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PLANIFICACIN ESTRATGICA

Semana 06 Resumen de la Sesin

Cuando las organizaciones caen paulatinamente en el letargo tecnolgico, la prdida de


competitividad, productividad y la destruccin de valor, es hora de revisar sus Modelos
Estratgicos de Gestin
Innovacin Estratgica
Sin ninguna duda la gestin estratgica empresarial puede ser catalogada como uno de
los campos de mayor innovacin en los ltimos 20 aos; Esto es particularmente
importante si tenemos en cuenta que estas innovaciones vienen no solo de grandes
eruditos y doctores, sino de empresarios, muchas veces empricos, razn por la cual la
inmensa mayora de dichas innovaciones no se encuentra documentada o publicada,
razn por la cual es sencillamente parte de la "cultura" de las millones de empresas en el
mundo que innovan permanentemente en bsqueda de su ideal modelo de gestin que
las haga ms competitivas, rentables y sostenibles.
Este concepto de innovacin estratgica se aleja un poco de los tradicionales conceptos
de innovacin de producto y servicio, o de innovacin tecnolgica empresarial; El primero
se refiere a los esfuerzos y actividades que una organizacin lleva a cabo para lograr
mejoras en sus productos o servicios, este tipo de innovacin agrega valor a los clientes a
travs del incremento de los beneficios que obtienen por el producto y a la organizacin a
travs del incremento de los ingresos por ventas impulsadas por la mejor percepcin de
beneficios por parte del mercado; El segundo se refiere a los esfuerzos que realiza una
organizacin para obtener mejoras sustanciales en sus procesos o actividades derivadas
stas de un cambio tecnolgico, estas mejoras proporcionan por lo general competitividad
y rentabilidad a la organizacin, muchas veces los primeros son resultado de los
segundos, sumndose una importante cadena de innovacin empresarial.
Por otra parte, la Innovacin Estratgica, que no es un concepto nuevo, se refiere a los
cambios o modificaciones que implementan las organizaciones en sus procesos,
actividades y dems elementos de un modelo de gestin con el fin de lograr mejoras en
eficiencia o efectividad en algn rea particular de su gestin o incluso en la totalidad de
sta; Esta innovacin estratgica suele provenir de reas o personas comprometidas y
conocedoras de la organizacin, sus necesidades y su contexto competitivo, o de
consultores expertos; En el primer grupo estn todos esos gerentes y empresarios que
empricamente encuentran el camino para su organizacin, en el segundo grupo estn los
consultores o las firmas de consultora que no se limitan a implementar una metodologa
estndar, sino que se enfocan en crear, para cada caso, cada empresa y cada contexto
especfico, un modelo de gestin particular. Tambin existe un tercer grupo, el de los

seguidores o copiadores, en el que estn tanto gerentes y empresarios, como consultores


y firmas de consultora que, sin demasiado reparo, "adoptan" prcticas y metodologas de
otras organizaciones, empresas de consultora o universidades, por lo general las mas
grandes, representativas o famosas del mundo o de su sector.
Ahora bien, al copiar (o realizar una mal llamada "adopcin") de las metodologas de
gestin que utilizan las grandes empresas del mundo, solo se est limitando la capacidad
estratgica de la organizacin, al cometer, por lo general y no siempre, dos grandes
errores: a) implementar estas metodologas o conceptos tal y como vienen, sin adaptarlas
al contexto de la organizacin y b) suponer o dar por hecho que la metodologa o
concepto por s slo brindar los resultados esperados, sin involucrar la cultura, procesos,
tecnologa y dems variables estratgicas. Estos errores, sumados a los tradicionales
factores de fracaso de los proyectos empresariales no solo limitan la capacidad
estratgica de la organizacin, sino que la hacen vulnerable a los cambios del entorno, el
mercado o situacin interna.
Metodologas de Gestin y Modelos Estratgicos de Gestin.
Al definir de una forma simple el concepto "Metodologa de Gestin", podra decirse que
es un tcnica o bien una serie de stas, creadas para ejecutar de una forma ordenada,
clara y enfocada a objetivos especficos, la gestin de un rea o una organizacin.
Ejemplos de estos modelos son muy conocidos e incluso traducidos al mundo de la
tecnologa, metodologas como CRM, BI o BSC, para mencionar solo algunas, son
implementadas a diario en miles de organizaciones al rededor del mundo.
Un Modelo Estratgico de Gestin por otra parte, es "...el conjunto de normas,
competencias, esquemas de compensacin, procesos, estructuras, herramientas,
sistemas, mtodos y estrategias creado para un contexto especfico de una organizacin,
con el fin de lograr mejoras en Productividad, Competitividad y Generacin de Valor.";
Este concepto puede ser comparado con una armazn o andamiaje que soporta la
metodologa de gestin implementada, un modelo estratgico de gestin entonces habilita
a las organizaciones para que implementen y ejecuten estas metodologas, ya que son las
personas y su cultura, la estructura y los procesos, las herramientas y la tecnologa, los
elementos que permiten que una de stas metodologas funcionen. La caracterstica ms
importante de un modelo estratgico de gestin, es que es dinmico, es decir que tiene la
posibilidad de cambiar y evolucionar de acuerdo al mercado y su situacin interna,
mientras que la metodologa en s misma es esttica, para citar un ejemplo, una
organizacin puede implementar la metodologa de BSC y sta siempre contemplar las
perspectivas interna, financiera, aprendizaje y clientes, pero el Modelo Estratgico de
Gestin cambiar de acuerdo a las condiciones, el decir, las personas o sus competencias
pueden cambiar, as mismo la estructura, las normas, los procesos o los mismos objetivos
de la organizacin.
No obstante esta diferenciacin, es tan necesaria la metodologa como el modelo
estratgico, solamente la metodologa no funciona y, aunque un modelo estratgico s, sin

la metodologa no logra resultados excepcionales de Alto Impacto Estratgico. La


pregunta entonces es: Qu debera ser implementado primero?, La respuesta es sencilla:
Ambos!. Lo que se debe considerar es que un Modelo Estratgico de Gestin, lleva
implcita la metodologa, por lo cual los dos conceptos deben ser abordados
paralelamente.
Si una organizacin ya ha implementado una de estas metodologas (esto suele suceder
cuando se han llevado a cabo implementaciones tecnolgicas como CRM, BSC, BI, ERP,
etc.), pero no lo hicieron de igual manera con el modelo estratgico de gestin, no
significa que no lo tengan, o de otra forma no estaran funcionando, lo que significa es que
no estn operando eficazmente su modelo. Esta ineficacia se debe, por lo general, a que
se presenta uno varios de los 4 escenarios de modelos ineficaces:

Modelos Incompletos

Modelos Confusos o Irregulares

Modelos Desacoplados

Modelos Inexistentes

Estos escenarios llevan a las organizaciones a operar por debajo de su ptimo nivel, a
veces por aos, perdiendo paulatinamente productividad, competitividad y destruyendo
valor, a estos escenarios se llega de manera imperceptible para las organizaciones y
debido a un sin nmero de razones como cambio de gerencias, rotacin de personal,
letargo tecnolgico, deficiencias de planeacin, etc.
El hecho de que a esta situacin se llegue de manera paulatina y silenciosa, es la razn
por la cual es necesario hacer un alto en el da a da de la organizacin y revisar, bien sea
por medio de un rea de la organizacin, o bien a travs de un consultor, si su gestin es
la ptima y si sus modelos estratgicos de gestin caen en alguno de estos escenarios y
si es necesario revitalizarlos, reorganizarlos y reenfocarlos.

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas:


- La primera de ellas es que la estrategia es una relacin permanente entre la empresa y
su entorno.
- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del
empresario, que se concretan en la definicin de una misin y unos objetivos a largo
plazo.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisin que establece
polticas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con los objetivos generales.
- La cuarta y ltima idea seala que la estrategia es un sistema de solucin de los
problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de las amenazas y oportunidades
del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organizacin.
La estrategia como relacin permanente con el entorno, especialmente en su sentido ms
concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la empresa, se compone
de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por vez primera por H. I. Ansoff,
autor precursor del pensamiento estratgico. Dichos elementos son:
1. Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que
constituyen la actividad econmica actual de la empresa. Las posibles
combinaciones determinan las llamadas unidades de negocio.
2. Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y
mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
3. Ventaja competitiva. Seran las caractersticas diferenciadoras de la empresa
sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus
productos por lo que pueden defender y mejorar su posicin competitiva.
4. Efecto sinrgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinacin de los
elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa,
de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.

Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la estrategia
y de la direccin estratgica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que la direccin
estratgica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los problemas
estratgicos de la empresa y buscar su adaptacin ante los retos del cambio del entorno.
Niveles de estrategia
Si una organizacin produce un slo producto o servicio, sus gerentes podran desarrollar
un plan estratgico nico que abarcase todas sus actividades. Pero muchas
organizaciones tienen varias lneas de negocios. Por ejemplo la compaa Gillete incluye
una amplia variedad de productos que van desde navajas y mquinas de afeitar y
artculos de bao, hasta bolgrafos, productos de papelera y pequeos aparatos para el
hogar y uso personal.
Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Adems, estas
compaas de negocios diversos tambin tienen diferente departamentos funcionales
como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado,
distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional.
1. Estrategia a nivel corporativo. Si una organizacin est en ms de una lnea de
negocios, necesitar una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar
respuesta a la pregunta en qu negocios debemos participar? y la combinacin
de negocios ms propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel
corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up
international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
2. Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cmo desarrollar lo
mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica,
es decir, en un entorno competitivo, cmo debemos competir en cada uno de
nuestros negocios?
Para la organizacin pequea con una sola lnea de negocio, o la organizacin
grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la
estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia
corporativa de la organizacin.
Para organizaciones con negocios mltiples, cada divisin tendr su propia
estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionar, los clientes a
los que quiera llegar, etc. Cuando una organizacin est en varios negocios
diferentes, la planificacin puede facilitarse al crear unidades de negocio
estratgicas.
Una unidad estratgica de negocio (UEN) representa un negocio nico o un grupo
de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios
homogneos desde un punto de vista estratgico para el cual es posible formular
una estrategia comn y a su vez diferente de la Formulacin estratgica.
Cada UEN tendr su propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le
permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la
organizacin mayor

3. Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la


pregunta: cmo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las
organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como
produccin, marketing, recursos humanos, investigacin y desarrollo y finanzas,
estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y
ltimo nivel la cuestin es cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada rea funcional existente en cada actividad o cada unidad estratgica, a fin
de maximizar la productividad de dichos recursos.

Formulacin de la estrategia empresarial.


El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la
misma. Mientras la planificacin estratgica abarca los cinco primeros pasos, hasta las
mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin falla bien al
implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes:
1. Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.
2. Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser
aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se
trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
3. Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y
capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen
los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores.
4. Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto
la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a
tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta
fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas
condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.
5. Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la
consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa.
6. Implantacin de la estrategia.
7. Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia
implantada hemos conseguido los objetivos planificados.