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DISEO E IMPLEMENTACIN DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Y

EVALUACIN DEL PERSONAL SEGN EL MODELO, PARA LA EMPRESA


APORTES EN LNEA.

NILSON BELTRAN BUITRAGO


DIEGO URREA VELANDIA

Docente
NESTOR VARGAS
Tutor Tesis

UNIVERSIDAD ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS


EAN
ESPECIALIZACIN EN GESTIN HUMANA
BOGOTA D.C.
18 de Mayo de 2013

Tabla de Contenido

1. TITULO.............................................................................................................. 4
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA ................................................................... 4
3. MARCO TERICO ............................................................................................ 6
3.1.

ESTADO DEL ARTE GESTIN POR COMPETENCIAS ........................... 6

3.1.1.

Definicin de Competencia ...................................................................... 6

3.1.2.

Modelo de Competencias ........................................................................ 6

3.1.3. Gerencia de los Recursos Humanos desde el contexto de las


Competencias ...................................................................................................... 6
3.1.4.

Enfoque Anglosajn. ............................................................................. 13

3.1.5.

Enfoque Francs. .................................................................................. 14

3.2.

TIPOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES ................................. 16

3.2.1.

Competencias Transversales ................................................................ 16

3.2.2.

Competencias Genricas ...................................................................... 17

3.2.3.

Competencias Especficas .................................................................... 17

3.3. OTRAS DEFINICIONES DE COMPETENCIA Y SUS PRINCIPALES


AGRUPACIONES .................................................................................................. 18
3.3.1.

Competencias de Logro a Accin .......................................................... 24

3.3.2.

Competencias de Ayuda y Servicio ....................................................... 24

3.3.3.

Competencias de Influencia .................................................................. 24

3.3.4.

Competencias gerenciales .................................................................... 24

3.3.5.

Competencias Cognoscitivas ................................................................ 24

3.3.6.

Competencias de eficacia personal ....................................................... 24

3.4.

METODOS DE MEDICIN Y EVALUACIN DE COMPETENCIAS ........... 28

3.4.1.

Mtodo Evaluacin 360 ........................................................................ 29

3.4.2.

Mtodo del Assesment Center. ............................................................. 30

3.4.3.

El Test de Monster ................................................................................ 32

3.4.4.

El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A. ......................... 35

3.4.5.

Test de inteligencia general. .................................................................. 38

3.4.6.

Test de aptitudes. .................................................................................. 38

3.4.7.

Test de personalidad. ............................................................................ 38

4.1.1.

La evaluacin del desempeo en el modelo por Competencias............ 41

4.1.2.

Evaluacin integral de desempeo (Competencias) ............................. 43

4.1.3.

Diferencias entre Evaluacin por Competencias y otros Modelos ......... 43

4.2. METODOLOGIA RECOMENDADA PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA


DE GESTION POR COMPETENCIAS .................................................................. 46
4.2.1.

Como definir criterios efectivos de competencias .................................. 46

4.2.2.

La aplicacin de un esquema de competencias por niveles .................. 46

4.2.3.1.

Seleccin............................................................................................ 47

4.2.3.2.

Entrevistas por Competencias ........................................................... 47

4.2.3.3.

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial. ............ 48

4.2.3.4.

Planes de carrera y planes de sucesin............................................. 48

4.2.3.5.

Capacitacin y Entrenamiento ........................................................... 48

4.2.3.6.

Desarrollo de los recursos humanos .................................................. 48

4.2.3.7.

Evaluacin de desempeo ................................................................. 49

4.2.3.8.

Evaluacin de 360 ............................................................................ 49

4.2.3.9.

Compensaciones................................................................................ 49

4.3. GESTION DEL CAMBIO COMO REQUISITO PARA IMPLEMENTAR UN


MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS .................................................. 50
4.3.1.

Convertirse en un agente del cambio (Dave Ulrich) .............................. 50

4.3.2.

Crear la capacidad de cambio ............................................................... 51

4.3.3.

Convertirse en un agente del cambio .................................................... 53

4.4.

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DE ESTE ESTUDIO ............. 55

4.4.1.

Objetivo general .................................................................................... 55

4.4.2.

Objetivos especficos ............................................................................. 55

4.5.

JUSTIFICACION .......................................................................................... 56

4.6.

METODOLOGA .......................................................................................... 57

4.6.1.

Identificacin de los perfiles................................................................... 57

4.6.2.

Definicin de las competencias ............................................................. 57

4.6.3.

Medicin de las competencias............................................................... 57

4.6.4.

Anlisis de fortalezas y debilidades ....................................................... 58

4.6.5.

Estrategia de comunicacin del proyecto .............................................. 58

5. DISEO METODOLOGICO ............................................................................ 58


5.1. Identificacin de los perfiles ...................................................................... 59
5.2. Definicin de las competencias ................................................................ 59
5.3. Medicin de las competencias .................................................................. 59

5.4.

Etapas del diseo metodolgico .................................................................. 60

6. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE APORTES


EN LINEA .............................................................................................................. 61
6.1. Competencias Organizacionales .............................................................. 61
6.2. Competencias de Liderazgo o Competencias Ejecutivas ......................... 62
6.3. Competencias Operativas - Administrativas (niveles intermedios) ........... 65
6.4. Competencias comerciales ....................................................................... 68
7. DEFINICION DE COMPETENCIAS PARA APORTES EN LNEA .................. 70
8. RESULTADOS ESPERADOS ......................................................................... 73
9. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL METODO 360 PARA LA
EVALUACION DEL DESEMPEO DE LAS COMPETENCIAS ............................. 74
10.1.

Competencias Organizacionales ........................................................... 74

10.2.

Competencias Equipo Directivo ............................................................. 74

10.3.

Competencias de Coordinadores .......................................................... 74

10.4.

Competencias de Analistas y Auxiliares ................................................ 75

10.5.

Competencias de Comerciales .............................................................. 75

11.

RECOMENDACIONES ACERCA DE LA INVESTIGACION ........................ 76

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 77

1. TITULO
Diseo e implementacin del modelo de gestin por competenciasy evaluacin del
personal segn el modelo,para la empresa Aportes en Lnea.

2. FORMULACIN DEL PROBLEMA


En el sector empresarial, especficamente en el rea de servicios, cada vez es ms
importante contar con empleados idneos y competentes para el cumplimiento de sus
funciones y es responsabilidad de las empresas contar con herramientas para seleccionar
adecuadamente a los empleados e identificar las posibles brechas ensus competencias
para desarrollarlas.

Aportes en Lnea, operador de informacin de seguridad social, es una empresa que no


cuenta con herramientas que le permitan definir, identificar y desarrollar las competencias
de sus empleados, pues al ser una empresa joven no ha adoptado un modelo que le
permita gestionar su talento humano.

La empresa no ha definido las competencias que deben tener sus empleados, por lo tanto
al realizar los procesos de seleccin de los nuevos trabajadores, se tienen en cuenta
aspectos tcnicos, de educacin y experiencia, que se refiere ms a requisitos
mnimos,sin tener en cuenta habilidades comportamentales, las cuales apalancan un
excelente desempeo.

Los planes de capacitacin se definen a criterio del lder y no por una evaluacin objetiva
que busque mitigar las brechas comportamentales.

Finalmente al evaluar el desempeo de los empleados, el modelo utilizado se basa en las


competencias definidas por otra empresa y no las propias. Lo anterior tiene impacto
directo en los criterios con que se disean los sistemas de compensacin.

Al no contar con un proceso de identificacin y evaluacin de las competencias de los


titulares de los cargos, todos los esfuerzos que realiza la empresa en formacin y
desarrollo del personal pueden estar mal enfocadosy nocontribuir a que los empleados
alcancen un ptimo desempeo yno desarrollen ni optimicenel propio potencial.
La gestin de recursos humanos que no se encuentra basada en el conocimiento de las
competencias requeridas y a la vez dominadas por los empleados, puede generar reprocesos y costos en la ejecucin de las actividades y en el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.

Este estudio busca implementar un modelo de gestin por competencias que permita a la
compaa enfocar sus esfuerzos en el desarrollo del talento humano de sus empleados, al
identificar, medir y desarrollar las competencias que la organizacin considera adecuadas
para el cumplimiento de sus objetivos, lograr cumplir con los mismos de una manera
ms eficiente. Adicionalmente con la implementacin de este modelo estar dando
cumplimiento a uno de los requisitos de Icontec para otorgar la certificacin ISO 9001.

En resumen el problema podr ser concretado en la siguiente argumentacin:


Si la empresa en la actualidad puede mostrar indicadores de un cumplimiento cercano al
100% de sus objetivos, al implementar un sistema basado en un modelo de
competencias, requisito fundamental para obtener certificaciones de calidad, podr
incrementar este porcentaje de cumplimiento?

3. MARCO TERICO

3.1.

ESTADO DEL ARTE GESTIN POR COMPETENCIAS

3.1.1. Definicin de Competencia


Hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas en comportamientos,
que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo.1
3.1.2. Modelo de Competencias
Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organizacin y que
tienen como propsito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o
empresariales.2

3.1.3. Gerencia de los Recursos Humanos desde el contexto de las


Competencias
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas
estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y
los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas,
como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances
tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener
como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de
referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la


competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos
niveles de productividad y eficiencia.

Alles, M. (2005) Gestin por competencias, Buenos Aires, edGranica, pgina 39


Alles, M. (2010) Diccionario de Preguntas La Triloga, Buenos Aires, edGranica, pgina 86

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar
y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por
la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un
ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde
se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organizacin.

En este sentido Roger (1991) hace ver: La competencia organizacional deber basarse no
slo en principios ya conocidos de pertenencia, estabilidad y control, sino ms bien en los
nacientes principios de interdependencia, flexibilidad y asociacin. Estas competencias
incluyen formas de comprometer e inspirar a la gente, haciendo que los equipos y las
asociaciones evolucionen y adquieran conocimientos. (Pg. 98). Lo manifestado en esta
cita permite inferir que la tarea de planificar el futuro de las organizaciones y su completa
labor es motivada por la incertidumbre y el surgimiento de sorpresas dentro de un entorno
competitivo.

Las nuevas tendencias de crecimiento han originado cambios en las organizaciones en


las formas tradicionales de ver los negocios. Ya no se debe descuidar las perspectivas a
nivel macro ni siquiera por las empresas pequeas.
Por ms pequeo o local que sea su mercado, la mirada debe orientarse a un negocio
cuya competencia o estrategia deben ser globales. Entonces, una de las reglas de juego
que debe considerarse para competir estratgicamente en este mundo globalizado debe
ser el factor humano as lo expresa Jarillo (1990) Una empresa real est formada por
gente, cada una con funciones y capacidades distintas y los resultados de la empresa no
son sino la resultante de la interaccin de todas esas personas. De este modo se
evidencia que la funcin de la gerencia de recursos humanos ha adquirido una
significativa importancia en la vida de las organizaciones modernas con la aplicacin de
nuevas tcnicas, teoras y principios que den respuestas al comportamiento humano en la
misma. Es por ello que Villegas (1997:32) seala que hoy las organizaciones evidencian
tres grupos de necesidades bsicas:

1. La necesidad de un mayor y ms efectiva contribucin en el logro de las metas de


productividad de la empresa.
2. La necesidad de una verdadera excelencia gerencial que sea capaz de autorenovarse
dentro de la dinmica propia del funcionamiento organizacional.
3. La necesidad de asimilar cambios drsticos que se suceden en la administracin del
personal, y de planificar mejores relaciones de trabajo para el futuro.

Estas necesidades observadas por Villegas deben ser satisfechas por la gerencia de los
recursos humanos donde la organizacin cuente con profesionales que sean capaces de
ejecutar efectivamente los nuevos roles que estn surgiendo para lograr que la
organizacin y el personal sean mejores, ms rpidos y ms inteligentes.

El ambiente competitivo ha puesto a la gerencia de la gente como elemento esencial para


la bsqueda de la ventaja competitiva. Por esto, en un ambiente donde la tecnologa es
imitada con facilidad y el capital es extremadamente mvil, la nica fuente de
diferenciacin competitiva es el capital humano, por ello, se requiere de gente altamente
preparada, flexible y comprometida con la empresa.

Pero para lograr esto, se requiere que las organizaciones se vuelvan ms eficientes en la
satisfaccin de las necesidades de sus empleados. Esto exige una nueva forma de
gerenciar estratgicamente los recursos humanos. Segn Dolan, Shuler y Valle (2000:27)
El elemento que actualmente distingue con mayor claridad la gerencia estratgica de los
recursos humanos es el de su vinculacin directa a la estrategia empresarial.

Es por ello, que a travs del desarrollo humano tanto a nivel personal como de equipo s
que se logra una cultura superior en la empresa, que se revertir en beneficios de orden
econmico, social y realizacin para todos sus miembros, sin duda es querer al ser
humano en el nuevo mbito de las realidades polticas, econmicas, comerciales y
sociales que caracterizan el siglo XXI, otorgando para la Gerencia de Recursos Humanos
nuevos retos y novedosas competencias. As mismo, Wright y Deyer (2000:114) han
llegado a la conclusin: Las funciones de recursos humanos deben tanto facilitar cmo
manejar el cambio organizacional necesario para crear un buen negocio.

Tambin deben desarrollar sistemas, estructuras y procesos que capaciten a la compaa


para gerenciar efectivamente a la gente, y deben hacerlo a la velocidad de Internet. Dicho
de otro modo, la mayor implicacin de los recursos humanos en los negocios es que no
slo deben llegar a ser mejores, ms rpidos y hbiles, si no que deben alcanzar eso
mejor, ms rpido y ms hbilmente. La velocidad de Internet debe ser imprimada a las
Respuestas de los Recursos Humanos, es decir, responder en tiempo real tanto como sea
posible.

En conclusin la Gerencia de los Recursos Humanos requiere ofrecer programas,


prcticas, procesos y modelos en los distintos subsistemas que lo conforman para
desarrollar en la gente caractersticas que propicien mejores resultados, mayor rapidez al
dar respuestas y mayor habilidad. Entendiendo as un nuevo desafo gerencial
estratgico.

Finalmente la conduccin de los Recursos Humanos a travs del enfoque estratgico de


competencias promueve con sus resultados la nueva manera de pensar y de desarrollar a
la gente en su funcin de los objetivos organizacionales e individuales de los trabajadores.

Significa entonces, que al crear estas disposiciones estratgicas para el rea gerencial y
entrelazarlas con la estrategia empresarial se concreta, la creacin de una unidad de
Recursos Humanos que haga nfasis para que sus trabajadores se transformen en los
principales activos de la organizacin y sean a su vez en la medida, los que aporten con
sus competencias el logro de la misin, visin y metas organizacionales del pensamiento
futuro del mundo globalizado y competitivo.3
Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la
globalizacin de la economa y la continua introduccin de la nuevas tecnologas en los
procesos de produccin y administracin en las organizaciones, han provocado a su vez,
cambios en las estructuras al interior de las mismas, existiendo la tendencia el
aplanamiento de estructuras y a la constante evolucin de los puestos de trabajo, lo cual
hace difcil mantener la estabilidad de los mismos.

Camejo, A. (2008) Revista Interdisciplinar Entelequia No. 8, pginas 108 - 110

Esta nueva realidad tambin ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus
miembros, basndose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la
bsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al mximo las
competencias de su personal.

Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicacin de un
sistema de competencias, como una alternativa para impulsar la formacin y la educacin,
en una direccin que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las
organizaciones y sus miembros.

Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por estos das en el


contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al
xito en el desempeo de las personas, y cuando se hace referencia a los orgenes del
mismo por lo general encontramos que se cita a David Mc Clelland.

En 1949, T Parsons, elabora un esquema conceptual que permita estructurar las


situaciones sociales, segn una serie de variables dicotmicas. Una de estas variables
era el concepto de Acheviement vs Ascription, que en esencia consista en valorar a una
persona por la obtencin de resultados concretos en vez de hacerlo por una serie de
cualidades que le son atribuidas de una forma ms o menos arbitraria. (Resultados vs
Buena Cuna).

Casi diez aos despus, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadstica la
utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la produccin siempre que el
mismo estuviese vinculado a resultados especficos.

A inicios de los aos 60, el profesor de Psicologa de la Universidad de Harvard, David Mc


Clelland propone una nueva variable para entender el concepto de motivacin:
Performance/Quality, considerando el primer trmino como la necesidad de logro
(resultados cuantitativos) y el segundo como la calidad en el trabajo (resultados
cualitativos).

10

Siguiendo este enfoque Mc Clelland se plantea los posibles vnculos entre este tipo de
necesidades y el xito profesional: si se logran determinar los mecanismos o niveles de
necesidades que mueven a los mejores empresarios, manager, entre otros, podrn
seleccionarse entonces a personas con un adecuado nivel en esta necesidad de logros, y
por consiguiente formar a las personas en estas actitudes con el propsito de que estas
puedan desarrollarlas y sacar adelante sus proyectos.

La aplicacin prctica de esta teora, se llev a cabo por parte de su autor, en la India en
1964, donde se desarrollaron un conjunto de acciones formativas y en solo dos aos se
comprob que 2/3 de los participantes haban desarrollado caractersticas innovadoras,
que potenciaban el desarrollo de sus negocios y en consecuencia a esto, de su localidad
de residencia.

Estos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo
laboral. Todos queran encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en
tiempo y dinero en los procesos de seleccin de personal. No obstante, por una razn u
otra, la problemtica universal en torno a qu formacin debe poseer la persona, y que
fuere adecuada para desempearse con xito en un puesto determinado, an no estaba
resuelto.

En el ao 1973, Mc Clelland demuestra que los expedientes acadmicos y los test de


inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada
adaptacin a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el xito profesional.
Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llam competencias, que permitieran
una mejor prediccin del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra
que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar
directamente a las personas en su puesto de trabajo, contrastando las caractersticas de
quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.
Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que
realmente causa un rendimiento superior en el trabajo y no a la evaluacin de factores
que describen confiablemente todas las caractersticas de una persona, en la esperanza
de que algunas de ellas estn asociadas con el rendimiento en el trabajo (McClelland,
1973).

11

Otro autor muy referido en esta lnea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en
una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el
desempeo de los directivos, utilizando para esto la adaptacin del Anlisis de Incidentes
Crticos.
En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que
deberan poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que
solo posean otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus
responsabilidades.

Concluyendo aqu con lo referente al origen del trmino en cuestin, pensamos que se
impone precisar que son las competencias. A continuacin se ofrecen algunas
definiciones, las cuales suelen ser mltiples y variadas.

1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan


mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada (Levy Leboyer,
1997)
Segn este autor, son adems observables en la realidad del trabajo, e igualmente en
situaciones de test, y ponen en prctica de manera integrada aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unin entre las
caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones del
puesto.
2. Las competencias son unas caractersticas subyacentes a la persona, que estn
casualmente relacionadas con una actuacin exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
1982).

3. Se refiere a la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral
plenamente identificada (segn la OIT este es el concepto generalmente ms aceptado).

4. Es la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo


eficazmente, por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT)

12

De una forma u otra, puede concluirse que, de manera general, estn contenidos los
cincos tipos de caractersticas competenciales propuestas por Lyle M Spencer y Signe M
Spencer (1993):

Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia


determinados tipos de acciones: logro, afiliacin y poder.

Rasgos del carcter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
situaciones.

Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y autoimagen.

Conocimientos.

Habilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades fsicas y


mentales.

A continuacin se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestin por


Competencias.

3.1.4. Enfoque Anglosajn.


Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia
global de la organizacin.

Los seguidores de este enfoque, comparten los puntos de vistas de en cuanto a que los
test de inteligencia y los expedientes acadmicos por si solos no aportan valor predictivo
sobre el xito profesional, as como tampoco describen las competencias que posee una
persona. Por lo tanto, se requiere de establecer relaciones causales, lo cual hace a este
enfoque muy potente desde el punto de vista metodolgico.

Para establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables
que acten como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables
predictoras o agentes causales).

13

Segn este enfoque, estas relaciones son ms difciles de establecer en puestos que
directamente no generan valores o en puestos donde no se conocen los resultados
concretos que de l se esperan.

Se orienta hacia las competencias genricas y universales, presuponiendo que cualquier


pas necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el
rendimiento es una de las vas universales para lograr la supervivencia de las
organizaciones, aunque reconocen tambin la existencia de competencias especficas.

Este paradigma ha ido evolucionando a partir de la dcada de los 80, y en la actualidad


considera las competencias como el lazo que une las conductas individuales con la
estrategia de la organizacin, la cual debe estar sostenida por una cultura adecuada,
siendo aqu donde las competencias entran en juego, a travs de la gestin estratgica de
los Recursos Humanos.

Por lo tanto, si la estrategia elegida implica satisfaccin con el cliente y trabajo en


equipos, las competencias tienen que reflejar esta orientacin, y no otra, aun cuando las
competencias no aceptadas sean eficaces.

Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos
aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas requeridas por la
organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de expertos, sin la necesidad
de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere
la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratgicos.

Algunos de los autores ms representativos de este enfoque son: R E Boyatzis, G


Hammel y C K Prahalad.
3.1.5. Enfoque Francs.
Se centra ms en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar
como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de
la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de
empleabilidad.

14

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y


experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias +
conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones especficas, que son las que
tienen la capacidad de capacitar a las personas, en funcin de que estas puedan ejercer
de la mejor manera posible sus funciones. Por lo tanto, las experiencias profesionales son
la nica manera de adquirir competencias que no son reconocidas por un certificado de
estudios.
Como puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias
especficas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de
aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos
de s mismos y de por qu nos comportamos de la manera en que lo hacemos.

Este enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que
los test de aptitudes as como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos
muy importantes en la gestin de las competencias.

Claude Levy Leboyer es uno de los autores ms citados como representante de esta
corriente.

Como se observa, cada corriente pretende desde su perspectiva resolver cuestiones que
conciernen a un mismo tema, el de las competencias como una alternativa para lograr
mejora en el rendimiento de los individuos. Ambas contienen elementos que las
diferencian y otros en los que coinciden.

Un enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas
que lo ocupan; uno est ms orientado a las competencias de tipo genricas y otro a las
competencias especficas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en
cuanto al valor predictivo de los test en el xito profesional, un enfoque considera que la
utilizacin de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro
enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este
sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.

15

En torno a esto, es importante sealar, que cuando en una organizacin se decida


adoptar uno u otro, e incluso, aun cuando se decida constituir uno propio, los especialistas
en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que esto trae consigo.
Coincidiendo con muchos autores cuando sealan que tradicionalmente dichos
especialistas se han caracterizado por realizar una gestin burocrtica de las personas:
nminas, descripcin de puestos y formacin genrica, y que ahora debern ocuparse de
seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de
manera que estas puedan contar con personas ms capacitadas y comprometidas en el
futuro, que obtengan un conocimiento ms exacto sobre las condiciones laborales y
personales que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la
organizacin un conjunto de competencias requeridas. Debern por tanto, jugar un papel
ms pro-activo, y aportar valor aadido, adems de intervenir como protagonistas en los
problemas sociales de la empresa.4

3.2.

TIPOS DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

3.2.1. Competencias Transversales


Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad.
Usualmente estn relacionadas con la CoreCompetence, es decir esa competencia
central de la que se deriva o apoya una posicin competitiva. Cuando se menciona que
debe ser visible en el desempeo de cada colaborador y directivo se refiere que de ello no
se excluye nadie: Directivos, Lderes, Colaboradores.
Ejemplo:
Servicio al Cliente (en la mayora de empresas)
Innovacin (como en 3M)
Confianza (financieras).

Google Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos13/sobrecomp/sobrecomp.shtml#princ, recuperado el da 15

de octubre de 2012

16

Es muy comn que las entidades piensen y estn interesados en poder contar con varias
competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder
desarrollarlas al tiempo, nada tiene de bueno. En la prctica, sugiero que se priorice y en
consecuencia defina la de mayor impacto y se desarrolle. S, slo una. Cuando est
presente en el desempeo diario de todos los funcionarios, se pasa a la siguiente. Es ms
prctico, efectivo y mejor.
3.2.2. Competencias Genricas
LevyLoboyer (1997) especifica que son aquellas que poseen mayor nivel de
transferibilidad de unas profesiones a otras. Mazariegos (1999) siguen la misma
clasificacin afirmando que las competencias genricas, deben tenerse en cuenta las
capacidades cognoscitivas o aptitudes, los conocimientos que la persona haya adquirido a
nivel terico y a travs de las experiencias, las tendencias de su comportamiento o
actitudes; sus valores y rasgos de personalidad, as como sus habilidades y destrezas.

Por tanto, en una aproximacin a la definicin realizada por estos autores, podra
afirmarse que las competencias genricas abarcan capacidades comunes a profesiones
diversas o al conjunto de un grupo de profesionales, caracterizndose por poseer un nivel
elevado de transferibilidad.5
3.2.3. Competencias Especficas
Sebastin y Snchez Garca (2000) defienden que los perfiles profesionales exigen una
serie de competencias especficas.
Las competencias especficas, son aquellas propias de un empleo o conjunto de puesto
afines, por lo que no son aplicables a una variedad de empleos, son competencias muy
concretas.

Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeo en un cargo o puesto de


trabajo sea superior al promedio o igual al esperado segn la antigedad del funcionario
en el mismo.

Ceinos Sanz, M. Diagnstico de las competencias de los orientadores laborales en el uso de las tecnologas de
informacin y de la comunicacin, Universidad Santiago de Compostela, pgina 308

17

Ejemplo: competencias especficas crticas de xito para desempear un cargo de


Vendedor(a): habilidades de comunicacin, destrezas comerciales (presentaciones,
manejo de objeciones, cierres), actitud de servicio (que tambin puede ser la competencia
organizacional).
En la prctica, al disear actualizar anualmente el perfil del cargo, para obtener el perfil
del candidato a ocuparlo, de cada funcin se derivan la(s) competencia(s) requeridas para
cumplirlas de manera efectiva (eficaz y eficiente).6

3.3.

OTRAS

DEFINICIONES

DE

COMPETENCIA

SUS

PRINCIPALES

AGRUPACIONES
Se debe comenzar por ver las diferentes conceptualizaciones que tiene la "competencia"
viendo esta misma desde un punto de vista laboral y desde un punto de vista
comportamental.

El concepto de competencia aparece ante la necesidad de realizar predicciones acerca de


la ejecucin de las instrucciones o tareas de la persona en su desempeo laboral (David,
D. 1973) y es utilizado con fuerza a partir de los aos 80, siempre asociado a las
caractersticas psicolgicas que posibilitan un desempeo superior.

Es con esta connotacin que los siguientes autores definen la competencia:


Conjunto de caractersticas de una persona que estn relacionadas directamente con
una buena ejecucin en una determinada tarea o puesto de trabajo. (Boyatzis 1982,
Thecompetent manager New York. Wiley and Sons).
Una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con un
Rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo(Spencer y Spencer, 1993:
Competence at work, models of superior performance)

Google Disponible en: http://habilidadesgerencialesaxon.wordpress.com/tag/core-competence/, recuperado el da 15 de


octubre de 2012

18

Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una


persona que le permiten la realizacin exitosa de una actividad. (Rodrguez y Feli, 1996
- Manual descriptivo y de aplicacin de la prueba de estilo gerencial).
Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto que puede definirse como
caracterstica de su comportamiento y bajo la cual el comportamiento orientado a la tarea
pude clasificarse de forma lgica y fiable, (Ansorena Cao, 1996:76, 15 casos para la
seleccin de personal con xito. Barcelona).
Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas que le permiten a una persona rendir
Eficientemente (Wordruffe, 1993 - Whatismeantby a competency?Leadership and
OrganizationDevelopmentJournal. Vol. 14 pp29-36).
Vargas,J. ( 2001) en su artculo Las reglas cambiantes de la competitividad global en el
nuevo milenio. Las competencias en el nuevo paradigma de la globalizacin realiza un
interesante anlisis acerca de la utilizacin del trmino competencia en el mbito
gerencial expresado en las definiciones anteriores y susignificacin desde una perspectiva
psicolgica. En este sentido destaca que las competencias:

Son caractersticas permanentes de las personas.

Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajo.

Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad.

Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn


asociadas con el xito sino que se asume que realmente lo causan.

Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.

Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual.

Gonzci,A.

Athanasou,J.

(1996

Instrumentacin

de

la

educacin

basada

en

competencias. Perspectiva de la teora y la prctica en Australia. Editorial Limusa.). La


competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el
desempeo de situaciones especficas.

19

Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades)


y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones.7
Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:8

1. Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.


Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia
ciertas acciones u objetivos o lo alejan de otros.
Ejemplo:

Las

personas

motivadas

que

desean

xito

se

establecen

constantemente objetivos, toman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan


la retroalimentacin para desempearse mejor.

2. Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuesta consistentes a situaciones o


informacin.
Ejemplo: tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas de los pilotos
de combate.
El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms
complejas, algunas personas no molestan a otras y actan por encima y msall
del llamado del deber para resolver problemas bajo estrs. Estas competencias
son caractersticas de los Gerentes exitosos.
Los motivos y las competencias son elementos propios de una persona que
determinan como se desempearan a largo plazo en su puesto de trabajo aun sin
una supervisin cercana.

3. Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o imagen de


una propia persona.
Ejemplo: la confianza en s mismo, la confianza de poder desempearse bien en
casi cualquier situacin, es parte del concepto de s mismo

7
Artculo publicado en: Revista Cubana de Educacin Superior. Vol. XXII No.1. 2002, pp. 45-53).
8

Alles, M. (2006) Desempeo por competencias : Evaluacin de 360, Buenos Aires, edGranica, pginas 79-83

20

Los valores de las personas son motivos o motivaciones ntimas que predicen
como se desempearan en sus puestos a corto plazo, es ms probable que una
persona que valora ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le
dice que una tarea o empleo ser una evaluacin de su habilidad de liderazgo.
Por lo general las personas que valoran ocupar una posicin gerencial pero, a su
vez, no les gusta influenciar en otros para motivarlos a hacer una determinada
tarea, pueden acceder a posiciones de mando pero luego fracasan.

4. Conocimiento: La informacin que una persona posee sobre reas especficas.


Ejemplo: Conocimiento de la anatoma y del cuerpo humano.
El conocimiento es una competencia compleja. En general las evaluaciones de
conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y
las habilidades no pueden medirse de la misma manera en que se utilizan en un
puesto de trabajo. En primer lugar muchas evaluaciones de conocimiento miden la
memoria cuando realmente lo que importa es como se utiliza la informacin. La
memoria de los hechos especficos es menos importante que saber cules son los
hechos relevantes para resolver un problema determinado y donde encontrarlos
cuando se necesitan. En segundo lugar las evaluaciones de conocimiento, evalan
respuesta y no hechos concretos.

Miden la habilidad de las personas para determinar cuales la respuesta adecuada


entre una variedad de respuestas pero no miden si una persona puede actuar
basndose en ese conocimiento. Por ejemplo la habilidad para determinar cuan es
el mejor argumento es muy diferente que la habilidad para enfrentar una situacin
conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ltimo lugar el conocimiento
predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.

5. Habilidad: La capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.


Ejemplo: la mano de un dentista, la capacidad de un programador.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen el pensamiento analtico
(procesamiento de informacin y datos, determinando causa y efecto, organizacin
de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas
en datos complejos).

21

El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prcticas para el planeamiento de


recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
caractersticas, diferentes segn las personas, visibles y relativamente superficiales. Las
competencias referidas a las motivaciones estn ms escondidas, ms adentro de la
personalidad.
Spencer y Spencer introducen el Modelo de Iceberg donde grficamente dividen las
competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las
destrezas y conocimientos y las menos fciles de detectar y de desarrollar, como el
concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad.

22

Martha Alicia Alles en su libro, Desempeo por competencias: Evaluacin de 360.

Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan basndose en los


conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos empleados tienen la motivacin
fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden
infundir

mediante

un

buen

gerenciamiento.

Probablemente

lo

contrario

seramseconmico: las organizaciones deberan seleccionar sobre buenas competencias


de motivacin y caractersticas y ensear los conocimientos y habilidades que se requiere
para los puestos.
Como dice un director de personal Se le puede ensear un pavo a trepar un rbol, pero
es ms fcil contratar una ardilla.

En los puestos complejos, las competencias son ms importantes que las habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales, para predecir un desempeo
superior. En empleos de niveles superiores tcnicos, de gerenciamiento y profesionales,
casi todos poseen un coeficiente intelectual alto y estudios universitarios. Lo que distingue
a quienes se desempean mejor en estos puestos es la motivacin, as como las
habilidades interpersonales y las habilidades polticas. Los estudios de competencias son
la manera ms econmica de cubrir estas posiciones.

23

Para Spencer y Spencer las competencias pueden clasificarse en:


3.3.1. Competencias de Logro a Accin
Orientacin al logro
Preocupacin por el orden, calidad y precisin
Iniciativa
Bsqueda de informacin
3.3.2. Competencias de Ayuda y Servicio
Entendimiento interpersonal
Orientacin al cliente
3.3.3. Competencias de Influencia
Influencia e impacto
Construccin de relaciones
Conciencia Organizacional
3.3.4. Competencias gerenciales
Desarrollo de personas
Direccin de Personas
Trabajo en equipo
Liderazgo
3.3.5. Competencias Cognoscitivas
Pensamiento Analtico
Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica, profesional y de direccin
3.3.6. Competencias de eficacia personal
Autocontrol
Confianza en s mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad

24

Lo anterior es lo expuesto por un autor norteamericano, pero ahora veremos cmo aborda
el tema una autora francesa, Claude Levy-Leboyer,9 esta profesora de psicologa del
trabajo resume el tema as:

Las competencias son una serie de comportamientos que ciertas personas poseen ms
que otras, que las transforman en ms eficaces para una situacin dada.

Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y tambin en


situaciones de evaluacin. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de
personalidad y sus conocimientos adquiridos.

Las competencias representan un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y


las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

La misma autora presenta una lista de competencias universales para los cuadros
superiores:
Presentacin oral
Comunicacin oral
Comunicacin escrita
Anlisis de problemas de la organizacin
Comprensin de los problemas de la organizacin
Anlisis de problemas fuera de la organizacin
Comprensin de los problemas fuera de la organizacin
Planificacin y organizacin
Delegacin
Control
Desarrollo de los subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos

9
Levy-Leboyer, Claude (1992) La gestin des competences, Les editions de organisation

25

Tenacidad
Negociacin
Vocacin para el anlisis
Sentido comn
Creatividad
Toma de riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Apertura a otros intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrs
Adaptabilidad
Independencia
Motivacin

La autora plantea diferentes listas de competencias. Otra que resulta interesante es la que
denomina supracompetencias
Intelectuales
Perspectiva estratgica
Anlisis y sentido comn
Planificacin y organizacin
Interpersonales
Dirigir colaboradores
Persuasin
Decisin
Sensibilidad interpersonal
Comunicacin oral
Adaptabilidad
Adaptabilidad al medio

26

Orientacin a resultados
Energa e iniciativa
Deseos de xito
Sensatez para los negocios

Para Levy-Leboyer las competencias individuales y competencias clave de la empresa,


estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo
por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra
escala, las competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de
conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa, de
administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como potenciales.

En otras palabras as como las competencias son la base y son muy importantes para un
individuo, tambin los son para la empresa.

Cmo se identifican las unas y las otras? Las competencias individuales se identifican a
travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio,
utilizando mtodos de anlisis de mercado y de evolucin de los proyectos de la empresa.

Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo


aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para que la realice lo mejor
posible. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del
mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo.

Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la


empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa.
De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las
empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y
utilizarlos.

27

Para otra francesa, NadineJolis,10 las competencias son diferentes y se correlacionan


entre s; se dividen en:
Competencias tericas
Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la formacin con informacin
Competencias prcticas
Por ejemplo: traducir la informacin y conocimientos en acciones operativas o enriquecer
los procedimientos con calidad.
Competencias sociales
Por ejemplo: lograr que trabaje un equipo, o capacidad para relacionarse.
Competencias del conocimiento
Por ejemplo: conjugar informacin con saber, coordinar acciones, buscar nuevas
soluciones, poder y saber aportar innovaciones y creatividad.
Las tres primeras convergen en la ltima.

3.4.

METODOS DE MEDICIN Y EVALUACIN DE COMPETENCIAS11

Desde hace algunos aos, se ha incrementado el nmero de organizaciones interesadas


en evaluar a sus miembros ms que por el cumplimiento de las tareas, por las
competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.

Un ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por


Kaplan y Norton en 1996 el cual se conoce como Cuadro de Mando Integral (Balance
Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados
y se haya una media ponderada para obtener un indicador final, el cual est asociado a
una retribucin variable.

Al referirse a este procedimiento se plantea que en el mismo se mezclan dos realidades


distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de
justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivacin y el rendimiento
de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.
10

Jolis, Nadine, (1998) Competences et competitivite, Les editions de organisation.


Google Disponible en: http://www.uv.es/~selva/gestion/articles/sobrecomp.htm, recuperado el da 17 de octubre de 2012

11

28

Y en este sentido, no dejan de tener razn cuando refieren que las competencias resultan
variables nada fciles de medir, en comparacin con los objetivos, a la vez que su
desarrollo requiere de una motivacin intrnseca ms que de una compensacin de fin de
ao. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien
son objetivas, en cuanto a que son observables, tambin son subjetivas, en cuanto a la
percepcin que de ellas tiene el examinador.

A continuacin, se hace referencia a algunos de los mtodos y/o tcnicas que son
utilizados actualmente en el diagnstico de competencias.

3.4.1. Mtodo Evaluacin 360


Consiste en un sistema para evaluar el desempeo a travs de un cuestionario, donde
pueden expresarse criterios en relacin a qu le gusta del evaluado en relacin a los
aspectos explorados? Qu no le gusta?;
Qu le gustara que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto
referido a comportamientos observables o deseables.
Este cuestionario, en el cual pueden tambin incluirse preguntas abiertas, se aplica a los
propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a
clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes
que se obtengan, se realiza una fotografa del desempeo de la persona.

Este mtodo se comenz a utilizar con mayor intensidad a mediados de la dcada de los
80, emplendose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto
nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que el jefe es la nica persona que
puede evaluar las competencias de sus subordinados, ya en este caso, tiene en cuenta
la opinin de otras personas que conocen al evaluado y que lo ven actuar.

El mtodo centra su inters en el hecho de que el factor humano visualice de modo no


sesgado el nivel de desempeo que tiene dentro de la organizacin. De forma annima,
tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visin particular de cmo
perciben el trabajo de una persona, un grupo o un rea en particular.

29

Con la aplicacin de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de polticas


ms claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluacin, lo que
permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir
planes de capacitacin y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales
y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con
potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando as sus resultados; proporciona
informacin objetiva y cuantificada respecto a reas claves del desempeo difciles de
medir como son el liderazgo, la comunicacin, el trabajo en equipos, la administracin del
tiempo, la solucin de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por ltimo,
posibilita el desarrollo particular de una metodologa informtica para la aplicacin,
anlisis y procesamiento de la informacin que se obtiene.

En cuanto a las experiencias de aplicacin de este mtodo en la evaluacin de directivos,


Martha Williams (1999), socio-directora de TheWashintongQualityGroup, seala que en
muchas empresas espaolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de
aplicacin consecutivas de 360, y destaca adems que esto ha contribuido a que los
directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse
cuenta de las habilidades y conocimientos especficos que necesitan desarrollar, lo cual
les ha posibilitado el xito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.
3.4.2. Mtodo del Assesment Center.
El origen de este mtodo se remonta a los aos 50, cuando la empresa norteamericana
AT&T destin un edificio suyo nicamente para la efectuar procesos evaluacin. Desde
entonces, esta metodologa ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado
dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier pas y cultura.

Este mtodo, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de


evaluacin actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en mltiples estmulos e
inputs. La metodologa que se aplica para esto se basa en la aplicacin de una serie de
ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerrquico
determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la
que se desempea el individuo.

30

Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusin (sin y con roles
asignados), el fact-find, ejercicios de organizacin, simulacin de entrevistas, entre otros.
Puede agregarse que tambin emplean los test psicolgicos, aunque de manera auxiliar.

La evaluacin de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y


tcnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamientos de
los evaluados.

A partir de los resultados de la evaluacin se detectan necesidades de desarrollo, se


obtienen importantes criterios para la evaluacin del desempeo, para la formacin de
equipos de trabajo, entre otros.

Genricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en


condiciones para lograr la efectividad de mtodo.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias para su


xito: liderazgo, delegacin, anlisis de problemas, comunicacin, entre otros.
2. Creacin de la matriz de competencias que evala cada uno de los ejercicios.

En el diseo de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales:

1- la misma competencia estar valorada por al menos tres pruebas


2- la misma prueba no debe valorar ms de tres competencias.

La composicin del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las
actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente,
cuyas sesiones de trabajo se efectan durante uno y tres das. Esto ltimo, referido a la
economa del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los
evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas especficas, se le han
sealado al mtodo como inconvenientes, por las implicaciones de costos econmicos y
de tiempo que se necesitan invertir.

31

Actualmente la utilizacin de este mtodo para la evaluacin de competencias directivas


se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados
satisfactorios.
3.4.3. El Test de Monster
Antes de adentrarnos en los detalles del test, consideramos importante hacer referencia a
algunos datos sobre su origen. La red Monster, con base en los Estados Unidos, es una
web de empleos, cuyo propsito es poner en contacto a las mejores compaas con los
candidatos ms calificados, en lo cual es considerada una empleadora lder a nivel
mundial. Tiene sucursales en Alemania, Holanda, Gran Bretaa, Suecia, Canad,
Australia, Espaa, entre otros pases.

Monster.com se fund en Maynard (MA) e Indianpolis (IN) y es el buque insignia de


TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ; ASX: TMP), compaa fundada en 1967, que en
la actualidad tambin es una publicitaria de pginas amarillas en el mundo y proveedora
de servicios de marketing directo) se lanz en Enero de 1999 como resultado de la fusin
entre

TheMonsterBoard

(r),

(w.w.wMonster.com)

la

On

line

Career

Center

(w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente.


En funcin del referido propsito, se construye el test de Monster on line, con el
propsito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la seleccin de
candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.

A partir de un estudio exhaustivo de los cuestionarios existentes en el mercado actual, en


un esfuerzo por unificar criterios a partir de la gran diversidad de estos, no solo en la
forma en que son administrados, sino tambin en la forma y el tiempo de aplicacin, el
Test de Monster surge como una alternativa metodolgica que permita evaluar y predecir
la conducta laboral.

En funcin de esto, se plantearon dos cuestiones fundamentales:

1. Que medir?: determinar que competencias son las ms importantes en cada


organizacin en funcin de su cultura organizacional y sus necesidades.

32

2. Cmo medirlo?: Determinar la metodologa a utilizar.

Dentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario de la


Personalidad de Eyseck (1973) (EPI); el Inventario de Percepcin y Preferencias de
Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral
de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o
variables que en la literatura sobre Psicologa Organizacional aparecen como mejores
predictores del rendimiento en el contexto laboral.

Como consecuencia de este anlisis, surge un listado de competencias (dando respuesta


as a la primera cuestin planteada en relacin a qu medir). Las competencias fueron las
siguientes:

Competencias de liderazgo: dirigidas especficamente a directivos, ya que son


consideradas solo para puestos de direccin. Los puntos correspondientes a esta
competencia hacen referencia a la gestin de recursos humanos y materiales por
lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen
experiencia en la gestin de direccin y de equipos de trabajo.

Indicadores definidos: dominancia, capacidad para motivar, soporte y formacin,


evaluacin y retroalimentacin, creacin de equipos y toma decisiones.

Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientacin al cliente, orientacin


hacia los resultados, visin de empresa, capacidad de organizacin y distribucin
del tiempo.

Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasin, asertividad,


independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad,
humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.

Competencias de comunicacin: incluye capacidad de escucha, comunicacin


oral, escrita y fluida.

33

Competencias de estilos de trabajo: incluye intuicin, multifuncionalidad,


creatividad, prctica, mtodo, perseverancia.

Competencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones


propias, resistencia a la frustracin, honestidad, integralidad, orientacin a la
superacin, pensamiento crtico, optimismo, energa, creacin de relaciones de
confianza.

Definidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestin del test en
relacin a cmo medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o tems que definen cada
competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividi en dos partes:

1. Test de conductas laborales, que incluye la valoracin de las competencias de


personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relacin con las personas.

2. Test de conductas directivas, que incluye adems de las anteriores, las de capacidad
de mando y capacidad de negocios.

El test en cuestin, trata de abarcar la ms amplia gama de conductas laborales para


poder ofrecer a la empresa-cliente un producto completo que le permita establecer un
perfil ideal, dependiendo de las caractersticas del puesto correspondiente. Cada
competencia tiene de quince a veinte preguntas presentadas en una escala tipo Likert.

Se le pregunta al candidato sobre su conducta actual manifiesta en los dos ltimos meses
y este debe escoger una opcin expresada en trminos de frecuencia: siempre, casi
siempre, a veces o nunca.

El evaluado elegir dentro del grupo de competencias, aquellas (mxime cinco) que
considere claves para el buen desempeo del puesto a que aspira. Las competencias se
encuentran distribuidas por reas y con sus respectivas definiciones, lo cual resulta muy
importante, ya que el evaluado debe tener conocimiento de que es lo que se pretende
medir.

34

La valoracin que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las
puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una
escala de desviacin tpica de seis y media cien, obtenindose as el perfil del individuo.

El test de Monster posibilita la aplicacin de un programa informtico, lo cual lo hace


personalizado, apareciendo en pantalla solo los puntos correspondientes a las
competencias elegidas, debidamente mezcladas de forma aleatoria.
Se obtiene adems un informe escrito, que pretende servir de orientacin para la
interpretacin de los resultados, lo cual no sustituye a la entrevista personal.
3.4.4. El software de evaluacin de competencias S.O.S.I.A.
Es el resultado de la adaptacin de SOSIE/ ECPA y Leonard Gordon, un producto
originado en Francia, que lleva aos funcionando en Europa.

SOSIA integra en un solo instrumento la valoracin de la personalidad (entendida como


un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposicin a ponerla en
funcionamiento de manera espontnea y constante; y los valores intra e interpersonales,
en el sentido de preferencias y objetivos que guan la conducta, suponen el motor y la
fuente de motivacin que inspiran los comportamientos.

Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evala 21 competencias


genricas, englobando todas las caractersticas subyacentes de la persona que estn
relacionadas con una actuacin de xito en un puesto de trabajo que se agrupan en
cuatro ejes, as como define cuatro estilos de comportamiento laboral.
Los cuatro ejes son:

Dimensiones personales.

- Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos.


- Estabilidad emocional: estado emocional del individuo.
- Autoestima: imagen que tiene la persona de s misma.
- Vitalidad: ritmo y energa de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales.
- Responsabilidad: grado de implicacin con las tareas.

35

Aspiraciones.

- Resultado: atencin y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los


resultados que se plantean en un puesto de trabajo.
- Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el
status, el elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos.
- Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para
funcionar correctamente.
- Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.
- Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compaeros de trabajo.

Trabajo.

- Cautela: nivel de prudencia y reflexin en sus decisiones, relaciones, entre otros.


- Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo.
- Practicidad: orientacin a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en
cuanto a los resultados esperados.
- Decisin: implicacin y frecuencia de decisin.
- Orden: caractersticas de organizacin y estructuras que la persona precisa para
trabajar.
- Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo.

Intercambios.

- Sociabilidad: habilidades y comportamiento social.


- Comprensin: nivel de flexibilidad y adaptacin que posee la persona ante las distintas
situaciones de trabajo.
- Estmulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo.
- Conformidad: nivel de adaptacin a las normas y culturas.
- Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la
jerarqua.

36

La evaluacin de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definir el estilo de


comportamiento de la persona entre los cuatro ejes existentes:
Organizacin y estructura.
Poder y actividad.
Apertura y estabilidad.
Altruismo y convicciones.
La aplicacin del instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando
directamente en el ordenador y obteniendo en el acto los resultados, y de forma colectiva,
utilizando hojas de respuestas destinadas a este efecto. Previo a la aplicacin del mismo
debe existir una etapa en la que se realiza un anlisis de puestos con el objetivo de
confeccionar una lista exhaustiva de competencias requeridas.

Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las reas de
seleccin de personal, formacin, planificacin de carreras, orientacin profesional
promocin interna y externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluacin de
desempeo y sistemas de retribucin, pueden ser de tres tipos:

Informe numrico: perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y


transformadas de todas las variables.

Informe grfico: diagrama de barras que redistribuyen grficamente los resultados


obtenidos.

Informe personal: informe narrativo que apoya la interpretacin de cada uno de los
aspectos evaluados.

Algunos autores como, Levy Leboyer (1997) tambin dedican un espacio al tema de la
evaluacin de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnstico de
competencias implica tambin diagnosticar los medios tiles para adquirirlas y por otra
parte, considerar el aspecto desarrollo, ya que este est indisolublemente ligado al
concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categoras
de caractersticas individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al tiempo que
menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales
clasifica en tres categoras: los signos, las muestras y las referencias.

37

Los primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a


dimensiones psicolgicas identificadas en numerosas investigaciones y anlisis factoriales
y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor seala que este tipo
de instrumentos se ha utilizado por ms de sesenta aos, donde han sido controlados una
serie de factores como son la independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las
claves y el soporte terico para su interpretacin de forma que demuestre que la
evaluacin se ha realizado de manera eficaz.
Siguiendo esta lnea, destaca tres tipos de test:

3.4.5. Test de inteligencia general.


Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la medicin de las cualidades
intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran importancia en la adquisicin de
nuevas competencias, informaciones, procedimientos, y en la resolucin de problemas y
tareas difciles.

3.4.6. Test de aptitudes.


Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numricas, de razonamiento
espacial y el de aptitudes motrices. Seala que estos solo deben utilizarse si se ha
demostrado con el anlisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para el
desempeo de la actividad o en la adquisicin de nuevas competencias, necesarias para
la actividad.

3.4.7. Test de personalidad.


Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el
instrumento est bien construido, y siempre que no incluya un nmero de preguntas
bastante reducida para evaluar cada dimensin (establece como mnimo 10 tems).
Refiere que en investigaciones recientes donde se ha empleado el anlisis factorial, se ha
demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco factores:
extroversin, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensin con
diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de s mismo.

38

La segunda categora de instrumentos son las muestras o tambin llamados test de


situacin. Segn Leboyer, estas se definen como situaciones simplificadas que tienen
lugar en un determinado perodo de tiempo y que son semejantes a las actividades
profesionales claves que desempea el individuo. Estas, como en el caso de los test no
son el resultado de investigaciones tericas previas, dirigidas a definir los conceptos que
miden, aun cuando sean fiables y vlidos.

Siguiendo la caracterizacin que realiza el autor de las muestras, podemos observar que
en estas se hace referencia a una serie de ejercicios (los juego de roles, el in-basket, las
presentaciones orales, escritas, entre otros) que tambin son utilizados por los Assesment
Center, con la diferencia de que en estos ltimos, estos ejercicios aparecen integrados en
una concepcin metodolgica que se ha fortalecido durante aos.

Y por ltimo se presentan las referencias como tercera categora. Estas constituyen
cualquier informacin sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan
describir comportamientos futuros. No obstante, segn el autor, existen cuatro razones
por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:

1. Las competencias aun cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas


desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene
acceso a las experiencias adecuadas.

2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en


consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.
3. Todo comportamiento est ciertamente en funcin del propio individuo, pero
tambin del contexto, por lo que resulta difcil saber si los comportamientos que
son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones.

4. Las precauciones para la construccin y las puntuaciones de los ejercicios de


muestra, han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones
que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias.

39

Principalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las


puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto de halo
(tendencia a puntear a todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia
puntuar a los individuos cerca de la media).

Finalmente, menciona tres variantes de referencias:

Biodata: se evalan las competencias a travs de informaciones biogrficas analizadas


sistemticamente. Raramente se aplica ya que su construccin es trabajosa, pues supone
el acceso a una poblacin de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir
datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, as como su
de xito profesional.
Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias
requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan
siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la
competencia considerada como requerida. Seguidamente las respuestas son objeto de
un anlisis de contenido y de una valoracin precisa.

La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos prestablecidos sobre el


pasado personal y profesional, as como en casos pequeos en los que se sitan a los
candidatos en situaciones problemticas concretas (semejando un test se situacin),
donde se les pregunta que estrategias seguiran para darle solucin, obtenindose de
esta forma una mayor validez.

Como puede observarse, existen a disposicin de cualquier investigador una serie de


mtodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias.
Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas han ido
evolucionando y enriquecindose, hasta convertirse en sendos cuerpos tericos con una
metodologa propia. Considero que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar
un mtodo u otro, e incluso de combinarlos, en funcin de obtener la mayor cantidad de
informacin posible y con toda la objetividad posible.

40

Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnstico es un momento muy
importante (no solo porque en l se revela el nivel de desarrollo de las competencias de
los individuos en un momento determinado, sino tambin porque de los resultados que se
obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra, tambin puede
afirmarse que su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden:
Primero, la determinacin de las competencias requeridas y segundo, la definicin
operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe proceder con el mayor
rigor posible.

No obstante, pienso que con los mtodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se
agotan todas los vas, pues la creatividad y la prctica nos abren todo un camino de
posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propsitos, y los recursos
a nuestro alcance.

Aportado por: Isel Valle Len, MSc en Psicologa Laboral y de las Organizaciones

4.1.1. La evaluacin del desempeo en el modelo por Competencias12


La informacin contenida en un currculum viten es cada vez ms, solo un punto de
partida en el proceso de seleccin de recursos humanos. Evaluar las actitudes ms
profundas de quienes muestran mayores niveles de excelencia en su puesto, sirve como
referencia tanto o ms valiosa que los datos sobre formacin y experiencia laboral.
La gestin por competencia representa una de las herramientas ms actuales, dinmicas
e integrales que permiten obtener una visin global de los requerimientos necesarios para
desempear con eficiencia y xito en un puesto, en funcin de evaluar el desempeo de
los mejores en su clase, y as establecer de una manera medible todas las
caractersticas (intelectuales de temperamento y personalidad) con las que debe contar
un candidato para asegurar el mximo rendimiento en la ejecucin de una actividad,
adems que redimensiona las cualidades buscadas en los candidatos potenciales para
obtener un lugar dentro del mercado laboral.

12

Camejo, A. (2008) Revista Interdisciplinar Entelequia No. 8, pginas 105 - 108


http://www.eumed.net/entelequia/pdf/2008/e08a09.pdf

41

Siempre en bsqueda de la calidad, la gestin por competencias nos da la pauta para


mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecucin y desempeo de los
recursos humanos, que como ya sabemos constituyen la base fundamental del desarrollo
satisfactorio de las mismas hacia el xito.

El modelo de Evaluacin del Desempeo en la Gestin por Competencia es una


metodologa que centra su estudio en el contenido de los puestos de trabajo si no en la
investigacin de las caractersticas comunes de quienes lo estn haciendo mejor, esto
significa que la Evaluacin o gestin del desempeo, se constituye en uno de los ejes
fundamentales de aplicabilidad en la gerencia de los Recursos Humanos en las
organizaciones.
En este sentido, Segn Hay Group (1997) el proceso de Evaluacin del Desempeo es un
ciclo integrado de planificacin que involucra definiciones de las responsabilidades y
determinacin al inicio del perodo de los objetivos y metas junto con asesoramiento
mediante informacin sobre el desempeo, desarrollo personal y una revisin del
desempeo,

Evaluacin formal del desempeo al final del perodo realizado

conjuntamente por los superiores y los empleados.


En otras palabras se observa que este proceso deber producir buenos resultados a la
organizacin cuando el mismo se lleve a cabo como un proceso distinto y a veces sin
relacin alguna entre s (ver figura 2).
Este proceso integrado en ambos casos debe garantizar a los trabajadores de la
organizacin:
a. Adecuado reconocimiento y recompensa unidos al logro,
b. Conocimiento y conciencia de lo que la organizacin espera de ello y la forma
como eso encaja dentro de la organizacin
c. Participacin en la determinacin de los objetivos que deben alcanzar
d. Apoyo y asesoramiento adecuado en el proceso
e. Facilitacin de retos alcanzados
f.

Garantiza conocimiento de la Evaluacin del Desempeo y la marcha del proceso


mismo

42

4.1.2. Evaluacin integral de desempeo (Competencias)

Desde este contexto se debe entender que la Evaluacin del Desempeo en el mundo de
las competencia no se refiere a un conjunto de exmenes sino que es la base para la
certificacin de competencias y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias
de desempeo y conocimiento de un individuo en relacin con una norma de competencia
laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnstico muy apreciable tanto para
el trabajador como para el empleador. En conclusin al relacionar la Evaluacin del
Desempeo por competencias con el resto de los modelos de evaluacin sustentados en
otros esquemas gerenciales se infiere que los elementos coincidenciales son escasos
prevaleciendo ms un esquema diferenciador que se traduce en las siguientes
caractersticas:

4.1.3. Diferencias entre Evaluacin por Competencias y otros Modelos


EVALUACIN POR COMPETENCIA

OTROS MODELOS DE EVALUACIN

Se centra en los resultados del

La evaluacin se centra en el esfuerzo

desempeo laboral.

ms que en los resultados.

Su resultado es competente o an no

Usa comparaciones estadsticas cuyo

competente.

resultado siempre se traduce en castigo.

Aumenta el compromiso del personal y

Disminuye el compromiso del trabajador

sus esfuerzos para lograr metas

por sesgo al castigo del supervisor

43

Mejora la comunicacin y las relaciones

Sesga la comunicacin y las relaciones

interpersonales ya que el superior no es

personales se quebrantan por la

evaluador sino agente de apoyo y

verticalidad de las relaciones de poder

orientador
El compromiso de la gente aumenta a
participar en la fijacin de metas por lo
que su esfuerzo en alcanzarlas aumenta
significativamente

Se recompensa el esfuerzo ms que el


resultado y el compromiso se traduce solo
en lograr la meta fijada por otros

La organizacin se transforma en un

La organizacin se convierte en un

sistema de aprendizaje al sentirse

sistema explorador que solo exige al

exigidos por dar respuestas que

trabajador cumplir su tarea y lograr la

contribuyan al logro de las metas

meta

Constituye un medidor del clima


organizacional y de su crecimiento al
permitir al trabajador participar
activamente en la proposicin de metas a
alcanzar desarrollar comportamientos

El clima organizacional desmejora por la


escasa participacin del trabajador en la
proposicin de sus metas.

autnomos hacia el logro.


Se acerca al contexto de autogestin,

Se busca solo un contexto de evaluacin

autoevaluacin y autonoma en general.

directa para establecer responsabilidades.

Las debilidades del trabajador son


afloradas por el propio interesado para

El trabajador oculta sus debilidades por

que se le capacite en dichas reas al

el temor al castigo por parte de su

estar ms preparado puede lograr su

superior.

meta.
La filosofa organizacional se soporta en La organizacin funciona como sistema
un sistema abierto, basado en la

cerrado donde la confianza hacia el

confianza y sus criterios.

trabajador se traduce en supervisin.

44

Desde esta perspectiva resulta evidente observar que al relacionar la Evaluacin del
Desempeo por Competencias con el resto de los enfoques desde su perspectiva
gerencial y organizacional se visualiza un elemento coincidencial, concretado en el
accionar del trabajador cuyo factor constituye para la organizacin la variable
humanizadora del trabajo en consecuencia se hace necesario atender su conducta
especficamente sus intereses, motivaciones y metas para comprender el comportamiento
y funcionamiento organizacional en su conjunto, de esta manera se conjuga la eficiencia
con la satisfaccin y el crecimiento personal del trabajador, es decir, una accin orientada
hacia la necesidad del logro.

Ahora bien, en correspondencia con la anterior tesis, se sostiene que toda organizacin y
ms especficamente la Gerencia de los Recurso Humano debe disminuir la dependencia,
la subordinacin y la sumisin de sus miembros para aprovechar al mximo la capacidad
humana. Esta disposicin es la que muestra los grandes ejes diferenciadores entre la
evaluacin por competencia y los otros modelos de evaluacin mostrados en el cuadro
anterior.

De tal manera que, el factor de gestin del hombre hacia el hombre dentro de la
organizacin constituye el principio que orienta su funcionamiento, al brindar al trabajador
la oportunidad de decidir por s mismo la mejor manera de ejecutar sus funciones. De all
la necesidad de que la evaluacin no se convierta de un simple comprobador, de que el
trabajador realiza bien su tarea a un medidor del clima organizacional y de las
posibilidades de crecimiento.

En resumen el enfoque de Evaluacin del Desempeo por Competencias consolida el


factor Gerencial de los Recursos Humanos dentro de una concepcin holstica que fija la
filosofa empresarial en un modelo abierto a las necesidades del trabajador y a su
potencial e intereses que no son ms que las motivaciones de logro, poder y participacin
del Recurso Humano en este escenario de cambio competitivo mundial y nacional de las
organizaciones.

45

4.2.

METODOLOGIA RECOMENDADA PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE


GESTION POR COMPETENCIAS13

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario comenzar por el principio
esto es, definir la visin de la empresa: hacia dnde vamos, los objetivos y la misin: que
hacemos; y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin e
involucramiento, decidircmo lo hacemos.
Definir visin y misin
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa
Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin
Validacin de las competencias
Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias
Es imprescindible que la mxima conduccin de la compaa participe antes y durante la
instrumentacin del sistema de gestin por competencias.
4.2.1. Como definir criterios efectivos de competencias
Los pasos necesarios:
Definir criterios de desempeo
Identificar una muestra
Recoger informacin
Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de
ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente
apertura en grados.
Validar el modelo de competencias
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin,
entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de
sucesin y esquemas de remuneraciones.
4.2.2. La aplicacin de un esquema de competencias por niveles
A continuacin se dan ejemplos de una competencia con sus grados y de perfiles por
competencias. Se tomaron solo para explicar la idea central de la competencia trabajo en
equipo con sus cuatro grados (A el ms alto y D el ms bajo).

13

Alles, M. (2006) Diccionario de preguntas Gestin por competencias, Buenos Aires, edGranica, pginas 34-40

46

A: Alto o desempeo superior. Segn Spencer y Spencer Es una desviacin tipo por
encima del promedio del desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas
alcanzan el nivel superior en una situacin laboral.

B: Bueno, por sobre el estndar

C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido, el grado C en esta
calificacin se relaciona con la definicin de Spencer y Spencer sobre desempeo eficaz:
por lo general esto significa un nivel mnimamenteaceptablede trabajo. Es el punto que
debe alcanzar un empleado, de lo contrario no se le considera competente para el puesto.
No indica una subvaloracin de la competencia.

D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripcin del perfil,ya que si no es


necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar el nivel.
4.2.3. Como aplicar en cada uno de los distintos procesos de recursos
humanos la gestin por competencias
4.2.3.1.

Seleccin

Para seleccionar por competencias primero debern confeccionarse los perfiles y las
descripciones de puestos por competencias.
A partir del perfil, el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del conocimiento y las
aqu descritas, que podemos denominar competencias de gestin o derivadas de las
conductas. Una correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya
que el conjunto conforma el perfil requerido.
4.2.3.2.

Entrevistas por Competencias

Hemos destinado dos obras especialmente a este tema uno de los ms difciles a la hora
de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hbitos de entrevistas
estn arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas tcnicas no es
sencillo.
La clave es detectar a travs de las preguntas los comportamientos observables en el
pasado en relacin con la competencia que desea evaluar.

47

4.2.3.3.

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial.

Las empresas cuando implementan un esquema de gestin por competencias, se


preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con
las competencias definidas? Las cubren? Deber remplazarlos? Es posible
entrenarlos?

Muchas de estas preguntas slo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones


por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la
empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado.
Simplemente sabr que debe hacer, entrenar, cambiar puestos o cmo desarrollar en el
futuro a su personal.
4.2.3.4.

Planes de carrera y planes de sucesin

Se deriva de lo ya comentado, los planes de carrera y de sucesin deben combinar los


requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con las competencias
conductuales requeridas. Las mismas cambian y evolucionan segn la evolucin del
mapa de puesto. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas
con relacin al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prev promoverlo en el
futuro.
4.2.3.5.

Capacitacin y Entrenamiento

Para implementar programas de capacitacin y entrenamiento por competencias, adems


de definir las competencias ser necesario conocer las del personal.
Ello es posible por distintos caminos, a partir de las evaluaciones por competencias o
evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las evaluaciones de
desempeo.
Si no se sabe que competencias tiene el personal no es posible entrenar por
competencias.
4.2.3.6.

Desarrollo de los recursos humanos

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con
relacin a ellos y evala el desempeo de su personal por competencias, podr
desarrollar sus recursos humanos con relacin a las competencias de la organizacin, su
visin, su misin y los valores.

48

4.2.3.7.

Evaluacin de desempeo

Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin


de puestos por competencias.
El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeo es el
entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar, vale ac el mismo
comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los
entrevistadores. Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos de
evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten nuevas tcnicas.

4.2.3.8.

Evaluacin de 360

La evaluacin de 360 grados es la forma ms novedosa de desarrollar la valoracin del


desempeo, ya que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y
expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto
internos como externos.
El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de
personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos, estos
factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica
profesional.

4.2.3.9.

Compensaciones

Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias


significa que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se
consideran para el clculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores
con relacin al puesto y a su desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por
competencias.

49

4.3.

GESTION DEL CAMBIO COMO REQUISITO PARA IMPLEMENTAR UN


MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS

Con el fin de implementar el modelo de gestin por competencias en la compaa y que


este a su vez sea aceptado y vivenciado por los colaboradores de Aportes en Lnea, es
importante hacer gestin del cambio, identificando los factores claves que deben ser
aplicados para que el modelo sea un gran xito para la compaa.
4.3.1. Convertirse en un agente del cambio (DaveUlrich)14
Se identifican por parte de este autor una serie de gamas que pueden dar cambios en las
organizaciones: iniciativas, procesos y adaptaciones culturales. Las iniciativas de cambio
de centran en la implementacin de nuevos programas, proyectos o procedimientos, se
dan todos los aos en la mayora de las organizaciones. Los cambios en los procesos se
centran en la manera en que se hace el trabajo, se identifican los procesos centrales y se
tratan de mejorar a travs de la simplificacin del trabajo, la evaluacin del valor agregado
y otros esfuerzos en rediseo. Los cambios culturales se dan cuando la empresa se
reconceptualizan en sus modos fundamentales de hacer negocios, se renueva la
identidad de la firma tanto para los empleados como para los clientes.

Los tres tipos de cambio son importantes. Las iniciativas que mejoran la calidad de la
conduccin equivalen al alimento diario que necesita un organismo. Realimentan la
organizacin con nuevas ideas, comprensin y enfoques. Las mejoras de los procesos
redefinen la infraestructura de la organizacin. Los cambios culturales afectan el alma y la
mente de la organizacin, cambian la percepcin, es decir, la manera como la
organizacin se ve y se siente.

Cuando los profesionales de RR.HH. actan como agentes del cambio generan la
capacidad de la organizacin para manejar los tres tipos de cambio. Aseguran que las
iniciativas se definan, desarrollen y concreten en tiempo y forma; que los procesos se
detengan, se pongan en marcha y se simplifiquen; y que los valores fundamentales de la
organizacin sean discutidos y adaptados de una manera adecuada a las condiciones
cambiantes de los negocios.
14

Ulrich, D. (2006) Recursos Humanos Champions, Buenos Aires, edGranica, pginas 249-275

50

Si bien es fcil comprometerse intelectualmente con el cambio, los esfuerzos prcticos


que involucra el cambio presentan grandes dificultades. Los agentes del cambio de
RR.HH. que tienen xito superan la resistencia con la decisin de llevar los cambios
adelante, concretan los planes en resultados y enfrentan el temor al cambio con el
entusiasmo despertado por las posibilidades que dicho cambio entraa.

Comprender porque no se consolidan los cambios puede ser un primer paso hacia la
superacin del fracaso, adjuntamos tabla con la lista de las diez principales razones por
las que los cambios no se concretan.

1. No estn ligados a la estrategia


2. Son vistos como una moda o una salida fcil
3. Un visin de corto plazo
4. Las realidades polticas conspiran contra el cambio
5. Expectativas grandiosas frente a xitos sencillos
6. Rgido diseo del cambio
7. Falta de liderazgo para el cambio
8. Falta de resultados mesurables y tangibles
9. Miedo a lo desconocido
10. Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio

Si bien mucha gente y organizaciones reconocen la necesidad de cambiar, pocos son los
que resultan capaces de llevar adelante iniciativas de cambio que tengan xito. Los
profesionales de RR.HH como agentes del cambio deben transformar su deseo en
capacidad reconociendo los obstculos que enfrenta el cambio para llegar a un buen fin y
creando planes para enfrentar los obstculos.
4.3.2. Crear la capacidad de cambio
Los profesionales de RR.HH. que actan como agentes del cambio, ayudando a que sus
empresas respondan a los nuevos objetivos y que lo hagan rpidamente, deben tener en
cuenta los siguientes pasos:

51

Paso 1: Identificar los factores clave del xito para crear la capacidad de cambio
En 1992 en centro de desarrollo de management de General Electric en crotonville
examino los estudios y la teora sobre el cambio identificando los siguientes siete factores
crticos para el xito.

Liderar el cambio: tener un padrino del cambio que sea dueo de la iniciativa
para el cambio y lo conduzca.

Crear una necesidad compartida: asegurarse de que los individuos saben el


porqu del cambio y que la necesidad de cambiar es mayor que la resistencia al
cambio

Presentar una visin: expresar el resultado deseado del cambio

Movilizar apoyo: identificar, involucrar y comprometer a los interesados clave que


deben participar en el logro del cambio.

Cambiar sistemas y estructuras: usar herramientas de RR.HH y gerenciamiento,


para garantizar que el cambio se introduce en la infraestructura de la organizacin.

Supervisar los avances: definir referencias, hitos y experimentos a partir de los


cuales sea posible medir y demostrar el avance.

Hacer que el cambio sea duradero: asegurarse de que el cambio se d, por


medio de planes de implementacin, seguimiento y compromisos sostenidos.

Paso 2: Evaluar en qu medida estos factores clave del xito estn bajo control
La planilla de control de un piloto ofrece una metfora para usar los siete factores de
cambio. Si se los toma como una planilla de control de navegacin para conducir el
cambio, estos factores clave del xito deben tomarse en cuenta en cada iniciativa de
cambio. Revisando cada factor, cada vez, la probabilidad de lograr un cambio feliz
aumenta de forma decisiva.

Las probabilidades de implementar cualquier iniciativa mejoran en forma espectacular


cuando de evalan, se perfilan y se discuten estos siete factores de xito. Lo ms
importante en el proceso de trazar un perfil no es la puntuacin sino la discusin que se
realiza para definir el puntaje.

52

Paso 3: Identificar la actividad de mejora para cada factor de xito


Despus de trazar un perfil de la probabilidad de xito de una iniciativa de cambio y de
centrarse en el trabajo necesario para mejorar la iniciativa de cambio, el profesional de
RR.HH puede ayudar al grupo a identificar actividades que mejoren el desempeo en los
factores en los que se dio una baja puntuacin.
Cuando se realizan las discusiones con el equipo ejecutivo, el profesional de RR.HH.
ayuda a crear un plan de accin para concretar el cambio. Un error que comenten a
menudo los profesionales de RR.HH como agentes del cambio es creer que deben
controlar todas las acciones para hacer que el cambio se d. No es as. La tarea central
del profesional de RR.HH como agente del cambio es conducir a quienes deben llevar a
cabo el cambio para que elijan acciones adecuadas.
Paso 4: Considerar a los siete factores clave como un proceso iterativo, no un
hecho episdico
Los profesionales de RR.HH que actan como agentes del cambio reconocen que
peridicamente es necesario volver a los siete factores de cambio para hacer que la
agenda del cambio siga avanzando.
4.3.3. Convertirse en un agente del cambio
El cambio es factible. Siempre ha sido as y siempre lo ser. Si algo hay que decir, es que
se da ahora ms rpido que nunca. Para ayudar a las organizaciones a responder a las
iniciativas y procesos de cambio y al cambio de cultura, los managers de lnea y los
profesionales de RR.HH deben dominar tanto la teora como la prctica del cambio. En
particular, como adalides del cambio, los managers de lnea deben ser responsables de
alcanzar las siguientes metas:

Coordinar la cultura interna con la identidad deseada en el mercado.

Entender el proceso de creacin de una actitud comn

Tener un modelo de cambio que se use en toda la empresa

Mantener la tensin en la empresa para responder al cambio, aun cuando se estn


creando nuevas estrategias.

53

Los profesionales de RR.HH cumplen un rol crtico como agentes del cambio cuando
realizan las siguientes funciones:

Conducir la transformacin llevndola a cabo ante todo en la funcin misma de


RR.HH

Servir como catalizadores del cambio, facilitadores del cambio y diseadores de


sistemas para el cambio.

Utilizar la planilla de control para el cambio con los managers operativos

Cuando se entiende la teora y se aplican las herramientas del cambio, los profesionales
de RR.HH y los managers operativos pueden empezar a ver el cambio como un amigo y
dejar de verlo como un enemigo, como una oportunidad y no como una desgracia, como

una ventaja competitiva y no un obstculo, como una fuente de valor.

54

4.4.

OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS DE ESTE ESTUDIO

4.4.1. Objetivo general

Disear e implementar un modelo de gestin por competencias para la empresa Aportes


en Lnea, donde se definan las competencias por cargo, metodologa de medicin para
identificar brechas comportamentales para posterior diseo de planes de mejoramiento de
las competencias, a travs de la formacin que permitan aumentar el nivel de desempeo
de la empresa y lograr la acreditacin segn la norma ISO 9001.

4.4.2. Objetivos especficos

a. Identificar las competencias necesarias para cada cargo con sus comportamientos
asociados.
b. Identificar las metodologas de medicin de las competencias.
c. Sentar las bases documentales para la seleccin de personal.
d. Determinar las brechas comportamentales basados en el perfil del cargo
construido vs el perfil actual de los empleados.
e. Sentar las bases para la construccin de planes de formacin con el fin de cerrar
las brechas, potencializando el desempeo laboral.
f.

Ajustar la evaluacin de desempeo que realiza la empresa, con las competencias


identificadas en la implementacin de este modelo.

55

4.5.

JUSTIFICACION

Este trabajo nos permitir aplicar de forma prctica los conceptos sobre el desarrollo de
competenciasaprendidas en el transcurso de la especializacin de Gestin Humana,
logrando as afianzar las teoras aprendidas con el fin de apoyar la gestin de una
empresa colombiana.

El diseo y la implementacin de este modelo le permitirn a la empresa Aportes en Lnea


tener una herramienta para gestionar adecuadamente las competencias de los empleados
de la compaa, aumentando su desempeo.

Con la implementacin de este modelo los empleados de Aportes en Lnea podrn


aumentar su desempeo ya que los esfuerzos de la organizacin en el proceso de
formacin estarn direccionados correctamente y facilitaran el acople con el desarrollo de
las actividades de la empresa, lo cual mejorara el perfil profesional de los mismos.

El desarrollo de este trabajo le permitir a la empresa cumplir con uno de los requisitos de
Icontec para obtener la certificacin ISO 9001, lo que a su vez generara confianza de sus
clientes frente a la gestin que se realiza, aumentando la posibilidad de obtener ms
dividendos y mejores resultados frente a sus competidores.

Este trabajo requiere de un esfuerzo econmico y de recursos humanos para su


aplicabilidad y la empresa est dispuesta a asumirlo, porque entiende que los beneficios
obtenidos son el retorno de dicha inversin.

56

4.6.

METODOLOGA

Con el propsito de disear el modelo de gestin por competencias y proceder a la


evaluacin del desempeo con base en este modelo,se cumplieron las siguientes etapas:

4.6.1. Identificacin de los perfiles


En esta etapa los autores identificaron los perfiles para cada uno de los cargos, los cuales
describen las funciones que se realiza el cargo, conociendo as los procesos que maneja,
determinando los requisitos en cuanto a formacin y experiencia que se requieren de un
funcionario que ocupe dicho cargo. Esto con el fin de identificar las competencias
responsables del cumplimiento de las funciones en cada cargo.

4.6.2. Definicin de las competencias


En esta etapa se determin con las directivas de la empresa cuales son las competencias
trasversales que los empleados deben tener para cumplir con los objetivos estratgicos
de la misma. Por otra parte, en reuniones con los lderes de proceso, se determinaron las
competencias especficas de los cargos que estaban bajo su responsabilidad.

4.6.3. Medicin de las competencias


Una vez identificadas las competencias de cada cargo se determinaron las brechas que
existen entre dichas competencias y las que el trabajador domina en la actualidad, a
travs de unaevaluacin de desempeo de 360, entendiendo que este modelo tiene la
participacin de los jefes, los pares del cargo, la autoevaluacin del funcionario, los
colaboradores (para cargos con personal a cargo).

57

4.6.4. Anlisis de fortalezas y debilidades


Se identificaron las fortalezas y debilidades de cada participante y de cada equipo segn
la estructura jerrquica. Con el fin de dejar sentadas las bases para la definicin de
posteriores planes de capacitacin y formacin.

4.6.5. Estrategia de comunicacin del proyecto


De manera paralela a las etapas de ejecucin se realiz un plan de divulgacin frente a
los empleados de la empresa y los responsables de la implementacin del modelo,para
mantenerlos informados de los propsitos de los procesos que se iban sucediendo en
cada etapa del proyecto y as facilitar el proceso de cambio al que se enfrenta la empresa.

5. DISEO METODOLOGICO
El tipo de estudio que se desarrollen la implementacin del modelo de gestin por
competencias fue Descriptivo, pues se analiz como son y cmo se manifiestan las
competencias de los empleados de la empresa Aportes en Lnea, las cuales se detallaron
con una medicin en la cual participaron todos los empleados permitiendo identificar las
oportunidades de desarrollo de los mismos.

Este estudio es de orden Cualitativo ya que se pretende describir competencias,


identificando la manifestacin de las mismas en el abanico comportamental de los
empleados.

Se utilizaron dos mtodos de recoleccin de datos. Para definir las competencias de la


empresa se realizaron entrevistas con las directivas de la misma y los jefes de rea. Para
medir las competencias se utiliz el mtodo de encuesta computarizada para todos los
empleados.

58

Para determinar las competencias se utiliz el cuadro mtodo DELPHI, y los resultados de
la evaluacin 360 se analizaron con histogramas por cada una de las reas.

De acuerdo con el diseo metodolgico, las etapas se desarrollaron de la siguiente


manera:
5.1.

Identificacin de los perfiles

Los autores se entrevistaron con los lderes de las reas con el fin de conocer los perfiles
de cargo de los empleados, lo cual permiti identificar el perfil del trabajador de Aportes
en Lnea.
5.2.

Definicin de las competencias

Se realizaron reuniones con las directivas de la empresa con el fin de conocer las
expectativas frente a las competencias que se quieren para los empleados de Aportes en
Lnea de los diferentes niveles.
Se les dio a conocer una amplia variedad de competencias, delas cuales los directivos de
acuerdo con el negocio definieron las competencias.

Posteriormente se aplic el mtodo DELPHI para concluir las competencias de la


compaa, lo cual se detalla ms adelante,

Posteriormente a la definicin de las competencias se escogieron los niveles que se


consideraba para cada competencia, por parte de las directivas.
5.3.

Medicin de las competencias

Los autores disearon un formato para realizar evaluacin de competencias con el


modelo de 360, aplicando encuestas a los empleados con el fin de identificar las brechas
en las competencias que cada empleado debe tener para el desarrollo de su cargo.

En este modelo participaron los jefes, los pares del cargo, la autoevaluacin del
funcionario y los colaboradores (para cargos con personal a cargo).

59

5.4.

Etapas del diseo metodolgico

Identificacin del Diccionario de


Competencias Organizacionales

Definicin de Competencias por


nivel de cargo

Definicin del nivel de desarrollo


de cada competencia

Se definen el mapa de
competencias Especificas del cargo

Se realizo el arbol de evaluaciones


360 por cada cargo

Se realiza el formulario para la


evaluacin de competencias

Consolidacion de resultados

Graficacin de los resultados

Conclusiones

60

6. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DE APORTES EN


LINEA
"Son tan relevantes que una empresa u organizacin desea que todo su personal las
posea y desarrolle."

A continuacin describimos el diccionario de competencias organizacionales, que fueron


escogidas por las directivas y asociadas a cada uno de los comportamientos, las cuales
fueron extradas del libro DICCIONARIO DE COMPETENCIAS de Martha Alles.

6.1.

Competencias Organizacionales

Compromiso: Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e


instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.
Prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos,
tanto los personales como los profesionales.

Orientacin al Cliente:Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender


y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas.

Implica esforzarse por

conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los
esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que
cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se
trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud
permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a
la forma especfica de planificar la actividad.

Orientacin a los resultados: Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de


lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes
necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para
mejorar la organizacin.

61

Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la


consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando
metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles
de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin.

6.2.

Competencias de Liderazgo o Competencias Ejecutivas

Se definen las competencias de cargos ejecutivos y su nivel de desarrollo, en donde el


nivel A corresponde a alto desarrollo y el nivel D a bajo desarrollo.

Desarrollo de su equipo: Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el


desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin
interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales
ejercen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar
adhesin, compromiso y fidelidad.
A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organizacin, convencido del valor
estratgico que estos aportan a la gestin general y a los negocios en particular.
Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relacin con su equipo para una
gestin exitosa de todos y cada uno de los involucrados.
B:Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratgico de
los recursos humanos para una mejor gestin de negocios.
C:Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente
de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes
del equipo.
D:Tiene escaso inters por el desarrollo del equipo, est preocupado por el resultado final
de su actividad personal.

62

Liderazgo: Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en


una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo. Lahabilidad para fijar objetivos, el seguimiento de
dichos objetivos y la capacidad de dar feedback,integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa
ytransmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y
efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de
las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el
desarrollo de los colaboradores.
A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de
accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback
sobre su avanceintegrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la
transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
B:El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.
C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo
encomendado.
D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede
ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Pensamiento estratgico: Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del
entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta
estratgica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar
negocios en marcha, realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o
competidores. Incluye la capacidad para saber cundo hay que abandonar un negocio o
reemplazarlo por otro.

63

A:Comprende rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin cuando
deben identificar la mejor respuesta estratgica. Detecta nuevas oportunidades de
negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratgicas con
clientes, proveedores o competidores.
B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas
oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratgicas.
C:Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de
negocios.
D:Escasa percepcin de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del
mercado.
Empowerment (Empoderamiento): Establece claros objetivos de desempeo y las
correspondientes

responsabilidades

personales.

Proporciona

direccin

define

responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros


del equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Combina
adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada integracin al equipo
de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.
Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
A: define claramente objetivos de desempeo asignando las responsabilidades
personales correspondientes. Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor
aadido superior en el negocio. Cumple la funcin de consejero confiable compartiendo
las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes
acciones para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
B: Fija objetivos de desempeo asignando responsabilidades y aprovechando
adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento
del negocio.
C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en funcin de
la rentabilidad del negocio.

64

6.3.

Competencias Operativas - Administrativas (niveles intermedios)

Se definen las competencias de cargos operativos y administrativos y su nivel de


desarrollo, en donde el nivel A corresponde a alto desarrollo y el nivel D a bajo desarrollo.

Calidad del trabajo: Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est
bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de
niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los
dems el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razn
(equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.
A:Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y
esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems su conocimiento y
expertise. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde acta. Demuestra
constantemente inters por aprender.
B:Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por
sus conocimientos. Demuestra inters por aprender.
C:Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para
cumplir su funcin.
D:Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o
aunque stos sean adecuados, no demuestra inters por aprender.

Habilidad analtica: Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de
razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la
capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de
identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los
datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar
datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos
numricos.

65

A:Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca


y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y
presentar datos financieros y estadsticos, y para establecer conexiones relevantes entre
datos numricos.
B:Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha
capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones
relevantes entre datos numricos.
C:Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y
presentar datos numricos.
D:Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los
datos relevantes.
Alta adaptabilidad Flexibilidad
Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.
Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos contextos,
situaciones, medios y personas en formarpida y adecuada. La flexibilidad est ms
asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad paracambiar convicciones y formas de
interpretar la realidad. Tambin est vinculada estrechamente a lacapacidad para la
revisin crtica.
A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rpida y
adecuada tanto propia como en el rol de lder de un grupo. Revisa rpida y crticamente
su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios cuando las circunstancias lo
aconsejen.
B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y
consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa crticamente su accionar y
puede instrumentar cambios.
C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son
sugeridos.
D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar crticamente su accionar.

66

Iniciativa Autonoma: Rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas


que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las
desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la lnea
jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica
tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba
ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la accin, y
utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez
asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser
flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento
decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Crear nuevos y mejores
procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.
A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara y
simple. Tambin es flexible para visualizar los cambios como oportunidades. Propone
mejoras sin esperar a que se presente un problema concreto. Su iniciativa y rapidez
transforman su accionar en una ventaja competitiva.
B:Responde con rapidez asegurando una buena instrumentacin de los cambios
propuestos por la Direccin. Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro
de rea de responsabilidad. Resuelve las pequeas complicaciones cotidianas con
efectividad.
C:Resuelve con rapidez las pequeas complicaciones del da a da: raramente propone
mejoras en su rea de accionar. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos
por la Direccin.
D:Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su
superior sobre todos los pequeos problemas del da a da.

Comunicacin asertiva: Es la capacidad de demostrar una slida habilidad de


comunicacin y asegurar una comunicacin clara. Alienta a otros a compartir informacin.
Habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto ms
amplio,comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los dems accedan
fcilmente a la informacin que se posea.

67

A:Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica
temas complejos. Se comunica con claridad y precisin. Es abierto y honesto y aporta en
las discusiones. Demuestra inters por las personas, los acontecimientos y las ideas.
B:Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin. Alienta el
intercambio de informacin e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista
de las dems personas.
C:Escucha y se interesa por los puntos de vista de los dems y hace preguntas
constructivas.
D:Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene
inters por conocer el punto de vista o las inquietudes de otras personas.

6.4.

Competencias comerciales

Se definen las competencias de cargos comerciales y su nivel de desarrollo, en donde el


nivel A corresponde a alto desarrollo y el nivel D a bajo desarrollo.

Orientacin al cliente interno y externo: Demostrar sensibilidad por las necesidades o


exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en
el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente
real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para
incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad.
Se la diferencia con atencin al cliente, que tiene ms que ver con atender las
necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin. Conceder la ms alta calidad
a la satisfaccin del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las
necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzndose por una
mejora continua.

A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo
reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo
para atender con rapidez al cliente y su trato es muy corts. Muestra inquietud por
conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.

68

B: Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando


soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra inters en atender a los clientes
con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad y plantea soluciones adecuadas.
C:Acta a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estndar a sus
necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesa.
D:Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o
satisfacer las necesidades del cliente.

Orientacin a los resultados: Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas


desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin.
A:Siempre va un paso ms adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por
los resultados globales de la empresa. Contribuye con otras reas en el alineamiento de
sus objetivos por los definidos por la empresa en el mbito local o internacional (segn
corresponda). Se preocupa por el resultado de otras reas. Aporta soluciones incluso
frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, aporta soluciones de alto valor
agregado para la organizacin.
B:Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio.
Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios
calculados. Emprende acciones de mejora, centrndose en la optimizacin de recursos y
considerando todas las variables.
C:Fija objetivos para su rea en concordancia con los objetivos estratgicos de la
organizacin. Trabaja para mejorar su desempeo introduciendo los cambios necesarios
en la rbita de su accionar.
D:Trabaja para alcanzar los estndares definidos por los niveles superiores, en los
tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Slo en ocasiones logra actuar de
manera eficiente frente a los obstculos o imprevistos.
Orientacin al cliente: Es la vocacin y el deseo de satisfacer a los clientes con el
compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.

69

A:Se asegura de conocer adecuadamente las expectativas de los clientes y que sean
satisfechas; slo siente que ha hecho bien su trabajo cuando el cliente manifiesta que sus
expectativas han sido sistemticamente satisfechas y superadas y demuestra su
entusiasmo y deleite.
B:Defiende y representa los intereses del cliente dentro de la empresa ms all de la
relacin formal establecida, ejecutando las acciones que se requieren en la propia
organizacin o la del cliente para lograr su satisfaccin.
C:Realiza seguimientos de las necesidades de los clientes. Es especialmente servicial en
los momentos crticos.
D:Da inmediata respuesta al requerimiento de los clientes. Soluciona rpidamente los
problemas que puedan presentarse. Se siente responsable e intenta corregir los errores
cometidos.

7. DEFINICION DE COMPETENCIAS PARA APORTES EN LNEA


Para realizar la definicin de las competencias, los autores colocaron en prctica
elmtodo Delphi, reuniendo a los directivos de la compaa Aportes en Lnea, se
realizaron 3 rondas para las competencias organizacionales y las competencias
especficas para directivos administrativos y comerciales, as como las competencias
especficas por nivel de cargo, en donde se necesitaron menos rondas.

Adjuntamos los resultados obtenidos, resaltando en color amarillo las competencias que
fueron escogidas por los directivos.

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES PARA APORTES EN LINEA

Descripcin de Competencia
Compromiso
tica
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Orientacin al cliente

Ronda 1
(+/-)
+
+
+

Ronda 2
(+/-)
+
+

Ronda 3
(+/-)
+
+

70

Orientacin a los resultados


Calidad del trabajo
Sencillez (transparencia)
Adaptabilidad al cambio
Temple (berraquera)
Perseverancia
Integridad
Iniciativa
Innovacin
Flexibilidad
Empowerment (empoderamiento)
Autocontrol
Desarrollo de las personas
Conciencia organizacional.

+
+
+
+
+
+
+

+
+
+

+
-

COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO PARA DIRECTIVOS ADMINITRATIVOS Y


COMERCIALES
Descripcin de Competencia
Desarrollo de su equipo
Modalidades de contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Empoderamiento
Dinamismo Energa
Relaciones pblicas
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
Orientacin a los resultados
Integridad
Iniciativa

Ronda 1
(+/-)
+
+
+
+
+
+
+
+

Ronda 2
(+/-)
+
+
+
+
+
-

Ronda 3
(+/-)
+
+
+
+
-

71

COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO PARA COORDINADORES

Descripcin de Competencia
Desarrollo de su equipo
Modalidades de contacto
Habilidades mediticas
Liderazgo
Liderazgo para el cambio
Pensamiento estratgico
Empowerment
Dinamismo Energa
Relaciones pblicas
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
Orientacin a los resultados
Integridad
Iniciativa

Ronda 1
(+/-)
+
+
+
+
+
+
+

Ronda 2
(+/-)
+
+
+
-

Ronda 3
(+/-)
+
+
-

COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO PARA


PROFESIONALES OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
Descripcin de Competencia
Alta adaptabilidad Flexibilidad
Orientacin al cliente interno y externo
Colaboracin
Calidad del trabajo
Habilidad analtica
Dinamismo Energa
Empoderamiento
Franqueza Confiabilidad Integridad.
Iniciativa Autonoma
Comunicacin asertiva

Ronda 1
(+/-)
+
+
+
+
+
+
+

Ronda 2
(+/-)
+
+
+
+
+

72

COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO PARA


PROFESIONALES COMERCIALES
Descripcin de Competencia
Orientacin al cliente interno y externo
Orientacin a los resultados
Orientacin al cliente
Orientacin a los resultados
Alta adaptabilidad Flexibilidad
Franqueza Confiabilidad Integridad.

Ronda 1
(+/-)
+
-

COMPETENCIAS ESPECIFICAS DEL CARGO PARA


PERSONAL DE APOYO
Descripcin de Competencia
Alta adaptabilidad Flexibilidad
Colaboracin
Calidad del trabajo
Habilidad analtica
Dinamismo Energa
Iniciativa Autonoma
Orientacin a los resultados

Ronda 1
(+/-)
+
+
-

8. RESULTADOS ESPERADOS
Generar un alto impacto a la compaa en el desempeo de los empleados, aumentando
los indicadores de productividad.

Que la organizacin adapte y mantenga el modelo, pasando de la ejecucin solo por el


cumplimiento, a la ejecucin por conviccin de la norma.

Con este proyecto se espera que la compaa adopte el modelo de gestin por
competencias que cumpla con las necesidades que indica la norma ISO 9001.

73

9. RESULTADOS

DE

LA

APLICACIN

DEL

METODO

360

PARA

LA

EVALUACION DEL DESEMPEO DE LAS COMPETENCIAS


En los anexos de este documento se podrn apreciar los resultados consolidados por
cada uno de los cargos de la compaa Aportes en Lnea, en ellos podemos ver trazada
como lnea de tendencia el estndar ideal de cada cargo y en las barras el resultado final,
donde se evidencian algunas brechas de cada una de las competencias.

10. CONCLUSIONES
Con base en el anlisis de los resultados antes descritos, los autores se permiten formular
las siguientes conclusiones:
10.1.

Competencias Organizacionales

Se deben realizar programas de formacin orientados a toda la organizacin con el fin de


aumentar el desarrollo de estas en el comportamiento de los colaboradores a todo nivel.
Especialmente en la competencia de orientacin a los resultados, que es la que presenta
menor nivel de desarrollo,entendiendo que el trabajo debe ser general en las tres pues,
aunque su nivel no es bajo si es similar y las tres estn por debajo del nivel deseado.
10.2.

Competencias Equipo Directivo

Ideas del trabajo ya mencionado sobre las competencias organizacionales (para este
equipo se debe hacer nfasis en la competencia de orientacin al cliente), con los
directivos se deben desarrollar programas de capacitacin fomentando las competencias
de desarrollo de su equipo de trabajo y empoderamiento. Es importante que el equipo
directivo trabaje en su capacidad de delegar y de dar mayor responsabilidad a sus
reportes directos.
10.3.

Competencias de Coordinadores

Este es un nivel de la organizacin que tiene un desarrollo parejo en sus competencias.


Su ajuste al nivel deseado en uno de los ms cercanos con -0.81. En las competencias
organizacionales se debe hacer nfasis en las tres aunque para priorizar se puede
trabajar en orientacin a los resultados.

74

En las competencias especficas superan el nivel ideal, por lo que se entendera que el
trabajo de formacin que se haga aqu es ms de mantenimiento que de desarrollo.
Puede ser importante corroborar por medio de otra herramienta de medicin como un
Assessment Center estos resultados
10.4.

Competencias de Analistas y Auxiliares

Para obtener una mejor informacin sobre los resultados de los cargos, lo mejor es ver el
anlisis elaborado a cada participante, pues las competencias especficas del cargo son
muy diferentes entre s, lo que dificulta hacer unanlisis general de estas familias de
cargo. Si embargo del anlisis de las competencias organizacionales, se puede decir
especficamente para estos cargos que deben trabajar en su orientacin a resultados,
ayudndoles a entender de una mejor forma con sus retos y metas son parte fundamental
del cumplimiento de las estrategias de la organizacin.

10.5.

Competencias de Comerciales

Aunque es difcil generalizar el resultado comercial por solo una valoracin es importante
resaltar que se debe trabajar en el desarrollo de las competencias asignadas y para un
prximo trabajo de valoracin incluir ms funcionarios de estarea.

El presente estudio espera haber cumplido con el propsito de presentar un modelo de


gestin por competencias para la empresa Aportes en Lnea que genere una cultura
basada en las competencias genricas y especficas en la empresa, que apalanquen el
cumplimiento de sus metas y crecimiento organizacional.

Al mismo tiempo esperamos que este sea un modelo que les sirva a las empresas del
sector para definir competencias organizacionales y especficas en cada uno de sus
cargos.

Luego de la entrega de este documento queda pendiente disear y colocar en prctica las
acciones de mejoramiento en cuanto al desarrollo de las competencias, que mejoren la
productividad.

75

Aportes en Lnea es una PYME que se encuentra en constante crecimiento, siendo una
de las Pymes como mejor proyeccin en el mercado, es as como al colocar las mejores
prcticas de recursos humanos en sus procesos lograr permear la cultura organizacional
y llegar a ser la empresa nmero 1 en el sector.

11. RECOMENDACIONES ACERCA DE LA INVESTIGACION

Para una prxima actualizacin del modelo de competencias para la compaa Aportes en
lnea se recomiendan los siguientes puntos:
1. Involucrar ms participantes
2. Involucrar ms evaluadores para cada rol, ms pares, ms colaboradores
3. Involucrar ms participantes del rea comercial.

76

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Camejo, A. (2008) Revista Interdisciplinar Entelequia No. 8, pginas 105 - 108


http://www.eumed.net/entelequia/pdf/2008/e08a09.pdf

Alles, M. (2006) Diccionario de preguntas Gestin por competencias, Buenos Aires,


edGranica, pginas 34-40

Ulrich, D. (2006) Recursos Humanos Champions, Buenos Aires, edGranica, pginas 249275

Fernndez, J. (2005). Gestin por competencias, Madrid, Prentice Hall. p.25 pp.25-36

Valle Len, I. MSc en Psicologa Laboral y de las Organizaciones, recuperado de


www.gestiopolis.com

Luis Sagi- Vela Grande (2006). Gestin por Competencias, El reto compartido del
crecimiento personal y de la organizacin - Esic Editorial Madrid

78

Resultados 360

Consolidado Competencias Organizacionales

5.00
4.00

RESULTADO EVAL 360 COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES CONSOLIDADO


3.33

3.30

3.22

3.00
2.00

PROMEDIO
RESULTADOS
GERENTES
ESTANDAR
IDEAL

1.00
0.00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

El nivel de ajuste esta por


mejorar (95%)

CONSOLIDADO COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES


COMPETENCIAS

PROMEDIO
RESULTADOS
GERENTES

ORIENTACION AL CLIENTE

3,30

4,00

83%

COMPROMISO

3,33

4,00

83%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,22

4,00

80%

PROMEDIO GENERAL

3,28

4,00

82%

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

Ningn funcionario alcanza el


nivel esperado en las
competencias organizacionales

Consolidado Equipo Directivo


RESULTADO EVAL 360 EQUIPO DIRECTIVO
4,50
4,00
3,50

3,34

3,23

3,32

3,18

3,22

3,34

3,18
PROMEDIO
RESULTADOS

3,00

2,50

ESTANDAR
IDEAL

2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
ORIENTACION AL
CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS DESARROLLO DE SU


RESULTADOS
EQUIPO

LIDERAZGO

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

EMPODERAMIENTO

EQUIPO DIRECTIVO - CONSOLIDADO


COMPETENCIAS

PROMEDIO
RESULTADOS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,23

4,00

81%

COMPROMISO

3,34

4,00

84%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,32

4,00

83%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

3,18

3,00

106%

LIDERAZGO

3,22

3,00

107%

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

3,34

3,00

111%

EMPODERAMIENTO

3,18

3,00

106%

PROMEDIO GENERAL

3,26

3,43

95%

El nivel de ajuste adecuado


(95%)
Equipo relativamente
homogneo.

Resultado Gerente General


RESULTADO EVAL 360 GERENTE GENERAL
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

3,75

3,70

3,58

3,83

3,50

3,25

3,50
TOTAL

ESTANDAR
IDEAL

ORIENTACION AL
CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS DESARROLLO DE SU


RESULTADOS
EQUIPO

PROMEDIOS
COMPETENCIAS

LIDERAZGO

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

EMPODERAMIENTO

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,33

3,83

3,58

4,00

90%

COMPROMISO

3,80

3,60

3,70

4,00

93%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,75

3,75

3,75

4,00

94%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

3,00

3,50

3,25

3,00

108%

LIDERAZGO

3,67

3,33

3,50

3,00

117%

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

4,00

3,67

3,83

3,00

128%

EMPODERAMIENTO

3,33

3,67

3,50

3,00

117%

PROMEDIO GENERAL

3,55

3,62

3,59

3,43

105%

El nivel de ajuste bastante


adecuado (105%)
Similitud de percepcin entre
evaluadores.

Resultado Gerente General


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin por el cliente, manifestando una actitud permanente de contar
con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de planificar sus actividades.
Compromiso, previniendo y superando obstculos que interfieren con el logro
de los objetivos del negocio.
Orientacin a los resultados , administrando los procesos establecidos para
que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.

Desarrollo de su equipo, mostrando mayor conviccin del valor estratgico


que estos aportan a la gestin general y a los negocios en particular.
Liderazgo, orientando an mas la accin de los grupos humanos en una
direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios.

Resultado Gerente Servicio y Operaciones


RESULTADO EVAL 360 GERENTE SERVICIO Y OPERACIONES
4,50

3,72

4,00
3,50

3,40

3,22

3,38

3,33

3,25

3,00

3,00
2,50
2,00

TOTAL

1,50
1,00

ESTANDAR
IDEAL

0,50
0,00
ORIENTACION AL
CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS DESARROLLO DE SU


RESULTADOS
EQUIPO

LIDERAZGO

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

EMPODERAMIENTO

GER. SERVICIO Y OPERACIONES


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,44

3,22

4,00

81%

COMPROMISO

3,20

3,60

3,40

4,00

85%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,25

3,50

3,38

4,00

84%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

3,00

3,50

3,25

3,00

108%

LIDERAZGO

3,00

3,67

3,33

3,00

111%

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

3,67

3,78

3,72

3,00

124%

EMPODERAMIENTO

2,33

3,67

3,00

3,00

100%

PROMEDIO GENERAL

3,06

3,59

3,33

3,43

97%

El nivel de ajuste adecuado


(97%)
Similitud de percepcin entre
evaluadores.

Resultado Gerente Servicio y Operaciones


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin al cliente, esforzndose por conocer un poco ms y resolver los
problemas del cliente, tanto del cliente final como del personal de la
organizacin.
Empoderamiento, compartiendo las consecuencias de los resultados con
todos los involucrados y generando mas espacios de comunicacin entre
usted, sus reportes directos y los dems colaboradores.

Resultado Director Administrativo


RESULTADO EVAL 360 DIRECTOR ADMINISTRATIVO
4,50
4,00

3,20

3,50
3,00

2,75

3,06

2,67

2,75

2,83

2,92

2,50
2,00

TOTAL

1,50

1,00

ESTANDAR
IDEAL

0,50
0,00
ORIENTACION AL
CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS DESARROLLO DE SU


RESULTADOS
EQUIPO

LIDERAZGO

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

EMPODERAMIENTO

DIRECTOR ADMINISTRATIVO
PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

2,33

2,67

4,00

67%

COMPROMISO

3,60

2,80

3,20

4,00

80%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,25

2,88

3,06

4,00

77%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

3,00

2,50

2,75

3,00

92%

LIDERAZGO

3,00

2,67

2,83

3,00

94%

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

3,00

2,50

2,75

3,00

92%

EMPODERAMIENTO

3,00

2,83

2,92

3,00

97%

PROMEDIO GENERAL

3,12

2,64

2,88

3,43

84%

El nivel de ajuste por mejorar


(84%)
Percepcin desaprobatoria de
sus evaluadores.

Resultado Director Administrativo


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin al cliente, expresando un deseo de ayudar o servir a los clientes
internos, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no
expresadas.
Orientacin a los resultados, al fijarse metas desafiantes por encima de los
estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo
como referencia las estrategias de la organizacin.
Desarrollo de su equipo de trabajo, mostrando convencimiento sobre el
valor estratgico que sus colaboradores aportan a la gestin general y a los
negocios en particular y gestionando de una forma integral a su equipo,
velando porque tengan metas claras, dando oportuna retroalimentacin y
reconociendo sus logros.
Pensamiento analtico, detectando nuevas oportunidades de negocio y de
realizar alianzas estratgicas con clientes y proveedores.

Resultado Gerente Nacional de Ventas


RESULTADO EVAL 360 GERENTE NACIONAL VENTAS
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

3,50

3,17

3,50

3,33

3,33

3,28

3,28
TOTAL

ESTANDAR
IDEAL

ORIENTACION AL
CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS DESARROLLO DE SU


RESULTADOS
EQUIPO

LIDERAZGO

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

EMPODERAMIENTO

GERENTE NACIONAL VENTAS


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

TOTAL

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

ORIENTACION AL CLIENTE

3,67

3,33

3,50

4,00

88%

COMPROMISO

3,40

2,93

3,17

4,00

79%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,50

3,17

3,33

4,00

83%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

4,00

3,00

3,50

3,00

117%

LIDERAZGO

3,67

2,89

3,28

3,00

109%

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

3,67

3,00

3,33

3,00

111%

EMPODERAMIENTO

3,33

3,22

3,28

3,00

109%

PROMEDIO GENERAL

3,61

3,08

3,34

3,43

97%

El nivel de ajuste adecuado


(97%)
Percepcin benvola propia.

Resultado Gerente Nacional de Ventas


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Compromiso al prevenir y superar obstculos que interfieren con el logro de
los objetivos del negocio.
Liderazgo fijando objetivos, realizando su seguimiento y dando
retroalimentacin, integrando las opiniones de los diferentes miembros del
equipo.
Empoderamiento buscando entender mas las capacidades de sus
colaboradores para, dependiendo de ellas, asignar responsabilidades a sus
colaboradores y as obtener el mximo potencial de ellos.

Resultado Gerente Ventas Zona Bogot


RESULTADO EVAL 360 GERENTE VENTAS ZONA BOGOTA
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

3,23

3,17

3,17

3,17

3,08

3,06

3,22
TOTAL

ESTANDAR
IDEAL

ORIENTACION AL
CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS DESARROLLO DE SU


RESULTADOS
EQUIPO

LIDERAZGO

PENSAMIENTO
ESTRATEGICO

EMPODERAMIENTO

GERENTE VENTAS ZONA BOGOTA


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,33

3,17

4,00

79%

COMPROMISO

3,00

3,47

3,23

4,00

81%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,00

3,17

3,08

4,00

77%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

3,00

3,33

3,17

3,00

106%

LIDERAZGO

3,00

3,33

3,17

3,00

106%

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

3,00

3,11

3,06

3,00

102%

EMPODERAMIENTO

3,00

3,44

3,22

3,00

107%

PROMEDIO GENERAL

3,00

3,31

3,16

3,43

92%

El nivel de ajuste adecuado


(92%)
Percepcin benvola de sus
evaluadores.

Resultado Gerente Ventas Zona Bogot


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin a los resultados administrando los procesos establecidos para
que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados y fijndose
metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo
altos niveles de rendimiento, teniendo como referencia las estrategias de la
organizacin.
Pensamiento estratgico, si bien el resultado supera el nivel deseado, es la
competencia mas bajita entre sus competencias especificas del cargo. Para
esto puede buscar comprender rpidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organizacin a la hora de identificar la mejor
respuesta estratgica; y conocer al detalle sus funciones para potencializar su
desempeo.

Resultado Consolidado Coordinadores


RESULTADO EVAL 360 COORDINADORES CONSOLIDADO
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

3,54

3,39

3,41

3,47

3,39
PROMEDIO
RESULTADOS
ESTANDAR
IDEAL

ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

DESARROLLO DE SU EQUIPO

LIDERAZGO

COORDINADORES - CONSOLIDADO
COMPETENCIAS

PROMEDIO
RESULTADOS

ORIENTACION AL CLIENTE

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

3,54

4,00

88%

COMPROMISO

3,47

4,00

87%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,41

4,00

85%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

3,39

3,00

113%

LIDERAZGO

3,39

3,00

113%

PROMEDIO GENERAL

3,44

3,60

96%

El nivel de ajuste adecuado


(96%)

Resultado Coordinador Servicio Independiente


RESULTADO EVAL 360 COORDINADOR SERVICIO INDEPENDIENTE
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00

3,83
3,35

3,50

3,50

3,50
TOTAL

ESTANDAR
IDEAL

ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

DESARROLLO DE SU EQUIPO

LIDERAZGO

COORDINADOR DE SERVICIO INDEPENDIENTE


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,67

3,83

4,00

96%

COMPROMISO

3,60

3,10

3,35

4,00

84%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,75

3,25

3,50

4,00

88%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

4,00

3,00

3,50

3,00

117%

LIDERAZGO

4,00

3,00

3,50

3,00

117%

PROMEDIO GENERAL

3,87

3,20

3,54

3,60

98%

El nivel de ajuste adecuado


(92%)
Percepcin benvola propia

Resultado Coordinador Servicio Independiente


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Compromiso, especficamente al luchar mas por los objetivos comunes que
por los individuales.

Resultado Coordinador Servicio Empleadores


RESULTADO EVAL 360 COORDINADOR SERVICIO EMPLEADORES
5,00
4,00

3,30

3,28

3,17

3,17

3,17

TOTAL

3,00
ESTANDAR
IDEAL

2,00

1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

DESARROLLO DE SU EQUIPO

LIDERAZGO

COORDINADOR SERVICIO EMPLEADOR


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,56

3,28

4,00

82%

COMPROMISO

3,20

3,40

3,30

4,00

83%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,00

3,33

3,17

4,00

79%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

3,00

3,33

3,17

3,00

106%

LIDERAZGO

3,00

3,33

3,17

3,00

106%

PROMEDIO GENERAL

3,04

3,39

3,22

3,60

89%

El nivel de ajuste est por


mejorar (89%)
Percepcin benvola de los
evaluadores

Resultado Coordinador Servicio Empleadores


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin a los resultados especialmente si se Fija metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, teniendo como referencia las estrategias de la organizacin.
Orientacin al cliente manifestando una actitud permanente de contar con las
necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de planificar sus actividades.

Resultado Coordinador Nuevos Servicios


RESULTADO EVAL 360 COORDINADOR NUEVOS SERVICIOS
5,00

3,50

4,00

3,50

3,56

3,75

3,50
TOTAL

3,00

ESTANDAR
IDEAL

2,00

1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

DESARROLLO DE SU EQUIPO

LIDERAZGO

COORDINADOR NUEVOS SERVICIOS


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,33

3,67

3,50

4,00

88%

COMPROMISO

3,80

3,70

3,75

4,00

94%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,50

3,63

3,56

4,00

89%

DESARROLLO DE SU EQUIPO

3,50

3,50

3,50

3,00

117%

LIDERAZGO

3,33

3,67

3,50

3,00

117%

PROMEDIO GENERAL

3,49

3,63

3,56

3,60

99%

El nivel de ajuste adecuado


(99%)
Percepcin benvola de los
evaluadores

Resultado Coordinador Nuevos Servicios


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin al cliente, manifestando una actitud permanente de contar con
las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de planificar sus actividades.
Orientacin a los resultados, administrando los procesos establecidos para
que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.

Resultado Consolidado Analistas y Auxiliar


RESULTADO EVAL 360 ANALISTAS Y AUXILIAR CONSOLIDADO

5,00

4,00

3,30

3,10

3,29

3,00

PROMEDIO
RESULTADOS

2,00

1,00

ESTANDAR
IDEAL

0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

ANALISTAS Y AUXILIAR - CONSOLIDADO


COMPETENCIAS

PROMEDIO
RESULTADOS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,30

4,00

82%

COMPROMISO

3,29

4,00

82%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,10

4,00

77%

PROMEDIO GENERAL

3,23

4,00

81%

El nivel de ajuste esta por


mejorar (81%)

Resultado Analista I Senior Soporte Elite


RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I SENIOR SOPORTE ELITEE
5,00
4,00

3,50

3,75
3,19

3,30

3,31

TOTAL

3,00
ESTANDAR
IDEAL

2,00
1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

CALIDAD DE TRABAJO A

HABILIDAD ANALITICA B

ANALISTA I SENIOR SOPORTE ELITE


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,50

3,75

4,00

94%

COMPROMISO

3,60

3,00

3,30

4,00

83%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,50

2,88

3,19

4,00

80%

CALIDAD DE TRABAJO A

3,50

3,13

3,31

3,00

110%

HABILIDAD ANALITICA B

4,00

3,00

3,50

3,00

117%

PROMEDIO GENERAL

3,72

3,10

3,41

3,60

95%

El nivel de ajuste adecuado


(95%)
Percepcin benvola propia

Resultado Analista I Senior Soporte Elite


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Compromiso apoyando e instrumentando decisiones comprometido por
completo con el logro de objetivos comunes.
Orientacin a resultados fijndose metas desafiantes por encima de los
estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo
como referencia las estrategias de la organizacin.

Resultado Analista I Senior Operaciones


RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I SENIOR OPERACIONES
5,00
4,00

3,00

3,20

2,83

3,38

2,88

3,00

TOTAL

ESTANDA
R IDEAL

2,00
1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

CALIDAD DE TRABAJO A

ALTA ADAPATABILIDAD FLEXIBILIDAD

ANALISTA I SENIOR OPERACIONES


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

2,67

3,00

2,83

4,00

71%

COMPROMISO

3,00

3,40

3,20

4,00

80%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

2,75

3,00

2,88

4,00

72%

CALIDAD DE TRABAJO A

3,25

3,50

3,38

3,00

113%

ALTA ADAPATABILIDAD - FLEXIBILIDAD

3,00

3,00

3,00

3,00

100%

PROMEDIO GENERAL

2,93

3,18

3,06

3,60

85%

El nivel de ajuste por mejorar


(86%)
Percepcin desaprobatoria
propia.

Resultado Analista I Senior Operaciones


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin al cliente, manifestando una actitud permanente de contar con
las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de planificar sus actividades.
Orientacin a resultados, fijndose metas desafiantes por encima de los
estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo
como referencia las estrategias de la organizacin.

Resultado Analista I Soporte Elite


RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I SOPORTE ELITE
5,00
4,00

3,00

3,00

2,92

2,69

2,88

2,75

2,63

TOTAL

2,00
1,00

ESTANDAR
IDEAL

0,00
ORIENTACION AL
CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

CALIDAD DE TRABAJO

HABILIDAD ANALITICA

COMUNICACIN
ASERTIVA

ANALISTA I SOPORTE ELITE


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,00

2,83

2,92

4,00

73%

COMPROMISO

3,00

3,00

3,00

4,00

75%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,00

2,75

2,88

4,00

72%

CALIDAD DE TRABAJO

3,00

2,38

2,69

3,00

90%

HABILIDAD ANALITICA

3,00

2,25

2,63

3,00

88%

COMUNICACIN ASERTIVA

3,00

2,50

2,75

3,00

92%

PROMEDIO GENERAL

3,00

2,62

2,81

3,50

80%

El nivel de ajuste por mejorar


(80%) Ninguna competencia
por encima del nivel esperado.
Percepcin desaprobatoria de
sus evaluadores.

Resultado Analista I Soporte Elite


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin al cliente debe trabajar en que este funcionario manifieste una
actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar
este conocimiento a la forma especfica de planificar sus actividades.
Orientacin a los resultados debe trabajar en fijarse metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de
rendimiento, teniendo como referencia las estrategias de la organizacin.
Calidad de trabajo debe trabara para ser referente entre sus pares y en la
comunidad donde acta y en demostrar constantemente inters por aprender.
Habilidad analtica adquiriendo la capacidad y habilidad para analizar,
organizar, presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos
numricos.
Comunicacin la puede mejorar si procura hacer excelentes preguntas que
van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos.

Resultado Analista I Calidad y Auditoria


RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I CALIDAD Y AUDITORIA
5,00
4,00

3,20

3,17

2,75

2,88

3,00

3,00

ESTANDAR
IDEAL
TOTAL

2,00
1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

HABILIDAD ANALITICA

COMUNICACIN ASERTIVA

ANALISTA I DE CALIDAD Y AUDITORIA


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

NO REALIZA

3,17

3,17

4,00

79%

COMPROMISO

NO REALIZA

3,20

3,20

4,00

80%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

NO REALIZA

2,88

2,88

4,00

72%

HABILIDAD ANALITICA

NO REALIZA

2,75

2,75

3,00

92%

COMUNICACIN ASERTIVA

NO REALIZA

3,00

3,00

3,00

100%

PROMEDIO GENERAL

#DIV/0!

3,00

3,00

3,60

83%

El nivel de ajuste esta por


mejorar (83%)
No se realiz autoevaluacin

Resultado Analista I Calidad y Auditoria


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin a los resultados, fijndose metas desafiantes por encima de los
estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo
como referencia las estrategias de la organizacin.
Habilidad analtica, procurando aumentar su capacidad y habilidad para
analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos

Resultado Analista Soporte Presencial


RESULTADO EVAL 360 ANALISTA SOPORTE PRESENCIAL
5,00
4,00

3,33

3,00

3,00

3,17

3,33

2,75

TOTAL

ESTANDAR
IDEAL

2,00

1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

CALIDAD EN EL TRABAJO

INICIATIVA

ANALISTA SOPORTE PRESENCIAL


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,67

3,00

3,33

4,00

83%

COMPROMISO

3,00

3,00

3,00

4,00

75%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

2,75

2,75

2,75

4,00

69%

CALIDAD EN EL TRABAJO

3,67

3,00

3,33

3,00

111%

INICIATIVA

3,67

2,67

3,17

3,00

106%

PROMEDIO GENERAL

3,35

2,88

3,12

3,60

87%

El nivel de ajuste esta por


mejorar (87%)
Percepcin desaprobatoria de
sus evaluadores.

Resultado Analista Soporte Presencial


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin a los resultados, entendiendo la importancia de que este
funcionario se fije metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando
y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo como referencia las
estrategias de la organizacin.
Orientacin al cliente, esforzndose por conocer y resolver los problemas del
cliente, tanto del cliente final como del personal de la organizacin.
Compromiso, previniendo y superando obstculos que interfieren con el logro
de los objetivos del negocio.

Resultado Analista I Contable


RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I CONTABLE
5,00

4,00

3,50

3,45

3,19

3,13

2,75

3,00

TOTAL

ESTANDAR
IDEAL

2,00
1,00

0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

CALIDAD EN EL TRABAJO

HABILIDAD ANALITICA

ANALISTA I CONTABLE
PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,00

3,50

4,00

88%

COMPROMISO

3,80

3,10

3,45

4,00

86%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,25

3,13

3,19

4,00

80%

CALIDAD EN EL TRABAJO

2,33

3,17

2,75

3,00

92%

HABILIDAD ANALITICA

3,00

3,25

3,13

3,00

104%

PROMEDIO GENERAL

3,28

3,13

3,20

3,60

89%

El nivel de ajuste esta por


mejorar (89%)
Percepcin benvola propia

Resultado Analista I Contable


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Calidad en el trabajo, entendiendo esto como una carencia en la claridad de
las funciones a desarrollar y la valoracin que su equipo hace del trabajo que
desarrolla.
Orientacin a los resultados al fijarse metas desafiantes por encima de los
estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo
como referencia las estrategias de la organizacin..

Resultado Analista I Recursos Humanos


RESULTADO EVAL 360 ANALISTA TALENTO HUMANO
5,00
4,00

3,25

3,17

3,25

3,13

3,17
TOTAL

3,00
2,00

ESTANDAR
IDEAL

1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

CALIDAD DE TRABAJO

COMUNICACIN ASERTIVA

ANALISTA TALENTO HUMANO


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,33

3,17

4,00

79%

COMPROMISO

3,20

3,30

3,25

4,00

81%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,25

3,00

3,13

4,00

78%

CALIDAD DE TRABAJO

3,00

3,50

3,25

3,00

108%

COMUNICACIN ASERTIVA

3,00

3,33

3,17

3,00

106%

PROMEDIO GENERAL

3,09

3,29

3,19

3,60

89%

El nivel de ajuste esta por


mejorar (89%)
Percepcin benvola de sus
evaluadores

Resultado Analista I Recursos Humanos


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin a los resultados comprendiendo cada vez mas las necesidades
del negocio fijndose metas desafiantes por encima de los estndares,
mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, teniendo como
referencia las estrategias de la organizacin.
Orientacin al cliente esforzndose por conocer y resolver los problemas
del cliente, tanto del cliente final como del personal de la organizacin.

Resultado Analista I Soporte Comercial


RESULTADO EVAL 360 ANALISTA I SOPORTE COMERCIAL
5,00
4,00

3,50

3,63

3,80

3,83

4,00
TOTAL

3,00
ESTANDA
R IDEAL

2,00
1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

CALIDAD EN EL TRABAJO

HABILIDAD ANALITICA

ANALISTA I SOPORTE COMERCIAL


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,67

3,33

3,50

4,00

88%

COMPROMISO

3,60

4,00

3,80

4,00

95%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,50

3,75

3,63

4,00

91%

CALIDAD EN EL TRABAJO

4,00

3,67

3,83

3,00

128%

HABILIDAD ANALITICA

4,00

4,00

4,00

3,00

133%

PROMEDIO GENERAL

3,75

3,75

3,75

3,60

104%

El nivel de ajuste es bastante


adecuado (104%)
Similitud de percepcin entre
evaluadores.
nico que alcanza el nivel
perfecto en una competencia
especifica

Resultado Analista I Soporte Comercial


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin al cliente expresando aun mas su deseo de ayudar o servir a los
clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no
expresadas.
Orientacin a resultados, flexibilizando sus procesos de forma que se
conviertan en palanca de solucin y no en obstculo para alcanzar los
objetivos

Resultado Auxiliar III Administrativo


RESULTADO EVAL 360 AUXILIAR III ADMINISTRATIVO

5,00
4,00

3,38

3,40

3,50

3,50

3,50
TOTAL

3,00
ESTANDAR
IDEAL

2,00
1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS
RESULTADOS

CALIDAD EN EL TRABAJO B

ADAPTABILIDAD FLEXIBILIDAD

AUXILIAR III ADMINISTRATIVO


PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,33

3,67

3,50

4,00

88%

COMPROMISO

3,40

3,40

3,40

4,00

85%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,25

3,50

3,38

4,00

84%

CALIDAD EN EL TRABAJO B

3,67

3,33

3,50

3,00

117%

ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD

3,50

3,50

3,50

3,00

117%

PROMEDIO GENERAL

3,43

3,48

3,46

3,60

96%

El nivel de ajuste es adecuado


(96%)
Similitud de percepcin entre
evaluadores.

Resultado Auxiliar III Administrativo


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Orientacin a resultados actuando con velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores,
las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin, tambin fijndose
metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo
altos niveles de rendimiento, teniendo como referencia las estrategias de la
organizacin.
Compromiso trabajando mas por los resultados en comn para el equipo, y
garantizando la ejecucin de las responsabilidades asignadas.

Orientacin al cliente, manifestando una actitud permanente de contar con


las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de planificar sus actividades.

Resultado Consultor Comercial


RESULTADO EVAL 360 CONSULTOR COMERCIAL
5,00

4,00

3,25

3,20

3,00

3,00

3,00

TOTAL

ESTANDAR
IDEAL

2,00
1,00
0,00
ORIENTACION AL CLIENTE

COMPROMISO

ORIENTACION A LOS RESULTADOS ORIENTACION AL CLIENTE INTERNO Y


EXTERNO

CONSULTOR COMERCIAL
PROMEDIOS
COMPETENCIAS

ESTANDAR
DIFERENCIA
IDEAL

AUTO

CONSOLIDADO
EVALUADORES

TOTAL

ORIENTACION AL CLIENTE

3,00

3,00

4,00

75%

COMPROMISO

3,40

3,00

3,20

4,00

85%

ORIENTACION A LOS RESULTADOS

3,50

3,00

3,25

4,00

88%

ORIENTACION AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

3,00

3,00

3,00

3,00

100%

PROMEDIO GENERAL

3,23

3,00

3,11

3,75

86%

El nivel de ajuste esta por


mejorar (86%)
Similitud de percepcin entre
evaluadores.

Resultado Consultor Comercial


Conclusiones

Competencias en las que puede trabajar :


Aunque es difcil generalizar el resultado comercial por solo una valoracin es
importante resaltar que se debe trabajar en el desarrollo de las competencias
asignadas y para un prximo trabajo de valoracin incluir mas funcionarios de
esta rea.

Consolidado porcentaje de ajuste

RESULTADO EVAL 360 DIFERENCIA (AJUSTE) ENTRE EN NIVEL IDEAL Y EL RESULTADO


120%
104%

100%

96%

95%

105%

85%

97%

97%

80%

92%

84%

98%

89%

83%

80%

87%

89%

89%

86%

99%

60%

FIT
RESULTADO

40%
20%

0%

0%
0

10

12

14

16

18

20

Consolidado porcentaje de ajuste

CONSOLIDADO DIFERENCIA (AJUSTE) ENTRE NIVEL IDEAL Y RESULTADOS


CARGOS
RESULTADO FIT

1 GERENTE GENERAL
2 GERENTE OPERACIONES Y SERVICIO
3 DIRECTOR ADMINISTRATIVO
4 GERENTE NACIONAL DE VENTAS
5 GERENTE ZONAL BOGOTA
6 COORDINADOR SERVICIO INDEPENDIENTE
7 COORDINADOR SERVICIO EMPLEADOR
8 COORDINADOR NUEVOS SERVICIOS
9 ANALISTA I SENIOR SOPORTE ELITE
10 ANALISTA I SENIOR OPERACIONES
11 ANALISTA I SOPORTE ELITE
12 ANALISTA I OPERACIONES
13 ANALISTA I DE CALIDAD Y AUDITORIA
14 ANALISTA SOPORTE PRESENCIAL
15 ANALISTA I CONTABLE
16 ANALISTA TALENTO HUMANO
17 ANALISTA I SOPORTE COMERCIAL
18 CONSULTORES COMERCIALES
19 AUXILIAR III ADMINISTRATIVO

105%

100%

97%

100%

84%

100%

97%

100%

92%

100%

98%

100%

89%

100%

99%

100%

95%

100%

85%

100%

80%

100%

NO INFO

100%

83%

100%

87%

100%

89%

100%

89%

100%

104%

100%

86%

100%

96%

100%

MAPA DE COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES

ESPECIFICAS DEL CARGO

Orientacin al cliente

Compromiso

Orientacin a los
resultados

Desarrollo de
su equipo

Liderazgo

Pensamiento
estratgico

Empoderar

Calidad del
trabajo

Habilidad
analtica

GERENTE GENERAL

XA

XA

XA

GERENTE OPERACIONES Y SERVICIO

XA

XA

XA

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

XA

XA

XA

GERENTE NACIONAL DE VENTAS

XA

XA

XA

GERENTE ZONAL BOGOTA

XA

XA

XA

COORDINADOR SERVICIO INDEPENDIENTE

XA

XA

COORDINADOR SERVICIO EMPLEADOR

XA

XA

COORDINADOR NUEVOS SERVICIOS

XA

XA

ANALISTA I SENIOR SOPORTE ELITE

XA

ANALISTA I SENIOR OPERACIONES

XA

XB

ANALISTA I SOPORTE ELITE

XA

XB

ANALISTA I OPERACIONES

XB

XB

ANALISTA I DE CALIDAD Y AUDITORIA

ANALISTA SOPORTE PRESENCIAL

XB

ANALISTA I CONTABLE

XB

ANALISTA TALENTO HUMANO

XB

ANALISTA I SOPORTE COMERCIAL

XB

Alta
adaptabilidad
Flexibilidad

Iniciativa

Orientacion al
cliente interno y
externo

Comunicacin
asertiva

DIRECTIVOS ADMINISTRATIVOS

DIRECTIVOS COMERCIALES

COORDINADORES

PROFESIONALES
OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
XB
XA

XA

XB
XA

XA
XA
XA

PROFESIONALES COMERCIALES
CONSULTORES COMERCIALES

XB

PERSONAL DE APOYO
AUXILIAR III ADMINISTRATIVO

XB

XB

ARBOL EVALUACIONES 360


EVALUADORES
AUTOEVALUACION

PAR

JEFE

COLABORADOR 1

COLABORADOR 2

DIRECTIVOS ADMINISTRATIVOS
GERENTE GENERAL

JUAN PABLO ORTIZ

ALEJANDRO GOMEZ / ANDRES VASQUEZ

CARLOS ZULETA / MIGUEL LARGACHA

GABRIEL GOMEZ HERRERA

GERENTE OPERACIONES Y SERVICIO

GABRIEL GOMEZ

MICHELLE CERON

JUAN PABLO ORTIZ

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

ARTURO PICO CUBIDES

JUAN PABLO ORTIZ

DIEGO ALEJANDRO DIEZ CASTRO


JULIE KARIM CORREDOR CASTILLO

GERENTE NACIONAL DE VENTAS

LUIS HECTOR VARELA GUEVARA

MICHELLE CERON

JUAN PABLO ORTIZ

LADY YAMARY MENA PALACIOS

GERENTE ZONAL BOGOTA

MICHELLE CERON

LUIS HECTOR VARELA GUEVARA

JUAN PABLO ORTIZ

CIELO PAOLA ALVARADO PACHON

COORDINADOR SERVICIO INDEPENDIENTE

DIEGO ALEJANDRO DIEZ CASTRO

DIANA CAROLINA MORENO GUERRERO

GABRIEL GOMEZ HERRERA

COORDINADOR SERVICIO EMPRESARIAL

SANDRA ROCIO TOVAR AVENDAO

DIEGO ALEJANDRO DIEZ CASTRO

GABRIEL GOMEZ HERRERA

SANDRA PATRICIA BERNAL BUITRAGO

COORDINADOR NUEVOS SERVICIOS

DIANA CAROLINA MORENO GUERRERO

DIEGO ALEJANDRO DIEZ CASTRO

GABRIEL GOMEZ HERRERA

ANALISTA I SENIOR SOPORTE ELITE

ALEJANDRA MARIA CHAMORRO PULGARIN

SANDRA PATRICIA BERNAL BUITRAGO

SANDRA ROCIO TOVAR AVENDAO

ANALISTA I SENIOR OPERACIONES

YULI PAOLA CATOLICO GIRALDO

GABRIEL GOMEZ HERRERA

ANALISTA I SOPORTE ELITE

JEAN PIERRE ARCE SARMIENTO

JOHANNES SEBASTIAN VICTORIA LPEZ

SANDRA ROCIO TOVAR AVENDAO

ANALISTA I OPERACIONES

ANALISTA I DE CALIDAD Y AUDITORIA

CLAUDIA LEONOR RODRIGUEZ

GABRIEL GOMEZ HERRERA

MONICA ASTRID GUTIERREZ GUTIERREZ

ANALISTA SOPORTE PRESENCIAL

SANDRA YADIRA PERALTA PEA

EDUARD VIVAS CASTRO

SANDRA ROCIO TOVAR AVENDAO

ANALISTA I CONTABLE

ASTRID JASBLEIDY HENAO VIVAS


JULIE KARIM CORREDOR CASTILLO

ARTURO PICO CUBIDES

MICHAEL EDWARD GONZALEZ JIMENEZ - APRENDIZ SENA

ANALISTA TALENTO HUMANO

ARTURO PICO CUBIDES

MICHAEL EDWARD GONZALEZ JIMENEZ - APRENDIZ SENA

ANALISTA I SOPORTE COMERCIAL

HOLTMAN ANDRES AYALA SOMBREDERO

CIELO PAOLA ALVARADO PACHON

MARIA JIMENA FONSECA

DIRECTIVOS COMERCIALES

COORDINADORES

PROFESIONALES
OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS

ANGIE LIZETH ANDRADE RUEDA -APRENDIZ SENA

PROFESIONALES COMERCIALES
CONSULTORES COMERCIALES

MICHELLE CERON

ARTURO PICO CUBIDES

MICHAEL EDWARD GONZALEZ JIMENEZ - APRENDIZ SENA

PERSONAL DE APOYO
AUXILIAR III ADMINISTRATIVO

ANGELICA ACUA

MICHELLE CERON

EVALUACION 360 - APORTES EN LNEA


GESTIN POR COMPETENCIAS
NOMBRE EVALUADOR
ARTURO PICO CUBIDES

NOMBRE EVALUADO
GABRIEL GOMEZ HERRERA

CARGO EVALUADOR
DIRECTOR ADMINISTRATIVO

CARGO EVALUADO
GERENTE DE OPERACIONES
PREGUNTAS

Siente como propios los objetivos de la organizacin.


Apoya e instrumenta decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes.
Cumplir con sus compromisos, tanto los personales como los profesionales.
Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas.
Previene y supera obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
Expresa un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas.
Se esfuerza por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final como del personal de la organizacin.
Manifiesta una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma
especfica de planificar sus actividades.
Conoce al detalle sus funciones para potencializar su desempeo
Se fija claramente objetivos retadores de desempeo para el cumplimiento de las metas corporativas
Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados.
Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.
Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.

Fecha Evaluacin
DD - MM- AAAA

OPCIN DE RESPUESTA