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IMPLEMENTAR PROCESOS DE SELECCIN DE ACUERDO CON PLANES DE RECLUTAMIENTO Y APLICAR MTODOS DE

SELECCIN DE ACUERDO CON LOS PERFILES Y LAS POLTICAS DE LA EMPRESA.


Para el desarrollo del resultado de aprendizaje objeto del presente documento es necesario conocer y profundizar en los
siguientes dos temas:
1. Proceso de reclutamiento
2. Proceso de seleccin
Como norma se tiene la confusin entre los aspectos relacionados con el proceso de la vinculacin de personal y el
proceso de seleccin propiamente establecido. Sin embargo, es de aclarar que existe un proceso macro denominado
proceso de vinculacin, dentro del cual estn los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin de
personal.
PROCESO DE VINCULACION DE PERSONAL

PROCESO DE
RECLUTAMIENTO

PROCESO DE
SELECCIN

PROCESO DE
CONTRATACIN

PROCESO DE
INDUCCION

1. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento se desarrolla a travs de varias etapas o pasos, siempre basado en exigencias internas de la
organizacin: aumento de la demanda del recurso humano o el retiro del existente. Una vez se ha establecido el
requerimiento de los recursos humanos, contina el proceso de reclutamiento.

1.1 Definicin
Reclutamiento, segn el diccionario de la Real Academia de la Lengua es la "accin y efecto de reclutar" que en el
sistema castrense es "alistar reclutas para el ejrcito", o que equivale en este caso a alistar personal idneo para su
vinculacin a la organizacin.
Desde el punto de vista operacional, el reclutamiento puede definirse como un proceso, mediante el cual la organizacin
atrae o busca un cierto nmero de empleados potenciales para vincularlos a la Organizacin. En las pequeas y
medianas empresas esta funcin es generalmente desarrollada por el mismo propietario o encargado de la direccin de
la misma, quien busca a las personas interesadas o aspirantes a desempear un trabajo o cargo vacante; selecciona a
quien rena los requisitos que considera adecuados para la buena ejecucin de la labor y lo contrata.
El proceso de reclutamiento tiene en general los siguientes pasos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Determinar la necesidad de personal


Determinar el perfil del cargo a cubrir
Determinar la estructura jerrquica del cargo
Determinar el estado del mercado laboral para el cargo para establecer la remuneracin
Seleccionar las fuentes de reclutamiento
Establecer la metodologa de reclutamiento, para lo cual se determinan unas pautas presentadas ms adelante
Recepcin de Hojas de Vida.

1.2 Importancia de un efectivo reclutamiento


La importancia de un efectivo reclutamiento radica en permitir la identificacin de personas cuyas capacidades y
cualidades cumplan con los requisitos exigidos por la organizacin para cada puesto de trabajo, so pena de errar en la
escogencia del candidato. Hace referencia a la consecucin del Recurso Humano ptimo para la organizacin.

1.3 Entorno de reclutamiento.


Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el
reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.


Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.

1.4 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:


La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de
personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea
de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de
recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente.
El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de
la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas.
Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede
medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas
actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.

1.5 Polticas y normas de la organizacin en Reclutamiento.


En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin
preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de
compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples
excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con
los asesores legales y comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin
puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros
incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.

Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de
extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una
corporacin.
Planes de recursos humanos
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos
humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las
promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben llenar con personal externo, y cules se
deben cubrir externamente.
Prcticas de reclutamiento en el pasado:
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que dieron resultado en el pasado, sin
someterlas a un anlisis crtico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. La disposicin para aprender
es tambin una caracterstica crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia solicitarn ingresos ms altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es posible que una persona excesivamente
calificada va a encontrar en un puesto que presenta mnimos desafos a su capacidad profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para
obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:

Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?

1.6 Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y
atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.
Incentivos:
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin venden su imagen laboral, con incentivos y
programas que les dan un margen de ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de guardera, planes de cafetera.

1.7 Canales de reclutamiento.


Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los
avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos".
La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el
solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de
un empleo utilizan ms de un canal.
1.7.1 Candidatos espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su
curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).
Recomendaciones de los empleados de la empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Esta
prctica tiene algunas ventajas:
1. Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen cierto conocimiento de la organizacin
2. Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros tcnicos y cientficos difciles de localizar.
3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente mostrarn similares hbitos de trabajo y
actitudes semejantes. Adems, estos candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo
recomend.
1.7.2 Anuncios en la prensa:
Pueden llegar a mayor nmero de personas.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan
instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.
Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el contrario encontrar escasa
respuesta. Cuando la compaa empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar
a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es errneo presentar exclusivamente los
requerimientos de la compaa. Siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: Las
responsabilidades del empleo. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales e
informacin inicial a presentar. Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la funcin.
El reclutador tambin puede recurrir a compaas especializadas en la deteccin de personal. Estas compaas pueden
dividirse en:
1.7.3 Agencias de empleos.
Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante
ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn
es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

1.7.4 De identificacin de personal de nivel ejecutivo.


Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante.
Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificacin de
tcnicos o cientficos. Estas empresas operan mediante bsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones.
Estas prcticas han sido cuestionadas a nivel tico.
Adems, se puede recurrir a:
Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente
de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.
Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo.
Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso
su disponibilidad laboral.
Agencias de suministro de personal temporal. Estas agencias operan "prestando" personal a una compaa que
requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal
clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.
El nepotismo. Algunos consideran muy importante mantener una unidad de trabajo en la empresa mediante la
utilizacin de la plena lealtad de sus funcionarios hacia ella. Esto se logra mediante la contratacin de familiares y
amigos de los funcionarios que laboran en la empresa; pero este procedimiento carece de muchas ventajas, puesto que
no se hace la contratacin con base de mritos o conocimientos.
Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose
reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a
cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cmputo, un
contador o un repartidor.

1.8 Formatos de Hoja de Vida (Formas de solicitud de empleo).


Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que
slo as se podr tomar una decisin objetiva.
Datos personales:
El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente.
El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto.
Preparacin acadmica:
La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar
identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados
acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.
Antecedentes laborales:

Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con
frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y
experiencias del candidato.
Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos:
Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el
hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes
de la personalidad.
Referencias:
Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
Autenticidad:
Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que
advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de
trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba.
Formacin de un archivo
Dentro del proceso de reclutamiento hay que observar esta ltima pauta para reclutar personal, puesto que en muchas
ocasiones, es indispensable tener el candidato apropiado, listo para su vinculacin inmediata; porque determinadas
vacantes no dan espera para suplirlas. Luego, el reclutamiento muchas veces, se presenta antes de que surjan las
necesidades de contratacin. Para esos candidatos deber abrirse un archivo, y en esta forma, mantener informacin
veraz, adecuada y actualizada que permita llenar vacantes futuras, sin riesgos de improvisar, puesto que, puede
requerirse mucho tiempo para reclutar y entrenar al personal. Es conveniente estimar las necesidades de personal,
antes de que se presenten.

2. EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL


Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso
de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben
ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin
de contratar a uno de los solicitantes.
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que
puede recibir el nombre de contratacin.
La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn
esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no
logra los objetivos, ni cumple los desafos.
Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear
el ingreso a alguien con influencia negativa.

Objetivos y desafos de la seleccin de personal.


La informacin brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los
niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer
las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos,
que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos
determinan la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales que tambin deben ser
considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que
se inscribe toda la actividad.

Seleccin de personal: panorama general.


El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante.
La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar el candidato que
mejor se adecue a las necesidades generales de la organizacin.
Seleccin interna:
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una
solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer
al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los
candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de
que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. El proceso externo de reclutamiento y seleccin
puede aadir semanas al objetivo de llenar una vacante.
Razn de seleccin:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin
ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es
sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin.
La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total
de solicitantes.
Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de
adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo.
El aspecto tico:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y
toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin
obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se
mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que
merece un funcionario corrupto.
Desafos de la organizacin:
El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa
impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn
mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea.

Es en el mejor inters de la empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores
diferentes al lucro a corto plazo.
Concepto global de seleccin.
Varias organizaciones han desarrollado sistemas de seleccin interna, mediante los cuales se puede equiparar el capital
humano con potencial de promocin por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra.

Paso 1: recepcin de solicitudes.


El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales
eligen entre varias empresas. La seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la
peticin de una solicitud de empleo.
La hoja de vida
Es la primera informacin que tiene el departamento de personal acerca del candidato y an cuando se tiende a
confundir con la solicitud de empleo, es un instrumento indispensable y previo para obtener informacin general de la
persona que se va a "pre-seleccionar", buscando se ajuste a las polticas de la organizacin y a los requerimientos del
cargo, desechando en primera instancia a aquellos candidatos que no se enmarquen dentro de esos dos aspectos y
evitando avanzar en el proceso de seleccin con la consecuente prdida innecesaria de tiempo. El recepcionista estar
preparado para dar informacin acerca de la Compaa, las vacantes y aspectos bsicos de la Hoja de Vida
La solicitud de empleo
Otro de los instrumentos en la seleccin de personal consiste, en el formulario diseado por la empresa empleadora. En
esta solicitud de empleo se ampliarn los datos de la hoja de vida, inicialmente entregada al Departamento de Personal
y ser entregada al solicitante inmediatamente se tome la decisin de continuar con el proceso de seleccin de dicho
candidato. Como la solicitud, en la mayora de los casos, es diseada e impresa por la compaa, dicho instrumento debe
estar adecuado a los requerimientos y polticas de la organizacin.
La solicitud de empleo presenta varias ventajas que se perciben en su diligenciamiento:
- Constituye una prueba de la habilidad del candidato para escribir legiblemente y para contestar preguntas con la
mayor precisin.
- Proporciona pistas importantes al entrevistador, permitiendo analizar un poco ms al candidato.

El formulario de la solicitud contiene datos bsicos tales como:


Foto reciente
Apellidos, nombres, direccin, nmero de identificacin, estado civil, lugar de nacimiento, fecha, nacionalidad,
peso y estatura
Educacin y nivel socio-cultural
Experiencia laboral, nombre y direccin del ltimo patrono e ingresos recibidos.
Referencias personales y comerciales
Medio en el cual se desenvuelve el candidato (actividades extra laborales)
Necesidades sentidas e ingreso deseado
Otra informacin que est relacionada con el cargo.

Adems, la solicitud de empleo debe disearse de tal forma que ahorre espacios y tiempo para su lectura y
comprensin, as como para su diligenciamiento.
Deber contener el mximo de informacin con el mnimo de espacio.

Instrucciones para quien recibe la hoja de vida:


A. Revise que el candidato haya diligenciado, completa y correctamente la hoja de vida.
B. Revise en forma muy atenta la informacin insertada en la hoja de vida con el fin de comprobar si los datos
corresponden a los requerimientos bsicos del cargo, sobre todo en puntos tales como:
1. Si la edad de la persona, segn patrones existentes, es la adecuada para el desempeo del cargo vacante.
2. Si los estudios realizados le permiten un desempeo acorde con los deseos de la empresa.
3. Si su actividad extra laboral o vinculacin a organizaciones o instituciones de servicio social o gremial, corresponde a
las expectativas de la Empresa.
4. Si los ingresos del cargo a asignar son adecuados, para satisfacer sus necesidades inmediatas y futuras.
5. Si el candidato tuvo un comportamiento adecuado o extrao en la entrega de la hoja de vida lo que puede
condicionar su vinculacin. Dar razones.
C. Dicha hoja de vida debe pasarse en forma confidencial a manos del entrevistado para que la utilice como elemento
fundamental para seleccionar los aspectos bsicos durante la entrevista.
D. El entrevistado, una vez decida que el candidato puede ser entrevistado, debe indagar e investigar, confirmando las
referencias laborales y personales que aparecen en la hoja de vida, por medio de carta o llamada telefnica.
Para poner en prctica esta operacin deber disearse un formulario para resumir y recoger estas apreciaciones
Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran medida en la verificacin de datos contenidos en la solicitud, as
como los recabados durante la entrevista.

Paso 2. La pre-entrevista de seleccin o entrevista preliminar


Si despus de presentarse la hoja de vida, el Departamento de Personal la encuentra aceptable, se llama al interesado a
una entrevista preliminar, con el fin de tomar una decisin acerca de l. El objetivo es seleccionar candidatos que renan
los requisitos mnimos para desempear con xito el cargo; igualmente se tiene en cuenta: La presentacin personal,
nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc. As podrn eliminarse las personas que no llenen esos requisitos mnimos.
Con la pre-entrevista se logran administrar pruebas de agudeza visual o auditiva para determinar, en primera instancia,
si se renen los requisitos bsicos de acuerdo con las polticas de la empresa. Es probable que en este paso se originen
muchos rechazos, pero el candidato debe retirarse con el sentimiento de que ha sido tratado muy bien y con justicia.
Instrucciones para quien entrevista:
En la pre-entrevista se seguirn los siguientes pasos:
A. Se desarrolla la entrevista de preseleccin segn la siguiente gua, ampliando o complementando los puntos que se
considere que debern evaluarse.
1. Indague acerca de los motivos que indujeron al candidato a presentarse en su organizacin, tales como:

Inters y expectativas hacia la empresa


Inters y expectativas hacia el cargo
Metas y objetivos para el futuro.

2. Indague acerca de los conocimientos que posee de las funciones que va a desempear, estudiando, complementando
y aclarando esta informacin a medida que la situacin lo justifique.
3. Est atento e identifique las caractersticas siguientes del entrevistado:
-

La agilidad mental y facilidad con que capta las exigencias y perspectivas del trabajo
Lgica, con la que responde las preguntas que se le formulan
Forma de expresar sus ideas: gestos, coherencia en sus planteamientos, palabras y trminos utilizados
Actitud asumida durante la entrevista: cordial, reservado, intranquilo, locuaz, autosuficiente, etc.

4. Estudie y analice la presentacin personal del entrevistado: rasgos fsicos, presencia, salud y hbitos especiales como:
fumar, no dar la mirada, esquivar las preguntas, etc.
B. Frmese una idea del candidato, obtenga sus propias conclusiones y elabore en el formulario diseado para tal fin, un
concepto que le permita contrastar la informacin obtenida con los requerimientos del cargo y haga una evaluacin final
para descartarlo o tenerlo en cuenta para el paso siguiente.

Paso 3: Pruebas de idoneidad.


Si hasta el momento no hay informacin negativa que descalifique al candidato, ste se enva a presentar las pruebas
psicolgicas, de inteligencia, aptitudes y personalidad que se disean y practican no solamente para describir, sino
tambin para predecir lo que una persona estar en posibilidad de hacer. Generalmente, estas pruebas las realizan
profesionales especializados.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los
aspirantes.
Validacin de pruebas:
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa
con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y
el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Cuando la puntuacin y el desempeo no se
relacionan, la prueba no es vlida, por lo que no debe emplearse para fines de seleccin.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional.
El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite
establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la
demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.
Adems de ser vlidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la
caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrn similares resultados.
Diversos tipos de prueba psicolgica:
El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el
manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la
prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador.

Instrumentos para la administracin de exmenes:


Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin, pero es importante tener en
cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicolgicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es
discutible, porque la relacin entre personalidad y desempeo con frecuencia es muy vaga y subjetiva.
Las pruebas de conocimiento son ms confiables, porque determinan informacin o conocimientos que posee el
examinado.
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de
la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada.
Las pruebas de respuesta grfica miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos (prueba del polgrafo o
detector de mentiras). Su uso es prcticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.
Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversin.
Incluso cuando se dispone de una batera completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es
importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad slo constituyen una de las varias tcnicas
empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Paso 4: entrevista de seleccin.


El candidato, que pasa satisfactoriamente las pruebas, se encuentra en posicin de aplicrsele otra entrevista, la cual
trata de verificar toda la informacin obtenida hasta el desempeo en su ltimo empleo, resultados de escolaridad, en
fin, todos aquellos detalles que se hayan omitido hasta el momento. Adems, ser el momento propicio para dar
confianza al candidato para que haga preguntas relativas a la Compaa u Organizacin en mencin. Sin embargo, la
entrevista es solamente una parte del proceso de reclutamiento y seleccin, y no puede esperarse que lo cubra todo.
Los resultados de la entrevista estn asegurados, al menos parcialmente, por la calidad y preparacin de los
entrevistadores que resolvern muchas de las limitaciones existentes en esta etapa de seleccin de personal.
Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el
solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato
desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.
Se puede adaptar a la seleccin de empleados no calificados, as como a la de empleados calificados, profesionales,
directivos. Permite tambin la comunicacin en dos sentidos.
Tambin muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la
entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a entrevistador. La validez es
cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validacin sobre los
resultados de sus entrevistas.
Tipos de entrevista:
Por lo comn, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible,
sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o ms entrevistadores. Esto permite que
todos los entrevistadores evalen a la persona basndose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste
en reunir a dos o ms solicitantes con un solo evaluador. Esta tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen
inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes.
Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin.
Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de
aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie
la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el
entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador
es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico.
Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas.
La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no
estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante.
Entrevistas de solucin de problemas: se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el
solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo
de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las
situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto.
Entrevistas de provocacin de tensin: cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede
desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que
la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista.
El proceso de la entrevista:
Preparacin del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas especficas. Las respuestas que se den a estas
preguntas indicarn la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le
har el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posicin de explicar las caractersticas y responsabilidades del
puesto, los niveles de desempeo, el salario, las prestaciones y otros puntos de inters.
Creacin de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptacin recproca corresponde al
entrevistador. Tiene la obligacin de representar a su organizacin y dejar en sus visitantes una imagen agradable.
Intercambio de informacin: este proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el fin de ayudar a establecer
confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas. Esta tcnica establece una comunicacin de dos sentidos y permite que e entrevistador
pueda empezar a evaluar al candidato basndose en las preguntas que le haga.
Terminacin: cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto en que ha completado la lista de preguntas
y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesin. Puede preguntarle al candidato:
"tiene usted alguna pregunta final?" Independientemente de la opinin que se haya formado el entrevistador sobre la
idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qu perspectiva tiene de obtener el puesto.
Evaluacin: inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas
especficas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificacin post-entrevista).
Errores del entrevistador:

Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite
hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (ms difciles de detectar) son los que se originan en la aceptacin
o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Puede existir el peligro de "guiar" al candidato a
responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluacin totalmente subjetiva, sin
validez alguna.
Errores del entrevistado:
Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso,
jactarse de los logros del pasado y no estar debidamente preparado para la entrevista.
Instrucciones para quien entrevista.
En la entrevista de seleccin se seguirn los siguientes pasos para que sta sea un xito:
A. Duracin
El tiempo a emplear en la entrevista vara de acuerdo con cada situacin planteada. Es necesario tener en cuenta que al
programar varias entrevistas de seleccin deber dejarse un lapso de tiempo adecuado entre una y otra, con el fin de
desarrollar la entrevista sin apuros y que haya tiempo suficiente para anotar las observaciones correspondientes al
entrevistado y para preparar la siguiente fase del proceso.
B. Preparacin
Antes de iniciar la entrevista de seleccin, preprela teniendo en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Tenga pleno conocimiento de los datos que puedan ser de inters para el entrevistado y para usted.
2. Tenga muy en claro el objetivo de la entrevista.
3. Determine los factores que va a explorar, luego de haber revisado el contenido de la hoja de vida y la solicitud
4. Concrete con anticipacin, la hora y el lugar donde se va a llevar a cabo la entrevista.
5. El lugar escogido debe ser cmodo, privado y libre de cualquier interrupcin.
C. Desarrollo
1. Inicie su trabajo con una charla informal a travs de la cual pueda adquirir la informacin que usted considere
necesaria.
2. Debe plantear preguntas que busquen obtener informacin slo cuando la persona no la est brindando.
3. Puede formular preguntas abiertas cuidndose de inducir al candidato a cualquier tipo de respuesta.
4. Usted debe escuchar atentamente, actitud indispensable para adquirir la informacin que requiere la seleccin.
5. Los datos que obtenga, mantngalos bajo su control, pues son confidenciales y se compartirn nicamente en el
evento que sea absolutamente necesario.
D. Trmino o final de la entrevista
Tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

1. No d ninguna opinin al candidato sobre los resultados y desempeo de la entrevista, hasta no haber revisado
detenidamente el contenido de la misma y haber obtenido un concepto y conclusin final.
2. Proporcione la informacin al candidato acerca de cundo y cmo le darn a conocer la decisin que con respecto a l
se tome.

Paso 5: verificacin de datos y referencias.


Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores
del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.
El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos
hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de
que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Paso 6: entrevista con el superior.


El superior inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de
decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados.
Con frecuencia, el superior es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y
conocimientos tcnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisin a ciertas preguntas.
En los casos en que el superior o gerente del departamento interesado toman la decisin de contratar, el papel del
departamento de personal consiste en proporcionar el personal ms idneo y seleccionado que se encuentre en el
mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisin final dos o
tres candidatos que hayan obtenido alta puntuacin. Hay casos en los que la decisin de contratar corresponde al
departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarn un curso de
capacitacin dentro de la empresa.
Por lo comn, el supervisor est en una posicin muy adecuada para evaluar la competencia tcnica del solicitante, as
como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado,
contrae consigo mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado.

Paso 7: examen mdico.


Esta es la ltima etapa en el proceso de seleccin de personal, antes de llevar a cabo la contratacin. El examen mdico
es exigido por la legislacin laboral colombiana, lo que permite establecer el estado de salud del candidato y sus
condiciones fsicas requeridas para desempear el trabajo.
El examen mdico permite reconocer a los parcialmente incapacitados y proteger a la empresa contratante contra
posibles reclamos posteriores, donde se aduce que las enfermedades adquiridas por el empleado antes de ingresar a la
empresa, fueron adquiridas durante el tiempo que estuvo trabajando; si estas dolencias no se determinan antes de la
contratacin se presume que fueron adquiridas despus de su ingreso a la organizacin.
Otro objetivo del examen mdico consiste en la prevencin de enfermedades contagiosas, exigindose, por lo tanto, las
pruebas de vacunacin
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para
detectar enfermedades contagiosas, en prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con
frecuencia.

El empleador suele contratar los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de
adultos.

Paso 8: decisin de contratar.


El examen mdico es la ltima oportunidad de aceptacin o rechazo del candidato, llegando a la decisin final de
emplear o no al candidato. Aqu, en esta etapa del proceso de seleccin se definir si hay una prdida o ganancia para la
Compaa, en cuanto a recursos humanos se refiere. Si se selecciona la mejor alternativa que se tena, se lograrn
ptimos resultados para la empresa, por el contrario, si se rechaza esa alternativa, esto representar prdida para la
empresa, al no contratar al mejor candidato.
Es conveniente que la decisin que se tome sea la mejor, evitando pasar por alto algunos factores que se consideran
decisivos. Cada Compaa o Empresa, deber estudiar estos factores y darles un valor, con el fin de proporcionar
herramientas al departamento de personal para la toma de decisiones. La empresa decidir si se le debe dar prioridad a
la puntuacin de las pruebas o a los resultados de la entrevista, aunque por lo regular, los dos aspectos son de igual
importancia y se recomienda mantener un procedimiento flexible en la recopilacin de la informacin total, para la
toma de la decisin final.
La valoracin de lo que una persona puede hacer, se logra fcilmente, usando las pruebas y la evaluacin de sus
experiencias de trabajo anteriores. La determinacin de lo que la persona "har" es mucho ms difcil.
La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad
al futuro superior del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la
organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, y de l puede surgir un candidato idneo para otro
puesto.

Resultados y retroalimentacin.
El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la
seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms
probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente.
Para evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de seleccin en s, requiere retroalimentacin. La
retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado: promociones, desempeo adecuado,
falta de conflictos, etc. La retroalimentacin negativa consiste en una renuncia prematura o la necesidad de separar al
nuevo empleado de la empresa, niveles bajos de evaluacin y factores similares
Los resultados del proceso de seleccin se pueden controlar en una hoja de chequeo que vaya indicando como se
desarrolla el proceso.

Ejemplo de Hoja de Control:


Hotel El Buen Descanso
Departamento de Recursos Humanos
Departamento: _____________________________
Cargo a Proveer: _____________________________
Nombre del Candidato: ______________________________________________________
tem a Evaluar
Hoja de Vida
Pre Entrevista
Prueba Psicolgica
Prueba de Inteligencia
Prueba Tcnica (De conocimientos)
Entrevista de Seleccin
Verificacin de Referencias
Verificacin de Estudios
Entrevista Superior
Examen Mdico
Total

Valor Ponderado
10
10
10
10
5
15
5
10
20
5
100

Valor resultado

Decisin de Contratar: SI __________ No __________


Firma Responsable de Control: ______________________________________

Bibliografa:
Administracin de personal y recursos humanos. William B. Werther y Keith Davis. Editorial Mc Graw Hill. Quinta
edicin Mxico.
Administracin de Personal. Javier Anzola Rojas y Luis Jairo Galeano. Universidad Nacional Abierta y a Distancia.
Facultad de Ciencias Administrativas. Bogot.
Administracin de Recursos Humanos. Idalberto Chiavenato. Editorial Mc Graw Hill. Tercera edicin Bogot.
Comportamiento Humano en el Trabajo. Keith Davis y John W. Newstrom. Editorial Mc Graw Hill. Tercera edicin
Mxico.