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LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS DOCENTES DE LAS

I.E. DE PRIMARIA DE LA RED N° 13 DE LA UGEL N° 02 DEL RÍMAC

Presentado para optar el grado académico de Doctor en Educación en la mención de Gestión Educativa
Por
Rebeca Sumire Qquenta
Villa Unión – Lima
2016

1. Planteamiento del problema
1.1. Descripción de la situación problemática
Cuando se parte y llega del y al mundo de la educación, es preciso puntualizar, estructurar y formular una nueva visión del mundo educativo,
básicamente con los instrumentos y elementos que implica y significa la pedagogía del liderazgo transformacional y su incidencia en la gestión

del conocimiento de los docentes. Pues, cada Institución Educativa posee un determinado y particular nivel de desarrollo, debido a
circunstancias particulares como su historia, tradición, imagen dentro de la comunidad y en el concierto de otras instituciones educativas
afines, particularidades a los que se añade la presencia personal y profesional del director como conductor administrativo y líder de su
institución.
La propia idea de mejoramiento de la gestión del conocimiento de los docentes de una I.E., configura diferencias y le da una personalidad
única que la hace no comparable con otras I.E., pues cada una, puede mejorar respecto de la situación en que se encuentra, es decir,
avanzar como organización institucional de acuerdo con su proyecto educativo institucional, su compromiso sociocultural y sobre todo por
su gestión pedagógica. Pero ¿por qué hay instituciones educativas que no desarrollan la gestión del conocimiento de sus docentes para
una labor pedagógica más eficiente, dinámica y progresista?, ¿qué factores dificultan la gestión del conocimiento en algunas I.E. de
Educación Primaria? entonces ¿qué hay que hacer para mejorar la gestión del conocimiento de los docentes? Las respuestas así de
simple, recaen en la falta de liderazgo de su director.

En las Instituciones Educativas de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac, se observa que los docentes, asumen su labor
académica como una “transición de mejoramiento de un año a otro” mostrando sus logros con estadísticas y resultados que mayormente
corresponden por impacto y efecto a una gestión académica rutinaria dentro de un marco de horarios cumplidos, unidades de aprendizaje y
aprendizajes logrados por los estudiantes, aspecto que se no plasma muy satisfactoriamente en la integración de los conocimientos
logrados a la era de modernidad educativa. Esto es, porque su labor evidencia en una acción moderada o precaria en la gestión del
conocimiento en sus dimensiones de capital humano, capital estructural y capital relacional.
La actividad cotidiana de los directores de las I.E. en mención, se caracteriza por el tipo de liderazgo laissez faire o de negociación que se
expresa muy abiertamente por el poco apoyo, la falta de orientación y guía a su personal docente, más allá de toda reglamentación o norma
institucional como una política no muy encomiable de su autoridad, y que obviamente genera un desempeño profesional deficiente de sus

de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac en el período 2016. y a sus estudiantes de recibir una educación de calidad. de las cualidades propias de su personalidad. trabajan bien bajo tensión. tienen mejor criterio. mediante la participación activa de todos ellos. Los estudios sobre el liderazgo transformacional señalan que los directores líderes tienden a ser más brillantes. el director líder transformacional de una I. .E. tienden a lograr los objetivos institucionales. a escalar en los niveles pedagógicos. requiere de un director con mucha habilidad comunicativa y dialógica y que su vida interior sea una modelo de valores. motivándolos a cualificarse permanentemente en ciclos de capacitación y otorgándoles estímulos morales.. y motivan a sus docentes a superarse personal y profesionalmente. Desde estas perspectivas descritas. es el director que al mismo tiempo sea un buen líder y un buen administrador. Dicho en otras palabras.E. en su papel de administrador el director hace posible el uso de los procedimientos y estructuras ya establecidos para que su Institución Educativa logre sus metas y objetivos institucionales. a lograr un desempeño más progresista. motivándolos a superarse profesionalmente. Es preciso señalar a algunos estudiosos que se refieren al liderazgo transformacional como Lester Anderson (2008. quien manifiesta que un factor importante en la I. en cambio un director líder transformacional inicia los cambios en la gestión del conocimiento de los docentes de su I.. p. fomentando en sus docentes el desarrollo personal y profesional y conduciéndolos a la práctica de valores ético-morales teniendo como modelo a su propia persona. de su visión pedagógica para el logro de una educación de calidad. desarrollista e innovador. 175)..E. dificultándoles la actualización de los contenidos curriculares.E. aunque por definición pareciera contradictorio o excluyente. mostrando interés para que sus docentes continúen los estudios de posgrado. El presente estudio pretende establecer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y el desarrollo de la gestión del conocimiento de los docentes de las I. toman decisiones acertadas. Esta tarea del líder transformacional.docentes. interactúan más con sus docentes. de tolerancia y esperanza para lograr mejoras en la calidad de la educación. es el resultado de su formación académica. la administración como teoría está interesada en el funcionamiento eficiente de la institución. innovación de estrategias didácticas y manejo de las técnicas de evaluación.

Objetivo general .E.2016? 1.1. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac. Objetivos de la investigación 2.E.2. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac? c) ¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital relacional de los docentes de las I.3. Formulación del problema 1.2. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac? b) ¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital estructural de los docentes de las I. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac? 2.2. Problema general ¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.1.1.E.E. Problemas específicos a) ¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital humano de los docentes de las I.

E. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac . de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac.E. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac 3) Establecer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital relacional de los docentes de las I.2016 2.Determinar la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.E.2. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac 2) Conocer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital estructural de los docentes de las I.E. Objetivos específicos 1) Determinar la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital humano de los docentes de las I.

de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac.E.E.2016 Tipo y diseño Cuantitativa Diseño: Correlacional No experimental de corte transaccional Conceptos centrales Variables 1) Variable independiente: Liderazgo transformacional Dimensiones a) Influencia motivadora b) Motivación inspiradora c) Consideración individual d) Estimulación intelectual 2) Variable dependiente: . de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac.2016 General Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.Título LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS DOCENTES DE LAS I.2016? Determinar la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.E.E. DE PRIMARIA DE LA RED N° 13 DE LA UGEL N° 02 DEL RÍMAC MATRIZ DE CONSISTENCIA Objetivos Hipótesis Planteamiento del problema General General ¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del conocimiento de los docentes de las I.

Gestión del conocimiento Específicos Específicos a) ¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital humano de los docentes de las I. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac b) Conocer la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital estructural de los docentes de las I.E. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac? c) ¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de Específicos Dimensiones a) Determinar la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital humano de los docentes de las I.E. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac c) Establecer la relación entre el liderazgo c) Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional de a) Capital humano b) Capital estructural c) Capital relacional . de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac b) Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital estructural de los docentes de las I. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac? b) ¿Cuál es la relación entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital estructural de los docentes de las I.E.E. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac a) Existe relación significativa entre el liderazgo transformacional de los directores y la gestión del capital humano de los docentes de las I.E.E.

de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac los directores y la gestión del capital relacional de los docentes de las I. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac? transformacional de los directores y la gestión del capital relacional de los docentes de las I. de Primaria de la Red N° 13 de la UGEL N° 02 del Rímac .E.E.E.los directores y la gestión del capital relacional de los docentes de las I.

DE PRIMARIA DE LA RED N° 13 DE LA UGEL N° 02 DEL RÍMAC Identificación profunda con los docentes Logro de respetabilidad permanente Logro admiración de Constituye modelo de conducta a imitar Instrumentos Autor y año Valoración Cuestionario validado por juicio de expertos -Totalmente en desacuerdo (1) -En desacuerdo (2) -Indeciso (3) -De acuerdo (4) -Totalmente de acuerdo (5) .MATRIZ INSTRUMENTAL Titulo Variables LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS DOCENTES DE Dimensiones Influencia motivadora Liderazgo transformacional Indicadores Fuente de Información Primaria y secundaria Logra buen desempeño laboral de sus docentes Muestra gran carisma para motivar a sus docentes LAS I.E.

Motivación inspiradora Habilidad para comunicarse e inspirar optimismo a sus docentes Inspira desempeño superior lograr objetivos planteados un para los Motiva a la acción para lograr superación individual y del grupo Inspira confianza y entusiasmo a sus palabras y hechos Desarrolla la autoestima de sus docentes .

Propicia el cumplimiento de los deberes y tareas Comparten los beneficios de los logros alcanzados Consideración individual Práctica de valores éticos y morales Definición de vida con visión y objetivos definidos Capacidad para tomar decisiones Convicción moral para cumplir responsabilidades y asumir consecuencias .

Disposición para participación individual y en equipo Cumplimiento de prédica con hechos tangibles Interés por conocer las necesidades de sus docentes Estimulación intelectual Habilidad para escuchar ideas y sugerencias de sus docentes Estimula desarrollo capacidades intelectuales sus docentes el de de Capacidad para analizar y criticar las decisiones tomadas .

Propone nuevos estilos y métodos de acción para solucionar problemas Habilidad para analizar los problemas a resolver Brinda libertad de opinión y escucha a sus docentes para discutir las alternativas de solución más viables Capital humano Gestión del conocimiento Trabajo en equipo Competencia de las personas Tipología del personal Capacitación del personal Primaria y secundaria Juicio de expertos -Totalmente en desacuerdo (1) -En desacuerdo (2) -Indeciso (3) -De acuerdo (4) -Totalmente de acuerdo (5) .

Capacidad de innovación Liderazgo Experiencias Mejora de competencias Capital estructural Proceso de innovación Mecanismos de transmisión y comunicación Cultura organizacional Tecnología de proceso Tecnología de la información Capital relacional Intensidad de relación con alumnos y padres .

E.E.Reputación/ e imagen de la I. Alianzas estratégicas Proceso de servicio y apoyo al alumno . Satisfacción de los alumnos y padres Base de alumnos relevantes Notoriedad de la I.

E 3. -Los docentes y estudiantes admiran a su director 5.-El director constituye modelo de conducta a imitar por los docentes y estudiantes Valoración -Totalmente en desacuerdo -En desacuerdo -Indeciso -De acuerdo (1) (2) (3) (4) -Totalmente de acuerdo (5) .OPERACIONALIZACION DE VARIABLES LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LOS DOCENTES DE LAS I. Muestra gran carisma para motivar a sus docentes 1. Identificación profunda con los docentes 2. Constituye modelo de conducta a imitar 5. Logro de admiración 4.E. -El director muestra gran carisma para motivar a los docentes 2. Logro de respetabilidad permanente 3.Evidencia una identificación profunda con los docentes de su I. Los docentes y estudiantes muestran respeto por su director 4. DE PRIMARIA DE LA RED N° 13 DE LA UGEL N° 02 DEL RÍMAC Variables Liderazgo transformacional Dimensiones Indicadores Ítems Influencia motivadora 1.

E. El director evidencia habilidad para comunicarse e inspirar optimismo en sus docentes y estudiantes 8. 9. Inspira confianza y entusiasmo a sus palabras y hechos 10. El director influye en el buen desempeño laboral de los docentes a su cargo 7. Motiva a la acción para lograr superación individual y del grupo. Inspira confianza y entusiasmo a sus palabras y hechos . Inspira un desempeño superior para lograr los objetivos planteados 8. de sus docentes y estudiantes 10. El director inspira un desempeño superior para lograr los objetivos de la I.Motivación inspiradora 6.Habilidad para comunicarse e inspirar optimismo a sus docentes 7. Logra buen desempeño laboral de sus docentes 6. Motiva a la acción para lograr superación individual y del grupo 9.

Propicia el cumplimiento de los deberes y tareas 12. Comparten los beneficios de los logros alcanzados 13. Definición de vida con visión y objetivos definidos 15.Consideración individual 11. Desarrolla la autoestima de sus docentes 11. Propicia el cumplimiento de los deberes y tareas de docentes y estudiantes 13. Práctica de éticos y morales valores 14. El director practica los valores éticos y morales 15. Comparte con sus docentes y estudiantes los beneficios de los logros alcanzados 14. Evidencia su vida con una visión y objetivos definidos 16. Muestra capacidad para tomar decisiones . Capacidad para tomar decisiones 16.El director desarrolla la autoestima de sus docentes y estudiantes 12.

intereses y expectativas de sus docentes 21. Estimula el desarrollo de capacidades intelectuales de sus docentes 21.Estimulación intelectual 17. El director escucha las ideas y sugerencias de sus docentes 22. El director cumple su prédica con hechos tangibles 20 Interés por conocer las necesidades de sus docentes 20. Tiene disposición de participación individual y en equipo 19.Disposición para participación individual y en equipo 18. Habilidad para escuchar ideas y sugerencias de sus docentes 22. Muestra convicción moral para cumplir responsabilidades y asumir consecuencias 18.Cumplimiento de prédica con hechos tangibles 19. Convicción moral para cumplir responsabilidades y asumir consecuencias 17. Manifiesta interés por conocer las necesidades. Estimula y apoya el desarrollo de capacidades intelectuales de sus docentes .

Propone nuevos estilos y métodos de acción para solucionar problemas educativos 25. Propone nuevos estilos y métodos de acción para solucionar problemas 24. Habilidad para analizar los problemas a resolver 25.23. Evidencia capacidad para analizar y criticar las decisiones tomadas 24. Otorga libertad de opinión y escucha a sus docentes para discutir las alternativas de solución más viables . Brinda libertad de opinión y escucha a sus seguidores para discutir las alternativas de solución más viables 26. Tiene habilidad para analizar los problemas a resolver 26. Capacidad para analizar y criticar las decisiones tomadas 23.

Vida experiencial 32. El docente evidencia una formación sólida en sus competencias profesionales 28. la experiencia docente es utilizada como una fuente de aprendizaje. Habilidad de liderazgo para resolver problemas 30. Existe una plataforma de base de datos donde los docentes puedan resolver sus dudas. Competencias profesionales del docente 27. Los docentes muestran habilidades de liderazgo 31. las mejores prácticas son compartidas con el resto de la institución -Totalmente en desacuerdo -En desacuerdo -Indeciso -De acuerdo (1) (2) (3) (4) -Totalmente de acuerdo (5) . El personal docente posee la capacidad de resolución de problemas 31.E.E. En la I. Capacidad de creatividad e innovación 28. Tipología del personal 29. Los docentes tienen capacidad de iniciativa y un espíritu emprendedor 29. aprendiendo de eventos pasados en la I. En la I. 30.E.Gestión del conocimiento Capital humano 27. 33.

34.E. Trabajo en equipo 37. se promueve la búsqueda de la calidad continua para obtener la acreditación. se fomenta el trabajo en equipo entre los docentes. 36. En la I. El personal docente aplica de forma óptima los conocimientos adquiridos en los cursos de capacitación. En la I. .32. En la I.E. se fomenta la capacitación continua de los docentes 35.E. Capital estructural 33. El personal docente participa de manera activa en los cursos de capacitación ofrecidos por la I. Mejora de competencias a través de ciclos de capacitación 34. Proceso de innovación a nivel institucional 38.E.

44. Tecnología de proceso 43. 40.E.E. 41. En la I. Mecanismos de trasmisión y comunicación en la I. se comparten los conocimientos entre el personal de docente.E. se preocupa por invertir en sistemas para acelerar el flujo de conocimientos.E. En la I.E. se preocupa por fomentar sistemas de comunicación por parte de sus docentes 36. se promueve la mejora de los sistemas productivos. En la I.E. existen los manuales de descripción de los puestos de trabajo (MOF y ROF) 37. existe un buen clima laboral 42. 35. alumnos y comunidad . En la I. En la I. La I.39. se realizan actividades de investigación y desarrollo profesional 38.La I. Cultura organizacional de la I.E. Tecnología de información 45.E.E.

La I. 40. Base de alumnos relevantes 49. realiza acciones para recuperar su cartera de alumnos. da seguimiento a las acciones tomadas por su competencia . tiene mecanismos para recolectar la opinión de los clientes acerca del servicio que se ofrece.E.Capital relacional 39.E.E. se realizan acciones para retener a sus alumnos. 47. En la I. La I. La I. La I. 41. 51. La I.E. Reputación e imagen de la I. Notoriedad de la I. efectúa acciones de colaboración con sus competidores 52.E. Intensidad de relación con alumnos y padres 46. 50.E.E. Satisfacción de los alumnos y padres 48. La I. tiene conocimiento de los principales competidores. 43. cuenta con estrategias enfocadas a ofrecer valor agregado al alumno. 42.E.E.

Para la I. La I. La I. La I. 55. Proceso de servicio y apoyo al alumno 57. es importante contar con alianzas de diferentes sectores. realiza acciones para renovar sus alianzas estratégicas.E. es de prestigio por la calidad del servicio educativo 44. .E.E. 45.E. 56.La imagen de la I. cuenta con plataformas tecnológicas para mantener informados a sus alumnos. establece alianzas estratégicas.53. padres y comunidad.E. Alianzas estratégicas 54.