Instituto Universitario de Gerencia y Tecnologa

IUGT Caracas

TRABAJO
ALUMNO

:
:

ANALISIS VALUACION DE CARGOS

OMAR ALEXANDER BRITO

e-mail

Oalexanderbritogmail.com

PROFESOR

Jess A. Yojudye C.

MATERIA

Persuasin

TURNO/DIA

NOCTURNO

CARRERA

RECURSOS HUMANOS

FECHA

11 DE FEBRERO

INTRODUCCCION
Este trabajo est basado en el anlisis del detonante la amistad como
forma de comunicacin de laboral de Jefe a m. El mismo planteare un de la
persuasin, haciendo hincapi en la variedad de elementos que intervienen en la
conformacin de una comunicacin persuasiva entorno laboral desde mi jefe
No cabe duda de que la comunicacin persuasiva en material laboral es
una herramienta que puede utilizarse para buenos o malos fines, pero en uno u
otro sentido su poder es grande.
Espero que sea de su agrado

ANALISIS DE DESCRIPCION DE CARGOS

I.- PERFIL DE UN CARGO
Un perfil de cargo es la descripcin del conjunto de conocimientos,
capacidades y actitudes que debe reunir una persona para desempear en forma
adecuada las funciones que tiene asignadas dentro de una estructura especfica.
Los perfiles de puestos existen para identificar las funciones esenciales y la
responsabilidad de cada cargo en las instituciones.
Al mismo tiempo, permite la integracin de recursos humanos asegurando,
que los propsitos y objetivos de la organizacin tengan mayor posibilidad de ser
cumplidos.
La definicin de perfil de cargo se basara en conocer los requisitos y
cualificaciones personales exigidos para un cumplimiento satisfactorio de las
tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Son algunos
de los aspectos que la definicin del puesto debe ofrecer para la planeacin
exitosa de Recursos Humanos.
Es muy importante contar con esta herramienta para utilizarlo en el proceso
de seleccin del personal y as elegir al ms adecuado para le empresa.
El trmino perfil generalmente se utiliza y aplica a dos situaciones bien
concretas y diferentes:
Por un lado para referirse a la postura que solo permite ver alguna de las
dos mitades laterales del cuerpo de una persona. Por ejemplo, a la hora de
sacarnos una foto es muy comn que prefiramos exponernos ante el lente de la
cmara con aquel perfil que sabemos es el que ms nos favorece estticamente,
si es el derecho, seguramente le digamos al fotgrafo que por favor nos tome
respetando ese perfil
Por otro lado, la palabra perfil tambin se usa muchsimo para designar
aquellos rasgos particulares que caracterizan a una persona y por supuesto le
sirven para diferenciarse de otras. En este caso, la cuestin fsica tendr poco o
nada que ver ya para este sentido del trmino sern aquellas cuestiones que no
se ven y que son invisibles a los ojos, las que determinen su perfil.

En la definicin del perfil de una persona, un aspecto que suele ser

ampliamente estudiado y tenido en cuenta por las organizaciones y empresas a la
hora de elegir el staff que integrar las mismas, generalmente intervienen los
siguientes factores:
Conocimientos generales
Conocimientos tcnicos,
Habilidades comunicativas,
Actitudes que ostentan y que cuadren con las que se piden para el puesto
en cuestin, entre otros
As es que por ejemplo para diversos cargos, puestos o tareas como ser
vendedores, diseadores, analistas, psiclogos, profesores, administrativos,
directores de proyectos, entre otros, cada uno de estos tendr un perfil
determinado. Por ejemplo, en el caso de aquellos puestos que requerirn de un
marcado perfil vendedor, se observar detenidamente y se estudiar que el
aspirante al puesto observe caractersticas como ser la buena diccin, habilidades
comunicativas, facilidad y efectividad en funcin de lograr la persuasin de los
posibles consumidores, simpata, buenos modales y buena presencia, entre otros.
En tanto, para aquellas posiciones que guardan una mayor responsabilidad
como puede ser el caso del Director de un Proyecto ser necesario que adems
de algunas de las caractersticas anteriormente mencionadas, la persona, ostente
capacidad de mando para la toma de decisiones que produzcan soluciones y
resultados efectivos a favor de la productividad de la empresa, as como un buen
manejo de las relaciones interpersonales porque normalmente estos tipos de
cargos suponen el manejo de gente a su cargo.
Un perfil ocupacional, es una descripcin de las habilidades que un
profesional o trabajador debe tener para ejercer eficientemente un puesto de
trabajo.
"La descripcin de las ocupaciones existentes en el sector empleador y que
estn siendo o se espera sean desempeado por el egresado de un programa o
trabajador".
Tratando de establecer la relacin cargo-funcin-responsabilidad como
tambin los componentes, actitudinales, habilidades y destrezas que se requiere
para el desempeo de dicho cargo.
En la creacin de un perfil ocupacional se puede considerar una parte del
anlisis y la descripcin de cargos, ya que a partir de las necesidades
empresariales, se crean perfiles ocupacionales como un elemento en la seleccin
y anlisis de personal.
Perfil Profesional: Es el perfil de las posibles profesiones que podrn ejercer
determinadas
funciones:
Por Ej. Cargo: Gerente comercial: Perfil profesional: Egresados en Administracin
de empresas con especializacin en ventas.... Un ejemplo de perfiles de
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egresados

Universitarios)

El egresado estar capacitado para que haciendo uso de su formacin profesional

sea creativo, innovador y optime recursos en busca de la convivencia armnica
con la naturaleza para una mejor calidad de vida.
Humanos: tica y visin de futuro, que intervenga en la puesta en funcionamiento
de planes y programas, orientados a la bsqueda de un desarrollo sin deteriorar la
base de los recursos naturales disponibles.
Administrativos: con capacidad de gestin y ejecucin ambiental ante los
diferentes entes: Locales, Regionales, Nacionales e Internacionales, en los
trminos ambientales exigidos y planteados por la ley.
Tcnicos: participar en definicin de alternativas viables en los diferentes procesos
de desarrollo.
Sociales: con gran sentido de manejo de relaciones con los diferentes actores;
especialmente los comunitarios.
Perfil ocupacional: El profesional deber estar capacitado en rea y podr
ocupar
el
rea
Por ejemplo: El trabajador deber estar en capacidad de:
Disear, desarrollar e implementar procesos de Automatizacin en Industrias...
Analizar, adaptar y crear tecnologa en el campo de la Automatizacin Industrial...
Prestar
asesora
a
la
Industria.
Prestar asesora al Estado en la definicin de los planes de fomento y
modernizacin... y podr... Tener independencia para realizar dichas funciones.
Movilizarse libremente. Utilizar recursos x de la compaa. Profesional capacitado
para desempearse en la promocin y desarrollo de programas de gestin de los
recursos naturales, control, defensa y preservacin del medio ambiente.
Apoyar la gestin de gerencia y participar en implementacin de planes,
programas, proyectos y polticas de desarrollo ambiental, del orden municipal,
regional y nacional.
Cargos en la administracin tcnica de empresas con una nueva proyeccin de
dinmica ambiental; pblicas y privadas, de los diferentes sectores de la
produccin; acueducto, alcantarillado, energa, desarrollo vial, urbansticos,
turismo, entre otros.
Adoptar recursos de fondos ambientales; nacionales e internacionales, destinados
a la recuperacin y conservacin de los recursos naturales.
Ejecutar proyectos; urbanos y rurales, orientados a la bsqueda del desarrollo
sostenible.
Apoyar y facilitar la educacin y capacitacin de los educadores en la dinmica
ambienta.

Perfil actitudinal: Consiste en determinar las capacidades ticas, creativas y

emocionales de la persona. (Valoracin tica alta, capacidad de liderazgo,
inteligencia
emocional
fuerte...)
Ejemplo: Para poder desempearse con maestra en su trabajo el profesional:
Deber tener una tica intachable y respetar los valores de la empresa.
Responder por sus acciones o actitudes. Ser amable etc... (Todo depende de lo
que la empresa desee). Generalmente dentro de los perfiles profesionales en las
Universidades se destacan diversas cualidades en las diferentes esferas del
conocimiento
Por otra parte en cargos se componen
todas las actividades
desempeadas por una persona, las cuales pueden incluirse en un todo unificado
que ocupa una posicin formal en el organigrama; un cargo constituye una unidad
en la organizacin y consistir en un conjunto de deberes que lo separan y
distinguen a los dems cargos. La posicin del cargo el organigrama define su
nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el departamento o divisin
donde est situado. Esto nos permitir:
Desarrollar metas de desempeo para cada puesto
Disear entrevistas apropiadas para los candidatos a nuevos empleados
Determinar si un candidato est calificado para realizar las actividades descritas
en el puesto y calificar y evaluar la estructura de recursos humanos de la
organizacin.
CARACTERISTICAS DE PERFIL DE CARGO:
Se deben describir las capacidades y habilidades con las que cuenta el
profesional o trabajador a partir de la formacin, preparacin y capacitacin
obtenida. Para redactar un buen perfil ocupacional es necesario realizar un
anlisis y descripcin del cargo o puesto de trabajo que se desea cubrir. Se debe
tomar en cuenta las funciones y tareas realizadas en experiencias profesionales (o
laborales) anteriores.
Se recomienda describir las evidencias o pruebas (resultados y logros) que
permitan comprobar que el trabajador o profesional es la persona idnea para
ocupar determinado puesto de trabajo. Lo primero que debemos hacer es decidir
para qu queremos el perfil de cargo. En funcin de los objetivos tendremos que
incluir unos u otros apartados. En todo caso, algunos aspectos se pueden
considerar como mnimos esenciales. Son los siguientes:
1. Identificacin del puesto: bsicamente es la denominacin del cargo; si
existen categoras profesionales definidas en la organizacin se indicar a cul
pertenece; tambin se aade la ubicacin del puesto dentro de la organizacin,
dependencia jerrquica, nmero de personas a cargo, incluso puede incorporar un
5

organigrama; podemos incluir la fecha de la descripcin dado que se trata de una

foto del cargo en un momento determinado, es muy til para las actualizaciones.
2. Misin: recoge el cometido principal del puesto, por qu y para qu existe, en
qu marco de actuacin y con qu resultados esperados. Cmo se define la
misin? Qu hace: actividades, tareas, acciones que el puesto asume para
conseguir los objetivos. Se redacta con un verbo de accin Dnde: dentro de
qu actividad o rea funcional est ubicado De acuerdo con qu: normas,
marcos de actuacin o instrucciones conforme a las cuales desarrolla su accin
Para qu: resultado esperado del puesto y lo que aporta a la organizacin Claves
para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas
Ejemplo: responsable de recursos humanos
Misin: Coordinar y controlar (accin) la aplicacin de las polticas de recursos
humanos, gestin del conocimiento y prevencin de riesgos laborales (funcin),
conforme a la normativa legal y procedimientos de la entidad (gua), con el fi n de
garantizar la disponibilidad de los recursos humanos y generar el clima laboral que
permita la consecucin de los objetivos (resultado).
3. Funciones del Cargo las funciones principales del cargo conforman la razn de
ser del puesto en la organizacin, las responsabilidades que asume.
Cmo se describe una funcin?
Qu (accin): a travs de un verbo de accin
Cmo (funcin): sobre qu incide y cmo
Para qu (resultado): objetivo del puesto
Las funciones que debemos describir:
son las principales, y son de carcter permanente
alrededor de 5 6 funciones
podemos detallar despus funciones secundarias o complementarias
no debemos confundirlas con tareas, ms concretas
no confundirlas con objetivos que no son permanentes sino determinados en el
tiempo.
4. Formacin requerida: son los conocimientos tcnicos (titulacin acadmica,
formacin) as como otros requerimientos necesarios (carn de conducir,
disponibilidad, movilidad, etc.) para el buen desempeo en un puesto de trabajo.
Un dato muy importante es que no estamos pidiendo los conocimientos y
experiencia del titular actual. Puede existir la tendencia a reflejar la formacin del
ocupante del puesto pero no tiene por qu ser as. Como antes dijimos, nos
referimos al cargo y no a la persona. Sobre todo, si la primera redaccin de la
descripcin de cargo la realiza el ocupante difcilmente har constar una formacin
que l no posee o dejar de reflejar la que s posee que pudiera no ser esencial
para el puesto. Por esta razn es aconsejable que este apartado de formacin no
sea cumplimentado por el ocupante sino por el responsable del puesto o por parte
de RRHH.
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La formacin incluye los siguientes aspectos:

formacin bsica: titulacin oficial en conocimientos que es requerida en un
campo concreto
conocimientos especficos: conocimientos especializados con indicacin del tipo
y la amplitud o profundidad de los mismos.
podemos incluir aqu la experiencia previa: tiempo de trabajo con otros puestos
que se requiere con carcter previo para desempear adecuadamente un puesto
periodo de adaptacin: tiempo de adaptacin, en condiciones normales, a la
organizacin y a la cultura que requiere el puesto analizado
5. Organigrama: ubicacin del puesto de trabajo dentro de la organizacin Se
puede hacer constar al principio, en la identificacin del puesto, de hecho ah se
refleja la dependencia jerrquica y puesto a cargo. Por eso tambin se pueden
indicar aqu con ms detalle estos dos aspectos, descendente y ascendente.
Hasta ahora hemos visto los apartados mnimos que debera incluir un perfil de
cargo. A partir de aqu hay muchos otros aspectos del puesto que podemos hacer
constar pero no son esenciales. Depender de la finalidad de la descripcin.
Iremos dando pistas de los casos en que es aconsejable cada apartado.
6. Competencias: son un conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo
relacionadas con un desempeo exitoso en el trabajo y que se refieren a cmo
hacemos nuestro trabajo, la actitud en el mismo. Podran ser ejemplos de
competencias el trabajo en equipo o la capacidad de comunicacin y estn
vinculadas a cada puesto de trabajo, ya sea por su rea funcional o por su nivel
gerencial. Es un apartado habitual dentro de las descripciones de puesto. Ms
adelante se explica con detalle en otra pregunta en qu consisten las
competencias por lo que no vamos a extendernos ms en este punto
7. Dimensiones: nos referimos a una relacin de magnitudes asociadas al cargo.
Puede hablarse principalmente de recursos humanos o materiales. As:
Nmero de personas en el equipo:
Nmero total de personas que dependen del cargo, tanto directo como indirecto
Nmero total de personas que dependen funcionalmente
Nmero de voluntarios que gestiona
Magnitudes econmicas:
Variables econmicas (presupuestos, gastos, objetivos, etc...) sobre las que el
puesto incide
Presupuesto anual de ingresos o gastos que el puesto de trabajo administra
directamente
Puede ser relevante para valoraciones de puesto que luego determinen una poltica retributiva. La responsabilidad se puede medir, entre otros factores, por el
presupuesto del que alguien es responsable o el nmero de personas a su cargo.
Depender del valor que demos a estos aspectos. As, podemos tener un
responsable de voluntariado de una zona que se haga cargo de 500 voluntarios y
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otro que deba gestionar 1.500, siendo relevante la diferencia entre ambos; o
puestos de responsables con 10 personas a cargo y otros que no tienen equipo de
colaboradores. Son elementos diferenciadores.
Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas
8. Relaciones principales del puesto: las relaciones que mantiene el puesto
dentro y fuera de la entidad: con otros departamentos, instituciones pblicas,
proveedores, empresas, voluntarios, otras organizaciones... Incorporaremos el
detalle: frecuencia de la relacin (si no es frecuente quiz no vale la pena
reflejarla, salvo que sea relevante pese a lo no frecuente) y el porqu de la misma.
Es especialmente til este apartado si las descripciones de puesto van aparejadas
a reestructuraciones o diseos organizativos, o para puestos de nueva creacin
que deban detallar con quin se relaciona y para qu, delimitando as mejor su
mbito para la persona que se incorpora nueva.
9. Naturaleza de los problemas: algunas descripciones de puesto incluyen un
aspecto denominado as que se identifica a la complejidad del puesto. Dicha
complejidad puede estar relacionada con cuestiones tcnicas, de gestin de
personas, de urgencia de la respuesta, trabajo bajo plazos y cualesquiera otras
circunstancias que puedan dotar al puesto de mayor complejidad.
En los casos de descripcin de puestos para valorar la carga psquica de
trabajo puede ser interesante este dato. Tambin para la valoracin del mismo en
diseo de polticas retributivas.
10. Grado de responsabilidad: ser la libertad de actuacin del puesto para
realizar sus funciones. Podr moverse en entorno de decisin, cuando tomamos la
decisin y la ejecutamos, informando o no a nuestro responsable, pero lo somos
de la decisin tomada. Menor grado de responsabilidad tendremos si hablamos de
propuesta, que corresponder a otra persona la decisin.
Este apartado es propio tambin para casos de valoracin de puestos.
Terminaremos este apartado diciendo que no es exhaustiva la enumeracin. Por la
especificidad de la actividad que lleva a cabo nuestra entidad pueden aadirse
otros aspectos, como la localizacin geogrfica
En funcin del tamao de la organizacin, de la naturaleza de la actividad
que se desarrolle, del nmero de puestos con que se cuente, su dispersin
geogrfica o de mbito de intervencin y muchos otros factores, detallaremos ms
o menos aspectos. Lo importante es decidir y conocer para qu se hace la
descripcin y en funcin de ello elegir los apartados de la misma.
Tiene mucho impacto en este sentido la relacin con el resto de polticas y
mdulos del sistema de gestin integral de RRHH.
La estructura de cargos est condicionada por el diseo organizacional que
la contiene. Los cargos forman parte del formato estructural de la organizacin que
condiciona y determina la distribucin, configuracin y el grado de especializacin
8

de los cargos. El diseo organizacional representa la arquitectura de la

organizacin: Cmo se estructuran y se distribuyen sus rganos y cargos?
Cules son las relaciones de comunicacin entre ellos? Cmo se distribuye el
poder y como debern funcionar las cosas? Si la estructura organizacional es
rgida e inmutable, los cargos tambin sern fijos, permanentes y definidos,
cerrados, individualizados y delimitados. Si la estructura es flexible y adaptable,
los cargos tambin sern manejables, adaptables y abiertos, y tendrn elevado
ndice de interaccin con el ambiente que los rodea. Cuanto ms manejable y
flexible sea la estructura organizacional, tanto ms adaptables sern los cargos y
ms fuerte la presencia de equipos multidisciplinarios y auto gestionados, en lugar
de rganos permanentes y definitivos.
Ubicacin del cargo en el organigrama

NIVELES JERRQUICOS DE LA EMPRESA

Son la dependencia y relacin que tienen las personas dentro de la empresa.

NIVEL DIRECTIVO
Las funciones principales son; legislar polticas, crear y normas procedimientos
que debe seguir la organizacin. As como tambin realizar reglamentos,
decretar resoluciones que permitan el mejor desenvolvimiento administrativo y
operacional de la empresa. Este organismo constituye el primer Nivel jerrquico de
la empresa, formado principalmente por la Junta General de Accionistas.
NIVEL EJECUTIVO
Es el segundo al mando de la organizacin, es el responsable del manejo de la
organizacin, su funcin consistente en hacer cumplir las polticas, normas,
reglamentos, leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. As como
tambin planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar las tareas administrativas
de la empresa.
Este nivel, se encarga de manejar Planes, Programas, Mtodos y otras
tcnicas administrativas de alto nivel, en coordinacin con el nivel operativo y
auxiliares, para su ejecucin. Velara el cumplimiento de las leyes y reglamento
obligatorios y necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando exista un Director o Gerente.
NIVEL ASESOR
No tiene autoridad en mando, nicamente aconseja, informa, prepara
proyectos en materia jurdica, econmica, financiera, contable, industrial y dems
reas que tenga que ver con la empresa.

NIVEL OPERATIVO
Constituye el nivel ms importante de la empresa y es el responsable directo de la
ejecucin de las actividades bsicas de la empresa, siendo el pilar de la
produccin y comercializacin.
Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de las
actividades encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad,
ms no responsabilidad.
COORDINACIONES
Tiene autoridad solo hacia sus dependientes y asesora, puede delegar autoridad,
ms no responsabilidad. Consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes para perseguir las metas de la organizacin con eficacia. El grado
de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado
de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede
efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre departamentos o
secciones.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo
que
no
es
rutinario
ni
pronosticable.
Es importante que esto tenga relacin en el Manual de Funciones de cada
puesto
de
los
colaboradores.
MANUAL DE FUNCIONES
Es un libro de instrucciones para el personal de una organizacin que
describe vinculacin, responsabilidad y actividades a desarrollar en un puesto o
rea especfica para cada integrante de la organizacin

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11

PERFIL DE DIRECTORES Y GERENTES EN SERVICIOS CONTABLES,

FINANCIEROS, BANCA Y SEGUROS
Descripcin Bsica de las Competencias
La conformacin de las competencias identificadas para este grupo unitario son
conocimientos en contabilidad, finanzas o economa, atencin al cliente/pblico,
organizacin del trabajo, coordinacin de equipos de trabajo y solucin de
problemas, responsabilidad para el desempeo de las actividades, agudeza visual
y manejo del equipo de oficina.
Tcnicamente se requiere: Conocimientos en el diseo de estrategias de mercado
y ventas, facilidad en la venta de servicios financieros y seguros y conocimientos
en administracin de riesgos financieros.
En el futuro se prev requerir: brindar asesora en aspectos financieros que
permita identificar nuevos negocios y clientes, capacidades de atencin al cliente,
asesoras fiscales, seguros y servicios contables y contar con las competencias
para poder ampliar carteras de clientes desarrollarlas de manera dinmica.
Competencias Transversales

Contabilidad, finanzas, o economa.

Atencin al cliente.
Organizacin del trabajo.
Coordinacin de equipos de trabajo.
Solucin de problemas.
Responsabilidad.
12

Agudeza visual.
Equipo de oficina.
Competencias Tcnicas
Conocimientos en el diseo de estrategias de mercado y ventas.

PERFILES OCUPACIONALES SECTOR FINANCIERA

Facilidad en la venta de servicios financieros y seguros.

Conocimientos en administracin de riesgos financieros.
Competencias de Sustentabilidad e Innovacin
Asesora en identificacin de nuevos negocios y clientes.
Atencin al cliente, asesoras fiscales, seguros y servicios contables.
Poder ampliar carteras de clientes desarrollarlas de manera dinmica.

COORDINADORES Y JEFES DE REA EN ADMINISTRACIN, RECURSOS

HUMANOS Y MERCADOTECNIA
Descripcin Bsica de las Competencias
La conformacin de las competencias identificadas para este grupo unitario, marca
como esencial el manejo de conocimientos en administracin o recursos humanos.
Con capacidad en el manejo de organizacin del trabajo. Dentro de las habilidades
a desarrollar est la toma de decisiones.
Como competencia social necesaria se requiere de la comunicacin verbal. En
cuanto a actitudes, hbitos y valores se da como importante la responsabilidad.
Competencias Transversales

Organizacin del trabajo.

Toma de decisiones.
Comprensin verbal y escrita.
Comunicacin verbal.
Responsabilidad.

PERFILES OCUPACIONALES SECTOR FINANCIERO

Competencias Tcnicas

Planeacin de promociones y estrategias de ventas.

Gestin de recursos humanos, materiales y financieros.
Diseo e innovacin de programas de capacitacin al personal.
Conocimientos en administracin, contabilidad y mercadotecnia.
Planeacin de programas y proyectos de mercadotecnia.
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Competencias de Sustentabilidad e Innovacin

Actualizacin constante en administracin y liderazgo gerencial.

Actualizacin contina en mercadeo y ventas.
Desarrollo de las competencias de las personas.
Mantener actualizadas las herramientas tecnolgicas.

COORDINADORES Y JEFES EN SERVICIOS CONTABLES, FINANCIEROS,

BANCA Y SEGUROS
Descripcin Bsica de las Competencias
La conformacin de las competencias identificadas para este grupo marca como
necesario contar con conocimientos en contabilidad, finanzas o economa,
capacidad en el manejo de informacin confidencial, organizacin del trabajo,
toma de decisiones y trabajo en equipo, comunicacin verbal. Dentro de las
destrezas tiles para ocupar el puesto de trabajo, se requiere la administracin de
recursos, coordinar, as como, dirigir equipos de trabajo. En cuanto a actitudes,
hbitos y valores se da como importante la responsabilidad. Aunado a lo anterior
es necesario el manejo de equipo de oficina.
Competencias Transversales

Manejo de informacin confidencial.

Organizacin del trabajo.
Toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Comunicacin verbal.
Responsabilidad.
Manejo de equipo de oficina.

Competencias Tcnicas

Administracin de recursos.
Coordinar y dirigir equipos de trabajo.
Coordinar y supervisar los riesgos en las operaciones de la empresa.
Conocimientos en contabilidad, finanzas, seguros, impuestos, facturacin,
capacitacin de personal y ventas de productos y servicios.

Competencias de Sustentabilidad e Innovacin

Auto actualizacin en programas contables, en poltica laboral y fiscal.
Aplicar auditoras.

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ADMINISTRADORES Y ESPECIALISTAS EN RECURSOS HUMANOS Y

SISTEMAS DE GESTIN
Descripcin Bsica de las Competencias
La conformacin de las competencias identificadas para este grupo unitario, marca
como necesario el manejo de conocimientos en administracin y recursos
humanos. Como competencia social necesaria se requiere de la comunicacin
verbal, la solucin de problemas y capacidad en la organizacin del trabajo.
Dentro de las destrezas tiles para ocupar el puesto de trabajo, requiere elaborar y
planear estrategias de organizacin interna para empresas que les ayude a
optimizar los recursos. En cuanto a actitudes, hbitos y valores se dan como
importantes la responsabilidad y la cooperacin. Aunado a lo anterior se necesita
del manejo de equipo de oficina.
Competencias Transversales

Conocimientos en administracin o recursos humanos.

Organizacin del trabajo.
Solucin de problemas.
Responsabilidad.
Cooperacin.
Manejo de equipo de oficina.

Competencias Tcnicas
Elaborar y planear estrategias de organizacin interna para empresas que
les ayude a optimizar los recursos.
Capacidades en la elaboracin de esquemas de planeacin, manuales de
procedimientos y polticas generales.
Planificar y supervisar programas de reclutamiento.
Conocimientos en entrenamiento operativo, administracin de recursos,
inventarios, impuestos y nmina.
Competencias de Sustentabilidad e Innovacin

Actualizacin en las estructuras orgnicas.

Anlisis de perfiles psicolgicos.
Estrategias para el aprovechamiento ptimo de los recursos de la empresa.
Lenguaje corporal y psicomtrico.
APTITUDES PARA PERFIL DE UN CARGO:

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Habilidades y actitudes tomadas en cuenta para un perfil de cargo, segn el

puesto al que se aspire y su perfil, ciertas habilidades y/o actitudes tendrn mayor
peso en la evaluacin del candidato.
Citamos a continuacin una lista de habilidades y actitudes ms valoradas en
general que puede ampliarse o modificarse en funcin del perfil buscado.
Habilidades sociales, Habilidades profesionales Actitudes personales
Habilidades sociales:

Empata
Liderazgo
Interrelacin con otros
Escucha activa
Persuasin
Capacidad de comunicacin

Habilidades profesionales:

Trabajo en equipo
Liderazgo
Negociacin
Control del estrs
Racionalizacin
Capacidad analtica
Capacidad de sntesis
Argumentacin
Innovacin y creatividad
Iniciativa

Actitudes personales:

Respeto
Sinceridad
Calma
Elegancia

Las competencias son las caractersticas subyacentes de cada persona,

que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que
pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s
mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos, capacidades o
conductas. Segn Nuez, Jorge (1997) define a las competencias " como el
conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicacin en
el trabajo se traduce en un desempeo superior, que contribuye al logro de los
16

objetivos claves del negocio"; y segn Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro,
J.C. y Fernndez, G., 1996,) "la competencia se define como una caracterstica
subyacente en una persona, que est causalmente relacionada con una actuacin
exitosa en un puesto de trabajo".
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carcter,
conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o
capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se est en
presencia de una competencia, cuando existan caractersticas individuales que se
puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una
manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Las competencias pueden relacionarse con el desempeo de una persona
en un cargo, y se puede representar en un modelo de flujo causal que seala que
los motivos, los rasgos de carcter, el concepto de uno mismo y los conocimientos
suscitados por una situacin, sirven para predecir una conducta y un resultado
final. Los modelos causales ofrecen a los directores de empresas una forma fcil
de evaluar los riesgos en la escogencia de los candidatos para un cargo.

Motivaciones - Habilidades

Rasgos de carcter

Concepto de uno mismo

Conocimientos

En definitiva se trata de cualquier caracterstica que dependiendo de ciertas

situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representacin de
conocimientos, rasgos de carcter o actitudes. Es por esta razn que cada vez
que se manifiesta una conducta positiva especfica en el individuo en el
desempeo de su cargo, tambin estar presente una competencia que responde
tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especfico. De
este modo podremos hablar de dos grupos de competencias:
Las competencias diferenciadoras se obtiene factores que distinguen a un
trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin media.
Las competencias Umbrales o esenciales se refiere a los conocimientos,
destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr una
actuacin media o mnimamente adecuada.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, que
pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para
una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias
17

estudiar de manera exhaustiva el perfil fsico, psicolgico y emocional, ms bien

trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las
tareas de la organizacin. As pues, habr que definir las competencias clave para
la organizacin. stas tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de
trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organizacin. Por lo tanto es
fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las competencias de la
persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
La unin de las competencias anteriormente descritas permite crear un
patrn y establecer normas para llevar a cabo los procesos de seleccin de
personal, evaluacin de desempeo, planificacin de carreras entre otras reas
que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es
capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que s est en
presencia de una competencia, cuando existen caractersticas individuales que se
puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una
manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Competencias corporativas
Es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas definidas por
la organizacin, y cuya principal regla de diseo y gestin hacen que deban ser
posedas por todos los miembros que la componen, independientemente del cargo
que ocupen
Competencias Tcnicas
Son aquellos conocimientos, habilidades y/o destrezas especficas que deben
demostrar poseer las personas para desempear eficazmente una funcin
determinada.
Conocimiento: Es la informacin adicional que la persona debe poseer para
realizar adecuadamente el trabajo.
Habilidad: Es la capacidad intelectual requerida para el desempeo de una
determinada tarea del cargo.
Destreza: Es la capacidad psicomotora especfica requerida para el desempeo
del cargo.
Competencias Actitudinales o de Gestin
Son aquellos componentes actitudinales de un individuo que demuestran su
capacidad para obtener resultados en forma rpida y eficaz, garantizando as el
18

xito de su gestin en un cargo especfico; incluye aquellas actitudes de ndole

personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo
Niveles de competencias
Cada elemento de competencia puede fragmentarse en rangos y grados de
dominio, es decir, grados de pericia con los que una persona desarrolla una
determinada actividad. Para fines de este componente las especialidades se
subdividen en cinco rangos de competencia o dominio de la misma:
NIVEL 1: (NULO)
La persona que se ubica en este rango no posee los conocimientos, habilidades,
actitudes y/o destrezas elementales a las que haga referencia dicha competencia,
luego de haber aplicado la Batera
de pruebas psicomtricas. Ejemplo:
Puesto: Ejecutivo de servicio al cliente
Competencia evaluada: Servicio al cliente
NIVEL 2 (BASICO)
En este nivel de competencia, las personas pueden realizar tareas bsicas,
aplicando conocimientos generales para lo cual, requieren de supervisin.
Ejemplo:
Puesto: Ejecutivo de servicio al cliente
Es capaz de comunicarse de forma efectiva.
NIVEL 3 (MEDIO)
La persona muestra un nivel medio de competencia, puede realizar tareas de
mediana complejidad, sin embargo requiere supervisin moderada y muestra un
nivel medio de productividad.
NIVEL 4 (ALTO)
Se considera que una persona alcanza este nivel de competencia cuando puede
realizar tareas complejas con escasa supervisin y con altos niveles de
productividad. Ejemplo:
Puesto: Ejecutivo de servicio al cliente

19

Es capaz de utilizar leguaje tcnico en otro idioma a un nivel alto, as como revisar
y tramitar documentos en otro idioma, logrando una atencin de los clientes a un
nivel profesional.
NIVEL 5 (EXPERTO)
Se considera experto cuando la persona ofrece unos excelentes resultados
respecto a la competencia en cuestin; y cuando es capaz de asesorar a otros en
la aplicacin de las habilidades, conocimientos y actitudes asociados con la
especialidad de referencia y puede realizar tareas complejas sin supervisin
alguna Ejemplo:
Puesto: Ejecutivo de servicio al cliente
Leguaje tcnico en otro idioma a un nivel experto.
Tiene a cargo un grupo o rea de trabajo.
Experto en atencin al cliente.
Espiral de Competencias
Mc. Clelland (1987): Propulsor de los de los conceptos sobre competencias,
seala que la motivacin humana, es la base sobre la que se desarrolla la
gestin por competencias Levy-leboyer (1992): las competencias son una lista de
comportamientos que algunas personas poseen ms que otras, y que las
transforman en ms eficaces para una situacin dada.
-VENTAJAS PARA PERFIL DE CARGOS
Para los directivos de la empresa:
* Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caractersticas de
cada puesto.
* Seala las lagunas que existen en la organizacin del trabajo y el
encadenamiento de los puestos y funciones.
* Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
* Es una de las bases para un sistema tcnico de ascensos.
* Sirve para fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
* Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases
firmes.
* Facilita en general la mejor coordinacin y organizacin de las actividades de la
empresa.
Para los Trabajadores:
20

* Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada
puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone.
* Le hace conocer con precisin lo que debe hacer.
* Le seala con claridad sus responsabilidades.
* Le ayuda a conocer si est laborando bien.
* Impide que en sus funciones invada el campo de otros.
* Le seala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus mritos y su
colaboracin.
Para el Departamento de Personal:
* Es base fundamental para la mayora de las tcnicas que debe aplicar.
* Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.
* Permite colocar al trabajador en el puesto ms conforme con sus aptitudes.
Ayuda a determinar con precisin la materia del adiestramiento y a dar ste. Es
requisito indispensable para establecer un sistema de valuacin de puestos.
* Permite calificar adecuadamente los mritos de los trabajadores.
* Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios incentivos.
* Facilita la conduccin de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas de
quejas.
Para los Supervisores:
* Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con
detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios
para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el conocimiento
preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su
funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.
* Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encomendadas a
su vigilancia, permitindole planear y distribuir mejor el trabajo.
* Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla.
* Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe
hacerlo.
* Permite buscar el trabajador ms apto para alguna labor accidental, y opinar
sobre ascensos, cambios de mtodos, etc.
* Evita interferencia en el mando y en la realizacin de los trabajos.* Impide que al
cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades para exigir o
dirigir el trabajo.
A todas las empresas les es conveniente contar con sta herramienta, por ser la
clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de:
1. Conocer los puestos de cada unidad de trabajo
2. Determinar los perfiles de los ocupantes
21

3. Seleccionar el personal
4. Orientar la capacitacin
5. Realizar la evaluacin de desempeo
6. Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones.
VALUACIN DE CARGOS
La valuacin de cargo es un proceso de revisar la actividad productiva del
pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren
objetivos del sistema administrativo. Existen seis preguntas fundamentales en la
evaluacin de desempeo:
1. Por qu se debe evaluar el desempeo?
2. Qu desempeo se debe evaluar?
3. Cmo se debe evaluar el desempeo?
4. Quin debe evaluar el desempeo?
5. Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?
El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara
de una persona a otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables
factores condicionantes que influyen bastantes. Cada persona evala la relacin
costo-beneficio para saber cunto vale la pena de hacer determinado esfuerzo. A
su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la
persona y de su percepcin del papel que debe desempear.
En este proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el
fin de colocarlos en un orden de clases, que sirvan de base para un sistema de
remuneracin, inclusive, es simplemente una tcnica proyectada para asesorar el
desarrollo de una nueva estructura de salarios que defina las correlaciones entre
cargos sobre una base consistente y sistemtica.
MTODO DE VALUACIN DE CARGOS
Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos:
MTODOS NO CUANTITATIVOS
1. Escalonamiento de cargos
2. Categoras predeterminadas
MTODOS CUANTITATIVO
Comparacin de factores
Evaluacin de puntos

22

MTODO DE ESCALONAMIENTO
Se
denomina tambin mtodo de comparacin simple y
consiste
en
disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio
de comparacin.
El primer paso
para
este mtodo es
el
anlisis
de
cargo,
la informacin acerca de los cargos debe disponerse de fcil comprensin
para poder manejara y tiene que ser preparada con mucho cuidado para evitar
errores.
Hay dos maneras de aplicar el Mtodo de Escalonamiento.
1. Mediante la Definicin previa de los limites superiores e inferiores del
escalonamiento.
Inicialmente se define el criterio de comparacin entre los cargos ( la
importancia con respecto a los objetos de la empresa)El escalonamiento de los
cargos constituye la propia clasificacin de cargo.

Lmite superior posee mayor cantidad del criterio escogido( El cargo ms

complejo o importante)

Lmite inferior posee menor cantidad posible de criterio escogido ( El cargo

menos complejo o importante)
Es un mtodo no cuantitativo ya que no da ninguna indicacin del grado
de diferencia entre los cargos y simplemente indica si un cargo exige ms o
menos de un individuo, si para la organizacin es ms o menos importante, este
mtodo produce un escalonamiento de los cargos.
2. Mediante la Definicin previa de los cargos de referencia
Se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos. Se
definen los cargos de referencia representan cantidades variadas. Cada cargo
funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos. A
medida que los dems cargos se comparan y escalonan con relacin a l, este va
perdiendo utilidad. Los cargos de referencia se disponen en orden creciente o
decreciente
Los dems cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y
se colocan en el orden correspondiente al resultado de esa comparacin.
La definicin y claridad de estos cargos constituyen un punto fundamental para la
utilizacin de este mtodo. El escalonamiento de los cargos constituye la
propia clasificacin de cargo.
MTODO DE CATEGORAS PREDETERMINADAS
Constituye una interesante variacin del mtodo de escalonamiento simple
y podra denominarse como mtodo de escalonamiento simultaneo. Para aplicar
23

este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse n conjuntos de
cargos (categoras predeterminadas) que posean ciertas caractersticas comunes.
Una vez definida la estructura de la organizacin y el anlisis de cargo este
mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de los cargos.
Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que
pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada.
Cargos de trabajo por mes:

Cargos de trabajo por horas:

De supervisin
De ejecucin (no de supervisin)
Especializados
Calificados
No calificados

Algunos tambin pueden dividirse de la siguiente forma:

Categora 1
Categora 2
Categora 3
Se trata de un mtodo no analtico y cualitativo.
MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES
Es una tcnica que abarca el principio de escalonamiento. Es una tcnica
analtica, por lo tanto los cargos se comparan con factores de evaluacin.
Este mtodo se atribuye a Eugene Benge propone cinco factores:

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas

Requisitos fsicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo
Este mtodo exige etapas, que se desarrollan con el anlisis de cargo:
1. ELECCIN DE FACTORES DE EVALUACIN: Los factores constituyen
criterios de comparacin, es decir verdaderos instrumentos de comparacin que
permitirn escalonar los cargos que se evalen.

24

La eleccin de los factores depender de los tipos y caractersticas de los

cargos que van a evaluarse. La idea bsica es identificar factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
2. DEFINICIN DEL SIGNIFICADO DE CADA UNO DE LOS FACTORES DE
EVALUACIN: L a claridad y exactitud de la definicin de los factores, permitir
una mayor precisin del mtodo.
3. ELECCIN DE LOS CARGOS DE REFERENCIA: Se escogen para facilitar el
manejo de los factores de evaluacin.
4. ESCALONAMIENTO DE LOS FACTORES DE EVALUACIN: Se evala
mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin.
5. EVALUACIN DE FACTORES EN LOS CARGOS DE REFERENCIA: Como
base de cargos de referencia,
Los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin
individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un
cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para
cada factor
Evaluacin de factores es el nombre asignado a la parte del trabajo que
asigna valores monetarios a cada factor.
Si se conoce el salario, entonces cada factor debe tener un valor. La suma
total de estos factores constituye el salario compuesto.
6. MONTAJE DE LA MATRIZ DE ESCALONAMIENTO Y EVALUACIN DE
FACTORES:
Consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores
con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores.
Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por el
escalonamiento y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones
salariales arbitrarias y subjetivas.
7. ESCALA COMPARATIVA DE CARGOS:
Consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de
factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala cada cargo
se escalona en cada uno de los factores por medio de la comparacin de factores
y luego se suman los valores en pesos para tener la evaluacin global del cargo.
Esta tcnica es menos exacta que la evaluacin por puntos pero ofrece la
mayor confiabilidad entre todas las tcnicas de evaluacin. Entonces este mtodo
de comparacin de factores es el ms apropiado para cargo de trabajo por horas y
otros menos complejos. Es subjetivo y puede contaminarse
MTODO DE EVALUACIN DE PUNTOS
Este se volvi el mtodo ms utilizado para las empresas. La tcnica es analtica,
los cargos se comparan mediante factores de evaluacin en sus partes
25

componentes. Es tambin una tcnica cuantitativa: se asigna valores numricos a

cada elemento o aspectos del cargo y se obtiene un valor total por la suma de
valores numricos.

Este mtodo se basa en un trabajo previo de anlisis de cargo y exige las

siguientes etapas:
1. Eleccin de factores de evaluacin: Est directamente relacionada
con los tipos de cargos que van a evaluarse.
Ms que de factores individuales, se va a hablar de cuatro grupos de factores:
Requisitos intelectuales: Exigencias de los cargos en cuanto a las
caractersticas intelectuales de los ocupantes.
Requisitos fsicos: Las exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas
fsicas del ocupante.
Responsabilidades implicadas: Las exigencias de los cargos en cuanto a
aquello por lo que el ocupante debe responder
Condiciones de trabajo: Las condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante
desempea el cargo.
FACTORES DE VALUACION

Requisitos Intelectuales:
Instruccin Bsica
Experiencia previa
Iniciativa e Ingenio
Requisitos fsicos
Esfuerzo fsico necesario
Concentracin mental o visual
Responsabilidad Implicada:
Supervisin de personal
Material o equipo
Mtodos o procesos
Informaciones confidenciales
Condiciones de Trabajo
Ambiente de trabajo
Riesgos
PONDERACIN DE LOS FACTORES DE EVALUACIN:
Se hace de acuerdo con su importancia relativa. La ponderacin es lo que
se da a cada uno de los factores en las comparaciones entre los cargos. Al
terminar la ponderacin se intenta hacer ciertos ajustes y esto hace que la suma
de todos los factores sea diferente de cien.

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La escala de puntos sufrir una reduccin constante o un crecimiento

constante, lo cual no anula la precisin del instrumento de medicin que estemos
considerando.
MONTAJE DE LA ESCALA DE PUNTOS:
Despus de la ponderacin la siguiente etapa es la atribucin de valores
numricos a los diversos grados de cada factor. Estos valores sirven como base
para la elaboracin de la escala de puntos para cada factor y constituirn el valor
de puntos. Entonces se trata de establecer una progresin de puntos a lo largo de
diversos grados de cada factor.
GRADO DE AUTONOMA
Se especifica que el control sobre la tarea y la autonoma son factores
importantes que pueden tener consecuencias positivas o negativas en la
prevencin de riesgos psicosociales.
En relacin con ello vamos a describir una serie de factores:
INICIATIVA/AUTONOMA
Posibilidad del trabajador de organizar su trabajo y regulando su ritmo,
determinando

El orden de realizar las tareas encomendadas,

Interviniendo en la resolucin de problemas, lo que conlleva un importante

factor de satisfaccin.
NIVEL DE CUALIFICACIN DEL PUESTO
En general, a mayor cualificacin exigida ms rico es el contenido del
trabajo y mayores posibilidades de realizar un trabajo satisfactorio y enriquecedor.
NIVEL DE RESPONSABILIDAD
Sin olvidar las diferencias individuales, para que el trabajo sea satisfactorio
debe ofrecer la posibilidad de actuar con autonoma y permitir que la iniciativa y
responsabilidad del individuo se manifiesten.
La gravedad de las consecuencias de los posibles errores mientras se
realiza la tarea, puede determinar la aparicin de diversas alteraciones en el
trabajador si ste no se encuentra suficientemente formado para realizarla.
NIVELES JERRQUICOS DE LA EMPRESA

Son la dependencia y relacin que tienen las personas dentro de la empresa.

NIVEL DIRECTIVO
Las funciones principales son; legislar polticas, crear y normas procedimientos
que debe seguir la organizacin. As como tambin realizar reglamentos,
decretar resoluciones que permitan el mejor desenvolvimiento administrativo y
27

operacional de la empresa. Este organismo constituye el primer Nivel jerrquico de

la empresa, formado principalmente por la Junta General de Accionistas.
NIVEL EJECUTIVO
Es el segundo al mando de la organizacin, es el responsable del manejo de la
organizacin, su funcin consistente en hacer cumplir las polticas, normas,
reglamentos, leyes y procedimientos que disponga el nivel directivo. As como
tambin planificar, dirigir, organizar, orientar y controlar las tareas administrativas
de la empresa.
Este nivel, se encarga de manejar Planes, Programas, Mtodos y otras
tcnicas administrativas de alto nivel, en coordinacin con el nivel operativo y
auxiliares, para su ejecucin. Velara el cumplimiento de las leyes y reglamento
obligatorios y necesarios para el funcionamiento de la organizacin.
El nivel ejecutivo o directivo es unipersonal, cuando exista un Director o Gerente.
NIVEL ASESOR
No tiene autoridad en mando, nicamente aconseja, informa, prepara
proyectos en materia jurdica, econmica, financiera, contable, industrial y dems
reas que tenga que ver con la empresa.
NIVEL OPERATIVO
Constituye el nivel ms importante de la empresa y es el responsable directo de la
ejecucin de las actividades bsicas de la empresa, siendo el pilar de la
produccin y comercializacin.
Tiene el segundo grado de autoridad y es responsable del cumplimiento de las
actividades encomendadas a la unidad, bajo su mando puede delegar autoridad,
ms no responsabilidad.
COORDINACIONES
Tiene autoridad solo hacia sus dependientes y asesora, puede delegar autoridad,
ms no responsabilidad. Consiste en integrar las actividades de departamentos
independientes para perseguir las metas de la organizacin con eficacia. El grado
de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado
de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades
Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede
efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre departamentos o
secciones.
Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo
que no es rutinario ni pronosticable,

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Nota: Es importante que esto tenga relacin en el Manual de Funciones de cada

puesto
de
los
colaboradores.
MANUAL DE FUNCIONES
Es un libro de instrucciones para el personal de una organizacin que describe
vinculacin, responsabilidad y actividades a desarrollar en un puesto o rea
especfica para cada integrante de la organizacin

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