PORTADA

UNIVERSIDAD INTERNACIONAL DE LAS AMRICAS

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
Curso. Localizacin y Distribucin de Planta

PROPUESTA DE DISEO PARA UNA DISTRIBUCIN DE PLANTA

DE LA EMPRESA HACIENDA ALSACIA S, A.

Realizado por:
Karen Snchez Garro
Yuliana Serrano Quesada
Lorena Lpez Andrade
Rodolfo Morales Quirs
Fabio Ruiz Romero
Sergio Campos Umaa

Profesor.
Ing. Alejandro Leiva

San Jos, 23 de marzo 2013

NDICE GENERAL

PORTADA.................................................................................................... 1
NDICE GENERAL.........................................................................................2
NDICE DE FIGURAS.....................................................................................5
I.

INTRODUCCIN.....................................................................................6

II.

GENERALIDADES DEL PROYECTO...........................................................7

2.1
OBJETIVO GENERAL.................................................................................................................. 7
2.2
OBJETIVO ESPECFICOS............................................................................................................. 7
2.3
JUSTIFICACIN DEL PROYECTO..................................................................................................... 7
2.4 ALCANCES Y LIMITACIONES............................................................................................................ 8
Alcances................................................................................................................................... 8
Limitaciones.............................................................................................................................. 8

III. GENERALIDADES DE LA EMPRESA..........................................................9

3.1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA.................................................................................................... 9
3.2
MISIN Y VISIN DE LA EMPRESA................................................................................................ 9
3.3
ANTECEDENTES HISTRICOS.................................................................................................... 10
3.4
UBICACIN GEOGRFICA DE LA PLANTA......................................................................................11
3.5 MAPAS Y PLANOS...................................................................................................................... 12
3.6
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA................................................................................................13
3.7 MERCADO DE EXPORTACIN......................................................................................................... 14
3.8 PRODUCTOS Y CARACTERSTICAS.................................................................................................. 16
Clases de Caf en Costa Rica.................................................................................................. 16
Caf maduro........................................................................................................................... 16
Etapas del secado del caf...................................................................................................... 17
3.9 DIAGRAMA DE KLEE................................................................................................................... 17
3.10 DIAGRAMA DE PARETO.............................................................................................................. 19
3.11 COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA.............................................................................................20
3.12 PRONSTICOS......................................................................................................................... 21
Frmula de sustitucin............................................................................................................ 22
3.13 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO.......................................................................................... 24
Diagrama de flujo del proceso................................................................................................ 24
Diagrama de proceso productivo............................................................................................ 25
IV.

MARCO TERICO.................................................................................26

4.2 DIAGRAMA DE PARETO................................................................................................................ 28

4.3 DIAGRAMA DE KLEE................................................................................................................... 28
Pasos:..................................................................................................................................... 28
Escala de Calificacin:............................................................................................................ 29
Ponderacin de los Datos:....................................................................................................... 29
4.4 DISTRIBUCIN DE PLANTA:.......................................................................................................... 29
4.5 LAYOUT:.................................................................................................................................. 30
4.6 PRONSTICOS:.......................................................................................................................... 30
Pronstico a corto plazo:......................................................................................................... 31
Pronstico a mediano plazo:................................................................................................... 31

Pronstico a largo plazo:......................................................................................................... 31

4.7 DEMANDA:............................................................................................................................... 31
4.8 PROCESO:................................................................................................................................ 31
4.9 PRODUCTIVIDAD:....................................................................................................................... 32
4.10 TOMA DE TIEMPOS:.................................................................................................................. 33
En relacin con la maquinaria:................................................................................................ 33
En relacin con el producto:.................................................................................................... 33
4.11 MTODO SLP (PLANEACIN SISTEMTICA DE PLANTA).....................................................................33
Los cuatro pasos de la planeacin sistemtica de la Distribucin de Planta:............................2
Datos bsicos de consumo para la planeacin de la organizacin............................................4
Patrn de procedimientos......................................................................................................... 5
Modelo de procedimiento del mtodo SLP................................................................................9
Factores que afectan la distribucin.......................................................................................11
V.

MARCO METODOLGICO......................................................................13
5.1 INVESTIGACIN Y TIPO DE ESTUDIO............................................................................................... 13
5.2 INVESTIGACIN A UTILIZAR (DESCRIPTIVA).......................................................................................14
5.3 SUJETOS Y FUENTES DE INFORMACIN............................................................................................ 15
5.3.1 Sujetos........................................................................................................................... 15
5.3.2 Fuentes.......................................................................................................................... 15
5.3.3 Variables de anlisis....................................................................................................... 15
5.4 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN................................................................................................16
5.4.1 Tcnicas a emplear........................................................................................................ 16
5.4.2 La codificacin............................................................................................................... 17
5.4.3 La tabulacin................................................................................................................. 17
5.4.4 Procesamiento de datos secundarios.............................................................................17
5.4.5 Instrumentos sugeridos.................................................................................................. 17
5.5 MODELO DE ANLISIS DE LA INFORMACIN......................................................................................18
5.5.1 Anlisis de datos........................................................................................................... 18
5.5.2 Anlisis cualitativo......................................................................................................... 18

VI. DIAGNSTICO.....................................................................................19
6.1 INTRODUCCIN.......................................................................................................................... 19
6.2 MODELO SLP DE LA SITUACIN ACTUAL........................................................................................ 20
6.2.1 Anlisis del producto...................................................................................................... 20
6.2.2 Anlisis P-Q.................................................................................................................... 23
6.2.3 Lista de Equipo.............................................................................................................. 24
6.2.5 Tiempos......................................................................................................................... 26
6.2.6 Servicios: actividades de soporte...................................................................................27
6.2.7 Diagrama de Relaciones................................................................................................ 29
6.2.8 Diagrama Relacional...................................................................................................... 31
6.2.9 Diagrama Relacional de Espacios.................................................................................32
6.2.10 Diagrama de Recorrido................................................................................................ 33
6.2.10 Distribucin situacin actual........................................................................................ 34
6.3 DEFINICIN PRIMER PROBLEMA ENCONTRADO..................................................................................35
6.3.1 Recorrido extendido entre Pilas-Patios-Guardiolas.........................................................35
6.3.2 Tipo de Flujo de Material:............................................................................................... 36
6.3.3 Diagrama Multiproducto:.............................................................................................. 37
6.3.4 Impacto del problema en desplazamiento.....................................................................39
6.3.5 Impacto del problema en tiempo de recorrido...............................................................39
6.3.6 Impacto en trminos de combustible:............................................................................39

6.4 DEFINICIN SEGUNDO PROBLEMA ENCONTRADO...............................................................................40

6.4.1 Aprovechamiento del espacio cbico.............................................................................40
6.4.2 Almacenamiento a granel o en silos..............................................................................42
6.4.3 Posibles modificaciones en la planta..............................................................................43
6.4.4 Diagrama de recorrido................................................................................................... 44
6.4.4 Diagrama de flujo.......................................................................................................... 45
6.4.5 Tiempo........................................................................................................................... 46
VII.

BIBLIOGRAFA..................................................................................47

VIII.

ANEXOS........................................................................................... 48

8.1 ANEXO NO. 1......................................................................................................................... 48

NDICE DE FIGURAS
Figura

Descripcin

Pgina

FIGURA 1: CANTIDAD FANEGAS BENEFICIADAS. FUENTE: HACIENDA ALSACIA S,A. 2013..................................11

FIGURA 2: MACRO LOCALIZACIN HACIENDA ALSACIA. FUENTE: GOOGLE MAPS, ENERO 2013..........................12
FIGURA 3: PLANO PLANTA DE DISTRIBUCIN Y COTAS HACIENDA ALSACIA. FUENTE: HACIENDA ALSACIA S,A. 2013
................................................................................................................................................ 13
FIGURA 4: ORGANIGRAMA HACIENDA ALSACIA. FUENTE: HACIENDA ALSACIA, 2013........................................14
FIGURA 5: LOGOTIPO DE MARCAS PRINCIPALES CLIENTES HACIENDA ALSACIA S,A. FUENTE: GOOGLE IMAGES, ENERO
2013........................................................................................................................................ 15
FIGURA 6: IMAGEN CAF MADURO. FUENTE: ICAF, 2013........................................................................16
FIGURA 7: IMAGEN GRANOS DE CAF. FUENTE: ICAF, 2013.....................................................................17
FIGURA 8: DIAGRAMA DE KLEE. FUENTE: GRUPO ANALISTA, ENERO 2013....................................................18
FIGURA 9: TABLA DIAGRAMA DE PARETO FUENTE: GRUPO ANALISTA, ENERO 2013........................................19
FIGURA 10: GRFICO DIAGRAMA DE PARETO. FUENTE: GRUPO ANALISTA, ENERO 2013..................................20
FIGURA 11: TABLA VARIACIN HISTRICA DE DEMANDA. FUENTE: GRUPO ANALISTA, ENERO 2013....................21
FIGURA 12: GRFICO PRONSTICO DEMANDA. FUENTE: GRUPO ANALISTA, ENERO 2013.................................22
FIGURA 13: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO. FUENTE: GRUPO ANALISTA, ENERO 2013..............................24
FIGURA 14: DIAGRAMA PROCESO PRODUCTIVO. FUENTE: GRUPO ANALISTA, ENERO 2013................................25
FIGURA 15: SMBOLOS DIAGRAMA DE FLUJO. FUENTE: GRUPO ANALISTA, ENERO 2013...................................27
FIGURA 16: ESQUEMA PROCEDIMIENTOS SLP. FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013...................................1
FIGURA 17: FASES MTODO SLP FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013....................................................3
FIGURA 18: GRADO DETALLE POR FASES SLP FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013....................................4
FIGURA 19: MODELO DE PROCEDIMIENTO SLP FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013................................10
FIGURA 20: TABLA DEDUCCIONES PRECIO CAF FUENTE: AO 2013..........................................................22
FIGURA 21: DIAGRAMA P-Q FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013........................................................24
FIGURA 22: LISTA DE EQUIPO FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013......................................................25
FIGURA 23: TABLA DE TIEMPOS FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013...................................................26
FIGURA 24: ESQUEMA SERVICIOS, ACTIVIDADES SOPORTE FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013..................28
FIGURA 25: CRITERIOS DE EVALUACIN DIAGRAMA RELACIONES FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013........29
FIGURA 26: CRITERIOS DE EVALUACIN DIAGRAMA RELACIONES FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013........30
FIGURA 27: DIAGRAMA RELACIONAL FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013............................................31
FIGURA 28: DIAGRAMA RELACIONAL ESPACIOS FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013................................32
FIGURA 29: DIAGRAMA RELACIONAL ESPACIOS FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013................................33
FIGURA 30: DISTRIBUCIN SITUACIN ACTUAL HACIENDA ALSACIA S,A. FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013
................................................................................................................................................ 34
FIGURA 31: DIAGRAMA RELACIONES ZONA DE IMPACTO PROBLEMA NO.1 FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO
2013........................................................................................................................................ 35
FIGURA 32: DIAGRAMA RELACIONAL ESPACIOS ZONA IMPACTO PROBLEMA NO.1 FUENTE: GRUPO ANALISTA,
MARZO 2013............................................................................................................................. 36
FIGURA 33: DIAGRAMA RECORRIDO ZONA IMPACTO PROBLEMA NO.1 FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013.37
FIGURA 34: DIAGRAMA MULTIPRODUCTO ZONA IMPACTO PROBLEMA NO.1 FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO
2013........................................................................................................................................ 37
FIGURA 35: DIAGRAMA RECORRIDO IDENTIFICACIN BACKTRACKING FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 201.....38
FIGURA 36: IMAGEN ALMACN DE REPOSO FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013.....................................40
FIGURA 37: RECORRIDO REALIZADO POR MONTACARGAS AL REA DE REPOSO FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO
2013........................................................................................................................................ 41
FIGURA 38: ELEVADOR DE AIRE Y BANDAS TRANSPORTADORAS FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013...........44
FIGURA 39: DIAGRAMA RECORRIDO PROPUESTA NO.1 FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013......................44
FIGURA 40: DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTA NO.1 FUENTE: GRUPO ANALISTA, MARZO 2013..........................45

I.

INTRODUCCIN

La Hacienda Alsacia S.A, es una empresa que se dedica al cultivo de caf y de helechos,
ambos de exportacin. Se encuentra ubicada especficamente en el pueblo de Sabanilla, en
la provincia alajuelense se encuentra alrededor de los 2500 metros de altura y se halla sobre
la carretera que lleva al volcn Poas.; la planta cuenta con diversas mquinas para realizar
el proceso de beneficiado del caf en la hacienda y un excelente equipo humano.
El desarrollo de la investigacin se divide en diferentes partes fundamentales. Como primer
punto es la introduccin de la investigacin, la cual presenta aspectos importantes como:
Generalidades de la empresa, objetivos de estudio, alcance, limitacin, y la estrategia para
el cumplimiento de los objetivos, enfocado en una mejora continua del proceso en estudio,
con el fin de lograr resultados ptimos y acciones correctivas para la resolucin de otros
problemas que se presenten en este proceso de la empresa La Hacienda Alsacia S.A
Seguido se presenta un desarrollo del estudio ms profundo de la situacin actual de la
empresa, determinando las causas, carencias y deficiencias que presenta a travs del
proceso de produccin (cultivo, beneficio y comercializacin del caf).
Para ello se utilizaran

la aplicacin de diferentes herramientas que facilitaran la

comprensin ms precisa de los resultados, para, posteriormente, tomar decisiones ptimas

para la empresa.
Posteriormente se muestra la explicacin de diferentes conceptos que son de gran
importancia comprender, para proseguir con el resto de la investigacin.

II.

GENERALIDADES DEL PROYECTO

II.1 Objetivo General

Disear una distribucin de planta que permita optimizar la disposicin de los recursos:
maquinaria, mano de obra y materiales de la empresa Hacienda Alsacia S, A. con el fin de
que el valor creado por el diseo presentado, eleve los niveles de productividad y reduzca
costos de produccin en un 10%.
*Nota: este incremento del 10% de la productividad fue un porcentaje brindado por el
administrador de la Hacienda Alsacia.
II.2 Objetivo Especficos

Determinar la importancia de la distribucin de planta en el proceso productivo.

Desarrollar una distribucin detallada como propuesta de mejora en comparacin a la

distribucin actual de los recursos con los que cuenta la empresa.

Crear una propuesta de mejora enfocada a los diferentes tipos de distribucin

contemplando aspectos de seguridad, maximizacin del uso de espacios entre otros.

Examinar que tipo de distribucin pueda favorecer al rea de produccin y a la

empresa en general.

II.3 Justificacin del proyecto

La distribucin en planta es un fundamento de la industria. Determina la eficiencia y en algunos casos, la
supervivencia de una empresa [Muther, Richard]

En la actualidad es de suma importancia para las empresa reducir los costos posibles ya que
estos generan grandes prdidas para la organizacin y as logar una rentabilidad mucho
mayor que asegure la existencia de esta en el mercado.
Especficamente para empresas pequeas productoras de materia prima o alimentos, cuyo
desarrollo est en crecimiento, es un desconocimiento los beneficios que conlleva una
adecuada distribucin de planta, como lo es la disminucin de costos ya sea por demoras,
almacenamiento y transporte, adems de elevar la productividad aprovechando de manera
ms eficiente los recursos.

La aplicacin de los conocimientos adquiridos durante la estancia en el curso Localizacin y

Distribucin de Planta, permitir utilizar las estrategias y principios adecuados para una mejor
administracin del espacio y optimizacin de los recursos materiales, de maquinaria, de
recursos humanos y de energa en la Hacienda Alsacia S, A. De esta manera se desea
conseguir un beneficio tanto para esta empresa como para el grupo analista de este
proyecto.
De acuerdo, con lo dicho anteriormente es absolutamente justificable la necesidad de un
estudio detallado de las necesidades de Hacienda Alsacia S, A., identificar las caractersticas
de su proceso productivo, del mercado, y en general de todos los aspectos necesarios para
desarrollar un correcto diseo y distribucin en planta y lograr con esto la optimizacin de los
procesos que se llevan a cabo en esta.
A partir de los resultados de este estudio debe obtenerse para el Beneficio, una distribucin
en planta a largo plazo que trate de evitar redistribuciones que representen costos, tambin
distribuciones fcilmente adaptables a las variaciones en la demanda del producto fabricado,
o de los procesos productivos.

2.4 Alcances y Limitaciones

Alcances

Anlisis de los procesos de la empresa La Hacienda Alsacia S.A, nos facilitaran encontrar

el problema.
Dar una solucin

a la empresa que elimine la problemtica del factor espacio de

almacenamiento en empresa Hacienda Alsacia S.A, mediante un estudio de distribucin

de planta.
Limitaciones

La informacin brindada para el desarrollo de este proyecto es parcialmente confidencial,

por lo que muchos de los datos se encontrarn multiplicados por un factor para
resguardar la seguridad de la informacin de la empresa.

III.

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

III.1Descripcin de la empresa
El trabajo se realiz en la Hacienda Alsacia S.A. en Sabanilla de Alajuela, finca que se
dedica al cultivo de caf y de helechos, ambos de exportacin. Esta empresa tiene la
particularidad de ser una de las pocas en Costa Rica que siembra caf tipo SHB (Strictly
Hard Bean), un gnero que se cultiva a ms de 3900 pies de altura y que sus granos son
seleccionados, primeramente, a mano.
Su caf se rige por las llamadas C.A.F.E. Practices (Coffee and Farmer Equity Practices),
una serie de lineamientos creados en 2001 por Starbucks y Conservation International para
asegurar una relacin equitativa y beneficiosa para el productor de grano, para el comprador
y para el medio ambiente.
Las dos variedades que sembr en la hacienda el ex ministro de Agricultura y dueo de esta
propiedad, don Alfredo Robert Polini, son Caturra y Catua. Estas plantas, si bien son
resistentes a la roya (hongo que se genera en las hojas de la planta y reduce la produccin
del grano), se han visto afectadas en los ltimos meses por la poca capacitacin en la
prevencin y combate de dicha enfermedad.

III.2Misin y Visin de la empresa

Hacienda Alsacia S, A. actualmente no cuenta con una Misin y Visin para la empresa, por
lo que en el transcurso del diseo de este proyecto, se les propondr una Misin y Visin
estratgica segn los lineamientos que lleva la Hacienda actualmente y hasta donde desea
llagar.

III.3Antecedentes histricos
El Sr. Robert Polini levant el beneficio de la Hacienda Alsacia en el ao 2005, ao en que el
precio del grano de oro se vea en deterioro en nuestro pas. A pesar de esto, el ex ministro

decidi apostar por la creacin de uno de los beneficios ms modernos de Centro Amrica.
Realiz una inversin de millones de dlares con la cul colocara el nombre de nuestro pas
al lado de los grandes exportadores de caf del mundo, siendo reconocido tanto por su
calidad y sabor, como por su sistema de gestin ambiental y social.
En el ao en que naci el beneficio se tenan claros 5 lineamientos a seguir:

Calidad del producto: El caf debe satisfacer los estndares de calidad y sabor que

el cliente demanda.
Responsabilidad econmica: beneficio financiero de los participantes en la cadena
de produccin: empleados, colaboradores y con la comunidad aledaa.

Responsabilidad social: beneficios a los empleados en todas las etapas de la

cadena de produccin (cultivo, beneficio y comercializacin). Polticas de
contratacin de empleados, justas y no discriminatorias, que protejan al empleado.
Asegurar la proteccin en salud ocupacional, la seguridad y las condiciones de
vida que se ajuste a las leyes nacionales.

Liderazgo ambiental: Cultivar, producir y cosechar el caf en forma que se evite

impactos adversos a los recursos hdricos. Utilizar las polticas de produccin que
mantienen e

incrementen la presencia y viabilidad de los recursos biolgicos

dentro y afuera de las reas de produccin de caf. Mantener la conservacin y la

productividad de los suelos, con el fin de asegurar una buena produccin
cafetalera, as como cuidar otros recursos vivos existentes en la finca

Liderazgo ambiental en el beneficio: Disminuir la cantidad de consumo de agua y

se proteger su calidad en general. Minimizar los impactos ambientales de
desechos generados durante las operaciones de beneficiado. Fomentar la
economa en el uso racional de la electricidad, as como la produccin de fuentes
renovables de energa, a la vez que minimice el impacto ambiental en general.

En el 2005, el beneficio se dedic a trabajar solo las cosechas de caf de la propia hacienda.
A finales del ao 2007 decidieron vender sus servicios de beneficiado a otras fincas como
F.J. Orlich Cafetalera Ruva. En ese mismo ao, un trozo de la finca se comienza a trabajar
para la exportacin de helechos en lugar de caf. A continuacin vienen detalladas las
cosechas (una fanega equivale a 5,61 quintales, y un quintal equivale a 46kg) propias de la

finca que fueron beneficiadas:

Cosecha
2005-2006
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2010-2011
2011-2012

Cantidad de fanegas
beneficiadas
11044,97
13316,72
5990,54
4283,15
4497,25
6882,46
3530,16

Figura 1: Cantidad fanegas beneficiadas. Fuente: Hacienda Alsacia S, A. 2013

Se puede apreciar una disminucin considerable en la cosecha 2007-2008, ya que a partir

de esta, se empez a recibir caf de otras haciendas, y una buena cantidad de hectreas de
Alsacia se empez a trabajar para producir helechos de exportacin. Esto represent
incrementos en los ingresos de la finca, porque a pesar de producir menos caf propio, su
servicio de beneficiado comenz a generar mucho dinero. Don Alfredo tambin vio cmo el
negocio de los helechos haba sido una gran eleccin.

III.4Ubicacin geogrfica de la planta

El beneficio se ubica en la provincia de Alajuela, Costa Rica. Este beneficio ha logrado situar,
el nombre del pas y la regin, por todo lo alto a nivel internacional. Esto se debe a que su
caf se exporta a 2 grandes cadenas de caf de Estados Unidos, permitiendo su exposicin
y reconocimiento a nivel mundial.
La finca se encuentra especficamente en el pueblo de Sabanilla, en la provincia alajuelense,
y colinda con la Cafetalera Ruva. La finca se encuentra rodeada por naturaleza y desde ella
se puede observar el valle central en su totalidad y el volcn Poas. Su altura, clima y
humedad hacen de este un lugar perfecto para la siembra y cosecha de caf gourmet,
alcanzando los ms altos niveles de calidad establecidos por sus clientes.
3.5 Mapas y Planos
A continuacin se detalla un mapa de la ubicacin de la hacienda. En la imagen no se
aprecia la altitud, pero se encuentra alrededor de los 2500 metros de altura y se halla sobre
la carretera que lleva al volcn Poas.

Figura 2: Macro localizacin Hacienda Alsacia. Fuente: Google Maps, Enero 2013

Dentro de Hacienda Alsacia se ubica el beneficio (objeto de estudio de este proyecto). La

finca cuenta con 2 entradas; un acceso desde una calle del pueblo de Sabanilla, y la otra
frente a la carretera que lleva hacia Fraijanes de Alajuela.
Actualmente, la planta cuenta con diversas mquinas para realizar el proceso de beneficiado
del caf en la hacienda. Entre las mquinas se encuentran: guardiolas, chancadoras, tolvas,
montacargas, vibradora Oliver, mquina electrnica clasificadora de grano, hornos de lea y
pajilla, mquina de secado vertical, despedradores, lnea de transporte sin fin, entre otras.
Adems, la finca cuenta con 7 pozos para el desecho de la miel de caf, pilas de lavado del
grano, patios de secado y un rea de manejo de la broza del caf.
La hacienda cuenta con los planos originales del beneficio y fueron brindados para realizar
este estudio. Sin embargo, debido a su extenso tamao y delicadeza, fue imposible tener una
copia del mismo. A continuacin se presenta una fotografa de una seccin del plano original
de la Planta de Distribucin:

Figura 3: Plano planta de distribucin y cotas Hacienda Alsacia. Fuente: Hacienda Alsacia S, A. 2013

Es importante recalcar que la foto anterior corresponde solo al rea del secado en
guardiolas, bodega, rea de reposo y clasificacin del caf, y rea de despacho. Se han
realizado cambios a la planta como por ejemplo: se extendi 12 metros ms para facilitar el
ingreso de los camiones receptores de material terminado, el rea de reposo del caf no fue
hecho en silos, sino que el grano se almacena en sacos, etc.

III.6Organigrama de la empresa
A continuacin se detalla el organigrama de Hacienda Alsacia S.A., encabezado por el seor
Alfredo Robert Polini como Gerente General y dueo de la finca y el beneficio.

Figura 4: Organigrama Hacienda Alsacia. Fuente: Hacienda Alsacia, 2013.

Este proyecto se realizar en el rea Operativa, especficamente en el Beneficio de la

hacienda. En este departamento se encuentra el encargado del beneficio, que cumple las
funciones de un supervisor de produccin y mecnico, ya que controla que los operarios
estn realizando sus funciones de la manera adecuada y adems le brinda mantenimiento a
la maquinaria. Adems, la planta cuenta con 4 operarios que cumplen funciones de
montacargas, operador de mquinas, ensacado, despacho, etc. Por ltimo, el oficinista del
beneficio que se encarga de controlar la hora/da de entrada y salida del material, cantidades
de materia prima (quintales de caf) recibidas y despachadas, hora/fecha en que el cliente
recoger el producto terminado, entre otros. En total, el personal del beneficio consta de 6
personas.
3.7 Mercado de Exportacin
En 1971, cuando la compaa Starbucks comenz con su primera tienda en Seattle,
Washington, ellos se plantearon ser una empresa de prestigio y de reconocimiento a nivel
mundial por servir el mejor caf posible. Desde ese momento, se encargaron de buscar
granjas alrededor del mundo que cultivaran caf bajo los ms altos estndares. Starbucks y

Conservation International decidieron crear las C.A.F.E. Practices (Coffee and Farmer
Equity Practices), prcticas que dictan la calidad la calidad y sabor del caf, el nivel de
humedad del grano, la altura a la que se cultiva, la variedad que se siembra, el compromiso
del beneficio con sus trabajadores y el medio ambiente, entre otros.
En 2005, Starbucks firma un contrato con la Hacienda Alsacia para importar sus primeros
sacos de caf de dicha finca a Estados Unidos, luego de que el grano de la hacienda haya
pasado la inspeccin adecuada. En el transcurso de los aos, Starbucks y la hacienda han
trabajado juntos en proyectos para reducir el impacto ambiental del beneficio, disminuyendo
la cantidad de agua utilizada y el consumo de electricidad, realizando una correcta
disposicin de los desechos como la miel o la broza del caf, entre otros.
Tambin se uni al grupo de clientes de la empresa, la compaa Peets Coffee & Tea,
competencia directa de Starbucks en Estados Unidos. Tanto Starbucks como Peets Coffee &
Tea, importan caf gourmet a Estados Unidos de la Hacienda Alsacia S.A. y son vendidos en
sus tiendas alrededor del mundo.
El mayor mercado de la finca son los Estados Unidos. Pero adems de exportar, la hacienda
tambin vende caf a empresas costarricenses, eso s, con una menor calidad de la que se
exporta. Una vez que el caf ha sido secado y reposado en el beneficio, este pasa por una
mquina vibradora que separa los granos ms pesados de los ms livianos, dejando los ms
robustos como granos de exportacin y los de menor peso, para consumo nacional.

Figura 5: Logotipo de marcas principales clientes Hacienda Alsacia S, A. Fuente: Google Images, Enero 2013

3.8 Productos y Caractersticas

En el siguiente apartado se da a conocer el producto que se procesa y sus caractersticas,
esto con el fin de asociarlo al problema en estudio
Clases de Caf en Costa Rica

Hay dos climas predominantes, que segn su incidencia marcan las diferencias en los
distintos tipos de caf, el de la vertiente atlntica y la pacfica. Existen siete regiones
cafetaleras en Costa Rica que producen siete tipos de caf diferentes. Un dato relevantes es
que Costa Rica es el nico pas en donde por decreto presidencial (4 de Noviembre de 1989)
slo las variedades de caf Arbicas pueden ser sembradas, las a continuacin se detalla los
lugares de mayor cosecha en el pas;
1

Estas son:

Tarraz, con gran acidez, producido a gran altitud, reconocido por su aroma y cuerpo;

Brunca, maduracin temprana y acidez media, ideal para todos los gustos;

Orosi, grano largo y uniforme, de buena calidad;

Tres Ros, zona tradicional cafetalera se le conoce como el Bordeaux de Costa Rica;

Turrialba, grano de buen tamao y menor acidez;

Valle Occidental, destaca por su sabor agradable a albaricoque o melocotn;

Valle Central, presencia achocolatada en su sabor, de aqu se deben los primeros

cafetales del pas.
Caf maduro

http://www.icafe.go.cr/sector_cafetalero/estadsticas/informacion_reportes.html#

Figura 6: Imagen caf maduro. Fuente: ICAF, 2013

Etapas del secado del caf

Figura 7: Imagen granos de caf. Fuente: ICAF, 2013

Luego de haber descrito las principales caractersticas del Caf que se cosecha y produce en
Costa Rica, se muestra a continuacin algunas herramientas y tcnicas aplicables de la
Ingeniera Industrial, tomando en cuenta el problema de espacio que puede lograr poca
productividad por falta de espacio en el rea de almacenamiento. Para comprender mejor y
tener una visin de la situacin se representa a travs de un diagrama Klee con fin de
obtener la causa de mayor magnitud, y a travs de un diagrama de Pareto mostraremos
grficamente los resultados del estudio
3.9 Diagrama de Klee
En la siguiente tabla es presentada las causas de mayor importancia en la problemtica del
factor espacio de almacenamiento. Con base a notas dadas por parte de la empresa y del
grupo de analistas se relacionaron todas las causas con diferentes ponderaciones a juicio de
experto para encontrar aquellas causas que generan el impacto vivido en el beneficio en
relacin al tema de espacio del beneficio.

Figura 8: Diagrama de Klee. Fuente: Grupo Analista, Enero 2013

Segn los resultados obtenidos del diagrama de Klee representado anteriormente son
visualizados todas las actividades tanto dentro como fuera de la lnea de proceso del
beneficio, en su totalidad son 9 causas que se han encontrado del porqu se considera que
hace falta espacio para almacenamiento adecuado en el beneficio de la Hacienda Alsacia
Entre el anlisis empleado en la investigacin del porqu se da esta problemtica en este
beneficio , se indicaran las tres causas las cules presentaron un mayor puntaje segn
aporte dado por la empresa e investigacin realizada por el grupo analista, se expondrn
estas causas para dar una breve sntesis, y estas sern enlazadas las dems causas que
estn relacionadas.
En las 9 causas mostradas se obtiene como resultados tres principales con mayor magnitud
dentro de la consideracin del grupo analista, las cuales son:

Espacio Limitado

Estiba de Sacas

Altura de la bodega del material

3.10 Diagrama de Pareto

Anteriormente fueron mencionadas todas aquellas causas que afectan el tema de espacio, por ende;
un aspecto crtico que representa el factor de acomodo de las sacas y espacio como tal que debe de
ser estudiado para el anlisis de la situacin en que actualmente se encuentra el beneficio.

Figura 9: Tabla Diagrama de Pareto Fuente: Grupo Analista, Enero 2013

Segn el cuadro anterior se presenta una clasificacin de las causas antes mencionadas en
donde se observa que la mayor parte de las causas se presentan como C, tres como tipo B
y dos como tipo A.
Su anlisis de todas las causas todas son Asignables y Controlables, la razn existe en que a
la falta de espacio en el beneficio, para

mejor visualizacin de los datos se detalla el

siguiente grafico de Pareto

La grfica mostrada representa el porcentaje relativo y el acumulado segn los resultados
obtenidos de los pesos asignados en el diagrama de Klee. De manera vertical los valores y
horizontalmente la numeracin que representa cada una de las actividades que reflejan la
causas principales de la falta de espacio.

Figura 10: Grfico Diagrama de Pareto. Fuente: Grupo Analista, Enero 2013

3.11 Comportamiento de la demanda

Podramos definir la demanda como la cantidad de un bien o servicio en el caso del proyecto
es un producto, que estn dispuestos a adquirir los clientes a un precio determinado y
condicionado por una serie de factores: el precio, la renta disponible y los gustos o
preferencias.
La cantidad demandada de un producto puede estar condicionada por:

El precio de ese producto en el mercado

El precio de otros productos parecidos (sustitutivos)

El precio de otros productos relacionados con l (complementarios)

Presentacin del caf en el mercado

Los gustos de los clientes

Sabor del producto

El nmero de productores de ese bien o servicio

La situacin econmica del pas

En este caso en particular, el comportamiento de la demanda obedece a la cantidad de

fanegas que se logren cosechar, y el factor predominante en la cosecha el caf es la
cantidad de lluvia que se presente en el momento de la siembra y crecimiento de la planta,
ya que si el verano ha sido agresivo el proceso de la floracin de la planta ser tardo o no
flora la planta completamente, como resultante de esto as ser el volumen de la cogida de
la temporada puede ser menor que las anteriores, el factor crtico del xito de la cogida es la
lluvia o un sistema de riego (o cual es extremadamente caro para la extensin de tierra que
posee la finca), si se logra un buen riego a eso sumado el factor climtico el volumen de
crecimiento ser mayor.
A continuacin se muestra la informacin brindada por la Hacienda Alsacia donde se analiza
ao a ao y as ver el crecimiento y decrecimiento de la demanda obedeciendo como se
indic anteriormente a un factor climtico (lluvia) y riego de la plantacin:

Figura 11: Tabla Variacin histrica de demanda. Fuente: Grupo Analista, Enero 2013

3.12 Pronsticos
La demanda histrica de la Hacienda Alsacia est compuesta tanto por todas las fanegas
procesadas (ingreso) como por el la informacin de las fanegas que han salido de la
Hacienda Alsacia a lo largo del 7 aos
La recopilacin de todos estos datos permite la creacin de la bases de datos histricas que
se utilizan para almacenar informacin necesaria que facilite la realizacin de distintos
anlisis y toma de decisiones importantes dentro para la hacienda

Es elemental, que la empresa le muestre la importancia necesaria a estas bases de datos,

las mantenga actualizadas y se asegure de tomar la informacin de fuentes confiables para
que los datos puedan ser utilizados en cualquier momento, para cualquier clculo que lo
requiera.
Para el manejo de bases de datos se recomienda que se cuente por lo menos con 2 aos de
antigedad de los datos, que sea informacin confiable y verdadera para que los resultados
de los anlisis sean ms certeros.
Segn se logr identificar mediante el anlisis de la informacin histrica; de la Hacienda
Alsacia cuenta con una demanda aleatoria con una tendencia creciente. Estos resultados se
toman como base para realizar los pronsticos de produccin utilizando un horizonte de
planeacin de 3 aos que fue establecido por el grupo analista considerando la informacin
histrica de la demanda, donde el menor error del mismo ha sido conseguido con tipo de
pronostico que es la suavizacin exponencial simple el cual es un pronstico explicativo y da
relacin a la causa y efecto de la informacin de se indique como resultado, es un pronstico
utilizado a mediano plazo en productos ya existentes 2 donde sustituimos los datos en la
frmula de la recta de mejor ajuste, en el caso del Anlisis de la hacienda Alsacia es positiva
y levemente creciente y= 46.85X+ 131.5
Frmula de sustitucin

John E. Hanke, Pronsticos de los negocios, Octava Edicin, Pearson Education, 2006

Figura 12: Grfico pronstico demanda. Fuente: Grupo Analista, Enero 2013

Para el estudio del pronstico, se tomaron las informaciones de demanda de 27 meses de

los 48 meses entregados por la Hacienda Alsacia, con el fin de tomar la informacin ms
reciente de la empresa y en esta se denota una demanda constante hasta el 2010-2010 el
cual presenta un pico de demanda con aumento en 4.81% con respecto al periodo anterior.
Para la interpretacin de la grfica de pronstico de la demanda se denota un leve
crecimiento, y esto se demuestra con la frmula de la recta de mejor ajuste para la grfica,
pero este crecimiento estar estrechamente ligado a las condiciones climticas que el pas
presente en los tres aos venideros.

En el diseo de pronstico, se utilizan distintos tipos de modelos probabilsticos para evaluar

distintos escenarios sustituyendo la

n y alfas segn sea necesario. Los modelos de

anlisis escogidos son: Promedio Mvil Simple, Promedio Mvil Ponderado, Suavizacin
Exponencial Simple y Suavizacin Exponencial Doble, para escoger el error de pronostico
ms acertado (BIAS, MAD y MSE 0).
Finalmente usado el diagnstico como base se desarrolla el diseo y propuesta para los
pronsticos de los siguientes 3 aos del producto A (el grano de Oro Costarricense). Con
esta propuesta se analizaron varios modelos para elegir entre todos el que tenga el menor
margen de error y asegure mayor grado de certidumbre de cul ser la demanda para este
perodo.

En esta parte del proyecto, se estudia el producto ya que su coeficiente de variabilidad

result se pro balstico Debe de evaluarse su administracin con base en la utilizacin de
modelos tales Promedio Mvil Ponderado, Promedio Mvil Simple, Suavizacin Simple y
Suavizacin Doble.
Con dicho anlisis lo que se pretende contar un mejor ajuste de los pronsticos para as
realizar los cambios que requiere el beneficio, mas sin embargo; estas teoras quedaran
sujetas a los cambios climticos que se sufran en el pas ya que de esto depende la flora de
la planta y por ende el volumen de crecimiento del fruto de esta que es el grano de caf.
3.13 Descripcin general del proceso
Diagrama de flujo del proceso

Figura 13: Diagrama de Flujo del proceso. Fuente: Grupo Analista, Enero 2013

Diagrama de proceso productivo

Figura 14: Diagrama proceso productivo. Fuente: Grupo Analista, Enero 2013

IV.

MARCO TERICO

Existen algunos conceptos fundamentales que se han tomado en cuenta para

la proyeccin de este trabajo de investigacin, dichos conceptos han
constituido una gua para sustentar las visitas realizadas y la interpretacin de
las opciones que se han de proponer para la elaboracin de propuestas de
mejora a futuro.
4.2 Diagrama de flujo
Diagrama secuencial empleado en muchos campos para mostrar los
procedimientos detallados que se deben seguir al realizar una tarea, como un
proceso de fabricacin. Tambin se utilizan en la resolucin de problemas,
como por ejemplo en algoritmos. Los diagramas de flujo se usan normalmente
para seguir la secuencia lgica de las acciones como en el diseo de
programas de computadoras y procesos industriales.
La creacin del diagrama de flujo es una actividad que fortalece a la empresa
ya que situacin tan importante como que los empleados e inversionistas
conozcan el proceder de la empresa, se vuelve fcil cuando mediante un
diagrama se explica de manera dinmica y sencilla la forma de obrar en la
compaa.
Los diagramas de flujo utilizan cierta simbologa para estandarizar su
realizacin y aclarar los procesos:

Smbolos de uso comn en los diagramas de flujo

Smbolo

Significado
Realizacin de una accin. (Horneado,
Formado, Triturado, empaque, producto final).

Realizacin de una actividad (Materia prima).

Se guarda o protege el material o producto

(cuarto frio, bodega, almacenaje final).
Direccin del Flujo

El retraso o interferencia al paso siguiente.

Operacin combinada, el cual implica una

operacin seguida de una inspeccin.

Smbolos de punto inicial y final

4.2 Diagrama de Pareto

El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es
decir el 20% de las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que
significa que hay unas cuantas variables vitales y muchas variables triviales.
Las ventajas de usar esta herramienta en el anlisis de procesos son:

Nos indica cul(es) problema(s) debemos resolver primero.

Figura 15: Smbolos Diagrama de Flujo. Fuente: Grupo Analista, Enero 2013

Representa en forma ordenada la ocurrencia del mayor al menor

impacto de los problemas o reas de oportunidad de mejora.

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.

Facilita el proceso de toma de decisiones porque cuantifica la

informacin que permite efectuar comparaciones basadas en hechos
verdaderos.

Para el desarrollo del presente proyecto investigativo el paretograma ha sido

til para representar la variable que los clientes consideraron crtica, el color,
como resultado de las encuestas realizadas a los 150 consumidores de este
tipo de bebida.

4.3 Diagrama de Klee

Es una herramienta de anlisis, utilizada para la priorizacin de causas, se
basa en ponderaciones y calificaciones dadas tanto por los analistas del
problema como los representantes de la empresa o proceso.
Por medio del Diagrama de Klee se pretende descartas la o las variables ms
crticas que actualmente estn afectando el ptimo funcionamiento del proceso.
Pasos:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Realizar el Diagrama de Ishikawa del problema.

Armar la Matriz de Confrontacin.
Dar la calificacin de parte de la empresa o grupo analista.
Se procede a dar las ponderaciones segn las filas y las columnas.
Se da el clculo de los datos de de las reas.
Ordenar los datos segn su resultado de Mayor a Menor.
Sacar los Porcentajes Relativos y el Porcentaje Acumulado.
Creacin de Pareto que permite dar la priorizacin de las causas.
Escala de Calificacin:

100: Muy Crtico.

75: Critico.
50: Regular.

25: Bueno.
0: Muy Bueno.
Ponderacin de los Datos:

1: El criterio de la Fila es mucho ms importante que el criterio de la Columna

0.75: El criterio de la Fila es ms importante que el criterio de la Columna
0.5: El criterio de la Fila es igual de importante que el criterio de la Columna
0.25: El criterio de la Fila es menos importante que el criterio de la Columna
0: El criterio de la Fila es mucho menos importante que el criterio de la
Columna.

4.4 Distribucin de Planta:

Es el proceso de ordenacin fsica de los elementos industriales de modo que
constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la
forma ms adecuada y eficiente posible. Esta ordenacin ya practicada o en
proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,
almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o
servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller y tiene como objetivo
hallar una ordenacin de las reas de trabajo y del equipo, que sea la ms
econmica para el trabajo, al mismo tiempo ms segura y satisfactoria para los
empleados.
4.5 Layout:
Puede traducirse como disposicin o plan y tiene un uso extendido en el
mbito de la tecnologa. Suele utilizarse para nombrar al esquema de
distribucin de los elementos dentro un diseo como por ejemplo un diseador
de pginas web que se dedica a la creacin de estas mismas desarrolle un
layout y se lo presente a su cliente para que ste lo apruebe y decida sobre la
distribucin de los contenidos.

4.6 Pronsticos:
Pronosticar consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos
futuros mediante algn tipo de modelo matemtico. Puede ser una prediccin
del futuro subjetiva o intuitiva. O bien una combinacin de ambas, es decir, un
modelo matemtico ajustado por el buen juicio de un administrador.
Los pronsticos a menudo son utilizados para poder predecir la demanda del
consumidor de productos o servicios, aunque se pueden predecir una amplia
gama de sucesos futuros que pudieran de manera potencial influir en el xito.
Existen diferentes tcnicas de pronsticos pero rara vez hay un nico modelo
superior. Lo que mejor funciona en una organizacin bajo un conjunto de
condiciones, puede ser un desastre completo en otra organizacin, o incluso en
otro departamento de la misma empresa. En forma tradicional, podr advertir
que existen lmites sobre lo que puede esperarse de los pronsticos. Rara vez
son, si acaso, perfectos; tambin son caros y consumen tiempo en su
preparacin y monitoreo.
Los tipos de pronstico ms recurrentes estn descritos a continuacin:

Pronstico a corto plazo:

Este tiene un lapso de hasta un ao, pero es generalmente menor a tres

meses. Se utiliza para planear las compras, programacin de planta, niveles de
fuerza laboral, asignaciones de trabajo y niveles de produccin.
Pronstico a mediano plazo:

Un pronstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con un lapso de

tres meses a tres aos. Es valioso en la planeacin de produccin y

presupuestos, planeacin de ventas, presupuestos de efectivo, y el anlisis de

varios planes de operacin.
Pronstico a largo plazo:

Generalmente con lapsos de tres aos o ms, los pronsticos a largo plazo se
utilizan para planear nuevos productos desembolsos de capital, localizacin e
instalaciones o su expansin, y la investigacin y el desarrollo.

4.7 Demanda:
Se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que pueden ser
adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor (demanda
individual) o por el conjunto de consumidores (demanda total o de mercado), en
un momento determinado. La demanda es una funcin matemtica. La
demanda puede ser expresada grficamente por medio de la curva de la
demanda. La pendiente de la curva determina cmo aumenta o disminuye la
demanda ante una disminucin o un aumento del precio.

4.8 Proceso:
Se habla de proceso para hacer mencin a la transformacin de entradas
(insumos) en salidas (bienes y servicios), gracias al aprovechamiento de
recursos fsicos, tecnolgicos y humanos, entre otros.
Por otra parte, resulta interesante resaltar que un proceso de negocio est
basado en diversas actividades vinculadas de forma lgica que se llevan a
cabo a fin de obtener un resultado de negocio concreto. En este contexto, cada
proceso de negocio posee sus propias entradas, funciones y salidas.
Para la industria, el denominado proceso industrial consiste en poner en
prctica todas las operaciones que se necesitan para modificar las
particularidades de cada materia prima. Por lo general, para la obtencin de un
cierto producto, se requieren diversas operaciones individuales.

4.9 Productividad:
La productividad, se define normalmente como la relacin entre la produccin
obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para
obtenerla. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener
el resultado deseado, ms productivo es el sistema.
En el mbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ndice
econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para
obtener

dicha

produccin,

expresado

matemticamente

como:

produccin/recursos
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos
que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos
utilizados, es decir, el valor agregado.
Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
Por ello, el Sistema de gestin de la calidad de la empresa trata de aumentar la
productividad.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestin
de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos
de calidad del producto y as mejorar los estndares de calidad de la empresa
sin que lleguen al usuario final. La productividad va en relacin a los
estndares de produccin. Si se mejoran estos estndares, entonces hay un
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

4.10 Toma de Tiempos:

Esta tcnica de Organizacin sirve para calcular el tiempo que necesita un
operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo

pre establecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin

de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su
vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita
conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los
procesos de fabricacin.
En relacin con la maquinaria:

Para controlar el funcionamiento de las mquinas, departamentos; para saber

el% de paradas y sus causas, para programar la carga de las mquinas,
seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en planta, seleccionar los
medios de transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de trabajo,
determinar los costes de mecanizado, etc.
En relacin con el producto:

Para comparar diseos, para establecer presupuestos, para programar

procesos productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paros por falta de
material etc.

4.11 Mtodo SLP (Planeacin sistemtica de planta)

Este

mtodo

fue

desarrollado

por

un

especialista

reconocido

internacionalmente en materia de planeacin de fbricas, quin ha recopilado

los distintos elementos utilizados por los Ingenieros Industriales para preparar y
sistematizar los proyectos de distribucin, adems de que ha desarrollado sus
propios mtodos entre los que se encuentran:

S.L.P. Sistematic Layout Planning.

S.P.I.F. Sistematic Planning of Industrial Facilities.

S.H.A. Sistematic Handling Analysis.

M.H.A. Material Handling Analysis.

En algunos de ellos es coautor junto con Les Hales, Knut Haganas, John A.
White, Richard Meyer y otros, algunos de los cuales pertenecen a su despacho
"Richard Muther & Associates, Ind." cit en Kansas City, Missouri, E.U.A. El
mtodo S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeacin de una
distribucin y est constituida por cuatro fases, en una serie de procedimientos
y smbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y
reas involucradas de la mencionada planeacin.
Esta tcnica, incluyendo el mtodo simplificado, puede aplicarse a oficinas,
laboratorios, reas de servicio, almacn u operaciones manufactureras y es
igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos
edificios o en el nuevo sitio de planta planeado.
El mtodo S.L.P. (Planeacin sistemtica de la distribucin en planta), consiste
en un esqueleto de pasos, un patrn de procedimientos de la Planeacin
Sistemtica de la Distribucin en Planta y un juego de conveniencias.

Figura 16: Esquema procedimientos SLP. Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

Los cuatro pasos de la planeacin sistemtica de la Distribucin de Planta:

Como cualquier proyecto de organizacin, arranca desde un objetivo inicial

establecido hasta la realidad fsica instalada, pasa a travs de cuatro pasos de
plan de organizacin.

El paso 1 es el de LOCALIZACIN.- Aqu debe decidirse donde va a estar

el rea que va a ser organizada, este no es necesariamente un problema
de nuevo fsico. Muy comnmente es uno de los determinados, si la nueva
organizacin o reorganizacin es en el mismo lugar que est ahora, en un
rea de almacenamiento actual que puede estar hecha gratis para el
propsito, en un edificio recientemente adquirido o en un tipo similar de un
rea potencialmente disponible.

El paso II es donde se PLANEA LA ORGANIZACIN GENERAL

COMPLETA.- Esta establece el patrn o patrones bsicos de flujo para el
rea de que va a ser organizada. Esto tambin indica el tamao, relacin y
configuracin de cada actividad mayor, departamento o rea.

El paso III es la PREPARACIN EN DETALLE del plan de organizacin e

incluye planear donde va a ser localizada cada pieza de maquinaria o
equipo.

El paso IV es LA INSTALACIN.- Esto envuelve ambas partes, planear la

instalacin y hacer fsicamente los movimientos necesarios. Indica los
detalles de la distribucin y se realizan los ajustes necesarios conforme se
van colocando los equipos.

Estos pasos vienen en secuencia y para mejores resultados, deben traslaparse

una a otra, es decir, que todas pueden iniciarse antes de que termine la anterior,
ya que son complementarias.
Pasos I y IV son frecuentemente, no una parte del proyecto especfico de
organizacin de la planeacin de los ingenieros, aunque su proyecto debe pasar
2

en cada caso por estos primeros y los ltimos pasos. Por lo tanto, el planeador de
la organizacin se concentra en los estrictos pasos del plan de organizacin: II,
organizacin general total y III plan de organizacin detallada.
Todo proyecto de distribucin en planta debe pasar por estas fases que deben ser
analizadas por un grupo interdisciplinario que sea al mismo tiempo responsable de
todas ellas. A pesar de lo anterior el ingeniero o encargado de la distribucin debe
conocerlas para integrar en forma racional el proyecto total.

Figura 17: Fases mtodo SLP Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

Conforme pasa el tiempo, el grado de detalle de las fases debe incrementarse tal
como lo muestra la figura.

Figura 18: Grado detalle por fases SLP Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

La preparacin racional de la distribucin, es una forma organizada de enfocar los

proyectos de distribucin; es fijar un cuadro operacional de fases, una serie de
procedimientos, un conjunto de normas que permitan identificar, valorar y
visualizar todos los elementos que intervienen en la distribucin misma de la
planta.
Datos bsicos de consumo para la planeacin de la organizacin

Antes de ver los pasos II y III ms de cerca, los datos bsicos de consumo o
factores en cuales hecho e informacin sern necesarios, deben ser reconocidos.
Esto es fcil de recordar con la clave de "alfabeto de las facilidades de ingeniera
de planeacin" (PQRST). Por lo que existen cinco elementos bsicos en los que
se funda todo problema de distribucin y forman la base del procedimiento S.L.P.
simplificado.

El PRODUCTO o MATERIAL que debe fabricarse, incluyendo variaciones y

caractersticas

LA CANTIDAD o VOLUMEN de cada variedad de productos o artculos que

deben ser fabricados.

El RECORRIDO o PROCESO, es decir, las operaciones, su secuencia o el

orden en el que se realizan las operaciones.

Los SERVICIOS, ACTIVIDADES DE SOPORTE y FUNCIONES que son

necesarios en los diferentes departamentos para que puedan cumplir las
mismas que se les han encomendado.

EL TIEMPO o TOMA DE TIEMPOS que relaciona PQRS con cuando,

cuanto tiempo, que tan pronto y que tan seguido, adems de que influye de
manera directa sobre los otro cuatro elementos, ya que nos permite
precisar cundo deben fabricarse los productos, en que cantidades. De
acuerdo a lo anterior, cunto durar el proceso y que tipo de mquinas lo
acelerarn que servicios son necesarios y su situacin, ya que de ellos
depende la velocidad a la que el personal se desplace de un punto de
trabajo a otro.

Por similitud, estos cinco elementos podran ser los componentes de una llave,
una llave que abra la puerta en donde se encuentra la solucin a nuestro problema
de distribucin en planta.
El elemento ms importante para las personas que preparan una distribucin en
planta es el tiempo, planeado para evitar costos excesivos en la instalacin de los
activos.
Patrn de procedimientos

La parte analtica de planear la organizacin general total empieza con el estudio

de los datos de consumo, ya que primero viene un anlisis del flujo de los
materiales, pero, en adicin a las reas de produccin, las muchas reas de
servicio de soporte deben estar completamente integradas y planeadas. Es un
hecho, que muchas organizaciones como oficinas y laboratorios y plantas que
producen pequeos artculos, no tienen un tradicional flujo de materiales el cual un
anlisis significativo del mismo puede hacer que como resultado, se desarrollen o
5

generen los diagramas de la relacin entre actividades de servicio u otras razones

del flujo de materiales es frecuentemente de igual importancia.
Estas dos investigaciones, estn despus combinadas en un diagrama de flujo de
relacin de actividades. En este proceso, las variadas reas de actividades o
departamentos estn geogrficamente esquematizadas sin consideracin al
espacio de piso actual que cada una requiere. Para llegar a los requerimientos de
espacio, el anlisis debe de ser hecho de procesos de maquinado y equipo
necesario y las facilidades de servicio incluidas. Estos requerimientos de rea
deben ser balanceados de acuerdo al espacio disponible, luego, el rea permitida
para cada actividad "sostendr" la relacin de actividades esquemtica para
formar un diagrama de relacin de espacio.
Toda distribucin de planta se base en tres parmetros:
1.RELACIONES

Que indican el grado relativo de proximidad deseado o

requerido entre mquinas, departamentos o reas en
cuestin.

2. ESPACIO

Indicado por la cantidad, clase y forma o configuracin de los

equipos a distribuir.

3. AJUSTE

Que ser el arreglo fsico de los equipos, maquinaria,

servicios, en condiciones reales.

Por lo tanto, estos tres parmetros siempre constituyen la parte medular de

cualquier proyecto de distribucin de planta en su fase de planeacin. Por lo que,
el modelo de planeacin correspondiente a sus procedimientos se basan
directamente en stos parmetros. Relaciones y espacio estn esencialmente
"casadas" en este punto. El diagrama de relacin de espacios es casi una
organizacin, pero, no es una organizacin tan efectiva hasta que est ajustado y
manipulado para integrar con las consideraciones de arreglo y modificacin que
tambin lo afectan, esto incluye algunas consideraciones bsicas como mtodos
de manipulacin, prcticas operativas, consideraciones de seguridad y otros
6

aspectos. Como toda buena idea potencial y concerniendo estas caractersticas ya

inventadas, deber enfrentarse al cambio en lo prctico.
Como la integracin y el ajuste de las consideraciones de modificacin y las
limitaciones prcticas del trabajo, una idea despus de otra es probada y
examinada. Las ideas que tienen valor prctico son retenidas y aquellas que no
pasan el examen son descartadas. Finalmente, despus de abandonar esos
planes que no sirven, dos, tres, cuatro o tal vez cinco alternativas propuestas de
organizacin pueden permanecer, cada una de ellas se podr trabajar y cada una
de ellas tiene un valor, el problema cae en decidir cul de estas alternativas de
planes deber ser seleccionada.
Estas alternativas de planes pueden llamarse plan X, plan Y y Plan Z, en este
punto, el costo de algunos anlisis de este tipo pueden hacerse junto con una
evaluacin de factores intangibles, como resultado de esta evaluacin, una opcin
es hacerlo a favor de una alternativa o de otra, aunque en muchos casos el
proceso de evaluacin por s mismo sugiere una nueva, an la mejor organizacin
puede ser una combinacin de dos o ms de las alternativas de organizacin que
se evaluaron.
El siguiente paso, la organizacin detallada, envuelve el reconocimiento de cada
pieza especfica de la maquinaria y equipo, cada uno aislado, en cada uno de los
estantes del almacn y hacer para cada una de estas actividades, reas o
departamentos, conocer cual est obstruido en el anlisis general total previo.
Como se mencion con anterioridad, el paso III traslapa al paso II, esto significa
que antes de finalizar actualmente la organizacin general total, ciertos detalles
tendrn que ser analizados, por ejemplo, la actual orientacin de un transportador
pudo haber sido analizada antes y determinada en la organizacin general
detallada, este es el tipo de investigacin traslapada que toma la ingeniera de
planeacin en la planificacin de la organizacin detallada en ciertas reas antes
de que el paso II est completo.
7

Ntese que el plan detallado de organizacin debe ser hecha para cada rea
departamental envuelta, esto significa, que probablemente algunos ajustes deban
ser hechos entre bloques departamentales como el detallado de las reas que han
sido planeadas, esto es, algunos reajustes de la organizacin general pueden ser
llamados, claro, esto es importante no para ser gobernado por una muy rgida
aplicacin de la organizacin total general trabajada en el paso II.
Esta puede ser ajustada y cambiada dentro de los lmites, como los detalles dentro
de cada rea que est trabajando. En la planeacin de la organizacin detallada,
el mismo patrn de procedimientos que es utilizado en el paso se repite, sin
embargo, el flujo de los materiales ahora se vuelve el movimiento de los
materiales dentro del departamento.
Las relaciones del departamento se vuelven ahora relaciones del equipo dentro
del departamento, similarmente, el espacio requerido ahora se vuelve el espacio
requerido para cada pieza especfica de maquinaria y equipo y es el rea de
soporte inmediato, adems el diagrama de relaciones de espacio ahora se vuelve
un spero arreglo de temple u otras rplicas de maquinaria y equipo, hombres y
materiales o productos.
Como en el paso II, algunas alternativas de organizacin pueden resultar, esto
avanza hacia una evaluacin para seleccionar la organizacin departamental ms
satisfactoria. Este patrn de procedimientos SLP provee una disciplina bsica de
planificacin mientras al mismo tiempo por diferentes contenidos lgicos de los
datos de consumo PQRST.
Y justo como el anlisis de flujo de materiales se vuelve menos importante y la
actividad del patrn entero tiene la flexibilidad de ser modificado para las
necesidades de cualquier proyecto de organizacin, esto, se vuelve un asunto de
ajuste de importancia de cada caja ms que cambiar la secuencia del arreglo de
cajas.

Es importante planear la distribucin de planta antes de llevarla a la prctica, ya

que hacerlo fsicamente resulta excesivamente caro y ms an cuando se
detectan los errores de los medios conocidos, de una manera racional, lgica y
organizada.

Modelo de procedimiento del mtodo SLP

Figura 19: Modelo de procedimiento SLP Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

Factores que afectan la distribucin

10

Existen ciertos factores que afectan cualquier distribucin de planta y estos se

mencionan a continuacin:
Material: Se considera como el factor ms importante para la distribucin e incluye
el diseo, caractersticas, variedad, cantidad, operaciones necesarias y su
secuencia.
Maquinaria: Despus del material, el equipo de proceso y la maquinaria son
factores que influyen en orden de importancia. La informacin que obtengamos de
ste factor es de gran importancia para efectuar la distribucin apropiada.
Hombre: Como factor que afecta de alguna manera a la distribucin de planta, el
hombre es el elemento ms flexible y que se adapta a cualquier tipo de
distribucin con un mnimo de problemas, aqu es muy importante tomar en
consideracin las condiciones de trabajo.
Movimiento: El movimiento de materiales es tan importante que la mayora de
industrias tienen un departamento especializado de manejo de materiales.
Espera: Nuestro objetivo principal ser siempre reducir los circuitos de flujo de
material a un costo mnimo. Cuando se detiene un material, se tendr una demora
que cuesta dinero, aqu el costo es un factor preponderante.
Servicios: Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal
que sirven y auxilian a la produccin. Podemos clasificar los servicios en:

Servicios al personal

Servicios al material

Servicios a la maquinaria

Edificio y localizacin: El edificio influir en la distribucin de planta sobre todo si

ya existe en el momento de proyectarla. Algunas empresas funcionan en cualquier
11

tipo de edificios, otras funcionan sin edificio alguno, pero la mayora de las
empresas requieren estructuras industriales expresamente diseadas de acuerdo
con sus procesos especficos de produccin.
Cambio: Cualquier cambio que suceda, es una parte bsica del concepto de
mejora. De esta manera debemos de planear la distribucin de tal forma que se
adapte a cualquier cambio de los elementos bsicos de la produccin y evitar la
sorpresa de que nuestra distribucin ya resulta obsoleta. Los elementos a analizar
para realizar cambios con:

Identificar imponderables

Definir lmites de influencia de los cambios sobre la distribucin en planta

Disear la distribucin de acuerdo con el principio de la flexibilidad

12

V.

MARCO METODOLGICO

5.1 Investigacin y Tipo de estudio

La investigacin es la herramienta para conocer lo que nos rodea, su carcter es
universal (Hernandez, pgina XXIII, 1996.)
La investigacin puede cumplir dos propsitos fundamentales: a) producir
conocimiento y teoras (investigacin bsica) y b) resolver problemas prcticos
(investigacin aplicada). Gracias a estos dos tipos de investigacin la humanidad
ha evolucionado.
Existen dos tipos de investigacin: la basada en las ciencias sociales y la
investigacin cientfica. En la primera no podemos medir la magnitud de las
variables; contrario de la segunda, la cual es la que sostienen este proyecto.
La investigacin cientfica, en un grado mayor de detalle, es un proceso dinmico,
cambiante y continuo. Est compuesta por una serie de etapas, las cuales se
derivan unas de otras, en donde no se puede alterar el orden de las mismas.
La gran diferencia entre estos dos tipos de investigaciones es que la cientfica
lleva un marco estructurado de pasos para realizar la investigacin en una forma
estructurada y sistemtica, a diferencia de la investigacin en el campo de las
ciencias sociales, la cual es ms subjetiva y menos estructurada, lo que hace que
los datos no tengan el nivel de confiabilidad deseado.
Las investigaciones se originan en ideas y para iniciarlas siempre se necesita
tener un norte en la idea seleccionada para lo cual an no se conoce el substituto
de una buena idea.
A partir de esta idea, se deben conocer los estudios anteriores al actual, para no
hacer la investigacin de una misma manera, estructurando ms formalmente la
idea de la investigacin seleccionando la perspectiva principal desde la cual se
abordara la idea de investigacin.
Es aqu en donde se debe formular un planteamiento del problema, en donde se
exprese una relacin entre dos o ms variables que busca afinar y estructurar ms
formalmente la idea de la investigacin.
13

Si ya se ha definido la literatura para el proyecto de investigacin y objetivos de la

misma, el siguiente paso consiste en elegir el tipo de estudio que se efectuar. Los
autores clasifican los tipos de investigacin en tres: estudio descriptivo, histrico y
experimental.
Esta clasificacin es muy importante debido a que segn el tipo de estudio de que
se trate vara la estrategia de investigacin.
Para realizar una investigacin completa y confiable se debe escoger el tipo
adecuado, dependiendo del tema que se est investigando. Para este proyecto de
investigacin se usar el estudio descriptivo:
5.2 Investigacin a utilizar (descriptiva)
Los estudios descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia, los valores en
que se manifiestan una o ms variables, establecen hiptesis y las presentan
como descriptivas.
Este tipo de estudios buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea sometido a
anlisis (Hernndez Sampieri, PAG. 60, 1997.)
Es necesario hacer referencia a que los estudios descriptivos miden de manera
ms bien independiente los conceptos o variables con los que tienen que ver.
Aunque, desde luego, puede integrar las mediciones de cada una de dichas
variables para decir cmo es y se manifiesta el fenmeno de inters, su objetivo
no es indicar cmo se relacin las variables medidas.
Estos estudios sirven para aumentar el grado de familiaridad con fenmenos
relativamente desconocidos, con el fin de obtener informacin sobre la posibilidad
de llevar a cabo una investigacin ms completa sobre un contexto particular de la
vida real. Se busca identificar conceptos o variables promisorias y establecer
prioridades para la investigacin del comportamiento, sobre todo en situaciones
donde hay poca informacin.

14

5.3 Sujetos y fuentes de informacin

Las fuentes de informacin son cualquier objeto, situacin o fenmeno cuyas
caractersticas permitan leer informacin en l y procesarla como conocimiento
acerca de un objeto de discernimiento o estudio.
5.3.1 Sujetos

A continuacin, cada uno de las personas que sern de gran ayuda para la
elaboracin de este proyecto:
Dueo de la empresa: seor Alfredo Robert Polini
Asesores metodolgicos: Profesor Ing. Alejandro Leiva
5.3.2 Fuentes

Primarias: Las fuentes primarias utilizadas para la realizacin de este proyecto de

investigacin son el gerente del beneficio, as como el dueo del mismo, y los
empleados de la empresa que nos brindaran la informacin necesaria. Estas
personas se escogieron por ser las ms capacitadas sobre el tema del negocio
Secundarias: Son los datos reunidos para apoyar la labor del trabajo de
investigacin, se obtienen por medio de libros de texto de, as como del material
didctico recopilado durante el curso, libros recomendados, entre otros.
5.3.3 Variables de anlisis

Definicin de variables: conceptual, operacional e instrumentalizacin

Variable: Analizar el entorno interno de la empresa
Definicin conceptual: Son todos los elementos ajenos e internos a la organizacin
que son relevantes para su funcionamiento.
Definicin Instrumental: Se emplearan visitas en donde se estudiara la situacin
actual de la empresa y conocer los espacios disponibles para una propuesta de
cambio.
Definicin operacional: Se aplicarn herramientas de ingeniera esto con el fin de
alcanzar los objetivos.
Definicin operacional: Mediante esta investigacin podremos notar la importancia
15

del modelo SLP.

Definicin operacional: De acuerdo con la informacin recolectada se podr
evaluar si la empresa necesita una nueva distribucin de planta.

5.4 Tratamiento de la informacin

5.4.1 Tcnicas a emplear

A partir de este momento se inicia la etapa propiamente dicha de la recoleccin de

datos,

que puede tener mayor o menor complejidad y duracin.

En esta se

proceder a aplicar efectivamente los instrumentos a los sujetos de informacin

del presente estudio: PROPUESTA DE DISEO PARA UNA DISTRIBUCIN DE
PLANTA DE LA EMPRESA HACIENDA ALSACIA S, A, lo que proporcionar las
informaciones que se necesitan, adems de que esta informacin se
complementar con lecturas relativas al tema en anlisis.
Finalizadas las tareas de recoleccin se debe contar con un cierto nmero de
datos, a partir de los cuales ser posible obtener las conclusiones generales que
apunten a esclarecer el problema formulado. Pero esta masa de informacin, por
s sola, no expresar en principio nada, no permitir alcanzar ninguna conclusin
si, previamente, no se ejerce sobre ella una serie de actividades tendientes a
organizarla, a poner orden en todo ese multiforme conjunto. Estas acciones son
las que integran el llamado procesamiento de los datos.
Lo primero que se debe hacer es de separar la informacin de acuerdo a un
criterio bien elemental, de un lado la informacin que es de tipo numrica, y por
otro lado la informacin que se expresa verbalmente o mediante palabras. Los
datos numricos quedarn

como tales, cualquiera sea su naturaleza y se

procesarn luego para exponerlos en forma clara y fcilmente asimilable. La

informacin presentada en forma verbal podrn sufrir dos destinos diferentes: se
convertirn en datos numricos o quedarn como informacin no cuantificada, es
decir, cualitativa. Una vez que se cuente con toda la informacin ya previamente
diferenciada entre cuantitativa y cualitativa,

se debe proceder a codificar la

16

informacin,

tabular, establecer cuadros estadsticos, y graficar los resultados.

Adems se definir el procesamiento a aplicar a los datos secundarios obtenidos.

5.4.2 La codificacin

En este punto se proceder a agrupar numricamente los datos que se expresan

en forma verbal para poder luego operar con ellos como si se tratara simplemente
de datos cuantitativos.

Para lograrlo se habr de partir de un cmulo de

informaciones que tengan una misma homogeneidad, condicin necesaria para

poder integrarlas.
5.4.3 La tabulacin

La palabra tabulacin deriva etimolgicamente del latn tabula, y significa hacer

tablas, listados de datos que se muestren agrupados y contabilizados. Para ello
en esta investigacin, es preciso contar con cada una de las respuestas que se
obtendrn, con la aplicacin de los instrumentos, distribuyndolas de acuerdo a
las categoras o cdigos previamente definidos.
5.4.4 Procesamiento de datos secundarios

Se incluir en este punto la informacin que corresponda a datos verbales que no

se puedan o quieran cuantificar y que por lo tanto, se habrn de mantener en
forma puramente cualitativa.
5.4.5 Instrumentos sugeridos

Para la recoleccin de la informacin relevante para dar solucin a los objetivos

planteados en esta investigacin se utilizarn:

Herramientas: se aplicaran las herramientas ingenieriles vistas en el curso

para lograr los objetivos plantados.

FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con respecto a

la planta.

Producto: Conocer lo que la empresa produce

Misin, visin y valores corporativos

17

5.5 Modelo de anlisis de la informacin

5.5.1 Anlisis de datos

El anlisis de la informacin pretende darle resolucin a las preguntas iniciales

planteadas. Para efectos de la presente investigacin es de suma importancia
tener presente que el objetivo general es el de: proponer un diseo para una
distribucin de planta de la empresa Alsacia S.A.
Desde un punto de vista lgico, analizar significa descomponer un todo en sus
partes constitutivas para su ms concienzudo examen. Para desarrollar la tarea
analtica se tomarn cada uno de los datos o conjuntos homogneos de datos a
obtener, se debe interrogar, adems acerca de su significado, explorando y
examinando stos, mediante todos los mtodos conocidos, en un trabajo que
para obtener los mejores frutos debe ser paciente y minucioso. De acuerdo al
tipo de datos que se estarn analizando se proceder de un modo u otro segn
sean estos: informacin cuantitativa o cualitativa.
5.5.2 Anlisis cualitativo

Se refiere a lo que se procede a hacer con la informacin de tipo verbal que de un

modo general se obtendr mediante la aplicacin de las visitas al dueo de la
empresa seor Alfredo Robert, y empleados del beneficio.El anlisis permitir
cotejar los datos que se refieren a un mismo aspecto y tratar de evaluar la
fiabilidad de cada informacin.
Si los datos al ser comparados no arrojan ninguna discrepancia seria, y si cubren
todos los aspectos previamente requeridos, habr que tratar de expresar lo que de
ellos se infiere. En todo caso ser conveniente evaluar el grado de confianza que
merece cada fuente, teniendo en cuenta su seriedad, sus antecedentes y
referencias y toda otra informacin que pueda resultar de valor al respecto.

18

VI.

DIAGNSTICO

6.1 Introduccin
Mediante el uso de las herramientas que nos permitan analizar los datos e
informacin del presente diagnstico, se revis la distribucin, capacidad y
posibles propuestas de diseo en el Beneficio Alsacia S, A.
Inicialmente se procedi a conocer la situacin actual de la empresa mediante
entrevistas con el encargado del Beneficio. Posteriormente se realizaron varias
visitas a la finca de produccin de caf para entender el flujo de proceso, analizar
mejor los dos tipos de caf que producen, caractersticas propias del edificio,
factores de seguridad ocupacional con la idea de usarlas como base para el
rediseo y futuras propuestas que busca este proyecto.
Al tratarse de un Beneficio, convergen aspectos ambientales que repercuten
directamente con la produccin del caf.
Ms all del rea productiva, se analiza el rea de secado, traslado y sobre todo
despacho. Este ltimo, debido a que tiene mucha influencia en la distribucin
actual del Beneficio.
Por medio del anlisis, la idea es determinar la situacin actual y poder identificar
las reas a mejorar en las propuestas, as como la viabilidad de expansiones o
modificaciones como parte de las oportunidades de crecimiento y en las actuales
capacidades de produccin con las que se cuenta la empresa Alsacia S,A.

6.2 Modelo SLP de la Situacin Actual

19

6.2.1 Anlisis del producto

La etapa de exportacin en la cadena costarricense del caf est fuertemente

concentrada, incrementando el nmero de firmas en los ltimos aos, debido a
que las exportaciones directas por las empresas beneficiadoras ahora son
registradas tambin como exportadoras.
Otro aspecto importante es la nueva integracin vertical entre diversos eslabones
de la cadena, ya que algunos agricultores de forma individual o colectivamente.
Establecen plantas beneficiadoras, tostadoras y en algunos casos exportan parte
de su caf con el fin de darle un valor agregado a dicho producto evitando los
intermediarios; dichos productores luchan por una mejora pero las empresas o
corporaciones internacionales al mismo tiempo buscan como adquirir sus
beneficios, a fin de asegurar el suministro de caf de alta calidad y para competir
ms eficazmente.
De mano con la especializacin de cafs en varias empresas se est
implementando un sistema de georeferenciamiento 3en las fincas, para darle una
mayor trazabilidad al producto y por ende una mayor transparencia en las
transacciones.
Dicha informacin, permite que el comprador final tenga ms informacin acerca
de producto que consume. Dada la necesidad de entrar al mercado con esas
nuevas condiciones, varios pases se han dado la tarea de implementar dicho
sistema que brida informacin de Dnde se produce caf?; Bajo qu
condiciones se produce?; Cmo se beneficia?; Qu impactos sociales y
ambientales conlleva sta produccin?; todo esto para que exista una claridad en
todos los pasos de la cadena de valor.
De manera general los consumidores tienden a pagar precios altos por el caf, y
stos no bajan representativamente cuando el precio de exportacin cae, ya que
el consumo y la demanda no aumentan significativamente con precios bajos.
3

http://usi.earth.ac.cr/glas/sp/dpg/34-06.pdf
20

Dicha tendencia est influenciada por la estructuracin y funcionamiento de la

cadena del caf; la elasticidad del precio en el consumo de caf histricamente ha
sido baja desde el siglo XX de manera que existe poco incentivo para que los
mayoristas y detallistas aumenten la participacin de los caficultores en el precio
final del caf.
Los caficultores son los que sufren la peor parte de las articulaciones adversas del
mercado, tanto en los aos donde el caf tiene precios altos o bajos ya la mayora
de las empresas venden el caf en oro y no terminado.
Debido a eso, el precio final del producto es bajo y los que ganan ms son los que
lo compran y procesan para posicionarlos en otros destinos, siendo el caficultor es
que menos gana de toda la cadena de valor
Para que el productor de caf pueda recibir un precio justo por su producto, se
estableci en la Ley 2762 un sistema denominado liquidacin. A travs de este
sistema, los productores entregan su produccin a los beneficios para su
elaboracin y venta. El Instituto del Caf de Costa Rica les brinda la informacin
para calcular el precio de la liquidacin final y a su vez verifica que ste sea
pagado debidamente a todos los productores. El sistema de liquidacin funciona
de la siguiente manera: el productor al entregar el caf cereza al beneficiador,
recibe de ste una suma inicial de dinero en efectivo como adelanto.
La cancelacin del valor final del producto se efecta por medio de una liquidacin
final, para la cual segn la ley establecida los beneficiadores deben haber vendido
ya todo el caf al 30 de setiembre de cada ao. Esa fecha puede ser modificada
por la Junta Directiva del ICAF en proporcin al retraso de las exportaciones de
caf que se haya originado por obligaciones adquiridas mediante compromisos
internacionales o por otros motivos. Los beneficiadores efectan otros pagos
parciales, entre el adelanto pagado inicial y la liquidacin final.
Para el clculo de la liquidacin final se determina el aporte de las ventas, tanto de
consumo nacional como de exportacin, deduciendo de ese monto los gastos de
beneficiado aceptados por la ley, la comisin del beneficiador y contribucin al
21

Fondo de Estabilizacin Cafetalera (FONECAFE). La diferencia constituye el

precio de liquidacin final, dicha fijacin est regida exclusivamente al Instituto del
Caf de Costa Rica
Como se observa en la siguiente tabla, el precio que recibe el producto es
obtenido por medio una serie de deducciones, adems para el precio final los
beneficios toman en cuenta lo que se conoce como la conversin de caf fruta a
caf en oro u rendimiento de beneficiado, el tipo de cambio al que se vendieron los
dlares, costo de beneficiado, el precio y la proporcin que se destina para
consumo nacional.

Figura 20: Tabla deducciones precio caf Fuente:

ao 2013

Las firmas beneficiadoras compiten en cuanto a la liquidacin que pagan a los

productores; ya que aquel beneficio que proporcione al caficultor un mayor precio,
tendr mayor oportunidad de atraer a ms caficultores para que les entreguen el
caf en la siguiente cosecha
Para determinar los puntos crticos que ocurren en los eslabones de la estructura
productiva a lo largo de la cadena de valor a nivel nacional, se requiri de la
informacin que se tom de la entrevista fue de utilidad para la identificacin y el
diagnstico de las debilidades y fortalezas que presenta el sistema por medio de
4

Moya, J. 2001. El sector agroalimentario: integracin regional y vinculaciones internacionales para su desarrollo (en lnea).
San Jos, CR. Disponible en http://www.coreca.org/documentos/OTROSDOCUMENTOS/O-01.pdf
22

indicadores especficos en tres reas de la cadena productiva, tales como la

produccin, beneficiado, impacto ambiental y social.
Para la verificacin de dichas especificaciones se realiz por medio de la
documentacin disponible en los registros de las reas que anteriormente se
describieron.
Produccin: La parte de produccin consiste en todas las prcticas y variables
agronmicas para el buen manejo de las plantaciones de caf, a continuacin se
hace una descripcin de los aspectos que se evaluaron para dicho manejo:

Variedades existentes en los cafetales.

Altura de siembra.
Distancia de siembra.
Edad de las plantaciones y la renovacin de las mismas.

Manejo de sombra en los cafetales.

6.2.2 Anlisis P-Q

El anlisis P-Q (Producto-Cantidad) es un mtodo que sirve para analizar el flujo

de materiales, ya que es necesario verificar la secuencia de los movimientos de
dichos materiales, se considera un flujo efectivo aquel que lleve los materiales
avanzando hacia su acabado final sin detenciones o retrocesos excesivos.
En el caso del proceso del caf se analiza un nico producto, por lo tanto se hace
un anlisis del producto en mencin.5
Basado en la informacin obtenida sobre el anlisis de los consumos, segn el
ICAF el mismo muestra una tendencia creciente a la exportacin del caf

Icafe.go.cr/ Informe de actividad cafetalera 2011-2012

23

Figura 21: Diagrama P-Q Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

6.2.3 Lista de Equipo

La distribucin del equipo dentro del Beneficio es distante. Mayormente es un

proceso automatizado, ya que las diferentes etapas las mquinas son quienes
realizan el trabajo. Las operaciones manuales solo se aplican para operaciones
bsicas de traslados, almacenamiento y empaque.
Adems, se debe tomar en cuenta que el equipo total por el que est conformado
el Beneficio, no recibe ningn tipo de mantenimiento. nicamente se realizan
cambios si se presenta algn dao.

A continuacin se presenta en detalle el listado de los equipos que actualmente

utiliza el Beneficio Alsacia S, A para la produccin de caf:

24

Figura 22: Lista de Equipo Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

6.2.5 Tiempos

Existen varias reas de espera en el proceso de produccin del caf. Hay algunas que
son de orden lgico dadas las caractersticas del producto como lo son la etapa de
reposo, el cual debe esperar 2 meses, y los tiempos de secado en los patios los
cuales tardan alrededor de 23 horas.
Para detallar mejor los tiempos en el proceso completo y lo que tarda la produccin de
un solo saco de caf, se presenta la siguiente tabla:

25

Figura 23: Tabla de Tiempos Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

26

6.2.6 Servicios: actividades de soporte

Beneficiado de caf
El beneficiado del caf tiene como principal objetivo el procesamiento de la cereza
del caf para obtener el grano oro; este proceso depende de las variedades o
especies, disponibilidad de agua y sobre todo del tipo de recoleccin que se
emplea en las diferentes fincas. La recoleccin de frutos maduros y sanos
permiten el beneficiado por va hmeda; en cambio el beneficiado en seco se
implementa cuando los frutos no son cosechados uniformemente: maduros,
verdes, pintones y secos. En el momento del recibimiento de caf en el beneficio
solo se tolera un 2% de caf verde, dicha regla aplica para todos los asociados de
las cooperativas

Beneficiado hmedo
La fruta es recibida en centros de acopios para desprenderle la pulpa con una
mquina despulpadora que comprime las cerezas; dicho proceso se debe hacer
en las primeras 12 horas despus de su recoleccin, de lo contrario el grano no
conserva la calidad y sufre de una separacin imperfecta que provoca posibles
daos en el mismo. Luego de ese paso se procede al clasificado del grano, por
medio de un mtodo de tamizado en donde los granos de mayor peso y tamao se
hunden en el agua
Al finalizar la clasificacin se realiza un proceso de fermentacin para separar el
muclago viscoso que recubre al pergamino, en funcin de la temperatura
ambiente, el grosor del muclago y las enzimas empleadas se da el
desprendimiento, se almacenan en tanques de fermentacin entre 12 y 36 horas
La Figura 1 se presenta el esquema del proceso de beneficiado hmedo, para lo
cual se generan dos subproductos: pulpa y muclago; con sus consecuentes
desechos lquidos: aguas de despulpado, transporte de pulpa y lavado. A los
beneficios que utilizan agua en su proceso de transporte y lavado del caf, se les
exige como mximo la utilizacin de un metro cbico por fanega de caf
procesada; la fanega de caf tiene una equivalencia 0,4 m3

27

La fruta de caf contiene en su pulpa gran cantidad de material orgnico

(aldehdos, polmeros naturales como celulosa, etc.), los cuales se transfieren a
lagua luego de las operaciones de beneficiado y por ende la carga contaminante
del afluente crudo es elevada.

Figura 24: Esquema Servicios, actividades soporte Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

28

Proceso de beneficiado Hmedo

Luego del proceso en hmedo, los granos conservan el pergamino que los recubre
con un conteniendo de humedad del 50 por ciento; para lo cual se debe someter a
un proceso de secado para reducir dicho valor a un 11 por cierto; posterior a las
horas de secado se almacena y se comercializa (ICAF 2005) 6.

6.2.7 Diagrama de Relaciones

El Diagrama de Relaciones es til para la identificacin y priorizacin de

problemas. Su capacidad de mostrar y relacionar problemas dentro de una
situacin determinada, puede facilitar el establecimiento de una secuencia de
actuacin para obtener el cambio de la misma. Adems, sirve para la identificacin
de las unidades de la empresa que deben participar en la solucin del problema.
A continuacin se presenta el diagrama de relaciones que representa la situacin
actual del Beneficio Alsacia S, A.
Estos son los criterios de evaluacin que fueron considerados:

Figura 25: Criterios de evaluacin Diagrama Relaciones Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

http://usi.earth.ac.cr/glas/sp/dpg/34-06.pdf
29

Figura 26: Criterios de evaluacin Diagrama Relaciones Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

30

6.2.8 Diagrama Relacional

Figura 27: Diagrama Relacional Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

De acuerdo al diagrama de relaciones elaborado anteriormente el cual muestra la

relacin que tiene cada proceso que se le realiza al caf, se brinda un diagrama
relacional de espacios el cual es trasladar recorrido de producto y el anlisis de
cada uno y relacionarlos entre procesos, para trazarlo se empieza con las
relaciones ms importantes que existan, luego las especialmente importantes y as
sucesivamente hasta completar y relacionar todas las reas. Se realiza con la
siguiente tabla de cdigo de proximidades e identificacin de actividades.

31

6.2.9 Diagrama Relacional de Espacios

Figura 28: Diagrama Relacional Espacios Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

6.2.10 Diagrama de Recorrido

32

Figura 29: Diagrama Relacional Espacios Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

33

6.2.10 Distribucin situacin actual

Figura 30: Distribucin situacin actual Hacienda Alsacia S, A. Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

34

6.3 Definicin primer problema encontrado

6.3.1. Recorrido extendido entre Pilas Patios - Guardiolas

Luego analizar todas las reas vinculadas al proceso, se determin un sector de

mejora que comprende las estructuras correspondientes a las pilas los patios y las
guardiolas en su relacin. Uno de los resultados del anlisis del diagrama de
relaciones arroja la conclusin de que la relacin entre el rea de escogido y
despulpado de la cereza (pilas) con las reas de secado (patios) es especialmente
importante como muestra el diagrama siguiente.

Dicha relacin se encuentra reflejada adems en el diagrama relacional de

espacios como se muestra sealado en rojo en la siguiente figura:
35

Posterior a ello se realiz un anlisis de recorrido de

cuestin:

los departamentos en

a) Tipo de Flujo de Material:

36

Como muestra el diagrama de recorrido siguiente, el patrn de flujo del material es

vertical con salida y entrada que coincide con ambos costados de la estructura

B) Diagrama Multiproducto:
Debido a que el beneficio produce nicamente dos productos, se opt por realizar
un diagrama multiproducto en el rea en los tres departamentos vinculados a este
problema:

Beneficio Alsacia Diagrama de Recorrido Multiproducto

rea

Producto
Nacional

de

Consumo Producto de
Internacional

Consumo

Despedrado y despulpado

37

Patios
Guardiolas

El diagrama anterior muestra que no hay evidencia de reflujo, contraflujo o flujo

cruzado entre los departamentos en estudio para cada producto. Sin embargo si
se compara un diagrama ideal de recorrido con el diagrama de recorrido actual si
se puede apreciar la existencia de backtracking o desviacin del producto de una
lna de flujo ideal para un trabajo especfico1. El diagrama siguiente muestra con
la fecha en verde el flujo natural que podra llevar el producto en proceso luego de
la salida de las pilas y en rojo el flujo acutal del material.

Recorrido Actual del Producto

Desviacin del Recorrido Actual (145 metros)
Recorrido Propuesto (103 metros)
6.3.2. Impacto del problema en desplazamiento:

El desplazamiento actual que realiza el tractor para trasladar el grano desde los
patios hasta las guardiolas es de 145 metros, mientras que s este se desplazara
por una rampa extendida en en la lnea marcada con verde del diagrama anterior,
sera de 103 metros, es decir, habra un ahorro de 42 metros para moverse del
patio a las guardiolas, es decir 84 metros por cada recorrido.
6.3.3.Impacto del problema en tiempo de recorrido y combustible:
38

Un tractor dura actualmente aproximadamente 3 mintuos en desplazar una carreta

de caf seco desde el patio hasta las guardiolas, desplazndose a una tasa de
aproximadamente 48 metros por minuto; si el tractor recorriese 103 metros en ves
de los 145 metros actuales habra un ahorro de aproximadamente un minuto por
cada recorrido a una tasa de velocidad similar.
La tasa de consumo se calcul como sigue: 1
Consumo especfico de HP por combustible x Capacidad del Tractor x %Esfuerzo
0.22x127x0.40 = 11.176 litros por hora (0.22 por ser motor de disel, 127 sera la
potencia y 0.40 el grado de esfuerzo del tractor).

________________________________________________________________________
1 http://www.fao.org/ag/ca/Training_Materials/AC_Material_Nicaragua/AC_Tomo2.pdf

6.3.4. Anlisis Costo-Beneficio

El cuadro siguiente muestra los detalles para el clculo del ahorro de combustible
traducido en trminos monetarios luego de la implementacin de esta propuesta;
las tasas de consumo de combustible por capacidad del motor estn basadas en
las especificaciones de la FAO para la estimacin de costos por automatizacin
agrcola:

39

De implementarse esta propuesta, en tan solo un ao de produccin (4 meses

efectivos de cosecha) el ahorro total alcanzara casi el milln de colones.
Ahora se describirn los costos asociados con la implantacin de esta rampa de
concreto:

Ahora considerando el cociente entre el beneficio y el costo, se obtiene el

siguiente ndice de la siguiente manera:

6.4 Definicin segundo problema encontrado

6.4.1 Aprovechamiento del espacio cbico

Como se analiz anteriormente en el diagrama de flujo y proceso, una vez que el

caf ha pasado 24 horas en las guardiolas y este alcanza la humedad deseada
(entre 11% y 12%), el siguiente paso sera el reposo durante dos meses.

40

El reposo del grano de oro consiste en depositar el caf en sacas de yute de 1,2m
de largo x 1m de ancho x 1,10m de alto. El grano es depositado manualmente
dentro de las sacas con la ayuda de una pala. Una vez el saco llega a su tope, un
montacargas transporta la saca hasta el rea de reposo. Entre la actividad de
ensacado y el transporte de las sacas al almacn de reposo, de acuerdo a los
datos que tiene la compaa, alrededor de 1 hora y 45 minutos por 40 sacos.

Figura 31: Imagen Almacn de Reposo Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

Los siguientes son reas del proceso que presentan oportunidades de mejora:
1) Reducir el tiempo empleado para llenar las sacos.
2) Reducir o eliminar el transporte de las sacas en montacargas con el fin de
reducir costos de combustible.
3) Aprovechamiento eficaz del espacio cbico de la bodega. La bodega de
almacenamiento contiene las siguientes dimensiones: 30m largo x 6,11m
ancho x 7m alto (mide 8,5m de altura, pero de acuerdo con el ICAF, para
almacenar caf debe haber 1,5m entre el caf y el techo), y con las
dimensiones antes mencionadas de las sacas, quiere decir que hay capacidad
para almacenar hasta 971 sacos de caf. Actualmente solo se pueden
almacenar alrededor de 300 sacas, alrededor del 31% de su capacidad.
A continuacin se presenta un grfico que muestra el recorrido que hace el
montacargas desde las guardiolas al almacn de reposo:
41

Figura 32: Recorrido realizado por montacargas al rea de reposo Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

Se hizo una investigacin para identificar lo diferentes tipos de almacenamiento

que existen para el caf pergamino. Se determin que existe varios de tipos de
dichas instalaciones, las cuales van desde estibas de sacos, trincheras, silos
metlicos o de madera, entre otros. Los anteriores son los recomendados para
beneficios de pequeas dimensiones como el Alsacia.
Durante el reposo del caf, se debe mantener la calidad y la cantidad del caf,
protegerlo del ambiente, del clima, evitar el desarrollo de hongos y de otros
microorganismos, de la alta humedad, de cambios bruscos de temperatura y de
altas temperaturas que pueden ser destructivas; tambin de los insectos
(gorgojos), del desarrollo de malos olores que pueda absorber el grano y dae la
calidad de taza. Tambin de la contaminacin y de la posibilidad de robo.
6.4.2 Almacenamiento a granel o en silos.

42

Analizando las oportunidades de mejora que se mencionaron antes, se concluy

que la mejor manera de aprovechar el espacio cbico es usando un mtodo de
almacenamiento a granel (en silos). Los silos o bodegas suministran gran
capacidad a un costo relativamente bajo. Para conseguir este objetivo, las
bodegas se construyen dentro de una nave y los materiales utilizados son
principalmente madera, tanto en las paredes como en el piso; la estructura puede
ser de madera o metlica. Los pisos se montan sobre el piso del galern.
Los aspectos a considerar de esta tcnica son:

Debe drseles especial atencin en aspectos como limpieza, mantenerlo libre

infiltraciones de humedad.
No almacenar caf hmedo, solamente caf con un nivel mximo del 12% de
humedad, preferiblemente al 11 % si el tiempo de permanencia va a ser

superior a un mes.
El llenado de los silos o bodegas debe hacerse de forma pareja para

aprovechar al mximo su capacidad.

Antes de iniciar el llenado de una bodega o silo debe asegurase de que el piso
y las paredes estn totalmente limpios de polvo, granos viejos, objetos

extraos, insectos, etc.

Siempre se debe enfriar el grano antes de enviarlo a silos o bodegas. La
separacin de la bodega o silo en relacin con el techo debe ser como mnimo

de 1,5 metros.
Preferiblemente el techo debe estar provisto de cielo raso o de algn tipo de
proteccin que asle al grano de las altas temperaturas del da y de las bajas

temperaturas de la noche y la madrugada.

La bodega debe estar totalmente libre de goteras y filtraciones de humedad, ya
sea por las paredes o por el piso y debe contar con una adecuada ventilacin.
6.4.3 Posibles modificaciones en la planta.

El rea donde se almacenan los sacos actualmente, se dividira en dos partes que
seran los 2 silos para almacenar y reposar el caf. Se construiran los 2 silos con
los materiales ms recomendados, que seran plywood y una estructura metlica
para un soporte que brinde seguridad.
Adems, el beneficio actualmente cuenta con un elevador de aire que se adquiri
cuando se comenz a operar pero nunca se utiliz. Este elevador est conectado
43

a las guardiolas, desde donde podra transportar el caf a travs de una bazuca
hasta llegar a 2 tolvas. La bazuca las tolvas tambin estn en la planta y en
desuso. Se propone agregar 2 bandas transportadoras areas al final de estas
tolvas, que lleven el caf por encima de los silos y lo depositen en la abertura
superior de los mismos. Estos silos se estarn llenando progresivamente, y una
vez llenos, se reposar el caf durante 2 meses.
Los silos poseern ventanas en diferentes puntos inferiores, que servirn para
descargar el caf. En medio de los 2 silos, donde antes se utilizaba para
desplazamiento del montacargas, ahora habr una banda transportadora que
recibir el caf directo desde estas ventanas, y transportar el caf a la siguiente
tolva para su despergaminado, donde continuar su proceso a como est en la
actualidad.
A continuacin se muestra un plano de cmo quedara el rea de reposo:

44

Figura 33: Elevador de aire y bandas transportadoras Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

6.4.4 Diagrama de recorrido

Para efectos del PQRST, a continuacin se presenta el diagrama de recorrido que realizara
el caf despus de realizar los cambios en la planta:

Figura 34: Diagrama recorrido propuesta No.1 Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

45

6.4.4 Diagrama de flujo

A continuacin se presenta el diagrama de flujo con la modificacin en el paso previo al ensacado, donde el caf es
transportador por un elevador de aire hasta los silos.

Figura 35: Diagrama de flujo propuesta No.1 Fuente: Grupo Analista, Marzo 2013

46

6.4.5 Tiempo

En pginas anteriores se detalla el tiempo por cada operacin realizada para completar el
beneficiado del caf, con un total de 2 meses, 3 das, 10 horas y 48 min aproximadamente.
La tarea especfica que se ve impactada en cuestin de tiempos, es el transporte del caf de
las guardiolas al reposado. Actualmente se dura 1 hora y 45 minutos en promedio por 2760kg
de caf. El elevador de aire del beneficio de 12 x 12 tiene una capacidad de 6400kg por
hora, lo que estara completando los 2760kg en 25min aproximadamente.
6.4.6. Bandas Transportadoras

El sistema de acarreo que alimenta los silos de almacenamiento, requiere dos tipos de
sistemas transportadores: Elevadores de Aire y Transportadores Helicoidales. Se mencion
anteriormente que el beneficio Alsacia ya cuenta con los Elevadores de Aire que se adaptan
a esta propuesta, por eso en este punto se tratarn las bandas transportadoras.
Las bandas transportadoras o transportadores helicoidales, se utilizan especialmente en
productos granulares, hmedos o viscosos. El transportador helicoidal es la solucin ptima
para realizar el trabajo por su costo y versatilidad. Los helicoidales pueden ser cargados en
diferentes puntos a lo largo de su trayectoria y descargado igualmente en cualquier posicin,
para luego ser distribuidos en mltiples bajantes a diferentes puntos, sea a maquinaria de
proceso o almacenes. El cinturn puede ser instalado horizontalmente o en inclinado para
satisfacer las necesidades de los diferentes requisitos de la transferencia.
Se procedi a contactar a la empresa BENDIG, que se encarga de disear, fabricar e instalar
equipos para el procesamiento del caf. De ellos obtuvimos los siguientes datos de las
distintas bandas que nos podan ofrecer:

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La opcin que ms se adeca a las necesidades del beneficio es la primera (78-191 ton/h),
ya que satisface el volumen manejado por el beneficio.
La empresa Bendig adems de vender mquinas para beneficiado, tambin disea y
construye espacios necesarios para la produccin en un beneficio de caf. La cotizacin
obtenida por dicha empresa, por 2 bandas transportadora como la antes sealada y 2 silos
con las dimensiones de las necesidades de Alsacia, es de $10.500.
Adems, con base en la informacin del cuadro anterior en lo que respecta al consumo de
energa, se sac la siguiente informacin:
Segn la tarifa que establece el Instituto Costarricense de Electricidad, cuando se da un
consumo inferior o igual a 3000 kW/h se debe pagar 138 por cada kW/h. En el caso de que
el consumo sea superior a los 3000 kW/h mensuales el costo es de 83 por kW/h.
Para consumos menores o iguales que 3 000 kWh
Por cada kWh

138

Para consumos mayores de 3 000 kWh

Cargo por energa, por cada kWh

83

Cargo por potencia, por cada kW

13 746

Se tiene que la banda transportadora consume 5.5 kw. Dicha banda transportadora estar
encendida 8 horas/da, multiplicados los 5.5kw por las 8 horas que estar encendida la
mquina, se tiene un resultado 44kw/da. Esto multiplicado por los 30 das del mes, indica
1320KW/h, y de acuerdo al cuadro mostrado anteriormente habr un consumo menor de
3000 kw/h. Entonces 1320kw/h se multiplica por 138 colones (costo por cada Kw/h), indica
un total mensual a pagar de 182.160 al mes.

6.4.7. Anlisis Costo-Beneficio

48

Abajo se presentan los cuadros del beneficio de realizar esta propuesta y el costo de
implementar la misma:

La Hacienda Alsacia tiene pensado ampliar su bodega alrededor de 183m cuadrados para
poder obtener un mayor espacio para acomodar todos los sacos de reposo de caf. La
propuesta evitara esta construccin y adems ahorrara costos de mano de obra y
combustible. Esto porque las bandas transportadoras llevaran el caf de las guardiolas a los
silos, y adems, no se necesitaran 2 peones durante 7 horas realizando este trabajo tan
manual.

De implementarse la propuesta, la inversin total sera de 6.183.640 colones que incluye la

construccin de los silos, bandas transportadoras, mantenimiento y dems.

49

ndice Beneficio Costo = 1,52

6.5. Tercera Propuesta
La tercera propuesta que el Grupo Analista encontr es el no realizar ningn cambio en la
planta. Actualmente, la Hacienda Alsacia est presentando finanzas sanas y, de acuerdo a lo
comentado por el administrador de la finca, su relacin comercial con sus clientes
internacionales es muy buena, y hay contratos de por medio que los unen legalmente para
continuar con esta relacin laboral por ms aos. El objetivo principal de la empresa es
mantener a sus clientes satisfechos, y en la actualidad lo estn haciendo.

6.6 Conclusiones
Despus de analizar las 3 propuestas anteriores y determinar los ndices de Beneficio
Costo, se concluye que la mejor de las 3 opciones sera la primera. Esto debido a que su
ndice es mayor y adems, por la inmediatez que presenta, ya que es una modificacin al
rea de trabajo que puede realizarse en el corto plazo.
Luego de presentarle las 3 opciones al administrador de la finca, se mostraron muy
interesados en la propuesta 2, pues la empresa ha estado analizando opciones para mejorar
el rea de reposo del caf. La empresa hall esta opcin como un objetivo al largo plazo, ya
que involucrara de mayor inversin, el paro de algunas actividades productivas y una buena
programacin de cada actividad.
Se concluye que con cualquiera de las 2 propuestas (excluyendo la opcin de dejar la planta
como est), se supera ese objetivo de aumentar la productividad en un 10% de estos 2
procesos. En la propuesta 1 (recorrido de patios a guardiolas) se reduce el recorrido en un
29%, se acorta el tiempo en 38% y se ahorran ms de 963mil colones al ao. Con la
propuesta 2 se reduce el tiempo de ciclo en un 77% y presentara ahorros a la empresa de
ms de 9millones de colones.

VII. BIBLIOGRAFA

50

http://usi.earth.ac.cr/glas/sp/dpg/34-06.pdf

Icafe.go.cr/ Informe de actividad cafetalera 2011-2012

http://www.icafe.go.cr/

John E. Hanke, Pronsticos de los negocios, Octava Edicin, Pearson Education,

2006

1 http://upcommons.upc.edu/revistes/bitstream/

VIII. ANEXOS
51

8.1 ANEXO No. 1

Se presentan a continuacin fotografas para cada una de las etapas y maquinaria ms
relevante en el proceso productivo:

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53

54

55