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El Per y el Comercio Exterior

El guano de las islas era conocido y empleado como abono desde hace
miles de aos en el Per. En la poca de la colonia sin embargo se redujo su
presencia hasta hacerlo casi desconocido. El sabio Antonio Raymondi a su paso
por el Per, recibi muestras por Mariano Eduardo de Rivero, conducindolo a
Europa para su anlisis.
En sucesivos trabajos, el inters de los negociantes se volc al Per, en
circunstancias que la agricultura europea viva un perodo de expansin
comercial e industrial. El primer exportador comercial del guano de las islas fue
Francisco Quiroz, quin celebr tratos con el Estado en 1840. El xito fue tan
grande que el Estado rescindi el contrato para abrir paso a postores. Entre
1850 a 1861, se exportaron a Europa y los Estados Unidos 3112,000
toneladas de guano. El ingreso por los contratos guaneros ocuparon el tercer
lugar en los ingresos fiscales. En 1857, el guano se ubic en primer lugar de
los ingresos, constituyendo el 83% de los ingresos fiscales.
El comercio de lana se desarroll en el sur, siendo Arequipa el centro
comercial. Luego, Puno y Cuzco como centros de produccin. El comercio de
dicho producto se centraba en la alpaca. En 1858 se export a Europa un
monto de 2600,000 libras esterlinas y en 1877, se lleg a exportar 6200,000
libras esterlinas.
Otro producto de exportacin fue la caa de azcar, y los centros de
produccin estaban ubicados en las haciendas de Cayalt y Palto, cerca de
Chiclayo, y Chicama en Trujillo. Entre 1860 a 1875, se organizaron 235
haciendas dedicadas a la caa para la exportacin del azcar. El comercio
creci rpidamente; entre 1830 se export 35 toneladas de azcar, y en 1837
se lleg a exportar 4,500 toneladas. En 1878, la exportacin lleg a la cantidad
de 63,000 toneladas de azcar.
Un comercio importante fue el algodn, ubicado en la zona costea. En
1878 se lograron exportar 200,000 libras esterlinas al extranjero.
El salitre, era un mineral que se explotaba en las provincias del sur del
Per, el producto se exportaba a Europa utilizando la aduana de Iquique,
donde se pagaba por impuesto 5 pesos por cada tonelada que se exportaba. La
expansin de la industria salitrera fue tan grande que en 1870 se export por
Iquique 2500,000 quintales del producto, recaudndose el equivalente a
100,000 soles de la poca. Para las empresas europeas de produccin salitrera
era un negocio muy rentable; el 22% de ingleses, el 20% de alemanes y el 4%
de franceses, tambien 25% los chilenos y para las empresas peruanas, el 29%
Hasta finales del siglo XIX la minera peruana estaba orientada a la

extraccin de metales preciosos, la cual decay por la crisis monetaria y por la


explotacin de yacimiento aurferos en los Estados Unidos. El cobre era
explotado en pequeos volmenes, porque su cotizacin no haca atractiva
dicha actividad.
Ante la creciente demanda del cobre por las potencias europeas, el precio
del cobre se alza bruscamente. Habindose extendido el ferrocarril central
hasta La Oroya,las exportaciones de cobre suben dramticamente, en 4,000
toneladas en 1900, a situarse en 10,000, en los primeros aos del presente
siglo. Las empresas que exportaron cobre fueron la Morococha Minning Co y
la Cerro de Pasco.
El proceso de la industrializacin iniciado en Europa y Estados Unidos, tuvo
en la industria automotriz uno de sus pilares.
Entre los aportes tecnolgicos de la industria, fue la vulcanizacin del
caucho que hizo posible la fabricacin de las llantas para automviles.
La vertiginosa expansin de la demanda cauchera provoc la venida de una
verdadera avalancha de aventureros, primero al Brasil, y despus a la selva
peruana.El ao que marca el comercio cauchero fue 1880. Sin embargo en
1911 la actividad empieza a decaer por la enorme competencia que signific la
produccin de plantaciones caucheras organizadas en Malasia e Indonesia.
El centro poltico y administrativo de la selva amaznica que hasta antes del
auge del caucho era Moyobamba, se traslad a Iquitos, derivando en la ciudad
ms importante de la selva peruana.

SITUACION ACTUAL
La Balanza Comercial del Per en los ltimos aos ha sido deficitaria (199198, llegando en 1998 a un dficit alrededor de 2,477 millones de dlares
americanos.
Las exportaciones en 1997 llegaron alrededor de 6,700 millones de dlares
americanos, cifra record en los ltimos cinco aos. Los principales productos
exportados fueron: harina de pescado
* Ctodos de cobre
* Oro
* Zinc y concentrados
* Caf
Las empresas exportadoras fueron en 1997:

*
*
*
*
*

Southern Per
Centromn Per
Minera Yanacocha
Per Petro
Grupo Sindicato Pesquero

El destino de las exportaciones fueron:


*
*
*
*
*

Estados Unidos
China
Japn
Suiza
Alemania

Las importaciones en 1997 llegaron alrededor de $ 8,360 millones de


dlares USA, la cifra ms elevada de los ltimos cinco aos. Los principales
productos importados fueron: (1997)
*
*
*
*
*

Aceites crudos de petrleo


Gasolina Diesel
Trigo duro
Emisor receptor de radiotelefona y radiotelegrafa
Automviles gasolineros, cilindrada 1500 cc 3000cc.

Las empresas importadoras ms importantes fueron:


*
*
*
*
*

Refinera la Pampilla
Petrleos del Per
Telefnica del Per
Alicorp S.A.
Southern Per

El origen de las importaciones fueron:


*
*
*
*
*

Estados Unidos
Colombia
Venezuela
Japn
Brasil

Importaciones[editar]
Se presentan a continuacin las mercancas de mayor peso en las importaciones de Per
para el perodo 2010-hasta octubre 2015.149 Las cifras estn expresadas en dlares
estadounidenses valor FOB.

Importaciones de Per del periodo 2010-hasta octubre 2015 expresadas en USD valor FOB. Fuente

Fecha

2010

2011

2012

Mercadera por captulo

arancelario

2014

enero-octubre 2015

84 - calderas, mquinas, aparatos y

4.359.061.046

5.247.091.184

6.174.786.901

5.

artefactos mecnicos; partes de

estas mquinas o aparatos

6.049.716.628

3.700.869.320

5.821.797.498

2.692.378.175

8.
7
6
6.
2
6
7

27 - combustibles minerales,

3.898.985.656

5.530.604.116

5.870.146.831

6.

aceites minerales y productos de su

destilacin; materias bituminosas;

ceras minerales

5.
3
7
0.
7
8
4

87 - vehculos automviles,

2.716.899.392

3.311.850.388

4.580.817.433

4.

tractores, velocpedos y dems

vehculos terrestres, sus partes y

accesorios

0.

3.708.954.824

2.376.690.648

4.403.812.420

3.068.457.488

2.073.867.019

1.320.093.693

1.391.094.108

934.562.925

7
1
5.
8
7
9

85 - mquinas, aparatos y material

2.417.689.719

3.216.082.895

3.872.012.261

elctrico, y sus partes

3.
7
9
3.
2
9
5.
5
1
5

39 - plsticos y sus manufacturas

1.371.006.548

1.750.050.224

1.881.103.038

1.
9
5
5.
1
1
2.
6
2
8

72 - fundicin, hierro y acero

1.284.510.632

1.374.781.224

1.554.210.535

1.
4
2
2.
9

1
1.
0
2
0
868.267.596

1.190.185.596

1.225.067.825

1.

1.217.809.066

761.641.576

1.078.927.879

791.832.394

760.090.783

501.195.288

725.008.141

508.340.611

10 - cereales
2
2
4.
7
1
3.
2
3
1
73 - manufacturas de fundicin,

707.264.435

1.057.897.750

1.164.629.673

hierro o acero

9
4
9.
4
6
8.
6
6
8

38 - productos diversos de las

436.106.119

710.797.577

769.950.337

industrias qumicas

7
4
5.
0
1
7.
0
5
7

40 - caucho y sus manufacturas

465.021.182

638.058.770

756.890.244

7
6
8.
2

8
1.
5
9
4
Dems captulos

8.664.616.379

9.975.939.282

11.818.247.471

12.492.411.532

8.464.102.469

39.723.489.899

25.120.164.588

2.
0
3
4.
3
7
3.
2
2
4
Total

27.189.428.705

34.003.339.00

39.667.862.548

3
9.
4
8
8.
0
2
5.
8
6
6

Exportaciones[editar]
Se presentan a continuacin los principales socios comerciales de Per para el periodo 2010hasta octubre 2015.149 La mayora de sus importadores estn en Asia, Amrica yEuropa. Las
cifras expresadas son en dlares estadounidenses valor FOB.

Exportaciones de Per del periodo 2010-hasta octubre 2015 expresadas en USD valor FOB. Fuente

Fecha
Pais
importad

enero2010

2011

2012

2013

2014

octubr
e 2015

or

China

Estados
Unidos
Suiza

Canad

665.495.87

695.143.33

356.146.47

16.881.09

16.941.31

417.031.29

333.133.60

371.547.91

53.059.79

37.223.54

3.224.42

204.855.45

237.871.56

228.907.46

69.959.78

21.552.99

1.020.13

219.502.34

206.765.59

122.402.00

19.740.71

13.220.19

178.804.17

106.225.97

1.210.744

1.406.268

52.310

50.156.345

4.157.331

3.371.242

54.228

5.550

7.132

Japn

54.827.335

Espaa

91.314.796

Chile

77.757.381

83.046.269

79.289.463

7.284.495

5.268.780

126.270

Brasil

80.765.757

52.512.246

93.406.735

1.643.185

1.400.570

224.772

Colombia

69.024.010

72.890.015

58.860.523

4.419.158

3.968.260

42.200

51.488.412

97.317.890

50.553.411

918.035

1.179.685

523

672.747.51

927.140.44

589.156.04

65.683.19

53.120.07

6.892.29

2.604.810.1

3.029.013.6

2.106.652.3

244.957.5

158.652.9

11.649.8

64

01

61

41

24

33

Corea del
Sur
Resto del
mundo
Total

144.388.45
1

Vase tambin[editar]
import

export

http://administraciondeempresasii.blogspot.pe/2008/06/productividad-yadministracin-de.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-de-operaciones/
http://www.academia.edu/10372286/ADMINISTRACION_DE_OPERACIONES
La administracin de productividad se ha ocupado de las actividades necesarias para fabricar un producto,
una de las principales reas para una organizacin en la administracin de produccin y las operaciones. Esta
es un rea en la administracin que se inici en el arte de bases cientficas. El inters est logrando en
mejorar la productividad y el manufacturarse productos con la mayor eficiencia, reconociendo al
mismotiempo la importancia del factor humano como un insumo indispensable. En el pasado la administracin
de produccin era un trmino utilizado para referirse a las actividades necesarias para fabricar productos,
pero durante el transcurso de los aos, el rea se ha extendido en general para incluir otras actividades tales
como compras, almacenamiento, transportacin y otras operaciones desde la adquisicin
de materiales primas a diversas actividades. Hasta que el producto est disponible para el comprador. El
trmino de administracin de operaciones, se refiere a actividades necesarias para producir y entregar
un servicio as como un producto fsico. Hay otros tipos de actividades esenciales que realizan la
organizacin esta incluye la investigacin y
el desarrollo, ingeniera, marketing y ventas, contabilidad y finanzas, que proporcionan algn servicio como
resultado. Ej. Proveedores de servicios de hospitales, doctores, consultores, aerolneas, restaurantes, la gran
variedad de tiendas detallistas. La productividad implica medicin, que de paso es a su vez una actividad
importante en el proceso de control. Aunque exista un mundo general, respecto a la necesidad de mejorar la
productividad, hay varios factores que influyen en estos problemas, algunos colocan en mayor proporcin a
trabajadores, menos cualificados con respecto al total de la fuerza de trabajo, pero otros estn en total
desacuerdo, hay otros que ven la reduccin en la investigacin y el enfoque en resultados inmediatos como la
causa principal. Otro factor en el dilema de la produccin es la creciente afluencia de las personas que las
hace menos ambiciosas, otros mencionan q la desilusin de la estructura familiar, las actitudes de los
trabajadores y polticas y reglamentos del gobierno. Cada vez esa atencin va dirigida hacia la administracin
como la causa del problema, as como la solucin que es el que homos desarrollado. La productividad es el

ndice de entradas y salidas dentro de un periodo con la debida consideracin por la calidad. Esta se aplica a
la productividad de las organizaciones, administradores, personal de soporte y otros trabajadores. La
medicin del trabajo calificado es relativamente sencilla, pero se vuelve difcil para el
trabajo con conocimiento. La diferencia entre los dos tipos de trabajo es el uso relativo de conocimientos y
habilidades, as aun empleado de la rea de produccin se le considera un trabajador con habilidades en
tanto que el asistente del administrador cuya funcin es la planeacin seria un trabajo intelectual, son
trabajadores intelectualesporque la cantidad relativa de su trabajo no consiste en utilizar habilidades. Esta
productividad intelectual es ms difcil de evaluar que la del trabajador con habilidades.

El sistema de la Administracin de Operaciones


Este sistema de operaciones tiene que ser visto como un sistema, este sistema, los insumos incluyen
necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, administracin y mano de obra, activos
fijos y activos variables relevantes para el proceso de la transformacin. Estos trabajadores y administradores
utilizan esta informacin y factores fsicos para producir resultados. Hay elementos fsicos que se consideran
como permanentes tales como instalaciones de plantas, edificios, maquinarias y almacenes, otros elementos
fsicos materiales y provisiones se consumen en el proceso de producir resultados. El proceso de
transformacin incorpora planear, operar y controlar el sistema. Existen
muchas tcnicas y herramientas disponibles para facilitar el proceso de transformacin, el modelo tambin
refleja una preocupacin constante de productos y servicios y hasta pueden dar informacin como la
proporcionada por una organizacin consultora. Otra parte de este modelo muestra que las operaciones son
influidas por factores externos como reglamentos de seguridad o practicas de trabajos justos. Lo ms
importante por saber es que la administracin de operaciones debe de ser un sistema abierto que interactu
con su alrededor. Este modelo de la administracin de operaciones sirve como marco para realizar
un anlisis entre el modelo y el propuesto, y a que este modelo de operaciones se puede considerar como un
subsistema total de la administracin. A continuacin mencionaremos el sistema de la administracin de
operaciones. En el ambiente externo, El proceso de transformacin, organizacin, integracin de
personal, direccin. Insumos, necesidades de los clientes, informacin, tecnologa, direccin y empleados,
factores fsicos. Tenemos, plantas, edificios, maquinarias y almacenes. Factores fsicos variables, materiales,
abastecimientos. Productos, productos, servicios y informacin. Planeacin, decisiones sobre el producto,
servicio, diseo de produccin y servicio, control y control de calidad, diseo del sistema instrumentos y
tcnicas, investigacin de operaciones. Programacin lneas , planeacin y control
de inventario, logstica de distribucin , arboles de decisin, tiempo , eventos , ingeniera del valor ,
simplificacin del trabajo , crculos de calidad y CAD/CAM/MAP.operacion del sistema , estructura
organizacional de la organizacin, seleccin ,evaluacin , capacitacin, aportacin de liderazgo , compras
e inventarios. Un ejemplo del sistema de operaciones .Insumo Planta maquinarias, fabrica, personas,
materiales
Transformacin- Ensamblar ej. Bicicletas .Resultado Bicicleta. Insumo Estudiantes con conocimientos y
habilidades u actitudes limitadas Resultados- - estuantes con conocimientos y fortaleza. Insumo Problema
al cliente. Transformacin Consultor, recopilacin y anlisis de datos, evaluacin del alternativas, seleccin
de una alternativa reconocida. Insumo Problemas con el cliente, transformaciones consultor, recopilar y
anlisis de datos, evaluacin de alternativas, seleccin de una alternativa, recomendacin. Resultados,
reporte del consultor recomendando un curso de accin.

Planeacin de las Operaciones


En todas las organizaciones se establecen metas y objetivos para el desarrollo del desempeo efectivo en
la empresa. Los objetivos y estrategias de una empresa, determina la bsqueda y la seleccin de un producto
o servicio como sus resultados. En este anlisis resalta la produccin de los productos fsicos, pero los
conceptos tambin se pueden aplicar a la prestacin de servicios. Despus que un producto final ha sido
seleccionado las especificaciones son determinadas y la factibilidad tecnolgica de producirlo es considerada.
El diseo de un sistema de operaciones requiere decisiones relativas a la ubicacin de instalaciones, el

proceso a utilizar, la cantidad de producir y la calidad del producto. Una de las decisiones bsicas que toma la
empresa y que al final va hacer su carta de triunfo es que producto o productos se va a seleccionar para
producirlo y comercializarlo. Esto conlleva que se busque informacin relacionada con el producto, si el
producto satisface las necesidades de los consumidores y que contribuya a las metas de la compaa, siendo
consistente con la estrategia de la empresa cuando se toma una decisin de un producto se debe considerar
los diversos intereses de los administradores funcionales. El gerente de produccin puede querer un producto
elaborado se dificulta, a un costo razonable y que las corridas de produccin sean largas, los ingenieros
podrn compartir muchas de esas metas, pero muchas veces se irn especializando en su rea y a menudo
buscan sofisticacin de la ingeniera, ms que formas de elaborar el producto a un costo razonable para la
organizacin y que al terminar, cumpla con las metas y objetivos establecidos por la empresa. Se da el caso
que el gerente de ventas o el gerente de mercadeo, su inters est basado en la necesidades de los clientes y
su meta sea incrementar las ventas de productos a partir de la disponibilidad inmediata y
a precios competitivos, el gerente de ventas puede querer ofrecer una lnea de productos que sea amplia sin
considerar los costos de ingeniera, produccin, transportacin y almacenamiento y los problemas
involucrados. Los gerentes de finanzas tienen unas preocupaciones en cuanto a los costos y utilidades, el alto
rendimiento, sobre lo que se va a invertir y los bajas riesgos financieros. Los intereses divergentes de estos
administradores y profesionales de orientacin funcional tienen influencia en que productos sern elaborados
y comercializados, pero es el gerente general el que debe interpretar los diversos interese y
equilibrar ingresos con costos y utilidades con riesgos y el crecimiento a largo plazo y corto plazo.

Diseo del Producto y la Produccin


El diseo de producto es un proceso que contempla varias etapas, como la investigacin, el diseo, la
comprobacin. Este diseo de un producto y su produccin requieren de varias actividades, se crearan ideas
de productos al examinar minuciosamente las necesidades de los consumidores y analizar las diversas
alternativas. Se seleccionara un producto con base a varias consideraciones, que incluyen datos
del mercado y anlisis econmicos y realizar un estudio de factibilidad general. Al evaluar las alternativas
prepare un diseo preliminar, tomando en consideracin la confiabilidad, la calidad y los requisitos
de mantenimiento a la vez que se desarrolla y se prueban y se simulan los procesos para ver su funciona se
obtendr una decisin final, mencionar si las instalaciones de la empresa son adecuadas, o se requiere
instalaciones que sean nuevas o reparadas en cuanto a su necesidad. La seleccin del proceso adecuado
para la elaboracin del producto y considerar la tecnologa y los mtodos disponibles, despus que ese
producto se diseo para preparar la distribucin de las instalaciones que se vallan a utilizar, planear el sistema
de produccin y programar las diversas tareas que deben realizarse. Al realizar la elaboracin de un producto
se pueden considerar varios tipos de distribucin. Una alternativa puede ser disponer la distribucin de
acuerdo con la secuencia de produccin o ensamblaje. Una segunda alternativa es disponer el sistema de
produccin de acuerdo con el proceso empleado. Un ejemplo, en un hospital es probable que se sigan pasos
especficos, admisin del paciente tratamiento por lo comn incluye subprocesos especficos, facturacin del
servicio y dar de alta. Esto puede continuar con el tratamiento pos hospitalario. En un tipo de distribucin que
se conoce como distribucin fija, el producto permanece en un lugar especfico para su ensamble. Esta
distribucin se utiliza en el ensamblaje de artculos extremada mentes grandes y voluminosos, como por
ejemplo, prensas de imprentas, grandes piezas de minera y barcos. El cuarto tipo de distribucin se
determina por la naturaleza que tiene el proyecto, construir un puente o un tnel normalmente es un proyecto
de una sola ocasin diseado para ajustarse a requisitos geogrficos especficos, el quinto tipo de distribucin
es diseado para facilitar la venta de los productos. En un supermercado los artculos alimenticios bsicos,
como lcteos, generalmente se colocan lejos de las cajas registradoras. Esto hace que los clientes recorran
largos pasillos y se espera que escojan otros artculos en el camino a la seleccin de lcteos. Un sexto
enfoque bsico es disear el proceso para que facilite el almacenamiento o movimientos de productos. El
espacio de almacenamientos es el costo y un diseo efectivo y eficiente puede mantener bajos costos de
almacenamientos, tambin para alcanzar un objeto no debe ser necesario mucho artculos ms

Control de las Operaciones en los sistemas de Informacin

Para poder controlar las operaciones, como en cualquier otro caso de control gerencial se requieren que se
establezcan unos criterios de desempeo, hay que medir el desempeo de los empleados y
tomar acciones para corregir las desviaciones indeseables. Asa tendremos la herramienta de poder controlar
la produccin y calidad del producto y los niveles de confiabilidad, los niveles de incentivos y el desempeo de
la fuerza de trabajo en la organizacin. Para lograrlo se han desarrollado varias herramientas y tcnicas. Ya
sea a su aplicacin que se extiende mas all de las operaciones o la produccin, han sido analizadas antes.
Pero algunos deben ser importantes para las operaciones, entraremos a revisar el rol de los sistemas de
informacin en el control de las operaciones. Los sistemas de informacin han estado siempre en las
organizaciones disponibles, estos integran la informacin sobre una base virtualmente instantnea,
reduciendo de manera considerable las demandas que por lo comn impiden un control efectivo. Con el
desarrollo de programas de hardware y software de computadora, es posible guardar cualquier dato que
pueda afectar a toda una operacin de manera rpida y sistemtica, esto garantiza mantener esa informacin
disponible y para reportar la situacin de un gran nmero de proyectos en cualquier momento segn le se ha
recurrido por la organizacin. Como vemos as son los sistemas de informacin que estn diseados para
proporcionar planeacin y controles efectivos para el beneficio de la empresa. Estos sistemas que utilizan la
tecnologa de la computadora, ayudara de una manera rpida y efectiva que en un momento la planeacin
llegara a todas las reas de produccin de una manera ms precisa y un control ms efectivo. Estas ventajas
no residen en el costo es una falla de los administradores, que dedican tiempo y esfuerzo mental para
conceptualizar el sistema y sus relaciones. La informacin rpida nunca puede proporcionar control en tiempo
real de las demandas del tiempo, en cualquier sistema de realimentacin solo un enfoque hacia adelante
podr superar esas demandas. Tenemos muchas herramientas y tcnicas, disponibles que le garantizan a la
organizacin la mejor operacin para el desarrollo con el mejor desempeo en el rea laboral. Estas tcnicas
y herramientas s utilizan para mejorar sus operaciones de manufactura , servicios , que incluyen la planeacin
, control de los inteventarios , el control de inventario justo a tiempo, contratacin externa , investigacin de
operaciones , ingeniera de valor , simplificacin del trabajo , crculos de calidad , administracin total de
calidad y manufactura adelgazada, diseo asistido por computadora y manufactura asistida por computadora.

Planeacin y Control de Inventario


Las organizaciones han tenido grandes recursos para sus operaciones, pero han enfatizado y se han dirigido
y prestados mas atencin al control de los inventarios que cualquier otra practica de las operaciones. Estos
sistemas esenciales se pueden ver de la siguiente manera. Estos impondrn la consideracin las metas
deseadas y la necesidad de colocar valores en salidas e insumos. Tambin aumentara al administrador la
base para los planes y los parmetros con los cuales se pueda medir el desempeo, sin embargo con todas
sus ventajas, se trata de un subsistema y no incorpora otros subsistemas como planeacin de la produccin ,
planeacin de la distribucin y la planeacin de las ventas. El enfoque de la cantidad econmica del pedido
para determinar los niveles de inventario ha sido utilizado por las empresas desde hace mucho tiempo. Este
sistema funciona relativamente bien para encontrar cantidades de los pedidos cuando la demanda es
previsible y bastante constante a lo largo de los aos, los patrones tendrn que durar todo el ao, para
determinar los niveles de inventarios de partes y materiales usados para algunos procesos de produccin no
funciona bien, la mala calidad de las partes puede incrementar la demandas de estos insumos de produccin.
Y la demanda podr ser intermitente resultados en unos escases de inventarios en ocasiones y excelentes en
otras. Las organizaciones, que determinan sus niveles de inventarios en la manufactura han encontrado que
los sistemas de enfoque de control de inventarios como, planeacin de requisitos de materiales funciona
mejor que el enfoque de la cantidad econmica del pedido. En la organizacin el sistema de inventario justo a
tiempo ayudara grandemente a la empresa, este sistema funciona cuando el proveedor entrega los
componentes y las partes a la lnea de produccin solo cuando son necesarios y "justo a tiempo" para ser
ensamblados. Para tener una alta productividad en la organizacin tenemos que reducir los costos que se
logran a partir de su mtodo justo mtodo "just in time" en otros nombres utilizados para estos mtodos muy
similares son cero inventarios y producirn su inventario. Si queremos que este mtodo funcione, tenemos
que cumplir con varios requisitos, primero la calidad de las partes debe ser muy altas, una parte defectuosa
poda detener la lnea de ensamblaje. Segundo tiene que haber relaciones confiables y una buena
cooperacin con los proveedores. Ultimo, si los proveedores se ubican cerca de la compaa, con

transportacin confiable disponible es mucho mejor para la organizacin que quiere trabajar de manera tal
que pueda mantener su calidad que es su objetivo para satisfacer esas necesidades que tenemos nosotros
como seres humanos y el compromiso de estas organizaciones para la sociedad. El motivo de su trabajo
arduo de planificacin estrategia de sus creadores.

Investigacin de Operaciones
Las organizaciones quieren tener la mejor operacin porque les garantiza la calidad total y el control de su
desempeo. La investigacin de operaciones es una gama de mtodos cientficos al estudio de alternativas
en una situacin de problema, con la visin de obtener una base cuantitativa para llegar a la mejor solucin.
Este enfoque se encuentra en el mtodo cientfico en el uso de datos cuantitativos, en las metas y en la
determinacin de los mejores medios para alcanzar las metas deseadas. Por eso podemos indicar que la
investigacin de las operaciones se podra ser llamada "sentido comn cuantitativo". Todo producto se puede
mejorar y reducir sus costos por medio de la ingeniera de valor, que es un proceso de analizar las
operaciones, de productos o servicios, estimar el valor de cada operacin al tratar de mantener bajos costos
en cada paso a parte. Se recomienda los siguientes pasos. 1- Dividir ese producto en partes y operaciones. 2Identificar los costos del producto y operaciones.3- Identificar el valor relativo de la contribucin de cada parte
a la unidad de un producto final. 4- Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un
alto costo y un valor ms bajo. Las operaciones de trabajo tambin se pueden mejorar a partir de la
simplificacin de trabajo de menor tiempo y menor costo, tomando en consideracin la calidad del producto.
Se realizaran secciones de capacitacin de desarrollos y desempeo para impartir, conceptos y principios de
tcnicas como estudios de tiempo y movimientos. Anlisis de flujo del trabajo y la distribucin de la situacin
del trabajo. Se me viene a la mente cuando hablamos de estos estudios de tiempo y movimientos a los
discpulos ms destacados del padre de la administracin cientfica, Frederick W. Taylor ellos son los esposos
Frank y Lilliam Gilbreth, que estudio una combinaciones del trabajo destinada a eliminar los movimientos
intiles del cuerpo humano y de las manos. Tambin experimentaron con diseos y usos de las herramientas
y con el equipo correcto para llevar el desempeo laboral a lo optimo.Enfatisamos en la calidad porque es
importante para cualquier organizacin, le d garantizara el xito a corto y largo plazo. Un crculo de calidad
es un grupo de personas de la misma rea de la organizacin que se renen con regularidad para resolver
problemas que se experimentan en el rea laboral. Los enfoques para mejorar la calidad y la satisfaccin del
cliente varan al igual que las teoras en las que los esfuerzos de calidad se basan. Algunos de estos enfoques
propuestos para los defensores de la calidad parecen en conflicto, creando una especie de jungla.

Administracin de Calidad Total


Todas las organizaciones enfatizan grandemente en la calidad que es base fundamental para alcanzar su
xito ptimo. Para mejorar la calidad, tenemos a la administracin total, que tiene un compromiso a largo
plazo, a la mejor continua de cualidad en toda la organizacin y con la participacin activa de todos los
miembros en todos los niveles para cumplir y exceder las expectativas de los clientes, esta filosofa es
impulsada por la alta gerencia y es considerada como una forma de la vida organizacional, una administracin
que es efectiva. Aunque sus programas pueden variar por lo comn requieren un anlisis cuidadoso de las
necesidades de los clientes , una evaluacin al grado al cual esas necesidades se satisfacen en la actualidad
y un plan para llenar la posible brecha entre la situacin actual y la deseada , muchas veces ese enfoque al
mejoramiento de la calidad requiere de mucha cooperacin de los proveedores . Para que
este programa funcione la alta gerencia deber envolverse ms proporcionar una visin, reforzar los
valores haciendo hincapi en la calidad. Establecen mtodos de calidad y asignar recursos al programa de
calidad. Es real que la administracin de calidad demanda un libre flujo de informacin vertical, horizontal y
diagonalmente. Tenemos que la capacitacin y el desarrollo son muy importantes para poner en
funcionamiento de las habilidades y aprende a usar herramientas y tcnicas como el control de calidad
estadstico. Todo el esfuerzo que se realiza para lograr la calidad total de una organizacin este esfuerzo
continuo requiere un ambiente que puede ser llamado organizacin de aprendizaje, cualquier esfuerzo para
mejorar la calidad no solo necesita el soporte, sino la participacin de la gerencia desde la cima hasta el
fondo, as como todos sus empleados no gerenciales. Las personas necesitan la motivacin el poder para

iniciar e implementar los cambios que sean necesarios para la organizacin. En la organizacin moderna y
entrelazada, el trabajo en equipo a menudo se convierte en requisito para una operacin efectiva y eficiente
en la empresa. Todos esos esfuerzos para mejorar la calidad necesitan ser monitoreados de manera continua
mediante constantes recoleccin de datos, evaluacin realimentacin y programas de mejoras. La
administracin de calidad total no es un esfuerzo para una sola ocasin , es un proyecto a largo plazo para
garantizarle a la organizacin parte del xito deseado , todo estos esfuerzo necesitaran ser reconocidos
reforzando y cuando se realiza con efectividad la administracin total de calidad resulta en mayor satisfaccin
del cliente , menos defectos y menos desperdicio , una mayor productividad total de costos reducidos
y rentabilidad mejorada y un ambiente donde la calidad tiene una alta prioridad en las organizacin que
realmente se preocupa por llegar a alcanzar la esencia de su fin , meta objetivo , compromiso, entendimiento,
control, dedicacin, esmero, esfuerzo , para con la sociedad que depende de todos en la organizacin.

Administracin de la cadena de suministros y la cadena de valores


En la organizacin la cadena de suministros y la cadena de valores son utilizadas de manera indistinta. Sin
embargo la administracin de suministros se enfoca en la secuencia de obtener materias primas y subensales
a lo largo del proceso de manufactura de manera econmica. La administracin de la cadena de valor, incluye
y analiza cada paso del proceso con el manejo de materias primas al servicio al usuario final proporcionndole
el mayor valor al ms bajo costo. Por ende la administracin de la cadena de suministros se enfoca mas en el
proceso interno con inters en el flujo eficiente de recurso como los materiales en tanto la administracin de la
cadena de valor tiene metas parecidas con una preocupacin por el ambiente externo, como el cliente. A este
proceso de la cadena de valor, lo apoya la infraestructura de la empresa, la administracin de los recursos
humanos, tecnologas y compras. El modelo del proceso de la cadena de valores incluye las actividades
primarias de la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, mercadeo, ventas y servicios. La
meta de la administracin de la cadena del valor es crear una cadena de actividades sin costuras desde el
proveedor pasado por el fabricante hasta el cliente para satisfacer y exceder sus operaciones. Este proceso
requiere que todas las funciones, gerenciales de planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar se
realizan con eficiencia en un ambiente de colaboracin para la organizacin. La tecnologa se utiliza para
facilitar todo el proceso. La administracin de la cadena de valor puede requerir un profundo anlisis del
proceso organizacional con la utilizacin de conceptos de reingeniera. Existe otra manera para mejorar la
cadena de valor para la manufactura es estudiar y aplicar el modelo de la administracin de las operaciones.
La productividad tiende hacer una preocupacin importante de los administradores. Lo que implica medicin,
paso esencial en el proceso de control. La medicin de la productividad de los trabajadores con habilidades es
en general ms fcil que los trabajadores intelectuales, como los gerentes. Esta productividad gerencial es
muy importante en las organizaciones que operan en un ambiente competitivo. Esta administracin de
produccin se refiere a aquellas actitividades que son necesarias para fabricar productos. Una variedad de
herramientas y tcnicas estn disponibles para hacer las operaciones, ms productivas, incluso, la
planeacin. Los conceptos de la administracin de la cadena de suministros y la administracin, y la
administracin, cadena de valor son similares pero esta ltima es ms amplia y resalta al cliente del producto
o servicio eficaz de la organizacin.

La importancia de la administracin de Operaciones


En las organizaciones la tecnologa ha cambiado totalmente los negocios. La administracin de operaciones
hace referencia al diseo, a la operacin y al control de proceso de transformacin de obras y las materias
primas en los productos y servicios que se venden a los clientes. Esto lo vemos en el proceso de
transformacin que crea valor al convertir los insumos en productos. El proceso de transformacin es el
siguiente.
Insumos Proceso de transformacin Producto
Personas Bienes y servicios

Tecnologa
Capital
Equipo
Materiales informacin ( Estos insumos sern transformados por medio de los clientes en
proceso , procedimientos y actividades laborales, un productos y servicios terminados , todo estos proceso
van a influir en la organizacin , por ejemplo ,los miembros de un departamento de mercadeo , finanzas ,
investigacin y desarrollo , recursos humanos y contabilidad transforman los insumos en productos nuevos e
innovadores , unos empleados que estn motivados y comprometidos, si usted es gerente debe estar
familiarizado con los conceptos de la administracin de operaciones , no importa el rea que este
administrando, para que puedan alcanzar las metas de manera eficaz y eficiente. La administracin de
operaciones es sumamente importante para las organizaciones porque abarca los procesos de los todas las
empresas, tanto de servicios como de manufactura y porque es importante manejar la productividad de
manera eficiente y efectiva y por ltimo, juega un papel estratgico en el xito competitivo de la organizacin.
Todas las organizaciones producen bienes o servicios por medio de un proceso de transformacin, toda
organizacin tiene un sistema de operaciones que crea valor cuando transforman los insumos en productos y
servicios terminados. Todas las organizaciones producen algn bien o servicio. Para los fabricantes los
productos son evidentes, telfonos celulares o productos alimenticios. Las organizaciones de manufactura
elaboran productos fsicos es fcil el proceso de transformacin en funcionamiento en este tipo de
organizaciones porque esas materias primas se concentran en productos fsicos reconocibles. Pero sin
embargo el proceso de transformacin no es tan evidente en las organizaciones de servicio, por ejemplo,
planes mdicos, ofrecen servicios para el cuidado de la salud y garantiza la visita a un medico. Otros ejemplo
un taxis, proporciona un servicio de transportacin que lleva a la gente de un lugar a otro. Todas estas
organizaciones de servicio transforman insumos en productos.

Cmo mejoramos la Productividad


La productividad en la organizaciones estn ligadas al proceso de transformacin y de mejorar esa
productividad se centrado en una importante meta para casi todas las organizaciones. El significado de
productividad es la produccin global de los bienes y servicios producidos, que se divide entre los insumos
necesarios para gerenciales. En diferentes pases la alta productividad puede producir crecimiento
y desarrollo econmico. Los trabajadores pueden obtener salarios mucho ms alto y las ganancias de las
compaas aumentan sin provocar la inflacin. Para estas organizaciones individuales, una mayor
productividad disminuye los costos y permitir que las empresas ofrezcan sus productos a un precio ms
competitivo en el mercado. Este aumento de la productividad es la pieza fundamental de la competividad
global. Por ejemplo una gran parte del desarrollo econmico del Japn en la dcada de los 80 se puede
determinar en trminos de una mayor productividad en la manufactura por parte de las empresas. A medida
que los negocios japoneses se vuelvan ms competitivos los negocios estadounidenses respondern
eficazmente para aumentar su productividad. Por ejemplo, en Estados Unidos una fbrica que produca una
herramienta para cortar diamantes produjo un aumento del valor del 300% en las partes que produca.
La inversin en la herramienta cortadora, tambin evito el tiempo de inactividad y aumento significativo en la
productividad de los empleados en esa compaa. Las organizaciones que esperan triunfar de manera global
estn buscando diferentes formas de aumentar su productividad. Las tcnicas que utilizan diferentes
organizaciones para mejorar el proceso de productividad en cuanto al tiempo y otros recursos. La
productividad est compuesta por personas y variables en la produccin para mejorar la productividad los
gerentes deben enfocarse en ambos aspectos. Un consultor y experto de administracin y experto en calidad,
Edwards Deming, el pensaba que los gerentes, no obreros, eran la fuente principal del aumento de la
productividad sus 14 puntos para mejorar la productividad de la generacin mencionan su comprensin de
la interaccin entre las personas y operacin. Una alta productividad no puede provenir solamente de una
buena administracin de las personas. Una organizacin verdaderamente eficaz maximizara la productividad
al integrar exitosamente a las personas en el sistema global de operaciones. La importancia de mejorar la

productividad nos garantiza a las empresas utilidades efectivas y el propsito fundamental de satisfacer
necesidades esenciales de los consumidores.

Tcnicas de la Planeacin
Estas tcnicas de planeacin lo que busca es que el administrador las utilice, que pueda tomar las decisiones
ms certeras de acuerdo a la situacin ms especfica del medio y de la organizacin en donde se halla la
operacin laboral. Estas tcnicas se pueden utilizar en cualquier proyecto a continuacin veremos las tcnicas
ms usadas en la organizacin. (Modelos de objetivos y polticas, diagrama de proceso y de
flujo,graficas Gantt, Pert, CPM (mtodo de ruta crtica). Par facilitar el desarrollo de las funciones
administrativas y operativas los manuales constituyen una herramienta fundamental el cual es un instrumento
de comunicacin. Estos manuales contienen un grupo de objetivos para alcanzar a corto, mediano y largo
plazo, clasificando por departamentos todas las polticas que apliquen a esos objetivos y a veces de algunas
reglas especificas que ayudaran a que se cumplan adecuadamente esas polticas. Estos modelos tienen unas
ventajas. El funcionamiento del rea administrativa y la toma de decisiones no carecern de herramientas,
evitara los criterios personales o las improvisaciones. Tendrn la seguridad de la alternativa a seguir o
la responsabilidad a asumir en aquellas en la que surjan dudas. Mantendr la ejecucin de la administracin y
evitara situaciones por el desconocimiento de las normas vigentes. Ayudaran a las organizaciones a actuar
correctamente y trabajar como un sistema. Genera un control amplio en las decisiones de los supervisores en
sus areas de trabajo. El diagrama de procesos y flujos nos ayudaran para representar, analizar, mejorar y
explicar un procedimiento, tonndose en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las herramientas, las
condiciones del medio ambiente. Los pasos fundamentales en todo proceso son los siguientes,
operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento. Las graficas de Grant, es una representacin
visual que indica la ejecucin o la produccin total. El objeto es controlar la ejecucin simultnea de varias
actividades que se realizan coordinadamente. Cabe destacar a Gantt que era un ingeniero que quera elevar
la eficiencia de los obreros mediante investigaciones cientficas, elaboro un sistema de incentivos que
otorgaba a los obreros una bonificacin si terminaban el trabajo en menos tiempo que le considerado como
norma. De igual manera se poda abarcar el trabajo de los gerentes y el de los empleados operativos.
Evaluacin de programas y tcnicas de revisin, esta tcnica ha alcanzado tanta utilidad que ha ganado
amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado, en estos grficos se organizan en
acontecimientos y tareas. Para las ilustraciones de esta tcnica se usan smbolos tales como crculos,
cuadrados y similares. El CPM, es mtodo de ruta critica se utiliza para controlar el mantenimiento de
proyectos en las organizaciones. Este realiza estimados de tiempo para los proyectos dentro de la
organizacin. El mtodo del camino critico es un proceso administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de la actividades componentes de un proyecto que se deber estar
desarrollndose dentro de un periodo de tiempo critico y al menor costo posible.

Responsabilidades centrales de un Gerente de Operaciones


Para las organizaciones los gerentes de operaciones son de gran importancia, de acuerdo a
la oficina de estadsticas laborales. Con sueldos que alcanzaban los $113.000 dlares por ao, las
responsabilidades centrales de los gerentes de operaciones tienden a ser similares en las distintas
organizaciones. Unas de las actividades fundamentales de los gerentes de operaciones son formular las
polticas todas las empresas deben operar y funcionar siguiendo un conjunto de reglas establecidas. Todas
estas reglas son dictadas por estos gerentes. Estas incluyen la forma en que se comunican y cooperaran
entre los diferentes departamentos de la empresa u organizacin. Tambin pueden incluir accin disciplinaria
que se deben tomar cuando los empleados rompen las reglas de la empresa. El gerente de operaciones tiene
diversas operaciones y actividades en la empresa que son sumamente importantes. Pueden determinar
cules son los productos que se compran y se venden, cuales son los precios y quienes los van a
comercializar. Este ayudara a planificar y coordinar entre los departamentos para determinar el que tipo de
promociones de venta adoptara la empres. El gerente deber controlar los recursos importantes de la
empresa como una de sus funciones principales, supervisaran la implementacin de polticas y
procedimientos de pago, cul ser la paga de los empleados, como se destinan los fondos para los paquetes

de beneficios y como se gastan otros fondos para mantener una operacin fluida de la empresa todos los
das. Estos gerentes supervisan los aspectos financieros con regularidad para asegurarse de que la empresa
est operando de la manera ms eficiente y rentable posible. Otra responsabilidad del gerente de operaciones
es comunicarse con otros profesionales de la gerencia dentro de la misma organizacin para mantener un
control constante de efectividad para as mantener de forma estable, un funcionamiento adecuado para el
desempeo laboral que es lo que quieren las empresas. y comunicarse con las diferentes empresas y
organizaciones con la que existe una relacin de negocios. Los gerentes de operaciones a diaria tienen que
redactar informes financieros e informes particulares. Estos gerentes de operaciones son sumamente
importantes para otros ejecutivos de mayor rango dentro de la empresa u organizacin.

El papel de un gerente de operaciones


El gerente de operaciones juega un papel importante dentro de una organizacin empresarial, gubernamental
o de otra ndole. Esas tareas especificas de un gerente de operaciones depender en gran medida de la
naturaleza y el tamao de la empresa, pero necesitara una gran cantidad de habilidades de negocios e
interpersonales para tener el xito deseado. Por ende un gerente de operaciones planifica, supervisa y
suavizala comunicacin. Tambin estos supervisores desempean papeles de liderazgo en la gestin de la
obtencin de la materia prima y como del personal. Supervisara el inventario de las compras y los suministros
es fundamental para el trabajo. Actividades de los recursos humanos incluyen la determinacin de las
necesidades, la contratacin de empleados, la supervisin de las asignaciones de los empleados y la
planificacin deldesarrollo personal. Son de gran importancia los gerentes de operaciones porque tienen que
elaborar presupuestos, control de costos y el mantenimiento de organizacin en un buen camino financiero.
Estas gestiones en la cadena de suministros y otros recursos ayudaran a minimizar los costos de
produccin mejorando la eficiencia de la organizacin. Estudiaran previsiones de negocios, informes de
ventas y estados financieros para que puedan obtener mayores resultados. Utilizan varios mtodos como el
de anlisis de costo-beneficio para mejorar la eficiencia. Estos gerentes son los que establecen los objetivos y
las metas y fijan las polticas para los diferentes departamentos de la organizacin. Estos debern poseer una
comunicacin que se efectiva y habilidades interpersonales para as poder ayudar a las diferentes reas de la
organizacin para poder trabajar en conjunto. Crearn una cultura positiva donde el trabajo se realice de
manera eficiente y efectiva. Estos facilitaran la comunicacin entre los empleados y todos los departamentos.
Los gerentes de operaciones participan de la toma de decisiones de alto nivel junto con otros altos ejecutivos
de la organizacin. En cuanto a la educacin los gerentes de operaciones lo mnimo que deben tener es una
licenciatura en administracin de empresas, finanzas o en otro relacionado con la administracin. Algunos
poseen maestras en administracin de empresa u otro ttulo avanzado. Quienes pueden lograr estos puestos
personas con buenas habilidades de liderazgos, una probada capacidad para obtener resultados y
conocimientos de lenguas extranjeras.

Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos102/administracionoperaciones/administracionoperaciones.shtml#ix
zz4359BzwP3

Descripcin del trabajo de un gerente de operaciones


Un gerente de operaciones es el que maneja las operaciones diarias de una organizacin o empresa. Su
propsito fundamental es encontrar modos que hagan a la compaa ms productiva buscando y
analizando mtodos efectivos para las operaciones de la empresa. Este gerente
prepara presupuestos de programas, facilita varios programas en toda la compaa controla los inventarios,
maneja la logstica y supervisa yentrevista a los empleados. Un gerente de operaciones debe tener un entorno
de un lder fuerte y debe saber cmo resolver los problemas rpidos y eficientemente. Adems de poseer
una comunicacin sumamente efectiva. Encargado de crear un entorno de trabajo que genere energa
positiva, creatividad y sentimiento de equipo entre los empleados, logrando as facilitar el xito de la

organizacin. Para estar seguro que esto se logre el gerente de operaciones lograra un compromiso con los
empleados realizando reuniones, escuchando a cada departamento sobre situaciones y dificultades que les
preocupen y estableciendo un ejemplo de un buen profesional y mostrando cualidades de liderazgo. El
gerente encargado de implementar unas reglas y procedimientos para que todos los empleados las sigan y
puedan realizar su trabajo con un desarrollo ydesempeo laboral positivo. Tambin manejaran
el presupuesto de la compaa para determinar cunto se ha gastado y que puede adquirirse e el futuro.
Estos gerentes son representantes en las reuniones y funciones del consejo, ser el vocero de la compaa,
este discutir los planes y los objetivos que tiene la organizacin en cuanto a sus visiones para lograr el xito
en los negocios. Son encargados de manejar los problemas esta es una de sus principales prioridades.
Muchas de estas situaciones conllevan riesgos. Los gerentes de operaciones tambin seleccionaran
al personal.

Conclusin
La administracin de operaciones es el conjunto de actitudes dentro de la organizacin para toma de
decisiones y de servicios con el objetivo de satisfacer a los clientes y tambin con la finalidad de buscar
reducir la maximizacin de las utilidades de la empresa mediante la reduccin de los costos y sobre todo para
que las empresas cada da sea ms competitiva con respecto a la competencia. El gerente de operaciones
juega un papel sumamente importante, encargado de las entrevistas con el empleado, trabaja la logstica,
hace los planes de presupuesto, toma decisiones de alto nivel y tiene que encargarse de crear
una ambiente positivo dentro del rea laboral para el mejor funcionamiento de la clase trabajadora para as
lograr los planes y los objetivos establecidos por la organizacin.

Bibliografa

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Leer
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xzz4359I9JNW

http://www.gestiopolis.com/la-administracion-de-operaciones/

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http://www.ecured.cu/Administraci%C3%B3n_de_operaciones
http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/virtualteca/cartillas/Car
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http://www.gestiopolis.com/la-administracion-de-operaciones/
http://conocimiento.incae.edu/~ogliaste/rla%2034.pdf
http://www.ecured.cu/Administraci%C3%B3n_de_operaciones
http://nulan.mdp.edu.ar/1606/1/01_sistema_de_produccion.pdf
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/mepi/de_l_ap/capitulo2.pdf

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