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Libros de Gerencia Resumidos

Previsiblemente irracional
Las fuerzas ocultas que dan forma a nuestras decisiones
Dan Ariely

RESUMEN EJECUTIVO
La vida es compleja y existen mltiples fuerzas que ejercen
influencias simultneas sobre nuestra manera de pensar y
nuestro comportamiento. Y aunque nos consideremos muy
racionales... somos terriblemente irracionales.
Y no solo irracionales sino predeciblemente irracionales.
Nuestra respuesta ante la mirada de fuerzas que moldean
nuestra personalidad parece ser siempre la misma: cada
bando tiene un punto de vista irreconciliable, el producto ms
caro nos satisface ms aunque sea igual al ms barato, etc.
Cuando nos desempeamos como consumidores, empresarios
o polticos, la comprensin de esta irracionalidad nos proporciona un punto de partida para mejorar nuestra manera de
tomar decisiones e implementar los cambios a que haya
lugar.

La verdad sobre la relatividad


Supongamos que usted tiene que hacer hoy dos diligencias: la
primera es comprar una nueva pluma y la segunda es comprar
un traje para ir al trabajo. En una tienda de artculos para
oficina encuentra una buena pluma por us$25, la va a comprar
cuando recuerda que la misma pluma est a us$18 en otra
tienda que queda a 15 minutos de distancia. Qu hace?
Decide hacer el viaje de 15 minutos para ahorrar us$7? La
mayora de las personas que se enfrentan a este dilema
contestan que haran el viaje para ahorrar los us$7.
Ahora usted realiza la segunda tarea que es comprar un traje.
Encuentra un lujoso traje gris a rayas por US$ 455 y decide
comprarlo, pero escucha a otro cliente decir que el mismo traje
est rebajado a US$ 448 en otra tienda que queda a solo 15
minutos de distancia. Hace este segundo viaje de 15 minutos?
En este caso, la mayora de las personas dicen que no lo
haran.
Pero qu sucede? Quince minutos de su tiempo valen US$
7 o no? En realidad US$ 7 son US$ 7 sin importar cmo se
saquen las cuentas. La pregunta es si el viaje a travs de la
ciudad y los 15 minutos extra que se necesitaran valen los
US$ 7 que se ahorrara. La cantidad ahorrada puede ser US$ 7
o US$ 10 o US$ 10.000, esto es irrelevante. Lo que sucede es
que las decisiones financieras no se toman as.
El problema es de relatividad. Miramos nuestras decisiones de

manera relativa y las comparamos con la alternativa local


disponible. Comparamos la ventaja relativa de la pluma barata
con la ms costosa y la diferencia hace que sea obvio tomar
tiempo extra para ahorrarnos los US$ 7. Al mismo tiempo, la
ventaja relativa del traje ms barato es demasiado pequea, as
que pagamos los US$ 7 de ms.
Pasa lo mismo cuando alguien agrega US$ 200 por un plato de
sopa a una factura de catering de US$ 5,000 en total. Pero esa
misma persona recorta cupones para ahorrar 25 centavos en
una lata de sopa de US$ 1. Del mismo modo, nos resulta fcil
gastar US$ 3.000 en los asientos de cuero de un auto nuevo de
US$ 25.000, pero nos es difcil gastar la misma cantidad en un
sof de cuero nuevo (a pesar de que sabemos que vamos a
pasar ms tiempo en el sof que en el auto). Sin embargo, si
pensamos desde una perspectiva ms amplia, es mejor evaluar
lo que podramos hacer con los US$ 3.000 que estamos
considerando gastar para mejorar los asientos del auto. Tal
vez sera mejor gastarlos en libros, ropa o unas vacaciones?
Pensar en trminos generales no es fcil ya que hacer evaluaciones relativas es la manera natural como pensamos.
Podemos entenderlo?
Cuanto ms tenemos, ms queremos, y la nica manera de
solucionarlo es romper el ciclo de la relatividad.

La falacia de la oferta y la demanda


La economa tradicional asume que los precios de los
productos en el mercado estn determinados por un equilibrio
entre dos fuerzas: el precio de produccin (oferta) y el precio
de los deseos del que tiene poder de compra (demanda). El
precio donde se encuentran estas dos fuerzas determina el
precio de mercado de un producto.
Esta es una idea elegante, pero depende de una premisa
central: que las dos fuerzas son independientes y que juntas
producen el precio de mercado. Los resultados de experimentos recientes cuestionan esta premisa.
En primer lugar, de acuerdo con el marco econmico estndar,
la disposicin de los consumidores a pagar es una de las dos
cosas que determinan el precio de mercado, pero los
experimentos demuestran que lo que los consumidores estn
dispuestos a pagar puede ser fcilmente manipulado, lo cual
significa que los consumidores no tienen un buen control sobre
preferencias y los precios que estn dispuestos a pagar por
bienes y experiencias.

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En segundo lugar, mientras el marco econmico estndar
supone que las fuerzas de la oferta y la demanda son independientes, en realidad estn sujetas a la manipulacin de los
precios. En el mundo real, el fabricante manipula los precios a
travs de precios sugeridos de venta, precios anunciados,
promociones, precios introductorios, etc.
Parece que en lugar de ser los consumidores los que influyen
en los precios de mercado, la situacin se invierte y son los
precios de mercado los que influyen en la disposicin de pagar
de los consumidores. Esto significa que la demanda no es una
fuerza totalmente independiente de la oferta y los precios en el
mercado no son racionales u ptimos.

El costo del cero costo


No es ningn secreto que cuando conseguimos algo gratis nos
sentimos muy bien. El cero no es solo un precio sino algo que
nos motiva. El cero es un botn de acceso rpido emocional,
una fuente de excitacin y de irrigacin. Quieres comprar
algo si tiene un descuento entre 20 a 50 centavos? Quiz. Lo
agarraras si vale cero? Por supuesto!
Al elegir entre dos productos escogemos el que es gratis.
Podemos optar por una cuenta de cheques gratis en lugar de
una que cuesta US$ 5 al mes, pero si la cuenta de cheques a
US$ 5 incluye cheques de viajero, facturacin en lnea, etc., y
la gratis no, puede que el paquete de servicios gratis termine
siendo un gasto. Del mismo modo, podramos elegir una
hipoteca sin gastos de cierre pero con tasas de inters y
comisiones que estn fuera de nuestro alcance, de esa manera
podramos conseguir un producto que realmente no queremos
simplemente porque viene como un regalo.
Cero no es otro descuento. El cero es algo diferente. La
diferencia entre dos centavos y un centavo es pequea, pero la
diferencia entre un centavo y el cero es enorme.
Quienes tienen un negocio y desean hacer cosas maravillosas
para atraer multitudes, deben ofrecer algo gratis.

La influencia de las emociones


Ir de un estado emocional a un estado no-emocional (y al contrario) es difcil. No siempre es posible y puede ser doloroso.
Pero si queremos tomar decisiones inteligentes, necesitamos
experimentar y entender el estado emocional en el otro lado de
la experiencia. Aprender a cerrar esta brecha es esencial para
tomar algunas de las decisiones importantes de nuestra vida.
Tenemos que explorar los dos lados de nosotros mismos; tenemos que entender el estado fro y el estado caliente; tenemos
que ver cmo la brecha entre los estados fros y calientes
beneficia nuestras vidas y saber cul nos lleva por mal camino.
Qu sugieren los experimentos? Que nuestros modelos de
comportamiento humano necesitan ser repensados. Tal vez no
hay tal cosa como un ser humano totalmente integrado sino un
conjunto de mltiples yos. Aunque no podamos hacer que

nuestro Dr. Jekyll aprecie plenamente la fuerza de nuestro


seor Hyde, quiz podamos estar conscientes de que somos
propensos a tomar decisiones equivocadas cuando nos invaden
las emociones intensas, lo cual puede hacer que nos conozcamos mejor cuando realizamos nuestras actividades diarias.

El problema de procrastinar y el autocontrol


Aunque casi todo el mundo tiene problemas con la tendencia a
procrastinar, los que reconocen y admiten esta debilidad estn
en mejor posicin para superarla.
Resistir la tentacin y practicar el autocontrol son metas humanas generales y la dificultad para alcanzarlas es parte de
nuestra preocupacin. A nuestro alrededor observamos que las
personas hacen su mayor esfuerzo por realizar lo correcto, as
sea personas que hacen dieta y prometen evitar una bandeja de
postre tentador o familias que prometen gastar menos y ahorrar
ms. La lucha por el control est a nuestro alrededor, la vemos
en libros y revistas, la radio y la televisin estn invadidas por
los mensajes de auto-ayuda. Sin embargo, durante todo ese
parloteo electrnico y enfoque impreso nos encontramos una y
otra vez con la misma situacin: la dificultad constante para
alcanzar nuestros objetivos a largo plazo. Por qu? Porque sin
compromisos previos seguimos cayendo en la tentacin de
procrastinar.
Cul es la alternativa? Por supuesto que gritar rdenes es muy
eficaz pero no siempre es factible o deseable. Parece que lo
mejor es darle la oportunidad a la gente para que se comprometa de la manera que prefiera. Este enfoque puede no ser tan
eficaz como dictatorial pero nos ayuda a empujar hacia la
direccin correcta (ms an si entrenamos a la gente a hacerlo
y le damos la oportunidad de establecer sus propios plazos).
Cul es la conclusin? Tenemos problemas con el auto-control. Pero cada uno de los problemas que enfrentamos tambin
tiene posibles mecanismos de autocontrol: si no podemos
ahorrar algo de nuestro cheque de pago, podemos aprovechar
la opcin de deduccin automtica que nos da la empresa; si
no tenemos voluntad para hacer ejercicio con regularidad,
podemos hacer una cita para ejercitarnos con nuestros amigos.
Estas son las herramientas que podemos utilizar con antelacin
y que nos ayudarn a ser el tipo de persona que queremos ser.

El alto precio de ser propietario


La propiedad impregna nuestras vidas y de un modo extrao
da forma a muchas de las cosas que hacemos. Gran parte de
nuestra historia de vida puede ser contada describiendo el flujo
de nuestras posesiones particulares, lo que obtenemos y lo que
dejamos de obtener. Compramos ropa y alimentos, automviles y viviendas, vendemos casas y automviles en el transcurso
de nuestra vida.
La propiedad tambin tiene peculiaridades. Por un lado, cuanto
ms trabajo se pone en algo, uno se siente ms dueo de ello.
Por ejemplo, piense en la ltima vez que ensambl algn

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mueble, que averigu qu pieza iba en qu lugar y qu tornillo
encajaba en qu agujero. Todo esto aumenta el sentido de
pertenencia.
Otra peculiaridad es que podemos comenzar a sentir la propiedad incluso antes de poseer algo. La propiedad virtual es uno
de los pilares de la industria de la publicidad: vemos una pareja feliz conduciendo por la costa de California en un BMW
convertible y nos imaginamos que estamos all, conducindolo. La trampa est montada y estamos dispuestos a caminar
felices hacia ella. Nos convertimos en propietarios parciales,
incluso antes de que poseamos nada.
La propiedad no se limita a las cosas materiales, tambin puede aplicarse a los puntos de vista. Una vez que nos apropiamos
de una idea, le damos ms valor del que tiene y con frecuencia
tenemos problemas para abandonarla porque no podemos
soportar la idea de perderla. Qu nos queda entonces? Una
ideologa rgida e inflexible.
Ser dueo de algo nuevo cambia nuestra perspectiva, ir hacia
atrs, hacia nuestras propiedades anteriores es una prdida que
no podemos soportar. Un enfoque consiste en que veamos
todas nuestras transacciones (en particular las grandes) como
si no furamos el propietario, poner un poco de distancia entre
uno mismo y la propiedad que nos interesa.

Mantener las puertas abiertas


Mantener las puertas abiertas por que s es un juego de tontos.
Esto puede acabar con nuestras emociones y tambin con
nuestras carteras. Lo que necesitamos es comenzar a cerrar
algunas puertas conscientemente. Por supuesto que las puertas
ms grandes (o las que parecen ms grandes) son ms difciles
de cerrar. Esas que nos podran conducir a una nueva carrera o
a un mejor trabajo pueden ser difciles de cerrar. Las puertas
que estn atadas a nuestros sueos tambin son difciles de
cerrar, as como las relaciones con ciertas personas, incluso
aquellas que parecen no ir a ninguna parte.
Mantener las puertas abiertas es una compulsin irracional. Es
la forma como est cableado nuestro cerebro, pero no significa
que debamos evitar cerrarlas.
Tenemos que abandonar los compromisos que son una prdida
de tiempo y dejar de enviarles tarjetas de Navidad a las
personas que ya no vemos. Tambin debemos determinar si
tenemos tiempo de ver tanto bsquetbol o jugar tanto golf. Tal
vez deberamos abandonar algn deporte. Debemos cerrar
estas puertas porque nos quitan energa y nos separan de las
puertas que debemos dejar abiertas.

Un receptor de las guilas hace una atrapada espectacular


cerca de la lnea blanca del campo, pero espere el receptor
tena ambos pies dentro del campo? Vemos de nuevo la jugada
en la pantalla gigante y usted le dice a su amigo: Mira eso!
Qu buen partido! El amigo frunce el ceo y contesta: La
atrapada fue completamente fuera del rea! No puedo creer
que el rbitro no lo vio!.
Qu pasa? Su amigo fantico de los Gigantes est experimentando una ilusin? Se est engaando a s mismo? Peor
an, est mintiendo? O la lealtad hacia su equipo y el deseo
de victoria nublaron su juicio por completo, verdadera y
profundamente?
Las expectativas pueden influir en casi todos los aspectos de
nuestras vidas. Nos permiten darle sentido a una conversacin
en un lugar ruidoso a pesar de que perdemos algunas palabras
aqu y all, y del mismo modo hacen que seamos capaces de
leer los mensajes de texto en nuestros telfonos celulares
aunque algunas palabras estn codificadas o falten. A pesar de
que las expectativas pueden hacernos parecer tontos de vez en
cuando, ellas son muy poderosas y tiles.
Las expectativas tambin les dan forma a los estereotipos. Un
estereotipo, despus de todo, es una forma de categorizar la
informacin con la esperanza de predecir experiencias. El
cerebro no puede empezar de cero en cada nueva situacin
sino debe construir sobre lo que ya conoce.
Entonces acerca de los dos aficionados al ftbol y la atrapada de la victoria: aunque los dos amigos estaban viendo el
mismo juego, lo hacan a travs de lentes marcadamente diferente. Uno vio el pase dentro de los lmites y el otro lo vio
fuera de los lmites. En los deportes estos argumentos no son
perjudiciales. El problema es que estos mismos procesos parciales pueden influir en nuestra manera de experimentar los
dems aspectos de nuestro mundo. Estos procesos sesgados
son la fuente de casi todos los conflictos, ya sea el palestinoisrael, el estadounidense-iraqu, el serbio-croata o el IndiaPakistn.
En todos estos conflictos las personas de cada lado han ledo
libros de historia similares, pero es raro encontrar personas de
diferentes bandos que estn de acuerdo sobre quin comenz
el conflicto, quin es el culpable, etc. Esta es la razn por la
que es tan difcil llegar a un acuerdo.
Pero es posible superar esta situacin si reconocemos que
estamos atrapados dentro de nuestra perspectiva, si aceptamos
que los conflictos generalmente requieren de una tercera parte
neutral.

El efecto de las expectativas

El poder del precio

Supongamos que usted es un fantico de las guilas de


Filadelfia y est viendo un partido de ftbol con un amigo que
creci en la ciudad de Nueva York y es un ferviente admirador
de los Gigantes.

Un frmaco caro nos hace sentir mejor que un medicamento


ms barato? Imaginemos que estamos participando en un
experimento para probar la eficacia de un nuevo analgsico
llamado Veladone-Rx (en el experimento real participaron
unos 100 bostonianos adultos, pero por ahora vamos a tomar

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nosotros su lugar).
Llegamos a Media Lab del MIT en la maana y nos invitan a
leer un folleto sobre Veladone-Rx: Veladone es un medicamento nuevo de la familia de los opioides, leemos, los
estudios clnicos demuestran que ms de 92% de los pacientes
que recibieron Veladone en estudios controlados reportaron un
alivio significativo del dolor en tan solo 10 minutos, y que el
alivio del dolor dur hasta ocho horas. Y cunto cuesta?
Segn el folleto US$ 2.50 por una sola dosis.
Una vez que terminamos de leer el folleto, nos conectan a un
generador de descargas elctricas, y es as cmo vamos a
poner a prueba nuestra percepcin y tolerancia al dolor.
Entonces, nos suministran descargas elctricas que fluctan
aleatoriamente en intensidad: algunas son muy dolorosas y
algunas simplemente irritantes. Despus de cada una nos piden
que expliquemos, utilizando la computadora que tenemos en
frente, la cantidad de dolor que sentimos.
Cuando esta tortura termina, nos dan una cpsula de Veladone.
Tomar unos 15 minutos para que el frmaco alcance su
efecto mximo, nos dicen.
Quince minutos ms tarde nos conectan de nuevo a la mquina
y comienzan las descargas. Sentimos menos dolor.
Eso es lo que encontramos la mayora de los que participamos.
Casi todos reportamos menos dolor cuando experimentamos
las descargas elctricas bajo la influencia de Veladone. Muy
interesante, teniendo en cuenta que Veladone es solo una
cpsula de vitamina C.

placebo. Pero supongamos que el precio del Veladone es diferente. Supongamos que rebajamos el precio de la cpsula de
Veladone-Rx de US$ 2.50 a tan solo 10 centavos de dlar.
Nuestros participantes reaccionarn de manera diferente?
Cuando el precio se redujo a 10 centavos de dlar, solo la
mitad de los participantes sintieron un alivio.

El contexto de nuestro carcter


Adam Smith siempre nos dijo que la honestidad es realmente
la mejor poltica, especialmente en los negocios.
Qu podemos hacer para mantener nuestro pas honesto?
Podemos leer la Biblia, el Corn o algo que refleje nuestros
valores; podemos revivir los estndares profesionales; podemos atar nuestras firmas a la promesa de que vamos a actuar
con integridad.
Otro camino es reconocer que cuando entramos en situaciones
donde nuestro beneficio financiero personal se opone a nuestras normas morales, somos capaces de cambiar la realidad y
ver el mundo en trminos compatibles con un inters egosta,
hasta llegar a ser deshonestos.
Entonces Cul es la respuesta? Si reconocemos esta debilidad, podemos tratar de evitar este tipo de situaciones desde el
primer momento; podemos prohibir que los mdicos indiquen
pruebas de las que solo se beneficiarn econmicamente,
podemos prohibir que los contadores y auditores funcionen
como consultores de las mismas empresas; podemos prohibir
que los miembros del Congreso establezcan sus propios
salarios, y as sucesiva-mente.

En este experimento vimos que nuestra cpsula tuvo un efecto

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Ttulo original: Predictably Irrational


Editorial: HarperCollins
Publicado en: Junio de 2009

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