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El Papel de la alta gerencia en el lineamiento estratgico de las organizaciones.

La alta gerencia es ms que un conjunto de personas es un conjunto de funciones que est


conformado por planeacin, organizacin, direccin y control; para la cuales deben estar
preparados los llamados lderes. Definidos como las personas que establecen las estrategias y
establecen las metas y buscan que cada una de los trabajadores de una empresa realicen sus
labores en pro de alcanzarlos.
Los lderes que conforman la alta gerencia deben caracterizarse por ser personas que perciban
y acten con la realidad, deben ser activos y perseverantes ante los obstculos, contar con
capacidad de direccin, gestin y movilizacin de recursos, de intercambios de informacin y
conocimientos para realizar objetivos estratgicos y funcionales, compromiso con el
cumplimiento de contratos, acuerdos, objetivos, intereses y resultados y formas de
intercambio, apropiacin y uso de la informacin, competencias y saberes entre actores
humana y organizacionalmente integrados. Estos actores de las empresas deben ser el apoyo
de las reas y seguir unos componentes de la planeacin estratgica, los cuales le permiten
llevar a cabalidad la obtencin, procesamiento y anlisis de la informacin.
Empezando entonces primeramente con la auditoria estratgica, desarrollada al interior de la
empresa y compuesta por:
Los estrategas: quienes son las personas formadas con capacidad analtica, liderazgo y
compromiso en pro de alcanzar las metas de la organizacin para formular los objetivos y
polticas de la misma.
Principios Corporativos: compuestos por valores, creencias y normas que rigen las
caractersticas y regulan la vida de la organizacin.
Diagnostico Estratgico: conformado por la cultura organizacional, la auditoria tanto
interna como externa, y el anlisis del entorno. Como segunda instancia el direccionamiento
estratgico el cual se rige por la visin, misin y objetivos de la compaa, luego se contina
con lo que corresponde al rea estratgica en la que se desarrollan anlisis que conlleven a
anticipar las opciones que se tienen en sus oportunidades y amenazas, como tambin de sus
fortalezas y debilidades. Por ltimo el procesos de la planeacin estratgica debe entonces
formular proyectos estratgicos, planes de accin y de mejora basados en los requerimientos
del sistema de gestin de calidad, difundir estos planes, ejecutarlos y medir por medio del uso

de indicadores de gestin como se est llevando a cabo cada uno de los procesos y
subprocesos de la misma.

EL LIDERAZGO GERENCIAL

La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan
las tareas.

La preocupacin de los directivos y gerente debera estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador,
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El gerente que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orienta para cumplir con las metas de la organizacin.

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

QU ES EL LIDERAZGO GERENCIAL?
En primer lugar Por qu trabaja la gente? La gente desea de su trabajo:

La oportunidad de aplicar a pleno la propia capacidad.

Una remuneracin diferencial equitativa por su trabajo.

Lder gerencial es quien puede y quiere ayudar a su gente a satisfacer estas dos necesidades.
El liderazgo se establece cuando los subordinados saben que sus jefes cumplen con estas
condiciones. Es decir, cuando saben que pueden confiar en que ellos saben cul es su trabajo
y en que pueden hacerlo.
Dijo Napolen Bonaparte: "Todo soldado tiene derecho a un mando competente".
Parafrasendolo, diramos "todo empleado tiene derecho a un gerente competente". Esta es la
clave del liderazgo.
LAS BASES DEL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
La prctica generalizada del liderazgo gerencial requiere las siguientes polticas y sistemas:
POLTICA GERENCIAL

Los gerentes son respondibles por los resultados de sus subordinados y por su
conducta en el trabajo.

Los gerentes son respondibles por la aplicacin de las prcticas de liderazgo


gerencial.

Los empleados son respondibles por trabajar al mximo de su capacidad.

Todos los jefes y gerentes son respondibles por mantener un equipo de colaboradores
en el que todos cumplan los requerimientos mnimos de sus puestos.

ESTRUCTURA

Los puestos de los gerentes deben estar en el estrato de trabajo inmediato superior al
de sus subordinados (estratificacin).

La cantidad de subordinados de cada gerente debe ser tal que le permita tener contacto
directo con cada uno de ellos (espectro de control).

SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Un sistema de evaluacin del desempeo que:

o Permita a los gerentes evaluar el desempeo global de sus subordinados en


relacin con los requerimientos del puesto que ocupan.
o Est conectado con el sistema de remuneraciones.

Un sistema de remuneraciones basado sobre dos factores:


o El nivel de trabajo del puesto ocupado.
o El desempeo del empleado en el puesto.

EL PROCESO DE INSTALACIN DEL LIDERAZGO GERENCIAL


El proceso de consolidacin del liderazgo gerencial tiene las siguientes etapas:
POLTICA GERENCIAL

Todos los empleados, tanto los gerentes como quienes no lo son, deben ser evaluados
y recompensados por su empeo y por la calidad de su trabajo. Los resultados que
logran son la base de esta evaluacin, pero deben ser juzgados a la luz de las
circunstancias que prevalecieron para su logro.

Los gerentes deben rendir cuentas por los resultados que logran sus subordinados.
Bsicamente, esto significa el cumplimiento cabal de las prcticas de liderazgo
gerencial.

Ningn gerente puede estar obligado a trabajar con un subordinado que no est en
condiciones de cumplir con los requerimientos mnimos de su puesto.

Estos principios deben ser parte de una poltica mantenida inequvocamente por la direccin
ejecutiva de la organizacin.
ESTRUCTURA
Las acciones necesarias son:

Medicin del nivel de trabajo de los puestos de estructura.

Realizacin de las modificaciones necesarias, si las hay, para cumplir con las
condiciones de estratificacin y de espectro de control (arriba).

Un corolario de esta accin es que hay que eliminar todas las situaciones de ambigedad
respecto a quin es el verdadero jefe de quin (como suele ocurrir, por ejemplo, con el trabajo
en turnos, y tambin en otras situaciones).
SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Todas las organizaciones cuentan con algn sistema de evaluacin del desempeo, tanto si
este es formal como si es informal e "invisible". Estos sistemas, segn su diseo, pueden
tanto sustentar el liderazgo como socavarlo.
SISTEMA DE REMUNERACIONES
Sin percepcin de equidad no hay liderazgo. Sin equidad en las remuneraciones, todas las
dems acciones equitativas quedan desvirtuadas. Un buen sistema de remuneraciones no
establece de por s el liderazgo, pero un mal sistema lo impide.
Si es necesario, se debe modificar el sistema de remuneraciones vigente.
PRCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL
Una vez instalados las polticas y los sistemas que sustentan el liderazgo, es necesario
entrenar a jefes y gerentes en el cumplimiento de prcticas simples para el ejercicio del
liderazgo gerencial. (Ver la pgina PRCTICAS DE LIDERAZGO GERENCIAL. )
CONCLUSIN

La Comunicacin Efectiva en las Empresas


La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite informacin. Tradicionalmente
se entenda como comunicacin el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro
tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales. Partiendo de esta
definicin la comunicacin a nivel general para poder ser trasmitida de forma eficaz y
eficiente necesita ser clara y concisa, ser transmitida de forma objetiva e imparcial.

La comunicacin en las empresas es uno de los puntos ms importantes y crticos, pues de


esta depende el desarrollo de todas las actividades y proyectos. Si esta no es efectiva y no
cuenta con los mtodos correctos y eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos crticos
como: malos entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades, rdenes confusas o
aplicacin de criterios personales mal interpretados (yo pens quea m me dijeron queyo
no saba que), todo esto genera un clima organizacional tenso y poco productivo. Uno de
los principales obstculos, es no reconocer que existen barreras. Lo cual va de la mano con la
falta de consciencia con relacin a la complejidad de la comunicacin interpersonal y
organizacional.

Las personas comnmente creen que comunicarse es tan fcil y natural como hablar y or,
cuando en realidad la comunicacin es compleja y representa un reto manejarla
eficientemente. Algunos aspectos de la complejidad en la comunicacin son:

Lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

El resultado de la comunicacin se mide por el efecto en el receptor (no por las


intenciones del emisor).

La responsabilidad de la comunicacin efectiva es tanto del emisor como del receptor.

Cuanto mayor es la identificacin del receptor con el emisor tanto mayor ser su
voluntad de absorber el mensaje emitido.

Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores del
receptor resulta ampliado (y viceversa).

La comunicacin requiere que los receptores digan que han recibido un mensaje y que
demuestren que lo han entendido realmente.

Existen adems ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicacin. Son


barreras que se pueden superar o sortear slo si se toma consciencia de ellas.

Principales barreras en la comunicacin:

Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los dems como lo es para
nosotros.

Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.

Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la perciben
los dems.

Creemos que estamos en lo correcto y los dems estn equivocados.

Creemos que slo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto la nuestra.

Y a nivel organizacional:

Los niveles jerrquicos.

La autoridad y el estatus.

La especializacin y su jerga relacionada.

A estas barreras se suman algunos puntos crticos que llevan a la comunicacin como a
presentarse con trabas:
1. Generalizacin. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola
experiencia.
2. Eliminacin. Omisin de informacin.
3. Distorsin. Transformacin de la realidad percibida en una representacin interna y
que se asegura es la nica opcin verdadera.
En las organizaciones cuando un mensaje va desde una persona que tiene un cargo alto hasta
un persona de un nivel medio pasa a travs de un numero de subestaciones en cada nivel.
Cada nivel puede agregar o quitarle enunciados al mensaje original, calificarlo y
transformarlo en otro mensaje completamente.

Otro de los tantos errores u obstculos de la comunicacin efectiva es pensar que quin habla
(emisor) es el nico con derecho a hablar, y el oyente es pasivo y no puede emitir ningn
juicio de valor, cuando debe ser todo lo contrario, ambas personas deben ser activos en la
conversacin para que esta sea efectiva y asertiva, para esto se debe emplear una escucha
activa que debe considerar:

Ser emptico (anmica y fsicamente)

Formular preguntas

Resumir (parafrasear)

Adecuada posicin corporal y contacto visual

Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)

Evitar interrumpir

No hablar demasiado

Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicacin lateral-diagonal, donde se


formen equipos interfuncionales para la solucin de problemas, que incluyen a personal de
diferentes departamentos, se ha convertido en un enfoque cada vez mas necesario para tratar
con problemas que atraviesan las lneas organizacionales. Para que la comunicacin sea
efectiva y asertiva dentro y fuera de la empresa, se debe tener en claro que se necesita ser
emptico, paciente, tener la destreza necesaria para saber manejar las situaciones que se les
presenta.