencia: debe relacionarse con la situacin en cuestin.
4. Integridad: proporcionar al investigador todos los detalles que necesite
para entender la situacin.
5. Frecuencia: Se prepara y suministra a los investigadores con bastante
frecuencia para actualizarlos.
6. Horizontes de Tiempo: Se orienta a actividades y hechos pasados,
presentes y futuros.
7. Alcance: Abarca en forma amplia o reducida un rea de inters.

8. Origen: Puede generarse tanto en fuentes internas como externas.


9. Forma de Presentacin: Las tablas de nmeros o las presentaciones
grficas de informacin, son las firmas escritas o impresas ms comunes.
Puede incluir adems una presentacin verbal.
La informacin es el resultado del procesamiento y anlisis de los datos,
constituyendo as el resultado de los sistemas informativos, los cuales toma como
punto de partida conjuntos de datos relacionados entre si, que a su vez son el
resultado de las continuas observaciones y apuntes que el hombre ha realizado
como ser conciente o de los registros fsiles, deformaciones o trazas de
agresiones en plantas u objetos que lo rodean, incluso de su propia atmsfera, o
como resultado de equipos registradores conectados a maquinarias o sistemas.
Por tanto la informacin es aquel dato procesado para un nivel tcnico o social a
partir de datos contenidos, en registros los cuales pueden no explicarles nada a
los investigadores o lectores por estar demasiados abstracto al contexto en que
este se desarrolla, siendo as la base estadstica para toda investigacin.
La velocidad y la exactitud con que los gerentes pueden recibir informacin sobre
lo que est funcionando bien o lo que est funcionando mal determinan, en gran
medida, la eficacia que tendrn los sistemas de control.
La informacin es vista, cada vez con mayor frecuencia, como un factor medular
que ayuda a los gerentes a dar una respuesta al ambiente complejo y turbulento
en el que se desempean las empresas de hoy en da.
No es posible que hablemos de control sin hablar de informacin. La efectividad
del proceso de control depende fundamentalmente de la calidad de su sistema de
informacin. El sistema de informacin que se disee debe servir para controlar
aquellas actividades de vital importancia en la administracin.

Fuentes bibliogrficas
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McGraw Hill. 745p
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8. GITMAN,
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Principios
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Decimoprimera edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2007
9. KOTLER:
DIRECCIN
DE
MERCADOTECNIA,
Anlisis,
Planeacin,
Implementacin y Control, 8a. Ed. Derechos Reservados
2001, MAP29 ESAN