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GESTIÓN DE PROCESOS WORKING ADULT Carrera Profesional de Contabilidad

GESTIÓN DE PROCESOS

WORKING ADULT

Carrera Profesional de Contabilidad

Fundamentos de Procesos

Fundamentos de Procesos
Fundamentos de Procesos

Caso

Caso • Un profesor tiene tres aulas y en las tres toma la misma evaluación. •

Un profesor tiene tres aulas y en las tres toma la misma evaluación.

El profesor espera que el promedio en esa evaluación sea de 16, con una dispersión máxima de ±4 puntos (nota mínima=12; nota máxima=20).

Con base a los resultados que se muestran tabulados a continuación, se pide analizar si el proceso de evaluación en todas las aulas está bajo control.

Caso • Un profesor tiene tres aulas y en las tres toma la misma evaluación. •

Preguntas que deberían formularse

Preguntas que deberían formularse • ¿Cuál es la causa para que el proceso se haya salido

¿Cuál es la causa para que el proceso se haya salido de control? ¿Es una causa asignable o aleatoria? ¿Si es una causa asignable, ¿qué hacer para que no se repita el problema? ¿Se trata de una única causa? ¿El problema tratado es el problema real? ¿El problema tratado es el único problema?

Preguntas que deberían formularse • ¿Cuál es la causa para que el proceso se haya salido

¿ Qué opina sobre los PROCESOS ?

¿ Qué opina sobre los PROCESOS ?
¿ Qué opina sobre los PROCESOS ?

“MONUMENTO A LINCOLN”

“MONUMENTO A LINCOLN” El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.
¿Porque?
Se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos
¿Porque?
Había más depósitos de pájaros en el monumento a
Lincoln que en cualquier otro monumento
¿Porque?
Había más pájaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más númerosa
¿Porque?
Había más comida preferida por los gorriones en el
monumento a Lincoln, específicamente ácaros
¿Porque?
La iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los
otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros

“MONUMENTO A LINCOLN”

“MONUMENTO A LINCOLN” El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que cualquiera de los otros monumentos de
El monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido
que cualquiera de los otros monumentos de Washington D.C.
Se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos
Había más depósitos de pájaros en el monumento a
Lincoln que en cualquier otro monumento
Había más pájaros alrededor del monumento a Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la población de gorriones era mucho más númerosa
Había más comida preferida por los gorriones en el
monumento a Lincoln, específicamente ácaros
Cambiaron la
La iluminación utilizada en el monumento de Lincoln era diferente a la de los
otros monumentos y esta iluminación facilitaba la reproducción de ácaros
iluminación

1º Pregunta Clave

1º Pregunta Clave ¿ Qué nos hace perder en los negocios ? Vivir en la URGENCIA

¿ Qué nos hace perder en los negocios ?

Vivir en la URGENCIA, es la ACTUALIDAD de las empresas Vivir para producir, sin tener tiempo para mejorar Síntomas típicos:

1º Pregunta Clave ¿ Qué nos hace perder en los negocios ? Vivir en la URGENCIA
  • - No se desarrolla mecanismos de comunicación entre clientes y trabajadores

  • - No se planifica, no se organiza, no se controla los procesos.

  • - No se evalúa, ni se aprende de los progresos y fracasos

  • - No se atiende los recursos clave

  • - Su calidad en sus productos y servicios, son inconsistentes; con quejas y rechazos

  • - Su trato al cliente es malo

  • - Sus precios y costos son altos

Están destinadas a desaparecer !!! “Ya no son los grandes los que se comen a los chicos, sino los RÁPIDOS a los LENTOS”

Jason Jennins

2º Pregunta Clave

¿ Cómo evitar que los negocios pierdan ?

2º Pregunta Clave ¿ Cómo evitar que los negocios pierdan ?
2º Pregunta Clave ¿ Cómo evitar que los negocios pierdan ?
2º Pregunta Clave ¿ Cómo evitar que los negocios pierdan ?

Desencadenantes de la Calidad

Calidad Productividad Retorno de Activos ROI Competitividad
Calidad
Productividad
Retorno de
Activos
ROI
Competitividad
Desencadenantes de la Calidad Calidad Productividad Retorno de Activos ROI Competitividad

Enfoque de Procesos

Enfoque de Procesos Precio Precio Utilidad Precio Utilidad Precio Precio Utilidad Precio Costo Costo Costo Costo
 
Precio Precio Utilidad Precio Utilidad Precio Precio Utilidad Precio Costo Costo Costo Costo Costo Costo
   
 

Precio

   
Precio
     
Precio

Precio

Utilidad

Precio

Utilidad

Precio

Precio

Utilidad

Precio

 
Precio Precio Utilidad Precio Utilidad Precio Precio Utilidad Precio Costo Costo Costo Costo Costo Costo
   
Precio Precio Utilidad Precio Utilidad Precio Precio Utilidad Precio Costo Costo Costo Costo Costo Costo
 
Precio Precio Utilidad Precio Utilidad Precio Precio Utilidad Precio Costo Costo Costo Costo Costo Costo
 

Costo

Costo

Costo

Costo

Costo

 

Costo

Enfoque Tradicional Costo + Utilidad = Precio

Enfoque de Procesos Precio - Costo = Utilidad

La Clave para mejorar la UTILIDAD, es CALIDAD con reducción de Costos y Precios

Modelo de Productividad

Modelo de Productividad ENTRADAS ( 6 M’s ) ( INSUMOS) Mano de obra PROCESO Materiales Parámetros:
ENTRADAS ( 6 M’s ) ( INSUMOS) Mano de obra PROCESO Materiales Parámetros: Métodos Máquinas Mediciones
ENTRADAS ( 6 M’s ) ( INSUMOS)
Mano de obra
PROCESO
Materiales
Parámetros:
Métodos
Máquinas
Mediciones
Medio ambiente
Tiempo
Velocidad
Etc

SALIDAS (PRODUCCIÓN)

Calidad

Costo

Tiempo de entrega Seguridad Impacto Social Impacto Ambiental Motivación

Salidas

Producción

PRODUCTIVIDAD = ------------- = -------------------

Entradas

Insumos

Limitantes de la Productividad

Limitantes de la Productividad
Limitantes de la Productividad

Limitantes de la Productividad:

Sobrecarga

Limitantes de la Productividad: Sobrecarga
Limitantes de la Productividad: Sobrecarga

Limitantes de la Productividad:

Limitantes de la Productividad: Desperdicio 1. Muda de Sobre Producción 2. Muda de Sobre Inventario 3.

Desperdicio

  • 1. Muda de Sobre Producción

  • 2. Muda de Sobre Inventario

  • 3. Muda de Defectos

  • 4. Muda de Movimientos

Limitantes de la Productividad: Desperdicio 1. Muda de Sobre Producción 2. Muda de Sobre Inventario 3.
  • 5. Muda de Sobre Procesos (procesos innecesarios)

  • 6. Muda de Esperas

  • 7. Muda de Transporte

  • 8. Muda de Talento sin acción

  • 9. Muda de Energía

10. Muda de Contaminación

Limitantes de la Productividad: Desperdicio 1. Muda de Sobre Producción 2. Muda de Sobre Inventario 3.
Limitantes de la Productividad: Desperdicio 1. Muda de Sobre Producción 2. Muda de Sobre Inventario 3.

Limitantes de la Productividad:

Variabilidad

Limitantes de la Productividad: Variabilidad
Limitantes de la Productividad: Variabilidad

Conclusión

Trabajo total

Conclusión Trabajo total Transformación de productos Entrega del servicio Agrega valor El que deja evidencia física
Conclusión Trabajo total Transformación de productos Entrega del servicio Agrega valor El que deja evidencia física
Conclusión Trabajo total Transformación de productos Entrega del servicio Agrega valor El que deja evidencia física

Transformación de productos Entrega del servicio

Agrega valor

El que deja evidencia física

Desperdicio

Conclusión Trabajo total Transformación de productos Entrega del servicio Agrega valor El que deja evidencia física

El que no se nota a simple vista.

EL PEOR !!

Conclusión Trabajo total Transformación de productos Entrega del servicio Agrega valor El que deja evidencia física

Órdenes defectuosas

Constancia de quejas

Rechazos

Conclusión Trabajo total Transformación de productos Entrega del servicio Agrega valor El que deja evidencia física

Movimientos Esperas, paralizaciones Búsquedas Transporte

Conclusión Trabajo total Transformación de productos Entrega del servicio Agrega valor El que deja evidencia física

No todos vemos lo mismo

No todos vemos lo mismo

Empresas ÁGILES, ADAPTABLES

Empresas ÁGILES, ADAPTABLES
Empresas ÁGILES, ADAPTABLES
Empresas ÁGILES, ADAPTABLES

Ciclo PDCA

Planear Implantar Analizar Mejorar
Planear
Implantar
Analizar
Mejorar
Diseño del Sistema / Procesos Mejora e Implantación del Sistema / Procesos innovación Análisis del rendimiento
Diseño del
Sistema /
Procesos
Mejora e
Implantación del
Sistema /
Procesos
innovación
Análisis del
rendimiento del
Sistema /
Procesos
Ciclo PDCA Planear Implantar Analizar Mejorar Diseño del Sistema / Procesos Mejora e Implantación del Sistema

Clase Mundial

+ Mejor de su clase

Competente

+ Benchmarking

Confiable

+ En control + Ciclos de mejora

Desarrollo

+ Ciclos de adecuación

Inicio

Diseño e Implantación

Principios 4P’s

Principios 4P’s • Resolver problemas, genera aprendizaje 12. Vaya al lugar de los hechos: Gemba Resolver
• Resolver problemas, genera aprendizaje 12. Vaya al lugar de los hechos: Gemba Resolver 13. Tome
• Resolver problemas, genera aprendizaje
12.
Vaya al lugar de los hechos: Gemba
Resolver
13.
Tome decisiones
Problemas
14.
Aprenda mediante Kaizen
• Desarrollando a nuestra gente y proveedores
09.
Desarrolle Lideres
Gente y Socios
10.
Desarrolle la filosofía en el personal
11.
Respete, retando a su gente y proveedores
• Procesos
Procesos
02.
Crear Flujo continuo
03.
Usar sistemas “pull”
04.
Nivelar la carga
Filosofía
05.
Calidad a la primera
06.
Estandarizar procesos
  • 07. Control visual

  • 08. Sólo tecnología confiable

Filosofía

  • 01. Filosofía de largo plazo

14 puntos de Gestión de Deming 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto

14 puntos de Gestión de Deming

14 puntos de Gestión de Deming 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto
14 puntos de Gestión de Deming 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto
  • 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

  • 2. Adoptar la nueva filosofía

  • 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad

  • 4. Acabar la práctica de hacer negocios sobre la base del precio

  • 5. Mejorar constantemente el sistema (producción y servicios)

  • 6. Implantar la formación en el trabajo

  • 7. Implantar el LIDERAZGO

  • 8. Desechar el miedo, para trabajar con eficacia

  • 9. Derribar las barreras entre las áreas

    • 10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas; a cambio de pedir cero defectos y nuevos niveles de productividad

    • 11. Eliminar los cupos numéricos y gestión por objetivos (números); sustituir por LIDERAZGO.

    • 12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su

trabajo. Eliminar la calificación anual y eliminar el sistema de méritos

  • 13. Implantar un programa fortalecido de educación, formación y auto-mejora

14 puntos de Gestión de Deming 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto

Porqué unos pueden y otros no

Porqué unos pueden y otros no
Porqué unos pueden y otros no

Resistencia al cambio

20% se mostrará positivo en mejorar procesos y sus aportaciones serán valiosas

60% es neutral, con expectativas pero sin mayor involucramiento

20% se mostrará negativo

Resistencia al cambio • 20% se mostrará positivo en mejorar procesos y sus aportaciones serán valiosas

Si existe LIDERAZGO, seguramente muchos negativos y neutros se volverán positivos; de lo contrario la mejora de procesos será otro proyecto que pasará al olvido

Porqué centrarse en Procesos ?

Porqué centrarse en Procesos ? • Orientarse al cliente – Voz del Cliente: VOC • Aumentar

Orientarse al cliente Voz del Cliente: VOC Aumentar Productividad -> ROI -> Competitividad Controlar el cambio Permite manejo efectivo de interacciones Previene errores y ayuda a corregirlos Preparación de la organización para el futuro

Porqué centrarse en Procesos ? • Orientarse al cliente – Voz del Cliente: VOC • Aumentar

Procesos

Procesos Procesos Verticales Organización Flujo de trabajo Procesos Horizontales

Procesos Verticales

Organización

Procesos Procesos Verticales Organización Flujo de trabajo Procesos Horizontales
Procesos Procesos Verticales Organización Flujo de trabajo Procesos Horizontales

Flujo de trabajo

Procesos Horizontales

Versiones de Procesos

Versiones de Procesos

Tipos de Procesos

Tipos de Procesos
Tipos de Procesos

Tipos de Procesos

Ejemplos

Tipos de Procesos • Ejemplos
Tipos de Procesos • Ejemplos

Caso Aplicativo

Caso Aplicativo • Seleccione una empresa • Identifique los procesos • Clasificación de los procesos •
Caso Aplicativo • Seleccione una empresa • Identifique los procesos • Clasificación de los procesos •

Seleccione una empresa Identifique los procesos Clasificación de los procesos Identifique los limitantes de productividad

KAIZEN

KAIZEN

KAIZEN

Razones para ser competitivos

Razones para ser competitivos • Más competidores están emergiendo en las industrias • Mas competidores que

Más competidores están emergiendo en las industrias Mas competidores que genera sobreoferta y menos márgenes Clientes más exigentes Corporaciones con nuevas estructuras Nueva tecnología permite ingreso de nuevos competidores Fabricas automáticas con menores costos Libre mercado Alianzas de empresas y naciones

Razones para ser competitivos • Más competidores están emergiendo en las industrias • Mas competidores que

Países de mano de obra barata están compitiendo Lanzamiento de productos en corto tiempo

Todos están corriendo

...

menos

tiempo para responder a nuevos retos

Constante Aprendizaje

El Conocimiento corporativo inutilizado de cómo se mejoran las operaciones, es un inventario sin

uso.

El diseño de sistemas corporativos, para resolver inventarios sin uso.

También deben resolver el problema de conocimiento sin uso

Constante Aprendizaje • El Conocimiento corporativo inutilizado de cómo se mejoran las operaciones, es un inventario
Constante Aprendizaje • El Conocimiento corporativo inutilizado de cómo se mejoran las operaciones, es un inventario

Delegación o empoderamiento

Empoderamiento significa delegación de facultades por resultados, no por tareas”

El equipo de trabajo o persona debe trabajar con libertad de como lograr sus mejores resultados

La gente debe ser entrenada y motivada para conseguirlo

Delegación o empoderamiento • Empoderamiento significa delegación de facultades por resultados, no por tareas” • El

¿ Base de todos los tipos de calidad ?

“La calidad personal, es la base de todos los tipos de calidad” Calidad Personal Crecimiento Económico
“La calidad personal, es la base de todos
los tipos de calidad”
Calidad
Personal
Crecimiento
Económico
“La calidad crea autoestima.
La autoestima impulsa a las personas”
Claus Möller
Trabajo en equipo
Trabajo en
equipo
¿ Base de todos los tipos de calidad ? “La calidad personal, es la base de

“Calidad significa: estar plenamente involucrado”

Clientes Satisfechos
Clientes
Satisfechos
Calidad de la Empresa
Calidad de
la Empresa
Calidad de Producto / Servicio
Calidad de
Producto /
Servicio
¿ Base de todos los tipos de calidad ? “La calidad personal, es la base de

Kaizen

Utilizaría un paracaídas plegado por:

Su Jefe ? Sus Colegas ? Su Personal ? Sus Clientes ? Sus Proveedores ? Sus Hermanos ? Sus Hijos ? Su Pareja ?

¿ Lo harían los demás de Usted ?

Kaizen Utilizaría un paracaídas plegado por: • Su Jefe ? • Sus Colegas ? • Su

Practicar el Kaizen Personal

Practicar el Kaizen Personal • Kaizen se inicia con la persona • Enseñanza : Practicar el
Practicar el Kaizen Personal • Kaizen se inicia con la persona • Enseñanza : Practicar el

Kaizen se inicia con la persona Enseñanza: Practicar el continuo de madurez

El autodominio es la clave del dominio de la vida El éxito empieza por las personas y luego en los equipos El esclarecimiento se logra mediante el cultivo constante de la mente, el cuerpo y el alma

Técnicas: Practicar al menos 30 días para hacer hábitos:

Habla contigo: 15 a 50 minutos de un periodo obligado de paz. Hablar con uno mismo y con la naturaleza. Fisicalidad: De las168 horas semanales, utiliza 5 para ejercitar vigorosamente tu cuerpo y respirar profundamente. Nutrición: Cambia alimentos muertos por alimentos vivos, o usa el 80-20 Saber: Lee al menos 30 minutos diarios para aprender cosas nuevas Mejora: Siempre hay algo que mejorar en ti. Esta semana ¿ qué es ?

Grupos y Equipos

Grupo

Líder fuerte y claramente enfocado.

Responsabilidad individual. Resultados individuales. Juntas eficientes. Mide su efectividad indirectamente por su influencia sobre otros. Discute, decide y delega.

Grupos y Equipos Grupo • Líder fuerte y claramente enfocado. • Responsabilidad individual. • Resultados individuales.

Equipo Se comparte el liderazgo. Responsabilidad mutua. Resultados colaborativos de trabajo.

Se fomentan las discusiones y la solución de problemas activa.

Mide desempeño al evaluar resultados colectivos de trabajo.

Discute, decide y realiza el trabajo de manera conjunta

Etapas de formación de equipos

Etapas de formación de equipos Formación Turbulencia Normas Desempeño
Formación Turbulencia Normas Desempeño
Formación
Turbulencia
Normas
Desempeño
Etapas de formación de equipos Formación Turbulencia Normas Desempeño

Reglas de Equipos

Reglas de Equipos • Apertura para recibir opiniones y comentarios. • Construir una relación de ayuda
Reglas de Equipos • Apertura para recibir opiniones y comentarios. • Construir una relación de ayuda

Apertura para recibir opiniones y comentarios. Construir una relación de ayuda mutua. Actitud positiva: Construir en lugar de destruir. Ayudar vs Bloquear. Ir al grano, ser concretos. Participación comprometida. Escuchar con atención, decir las cosas con sinceridad. Ambiente informal. Creatividad en las soluciones.

Si me opongo, ¿ qué propongo ?

Ser flexibles. Confrontar, no evadir. No “pasar la pelota”. • Ser sinceros, honestos y auténticos. Ver el cómo sí, en lugar del por qué no.

Estar dispuestos a actuar de una manera diferente al pasado.

Confrontar lo negativo con espíritu positivo. Usar nuestro sentido del humor positivamente. Comunicarnos y trabajar en equipo. Dar seguimiento a los compromisos.

Kaizen

Palabra Japonesa que significa mejora continua, aplicada en forma gradual y ordenada, que involucra a todas las personas en la organización, trabajando juntos para hacer mejoras, sin hacer

grandes inversiones de capital.

Es una selección de lo mejor o cambio del método actual, para lograr los objetivos

Es la acumulación de cambios menores

Es el mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo.

En el trabajo significa un mejoramiento continuo que involucra a todos.

Esto no es teoría

...

Kaizenes es cambiar para mejorar

Kaizen • Palabra Japonesa que significa mejora continua , aplicada en forma gradual y ordenada, que

“Los Japoneses tienen tres religiones: Budismo, Shintoismo y KAIZEN”.

Kaizen ¿ Para qué ?

Kaizen ¿ Para qué ? • Kaizen para hacer mejoras rápidas (1 día) • Kaizen para

Kaizen para hacer mejoras rápidas (1 día) Kaizen para mejorar el Layout (1 semana) Kaizen para mejorarla Ergonomía del lugar de trabajo Kaizen para mejorar el Flujo de Proceso Kaizen para mejorar el Servicio Kaizen para reducir los Tiempos Kaizen para reducir Variación (4 a 6 semanas) Kaizen para mejorar la Calidad

Kaizen para mejorar continuamente

Kaizen: ¿ Cuando utilizarlo ?

Kaizen: ¿ Cuando utilizarlo ? • Generalmente la aplicación de Eventos de Mejora se lleva a

Generalmente la aplicación de Eventos de Mejora se lleva a cabo cuando:

Existe un problema de calidad. Queremos mejorar la distribución de las áreas. Necesitamos reducir el tiempo de preparación de las áreas y equipos. Necesitamos disminuir el tiempo de respuesta a los clientes (internos o externos). Se desea reducir los gastos de operación. Necesitamos mejorar el orden y la limpieza. Reducir la variabilidad de una característica de calidad. Hacer eficiente el uso de los equipos.

Kaizen: Planeación

Kaizen: Planeación
Kaizen: Planeación

Kaizen es retroalimentación

Kaizen como acción correctiva

Kaizen es retroalimentación • Kaizen como acción correctiva
Kaizen es retroalimentación • Kaizen como acción correctiva

Kaizen:

Kaizen: Acumulación de cambios menores

Acumulación de cambios menores

Kaizen: Acumulación de cambios menores
Kaizen: Acumulación de cambios menores
Kaizen: Acumulación de cambios menores
Kaizen: Acumulación de cambios menores
Kaizen: Es un cambio menor • Yo recojo la basura y lo pongo en el tacho.

Kaizen:

Es un cambio menor

Kaizen: Es un cambio menor • Yo recojo la basura y lo pongo en el tacho.
Kaizen: Es un cambio menor • Yo recojo la basura y lo pongo en el tacho.

Yo recojo la basura y lo pongo en el tacho. Yo limpio las ventanas y hago que estén limpias. Yo uso el trapeador para limpiar el piso. Kaizen es estar haciendo algo mejor con cambios menores Kaizen es el cambio de la manera de utilizar el trapeador

Cualquier manera de agarrar el trapeador? Cualquier manera de guardar el trapeador? Cualquier manera de llevar el trapeador?

No entregue a los clientes malos sentimientos !!

Kaizen: Es un cambio menor • Yo recojo la basura y lo pongo en el tacho.

Cuando agarres el teléfono, tómalo suavemente como un aprecio al cliente. Desde que el cliente paga tu salario, contesta el teléfono positivamente.

Kaizen tú debes enseñar la forma de lograr el trabajo

Kaizen

• Una IDEA es buena…si se implementa

Kaizen • Una IDEA es buena…si se implementa • Pero es basura, si no se implementa

Pero es basura, si no se implementa

Kaizen • Una IDEA es buena…si se implementa • Pero es basura, si no se implementa

Kaizen:

Pasos

Eliminar

Descontinuación

Exclusión

Eliminación

  • Simplificación

Centralización

Reducir

Sincronización

Excepciones

Integración

Combinación

Cambiar

Alternancia

Intercambiar

Convertir

Diversificación

Separación

Kaizen: Pasos Eliminar • • • Descontinuación Exclusión Eliminación Simplificación • • Centralización Reducir • •

Kaizen:

Eliminar

Kaizen: Eliminar
Kaizen: Eliminar
Kaizen: Reducir
Kaizen:
Reducir

Kaizen:

Kaizen: Cambiar

Cambiar

Kaizen: Cambiar

Kaizen:

Procedimiento

Antes del evento:

Kaizen: Procedimiento • Antes del evento: 1. Establecer el objetivo, alcance y documentación del proyecto (formato
  • 1. Establecer el objetivo, alcance y documentación del proyecto (formato de proyecto)

  • 2. Dibujar el plano actual del sistema

  • 3. Formar un equipo multidisciplinario

  • 4. Capacitar sobre el tema del evento

Kaizen:

Procedimiento

Durante el evento

Kaizen: Procedimiento • Durante el evento • 1º Día: Se hace una reunión de apertura con

1º Día: Se hace una reunión de apertura con todo el equipo y el Director o Gerente y se realiza la siguiente agenda sugerida:

Director dirige unas palabras (5 min.): Explica el por qué estamos aquí en este evento de mejora y recalca la necesidad de los cambios.

Líder del equipo presenta a todo el equipo, sus posiciones, habilidades y fortalezas, presenta los objetivos del evento y el alcance del proyecto, agenda del evento, reglas

y entregables (15 min).

Entrenamiento sobre tema del evento: Según el propósito del evento y la herramienta que se va a aplicar, se realiza una presentación sencilla sobre el tema

Establecimiento de la situación actual

Se analiza el Mapa de la Cadena de Valor (Value Stream Map) y se destacan la entradas y salidas de los procesos.

Visita al área para detectar oportunidades.

Kaizen:

Procedimiento

Durante el evento

Los días del evento:

Se proponen ideas y se llevan a cabo aquellas que puedan ejecutarse en ese mismo evento, normalmente se clasifican en oportunidades A, B o C.

Las ideas A son de inmediata aplicación (1 a 4 días), las B se pueden llevar a cabo durante el evento o un poco

después (1 a 2 semanas) y las C requieren un poco más de tiempo (no más de 2 meses) para llevarse a cabo, ya que pueden requerir de autorizaciones especiales, inversiones, etc.

Kaizen: Procedimiento • Durante el evento • Los días del evento: • Se proponen ideas y

Kaizen:

Kaizen: Principios para la mejora continua • Deseche los conceptos tradicionales y piense que tal vez

Principios para la mejora continua

Deseche los conceptos tradicionales y piense que tal vez se pueden hacer las cosas mejor Piense en cómo funcionará el método, no en el porqué no podría. No acepte excusas Rehúse totalmente el status quo. No busque la perfección. Un 60% de la tasa de implementación se afina en tanto que la misma es realizada en el propio lugar. Corrija los problemas en el momento en el que los encuentre. No gaste dinero en las mejoras, en su lugar use su sentido común.

• Pregúntese “¿ por qué ?” cinco veces o más para encontrar la causa raíz de los problemas.

Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de una sola persona.

Kaizen: Qué se puede lograr ?

Kaizen: Qué se puede lograr ? • Se ven las mejoras muy rápidamente en el desempeño

Se ven las mejoras muy rápidamente en el desempeño de procesos específicos.

Tiempos muy cortos de respuesta al Cliente Mejores distribuciones de espacio y áreas Mejor desempeño de los equipos Mejora en orden y limpieza Mejor calidad de primera intención Mejor comunicación entre los operadores del servicio Mayor capacidad de atención a Clientes Mejores condiciones de trabajo en seguridad y ergonomía Romper nuestros paradigmas

Caso Aplicativo

Identifique iniciativas KAIZEN en su empresa, usando las tarjetas de

oportunidad

Caso Aplicativo • Identifique iniciativas KAIZEN en su empresa, usando las tarjetas de oportunidad
ESTRATEGIA DE HOSHIN KANRI

ESTRATEGIA DE HOSHIN KANRI

ESTRATEGIA DE HOSHIN KANRI

Hoshin Kanri:

Hoshin Kanri: Pensamiento Estratégico

Pensamiento Estratégico

Hoshin Kanri: Pensamiento Estratégico

Hoshin Kanri ( A3 )

Plan Estratégico en una sola hoja

Plan Estratégico en una sola hoja
Plan Estratégico en una sola hoja

Hoshin Kanri:

2. Directrices

Hoshin Kanri: 2. Directrices
Hoshin Kanri: 2. Directrices

Hoshin Kanri:

3. Estrategias

Hoshin Kanri: 3. Estrategias
Hoshin Kanri: 3. Estrategias

Hoshin Kanri:

4. Box Score

Hoshin Kanri: 4. Box Score • Se analizan los indicadores (calidad, entrega, costos, ingresos, etc) semanalmente

Se analizan los indicadores (calidad, entrega, costos, ingresos, etc) semanalmente para asegurar que se analizan y toman decisiones cada semana. 52 oportunidades. Cada indicador, se sustenta en 4Q

Hoshin Kanri: 4. Box Score • Se analizan los indicadores (calidad, entrega, costos, ingresos, etc) semanalmente

Hoshin Kanri:

Hoshin Kanri: 5. Tácticas – Plan de Acción

5. Tácticas Plan de Acción

Hoshin Kanri: 5. Tácticas – Plan de Acción

Hoshin Kanri:

Beneficios

Mejora el enfoque de la organización

Mejora el enlace organizacional Mejora la contabilidad administrativa Mejora la venta de ideas Mejora la comunicación Mejora el involucramiento del personal

Hoshin Kanri: Beneficios • Mejora el enfoque de la organización • Mejora el enlace organizacional •

Caso Aplicativo

Desarrolle el Hoshin Kanri de la empresa en que trabaja,

incluyendo Box Score y 4Q

Caso Aplicativo • Desarrolle el Hoshin Kanri de la empresa en que trabaja, incluyendo Box Score