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TabladeContenidos

Presentacin.....................................................................................................................................................4
Introduccin.....................................................................................................................................................6
ParteI.Elpensarporjuegos .........................................................................................................8
Elenfoquedejuegos,unmododepensarparapromoverelcambio. .......................................8
Enlosmomentosdecambiodejuegosesucedenprocesosqueataenacadajugadoren
particular.....................................................................................................................................9
Latransicinhaciaeljuegodeseadoesunprocesodeexperimentacinyadaptacin
estratgica.................................................................................................................................10
ParteII.Clculointeractivo,juegogramaybuclesdeaprendizaje...........................................14
Elpensarporjuegosrequieredeunclculointeractivoenelprocesodeexperimentaciny
adaptacin. ...............................................................................................................................14
Eljuegogramafacilitavisualizarlatransicinhaciaeljuegodeseado. .....................................19
Lasherramientasdebenfacilitareldilogoreflexivo,laparticipacinyelaprendizajecomoun
procesodemejoradelosmodelosmentales. ..........................................................................22
ParteIII.Losmomentosdeljuego:Unarevisindesdelaperspectivadeunjugadorfocal. .26
ParteIV.Pensaryplanificarelcambioenambientessocialescomplejos. .............................31
Laplanificacinseresignificaenelmarcodelcambiocomounjuegodeinteracciones
humanas....................................................................................................................................33
Lamiradaparanpromoverelcambiosecentraenlaexperimentacinyadaptacin
estratgica.................................................................................................................................38
EnResumen ..............................................................................................................................39
ParteV.UnPracticumreflexivoeslaclaveparalaformacinenplanificacinycambioen
ambientessocialescomplejos.....................................................................................................42
Amododereflexinfinal:Elpensarporjuegos........................................................................47
Referenciasbibliogrficas...........................................................................................................49

AGRADECIMIENTOS

NuestroagradecimientoalosprofesoresHaroldZavarce,RicardoMarcanoyTeodoro
Campos, por sus comentarios y sugerencias sobre las ideas y temas tratados en el
texto. La presentacin del argumento central del libro se vio favorecida con sus
aportes,laprofundizacindelcontenidoaniveldelasnotasexplicativasyelmarcode
referenciaconceptualdelapropuesta.
Los aportes de Harold fueron utilizados para la presentacin formal del texto. Sus
crticas y comentarios sirvieron para precisar la perspectiva de juegos en la cual se
ubicalapropuesta.Ricardocontribuyconsussugerenciasaprofundizarenlasnotas
referencialessobredispositivosyherramientasquepuedencontribuirauncambiode
juego.MientrasquelasreflexionesdeTeodoro,apoyaronlarevisindelosaspectos
conceptualesdelapropuestaenelmarcodelasteorasyenfoquesexistentessobreel
cambioorganizacional.
Tambin queremos dar las gracias a los estudiantes del Taller de Planificacin del
Centro de Estudios del Desarrollo de la Universidad Central de Venezuela, quienes
consusinquietudesyreflexionesnoshanayudadoamejorarnuestrasideassobrela
formacinyprcticadelaplanificacinensistemascomplejos.

Presentacin

El trabajo es una contribucin seminal sobre el uso de juegos para entender,


planificar y actuar coordinada y cooperativamente en procesos de cambio. Los
autores proveen elementos heursticos para comprender el cambio de juego
como emergencia de nuevos patrones de interaccin entre los jugadores que
buscan un concepto distinto de la organizacin o del juego social. Asimismo,
presentanherramientasparadesplegarunaestrategiadecambiocentradaenla
creacindecondicionesdecambioviabilizadasporunaagendadeaccingrupal
para alcanzar los nuevos patrones de un juego emergente, la cual no puede ser
predeterminada.
LaparteIpresentalosjuegosentendidoscomolaactividaddialgicaycreativa
enambientesdeinteraccinsocialdenaturalezacompleja.Losautoresenfatizan
la comprensin de las dimensiones del cambio como un modo de pensar la
interaccinsocialparaalcanzarelcambio.Losautoresdemarcanlacontribucin
respectoalateoradejuegosparaestudiarlainteraccinestratgicaorientadaal
cambio.
En la parte II, se introduce el cambio de juego como actividad planificada y las
herramientas del clculo interactivo, juegograma y bucles de aprendizaje. Estas
herramientas facilitan la emergencia de coordinacin y cooperacin en la
interaccinsocialdesdelapluralidadparaelcambio.Elanlisisabarcalaaccin
polticadesdelapluralidadyelconsenso,abriendolaspuertasparaunposible
anlisis de lo poltico basado en la confrontacin como fuente de la pluralidad,
donde el antagonismo caracteriza la lucha poltica en la bsqueda del cambio
(Mouffe,2000).
LaparteIIIestilizaelentendimientodeljuegodesdelaperspectivadeljugador
focal. Los autores analizan los momentos del juego del cambio para facilitar la
visualizacin de los espacios de accin individual o de grupo, habilitando la
compresin del lector de la naturaleza del trnsito hacia el cambio y de la

influenciadesusacciones.Delcaptuloemergeunmodelodinmicodeljuegodel
cambio.Esteesunaportesingulardelosautoresyconectaconlaproblemtica
endemoniada identificada por Rittel y Weber (1972) y VilaPlanes (2014) como
substantiva de la planificacin. Asimismo, de la reflexin emerge el juego como
contexto compacto para guiar la accin orientada al cambio de juego en un
contextodinmicodondelainteraccinsocialmodificalasmltiplesimgenesde
losjugadoresdeljuego.
Las partes IV y V conectan con la planificacin, la prctica reflexiva, y la
formacinenplanificacincomocomoelementoscatalticosdelcambiodejuego
en ambientes sociales complejos. En estas partes se destacan el papel de la
creacin,eldescubrimiento,laexperimentacinylaadaptacinestratgicaenla
accin para el cambio incorporando la actividad de planificar por la va de
mltiplesagentes.Asimismo,seintroducencriterioscontextualesdeselecciny
uso de tcnicas y herramientas de planificacin y el recurso del taller de
planificacin y cambio en ambientes sociales complejos. Esta parte enfatiza el
desarrollo de capacidades para la resolucin de problemas no estructurados en
equipos multidisciplinarios e introduce un universo de juegos posibles.
Asimismo,losautoresresignificanlaprcticadelaplanificacinsustanciadaenel
cambio como juego humano de interaccin y destacan, desde la perspectiva
planteada,laplanificacincomoactividadcreativaasociadaaunprocesodeco
construccincolectiva.

HaroldZavarce

Introduccin
Al partir de un paradigma con nfasis en lo racional y en los aspectos lgico
instrumentales, la teora y mtodo de la planificacin, ha descuidado lo relativo al
pensamiento creador en los procesos de cambio, a la irracionalidad presente en las
elecciones sociales, al hecho que la adopcin de decisiones pblicas se realiza en
contextos mltiples y, en especial, la naturaleza dialgica de las interacciones en la
construccindelaexistenciahumana.
En este texto se propicia una reflexin en torno a las relaciones entre pensamiento
creadoreirracionalidadenlosprocesosdeadopcindedecisionesyplanificacinen
contextossocialesmltiplesycomplejos.Elenfoqueutilizadoeselpensarporjuegos
la interaccin humana, colocando la atencin en cmo fortalecer un pensar integral
articuladoalaplanificacin.Esdecir,secolocalaatencinenlateoradejuegoscomo
un modo de pensarnos como seres humanos relacionales que participamos en
situaciones de interaccin estratgica, y no como actores racionales cuyos
pensamientosyapuestassecentranexclusivamenteenelconflicto.
Con estas reflexiones se aspira recontextualizar la planificacin desde un
paradigmaquecoloqueensucentroalossereshumanosyquelaconsiderecomoun
modo de pensar y conversar entre seres relacionales y plurales, ms que como un
mtodoparaactoresracionalesqueobservansusdiferenciasdesdeelconflictoenun
contexto nico en el cual se pretende que el cambio es siempre predefinido y que
puedelograrseconintervencionessocialesunilaterales.
Planificarporjuegosesunanuevaformadeverlarealidadparagenerarestrategias
que cambien el juego. Cuando nos aproximamos a una realidad con la intencin de
transformarla, la planificacin se mantiene como acto subyacente. En nuestra
propuesta no obviamos la planificacin como condicin para activar el cambio ni
proponemos nuevos mtodos de intervencin; stos permanecen y se aplican segn
las circunstancias. Lo que si se propone es un cambio en la manera como nos
aproximamos a la realidad que deseamos cambiar, lo cual llevara a privilegiar unas
estrategiasdeintervencinsobreotras.

Sisupiramosloqueestamoshaciendo
nosellamarainvestigacin,noleparece?
AlbertEinstein

ParteI.Elpensarporjuegos
Elenfoquedejuegos,unmododepensarparapromoverelcambio.
Entendemos como juego el modo particular que asume la interaccin social en una
situacin interdependencia estratgica que resulta de las acciones de jugadores, sus
prcticas, elecciones y apuestas. Estos jugadores pueden ser individuos u
organizacionessociales1.
Los individuos y las organizaciones sociales operan de acuerdo a un juego que est
definidoporelconceptoquestoshanconstruidodesmismosyporlasestrategias
queasumenparajugareljuego(FlamhotzyRandle,1998).Ensusconversacionese
interacciones estos jugadores tejen relaciones y acuerdan compromisos que se
manifiestan como un sistema de interaccin entre los jugadores, sus atributos y las
relaciones que los mantiene unidos. Estos sistemas de interaccin facilitan la
emergencia de juegos que bajo ciertas reglas formales y no formales pueden buscar
mantenereljuegoomodificarlo.
El cambio de juego ocurre como necesidad de superacin de una situacin lmite
paraunobservadorounjugador.Eljugadorexperimentalanecesidaddecambiarel
juegoporalgunasdesuspartesydarformaasuestrategiareglas,mapas,relaciones
de la estructura recurrente u otras con el fin de superar esa situacin lmite
(Brandenburger y Nalebuff, 1999). Lmite, en el sentido que se rompe la
transparencia de la realidad o del juego, o que se requiere nuevas formas de
articulacin social para superar la crisis. No es necesariamente una situacin de
enfrentamiento.
Los cambios de juego afectan la interaccin entre los jugadores y producen
generalmentecambiosquemodificannosololaformadejugar(estrategiasypatrones
derelacionamiento)sinotambincambioseneljuegomismo(conceptoquetienela

Nos referimos a un concepto de organizacin social, en la que los roles de cada individuo no estn
predeterminados ni son estables (Firth, 1954) y donde las negociaciones que se dan entre los individuos
ayudan a estructurar la organizacin en un proceso de ajuste que se produce dentro de un cierto orden que le
da un sentido de cohesin y direccionalidad (Maines, 1977). Esta visin de la organizacin toma en cuenta su
carcter de ser una creacin social y no una estructura estable de relaciones y roles individuales.

organizacinsocialdesmisma).Uncambioenlaestrategiadejuegoalteralamanera
comotodosjugamoseljuego.Puedeimplicarcambiosmenoresenlacomposicin(ej.
jugadores)oenlaformadeorganizarselosjugadoresparaeljuego.Deacuerdocon
sunaturalezayprofundidadpuedenllevaronoacambiosestructurales.
Encontraste,elcambioenelconceptoquetienelaorganizacindesmismaimplica
cuestionarculeseljuegoqueestamosjugando.Estetipodecambioestrelacionado
conrealineamientosenloscomponentesdeljuego,hastatalpuntoquesemodificasu
concepcinglobal.Uncambiodeestetipoinevitablementeconduceacambiosenlas
reglas,mapasyrelacionesquesedaneneljuego;enotraspalabras,auncambiode
juego.
En los momentos de cambio de juego se suceden procesos que ataen a cada
jugadorenparticular.
Elxitodelcambiodejuegodependedequeselogrealinearlapercepcinquetiene
cadajugadoracercadelaorganizacinsocial,conelnuevoconceptodeorganizacin
quesebuscayque,enfuncindeello,esenuevoconcepto(asumidoyconstruidopor
losjugadoresduranteelprocesodecambio)setransformeenaccin(nuevaformade
operar la organizacin). Para cada jugador, significa cambios en su percepcin
individual de la organizacin que se reconstruye a travs de conversaciones e
intercambiosyquesetraduceenmodificacionesenlasformasdeaccineinteraccin
ydecomunicacinentrelosjugadores(prcticasdelosjugadores).
Alserellenguajeloquenosdefinecomosereshumanos,entendercmo,atravsdel
lenguaje se expresan los sesgos cognitivos y sociales, y los sesgos heursticos y
como se negocian significados en las interacciones sociales es imprescindible para
alterar el juego. Cuando un jugador (A) desde su posicin de promotor del cambio
habla acerca de las bondades del cambio, cada jugador (B, C y D) hace su
interpretacin en la cual median sus modelos mentales2, que pasa por comprender

El concepto de modelos mentales se ha tomado de Denzau y North, 2000, que lo definen como
representaciones internas que crea el sistema cognitivo para interpretar el contexto y que contribuyen a
orientar la accin. Dado que los modelos mentales reflejan nuestros aprendizajes, los individuos con historias
compartidas tendrn modelos mentales e ideologas convergentes.

cunto y cmo le afecta el cambio3. La realidad que expone el jugador (A) no es la


misma que perciben el resto de los jugadores, ni cada jugador en particular. Esa
realidadobjetiva,porlotantonoexisteynopuedesernegociadaentrelosjugadores.
Lo que s se puede negociar es la imagen mental que posee cada jugador y que se
reconstruyeatravsdelasconversacionesentreellos,convirtindoseenunaimagen
compartida de cambio del juego. Ese proceso de negociacin de significados que
surge a travs de las conversaciones, es lo que lleva al cambio hacia un nuevo
concepto de organizacin social. Es de suma importancia entonces observar los
procesosdeconstruccinyreconstruccindelaintersubjetividadentrelosjugadores
durante el juego y determinar su relevancia en el cambio de las tramas relacionales
que definen la naturaleza presente y futura del mismo. Esa observacin permite al
jugadorhacerapuestasqueseorientenhacialabsquedadeconsensoycompromiso
haciaelcambio,basndoseenestrategiasestructuradasenelmbitodesignificados
delosdemsjugadoresynoenestrategiasdecoaccinoreafirmacindefuentes
deconflictoypoderqueimposibiliteneljuego.
De all, la importancia de saber cmo tejer las nuevas tramas relacionales que
requiere un cambio de juego o de reconocer los nudos relacionales que deben
enfrentarseenelsistemadeinteraccinparalogarlo.Lointeresantedeesteproceso
esquesonlosmismosjugadores,apartirdesusmarcosdereferenciaquienescrean
los componentes del sistema de interacciones al jugar a un cambio de juego. En
consecuencia, si queremos cambiar un juego resulta til llegar a la visualizacin
grficadelsistemainteraccionesquedefineeljuegoquequeremoscambiar.
La transicin hacia el juego deseado es un proceso de experimentacin y
adaptacinestratgica.
El marco para la accin que integra nuestros planteamientos, desde el pensar por
juegos, consiste en establecer hacia dnde vamos (el concepto) con base en una
teora de cambio (explcita o implcita) y avanzar de manera incremental en

Revisar la taxonoma del poder planteada por MacMillan (1978)

10

correspondencia con un proceso de experimentacin y de adaptacin estratgica (la


estrategia) a lo cual subyace un clculo interactivo sobre el juego que parte de una
concepcin/teora del cambio4 y busca dar respuesta a las siguientes interrogantes:
Cul es el juego deseado?, dnde jugaremos y haremos nuestras apuestas?, cmo
verificaremoselrumbohaciaeljuegodeseado?yqucapacidades5requerimospara
avanzar? (Figura 1). Las respuestas a estas interrogantes se pueden explorar desde
perspectivasdistintas,porejemplo:1)Juegosdeplanificacinbasadosenalgoritmos
computacionales y teoremas de la teora matemtica de juegos6, 2) Escenarios
basados en mtodos y juegos humanos7 , y 3) La teora de juegos incorporada en el
mododepensar8paradarformaalaestrategia.Losplanteamientoscentralessobrela
estrategiaylaintencinqueimplicalaplanificacinquesedesarrollanenestetexto
tienensubasamentoenestaperspectiva.

4
En la conformacin de la teora de cambio es preciso tener en cuenta la clasificacin de las instituciones
segn jerarqua (Williamson ,2000), a los fines de establecer la reforma/transformacin que se requiere en las
condiciones para que se construya en la interaccin humana el juego social deseado. El cambio institucional
determina y condiciona al cambio organizacional (jugadores). Ello, en el contexto de las interconexiones y
restricciones que se establecen entre las instituciones en una situacin concreta.
5
Utilizamos en enfoque de Sen (2000) y de Nussbaum (2012) en el que estas capacidades se relacionan con
las competencias transversales que requiere la accin en el juego social.
6
Un ejemplo de esta perspectiva de trabajo se puede ver en: Planning Games. (2009). O en los trabajos de
Domingo, C. y Tonella, G. (2000) sobre el cambio estructural y la aplicacin de herramientas como el
GLIDER.
7
Davis, Bankes, y Egner, 2007.
8
Brandenburger y Nalebuff, 1999.

11

Figura1
PensarporJuegos

Al pensar por juegos la planificacin, un jugador har sus clculos de posibilidades


sobre cmo avanzar hacia otro juego que lo aproxime continuamente a su juego
deseado, el cual cambia constantemente porque los otros jugadores tambin hacen
sus apuestas; por ende las trayectorias, al igual que la situacin deseada, se ajustan
con las siguientes jugadas9. En consecuencia, la situacin deseada no puede
entenderse como llegar a la cima inamovible de una montaa; as como tampoco
debern considerarse las trayectorias de juego como rutas estratgicas inalterables.
Lacreatividadentoncesdebetomarsulugarparajugarunjuegosocialquetiendeaser
incierto,detramasfluidasycondinmicasnolineales.
Ahora bien, por qu el pensar por juegos como enfoque y no como mtodo
matemticoparaestudiarlainterdependenciaestratgica?TalcomoloplanteaMatus

En definitiva, se trata de la visin del ser humano-actor, que inter-acta jugando con otros actores,
procurando detectar cmo piensa, cules son sus intereses, como interpreta y cmo se ve en la necesidad de
negociar para avanzar hacia un juego deseado, que no necesariamente fue el que se plante en el inicio, pero a
medida que se juega las condiciones varan, as como los intereses y preferencias de los otros jugadores.

12

(2000) en referencia a la Teora General de Sistemas, su desarrollo est limitado


porsuenfoque:nosesitaenlacomplejidaddeljuegosocial,novaloraelconceptode
situacin ni el concepto de actor, y trata de eludir la complejidad de los problemas
cuasiestructurados,propiosdelossistemasdeincertezadura.(p.50).Consideramos
quelaslimitacionesplanteadasporMatus(2000)tambinestnpresentesenlateora
matemticadejuegos10.Noobstante,elpensarporjuegosnosfacilitaapreciardeuna
manera integrada los distintos componentes del juego y como se suceden las
interacciones y recurrencias como complejidad dinmica en una situacin
determinada11.

10

Asumimos un enfoque estratgico en lugar de la perspectiva normativa que caracteriza a la teora


matemtica de juegos, prestando especial atencin a la complejidad de la cooperacin en los juegos.
11
Nuestras reflexiones y exploraciones toman del marco del debate planteado por Elster (1984) sobre las
limitaciones del paradigma de la eleccin racional y por Matus (2000) sobre la construccin de una Teora del
Juego Social.

13

ParteII.Clculointeractivo,juegogramaybuclesdeaprendizaje.
El pensar por juegos requiere de un clculo interactivo en el proceso de
experimentacinyadaptacin.
Elcambiodejuegocomounprocesoplanificadoimplica,paracadajugadorque
buscamotorizaruncambio,eldesarrollodeestrategiasyusodeenfoques,tcnicasy
herramientas que se dan de acuerdo con sus posibilidades de accin en condiciones
de incertidumbre y bajo ciertos principios. Esa incertidumbre puede significar no
conocer exactamente las opciones que los otros jugadores van a tomar, posibles
cambiosenlasreglasdeljuegoodesconocimientodelanaturalezadelosjugadores
queestnparticipandoeneljuego.(CollieryNorden,1992).
Teniendo como mapa de referencia el juego deseado y una teora de cambio que
definelascondiciones,mecanismos12ylalgicaexplcitaoimplcitadelaaccinpara
alcanzarlo,necesitamosdeunclculointeractivoquenosfaciliteeljugaracambiarel
juego o la transicin de un juego a otro. El alcance del clculo interactivo queda
delimitado por la necesidad de enfrentar ciertas dimensiones del desarrollo de un
juego y sobre las cuales un jugador debe hacerse las interrogantes cruciales para el
cambio. Estas dimensiones se describen no desde el enfoque de un mtodo si no de un
mododepensar,yseasumequelasrespuestasalasinterrogantesparaelcambiosedan
yreconsideranconcadaapuestasocial.
Esporello,queuncambiodejuego,implicatenerencuentaquelosjugadores,desde
cosmovisiones y lgicas mltiples, realizan sus razonamientos y apuestas, los cuales
podemosordenarenunaruletaoruedaquepuedegirardesdecualquierpuntoyen
cualquier sentido (Figura 2). La clave es el tipo de mapa genrico donde se
posiciona el jugador para observar y hacer sus apuestas, sin perder de vista que l
mismoespartedeljuego.

12

En el sentido que si se dan las condiciones: C1, C2,..Cn es posible que emerja el fenmeno.

14

Figura2
RuedadelosMapas

Al utilizar los mapas genricos, los jugadores aplican principios/reglas13, muchas


vecesimplcitos.As,porejemplo,observanyexploraneljuegobuscandounclarode
oportunidadparasusapuestas.Elconjuntodeprincipios/reglassevaconformando
comoresultadodelasprcticasrepetitivasenlosjuegosenloscualesparticipanlos
jugadores.Losprincipiossonlaguaquedebeorientareldiseodeloscontextosque
determinanycondicionanalosresultadosdeljuego,auncuandoapriorinopodemos
saberculessernlosmismos,debidoaqueunjuegoesabiertoydefinalesmltiples.
Son una herramienta poderosa en el diseo de una filosofa que contribuya a la
conformacin de un modo de pensar que facilite crear los contextos y las
condiciones para que los juegos se desarrollen de forma coordinada y cooperativa y

13

Ver Gigerenzer (2008) sobre las decisiones instintivas.

15

desdelapluralidad14.Entendidaestaltimacomo:lacondicinnoslolaconditio
sine qua non, sino la conditio per quam de toda vida poltica (Arendt, 1993). Como
ejemplodeprincipios15podramossealar:lacooperacinsefacilitacuandoeljuego
se repite en un contexto de confianza, los jugadores realizan sus jugadas
predominantemente en funcin de oportunidades y alianzas. En otros trminos: si
las condiciones C1, C2, Cn estn presentes, entonces puede ser que emerja el
fenmenoenlasprcticasdeljuego.
Teniendo como mapa bsico la metfora de juegos16, necesitamos de otros cuatro
mapasdeobservacinquenosfaciliteneljugaracambiareljuego.Elalcancedecada
mapa queda delimitado por la necesidad de enfrentar ciertas dimensiones del juego
sobrelascualeseljugadordebehacerselasinterrogantescrucialesparaelcambio.
Valga, decir, la determinacin del espacio de posibilidades, la realizacin de un
clculo de posibilidades, la construccin de espacios de posibilidades y la
coordinacindeloscompromisosdeaccin.Enelentendidoqueparaaproximarse
de una manera sucesiva o incremental a una situacin deseada de un juego, que el
jugadordebevisualizaryprecisarlomejorposiblelabigpicture.Debesercapazde
observar la manera cmo se construye en lo social el juego: quines interactan?,
culessonlosespaciosdeposibilidadesyopcionesdecadajugador?,culessonlos
incentivos?, qu es lo que saben?, cmo lo saben? y cmo deciden?, entre otros
aspectos.
Para describirlasdimensionessealadas,sedebepartirdelaideacentral queestas
dimensionessoninvariantesquefacilitanlaarticulacindeunpensarintegralcon
una planificacin estratgica. Dicha articulacin se produce desde el clculo
interactivo de un jugador quien en tales dimensiones se ve obligado a utilizar su

14

Estamos conscientes que se puede asumir la confrontacin como fuente de la pluralidad (Mouffe, 2000) y
de la lucha por la hegemona entre coaliciones por el cambio. Sin embargo, nuestro enfoque parte de
necesidad de pasar de un pensamiento estratgico unilateral centrado en el conflicto a uno que considere la
articulacin relacional entre los jugadores.
15Otro tipo de principios o reglas es cuando no referimos a las habilidades de un jugador, que en nuestro caso
las asociamos a las competencias para la accin. Por ejemplo: Mire hacia delante y razone hacia atrs (Dixit y
Nalebuff, 1991).
16
Otro enfoque que puede ser utilizado es el de Matus (2000).

16

repertoriodeenfoques,teorasdeaccin,ycajasdemecanismosyherramientas.En
una situacin concreta los jugadores enfrentan estas dimensiones desde mltiples
perspectivas,juiciosyconunreportorioderespuestasyherramientasmuydiversas17
paradarformaalasestrategiasenunmundocomplejoydinmico,locualhaceque
sus modelos de pensar lo estratgico y de programar las estrategias (Heracleous,
1998) sean diferentes en la recurrencia de la complejidad dinmica que define al
sistemadeinteraccineinterdependenciaentreellos.
DeterminarelespaciodePosibilidades
Eldeterminarelespaciodeposibilidadesconsisteenobservareljuegoactualapartir
deljuegodeseado18yconbaseaunateoradecambioeintentardefinirelconjunto
dejugadoresquesonpartedelasituacindeinteraccinestratgica,determinandosi
estasituacinseencuentraasociadaalaviabilidadpoltica.Laviabilidadseentiende
comolaposibilidaddequeunapropuestaoapuestadecambioeneljuegosedecida,
seejecuteysemantengamediantelaarticulacindelaspercepcionespluralesdelos
jugadores. En este momento del clculo interactivo, se determina el espacio de
posibilidades como un subconjunto de los juegos posibles, se visualizan las reas de
apuestaasociadasaloscomponentesbsicosdeljuego,selograunaaproximacina
las opciones posibles o palancas del cambio que le dan forma a la estrategia, y se
identificaeltrazadoglobaldetrayectoriashaciaeljuegodeseado.Ello,enatencina
un sentido de intencionalidad estratgica (enfoque) y desde una perspectiva
integradora(sistmica)(Liedtka,1998).
Realizarelclculodeposibilidades
Realizarelclculodeposibilidadesfocalizalaapreciacinsituacionalenladefinicin
delconjuntodeesquemasdeapuestasysudinmicaparaeldiseodeunnuevojuego
o el paso de un juego a otro; articulando el deber ser con el puede ser, bajo la

17
En Rosenhead (1989), se encuentran mltiples enfoques y herramientas para situaciones complejas,
inciertas y conflictivas.
18
En este punto es de suma importancia tener un boceto que muestre cules son los mecanismos que en la
interaccin construirn al juego deseado. El cual en ciertas circunstancias puede ser entendido como
metajuego. Es decir, cul es el juego que se quiere jugar.

17

premisa que no se puede deducir el deber ser del ser (Hume, 1988). Para ello, el
jugador realiza un clculo de posibilidades en atencin a prioridades, fases y a la
viabilidad del esquema de apuestas posible en la trayectoria seleccionada. Es decir,
establece un esquema estratgico de apuestas e identifica las posibles alianzas,
articulacionesyconflictos,entrejugadores,enrelacinalasapuestas.Enelproceso,el
jugador conecta pasado, presente y futuro y presta atencin a su sentido de
oportunidad en el juego y posibilidad de responder a interrogantes como: Qu
podrapasarsi?OSientonces?(Liedtka,1998).
Construirespaciosdeposibilidades
En el clculo interactivo para construir el espacio de posibilidades se define el
conjunto de acciones que definen el esquema estratgico de apuestas y permiten
gerenciarlassituacionesdecooperacin,articulacinyconflicto.Eslaconstruccinde
esteespaciodeposibilidadesatravsdelaspalancasuopcionesidentificadasloque
daformaalaestrategiaparacambiareljuego.Eljugadoroperacionalizaelesquema
estratgicodeapuestasenelmarcodeunprocesodeexperimentacinyadaptacin
estratgica.
Generarcompromisosdeaccin
La hoja de ruta hacia el juego deseado integra los distintos momentos del clculo
interactivo y define el conjunto de acuerdos y compromisos de accin19 entre los
participantes en el juego. En ella se compatibilizan y negocian los compromisos a
travs de determinadas secuencias y la asignacin de responsabilidades entre
jugadoresoalointernodeunjugador,alosfinesdeasegurarlamovilizacinhaciael
cambio. En este sentido, pensar los modos de organizacin como sistemas
complejos (Prez y Massoni, 2009), nos lleva a visualizar los flujos y las
interconexiones que determinan las relaciones y las innovaciones en la interaccin
entrelosjugadores.

19

En la sistematizacin y visualizacin de este modo pensar puede ser de utilidad el enfoque de escogencia
estratgica (Friend y Hickling, 2004) para llegar a la hoja de ruta,

18

Losdistintosmomentosdelclculointeractivoseretroalimentandemaneracircular,
paraconformarunmododepensaryactuaraldisearnuevosjuegos.
Eljuegogramafacilitavisualizarlatransicinhaciaeljuegodeseado.
Paradelimitarelespaciodeljuego,eljugadordebedistinguirlasituacindelcontexto,
teniendo en consideracin la dimensin temporal (pasado, presente, futuro), la
dimensin estructural y escenarios que facilitan contar la historia de los jugadores
(que lo incluyen a l mismo como jugador focal que intenta cambiar el juego), de la
interaccin misma que ocurre entre los jugadores y la dimensin del fenmeno que
expresa los hechos, patrones, interacciones recurrentes y posibilidades para el
cambio.
Eljuegogramapermitealjugadorquerealizaunaapreciacindelasituacindeljuego,
captar un momento especfico del mismo. Es como una foto instantnea (the big
picture) que puede modificarse en el momento que cada jugador hace nuevas
apuestas. En este sentido, lo importante es no quedarse en el juegograma como un
hechoesttico,sinoverlocomounareferenciaquesemodificaenlamedidaquelos
otrosjugadoreshacensusjugadas.
En la Figura 3 a continuacin, se muestran los elementos del Juegograma y las
distintasposicionesdeobservacinqueasumeeljugadoramedidaqueavanzaenel
juego.

19

Figura3
ElementosdelJuegograma

En el primer nivel (Nivel 1) se visualiza la interrelacin entre los jugadores y los


patronesdeinteraccinquesesucedeneneljuegoyquesirvenaljugadorfocalpara
ir estructurando sus apuestas. En este nivel se utilizan los mecanismos20 de
explicacin autoreferencial y de sentido estratgico para dar cuenta sobre cmo el
juegoseconstruyeenlainteraccinentrelosjugadores.
Al avanzar en el proceso de bsqueda de opciones viables y plantearse estrategias
para cambiar el juego, el jugador avanza hacia los otros niveles de observacin
(Niveles2y3).

20

Ver los arquetipos sistmicos y los mapas cognitivos difusos (Curia, 2011).

20

El Nivel 2, se desarrolla a partir de la apreciacin del juego inicial (Nivel 1) y


constituye la bsqueda de palancas para intervenir en cualquiera de las partes del
juego (reglas, incentivos, contextos, etc.), las cuales no estn predeterminadas por
ningn procedimiento, sino que se fundamentan en las capacidades interpretativas
deljugadoraldarformaalaestrategia21.SerequiereenesteNivel2tenerunboceto
deljuegodeseado;esdecir,unconceptoounavisualizacinquerecojalaconstruccin
colectiva que se ha ido formando en el proceso de compartir la propia visin del
jugador focal con del resto de los jugadores y de ellos entre s (compartir de
significadoseintencinestratgica).
Eseconceptodetermina,enciertamedida,culeslaestrategiainicialqueseescogey
laspalancasqueseprivilegian.Porotraparte,debemosreconocerqueenlatransicin
deunjuegoaotrosiemprehayvariastrayectoriasposibles.Porejemplo,puedehaber
variosjuegosinicialesdentrodelespaciodeposibilidadesdeunjugador,peroldebe
tenerencuentasucapacidaddeaccinparacambiareljuegoinicial,sucapacidadde
influencia sobre otros jugadores y, en especial, debe saber si es pertinente el juego
inicial seleccionado con respecto a su juego deseado. El juego deseado sugiere el
rumboyrequieredeunateoradecambioparalaaccin.Unjugadorpuedenotener
objetivos explcitos pero l acta desde una lgica que es coherente con sus modelos
mentalesymapasdeaccin,yquetieneencuentalaseleccionesdelosotrosjugadores.
El nivel 3, son los caminos al juego deseado desde el juego inicial. Al llegar a este
tercer nivel, el jugador ya tiene una clara visualizacin de los juegos que le son
relevantes y trayectorias posibles. Es mirar todas las trayectorias posibles hacia el
juego deseado, teniendo en cuenta la apreciacin situacional del juego inicial, las
posiblespalancasautilizarysuscombinacionesenlasdistintastrayectoriasposibles.
Elnfasisesenlaseleccindeunatrayectoriademenorcostodetransaccinparalos
jugadores.

21
Por ejemplo, se pueden realizar diseos innovadores de los contextos de decisin (con pequeos
empujones en la arquitectura de las decisiones) que le faciliten a los jugadores la obtencin de mejores
resultados en trminos individuales y sociales. Para ello, es determinante aplicar los principios de una buena
arquitectura decisional (Thaler y Sunstein, 2005).

21

El jugador har sus clculos sobre cmo avanzar hacia otro juego que lo aproxime
continuamente a su juego deseado el cual, como se dijo anteriormente, cambia
constantemente porque los otros jugadores tambin hacen sus apuestas y las
trayectorias se ajustan para las prximas jugadas. De manera pues, as como la
situacin deseadano permanece esttica a medidaque avanza el juego, tampoco las
trayectoriasdejuegosonrutasestratgicasinalterables.
Enfin,eljuegogramasehaconcebidocomounaformadedarfocoaunmododepensar
integral,facilitarlaconstruccindeviabilidaddelapropuestapasoapaso,yapreciarel
juego desde distintos niveles que nos permiten dar cuenta de la situacin en menor o
mayordetalle.Sisedeseaunamiradamacro,seutilizaelnivel3,sisedesearevisar
cmo se estn aplicando ciertas palancas para avanzar hacia el juego deseado el
jugadoranalizaelnivel2.Elnivel1permiteapreciarendetalleeljuegoinicial.
Las herramientas deben facilitar el dilogo reflexivo, la participacin y el
aprendizajecomounprocesodemejoradelosmodelosmentales.
En la realizacin del clculo interactivo, un jugador puede utilizar herramientas
sencillas,ounmododepensarquelefacilitevisualizar,segnelniveldeljuegograma
considerado,lasinterrogantescrucialesparaelcambioylatransicinhaciaeljuego
deseadodeunamaneraquesefavorezcaeldilogoreflexivoparalaaccin(Figura4).
Porejemplo,unaherramientaquelefaciliteinterrelacionarlaapreciacindeljuego
actual (hoy) desde la visin del juego deseado, con los juegos posibles para un
perodo determinado (futuro) y el juego deseado a coconstruir (futuro) de manera
queatendiendoaesteclculo,puedarealizarapuestaseneljuegoactual(hoy).

22

Figura4
Herramientas

Adicionalmente,alutilizarherramientasdebemosestablecersucorrespondenciacon
los niveles del cambio de juego, con la finalidad de conformar una caja de
herramientas para el contexto particular. A continuacin se presenta, a manera de
ejemplo, una tabla que puede ser utilizada para visualizar en conjunto los insumos
paradisearlacajadeherramientas22.VerTabla1.

22

Estas referencias pueden ser tiles a la hora de conformar la caja de herramientas:


1. Bunker, B., y Alban, B. (2006). The Handbook of Large Group Methods. Creating Systemic Change
in Organizations and Communities. Jossey Bass. San Francisco.
2. Holman, P., Devane, T. and Cady, S. (2007) The Change Handbook: The Definitive Resource on
Todays Best Methods for Engaging Whole Systems. Berrett-Koehler Pub.
3. Lewis, S., Passmore, J. y Cantore, S. (2011) Appreciative Inquiry for Change Management. Using AI
to facilitate organizational development. Kogan Page. Philadelphia.
4. Shaw, P. (2002) Changing conversations in organizations. A complexity approach to change.
Routldge, New York.
5. Snowden, D. Cognitive Edge. http://www.cognitive-edge.com/
6. Ubels, J., Acquaye-Baddoo, N. y Fowler, A. Eds. (2010) Capacity Development in Practice.
Eartscan. London. Disponible en:
http://www.snvworld.org/en/Documents/Capacity%20development%20in%20Practice%20%20complete%20publication.pdf

23

Tabla1
InsumoparaCajadeHerramientas

Tambin puede ser til recopilar en una matriz, las tcnicas y herramientas que se
utilizan y las que se aspira aplicar, segn los siguientes criterios: a) Diseo: que
ayudanaestructurarelsentidodelaaccinoatenerunavisinglobaldelfenmeno,
b)Emergencia:queelfenmenosurgedelainteraccinsocial,c)Reglas:queseacta
en atencin a parmetros y procedimientos, y d) Heurstica: que se privilegia el
descubrimiento y la creatividad al actuar. En la Figura 5 de la siguiente pgina, se
presentadichamatriz.
Asporejemplo,enelcuadrantereglas.vs.emergenciasecolocalasimulacinbasada
enagentes,porquesucentrodeatencinsonlasinteraccionesentreloscomponentes
bsicos del sistema; mientras que en el cuadrante diseo .vs. heurstica se coloca la
dinmicadesistemas,porquesufocodeatencinsonlasrelacionesobservablesentre
variables en un sistema. En el cuadrante emergencia vs. heurstica se sitan las
herramientasdelacomplejidadsocialquesecentranenlospatronesdeinteraccin,
noenelsistema.Porltimo,enelcuadrantediseo.vs.reglas,secolocanmuchasde

24

las herramientas tradicionales de planificacin debido a que su utilidad es para los


procesosdeformulacinynodeemergenciaoformacin.
Figura5

Matrizparaubicartcnicasyherramientas

El uso de este tipo de herramientas requiere considerar dos ciclos de aprendizaje


(Argyris, 1993): uno que va de los resultados a las apuestas, y el otro que va de las
apuestashaciaelmapaquedasentidocomoconjuntoorgnicoyselectivoalaaccin,
yqueseexpresaeneljuegodeseado.Losdostiposdeaprendizajesecomplementan
siendo ambos determinantes para un pensar integral. De modo que se puedan
examinardeunamaneraintegradaloslogrosyavancesentrminosdelosresultados
establecidos para el juego deseado, las limitaciones encontradas al intentar alcanzar
estos resultados, las lecciones aprendidas sobre los mapas, enfoques y estrategias
utilizados,ylasrecomendacionesparamejorarlaactuacinencorrespondenciacon
losdosciclosdeaprendizaje.

25

Parte III. Los momentos del juego: Una revisin desde la perspectiva de un jugador
focal.
Con base en los elementos del Juegograma (Figura 3) podemos identificar cuatro
momentoseneljuegodecambiareljuegoenlaprcticaasaber:
1. Visualizarunclaro:momentoparaobservarladinmicadeljuegodeuna
manerasistemticayprepararseparaobservaresadinmicaaprendiendo
a integrar sus elementos. Aqu el jugador focal pone a prueba sus
habilidadesparaeljuego,analizandolaspartesqueloconforman,comoun
tableroqueseobservadesdeunclaroyquelepermitevertodaslaspiezas
eninteraccinyverseasmismocomopartedeljuego.Enestesentido,es
importante resaltar que estar posicionado desde un claro no exime al
jugadordeversecomopartedeljuego;porelcontrario,recordemosqueno
existeunaformaapartadadeentenderlaorganizacindeunjuegodesdela
posicindeobservadorobjetivopuessomospartedelasinteraccionesque
ocurren durante el cambio de juego (Stacey, 2005). En su lugar,
participamos con otros en la cocreacin de patrones de interaccin que
sonlaorganizacindeljuegosocial.
2. Visualizar patrones de interaccin (en la bsqueda del camino al
juegodeseado):momentoenelqueseanalizanloselementosdeljuego
en especial el lenguaje, emociones, cosmovisiones, acciones y patrones de
interaccinquesiguenlosjugadoresysedescubrecmointeractanesos
elementosenlaconstruccindelasjugadasquehacenlosjugadorespara:
1)cambiareljuego,2)crearlascondicionesqueaseguranelcambioo,3)
oponerse al cambio de juego. Se analizan los aspectos que determinan y
condicionanlasjugadasyseobservaneidentificanpatrones.
3. Estrategiasdejuego:EsenestemomentocuandoseestructuralaAgenda
de Cambio. Se utilizan las interrogantes como elementos clave para
orientaryestructurarelsentidocomnhacialaaccin.Enciertomodo,se
tratadedecidirsobrelastcnicasyherramientasautilizarparaprovocarel

26

cambioenuncontextoqueposeeciertascaractersticasyaanalizadasporel
jugador.
4. Transicin hacia el juego deseado: Constituye el momento en que se
analizan las jugadas y se desarrollan actividades que ayuden al jugador
focalaprovocarelcambio.

Estosmomentosnosonsecuencialesylalneaqueseparacadaunoesdifusa;elorden
en que ocurren depende del estilo reflexivo del jugador focal y de su capacidad de
comprender el contexto y actuar. Se podra decir que esos momentos ocurren de
manerainteractiva,guiadosporlosrelievesdelaprendizajesituacional.Aparecenen
lacognicindemaneranolinealyseperfilanenlaiteracindialgica.Sinembargo,
para fines didcticos, es importante representarlas primeramente de manera
separada.
Desde la punto de vista de un jugador focal, esos momentos, que constituyen su
juego,puedenvisualizarsedelamaneracomosemuestraenlaFigura6.

27

FiguraN6
Eljuegodesdelaperspectivadeljugadorfocal

LafiguramarcalatransicindeunJuegoInicialaunJuegoDeseado,enlaqueelJuego
Deseado(1)esapenasunbocetodeloqueaspiraeljugadorfocalquesealadireccin
delcambiocuandoiniciaeljuegoyelJuegoDeseado(2)eselcambioquerealmente
ocurreapartirdelasdiferentesinteraccionesentrelosjugadoresduranteelproceso
decambio.Enesasrelacionescompetitivasycooperativas,mediadasporlasnormas
que rigen la interaccin social, los jugadores hacen escogencias entre una accin u
otra(Stacey,2005),conlocualinfluyeneneljuegoysusresultados.

28

El juego es el contexto aglutinador en el que se tejen las relaciones entre los


jugadores o situacin de interaccin estratgica. Existirn tantos juegos iniciales y
deseados(1)comojugadoresexistan.
Enelcasodelosjuegosiniciales,ladiferenciaenlamaneracomosevisualizaeljuego
inicial depender de la capacidad interpretativa de cada jugador y de su
posicionamientoparaobservareljuego;enelcasodeljuegodeseado,cadajugadorse
plantearunasituacindeseadaenfuncindesusinteresesylainterpretacinque
hayarealizadodelasituacininicial,porloquelasconversacionescomotcnicasde
planificacin del cambio resultan de suma importancia para ayudar a construir
imgenescompartidasdefuturohaciaunjuegodeseado.
LasinteraccionesquesemuestranenlaFiguraN6sepuedenexplicardelasiguiente
manera:
1. El jugador focal, desde su posicionamiento como parte del juego, analiza el
juegoinicialyseplanteaunaimagendejuegodeseado(JD1).
2. El jugador puede modificar su imagen del juego inicial en la medida que lo
analiza y que interacta con los otros jugadores y analiza la viabilidad del
cambio.Laimagendeljuegodeseadotambinpuedevariarenlainteracciny
duranteelanlisisdelaviabilidaddeljuego.Eljuegodeseadosereajustaenel
marcodelasinterpretacionesquetienecadajugadoracercadelarealidad.En
estesentidoeljuegodeseadoesunaespeciedeverdadperformativa(queno
existepreviamenteenlarealidad)yquevanconstruyendolosjugadoresensus
interacciones.
3. Cuando el jugador desarrolla su agenda de cambio, lo hace desde una accin
negociada con los jugadores e influido por sus acciones, tratando a la vez de
influir en ellos para facilitar el cambio. Ese proceso de negociacin ayuda a
modificar los modelos mentales de los jugadores y por ende sus acciones e
interacciones. Ese es el primer movimiento hacia la situacin deseada sin
haberentradoalafasedeaccionarlaagendadelcambio.

29

4. Las sucesivas acciones acercan o alejan al jugador principal de su imagen del


juegodeseado(JD1).Eljuegodeseadosemodificaenlamedidaqueseaplican
las estrategias de cambio (por ajustes sucesivos).El proceso no es lineal sino
que se requiere volver a analizar el juego que se va conformando (NJ1, NJ2,
NJ3 NJn) para ir ajustando la agenda de cambio. La imagen del JD tambin
puede cambiar en la medida que se ajustan las acciones para provocar el
cambioycomoresultadosdelasinteraccionesentrelosjugadores.Eljugador
focalbuscarconstruirviabilidadalaimagenquetienedeljuegodeseadoypor
aproximaciones sucesivas. Va su agenda de cambio, ordenar sus jugadas,
llegando finalmente al juego deseado (JD2), producto de las interacciones y
relacionescompetitivasycooperativasquesesucedanduranteeljuego.
5. Enelpeordeloscasosquenoseimplementelaagendadecambio,enningn
momento se vuelve a lo que fue el Juego Inicial. Si aceptamos que las
interacciones modelan a los jugadores y sus formas de interaccin, es de
suponer que las dinmicas generadas para hacer emerger patrones, analizar
patrones emergentes y acordar una agenda de cambio (reuniones, talleres,
anlisis, y otros), de una manera u otra afectan el conocimiento que de la
organizacindeljuegotienenlosjugadoresy,porlotanto,susinteraccionesal
hacerlosconscientesdelaexistenciadepatronesocultosqueafectaneljuegoy
ladireccindelcambio.
Una conclusin evidente de esta forma de ver el cambio planificado es que no puede
entendersecomounefectodeunaintervencinpuntualenlaorganizacindeljuegoque
seiniciaconundiagnsticoyfinalizaconlaaplicacindeestrategiasdecambio,sino
como el producto de continuas acciones que implican al mayor nmero de jugadores
(gerentes, empleados y grupos de inters) y que van generando cambios tambin
continuosenlaorganizacinenlamedidaquecambiaeldiscurso,secompartennuevos
significados y se modifican los modelos mentales (Denzau y North, 2000) de los
jugadores.

30

ParteIV.Pensaryplanificarelcambioenambientessocialescomplejos.
Pensar de una manera integral el juego deseado se alinea con los principios que
rigen la creacin y el descubrimiento; mientras que el proceso de planificar para
lograrloserigeporlosfundamentosylalgicadelaprogramacin.Enlosdoscasosse
danprocesosdepensamientodistintos,locualhacequeenelprimerolarevisinde
lossupuestos,lasperspectivasmltiplesyelmodeloconceptualseandeterminantes
en el proceso de pensamiento de sntesis; y en el segundo lo determinante sea la
convergenciadelpensamientoanalticoylasecuenciadepasosdelmtodoaseguir.
Hemos sido entrenados para resolver ejerciciosdesde la mirada de una disciplina, y
noparalaresolucindeproblemasnoestructurados23querequierendeunenfoque
multidisciplinario y de la participacin de mltiples agentes. Cuando nos
posicionamos desde una visin unilateral, las interrogantes clave sobre el qu y el
para qu (teoras sobre/sustantivas) que determinan el contenido de la
planificacin,seasumencomorecursonicoparaexplicarelcontextodelasituaciny
asumimosunanicarepresentacindeesecontexto,legitimadaporlavoluntaddeun
solojugador,resultandoenlafragmentacindelarealidaddesdeelenfoqueylgica
nica.
SnowdenyBoone(2007)hanelaboradounacategorizacindeloscontextos24enlos
cualesocurrelatomadedecisionesenlasorganizaciones.Losautoresplanteancuatro
tiposdecontextos:simple,complicado,caticoycomplejo.
El primero simple se caracteriza por patrones repetitivos, eventos consistentes y
relacionescausaefecto,clarasyevidentes.Enloscontextoscomplicadoslasrelaciones
causaefectosepuedendescubrirperonosoninmediatamenteaparentesparatodos;
esposiblemsdeunarespuestacorrecta.Loscontextoscaticossecaracterizanpor
altaturbulenciaynoesposibleencontrarunarelacincausaefectoclara,nisiquiera
mirandoretrospectivamente;laprioridadesencontrarunorden.

23

Ver Rittel y Weber (1972) sobre los problemas endemoniados y sobre los dilemas en la teora general de
la planificacin. As como los de Vila-Planes (2014) sobre la planificacin cientfica.
24
Otra herramienta conceptual que resulta til para el anlisis del contexto es la matriz de acuerdocertidumbre en Stacey (1996).

31

Porltimo,loscontextoscomplejossonfluidoseimpredeciblesylasrelacionescausa
efecto se entienden de manera retrospectiva, no predictiva; es decir, encontramos
muchas explicaciones slo cuando miramos al pasado; los patrones emergentes
enseanyorientanlaaccin.
Esta categorizacin nos sirve para entender el contexto en el cual se mueve el
planificadoryloselementosquemarcanelxitoeneldesarrollodesuestrategiade
cambio.
Un jugador es capaz de cambiar el juego porque su estrategia de cambio est
fundamentadanosloenlainterpretacinquelhacedelasituacinactual(basada
ensusmarcosdereferencia,experienciasycreencias)sinotambinensucapacidad
deaprenderagenerarrealidadesfuturas(atravsdelainteraccinconotros).Sus
modelos mentales se reconstruyen en un proceso de intercambio y negociacin
mientras se avanza hacia el juego deseado. En este sentido, consideramos que el
cambioesunconceptoqueestenelmapadeaccindeunjugador,resultadodeun
complejoconjuntodeideascompartidasquelodefinenenunasituacinconcretade
la interaccin humana. Es una construccin que se objetiva o se hace real mediante
continuasinteraccionesentrelosjugadores25.
Los jugadores aprenden ajustando continuamente sus teoras de accin al poner a
pruebasusmarcosreferencialesyexperienciasconcretasyalrealizarunprocesode
reflexinenlaaccinsobresusapuestas.Porello,tambinesvlidoeneljuego,que
un jugador puede apreciar o calcular que su mejor jugada sea no querer cambiar el
juegoporloscostos26yriesgosquedebeasumiro,sencillamenteporquenoconsigue

25

Consideramos que el cambio es un concepto que est en el mapa de accin de un jugador, resultado de un
complejo conjunto de ideas compartidas (se sugiere revisar la afirmacin la tierra es redonda. Aumann, 2012,
pp. 46-47) que lo definen en una situacin concreta de la interaccin humana.
26
Es por esto que en un juego se puede hacer necesario el diseo de dispositivos que hagan costoso los
incumplimientos e incurrir en acciones de desviacin. O que eleven el costo de las excepciones que pueden
degradar el juego, es decir, no desviarse de las reglas de juego y actuar dentro de la institucionalidad acordada.

32

apreciar la necesidad de un cambio de juego, por lo que privilegia la estructura de


podersobreotrosresultados.
Las opciones para la accin que tiene cada jugador provocan a su vez fluctuaciones
que hacen que las estructuras e interacciones puedan bifurcar (Prigogine, 1983) y
generarotroordeneneljuegoconnuevasformasderelacionesynarrativasentrelos
jugadores.Locualnosenfrentaauncontextoenelqueperdemoslacertidumbrepara
predecir cul ser ese otro nuevo juego. Es decir, entramos en el universo de los
juegos posibles. De all, que avanzar hacia una situacin deseada sea, en cierta
medida, avanzar por aproximaciones hacia un juego en construccin. Ello, permite
comprender que un aspecto clave para cambiar un juego sea empujarlo hacia un
nuevoequilibroyesenestepuntodondelasopcionesdecontingenciadelaagendade
cambiopuedenserrelevantesparaenfrentarsituacionesinesperadas.Lonicocierto,
enestecaso,esqueeljuegonovuelveasuordenanterior.Eljuegocontinaconuna
dinmicadistinta.
La planificacin se resignifica en el marco del cambio como un juego de
interaccioneshumanas.
Un cambio de juego resulta de utilizar palancas u opciones orientadas por
principiossobresuscomponentesbsicosy/osobresucontexto.Lasdificultades,en
trminos de un sistema social (Crozier y Friedberg, 1980), residen al menos en dos
aspectos: 1) no existe una palanca pensada a priori que pueda desencadenar el
cambio, y 2) los actores realizan sus jugadas no necesariamente en funcin de
objetivos, sino en correspondencia con las jugadas de los otros actores y el
aprovechamiento de las oportunidades que le faciliten avanzar hacia su juego
deseado.
La planificacin desde el pensar por juegos es una manera de explorar y asumir el
fenmenocreativoquesurgedeunprocesodecoconstruccincolectiva.Esunmodo
depensarparaactuarensistemascomplejos;encuyoncleoseencuentraatendera
ladinmicadelainteraccinhumanayalosmundosinterpretativosdelosjugadores.

33

En ambientes complejos, los jugadores no disean y deciden sus apuestas en


correspondencia con una racionalidad instrumental y criterios de optimizacin27,
toda vez que la informacin es incompleta, el tiempo es limitado, y las apuestas
realizadas en el juego obedecen a determinadas reglas generales o heursticas que
subyacenenlasintuiciones28delosjugadores.
Talcomolohemosvenidoreiterando,paracambiareljuegoeljugadorfundamentasu
estrategiadecambionosloensucapacidaddeaprenderagenerarrealidadesfuturas
(atravsdelainteraccinconotros),sinotambinenlainterpretacinquelhacede
la situacin actual basada en sus marcos de referencia, experiencias y creencias. De
manera que el enfoque que asume el planificador esta tambin mediado por lo que
conoceacercadelentornoatravsdelasteorassocialesquemaneja,laposicinque
asumeanteelcambio(derivadadelateoraqueutilizaparaexplicarcmoyporqu
ocurren los cambios) y el mtodo que utiliza para construir el cambio (teora de la
accin). El planificador usa la teora para ayudarse a explorar la diversidad de
contextos en los cuales debe interactuar. Utilizar la teora le ayuda a reconocer los
elementos prcticos en su realidad social y le informa acerca de las formas en que
puedeabordaresarealidadparatransformarla.Lateoraleayudaamoverseconms
confianzaenreasquepuedenresultarledesconocidasyenlasquelasherramientas
tradicionalesnofuncionan.
Fundamentado en un marco referencial que se adapta a la realidad que enfrenta el
jugador toma las decisiones acerca de las herramientas a utilizar para percibir
(visualizar),experimentaryactuar,talcomosepuedeapreciarenlaFigura7.

27
Hablamos de un hombre con racionalidad limitada, y no del clsico "homo economicus". Por lo tanto,
desde la irracionalidad pueden advertirse cambios. Porque despus de todo, somos seres previsiblemente
irracionales (Ariely, 2011), incurrimos con ms frecuencia de lo que quisiramos en decisiones no
adecuadas, por decir lo menos, pero somos propensos a mejorar en forma "razonable" o aceptable. Por lo
tanto, la irracionalidad puede utilizarse para propiciar el cambio.
28
Ver Gergirenzer (2008) sobre las decisiones instintivas.

34

Figura7
MarcoparalaAccin

Su seleccin del mtodo de planificar y de las tcnicas y herramientas estn por lo


tanto mediadas por el enfoque terico que enmarca su accin y que constituye su
lenteparaacercarseeinterpretarlarealidadyporlanaturalezadelcontextoprctico
en el cual acta29. Esto se expresa en lo que hemos denominado el tringulo de
coherenciaparalaaccin(Figura8)quenoesmsquepartedelmarcoderelaciones
lgicasparaorientarlaprcticadeplanificacin.

29
Se asume la clasificacin del contexto segn el Marco Cynefin (simple, complicado, complejo y catico) de
Snowden y Boone (2007).

35

Figura8
TringulodeCoherencia

Enelactodeplanificacineljugadorseinvolucraenuncicloreflexivoparalaaccin
que se inicia con el pensar por juegos la complejidad social para experimentar,
percibir y actuar sobre las condiciones que pueden desencadenar la permanencia,
modificacinyemergenciasdenuevospatronesy,enespecialproduciruncambiode
juego.Eljugadorasumequeeljuegoesunaemergenciasocialqueadquieresusentido
comoautoorganizacindepatronesdeinteraccin(Figura9).

36

Figura9

Cicloreflexivoparalaaccin

En un contexto complejo, las tcnicas, herramientas y estrategias de cambio que


promueven la interaccin (Snowden, 2007; Lewis, Passmore y Cantore, 2011) son
adecuadas dado que las narrativas de los jugadores son cruciales en el proceso de
cambio de juego, porque las mismas expresan las percepciones del juego y las
relacionesentrelosjugadores.Porotraparte,lareflexinsobrelasnarrativasfacilita
comprenderlaconfiguracindeunjuegoylaformacmoseconstituyeunjugadoren
eljuego.
Los mtodos que mayormente se aplican dentro de este enfoque son los que se
fundamentanenelestudiodeldiscurso,elestudiodelanarrativaoenelestudiodelas
comunicaciones, bsicamente porque poseen un gran potencial para ayudar a

37

entender la naturaleza y complejidad del cambio y el rol de los jugadores y sus


interacciones en el proceso. Utilizar este tipo de mtodos supone que los seres
humanosdansentidoalmundoatravsdelashistoriasquenarranodelosdiscursos
queconstruyenensusconversaciones30.Lanarracinesunaprcticasocialenlaque
los significados se construyen a travs de la interaccin (Tensaki y Boland, 1993) y
estudiaresaprcticapermitevisualizarcmolosnarradoresconstruyenelcambioa
travs de conversaciones, dilogos, historias, debates, discusiones, emails, memos o
cualquierotraformadeinteraccinverbaloescrita.
Sin embargo, muchas de las tcnicas y herramientas tradicionales de planificacin,
puedenserrepensadasydarlesnuevosusosdentrodelenfoquedepensarporjuegos
colocando en el centro de anlisis al lenguaje como forma de interaccin y de
transformacin de la realidad a travs de como ste posibilita la emergencia de
nuevospatronesdeinteraccinyprestandoatencinalaformacomolosjugadores
tejenlatramarelacionalquelosconstituyeyuneenunjuegoparticular31.
La mirada paran promover el cambio se centra en la experimentacin y
adaptacinestratgica.
En trminos prcticos, el enfoque propuesto es un proceso incremental y de
experimentacin continua en la transicin hacia el juego deseado que concibe la
accin desde la perspectiva de lo complejo. La accin se centra en crear las
condicionesqueserequierenparapropiciarelcambiodejuegoteniendocomopivote
ellenguajeylasnarrativasquedefinenlanaturalezadelasinteraccionesasociadasa
lospatronesqueobservamosduranteeljuego.
Porende,lasherramientasanalticas,tcnicasymtodosdeplanificacindelcambio
que se utilicen deben corresponderse con un principio de flexibilidad en la accin y

30

Ver diferentes enfoques sobre la co-construccin de las narraciones como modelo de cambio se sugiere en
Demers (2007).
31
Es determinante el enfoque de cambio utilizado y sus implicaciones sustantivas a nivel de las
herramientas. Ejemplo: si es un enfoque centrado en la co-construccin de las conversaciones, o es un
enfoque discursivo, o es un enfoque cognitivo, etc.

38

sencillez32.Enestructurasdepodercompartido,estasherramientasytcnicasdeben
permitirfluirconlascircunstanciasycontribuirconelmodelajedelasestrategias
(Mintzberg, 1987) en un proceso incremental de negociacin y de generacin de
confianza33paraquesurjaeldilogoentrelosjugadores.
EnResumen
Un cambio de juego consiste en provocar la emergencia de nuevos patrones de
interaccinentrelosjugadoresqueexpresenunconceptodistintodelaorganizacin
o del juego social en cuestin. Esto requiere de una estrategia para lograrlo que se
despliegaenunaagendadecambiocentradaenlacreacindecondicionesparaque
lospatronessepuedanmodificaropuedanemerger,enelentendidodequeunjuego
emerge,nopuedeserpredeterminado.
Todaestrategiagenerareaccionesafavor,encontraoningunareaccininmediatao
visibleenlosotrosjugadores,porloquelaseleccindelaestrategiadependedelnivel
decomplejidaddelcontextoenelcualestemostrabajandoyquesuxitodependede
lavoluntadpolticadeunjugadorrespectoalsentidodeurgenciaeimportanciadeun
cambiodejuego.Deall,quelaestrategiaaseguirenuncontextocomplejosealade
observarlospatronesqueemergenenlainteraccinentrelosjugadoresalosfinesde
identificar posiblesformas de interaccinemergentesque puedanfortalecerseo
evitarseparacambiareljuego.
Unaestrategiaser viable en la medida que el otro jugador no vea amenazada su
posicineneljuego,yparteconstitutivadestaescrearlascondicionesparaquelos
jugadoresparticipeneneljuegodelcambio,incorporndosealsurgimientodenuevos
patronesygenerandoasuvezcondicionesparaelsurgimientodenuevospatronesde

32

Hay herramientas que pueden contribuir al cambio, como el storytelling (Salmon, 2008) y el framing
(Lakoff, 2007).
33
Para que el juego tenga probabilidad de xito o sea viable, en su propsito de cambio, resulta clave
incrementar la confianza para poder lograr mayor cooperacin entre los actores - jugadores. Si no hay
confianza, puede existir un juego que no pasara de una simulacin sin mayor cambio. Esto concuerda con
Aumann (2012) y su "teora comn de conocimiento": yo s que t sabes, y t sabes que yo s, no obstante,
simulamos un juego sin mayor impacto de cambio por ausencia de confianza.

39

interaccin. El manejo de la comunicacin como estrategia para promover


interaccionesdelenguajeproclivesalcambioresultaadecuado.
Si bien se propone el anlisis de narrativa y del discurso como mtodos
predominantes, no se descarta el uso de otras tcnicas no centradas en la
comunicacin, que puedan cumplir un propsito especfico en la planificacin del
cambio34.
Por ejemplo, los modelos matemticos, no deben desecharse como auxiliares en el
trabajo de planificacin; fundamentalmente porque producen informacin til que
ayuda a estudiar el macrocontexto en el que se relacionan los jugadores. Estas
herramientas ayudan a la exploracin de posibles resultados que pueden soportar
decisiones en un determinado contexto y, ms que nada, ayudan al descubrimiento
tempranodepatronesemergentes.Sinembargo,debidoaquelacapacidadpredictiva
de los modelos matemticos es ms limitada en la medida que aumentan las
posibilidades de accin de los jugadores (y con ello la incertidumbre) y dado que
ninguna herramienta matemtica existente captura los elementos no lgicos e
impredecibles de la interaccin humana, se debe evitar su uso como recurso
predictivoydarleunusopreferentementeexploratorio.
LaTabla2acontinuacinresumelosaspectosmsresaltantesdenuestrapropuesta
paralaplanificacindelcambiodesdelaperspectivadelpensarporjuegos.

34
Se debe considerar que las posibilidades que se pueden presentar al utilizar las herramientas son muy
variadas y dependen del contexto en cuestin.

40

Tabla2

Unanuevamiradaparapromoverelcambio

41

ParteV.UnPracticumreflexivo35eslaclaveparalaformacinenplanificaciny
cambioenambientessocialescomplejos.
LadocenciaatravsdeunTallerdePlanificacinyCambioenAmbientesSociales
Complejosesundispositivooespaciodeprcticasparaconsolidarlascompetencias
para el modo de pensar por juegos y enriquecer las teoras intermedias y
explicacionessobreproblemasnoestructurados.
Durantelassesionesdetrabajo,sepuedepromoverlaarticulacindelciclodetrabajo
con un ciclo de aprendizaje, para facilitar la comprensin del modo de pensar por
juegos en ambientes complejos (Snowden y Boone, 2007), tal como ilustra la Figura
10.
Figura10

El ciclo de trabajo se debe realizar a partir de las situaciones de aprendizaje, casos


prcticos,historiasysimulaciones,parafacilitarlainteraccinyeldilogoreflexivoy

35
A favor de una nueva epistemologa de la prctica que ponga de relieve la cuestin del conocimiento
profesional asumiendo como punto de partida la competencia y el arte que ya forman parte de la prctica
efectiva; sobre todo, la reflexin en la accin (el pensar en lo que se hace mientras se est haciendo), que
algunas veces los profesionales utilizan en situaciones de incertidumbre, singularidad y conflicto (Schn,
1992. p. 9).

42

crticoentrelosparticipantesdeltallerconelpropsitodemejorarlareflexinenla
accin, desarrollar las competencias para la accin y observar las brechas entre las
teorasenusoylasteorasdelaaccin.
La capacidad de evaluar la pertinencia de los diferentes mtodos, tcnicas y
herramientasalalcancedeunplanificadordependerdelasituacinydelanecesidad
decomprensindefactorescomo:1)culeselpropsitoquesepersigue(compartir
conocimientos, construir relaciones, crear significados comunes, desarrollar
estrategias,tomardecisionesoresolverconflictos),2)culeselcontextoenelcualse
trabaja(muycomplejo,congravesdesequilibriosdepoder,conunagrandiversidado
conaltosnivelesdeconflicto),3)quinessonlosactoresquedebenparticiparconel
fin de cumplir con el propsito?; y por ltimo, 4) cul es nuestra capacidad como
facilitadoresdelcambioyculessoncompetenciasyrecursosquetenemosalalcance?
(Bojer,2010).
ElfacilitadordelTallerdebevelarqueelciclodeaprendizaje36tengacomopropsito
quelosparticipantescomprendancmopuedenmejorarsusmapasdeaccinapartir
deexperienciasconcretasodesituacionesdeaprendizajeysimulacionescreadaspor
el facilitador. Es importante la reflexin a partir de la utilizacin del ciclo de
aprendizajedecadaexperiencia.LaFigura11ilustraesteciclo.

36BasadoenlosplanteamientosdeKolb(1984).

43

Figura11
CiclodeAprendizaje

En el ciclo de aprendizaje, la experiencia concreta es la base para la observacin y


reflexin.Esasobservacionesseasimilanenlaformacindemapasconceptualesque
sirven de gua para la accin en la creacin de nuevas experiencias. Por ello, cada
situacin sobre problemas no estructurados debe estar orientada a que los
participantes pongan en prctica cuatro habilidades que facilitarn su aprendizaje
(KolbyGoldman,1973):
1.

Habilidad para Involucrarse completamente y sin prejuicios en nuevas


experiencias(experienciaconcreta).

2.

Habilidad para reflexionar y observar esas experiencias desde muchas


perspectivas(observacinyreflexin).

3.

Habilidad para integrar sus observaciones en teoras lgicas (formacin


demapasconceptuales).

44

4.

Habilidad para utilizar esas teoras en la toma de decisiones (prueba de


mapasensituacionesnuevas).

Las simulaciones y experimentaciones en el Taller deben abordar los siguientes


mbitosdereflexin:
a. Losjuegoscomoemergenciasistmicaylasdimensionesqueloconstituyen
yledansentido.
b. Los sistemas de interaccin y el comportamiento de los jugadores en un
ambientesocialcomplejo.
c. El papel de las cosmovisiones en el comportamiento humano y sus
relacionesconlasteorasparalaaccin.
d. Lospatronesrecurrentes,lasprcticassocialesylosprocesosdecambio.
e. Elclculointeractivoenlacomplejidaddelainteraccinhumana.
f. Los aspectos que determinan y condicionan a un jugador al intentar un
cambio (caractersticas del ambiente de la interaccin estratgica en cada
momento del juego incluyendo valoracin de la situacin, resultado
deseado, comprensin del espacio de acciones y caracterizacin de la
incertidumbre).
g. La dimensin de lo humano: pensamiento, lenguaje, emociones, y todo lo

que se genera en la interaccin entre seres humanos como meollo del


cambio. Interacciones que luego derivan en la emergencia de patrones y
quedefinenlanaturalezayeldesempeodelsistemacomplejo.
Elcentrodeatencinseencuentralascompetenciasquerequiereelmododepensar
por juegos. Decimos, por ejemplo, que el clculo interactivo que realiza un jugador
requiere fortalecer competencias tales como: pensamiento sistmico, manejo de la
ambigedad,razonamientoestratgicoyotras.Pararelacionarseconotros,eljugador
requiere competencias para el trabajo en equipo y competencias conversacionales,

45

importantestodasparatejerelsentidoydireccincambioapartirdelasintenciones,
imgenes y narrativas que surjan en las interacciones del juego. Las competencias
conversacionales son especialmente importantes para provocar la emergencia de
patrones y para construir el cambio. Lewis, Passmore y Cantore (2011) consideran
que cuando cambiamos los patrones de conversacin, cambiamos el mundo (p.25)
porcuantomsquehablaracercadelmundocomolovemos,vemoselmundodela
maneraenqueloexpresamos.Conversaresmsquesimplementehablarodialogar.
Cuando se conversa se abren nuevas perspectivas, surgen nuevas ideas, se agrega
Valoryresultaalgonuevocomoresultadodelaconversacin.

46

Amododereflexinfinal:Elpensarporjuegos.
El pensar la interaccin humana desde la perspectiva de juegos nos hacer ver la
importancia del lenguaje y de las representaciones sociales para los procesos de
cambio.Elmododepensarporjuegos,entreotrosenfoques,nosfacilitaintegrarde
una manera flexible: los sesgos cognitivos, las emociones, las apuestas sociales y los
dramas de la interdependencia estratgicas en contextos mltiples y complejos
(SnowdenyBoone,2007).
Laapuestasocialdeunjugadorescomoverunpedazodehieloquealdescongelarse
no sabemos la forma que asumir la mancha de agua en una superficie. Igualmente,
viendolamanchadeaguatampocopodemosprecisarlaformaquetuvohielo.Apostar
para avanzar hacia el juego social deseado es un proceso incremental, de
experimentacin y adaptacin estratgica en el que el cambio se percibe como una
emergenciaimpredecible.Unprocesococonstruido,continuoeincremental.
Los jugadores con sus rutinas y prcticas sociales hacen que emerjan juegos que
conservan cierta complejidad dinmica en el tiempo y donde sus modelos mentales
contribuyen a la reproduccin de patrones, estructuras y de sus propios mapas de
accin que configuran la naturaleza del juego, como realidad coconstruida en la
recurrenciadelainteraccinsocial.
Bajoesteenfoquedepensarporjuegosseutilizansecuenciasdeinterrogantessobre
los distintos componentes o partes de un juego. Ejemplo: cules son sus reglas
formales?Cmosepuedencambiar?Loimportanteescomprenderlanaturalezadel
juegoycrearcondicionesparaque,desusposiblesinteracciones,surjalodeseado.Es
lainteraccinhumanalaqueconstruyedemaneracreativaelcambioyparaellohay
que crear las condiciones para que este surja de la interaccin y evolucione en un
sentidoposibleydeseado.
Hasidounhallazgodenuestrasexploracionesyreflexionesquelateoradelaaccin
dequedispongamosrequiereunateorasocialsobreelcontextoydeunateoradel
cambio.Seasumequeelcontextoesmltipleydenaturalezadiversayqueelcambio,

47

en ese contexto, es una emergencia impredecible que obedece a un proceso co


construido.Porlocual,laaccinparaelcambiorequiere,alexperimentar,percibiry
actuar, de la revisin continua de los marcos tericos que en ella se combinan y
sintetizan.Siempreiniciandoporlarevisindelapropiateoradelaaccindelacual
disponemos y posteriormente por las teoras del contexto y del cambio que la
complementan.
Sinembargo,lapreguntacontinuasiendo:cmoaprenderaconvivirconunmundo
donde los conceptos no son fijos, se resignifican, no son lineales, son relaciones
mviles y aun as mantienen su historicidad? Lo importante son las capacidades y
herramientas a utilizar para enfrentar situaciones complejas. Es por ello que la
apuesta no es a un sistema terico, a un mtodo que rigidice el pensamiento y la
accin,sinoalautilizacindeherramientasquesurjannosolodesdeelintelecto,sino
tambin desde la intuicin y la emocin, buscando entender la complejidad de la
naturaleza de las interacciones humanas y lo que subyace en tales interacciones. De
esa manera se da un giro hacia un modo de pensar que busca entender desde una
visin ms amplia e integral el contexto para la accin y abrir nuevas perspectivas
paraactuarenunmundoincierto.

48

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CONTRAPORTADA
LOSAUTORES
Jess Lpez es Profesor Titular en el Centro de Estudios del Desarrollo de la
Universidad Central de Venezuela. Economista de la Universidad de Carabobo.
Graduado de Magister Scientiarum en Planificacin del Desarrollo y Doctor en
Ciencias del Desarrollo en el Centro de Estudios del Desarrollo (CENDESUCV). Su
experiencia laboral est asociada al desempeo de cargos en organizaciones del
sectorpblicoyconsultorasanivelnacionaleinternacionalenlasreasdegerencia,
planificacin y cambio organizacional. Ha sido profesor en programas de Maestra y
Doctorado del Desarrollo en el rea de planificacin y sus publicaciones estn
referidas a los temas de planificacin y gestin pblica. Actualmente participa en la
lneadeinvestigacinsobreelcambiocomounjuegodeinteraccioneshumanasenel
CENDESUCV.

Silvia Garca es Directora Asistente de Investigacin en el Family, School and


Neighborhood Engagement Center en la Universidad de Indiana, Indianpolis.
Graduada de Mster en Educacin en la Universidad de Harvard, Mster en
Administracin Pblica con especializacin en Gerencia de Organizaciones no
GubernamentalesenIndianaUniversityPurdueUniversityIndianapolis,yDoctoraen
Estudios del Desarrollo en el Centro de Estudios del Desarrollo de la Universidad
CentraldeVenezuela(CENDESUCV).HasidoprofesoraenprogramasdeMaestray
Doctorado en Educacin y Gerencia en las reas de innovacin y cambio
organizacionalyhadesarrolladoestudiosdelaspolticaspblicasrelacionadasconel
usosocialyeducativodelastecnologasdelainformacinylacomunicacinenpases
envasdedesarrollo.Actualmentecoordinaproyectosdeinvestigacinyevaluacin
participativosconlascomunidadesyorganizacionesenIndianaCentral.

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