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ASIGNATURA:

DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO II


PROFESOR:
JOSE MARTIN LOPEZ CUSTODIO
GRUPO:
GING6113-S
ALUMNAS:
MARIA VERENISE CAMACHO MARTNEZ
ITZEL RODRIGUEZ BANDA

DOLORES HIDALGO C.I.N.

CAREER MANAGEMENT AND DEVELOPMENT


En una organizacin la comprensin y la bsqueda de formas de influir en la carrera de
los empleados es una parte integral del desarrollo de la carrera, es un hecho de la vida
que las personas y organizaciones requieren de un cambio como en los objetivos de la
organizacin y la mezcla de conocimientos, habilidades, capacidades y otras
caractersticas que se necesita para alcanzar esos objetivos los cuales cambian en
respuesta a los desafos del entorno.
De la misma manera, como los empleados a crecer y cambiar, los tipos de trabajo que
puede querer hacer cambios tambin. Si las organizaciones pueden ayudar a los
empleados en la toma de decisiones sobre el trabajo futuro, que puedan preparar mejor
a los empleados para las nuevas responsabilidades dentro de una organizacin y,
cuando sea necesario, incrementar las posibilidades de empleo de estos individuos en
el largo plazo. Del mismo modo, si las organizaciones a entender cmo los empleados
a tomar decisiones sobre el trabajo futuro, que pueden hacer un mejor trabajo de
planificacin para satisfacer sus necesidades de recursos humanos.
La "nueva" relacin de trabajo
Existen seis cuestiones que crean desafos para los profesionales de DRH competir en
una economa global, eliminando la brecha de habilidades, lo que aumenta la fuerza de
trabajo la diversidad, la necesidad de la formacin continua individual, facilitando el
aprendizaje organizacional, y hacer frente a los dilemas ticos.
Es til para poner de relieve un problema adicional que tiene especial incidencia en el
desarrollo profesional en organizaciones: los cambios que tienen lugar en la naturaleza
de la relacin laboral.
Alguno de los empleados creen que si se unan a una organizacin, se convirti
competente, trabajaron duro, y se qued fuera de problemas, que tendran una trabajo
durante el tiempo que lo queran. Algunos han llamado a esto un derecho mentalidad
hacia puestos de trabajo, beneficios, y similares, es decir, que los empleadores deben
tales cosas a su empleados.
Muchas empresas adoptaron un paternalista acercarse hacia sus empleados,
ofreciendo seguridad en el empleo y la estabilidad en el intercambio para la lealtad de
los trabajadores.
Frecuentemente los empleados usan el trmino familia como la metfora de su relacin
con los empleados.

El tipo de relacin a largo plazo entre los empleados y los empleadores requiere un
entorno estable, predecible y una organizacin estructurada jerrquicamente.
La estabilidad y la previsibilidad han dado paso a cambios rpidos. Las organizaciones
tienen con frecuencia respondi a esta turbulencia con la reduccin de personal, la
reduccin de las jerarquas, reorganizacin, reduccin de costes, la externalizacin,
fusiones y adquisiciones, la innovacin tecnolgica, y ms programas de gestin de
recursos humanos orientados al rendimiento.
Las medidas organizativas como reduccin de personal y la contratacin externa, la
relacin de trabajo ha cambiado a uno en el que el paternalismo tiene ms general
dado paso a una relacin de intercambio para el beneficio mutuo de ambos partes, de
una promesa de seguridad a largo plazo a una situacin en la que los empleados
tienen los principales responsables de su propio futuro, y del disfrute de la meta de la
obtencin de oportunidades que permanezcan.
Las contribuciones de los modelos de Levinson al desarrollo de la carrera.
Su modelo se basa en la evidencia emprica y ampla anterior ideas. Si bien reconoce
Levinson que el modelo debe pasar por el refinamiento adicional, la investigacin
apoya la secuencia de eventos que sugiere el modelo y los lmites de edad que ha
establecido. En adicin, hay evidencia de que el modelo, que fue desarrollado
inicialmente con los blancos, tambin se aplica a los hombres negros, mujeres, y los de
otros cultures.55 En particular, la investigacin hecho con las mujeres de una variedad
de ocupaciones (incluyendo amas de casa) ha proporcionado evidencia de que el
modelo de la era describe con precisin las estaciones del ao en la vida de una mujer,
Este modelo se basa en los rangos de edad como marcadores para el desarrollo, e
identifican problemas similares que todos los adultos deben hacer frente a medida que
se desarrollan (por ejemplo, la identidad y la intimidad). Levinson modelo difiere, sin
embargo, en que hace distinciones ms finas y describe adulto el desarrollo como
progresando a travs de perodos de estabilidad y la transicin alterna.
MODELOS DE DESARROLLO DE CARRERA
Del mismo modo que es posible representar el desarrollo del adulto est progresando a
travs de una serie de etapas, es posible tambin para representar el desarrollo de
carrera de esta manera. Discutiremos dos enfoques para el desarrollo de la carrera de
modelo: uno tradicional y la otra ms contempornea.

Los modelos tradicionales de desarrollo de carrera


Numerosos modelos de desarrollo de la carrera se han ofrecido para explicar la
secuencia de etapas que los adultos progreso a travs de su trabajo.
Estos modelos enfatizan la nocin de una serie ordenada de etapas de carrera
vinculada a los rangos de edad, entre estos modelos se combinan estos enfoques en
un modelo de cuatro etapas las cuales son:
Etapa 1: Ocupacional y eleccin de organizacin: Preparacin para el Trabajo
(Edad 0-25). En cuanto a la eleccin ocupacional, las principales tareas durante este
periodo implican la formacin y la definicin de una idea de la ocupacin le gustara
participar en, y hacer los preparativos necesarios para la entrada en esa ocupacin.
Etapa 2: La Carrera temprana (edad 25-40). Durante esta etapa, el individuo trata de
encontrar un lugar en el mundo y perseguir su sueo de la vida est tambin implica el
establecimiento en una carrera y en una organizacin. Lo especifico retos a los que se
deben cumplir para hacer esto incluyen convertirse en tcnico.
Etapa 3: El examen de mitad de carrera (Edad 40-55). La etapa a mitad de carrera
comienza al mismo tiempo que la transicin de la mediana edad. Por lo tanto, una de
las tareas que el individuo se enfrenta a mitad de carrera es un nuevo examen de la
estructura de la vida y las opciones adoptadas durante el inicio de su carrera. Un
individuo puede reafirmar o modificar el sueo, tomar decisiones apropiadas para la
edad adulta media, y seguir siendo productivo en el trabajo.
Etapa 4: La ltima hora de la carrera (55 Edad de retiro). El individuo se enfrenta a dos
retos durante la ltima carrera. En primer lugar, l o ella deben esforzarse por mantener
su productividad y mantener un sentido de autoestima. Esto a veces puede verse
obstaculizado por la creencia negativa que la sociedad tiene sobre el rendimiento y las
capacidades
de
trabajadores de ms edad. En segundo lugar, este individuo se enfrenta al reto de
desenganche de trabajar y retirarse. Retiro trae muchos emocional, econmico, y social
cambios y se deben planificar con suficiente antelacin a la fecha efectiva de jubilacin.
La reconciliacin de los modelos que ponen en contraste de la carrera
En este punto, puede ser justo preguntar cul de los modelos que mejor representa
nuestra realidad actual. Un simplista, pero no del todo mal, la respuesta es que
depende de a quin le est hablando y cuando se determine que funciona. Algunas
organizaciones y algunas industrias, todava ajustarse al modelo tradicional bastante
bien.

Escenario
vida
y
la
carrera
de
modelos
como
el
conceptual
Base
para
el
Desarrollo
de
Carrera
Tomados en conjunto, los modelos de etapas de la vida y la carrera proporcionan una
slida base para la prctica de la gestin de la carrera y el desarrollo en estos modelos,
las personas pueden estar mejor equipados para pensar, anticipar, y gestionar las
transiciones van a experimentar durante su vida. Del mismo modo, este conocimiento
puede ayudar a las organizaciones a desarrollar estrategias y tcticas para gestionar
las
transiciones
de
carrera
sus empleados podrn experimentar y crear sistemas de gestin de carrera que
ser tanto satisfacer las necesidades de recursos humanos de las organizaciones y
satisfacer las necesidades de los empleados.
EL PROCESO DE GESTIN DE CARRERA
Un modelo de gestin de la carrera que ofrece un enfoque prescriptivo individuos
puede utilizar para gestionar sus carreras.
Un modelo de gestin de la carrera individual Orientada: Como se seal los individuos
se enfrentan a una serie de decisiones en la gestin de sus carreras. Este modelo
representa un ideal de gestin de carrera proceso de la manera que la gente debe
llevar a cabo la gestin de la carrera, no una descripcin de lo que el tpica persona
que realmente hace. El modelo establece que la gestin eficaz de carrera comienza
cuando el individuo responde a la necesidad de tomar una decisin de carrera. Esa
respuesta incluye ocho actividades: exploracin de carreras, la conciencia de uno
mismo y el medio ambiente, la fijacin de objetivos, desarrollo de estrategias,
implementacin de la estrategia, el progreso hacia el objetivo, la retroalimentacin de
trabajo y las fuentes no laborales, y la valoracin profesional.
El
proceso
puede
resumirse
de
la
siguiente
manera:
El ciclo de gestin de la carrera es una resolucin de problemas, la toma de decisiones
proceso. Se recoge informacin para que las personas pueden llegar a ser ms
conscientes
de s mismos y el mundo que les rodea. Metas se han establecido, planes
o estrategias se desarrollan e implementan, y se obtiene la retroalimentacin
para proporcionar ms informacin de la carrera en curso.

Es importante tener en cuenta que el proceso de gestin de la carrera es cclica y


en marcha
La exploracin de carreras.
El conocimiento de uno mismo y el medio ambiente.
El establecimiento de metas.
El desarrollo de estrategias
Implementacin de la estrategia
El progreso hacia la meta
La retroalimentacin de fuentes de trabajo y de no trabajo.