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謹以本書獻給一路上訓練我、開發我的人,
我的妻子:Caroline
我的子女:Ray、Tim 與 Melissa
我的父母:Raymond J. 與 Mildred Noe
許多觸動我的心靈、帶給我歡笑的朋友
不吝分享其智慧的良師
以及與我共事的研究生

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序 言

序 言

在傳統的觀點裡,企業界並不認為員工訓練與能力發展是
足可協助公司創造「價值」,並且能成功地應付來自外界競爭
挑戰的活動。今天,這樣的觀點已有改變,比起那些不懂得運
用創新訓練與能力發展實務的公司,凡是懂得成功運用這二項
技巧的公司,其財務方面的表現大多比較突出,而員工訓練與
能力發展亦可協助公司迎戰接踵而來的競爭壓力。例如,當公
司試圖將新產品引入市場,並及時調整其服務時,員工就必須
具備能夠迅速傳遞的知識與訓練。
須知顧客要的是高品質的產品與服務,因此員工必須要了
解如何監控並改善產品與服務品質(即品質挑戰)。有許多公
司在營運方面採取外包外製的作法,讓員工可以選擇在家工作、
彈性上班時間與彈性工時。公司也會藉由新的工作設計(工作
團隊)以及諸如電腦輔助製作過程等新科技,以更具效率的方
式運用員工的才能(即高績效工作系統之挑戰)。雖然有許多
公司對於採用高績效工作系統十分感興趣,但是員工卻可能不
具備有效運作這些系統的技能。例如,員工可能缺乏在團隊中
工作應有之人際關係技巧,更有甚者,他們連用在最基本的品
質控制法的數學技能都沒有!
在協助公司應付這些挑戰方面,訓練發展扮演著相當重要
的角色!要成功迎接挑戰,公司應訓練員工具備足可和各國不
同文化薰陶下的員工共事的能力。像是網路化訓練與多媒體的
應用等新科技的相繼問世,降低公司須派遣員工到訓練中心接
受訓練的相關成本,而這些訓練方法亦同時涵蓋學習發生所需
具備的各種條件(如練習、回饋、自訂進度等)。由於網際網
路的迅速成長,電子商務的時代已然到來,企業界體認到必須
設法修改其訓練發展活動以滿足網際網路的需求,從而降低成

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員工訓練與能力發展

本、提升其效率,因而造就數位學習的發展。
員工訓練所扮演的角色可擴及訓練課程的設計,須知有效
的教學訓練固然重要,但是公司愈來愈會要求訓練經理、人力
資源專家與訓練人員創造出足可激勵員工學習、創造新知並與
公司內部其他員工共享知識的新制度。員工訓練已從以往對於
單一事件的重視,改為透過協同合作、線上學習、傳統教室訓
練或是結合數種訓練法,以營造出學習發生的條件。
再者,員工─雇主的關係亦有改變。由於商業環境快速變
遷,使得公司利潤迅速緊縮以及員工所需的技能產生變化等競
爭壓力使然,公司對於提供員工工作安全感等措施,在態度上
變得比較勉強、不情願。同時,當員工看到公司縮減編制(或
者他們切身經歷過公司的縮編),他們原本對公司的目標與價
值所持有的歸屬感亦會大打折扣,因此公司和員工開始關切未
來技能的發展和生涯管理。站在公司的立場,當然希望旗下員
工具有高度的工作士氣和生產力、能隨時更換新技能、可以快
速學習所需要的新技能以應付口味多變的顧客需求。而員工想
要發展技能並不只是對他們目前的工作有用處,還要能符合他
們個人的志趣與價值,員工希望發展的是可以保障他們目前的
工作或者是能協助他們未來順利找到工作的技能。此外,由於
工作的時間拉長,員工也希望能在工作與非工作的志趣之間取
得平衡。
涵蓋員工訓練與能力發展之章節,反應出員工訓練與能力
發展在組織內部所扮演的傳統與擴充性角色,本書第 1 章即介
紹公司內部員工訓練與能力發展所扮演的角色。第 2 章〈策略
性訓練〉裡,即探討訓練實務與組織的訓練功能如何支援商業
目的的達成。因為公司希望成本能降低,是故資源的配置就取
決於訓練發展的活動,究竟對公司商業目的的達成能有多少助
力。與訓練課程之設計相關的主題則見第 3 章到第 6 章,在第 3
章〈需求評估〉中,係探討何時施行訓練才是恰當的時機。第
4 章〈學習:理論與訓練課程設計〉裡,則是討論學習的過程與

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序 言

學習環境的特性,並針對確保學習發生之訓練設計提出一些實
務上的建議。在第 5 章的〈訓練遷移〉中則強調,在訓練設計
與工作環境方面,應採取何種措施才能確保員工會將在訓練課
程中所學的一切應用到工作崗位上。第 6 章的〈訓練評估〉則
是針對如何評估訓練課程進行探討,在本章將介紹一些足可達
到成本效益的訓練,評估訓練與學習之投資報酬率,並了解與
學習、行為,或是績效表現之達成相關的訓練成果。第 7、8 兩
章探討的內容則涵蓋訓練方法的介紹,第 7 章〈傳統訓練法〉
裡,探討簡報法(如講授法)、實習法(如工作崗位訓練、行
為模仿)以及群體建立法(如冒險學習)。在第 8 章〈數位學
習與科技在員工訓練上的運用〉則介紹目前逐漸廣泛運用於員
工訓練中的各項新科技,這些科技訓練法有:網路化教學、多
媒體遠距學習、數位學習與混合式學習。第 7 章與第 8 章的結語
部分均是就成本、利潤與學習特性等觀點,比較各個訓練方法。
至於〈員工能力發展〉則參見第 9 章。本章介紹員工能力
發展的方法(評估、人際關係、工作經驗與正式課程),諸如
360 度回饋與導師制等主題亦於本章一併作探討。〈員工訓練與
能力發展之特殊議題〉則在第 10 章作探討,這些議題包括跨文
化訓練、多元化訓練、學校職場銜接計畫與技能薪給制度等。
第 11 章和第 12 章則是討論生涯與生涯管理。第 11 章〈生涯與
生涯管理〉,強調多變的生涯與生涯管理的過程。第 12 章〈生
涯管理之特殊挑戰〉中,則是就訓練人員與經理人所面對的特
殊議題進行探討,這些議題包括技能過時、停滯期、職前訓練
與社會化、工作─生活平衡、縮編、轉業與退休。最後,在第
13 章〈員工訓練與能力發展之未來〉則預測 10 年、20 年之後,
員工訓練與能力發展可能會有的差異。
《員工訓練與能力發展》一書乃是本人教授研究所與大學
的員工訓練與能力發展課程 15 年來之經驗累積,從這些經驗
裡,我深深地體會到在不同領域中(包括教育、心理、商業與
工業關係),經理人、顧問、訓練人員與職員均對訓練發展的

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員工訓練與能力發展

實務作出了貢獻。也因此,本書除引用各種學術研究外,亦按
實務觀點加以撰寫,這本書不僅適合學生從事各種計畫,它亦
適合大學與研究所所開之員工訓練課程使用。

本書有些別於其他教科書的特色。首先,我的教學經驗告
訴我,如果不能讓學生看到研究與理論的實務面,學生的學習
將會受挫。也因為這樣,本書的每一章節開始一定是先列舉與
本章內容相關的公司實例,在本書中,每一章節的內容中更是
穿插了許多實際的案例。
本書的第二個特色是主題所涵蓋的內容,其中有些章節和
我所謂的教學設計(需求評估、訓練方法、學習環境、訓練遷
移與評估)、員工能力發展與生涯管理有關。今天,教學設計
仍是員工訓練中最重要、最基本的部分,但是當經理人與訓練
人員的角色開始擴充之後,他們涉入員工能力發展與生涯管理
的程度也愈來愈深。例如,經理人必須注意到知識管理、跨文
化訓練、管理多元化、轉業、技能過時與 360 度回饋系統─這
些都是教學設計領域之外的主題。
本書一開始先探討策略性訓練,這是為什麼?成功的訓練
努力成果,和商業目標與策略是有關聯的。在一成功且具效益
的員工訓練裡,所有的訓練層面─包括訓練目標、方法、評估、
甚至由誰來執行員工訓練─均與商業策略有關。愈來愈多的公
司需要訓練功能與訓練實務來協助達成商業目標,另一方面,
員工訓練也有可能面臨組織委託外部機構負責訓練事宜或是訓
練預算遭刪減的窘境。雖然商學院的學生已具備策略性思考的
概念,但是就心理與教育層面來講,學生若想在未來成為訓練
人員的話,則仍須了解策略性的觀點以及其和訓練功能與訓練
類型之間的關係。
科技不只可以改變我們的生活和執行工作的方式,它也可
能影響訓練實務。也因此,本書特闢專章探討網路化教學、多
媒體與數位學習等運用於員工訓練方面的新科技。

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序 言

本書係就員工訓練領域最新的「熱門話題」逐一探討,例
如:企業大學、職能、持續性學習、知識管理與數位學習等均
涵蓋其中,每一章節皆包括最新的學術研究與公司實務。

《員工訓練與能力發展》提供以下幾個有助於讀者學習的
特色:
每一章均列出學生應具備之學習目標。
內文所引用的公司實例,包括服務、製造與零售等所有的產業。
每一章最後的「問題與討論」,協助學生學習本章所提的觀
念,並了解這些資料的潛在應用方法。
運用於「員工訓練與能力發展」課題的重要名詞與觀念散見
各章節,重要名詞亦會集中列在每一章的最後部分,這些專
有名詞有助於學生了解員工訓練所引用的術語。
「作業與應用」可以讓學生把各章節的內容融入實務,大部
分章節中的「作業與應用」會要求學生使用全球資訊網。
本書末所附之「索引」有助於學生尋找重要的專有名詞。

作者僅僅只是完成本書的眾多功臣之一,若沒有眾人的不
吝付出與專業知能的傾囊相授,本書的第三版根本無法問世。
John Weimeister 提供我所有需要的資源,讓我有足夠的空間得以
揮灑,並且總是能隨時和我討論種種想法、回答我各種問題。
他在專業會議中所表現出來的理解力、包容力,放眼出版界,
根本無人能比。John 用的是一種老派的方式在經營他的事業─
他會和作者建立良好的關係,因著這樣的信念,我和 John 發展
出長遠的友誼。John 的助理 Trina Hauger 在協調各章節內容、協
助選擇封面設計方面十分在行,然後把我的原稿整理妥當,送
交編輯人員。專案經理 Marlena Pechan 與文字編輯 Karen Dorman
則負責確定我的著作能讓讀者一目了然。
我必須為本書的錯誤、遺漏或是事實引用的錯誤陳述負上
完全的責任。然而,無論你對本書的觀感如何,若沒有諸多先

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員工訓練與能力發展

進的鼎力相助,本書根本無法如期付梓問世,在此特別感謝先
進、先耆在這段期間提供我種種相當具有建設性的建言,讓本
書最後的版本能夠更臻完美。這些先進有:
Alton O. Roberts Glenda Barrett
University of San Francisco University of Maryland University
College
K. Shannon Davis Cathy DuBois
North Carolina State University Kent State University
Diane Hartman K. Peter Kuchinke
Utah Valley State College University of Illinois at Urbana-
Champaign
Warren Osterndorf
Rensselaer Polytechnic Institute

Raymond A. Noe

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作者簡介

作者簡介

Raymond A. Noe 目前任教於俄亥俄州立大學(Robert and Anne


Hoyt 學院),至今他已在十大盟校任教 18 餘年。在進入俄亥俄
州立大學之前,他是密西根州立大學管理學院以及明尼蘇達大
學卡森管理學院(Carlson School of Management)工業關係中心
(Industrial Relations Center)的教授。他先在俄亥俄州立大學取
得心理學士學位,之後轉赴密西根州立大學攻讀心理碩士、博
士學位。Noe 教授畢生致力於從事研究,並教導程度各異的學
生─從大學生到企業高階主管─學習有關人力資源管理、管理
技能、量化研究法、人力資源資訊系統、訓練發展以及組織行
為等知識。他的文章散見於 Academy of Management Journal(《管
理期刊學報》)、Academy of Management Review(《管理學會評
論》)、Journal of Applied Psychology(《應用心理學期刊》)、
Journal of Vocational Behavior(《職業行為期刊》)以及 Personnel
Psychology(《人事心理學》)等著名學術刊物。Noe 教授目前
亦身兼 Personnel Psychology、Journal of Business and Psychology
(《商業與心理學期刊》)以及 Journal of Organizational Behavior
(《組織行為期刊》)等期刊編輯委員。除了《員工訓練與能
力發展》一書外,Noe 教授亦與他人合著兩本教科書:Funda-
mentals of Human Resource Management(《人力資源管理》)以
及 Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage
(《人力資源管理:贏得競爭優勢》),這兩本書均由 McGraw-
Hill/Irwin 出版。Noe 教授因其在教學與研究方面的卓越成就,曾
獲得許多獎項表揚,包括 1991 年的 Herbert G. Heneman Distingu-
ished Teaching Award(赫尼門優良教師獎),1993 年 Society for
Industrial and Organizational Psychology(工業與組織心理學會)
頒發的 Ernest J. McCormick Award for Distinguished Early Career

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員工訓練與能力發展

Contribution(麥考米克傑出青年貢獻獎),以及 2001 年 ASTD


Outstanding Research Article of the Year Award(美國訓練與發展學
會年度最佳研究論文獎)。他同時也是 Society for Industrial and
Organizational Psychology(工業與組織心理學會)的會員,讀者
若 是 有 興 趣,不 妨 進 入 Noe 教 授 的 網 站(www.cob.ohio-state.
edu),一窺他在訓練課程中所傳授的一切。

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Contents 目錄

確認支援商業策略之策略性訓練

緒論 發展行動 ......................................... 67
提供連結策略性訓練發展行動之
開啟企業成功之鑰:員工訓練...... 1
訓練發展活動 ................................. 70
引言 ............................................................. 3
確認並蒐集衡量指標,以展現成
何謂訓練?................................................. 5
功的訓練 ......................................... 74
設計具效益的訓練方案............................ 8
影響訓練之組織特色.............................. 76
影響員工工作與學習的因素 ................. 12
員工與經理人的角色 .................... 76
全球化.............................................. 12
高階管理人員的支持 .................... 78
領導才能的需求 ............................. 14
整合各事業單位............................. 79
知識經濟的重要 ............................. 15
全球支援 ......................................... 79
吸引並留住人才 ............................. 18
經營條件 ......................................... 79
顧客服務與品質的強調 ................ 21
其他人力資源管理實務 ................ 81
變動中的人口統計變數與多元化
工會化的程度 ................................. 83
的勞動力.......................................... 26
員工參與能力發展......................... 83
新科技.............................................. 29
不同策略下之員工訓練需求 ................. 85
高績效工作系統模型..................... 32
組織訓練部門的模式.............................. 88
經濟改革.......................................... 34
教授團模式 ..................................... 89
訓練實務概要 .......................................... 35
顧客模式 ......................................... 90
有關訓練的實證與圖示 ................ 36
矩陣模式 ......................................... 91
訓練投資領導人 ............................. 39
企業大學模式(企業訓練大學) 92
員工訓練專家所扮演的角色與定
虛擬模式(虛擬訓練組織)........ 96
位 ...................................................... 40
行銷訓練功能 ........................................ 100
誰提供訓練? ................................. 43
誰負責訓練? ................................. 44
為員工訓練預作準備..................... 45
需求評估
訓練需求盡在 Union Pacific Railroad

策略性訓練 ........................................................ 107


引言 ......................................................... 109
在 Nokia,學習就是一種商機...... 55
何以需求評估有其必要性? ............... 109
引言 ........................................................... 57
誰需要參與需求評估?.........................111
訓練角色的演變 ...................................... 60
需求評估所運用的方法........................ 114
策略性訓練與發展過程.......................... 64
需求評估的過程 .................................... 117
確認公司之經營策略..................... 64

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員工訓練與能力發展

組織分析........................................ 118
個人分析........................................ 123 訓練遷移
任務分析........................................ 135
KLA-Tencor 業務蒸蒸日上的不
職能模型................................................. 140
二法門:員工訓練....................... 213
需求評估之範圍 .................................... 144
引言 ......................................................... 214
需求評估之實務面....................... 145
訓練設計................................................. 217
訓練遷移理論的應用 .................. 217
自我管理策略 ............................... 222
學習:理論與訓練課 影響訓練遷移之工作環境特性 ........... 226
程設計 遷移氣氛 ....................................... 226
正面的學習環境為訓練注入無 經理人的支持 ............................... 229
限活力............................................ 153 同僚的支持 ................................... 233
引言 ......................................................... 154 發揮所習得能力的機會 .............. 233
何謂學習?學習到什麼? ................... 155 技術支援 ....................................... 234
學習理論................................................. 157 營造出一個有利遷移之組織環境....... 235
增強理論........................................ 157 學習型組織 ................................... 235
社會學習理論 ............................... 159 知識與知識管理........................... 237
目標學習理論 ............................... 162
需求理論........................................ 164
期望理論........................................ 165
訓練評估
成人學習理論 ............................... 166
在 Northwest Airlines,員工訓練
訊息處理理論 ............................... 168
正展翅高飛 ................................... 249
學習過程................................................. 169
引言 ......................................................... 250
心智與心理過程 ........................... 169
為何須作訓練評估?............................ 251
學習週期........................................ 171
評估過程總覽 ........................................ 254
年齡對學習所造成的影響 .......... 173
運用於評估訓練課程的成果 ............... 255
教學之學習過程意涵................... 175
認知成果 ....................................... 257
強調學習結果的教學............................ 187
技能成果 ....................................... 258
設計有效訓練課程應有的考量 ........... 189
情意成果 ....................................... 259
訓練場所的選擇與準備 .............. 189
結果................................................ 261
選擇訓練人員 ............................... 192
投資報酬率 ................................... 261
訓練人員如何利用訓練場所與
如何得知訓練成果孰好、孰壞?....... 262
教學方式引導學習....................... 193
相關性............................................ 262
課程設計........................................ 195

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信度 ................................................ 264 冒險學習 ....................................... 321
鑑別度............................................ 264 團隊訓練 ....................................... 323
實用性............................................ 264 行動學習 ....................................... 326
評估實務................................................. 265 訓練方法的選擇 .................................... 328
評估設計................................................. 267
效度威脅:評估結果之其他可
能的解釋........................................ 268
數位學習與科技在員
評估設計的類型 ........................... 271 工訓練上的運用
在選擇評估設計時,應有的考
在 Cisco Systems,員工訓練暢
量 .................................................... 278
行無阻的利器:科技 .................. 337
決定投資報酬率多寡的因素 ............... 280
引言 ......................................................... 339
成本的決定 ................................... 281
科技對於員工訓練與學習的影響....... 342
利潤的決定 ................................... 282
多媒體訓練............................................. 346
成本效益分析之實例................... 284
電腦化訓練............................................. 348
其他成本效益分析方法 .............. 286
CD-ROM,DVD,與雷射光碟 .. 349
判定投資報酬率之實質考量面.. 287
互動式視訊 ................................... 350
網際網路,網路化訓練與數位
學習................................................ 351
傳統訓練法 虛擬情境 ....................................... 367
產品打入市場的推手:員工訓 智慧型教學系統 .................................... 369
練 .................................................... 295 遠距學習................................................. 370
引言 ......................................................... 296 訓練支援之科技 .................................... 372
簡報法 ..................................................... 298 專家系統 ....................................... 373
講授法............................................ 298 群組軟體 ....................................... 374
視聽教學法 ................................... 300 電子績效支援系統....................... 375
實習法 ..................................................... 302 訓練行政之科技 .................................... 376
在職訓練........................................ 302 互動式語音技術........................... 376
模擬法............................................ 310 影像處理 ....................................... 376
個案研究........................................ 311 訓練軟體應用 ............................... 377
企業競賽........................................ 314 新科技訓練法的選擇............................ 378
角色扮演........................................ 315
行為模仿........................................ 316
群體建立法............................................. 319

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員工訓練與能力發展

訓練與薪酬系統........................... 498

員工能力發展
蓄勢待發的 PPG Industries 員
工 .................................................... 389 生涯與生涯管理
引言 ......................................................... 390 生涯管理是一項長期投資 .......... 511
員工能力發展途徑 ................................ 393 引言 ......................................................... 512
正式教育........................................ 395 何以生涯管理如此之重要? ............... 514
評估 ................................................ 400 生涯管理對生涯動機之影響...... 515
工作經驗........................................ 414 何謂生涯?............................................. 518
人際關係........................................ 423 多變的生涯 ................................... 519
能力發展規劃過程 ................................ 430 傳統生涯 vs.多變的生涯............. 519
企業提供能力發展之策略 ................... 432 生涯發展模型 ........................................ 525
數位學習與員工能力發展 .......... 434 生涯階段 ....................................... 526
生涯管理系統 ........................................ 531
自我評估 ....................................... 531

員工訓練與能力發展 事實查核 ....................................... 533


之特殊議題 目標設定 ....................................... 533

本地人才資本化 ........................... 445 行動規劃 ....................................... 535

引言 ......................................................... 446 生涯管理網站 ............................... 536

源於外在環境之員工訓練議題 ........... 447 員工、經理人、人力資源經理與公司

法律議題........................................ 447 在生涯管理中的角色............................ 539

跨文化的準備 ............................... 455 員工的角色 ................................... 539

管理多元化勞動力....................... 467 經理人的角色 ............................... 540

從學校到職場之銜接教育 .......... 479 人力資源經理的角色 .................. 543

在「從福利到就業」與其他「公 公司的角色 ................................... 543

私營部門」計畫中,員工訓練所 評估生涯管理系統 ................................ 544

扮演的角色 ................................... 480


與公司內部需求相關的員工訓練....... 484
基本技能訓練 ............................... 484 生涯管理之特殊挑戰
打破玻璃天花板 ........................... 486 思想的重要食糧:非工作之生
勞資聯合訓練課程....................... 491 活 .................................................... 553
接班人計畫 ................................... 493 引言 ......................................................... 554
反功能行為經理人之能力發展.. 497 社會化與職前訓練 ................................ 555

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預期社會化 ................................... 556
接觸 ................................................ 557 員工訓練與能力發展
調適 ................................................ 557 之未來
社會化與職前訓練課程 .............. 558 新商機的推手:員工訓練 .......... 601
雙生涯路徑............................................. 562 引言 ......................................................... 602
停滯期 ..................................................... 565 運用於訓練傳遞之新科技 ................... 603
技能過時................................................. 567 虛擬工作安排 ........................................ 604
平衡工作與生活 .................................... 570 智慧資本................................................. 605
工作─生活衝突類型................... 571 學習管理系統 ........................................ 606
公司調節工作與非工作的措施 ........... 572 商業需求與績效 .................................... 609
確認工作與非工作之需求,以 合夥關係與委外 .................................... 611
及有關工作與非工作措施和工 企業界會更加地從變革模型的觀點
作需求之資訊的溝通................... 574 來看待員工訓練與能力發展 ............... 614
彈性工作安排與工作排程 .......... 575 決定變革是否有其必要性 ................... 616
職務重新設計 ............................... 579 標竿學習 ....................................... 616
管理階層對工作—生活政策的 推動再造 ....................................... 618
支援 ................................................ 580 推動變革之步驟 .................................... 621
家屬照顧支援:托兒與老人照 變革管理 ....................................... 621
顧 .................................................... 581 推動變革之干預技術 .................. 626
對抗失業................................................. 583
索引
年長員工的處理方式............................ 587
附錄
滿足年長員工的需求................... 588
退休前社會化 ............................... 589
退休 ................................................ 591
提早退休計畫 ............................... 591

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Chapter 1

緒 論

詳讀本章之內容後,讀者應可達 了解美國企業界花費在員工訓
成下列目標: 練方面的金額,以及訓練經費
探討影響工作場所與員工學習 的運用情況。
的因素,說明如何透過員工訓 探討訓練專家在組織中所扮演
練協助企業解決這些因素。 的角色之重要性。
探討不同層面的訓練設計過程。 釐清有哪些適當的資源(如期
說明目前全美企業界盛行的各 刊、網站)可供學習有關員工
類型員工訓練方法。 訓練的研究與實務。

開啟企業成功之鑰:員工訓練
無論從事何種產業,無論企業規模大小,顧客服務、人才
留任與成長、品質與生產力等均是影響企業本身與其員工訓練
實務的重要議題。從 Boston Pizza International、Bowater’s Coated
and Specialty Paper Division、Americredit,以及 Home Depot(家
庭百貨)等四家公司的個案裡,讀者可一窺上述因素如何對企
業造成影響,而員工訓練又如何協助企業邁向成功。
從溫哥華起家的 Boston Pizza International 係加拿大的頂級
休閒餐飲連鎖企業,該公司在加國與美西共有 172 家餐廳。最
近,Boston Pizza 的員工訓練發展部經理注意到各分店經理之間
確實存有技術落差,雖然大多數的分店經理對公司的政策均知
之甚詳,但他們卻欠缺成為成功經理人所應具備的柔軟身段,
有鑑於此,Boston Pizza College(波士頓披薩學苑)應運而生。
而在 Boston Pizza 學苑裡,經理人必須學習包括專業素養與指導

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員工訓練與能力發展

技巧等一切作好餐飲管理所應必備的技能。凡在該學苑受訓的
員工均得享紅利派發等福利。自從此一訓練課程開辦以來,
Boston Pizza 管理階層出動祕密購物者與品質保證考察團到各分
店巡視。結果發現,其服務品質皆有改善。相較於其他員工流
動率接近 300%的餐飲連鎖業,Boston Pizza 的員工流動率卻是
逐年下降。
為提升整體企業品質,位於南加州 Catawba 的 Bowater’s Co-
ated and Specialty Paper Division 對旗下員工展開連續性品質改進
技能訓練。組織內部的工作團隊必須一同列席訓練課程,管理
階層指派員工所屬之工作領域確曾發生過的一個問題,再由工
作團隊尋求解決方案。在訓練過程中,組織會傳授工作團隊各
種必備技能,使他們得以協助員工順利解決問題。每一個工作
團隊利用其在訓練課程中所習得的技能解決管理階層指派的問
題,接著再以金額多寡衡量各團隊解決問題的成效。這項訓練
課程讓該公司省下了 1,000 萬美元的開支!此外,從 1996 年該
訓練課程首度完成後,組織內部的某一生產區其生產力提升了
2.5%,另一生產區的生產力則提高 6%,而劣質品的數量則減少
了 55%。總部設在德州 Fort Worth 的 Americredit,是一家擁有 5
千名員工的汽車貸款公司,Americredit 利用員工訓練使其客服
電話處理更具效率,此計畫甫推出半年,估計替 Americredit 省
下的成本約有 150 萬美元之多。
Home Depot(家庭百貨)是全世界最大的家用產品零售商,
其 1,500 家分店遍布美國、加拿大、墨西哥和波多黎各。為協
助員工妥善規劃個人職涯並提升顧客滿意度,Home Depot 設計
了一系列員工訓練與能力發展活動,每一年均吸引約 3 萬名員
工的熱情參與,所有參與活動的員工都有個人必須完成的職位
課程。該訓練課程包括派發印刷資料至各分店、到場指導以及
數位學習課程。Home Depot 目前正在尋求能提升各分店銷售績
效,並能發掘出公司內部真正具有領導才幹人才之訓練方案。
Home Depot 大多數的領導才能發展課程係以面對面的方式進

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Chapter 1
緒 論

行,不過公司也會採用數位學習、指導人員、印刷資料等可作
為店頭訓練的學習解決方案。Home Depot 採用數位學習無非是
因為這種方法不但可以降低公司的訓練成本,而且員工進行訓
練的時間也不受限。Home Depot 的每一分店至少設有二台數位
學習電腦,該公司員工學習部副總裁已將所有的學習功能重新
組織,鎖定在以下 5 個主要領域:需求評估、成本預算與集資、
內容創作、內容傳送以及評估。員工學習部總裁與 CEO(執行
長)、CFO(財務長)之間互動頻繁,以確保其員工學習解決
方案有助於推動公司的各項政策。
資料來源:Based on T. Sosbe, “Home Depot: Building Continuing Education,”
Chief Learning Office (March 2003): 56-58, B. Hall, “The Top Tra-
ining Priorities for 2003,” Training (February 2003): 38-42, “T. Gal-
vin,” “The 2003 Training Top 100,” Training (March 2003): 18-38.

引言
Boston Pizza International、Bowater’s Coated and Specialty Pa-
per Division、Americredit 和 Home Depot 等成功案例在在說明員
工訓練對企業競爭力提升之重要性。競爭力(competitiveness)
乃組織在產業中保持,並獲取市場占有率的能力。雖然在個案
中,四家公司其產業性質截然不同,卻各有一套能協助其組織
在同業中取得競爭優勢(competitive advantage)的訓練方式,
亦即員工訓練實務係提供員工足堪勝任其工作之知識與技能,
從而協助企業成長並改善顧客服務品質。
由於新科技不斷問世、知識快速發展、企業全球化與電子
商務的擴展,組織正面臨著重大變革。此外,組織亦須採取必
要的措施以期吸引、留住並激勵其勞動力。員工訓練並非所費
不貲,如果組織想要藉由高品質的產品與服務在全球市場與電
子市場中占有一席之地,那麼員工訓練就有它存在的必要!員
工訓練能協助員工使用新科技,在虛擬團隊(virtual team)等

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員工訓練與能力發展

新工作體系中運作自如,而且可以讓組織內部的員工和擁有不
同文化背景的同僚或是客戶作充分的溝通與密切的合作。
人力資源管理(human resource management)泛指所有影響
員工行為、態度與績效的政策、實務與制度。就企業吸引、激
勵、獎勵與留住員工方面,人力資源實務實扮演著一個相當重
要的角色。其他的人力資源管理實務尚有招募員工、甄選、工
作設計、員工津貼、發掘人才以及員工關係。在第 2 章〈策略
性訓練〉中,我們會詳細說明跟其他人力資源管理實務相較,
員工訓練的重要性。為使組織運作更具效率,員工訓練必須在
其間扮演著一個策略性的角色。
在大多數的公司裡,人力資源管理是相當重要的管理功
能,其他的管理功能尚有:會計與財務、生產管理、研究發展
與行銷。讀者須謹記,縱使人力資源管理(例如訓練)有助於
企業取得競爭優勢,企業仍得提供顧客滿意的產品或服務,但
若是欠缺足供生產產品或服務的財務來源與物質資源(例如各
種設備),組織仍將無法生存!
本章一開始將先就員工訓練一詞作一定義,並探討訓練功
能如何演進,接著將影響工作場所與員工學習的因素逐一列
出,這些因素會影響企業是否具有滿足利害關係人需求的能
力,所謂利害關係人(stakeholders)係指股東、社區、顧客、
員工與其他所有密切關注組織運作成功與否的團體。針對這方
面所作的探討(包括新科技、全球化、吸引顧客與致勝技巧),
突顯了在協助企業取得競爭優勢的過程中,「員工訓練」所扮
演的角色之重要性。
本章的第二部分會著重在目前員工訓練的趨勢,此一部分
亦會就員工訓練在企業中的角色,以及訓練功能應如何組織作
一介紹,這應有助於讀者了解目前的員工訓練實務、訓練人員
的工作類型以及成為一位成功的訓練人員所應具備的能力,
(如果你是一位經理人,你如何確定誰才是成功的訓練人員?)
最後,本章將會把本書的內容作一概略性的總覽。

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Chapter 1
緒 論

何謂訓練?
所謂的訓練(training)是指組織有計畫地協助員工學習有
關工作所應具備的能力,這些能力包括工作績效是否成功的知
識、技能或行為。對員工而言,訓練的目的是希望透過訓練的
課程強化員工的知識、技能與行為,並使其所學得以應用到平
日的工作上。近來企業界普遍認為欲取得競爭優勢,訓練的內
容不能只涉及員工基本技能的發展。亦即,組織若欲運用訓練
以獲致競爭優勢,則必須將訓練視作是足以提升其智慧資本的
手段,而不應再以狹隘的觀點來看待。智慧資本(intellectual
capital)包括基本技能(勝任該工作所需之技能)、進階技能
(諸如如何利用現代科技與其他員工分享資訊)、對顧客或是
製造系統的了解程度,以及自發性創造力。在第二章裡,我們
會針對智慧資本作更進一步的探討,讀者切記傳統訓練方法大
都只著墨在基本技能與進階技能上,但是根據預測,很快地,
歐美各國將會有 85%以上的工作會要求員工運用大量的知識,
這將迫使員工彼此分享知識、靈活運用其知識以改善產品品質
或是服務方式,並對其服務或是產品的開發系統有著充分的了
解。
高槓桿訓練(high-leverage training)乃是結合企業的策略性
目的與目標,運用教學設計過程,以確保訓練方法奏效,並且
把組織本身的訓練課程和其他公司的作法作一比較。目前已有
許多公司採用這種視界較廣的訓練方式。
高槓桿訓練亦有助於營造一個能鼓勵員工持續學習的工作
環境,要做到持續性學習(continuous learning),員工必須要對
整個工作體系的運作,包括對自己本身的工作、所屬工作單位
以及所屬公司之間的關係有所了解。此外,組織也希望員工獲
取新技能與新知識,然後再把這些技能和知識應用到工作崗位
上,並能與其他同仁共同分享此一新知。經理人須主動洞察員

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員工訓練與能力發展

工需要何種訓練,並能確保員工會將之運用在工作上。為了達
到知識分享的目的,經理人可能會把整個組織裡,有哪些知識
可資利用的資訊圖列出(如表列各員工所擁有的專業知識),
並運用群組軟體、網際網路等現代化科技來協助各單位的員
工,同時致力於讓員工彼此共同解決難題、分享資訊。第 8 章
我們將討論網際網路等新科技如何運用到組織的訓練課程中。
企業界對於高槓桿訓練的重視始於組織將員工訓練與績效
促進的兩相結合。由於訓練設計欠周延,無法與企業某一績效
問題或是策略產生關聯,又或者組織對於其所採用的訓練方式
之成果無法作出適當的評估,致使企業在員工訓練方面損失慘
重。這也就是說,企業之所以投入大量的金錢在員工訓練上,
僅僅只是單純地認定這是一件對組織有益的事罷了。至於未被
冠上商業藉口,卻能有效傳達組織計畫,使員工如期完成的訓
練功能則完完全全被忽略了。今天,員工訓練並非以組織提供
之訓練課程和訓練活動的多寡進行評估,而是依其訓練是否與
員工學習、行為改變以及績效促進等有關之企業要求逐一列
出。事實上,員工訓練比過去更重視績效表現,亦即組織利用
教育訓練提升員工績效並進而改善其商業結果。現在員工訓練
被視為績效促進的可行解決方案之一,其他的解決方案還包括
更換工作跑道或是透過薪資與獎勵措施以激勵員工。如今企業
界更是強調:
‧提供所有員工教育訓練的機會,這些教育機會可能涵蓋
了訓練課程在內,不過組織以外所提供的各種支援性課
程、自修和員工經由工作輪調所獲得的學習亦包括在內。
‧一個持續進行的績效促進過程較之組織過往的訓練課程
更能直接地測量出來。
‧組織必須讓高階主管、經理人與受訓人員了解員工訓練
所帶來的效益。
‧對資深管理階層、訓練經理與入股員工來講,學習是一
種終生的歷程。

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Chapter 1
緒 論

‧員工訓練係組織用來協助其達成企業目標、取得競爭優
勢的一種手段。

Medtronic(美 敦 力)即 為 企 業 運 用 高 槓 桿 訓 練 的 成 功 案
例。在全球醫學科技界中,Medtronic 一直居於領導者的地位,
該公司為患有心臟痼疾以及神經方面疾病的病患提供終身醫療
方案。在全球超過 120 個國家裡,Medtronic 共擁有 3 萬名員工。
Medtronic 為自家公司訂立一個年成長率 15%,5 年內公司規模
擴充一倍的目標。Medtronic 管理階層深信員工能力發展的重
要,為達成此一目標,其員工必須學習與能力發展相關的課
程,藉由課程的設計使員工與公司的任務相結合,讓員工重新
擁有豐富、充實的生活,並確保公司的產品能提供給真正有需
要的病患。
只有在組織對於能達成其成長的商業策略全然確定的情況
下,員工訓練與能力發展才會發生。例如,一家成長中的公司
確實需要強而有力的領導階層,於是公司會運用包括交叉訓
練、全球工作輪調、導師制等策略來開發員工的領導才能。為
確保 Medtronic 能持續成長,各類訓練發展的活動必須具備相當
的彈性。負責員工訓練發展事宜的人員持續審視整個公司與醫
學設備產業的動態以求掌握各項議題,並備妥合宜的訓練解決
方案。由於 Medtronic 是一家全球性的公司,對旗下所有經理人
而言,不管他們處於地球的任一角落,某些技能卻是他們必備
的,但是各分公司仍有能力調整其課程以適應當地的風土民
情。例如,在 Medtronic 亞太地區的分公司,因為其經理人來自
四面八方、背景殊異,所以當地的經理人才能開發課程就比較
著重於文化知覺。員工訓練亦有助於新產品投入市場時,確保
顧客對於該產品能獲得一致性的訊息。比方說,Medtronic 就曾
透過人造衛星轉播的方式,向全美各地的銷售人員引介某項新
式心臟醫療產品的訓練課程。
針對研究發展之投資報酬率,以及行銷能力、銷售量與人

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員工訓練與能力發展

力資源等所作的評估,均為顯示企業價值的重要指標。Medtronic
旗下的每一個事業體均利用記分卡來衡量各項方案推動的成果
及其投資報酬率。
在 此,我 們並非要 低估傳 統訓練 的重要 性(即著 重在知
識、技能與能力的培養),但這多少能讓讀者警覺到,許多公
司的訓練課程所涵蓋的層面,確實比專門著重在技能的取得更
為廣泛。在第 2 章,我們將就訓練方法的演變作更深入的探討。

設計具效益的訓練方案
訓練設計過程(training design process)意指以一系統化的
方式來發展組織的訓練課程,圖 1-1 即此過程的七個步驟。步
驟一乃是建立一套需求評估以了解組織是否須進行員工訓練。
步驟二則是確保員工有足夠的動機與基本技能來完成訓練的各
項內容。步驟三乃是營造出學習環境中有利於學習的各項因
素。步驟四則要確定受訓者能將其受訓的內容應用到崗位上,
此一步驟涉及受訓人員是否了解應如何提升本身的基本技能,
以及是否能得到其他同僚與經理人的支援。
步驟五則是發展一套評量計畫,發展評量計畫包括組織須
確認其預期產生影響力(如學習、行為、技能)之訓練結果為
何,選擇能讓高階主管決定訓練結果中,訓練所發生之影響力
的評量設計,並計畫將訓練如何影響組織「利潤」的情況展現
出來(亦即,利用成本效益分析決定因訓練而產生之貨幣效
益)。步驟六即根據學習目標與學習環境選擇適當的訓練方
法,這個步驟可能包括與訓練人員作面對面的互動之傳統訓練
法或是利用 CD-ROM、網路化訓練等數位學習法。步驟七則是
評估該訓練課程並作適度的修正,又或者再審視先前的各個步
驟,改善課程內容,以求員工的學習、行為、改變以及其他的
學習目標得以達成。

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緒 論

圖 建立需求評估 確保員工已作好接受 營造學習環境


訓練設計過程 組織分析 訓練的準備 學習目標
個人分析 態度與動機 有意義的教材
工作分析 基本技能 練習
回饋
發展評量計畫 確保訓練遷移的發生 學習社群
確認學習結果 自我管理 示範
選擇評量設計 同僚與經理人的支持 課程管理
規劃成本效益分析

選擇訓練方法 監督並評估訓練課程
傳統法 執行評量
數位學習 作適度的改變以求改善該課程

圖 1-1 所示之員工訓練設計過程係以教學系統設計原則為
依據,所謂教學系統設計(Instructional System Design, ISD)乃
設計、發展訓練課程的過程。目前,並沒有任何大專院校採用
教學系統發展模型,由於訓練設計過程包含了分析(analysis)、
設計(design)、發展(development)、實施(implementation)
與評量(evaluation),因此我們有時會將它視作 ADDIE 模型。
在圖 1-1 中,步驟一建立需求評估與步驟二確保員工已作好接
受訓練的準備,二者均與分析有關。接下來的三個步驟:營造
學習環境,確保訓練遷移的發生以及發展評量計畫則屬於設計
方面的議題;步驟六:訓練方法的選擇與運用,以及步驟七:
訓練課程的評估與監督即為評量的範疇。除了定義較明確的 ISD
法外,所有的訓練設計過程均涉及以下的假設:
‧只有在能協助員工達成教學或是訓練目標時,訓練設計
才真正具有效率。
‧在實施員工訓練之前,須先確認可衡量的學習目標。
‧在訓練方法的計畫與選擇,訓練課程的監控,以及針對
訓練設計過程作修正的建議等方面,評量均扮演著一個
相當重要的角色。

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員工訓練與能力發展

某些訓練專家基於以下理由認為 ISD 模型有其缺失:第


一,通常在組織裡,訓練設計過程很少是照著圖 1-1 所示那麼
地有秩序,按部就班的活動在進行。其次,當訓練人員試圖把
運用於訓練功能中的 ISD 模型標準化時,某些組織會要求訓練
人員提供該模型中各項活動之詳盡資料。第三,ISD 代表著一
項活動的終點:即評量。不過,良好的教學設計不僅是設計、
執行與評量一再重複的過程,而且還必須再次考量訓練課程的
設計是否能切合學習環境、訓練遷移以及其他所有 ISD 過程中
的活動的需求。儘管有上述的種種批評,ISD 模型仍被視為訓
練人員為求有效訓練的一般性準則。
訓練設計過程必須具備相當的系統化與彈性以滿足企業的
種種需求,不同的訓練步驟可能在同一時間完成,讀者須謹記
訓練設計若不系統化將會降低企業的獲利能力。例如,在決定
訓練需求是確定員工已做好接受訓練課程的準備之前即選定訓
練方法,那麼企業將會承受其所選擇的訓練方法並非最能有效
滿足其訓練需求的風險。再者,員工訓練可能不是那麼地勢在
必行,在這種情況下,若是企業仍一味地推動員工訓練課程,
則只是徒然浪費時間與金錢罷了!經理人必須了解員工可能已
經具備組織所需要的知識、技能或是行為,員工所欠缺的只是
激勵他們使用這些知識、技能與行為的因素。
網路化訓練課程之發展,主要著重在教導經理人主持有效
率的商業會議所應具備的技能,這種訓練方法提供我們使用教
學設計過程一個相當不錯的例子。本過程的第一個步驟是需求
評估,此一步驟乃是假設經理人若要主持一項有效率的會議,
本身尚缺乏哪些技能,並透過此一步驟協助經理人了解自己應
會參與的會議種類。而需求評估的過程則包括與經理人晤談以
及對會議流程所作的觀察,本過程亦點明其最適用的訓練方法
為何。
由於經理人平日都分散在組織各個階層,而且很容易就能
進入電腦系統,因此組織需要的是一個能強調自我引導、自訂

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Chapter 1
緒 論

進度的訓練方式,如此一來,經理人才能在日常工作的閒暇時
間完成訓練課程。基於以上種種考量,訓練設計專家與組織管
理階層莫不認為以網路為基礎的訓練課程是經理人的絕佳選
擇。由於所有的訓練內容都必須在網路上進行,因此設計專家
必須確定經理人都有能力進入網站,且對使用網站的各項工具
十分熟稔(例如,網路瀏覽器、Web browsers),此點關乎經理
人對員工訓練是否已作好萬全的準備。
接下來就是在網站上營造出一個正面的學習環境。設計人
員所設計的訓練課程,其目標一定要明確,而且要能提供足夠
的機會供受訓員工練習,並得享回饋的成就感。例如,當要求
受訓人員就營造一個有效的會議擬出各步驟的大綱時,設計人
員必須先在訓練課程中建立一套回饋制度,以指陳經理人所擬
定的大綱有哪些是正確的,有哪些部分是亟須改善的。設計人
員亦須建立一套評估測試,讓所有的受訓人員得以透過該課程
得到回饋:亦即讓受訓人員得以根據其測試的分數,決定是接
著從事後續的訓練,或是回歸到早先的訓練內容。評估的內容
包括經理人在接受訓練前後,其主持會議所需技能之測試的比
較。所有的評估測試皆儲存在公司的資料庫,方便公司隨時取
用,以評估受訓人員主持會議的技巧是否已有改善。

表 全球化。
影響員工工作 領導才能的需求。
與學習之因素
知識經濟的重要。
吸引並留住人才。
顧客服務與品質的強調。
變動中的人口統計變數與多元化的勞動力。
新科技。
高績效工作系統模型。
經濟改革。

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員工訓練與能力發展

影響員工工作與學習的因素
表 1-1 條列出所有影響員工工作與學習的因素,企業全球
化、變動中的人口統計變數、新科技以及經濟改革係表 1-1 所
列的其中幾個會對我們生活層面造成影響的因素:我們如何購
買產品與服務?我們如何學習?我們彼此如何進行溝通?我們
如何看待自身的生活與工作?這些因素不僅會影響個人,也會
影響社區、企業界,甚至整個社會。為求生存,公司必須將這
些因素逐一列出。而其中,員工訓練扮演著一個相當重要的角
色。

全球化
每一個企業都須有面對全球經濟的準備,透過科技的協
助,擴展全球企業變得比過去更為簡單,網際網路的發展讓資
料與資訊得以即時處理並傳送到全世界。網際網路、電子郵件
以及視訊會議使得相隔數千里的公司,彼此之間的業務仍能順
利完成。
全球化造成的影響不只是反應在國際營運的業務上,不透
過國際營運,公司可能無法購買、使用海外生產的財貨,也不
能僱用擁有不同文化背景的員工,當然也無法與美國國內的外
資公司相抗衡。
許多企業會利用產品的輸出、到其他國家設廠、與外國公
司合資以及從事電子商務等方式打入國際市場。預估到 2020 年
時,印尼、中國大陸等開發中國家以及台灣在全球經濟的占有
率將超過 60%。全球化並非僅侷限於經濟社會或是產品市場的
某一特定部門,例如,Procter and Gamble(寶僑)目前就把女
性衛生用品鎖定在巴西等新市場上。據估未來中國、印度、巴
西等國對鋼鐵的需求量會是美國的 3 倍。Starbucks Coffee(星巴
克)近來就將其業務的觸角擴充到北京,結果發現當地市場對

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Chapter 1
緒 論

經理人的需求是供不應求。因此公司行號莫不採取種種措施藉
以吸收、留住人才。有鑑於此,Starbucks 針對當地潛在的管理
勞動力之需求與動機進行研究,結果發現北京的經理人往往因
為某些原因而從一家當地的西方公司跳槽到另一家公司。在傳
統的中資公司裡,繁複的規章限制了員工的創造力與自主性,
再者,在許多中美合資的公司裡面,本地經理人多半未能取得
管理階層的信任。為免本地管理人才流失,Starbucks 在招募員
工就作了種種努力,它不但特別強調公司內部的非正式文化、
提供經理人職涯發展的機會,此外 Starbucks 也投注了大量的時
間在員工訓練上,凡經理人一經錄用,即送往美國華盛頓的他
科馬(Tacoma)學習 Starbucks 的企業文化以及烹煮美味咖啡的
祕訣。
除了訓練、開發本地員工與經理人的能力之外,許多公司
會將其美籍員工、經理人分派至國外各據點工作。跨文化訓練
對於員工與其家人未來海外派遣的準備相當重要。跨文化訓練
讓員工與其家人得以作好以下的準備: 了解他們即將前往工
作、生活的國家之文化與規範; 一旦派遣結束,必須調回美
國工作。
自 911 攻擊事件發生之後,跨文化訓練較之過往更形重要,
911 事件使得美國從事海外貿易的企業意識到世界各地有許多
地方都有潛在的危險。在 911 之前,許多在海外工作的美籍員
工均享有安全無虞的正常生活,但最近幾起攸關美國利益的攻
擊與威脅事件卻使得這種安全感產生動搖。對許多員工而言,
海外派遣比以前更具風險,至於擁有全球勞動力的企業其跨越
國界的管理工作則更須具備國際觀。美國民眾對於進攻伊拉克
等軍事行動,咸認為是對抗敵對意識的有效手段,但是某些國
家的人民卻認為美國這種作法只是一種侵略的表現。有關跨文
化訓練我們留待第 10 章再作更進一步的討論。
全球化也意味著來自於其他國家,但在美國工作的員工。
美國目前的移民人數超過 100 萬名,其中有部分屬於非法移民,

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員工訓練與能力發展

移民者提供其科學方面的才能並填補低工資工作的空缺。2006
年,美國移民勞動力增加了 100 萬人。在美國某些地區,移民
所帶來的影響尤其大,在太平洋沿岸各州,移民就占新加入勞
動力的 70%。這些移民當中,有許多人須接受訓練以了解美國
的文化,而美籍員工也需要擁有能增進其與來自不同文化背景
的同僚溝通的能力。911 恐怖攻擊事件並未改變美國企業界任
用外來移民的初衷,不過卻使得國內安檢標準升高,移民局更
加謹慎地核發簽證(另外,批准僱用外來技術人才的簽證等待
期亦拉長)。
全 球 化 也 意 味 著 美 國 企 業 到 海 外 設 廠。海 外 工 作 委 外
(offshoring)即美國國內企業將其工作機會流向其他地區的過
程。例如,許多技術人員會應組織要求,對訓練課程一旦結束
之後即返回其祖國的外籍員工施予訓練,只是這麼一來,美籍
員工不是丟了工作,再不就是只能屈就於工資較低的工作。造
成這種情況的理由有二:其一,根據美國移民局簽證規定,國
內企業可逕自海外分公司調任員工至美國本土工作,期限為 7
年,其間員工薪資可比照他們先前在國內支領的水準辦理,不
過這樣的工資水準通常比美籍員工低(例如,印度員工一小時
的工資約為 10 美元,而美國程式設計師一小時則為 60 美元)。
具大學學歷的美籍工程師愈來愈少,此種情況迫使美國企業界
轉向海外僱用最優質的員工。由於擔憂現行的簽證制度會導致
國內高科技人才的高失業率,因此美國國會現正考慮降低批准
外來人才到美國工作的簽證數量。

領導才能的需求
隨著勞動力年齡的增長以及全球化的趨勢,企業莫不需要
發掘、訓練並開發具備管理長才的員工。由於員工死亡或是退
休等因素使然,執行、行政與管理階層職位其流動率將會最
高,此一現象促使企業界的管理人才遭到莫大的損失。
事實上,許多公司並未擁有足可在全球經濟中運籌帷幄的

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Chapter 1
緒 論

員工,例如,Fortune(《財星》)五百大企業當中,就有高達
85%的企業主認為旗下具備全球領導才能的員工人數不足,而
對於那些自認擁有足夠兼具這方面長才的員工的公司而言,其
中有 60%認為這些員工所具備的能力不足以勝任其工作需求。
想要在全球經濟獲得管理上的成功,經理人必須要有自覺以及
建立國際團隊的能力,要能創造出全球管理與行銷實務,還有
經理人必須和來自不同文化背景的員工達成有效的互動與管理。
由於高效能經理人能協助組織留住人才,因此他們在組織
中所扮演的角色也相當重要。我們必須了解,員工之所以離
職,其中一個重要因素就是他們不滿其經理人所營造出來的工
作環境。高效能經理人不只須展現基本管理功能(即規劃、組
織、領導與控制),還得要具備良好的溝通技巧,協助員工發
展其能力,並和員工合作無間(而非採取獨裁式的領導風格)。
組織必須找出具備管理長才的員工,協助潛在的新經理人
才以及現有的經理人共同開發所有能成功達到組織目標的才
能。這包括提供員工導師制度、工作經驗、正式課程以開發其
能力(員工能力發展與接班人計畫分見第 9 章與第 10 章)。例
如,折扣券商 Charles Schwab(嘉信理財)利用員工調查以了解
員工對於工作量、福利、辦公室文化以及生涯發展的看法為
何。該公司的經理人必須找出調查報告中所指陳出來的種種嚴
重缺失,其後經理人得和其員工面晤並擬定計畫解決問題。
Schwab 提供經理人指導與訓練課程,使得他們得以具備成為高
效能經理人所需的一切才能。如果員工是經理人人際關係技巧
的重要因素,那麼 Schwab 就會要求經理人參與溝通技巧的課
程,或是指派一位較資深的經理人當導師,供作示範,並針對
有效的溝通技巧提出建言。

知識經濟的重要
今天,愈來愈多的公司致力於開發智慧資本以取得競爭優
勢,因此公司正試圖運用各種方法以吸引、開發並留住知識工

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員工訓練與能力發展

作者。所謂的知識工作者(knowledge workers)是指那些非靠勞
力,而是透過對顧客的了解或是具備某種專業知識,對組織有
所貢獻的員工。員工並非只是單純地接受上司的命令去完成工
作,員工需要彼此分享知識並同心協力解決問題。知識工作者
奉獻給組織的專業知識有時連其經理人都未必擁有,好比有關
顧客方面的資訊即為一例。經理人必須和知識工作者共同分享
資訊,知識工作者擁有相當多的工作機會,如果他們真有心的
話,他們大可以跳槽到另一對手公司去貢獻所長。由於愈來愈
多的工作需要知識工作者,因此在職場上,這類人才相當搶
手。據估到 2010 年時,服務業的工作機會將會大增,預期屆時
每二個新增的非農業部門工作機會中,醫療服務、商業服務、
社會服務和工程、管理等其他相關服務業就占一個缺額。
為使組織能夠全然得到符合其管理風格所需之員工知識,
組織必須致力於發展員工的能力並授權給員工。授權(empower-
ing)意指賦予員工責任與權力,讓員工得以就產品開發或是顧
客服務等各個層面制定決策。員工因被授權而對產品與服務承
擔責任,並以銷售的結果共負榮辱以為回報。為使授權奏效,
經理人必須接受相關的訓練,以將員工和組織內外的資源(如
人員、網站)作一連結。並協助員工和其屬下及經理人建立良
好的互動關係,確保員工對於重要議題能做到不斷地自我成
長,與他人合作無間的地步。除此之外,員工也必須接受訓練
以學會操作網路、電子郵件等其他工具以利溝通,蒐集並分享
資訊。
當愈來愈多的公司重視知識經濟之際,管理階層提升並掌
握其員工、團隊,甚至公司本身的學習亦相對重要,其中 Buckman
Laboratories(巴克曼實驗室)即以其知識管理著稱。Buckman
的執行長 Robert Buckman 早就發展出一套組織文化、科技與工
作流程來鼓勵組織內部的員工投入知識分享的行列。在 Buckman
裡,每位員工都是人手一台手提電腦,方便他們隨時隨地利用
網際網路進行資訊分享。透過包括將新產品的銷售額當作員工

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Chapter 1
緒 論

績效評估的一部分等措施,Buckman 不斷地鼓勵其員工從事創
新以及知識的創造與交換。Buckman 也把該公司的資訊系統部
門改頭換面一番,甚至將它改名為知識遷移部門以更切合該部
門所需提供的服務。
除了要尋求並設法留住知識工作者外,組織也須懂得適應
變革。變革(change)即組織採取新的觀念或是行為。新科技
的不斷問世、勞動力或是政府法規的改變、全球化以及新競爭
對手的出現,都是導致組織尋求變革的眾多因素。正當產品、
公司甚至整個產業的生命週期都較以往縮短的情況下,變革對
組織而言是不可避免的事實。例如,Samsung Electronics(三星
電子)刪減三分之一的員工薪資,換掉一半的資深經理人,處
分了 19 億美元的資產,並引進新產品,這一切的作為無非是要
讓公司免於破產的惡運。至於有效變革過程所應具備的特性,
我們留待第 13 章再作討論。
一個不斷變遷的環境意味著所有的員工都必須具備學習的
概 念。學 習 型 組 織(learning organization)擁 有 終 身 學 習 的 文
化,其組織內部的員工均能不斷地獲得並分享知識,當組織內
部正式訓練告一段落之後,產品或是服務品質的改善並不因此
而中 斷。員工 必須擁 有金錢、時間以 及內容 資源(即 訓練課
程、經驗與發展的機會)以增進其知識。經理人在這當中扮演
著一個主動的角色,以了解員工所需之各項訓練與協助,並確
保員工將其所學運用在工作上。此外,員工亦應利用電子郵件
和網際網路,主動與其同僚及公司上下的其他工作群體分享知
識。在本書的第 5 章中,我們會針對學習型組織和知識管理作
更詳盡的介紹。學習型組織欲成功,有賴組織上下的員工通力
合作以滿足顧客的需求,經理人須授權員工,讓員工得以分享
知識、釐清問題並制定決策。上述種種均可讓組織不斷地嘗試
與改進。

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員工訓練與能力發展

吸引並留住人才
未來整個經濟體系預估將會增加 2 千萬個工作機會,這意
味將有許多新的工作者會因為遞補(例如員工因死亡、喪失工
作能力、退休或是因進修、家庭因素等而退出勞動力行列)之
故而投入職場。根據估計,從 2000 年到 2010 年,美國人口將
增加 2,400 萬,人口成長意味更多的消費財與勞務,市場對勞
工的需求將增加。圖 1-2 所示之預期職位空缺係由於遞補而增
加的新工作(工作機會)與造成之職位空缺。在專業領域中,
大多數的工作機會預期會集中在電腦電算、健康醫療以及技術
等相關領域以及教育、訓練與圖書管理等領域。諸如電腦工程
師、電腦支援專員、系統分析師以及資料庫管理員等電腦相關
職位將會是全球經濟體系中,工作機會增加最快的其中四個領
域。


服務業
由於人口成
長與遞補需 專業人才等相關行業
求,主要職
辦公室與行政支援
業類別所開
出之職位空 銷售等相關行業
缺;預估期
管理、商業與財務
間為 2000~
2010 交通與物資運送

生產

營造與採礦

安置與維修 人口成長
遞補需求
農、林、漁業

0 2 4 6 8 10 12 14
百萬
資料來源:“Tomorrow’s Johs” in the 2002-03 Occupational Outlook Handbook,
chart 11. From website http://stats.bls.gov/oco/oco2003.htm.

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Chapter 1
緒 論

當最年長的嬰兒潮成員在未來幾年開始陸續退休之後,勞
動力所代表的意涵將會十分驚人。目前呈緊縮的勞動市場將更
形惡化,而經濟成長遲緩更加重那些仍留在勞動市場上的勞動
力的負擔。這種情況可能會迫使他們延長工作時數,尤其是那
些較不著重技術導向生產力與創新的職業─例如醫療服務與教
育服務等領域中的許多工作─其提供的服務可能首當其衝。除
非較年長的勞動力願意繼續留在工作崗位上,又或者組織能再
找到其他的勞動力來源,否則其需求可能不符市場所需,即使
是技術創新已能取得大量生產利得的職業─例如製造業中較為
複雜的機械操作工作,其學習曲線可能比較陡峭,這代表新加
入的工作者必須儘快進入這些行業,因此在嬰兒潮成員開始退
出勞動力之際,他們就得具備熟稔的技能。當勞動力年齡增加
時,因死亡、喪失工作能力或是退休等緣故,將會有許多人退
出勞動力。
絕大多數的工作機會會要求新進員工擁有學士學位,並能
接受工作崗位訓練。預估新增的工作機會當中,有三分之二僅
會要求員工接受工作崗位訓練,不過這類工作通常待遇與福利
都較差。成長最快的行業中,有 70%要求員工具備高等教育學
歷並曾接受相關訓練。雖說企業需要具備各種教育程度與訓練
背景的員工,不過對那些教育程度最高的員工來講,他們在職
業市場可以擁有更多的選擇權,並且可以爭取到較好的機會,
贏得待遇更高的工作。
隨著美國經濟體系職業結構的改變,企業界對員工的技能
要求也有了轉變。企業界對於特定技能的需求漸漸被認知技能
(即數理和語文推理能力)以及人際關係技巧(即在團隊中工
作的能力或是在服務經濟中與顧客─如病人、學生、賣方、供
應商─互動的能力)所取代。由於在以服務為導向的經濟體系
中,員工須對最終產品或是勞務負責,因此認知技能與人際關
係技巧就相對地重要。多樣化與客製化要求員工具備創意且能
成為良好的問題解決者,持續創新則要求員工擁有學習的能

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員工訓練與能力發展

力,能為顧客提供新奇且具娛樂價值的產品。大多數的公司認
定這些技能跟員工的教育程度有關聯,因此許多公司會以大學
學歷當作審核員工是否為可造之材的標準。
儘管勞動市場需要高水準的技能,仍有許多員工缺乏基本
技能。根據美國管理協會的一項調查發現,有超過 38%的應徵
者在接受公司的基本技能測驗後,根本欠缺其欲應徵之工作所
需具備的閱讀、書寫與計算能力。由於勞動市場緊縮、缺乏基
本技能的應徵者又比比皆是,許多公司行號都無法僱用到符合
資格的員工,可是公司不願意,又或者無法讓這些工作就此懸
缺,因此只得僱用這些技能仍不熟練的員工,日後再仰仗教育
訓練彌補其不足。某項訓練實務調查即建議 34%的美國公司應
提供員工生活與工作技能方面的相關訓練。
留住人才係人才管理中相當重要的一環,有才能的員工總
是在尋求自我成長與生涯管道,而員工訓練與能力發展正是組
織吸引並留住有才能的員工一項重要法寶。一項針對社會不斷
變遷之美國勞動力變化所作的調查顯示,比起工作帶來的安全
感與穩定感,許多工作者更重視工作給他們的指導與成長的機
會。一家設立在俄亥俄州克里夫蘭(Cleveland)的老字號人力
仲介公司 Management Recruiters International(國際招募管理公
司)即主導一項為期三年的員工流動率研究,研究人員發現員
工離職的主因首推其公司未投入足夠的預算在教育訓練上。本
部設於加州的健康醫療公司 Wellpoint(偉彭),其員工流動率
高於同業的平均值,在該公司的某些據點,其流動率更高達
40%,這種現象致使 Wellpoint 每年增加數百萬美元的成本。員
工態度調查結果發現,員工求去的原因就是因為公司吝於提供
教育訓練的機會。正因為員工訓練能提升員工自我進步的契
機,所以員工訓練才會被列入員工滿意度的主要影響因素之
一。讀者在第 2 章將會看到當組織策略性地運用員工訓練時─
亦即,運用員工訓練以支援商業策略─管理階層將會發現他們
將因此留住有才能的員工。

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Chapter 1
緒 論

顧客服務與品質的強調
組織的品質與績效係由其顧客來判定,因此在追求卓越顧
客服務品質的共識下,公司莫不注意產品與服務的特色以及其
與 顧 客 之 間 的 互 動。顧 客 驅 動 的 卓 越(customer-driven excel-
lence)包括組織須了解其顧客想要什麼,並能預測顧客未來的
需求為何。顧客驅動的卓越能減少組織處理過程中的瑕疵與錯
誤,滿足顧客的需求並減少顧客的抱怨。須知,組織如何補救
其處理上的瑕疵與錯誤,也是留住並吸引顧客的重要課題。
由於知識爆炸與競爭加劇,顧客均具備相當的知識,同時
他們也期待能獲得優質的服務,這種現象對須與顧客互動的員
工而言無疑是一種挑戰。店員、銷售人員、櫃台服務人員以及
服務供應商等與顧客互動的關係,對組織的名聲與財務表現影
響甚巨。員工需要具備完善的產品知識與熟稔的服務技能,與
顧客交易的時候,員工也必須十分清楚顧客決策制定的類型。
將顧客服務視作策略性員工訓練與發展行動我們留待第 2 章再
行探討。
欲在現今的經濟體系中與他人競爭,無論其競爭的範圍屬
區域性抑或全球性,組織均須提供具有一定品質的產品或是服
務。如果公司在品質標準方面無法嚴格把關,那麼當他們銷售
產品或是服務給供應商或是顧客時將會受限,有些國家甚至規
定企業若想繼續營業就得符合其品質標準。全面品質管理(Total
Quality Management, TQM)乃是公司不斷改善其員工、機器與
制度以完成工作所付出的努力。TQM 的核心觀念如下:
‧設計適當的方法與過程以滿足組織內部、外部顧客的需求。
‧組織內的每一員工均須接受有關品質方面的訓練。
‧將對品質的要求融入產品或是服務當中,預防錯誤的發
生更勝於發現錯誤、修正錯誤。
‧組織強化其與供應商、顧客的合作關係,以改善品質並
降低成本。

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員工訓練與能力發展

‧經理人根據資料掌握進度。

有關品質的定義到目前為止仍是莫衷一是,定義之所以眾
說紛 紜,端視 我們強 調的是 顧客面、產品面,還是製 造的過
程。舉例而言,品質專家 W. Edwards Deming 就強調,產品或是
服務要如何改善才能滿足顧客的需求,Phillip Crosby 則認為服
務或是製造過程應符合工程的標準。
強調品質重要性的實例可見諸 Malcolm Baldrige National Qual-
ity Award(馬康巴立治國家品質獎)以及 ISO 9000 : 2000(國際
化標準組織系列標準)品質認證的設立。根據美國國內法成立
之 Baldrige 品質獎,係美國國內企業經國家認證最高品質的象
徵。為了要符合 Baldrige 的審核標準,各公司必須詳細填寫包
含公司本身的基本資料在內的申請表格,並就其品質提升的標
準作一詳盡的說明,Baldrige 的審核項目與積分比重見表 1-2。
Baldrige 國家品質獎並非頒給特定的產品或是服務,它每一年
可能頒發三個獎項給以下的各個領域:製造業、服務業、小型
企業、教育與醫療服務業。所有申請角逐 Baldrige 國家品質獎
的廠商均須接受長達 300 到 1,000 小時的嚴格審核過程。申請資
格則由一個主要來自私人部門,約 400 名左右之審查專員所組
成的獨立委員會執行,每一家申請廠商都會接獲一份詳載其優
點與須作改善的報告。
Pal’s Sudden Service 係 2001 年 Baldrige 品質獎企業得主,該
公司也是首位獲得此一獎項的餐飲業得主。Pal’s Sudden Service
是一家快速服務餐飲連鎖店,他們為田納西州 Kingsport 方圓 60
哩的行車顧客提供服務。該連鎖餐廳共有 465 位員工,販售漢
堡、熱狗、火腿、炸雞、薯條、火腿比司吉、香腸和肉汁。為
與其他速食業者作區隔,該公司強調以愉快、零錯誤率的態度
為顧客提供快速且高品質的餐飲。若是對顧客滿意度帶來的影
響一無所知的話,Pal’s 的一切努力將化為烏有。在所有的過程
中,顧客、員工與供應商的回饋最是重要,而這些回饋可藉由

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Chapter 1
緒 論

表 領導 120
Malcolm 資深高階主管所營造出來的管理風格,維持企業的權利,顧
Baldrige 客導向,明確的價值與期望,品質與績效的提升。
國家品質獎 衡量、分析與知識管理 90
審核的種類 組織篩選、蒐集、分析、管理並改善其資料、資訊與知識資
與積分 產之方法。
策略性規劃 85
組織設定策略方向的方式,計畫所需之各項細節如何取決,
以及其與績效管理之間的關係為何。
人力資源發展與管理 85
企業為開發、運用勞動力,維持一個有助於全程參與、持續
改善以及有助於個人與組織成長的環境,所做的種種努力。
流程管理 85
流程的設計與控制,包括顧客導向的服務設計、產品與各項
服務的提供、支援服務與支援管理。
企業成果 450
在重要的企業領域中,公司的績效以及其改善的情況(如產
品、服務、供應品質、生產力、營運效能以及相關的財務指
標)。
顧客與市場導向 85
組織對於顧客、顧客服務制度、對顧客所作的答覆,以及顧
客滿意度的認識。
總 分 1,000
資料來源:Based 2003 Baldrige National Quality Program Criteria for Perform-
ance Excellence from the website for the National Institute of Stan-
dards and Technology, http://www.quality.nist.gov.

正式與非正式管道加以蒐集。Pal’s 的管理階層每一天都必須花
費一部分的時間,去聆聽員工與顧客對於餐廳的績效與如何改
善所抱持的看法。Pal’s 的員工訓練與能力發展過程正是支持其
企業順利運作的支柱,其經理人對員工施予一項包含四步驟的
訓 練 模 型:展 示、執 行、評 估,然 後 再 展 示。在 正 式 上 場 之
前,員工必須要 100%具備其工作所需之各項技能,所有的員
工最先接受的訓練包括有效傾聽技巧、健康與安全,以及組織

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員工訓練與能力發展

文化的介紹等密集教學,電腦操作、閃卡以及一對一教學等方
法亦運用在其訓練課程中。所有分店的員工均須接受交叉訓
練,以確保他們對於公司所有的產品與服務特色以及品質標準
有著充分的了解。Pal’s 深信公司有責任協助員工(泛指從事第
一份工作的員工)開發其未來在工作上會使用到的知識與技
能。正因為抱持著這樣的信念,Pal’s 的員工流動率比其頭號競
爭對手少了一半。比起 1998 年,目前該公司每一小時的銷售額
已成長了 6 美元,顧客滿意度較之以往變得更高,處理訂單的
速度更快,而錯誤率更是少之又少。
ISO 9000 : 2000 係由設於瑞士日內瓦的國際標準組織(In-
ternational Organization for Standardization, ISO)所發展。ISO 9000
乃品質認證標準系列名稱其中之一(其他尚有 ISO 9001、ISO
9004),其內容包括如何建立品質標準,如何記錄工作流程以
協助公司了解品質制度的種種要求。ISO 9000 : 2000 適用於全世
界,包括奧地利、瑞士、挪威、澳大利亞以及日本在內等近 100
個國家的國家品質標準均以此為標的。ISO 9000 : 2000 適用於許
多 不 同 產 業 的 公 司─ 例 如,製 造 業、服 務 業、林 木 業、電 子
業、鋼鐵業、資訊業、法律服務與金融服務業。ISO 9001 因涵
蓋產品或是服務的設計與開發、製造、安置以及顧客服務,故
為範圍最廣之品質標準。此外,ISO 亦納入品質管理系統的實
際規範,其中 ISO 9004 為企業提供一套亟欲改善的指導方針。
品質標準何以有這種麼大的用處?顧客可能會檢查他們購
自賣方的產品是否符合當初購買的目的,欲檢視品質,其中一
個最有效的方法就是利用國際標準定義明確的產品規範。這種
判斷的方法,讓供應商與顧客即使分屬不同的國家,都能因為
兩造參考的依據一致而有相同的看法。今天有許多產品在被推
出到市場之前,都必須經過測試以確定其品質是否符合規範或
是安全以及其他法律上的規定。即使是製作過程比較簡單的產
品也會被要求附上包括測試資料在內的科技支援文件。由於有
多起跨國交易發生,上述的測試活動並非僅侷限於買賣雙方,

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緒 論

也可能涉及專業的第三者。此外,國家法規也可能規定這類測
試須交由獨立的機構執行,特別是有關健康或是環境保育等方
面的產品更是如此。在本書以及其他書籍的背面幾乎都可以看
到 ISO 標準的例子,一般書籍的背面就印有 ISBN 書號,ISBN
即 國 際 標 準 書 號(International Standard Book Number)。由 於
ISBN 書號係書本訂購與販售的方式,因此出版商和書商對此並
不陌生,讀者不妨試著到網路上訂購書籍,你就會發現 ISBN
書號的作用有多大,它可是你要購買的書才會有的編號!而這
個號碼就是根據 ISBN 標準編定的。
企業主除了要與其他同業角逐國家品質獎、尋求 ISO 認證
之外,許多企業亦運用六標準差流程。所謂的六標準差流程
(Six Sigma process)是指企業一旦運用六標準差品質可容忍的
範圍或是標準,即會對其產品或是服務進行衡量、分析與改善
的過程。六標準差的目的是希望企業能集中心力服務顧客,亦
即,當 顧 客 有 需 要 的 時候,能 提 供 顧客 真 正 所 需。比 方 說,
General Electric(奇異電子)平均每百萬個作業當中有 35,000 個
瑕疵,這個數字對包括 GE 在內的大多數公司而言相當正常。
在引進六標準差品質方案之後,GE 希望公司內部所有營業項
目─從火車頭的製造到顧客信用卡帳戶的服務,到處理貸款事
宜,再到顧客電話服務─每一個過程、每一個環節,皆能降到
每百萬個作業只有 4 個瑕疵。在整個改造的過程當中,訓練是
一個相當重要的因素,GE 為此特別設立了六標準差的運用角
色,他 們分別 是盟主(Champions)、黑帶大 師(Master Black
Belts, MBB)、黑帶(Black Belts, BB)以及綠帶(Green Belts,
GB)。這些角色的職責是要帶領並教導致力品質永續改善計畫
的團隊。品質計畫的目的是希望能有效地改善產品與服務並減
少失誤。今天 GE 已有超過 10 萬名員工接受過六標準差的訓練,
其員工參與的品質計畫不下 6 千次,從 1996 年 GE 開始推動六
標準差品質方案以來,它已經為 GE 帶來 20 億美元以上的利潤。
比起強化員工售後服務和維護產品的技能,透過訓練教授

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員工訓練與能力發展

員工統計製程管制以及其他有助於提升產品品質的技能,後者
更能迎合品質挑戰的需求。基於對品質的重視,雇主必得加強
員工與經理人彼此之間人際互動的技巧,一同戮力創造出高品
質的產品與服務。比方說,Nalco Chemical(納爾科化工)利用
品質訓練使其廢水管理業務增加了 29 億美元的營收。該公司安
排經理人參與品質大師 Phillip Crosby 的品質訓練課程,而公司
裡的其他員工亦要接受與經理人相同的訓練,如此一來,組織
上下觀念都完全一致,對顧客提供服務時,亦能使用相同的語
言。此外,管理階層會十分仔細地評論品質訓練與每位員工工
作內容的某些關聯性,經理人必須十分確定下屬皆能了解自己
為什麼要接受這樣的訓練,以及這樣的訓練對他們的工作有何
影響。在 Nalco,品質訓練與工作訓練是兩相整合的,銷售人
員不單是銷售產品給顧客,同時也必須有能力預測顧客會有什
麼疑問,以提供解決的方法。Nalco Chemical 將公司將近 50%的
市場占有率歸功於品質訓練。

變動中的人口統計變數與多元化的勞動力
企業面臨的挑戰包括多元化的勞動力、技能不足以及工作
環境的改變。由工作中或是正在找工作的人所構成的人口乃是
決定勞動力規模與組成的重要因素,預估 2000 年到 2010 年,
美國人口會增加 2,400 萬,跟過去 40 年相比,未來勞動力的平
均年齡會提高,其文化也會比較多元。到了 2010 年,白人約占
勞動力的 69%,非裔美國人為 12%,西裔占 13%,而亞裔與其
他族群則占 6%。其中亞裔與西裔勞動人口的增加是因為移民
趨勢與較高的生育率使然。根據估計,各年齡層的女性勞動參
與率均會比以往高,企業界不只要面對提供不同種族、性別、
族群與國籍的勞動人口公平的工作環境,還得發展訓練課程,
以協助移民者在服務經濟時代取得技術與顧客服務等相關技能。
另一個造成多元化的原因則是勞動力老化。跟 1980 年代勞
動力平均年齡為 34 歲相比,到了 2005 年勞動力的平均年齡將

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Chapter 1
緒 論

近 40 歲,美國普查局預估到了 2030 年,約有四分之一的美國


人口其年齡會超過 65 歲。人口老化意味著企業界可能得僱用更
多的老年勞工,對他們當中的許多人來講,這份工作可是他們
的第二生涯,甚至是第三生涯。老年人想要工作,而且多數老
年人希望能擁有一個半退休的生活,目前企業界正浮現一種現
象:符合資格的老年勞工希望能從事兼差的工作或是一次只工
作幾個月,當作是度過退休過渡期的方法。員工和公司正針對
退休重新定義,這包括第二生涯、兼職以及短期工等因應方
案。另一個造成勞動力多元化的原因則是愈來愈多的身心障礙
者進入職場。
由於多元化使然,企業不可能期望所有的員工均抱持著類
似的工作價值。研究發現欲使員工動機極大化,並致力於公司
目標的達成,組織須提供員工機會以發展其技能、滿足其興
趣,並 讓員工 得以兼 顧工作 與非工 作的活動。許多 公司(如
Merck、Marriott、Hewlett-Packard)正試圖透過提供員工訓練發
展的機會,以及提撥相關經費供員工進修取得學士、研究所學
位等措施以吸引並留住人才。例如,Marriott(萬豪酒店)認為
大多數的員工並不想要一直重複整理旅館房間等初級工作,所
以 Marriott 對員工施予訓練,讓他們能處理不同職位的工作,
讓員工可以定期輪調新工作,此一措施讓員工有機會找到自己
最喜愛的工作領域,鼓勵員工接受訓練以得到升遷的機會。該
飯店的目標是希望保持員工對工作的熱誠,並能將這股熱誠持
續地奉獻給組織。
如表 1-3 所示,企業大可利用這種文化多元化的特性來提
升本身的競爭優勢。「訓練」對於員工彼此間的包容度與工作
效率的提升十分重要,特別是就女性與少數族裔而言更是如
此。為了能成功管理多元化勞動力,經理人與員工兩方都必須
接受以下的訓練:
能與來自於不同背景的員工做有效的溝通。
針對不同年齡層、不同教育背景、種族與生理狀況的員

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員工訓練與能力發展

工施以適當的訓練與能力發展。
無論性別、種族、殘障,管理階層皆能不預設立場地對
員工提供績效回饋。
營造出一個足以讓來自不同背景的員工,皆能發揮創造
力與創新力的工作環境。

如同我們在第 10 章所要探討的,許多公司將管理多元化看
作是降低因歧視等原因所引起的訴訟成本,更勝於將其視作改
善公司績效的手段。如表 1-3 所示,多元化管理對於創造力、

表 當組織愈來愈趨向多元化時,整合員工的成本亦會
多元文化如 成本面 隨之增加,凡是注意到此趨勢的企業將會比那些對
何能提升企 此置若罔聞的企業創造出更大的成本優勢。
業競爭優勢 企業選擇僱用女性與少數族裔,此舉可讓組織搏得
好名聲。倘若組織能有效管理公司內部的多元文
資源取得面 化,無疑將可贏得最佳人事管理的名號,尤其是在
目前人力萎縮、結構愈趨複雜的當下,多元化人事
管理的範疇更是重要。
從跨國組織的觀點來看,在海外分公司裡面,那些
對當地文化具高度敏感性的本國籍員工,對組織在
行銷面 當地市場的開拓有著相當的助力,企業應妥善將此
助力發揮到最大,相同的理念亦可運用在國內公司
的少數族裔雇員身上。
多元文化觀點以及對於順從規範的程度不若以往強
創造力 調(此點乃是現代多元化管理的特色)的現象,應
有助於創造力的提升。
來自不同背景、種族的員工,在面對決策制定與問
問題解決 題解決時,其看待事物的眼光會較深遠,議題的分
析會較透澈,因此較可能制定出較佳的決策。
多元化管理之跨文化模型,其中一個隱含的意義
是,組織的制度將變得較不威權、較不制式、較能
系統彈性之爭議
變通,變通度的提升將可使組織能更有彈性地應付
外在環境的改變(例如,反應要快、成本要低)。
資料來源:T. H. Cox and S. Blake,“ Managing Cultural Diversity: Implications
for Organizational Competitiveness.” Academy of Management
Executive 5 (1991): 47.

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Chapter 1
緒 論

問題解決、留住人才以及為公司的產品與服務開創新市場等有
著諸多的影響力,因而它對整個公司的根基貢獻良多。凡是未
能作好多元化管理的公司,我們就會發現其員工的才能無法盡
情施展,而且員工個人與專業的需求也不能獲得滿足,結果,
員工 會因不滿 而求去,組織 則績效 變差、競 爭力減 弱。相反
地,以多元化管理著稱的公司就比較能吸引有才能的員工投效。

新科技
科 技改變 了我們 玩樂(如 在網際 網路上 玩遊戲)與溝通
(如手機)的方式、重新規劃我們的生活(利用網路的電子行
事曆)以及工作的地點(體積小而功能性強的個人電腦讓我們
無論是在家中、出外旅行,甚至躺在沙灘上作日光浴都能進行
工作)。網際網路已經創造出一種嶄新的商業型態─電子商務
(e-commerce)─即所有的商業交易與關係均可透過電子的方
式進行。網際網路(Internet)將全球的電子網路一網打盡,讓
使用者可以交換資料與訊息。今天 12 歲以上的美國人,至少有
三分之二使用過網際網路,這些使用者當中有一半每天都會上
網,將近 70%的人多半在家使用網路,相形之下在工作時使用
網路的人口只占 17%。86%的民眾利用電子郵件與他人溝通,
50%透過這種方式購買產品或是服務。比方說,顧客現在可以
在線上直接閱讀華爾街日報或是許多其他的地方報紙,他們可
以逕由 Blue Mountain Arts 寄出免費賀卡給朋友。透過網路,消
費者可以訂購衣服、鮮花和機票,甚至可以拜託他人幫自己選
購日用品。公司行號則可以利用 www.monster.com 和應徵者聯繫。
精密科技的日新月異以及科技成本的降低改變了訓練的傳
遞方式,讓訓練變得更為真實,並讓員工有機會選擇工作的地
點與時機。新科技讓訓練在任何時點都有可能發生,新科技包
括網際網路、電子郵件、CD-ROMs、DVDs、衛星或是有線電
視。網際網路讓員工得以寄發、收取資訊,並且可以設置或是
蒐集包括軟體、報告、相片與影像在內的資源。網際網路讓員

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員工訓練與能力發展

工可以和專家即時作聯繫,網路上五花八門的新聞媒體更讓員
工得以盡情地閱讀、轉載、回應其訊息與文章。網路上也設有
首頁─即包含文字、影像與聲音的個人或是公司信箱。例如,
以專門訓練專業人才或是滿足有志從事訓練之人士為宗旨的專
門機構「美國訓練與發展學會」(American Society for Training
and Development, ASTD)在網路上就設有一個網站。只要進入
其網站 www.astd.org,使用者就可以搜尋並閱讀有關訓練方面
的文章、評論其訓練課程、購買訓練方面的資料,並加入聊天
室探討數位學習或是評估各式各樣的訓練主題。
科技的好處多多,像是降低差旅成本、易於進行訓練、一
致性傳遞、與專家進行討論並和他人分享學習,以及創造出一
個擁有回饋、自訂進度以及許多練習機會等正面特色的學習環
境。雖然由訓練人員主導的教室教學仍是傳遞訓練最受歡迎的
方式,企業界普遍表示他們計畫透過 CD-ROMs 和互動式網路
等學習科技擴大訓練的範圍。舉例來說,在全球 9 個國家擁有
1,100 個據點的文件方案與商業服務領導廠商 Kinko,其訓練的
方式就有了改變。由於 Kinko 據點遍布各地,管理階層長久以
來必須針對公司極少數的產品與服務對各分店的員工施予高昂
的訓練課程。Kinko 近來改採一種結合網路化教學、工作輔助
表、虛擬教室訓練課程以及導師制的新式學習法。Kinko 自從
採用此種學習法後,不僅其訓練成本減少,效率較以往更高,
員工的技能更因此提高,培訓技能養成時間減少,而且引介新
產品與服務到市場上的時間更是縮短。
科技推動人工智慧、無線通訊、語音合成和網路虛擬實境
技術不斷地進步,無論是圖片還是對話都可以儲存在一片體積
小、價格低廉的電腦晶片中。在玩具界,科技進步更是突顯潛
在的訓練應用法。例如 Sims Online(模擬市民網路版)就是一
套可以讓玩家開發虛擬市郊生活的網路遊戲。這套網路遊戲可
以一次容納 2 千個以上的玩家直接在線上彼此互動,建造橋樑
並進行交易。在軍事應用方面,軍方也已開始考慮運用類似的

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Chapter 1
緒 論

科技讓駐紮在全球的軍隊可以從事線上演習。目前虛擬知覺
(震動或是其他知覺線索)已納入訓練法當中,例如在醫學訓
練方面,機器可以模擬針頭注入動脈時的感覺,利用聲音及動
作創造出嬰兒嚎哭或是病人痛苦模樣等不同的情境。
功能性更強的電腦晶片與手提電腦等科技進步讓工作者毋
須侷限在一個特定的地方工作,此外傳統的工作時程也面臨改
變,例如,一項調查發現有 37%的雇主提供兼職的居家就業工
作機會,至於提供全職居家就業的雇主則有 23%。居家就業
(telecommuting)能提高員工的生產力,鼓勵員工擬定有助於
家庭和睦的工作安排,並能降低通車成本、減緩空氣污染等問
題。不過科技進步的結果也讓員工得 24 小時隨時待命,一週工
作 7 天。現在有許多公司採取各種相關措施提供員工更具彈性
的工作時間表以保障員工的空閒時間,並更有效地運用員工的
工作時間。舉例言之,Hewlett-Packard(惠普)重新設計其工作
時間表,以彌補公司內部被迫在晚上及週末仍得回答客戶相關
問題的電腦服務人員的損失,HP 允許員工自由選擇是要在晚上
還是週末工作。至於 Ernst and Young(致遠會計師事務所)則
為保障員工擁有非工作的休閒時間,讓員工可以等到回到工作
崗位或是渡假回來再回答語音信箱或是電子郵件。
科技亦促使公司大量僱用暫時性勞動力(contingent work
force),暫時性勞動力泛指獨立承包商、隨傳隨到工作者、臨
時工以及契約工。勞工統計局估計暫時性勞動力約占全美工作
者的 10%,僱用暫時性勞動力讓企業界可以根據經濟條件以及
產品和勞務的需求,更易於調整其人力的部署。當公司透過資
遣暫時性工作者的方式縮減編制時,對全職員工士氣的傷害可
能會比較小,非典型工作安排亦提供員工更具彈性的工作時間
表,讓員工可以同時兼顧工作與日常生活等活動。
非典型工作安排這個重要訓練議題的出現,是希望經理人
與員工兩造能好好地協調、努力,以免影響到顧客服務或是產
品的品質。企業大量僱用暫時性員工的趨勢,意味著經理人必

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員工訓練與能力發展

須知道如何去激勵那些實際上是受僱於臨時性員工服務中心或
是租賃公司的員工。

高績效工作系統模型
新科技導致員工技能要求以及工作角色發生變化,此種轉
變往往引發工作結構的再設計(例如工作團隊的運用)。比方
說,電腦整合製造業利用機器人與電腦,使得生產過程自動
化,運用電腦可以使不同產品的生產得以透過電腦程式簡單地
達成任務。如此一來,勞工、原料管理員、操作員/裝配員以
及維修人員可能全部併為單一職位。整合電腦製造業要求員工
務必具備檢測設備、解決精密儀器問題的能力,要能夠和其他
同仁分享資訊,並能了解製造過程中所有投入要素彼此間的關
係。
透過科技的運用,員工必須要更容易取得改善顧客服務、
提升產品品質的資訊,這表示員工應具備更多的責任滿足顧客
的需求,並有能力決定要如何在自己的工作崗位上力求表現。
至於增加員工責任感與控制的方法,其中最受歡迎的一種就是
工作團隊。所謂的工作團隊(work teams),即是指擁有不同技
能的員工彼此互動,以提供產品或是服務。工作團隊的前提乃
是許多組織內部的活動仍須由經理人來取決,這當中包括新團
隊成員的選擇、工作時程的制定以及和顧客、企業內部其他單
位的協調活動等。為使團隊彈性極大化,組織必須對團隊成員
施予交叉訓練。交叉訓練(cross training)即施予員工各種技能
的訓練,讓員工得以勝任團隊中的任何角色。
新科技以及工作團隊等工作設計的運用需要得到特定人力
資源管理實務的支持,這些實務包括以下的行動:
‧員工選擇新同仁或是新的團隊成員。
‧員工接收到正式的績效回饋,並參與整個績效提升的過程。
‧重視並鼓勵員工持續接受訓練。
‧獎賞與福利須和公司的績效息息相關。

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Chapter 1
緒 論

‧設備與工作流程富彈性,且能讓員工之間的互動達到極
致。
‧員工參與設備、配置與工作方法的改善計畫。
‧員工了解其工作對最終產品或是服務之重要性。

員工訓練究竟扮演著一個什麼樣的角色?員工需要的是明
確的工作知識以及操作新式科技設備的基本技能,因為科技經
常是達成產品多元化與滿足顧客需求的方法,因此員工必須要
具備聆聽、和顧客溝通的能力。比起其他硬體設施的完善、協
調技巧以及機械維修技能等許多製造服務業對員工所列舉的要
求,現在的企業觀念更講究協商以及衝突管理等人際關係技巧
和解決問題的技巧。雖說技術進步讓員工改善產品與服務的可
能性更為增強,經理人仍應賦予員工變革的權力,亦即,經理
人必須學習授權予員工。
除了改善公司內部正在進行的產品或是服務之製造過程
外,科技亦讓公司得以和其他公司建立合作的關係。虛擬團隊
(virtual teams)因時間、距離、文化或是組織邊界等因素阻隔,
平日多靠科技(電子郵件、網際網路、視訊會議)互動,藉以
完成計畫。虛擬團隊適用於在國內或是全球設有分公司的企業
體,組織也有可能利用虛擬團隊的形式與其供應商或是競爭對
手建立合作關係,結合彼此的人才完成計畫或是加速推動產品
上市。例如,Bank One(第一銀行,為全美最大信用卡發卡公
司)、AT & T Solutions(AT & T 旗下的專業服務次集團)與 IBM
Global Services(IBM 全球服務事業部)就曾共同推動「科技整
合聯盟」(Technology One Alliance)。虛擬團隊要能成功,必
須要具備明確的任務、良好的溝通技巧、成員相互信任並了解
彼此的文化差異(如果成員來自世界各地)等條件,如此才能
如期完成工作。
提供軟體模組、讀卡機以及專屬作業系統的電子支付商品
供應商 VeriFone 就將虛擬團隊的概念運用到其每一業務範疇,

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員工訓練與能力發展

團隊中的設施經理共同設法減少辦公室的不利因素,而行銷與
開發部門則一起腦力激盪開發新產品。其中一些虛擬團隊的組
成份子僅限於 VeriFone 的員工,有些團隊的成員則涵蓋員工的
顧客或是合作夥伴。虛擬團隊各有不同的訓練需求,例如,
VeriFone 必須確認虛擬團隊的成員已接受過相關的訓練,知道
如何、何時使用通訊科技,團隊指南詳加規定成員如何利用傳
呼機、手機或是語音信箱來保持遠距聯繫。當他們要傳遞資訊
時,則利用傳真、電子郵件以及網路上的應用程式分享功能來
進行,至於腦 力激盪、討論以 及決策 制定,團隊則以 電子郵
件、電話會議以及視訊會議的方式進行。此外,VeriFone 亦相
當重視有關虛擬溝通等心理層面的問題。在虛擬團隊的運作過
程中,字幕消失、誤解及衝突等情況比之成員面對面工作時更
多,如果虛擬團隊屬全球性,欠缺面對面的接觸,則更是突顯
文化差異的問題,因此組織針對了解文化差異的語言與書面溝
通方式施予虛擬團隊成員相關訓練相當重要。
員工必須接受有關篩選、品質以及顧客服務等訓練課程,
他們需要了解公司的財務資料,如此才能了解本身工作績效和
公司營運績效之間的關聯。

經濟改革
在 2000 年,全美的經濟前景相當樂觀,道瓊工業指數創下
史上最高達 11,722 點。全國失業率在 4%以下,聯邦政府盈餘
達 2,360 億美元,並考慮投資部分資金到私人部門。組織內所
有的工作極需有才能的員工,雇主從海外僱用數千名員工以填
補電腦科學、工程、系統分析以及電腦程式等職位空缺。從訓
練的觀點來看,當時企業界總訓練支出較以往更多(例如,美
國訓練與發展學會即發現總訓練支出從 1996 年的 1.5%增加到
2000 年的 2%)。
然而到了 2001 年 9 月 11 日……,世貿中心和五角大廈死
傷之慘重世人至今記憶猶新,恐怖攻擊發生之後全美經濟亦遭

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Chapter 1
緒 論

重挫,損失高達數十億美元(如民眾生命、財產損失、危機處
理、災後重建、個人所得、企業利潤等)。2001 年 9 月,道瓊
工業指數跌到 8,235 點,而 2001 年 9 月到 2002 年之間,美國聯
邦準備理事會利率共調降了 11 次,達到 40 年來最低。2002 年
聯邦政府經常帳上的計畫性赤字共 1,570 億美元,911 事件以及
網路經濟崩潰乃是造成經濟衰退的主因。在 2002 年,失業率由
低於 4%上升到 5.8%,2000 年 9 月到 2002 年 9 月之間,美國國
內的製造業、零售業、旅館、航空以及高科技等產業裁員人數
將近 200 萬人。
911 事件以及經濟不景氣致使企業界面對的是更不確定的
經濟時代,這種新經濟時代(有些人稱它作「新新經濟」,Next
Economy)的意涵對員工訓練的影響更是深遠。比方說,訓練
課程與訓練功能和商業策略的關聯性更高,而且會在投資上反
應出回收,顧客導向的觀念必須融入各個訓練環節,就算訓練
的目的只是為了培養員工某種特定技能或是解決某個問題亦
然。新科技和經濟不確定性意味著訓練的傳遞會在需要的基礎
上進行,而非把員工從工作場所帶到教室裡進行。由於安全上
的考量使得雇主傾向對員工重新施予訓練或者是鼓勵年長、擁
有技術的勞工延後退休,或是以兼職的方式再為公司效力,這
種趨勢造成社會勞動力老化,移民人數減少。有些人認為經濟
不振以及 911 事件所帶來的衝擊可能會改變員工對工作的看法,
員工可能會比較少出外旅行,花更多的時間與家人、朋友相
聚,而且對有關個人成長的訓練發展活動會更有興趣。

訓練實務概要
如我們早先所探討的,訓練在組織裡扮演著一個相當重要
的角色,它能協助企業取得競爭優勢,並成功地處理來自外在
的挑戰。在我們開始討論組織如何運用訓練以達成其目標,以
及訓練設計、訓練方法和本書所涵蓋的其他主題之前,讀者必

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員工訓練與能力發展

須要先了解目前美國國內訓練的數量與種類,另外,讀者也必
須知道訓練人員究竟都在做些什麼?為了要讓讀者有一清楚的
概念,本章接下來的部分即列出有關訓練實務的各項資料(例
如,企業花費在訓練上的金額有多少?目前有哪些類型的訓練
方式?組織裡誰才是正在接受訓練的人?)接下來,我們會就
一位訓練人員應具備的技能與能力作一探討。

有關訓練的實證與圖示
本節中我們所提供的訓練實務速覽資料係來自《訓練》
(Training)雜誌、美國訓練與發展學會(American Society for
Training and Development, ASTD)、勞工統計局等機構的各項調
查資料彙整而成。在此要注意的是,當我們檢視這些資料時,
必須將其視作合理化的估計實務,而非看作是既定的事實。由
於所使用的調查方法上存有潛在的誤差,因此一般化調查的結
果使得美國企業界的訓練實務有著某種程度的設限。舉例而
言,Training(《訓練》)雜誌的調查報告是利用該雜誌的訂戶
隨機取樣,以電話訪問確保收到問卷的訂戶具備回答問題的資
格,其回覆率為 53%(共 1,650 封回函)。此外,最近由勞工
統計局針對雇主所提供的訓練課程所作的調查則是在 1995 年完
成。這份調查報告雖然相當精確,卻非最新。
表 1-4 乃是有關訓練實務的各項問題與解答,表中顯示有
70%的員工接受過正式訓練。正式訓練(formal training)係指
事先規劃具有結構化格式的訓練。美國企業界投資於訓練方面
的金額高達 50 億美元,其中 73%用來支付訓練人員的薪資,
7%則是訂購由外部供應商(例如,顧問或是人力培訓機構)所
設計、提供的資料,另外有 11%的經費用在舉行學術研討會與
會議支出上,用在現成的訓練教材(如軟體、書籍與影帶)的
費用則占 6%,剩下的 3%則用來支付由外部供應商所提供的其
他訓練產品與服務。

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Chapter 1
緒 論

表 問 題 解 答
員工訓練實 提供正式訓練的雇主百分比? 70%
務之問與答 雇主花費在訓練上的金額? 約在 500 億到 600 億美元之間。
員工花費在雇主提供的訓練時間有
30 小時。
多少?
哪些員工接受雇主提供的大部分訓
非管理職員工參與 35%的訓練課程。
練?
訓練的費用如何隨企業規模的大小 小型企業(員工人數 500 名以下)
作調整? 的訓練經費比中大型企業少。
會不一樣。科技業、金融業、保險
業與房地產業訓練經費最多。耐久
訓練經費是否會因產業而有所不同?
財與非耐久財的製造、行銷與貿易
等產業這一方面的費用最少。
大多數的企業主表示他們會運用企
來自組織以外的訓練資源有多少? 業內外的訓練資源來訓練組織內各
(如顧問與學校等企業界以外的人 層 級 的 員 工,外 部 供 應 來 源 提 供
士所提供的服務) 25%的傳統訓練課程與 29%的科技
化訓練課程。
48%的訓練課程採購控制在訓練部
門或是 HR 部門手中,高階管理階
誰負責掌控訓練課程的採購? 層則占 15%,受訓人員所屬部門為
13%,另外 5%則由受訓人員自行操
控。
69%由講師引導之教室教學傳遞,
16%由不設講師的電腦課程負責進
如何傳遞訓練?
行,10%由講師自控制中心進行訓
練,5%係透過其他方式傳遞。
資料來源:Based on data reported in T. Galvin “Industry Report 2003,” Training
(October 2003): 21-45, H. Frazis, M. Gittleman, M. Horrigan, and
M. Joyce, “Results from the 1995 survey of Employer-Provided Tra-
ining.” Monthly Labor Review (June 1998): 3-13.

圖 1-3 乃企業提供不同類型員工訓練的比例,大多數公司
提供新進員工培訓、領導才能訓練、性騷擾訓練、產品知識與
設備操作訓練、安全訓練以及與問題解決、團隊管理等有關的

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員工訓練與能力發展

訓練。至於提供員工基本生活、工作技能與語言方面訓練的公
司則較少,在勞動力人口統計變數改變、普遍重視產品品質的
今天,卻只有 70%的企業主提供員工多元化與品質訓練,這實
在相當令人吃驚。


企業提供不同
類型員工訓練
溝通技巧
之百分比
產品知識管理發展
基本生活
與工作技能 訓練人員 新進員工
培訓 職前訓練
健康 品質 問題解決 領導才能
銷售額
轉業 消費者教 安全 性騷擾
育宣導
退休
創造力 簡報技巧 多元化 技術訓練

英語為第 策略性
二語言 時間管理 績效評估
規劃
外國語 面試/ 電腦系統
加強閱 僱用 /應用
讀、書寫
與算術能 管理變革 團隊管理

20-30% 30-40% 40-50% 50-60% 60-70% 70-80% 80-100%
或以下
資料來源:Based on “Industry Report 2002.” Training (October 2002): 51, and
T. Gavin. “Industry Report 2003,” Training (October 2003): 21-45.

舉凡運輸業、傳播業與水電公共事業皆是訓練經費最高的
企業,其訓練費用比例之所以最高,究其緣由不外乎是因政府
的高度管制以及新技術的引進,而健康醫療與教育服務的訓練
經費之所以最低,可能是因為大多數的員工在就業之前已先行
在學院、大學與技術學校(如醫療教育)接受過相當的訓練。

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緒 論

訓練投資領導人
本章一開始所引用的案例說明了企業如何利用員工訓練取
得競爭優勢,美國雇主每一年花費將近 50 億美元的經費在正式
訓練上。亞洲地區的訓練經費占所得百分比最高(3.8%),日
本則最低(1.4%),至於美國則占 2%。美國企業界花費較多的
訓練領域包括創新訓練實務以及團隊、員工持股計畫、薪酬獎
勵制度(利潤分享)、個人發展計畫以及員工參與企業決策。
這方面的花費(以及在高績效工作實務的支出)與獲利力的提
升、顧客與員工的滿意度以及企業留住員工的能力有關。例
如,包括 Pfizer、Century 21、Ritz-Carlton 和 Ohio Savings Bank 在
內的公司已經體認到訓練有助於增加其競爭力,他們將薪資的
8%到 15%投資於訓練,在第 2 章我們將探討訓練如何協助其企
業達成目標。
至於那些已體認到訓練對於取得競爭優勢的重要性的企
業,其運用訓練實務的情況和其他企業有何差別?2002 年 ASTD
國家產業報告書(State of the Industry Report)針對將訓練實務
視作 ASTD 服務標準之一部分的公司,以及將訓練實務視作訓
練投資領導人的一部分的公司兩者進行比較,將訓練視作服務
標準的公司提供 ASTD 一套其訓練實務的資訊(例如,公司花
費在訓練方面的時數),這類公司共有 270 家,其平均員工人
數為 5,000 名。至於訓練投資領導人型則顯示企業會花費相當
多的投資在訓練上,企業究竟屬於何種類型則根據其參與的四
種 服 務標 準─ 訓 練 投 資(訓 練 費 用)、每 一員 工 之 總 受 訓時
數、已接受培訓之合乎資格員工比例以及透過學習科技(例
如,網路化訓練)傳遞訓練所花費之時間百分比的程度作比
較。其中有 10%的公司在上述 4 種服務標準中等級最高,他們
被歸類為訓練投資領導人型企業,這類公司共有 27 家,其平均
員工數為 8,000 人。表 1-5 比較訓練投資領導人型企業與服務標
準型企業之異同,如表所示,凡屬訓練投資領導人型的企業其

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員工訓練與能力發展

訓練的對象幾乎涵蓋所有合乎資格的員工,而且員工花費在訓
練方面的時間是服務標準型企業的 2 倍,訓練投資領導人型企
業投入學習科技的資金比較多,利用這些科技來傳遞訓練的比
例也比較高,CD-ROMs 和公司的互動式網路係用來傳遞訓練其
中兩種最受歡迎的學習科技。
公司究竟應購買何種訓練課程?企業界花費在有關技術過
程與程序方面的訓練最多,而在基本技能的培訓則花費最少。
在資訊科技能力、銷售以及經銷訓練方面,訓練投資領導人型
企業投入的經費百分比則比服務標準型企業來得小。不過這兩
種企業在職業安全訓練的支出都比較高。

表 服務標準型企業 投資領導人型企業
比較訓練投資 已接受培訓之合乎資格員工比
78% 91%
領導人型企業 例。
與服務標準型 每一位員工之總受訓時數。 24 個小時 57 個小時
企業之異同
企業投入訓練之經費:
‧占員工薪資之百分比。 2% 4%
‧平均每一員工所得到的訓練 $734 $1,647
費用。
平均總投入金額。 360 萬 1110 萬
利用學習科技傳遞訓練的時間
11% 22%
比例。
在教室進行訓練的時間比例。 77% 61%
資料來源:Based on C. Thompson. E. Koon, W. Wood-well Jr., and J. Beaucvais,
“Training for the Next Economy: An ASTD State of the Industry Re-
port on Trends in Employer-Provided Training in the United States”
(Alexandria. VA: ASTD, 2002).

員工訓練專家所扮演的角色與定位
傳統上,訓練人員可以勝任相當多的工作,例如教學設計
師、技術訓練人員或是需求分析師(表 1-7 詳列其他的工作職

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Chapter 1
緒 論

稱)。每一份工作都有其特定的角色或是功能,例如,需求分
析師的其中一個角色是透過面談、觀察甚至於調查以了解某一
工作或是職位群組(一工作群)需要接受何種訓練,並將所蒐
集到的資料作成摘要。專業知識、技能或是行為─亦稱之為
「職能」(competencies)─乃成功扮演某一角色所應具備的能
力。舉例而言,需求分析師必須了解基本統計學與研究方法,
這樣他們才知道應蒐集何種資料,如何將這些資料作成摘要以
決定出員工的訓練需求。
在眾多有關訓練專家的研究當中,研究最深入的首推美國
訓練與發展學會(ASTD)。表 1-6 即訓練人員的各種不同角
色。注意,訓練人員可以同時擁有許多角色與責任,好比教學
設計師將他們大多數的時間投入分析、發展或是教學等角色
上。個人發展與生涯顧問各自和員工共同規劃發展計畫,至於
研究人員的角色,訓練人員會評估訓練課程並想出建言以求改
善。訓練部門經理必須要耗費相當的時間在策略性角色上,訓
練人員也有可能會涉及員工能力發展或是教學的角色,但是由

表 就足以影響商業策略與目標之訓練議題,與管理
策略顧問
訓練人員的 階層進行諮商。
角色 協助管理階層設計、發展會對組織績效造成影響
系統設計開發人員
的系統。
針對工作制度,向管理階層提出建言,並有效運
組織變革推動者
用人力資源。
釐清學習者需求,發展學習計畫,準備訓練內容
教學設計師 與學習教具,擬定課程與教學目標,選擇傳遞的
科技。
個人發展與生涯顧問 協助員工了解其優缺點以及發展目標。
指導教練/績效顧問 向管理階層提出建言,以改善個人與團體之績效。
評估訓練發展計畫以確認其效率,利用評估資料
研究人員
向經理人提出各項建議。
資料來源:Based on P. McLagan. “Great Ideas Revisited.” Training Develop-
ment (January 1996): 60-65.

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員工訓練與能力發展

於其管理與策略性責任使然,他們在員工能力發展與教學上的
角色重要性會較專家來得少。雖然人力或是人事經理的主要職
責是在監督整個企業的人力資源運作功能(如招募、甄選、薪
酬、福利),但他們可能仍須肩負許多員工訓練方面的角色。
表 1-6 所示之角色所應具備的專業知能即使到今天依然適
用,教學制度設計、成人學習理論以及教室訓練對訓練人員與
訓練部門均相當重要。不過,訓練部門中,原僅著重於一些技
能的傳統狹隘工作(如教學設計師、技術文件撰寫人員),如
今的情況已有改變,培養新技能變得更為重要。專案管理(project
management)就是其中一項新技能,專案管理結合新科技的知
識(如電子化學習、CD-ROM、知識管理系統)以及管理經理、
工程師、科學家和其他可能比訓練人員更有經驗的人才之能
力。例如,在 Hewlett-Packard(惠普,HP),新上任的學習專
家就必須是一位專案經理,他們需要知道如何在最短的時間內
(大約是 6 個月)設計出企業內部所有事業單位均會購買的高
效能訓練解決方案。專案經理擁有相當雄厚的教學設計背景,
對於用來傳遞訓練之新科技亦知之甚詳。
Hewlett-Packard 最近就推出網路商店(Web Shops),90 分
鐘的課程全以網路傳送,讓全球各地的員工皆能參與,整個網
路商店先由 HP 專家所作的投影片作簡報,員工和主題專家接
著在線上討論,HP 也相當倚重開發訓練課程的協力業者或是設
計承包商,這表示 HP 的訓練人員確信協力業者會準時把他們
當初談妥的課程送達。雖然 HP 一向多把傳遞訓練的重心放在
網路上,相對花在課堂上課的時間就減少了,不過管理階層仍
然沒有輕忽教室教學的重要性。在 HP,訓練人員必須是經驗老
到的引導員,他們要能引導員工作深入的探討、模擬、個案研
究以及進行行動學習課程。未來在第 6、7 兩章,我們將會討論
這些訓練方法,不過現在更重要的是,我們要了解這些都是受
訓人員在學習過程當中非常主動參與的訓練方法。訓練人員藉
此發展學習內容,並協助引領員工汲取實地的學習經驗。HP 的

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Chapter 1
緒 論

訓練人員也會在一個成員來自全世界不同企業機能與據點的
「虛擬團隊」中工作,透過電子郵件與網際網路,訓練人員與
虛擬團隊成員進行人際互動、討論訓練內容以及專案的協調等
活動。
表 1-7 乃是訓練專家的平均薪資,注意一下,若非在各訓
練角色上具備相當的能力,極少有人能得到最高薪資的工作
(如訓練經理、人事經理)。

表 企業組織發展高階主管 $149,100
訓練專家之 企業訓練高階主管 140,000
平均薪資 管理發展經理 93,800
組織發展或訓練經理 92,700
人力資源經理 87,600
員工訓練中心經理 80,800
訓練經理 73,500
績效顧問 72,800
技術訓練人員 58,600
教學設計師 56,800
訓練人員 45,000
資料來源:Based on J. Vocino, “Annual Pay and Compensation.” TD (January
2003): 44-49.

誰提供訓練?
在大多數企業中,其員工訓練與能力發展活動由訓練人
員、經理人、企業內部顧問以及員工訓練專家提供。不過,正
如訓練實務概覽的建議,訓練與能力發展活動均委外辦理。委
外(outsourcing)即由公司以外的個人提供各種員工訓練與能力
發展的活動。公司以外之教育訓練提供者有:學院與大學、社
區大學與專科學校、技術與職業學校、產品供應商、顧問與顧
問公司、貿易與專業機構以及政府機關。

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員工訓練與能力發展

誰負責訓練?
小型企業的訓練活動由企業主與全體員工共同承擔責任,
當組織員工擴充到百人時,通常會由專人負責人力資源的工作
(人力資源活動可能是其工作的全部,也可能只是工作的一部
分)。此時,訓練成為該名負責人力資源之員工的其中一項責
任。在中型與大型企業中,訓練乃訓練專家的職責,又或者由
獨立作業之人力資源發展或是組織發展部門負責執行。在中大
型企業裡,訓練係由人力資源部門與專家共同提供的其中一項
功 能,其 他 提 供 的 功 能 尚 有 任 用(招 募 與 甄 選)、薪 酬 與 福
利、員工關係、健康與安全、公平就業機會以及人力資源規劃。
人力資源發展(human resource development)乃是將訓練與
能力發展、組織發展與生涯發展加以整合運用,以提升個人、
團體與組織之效率。值得注意的是,姑且不論訓練活動由誰負
責,組織若希望訓練成功圓滿,則員工、經理人、員工訓練專
家以及高階經理人皆須承擔訓練的責任。本書一再強調雖然訓
練是企業體中某個人的正式職責,但是訓練是否能夠成功,組
織內部各個階層的員工仍扮演著相當重要的角色。
當組織成長;又或者組織對訓練在商業成功方面所扮演的
角色重要性有所認知時,組織自然會形成完整的訓練功能(訓
練功能如何組織留待第 2 章再作探討)。訓練功能可以包括教
學設計師、教學人員、技術訓練與教學科技領域中的專家。
人力資源管理與訓練功能之間的關係各公司皆不相同。有
些組織把員工訓練納入人力資源功能的一部分,他們深信這樣
的安排能和其他的企業功能形成策略性的合作關係,並貫徹整
個組織的訓練活動。例如,本部設於田納西州的 Life Care Centers
of America 是一家專門生產老人醫療保健器材的公司,其員工
訓練劃歸人力資源部門的一部分,這是因為公司相信包括撰寫
訓練課程與評估學習成效的能力之員工訓練應屬人力資源專業
知能其中一個環節。成為人力資源部門重心的員工訓練,將資

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Chapter 1
緒 論

源的運用發揮到極致,並協助組織形成一個共同的管理文化。
有些公司將員工訓練自人力資源功能中抽離自成一體,這
是因為他們認為這種分權的安排能讓訓練功能更有效地回應不
同事業單位的獨特需求。舉例而言,金融服務公司 Bank One
(第一銀行)因與其他銀行合併致使組織規模擴大,因而採取
一種混合式員工訓練法。在與 First Chicago National Bank(第一
芝加哥國民銀行)合併之後,Bank One 共有 61 個獨立的員工訓
練單位,每一單位皆設有訓練經理。Bank One 改變其原有的訓
練功能架構,它一方面保留集中式人力資源功能的優點,以和
商業策略相結合,但同時又允許獨立訓練單位的存在。在 Bank
One 裡,每六個事業單位就安排一位教育訓練負責專員,所有
的教育訓練負責專員和來自於人力資源部門的一位代表共同組
成教育規劃小組,其職責係擬定員工訓練決策並制定決策。
Bank One 集中處理整個事業體所需之訓練課程,但是當某一事
業單位需要一些比較特殊的課程時,其培訓單位就會負責發展
訓練課程以滿足組織的需求。無論用於訓練功能的組織方法為
何,培訓單位皆須協助滿足該事業單位的訓練需求。

為員工訓練預作準備
就某種程度而言,每個人在其日常生活中都是訓練人員!
試著回想上一次你必須要傳授你的同僚、兄弟姊妹、另一半、
朋友,甚至於你的上司某項技能。雖然有些人是透過不斷地嘗
試與錯誤才學會如何訓練他人,但是最好的方法還是去上一些
訓練發展的課程,或甚至在學校主修有關員工訓練的科系。比
方說,各大專院校的教育、企業管理以及心理學等科系均有安
排訓練發展課程。教育系可能設有人力資源發展之大學與研究
所學位,校方針對這些學位所提供的課程有:教學設計、課程
發展、成人學習、評估與工作崗位訓練。心理學系亦提供有關
訓練發展之課程,這類課程可能是工業與組織心理學系中的一
部分。如果你運氣夠好,能進入一所規模龐大的大學的話,那

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員工訓練與能力發展

你可能有機會從教育、企業管理以及心理學等科系裡,修習到
有關訓練發展的課程!
欲成為一位員工訓練專家,你必須要不斷地吸收最新的研
究報告與訓練實務。對訓練發展有興趣的個人,主要的專業組
織包括美國訓練與發展學會(American Society for Training and
Development, ASTD)、人力資源發展學會(Academy of Human
Resource Development, AHRD)、人力資源管理學會(Society for
Human Resource Management, SHRM)、工業組織心理學會(So-
ciety for Industrial and Organizational Psychology, SIOP)、管理學
會(Academy of Management, AOM)以及國際績效促進協會(In-
ternational Society for Performance lmprovement, ISPI)。以上各組
織之網址參見本書附錄。至於有關訓練實務方面的文章則可在
以下的期刊中找到:《訓練》(Training)、《T&D》、《勞動
力 管 理》(Workforce Management)、《人 力 資 源 雜 誌》(HR
Magazine)、《經 營 者 學 會》(Academy of Management
Executive)以及《管理學習與教育學會》(Academy of Manage-
ment Learning and Education)。有關訓練發展的研究報告則可參
考以下期刊:《人力資源發展季刊》(Human Resource Develop-
ment Quarterly)、《人力資源發展評論》(Human Resource De-
velopment Review)、《績 效 促 進》(Performance Improve-
ment)、《人事心理學》(Personnel Psychology)、《應用心
理學報》(Journal of Applied Psychology)、《管理學會學報》
(Academy of Management Journal),以 及《人 力 資 源 管 理》
(Human Resource Management)。

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Chapter 1
緒 論

何謂員工訓練?為何員工訓練如此重要?訓練專家都在做些
什麼?美國企業界到底投入多少資源在員工訓練上?誰正在接受
這些訓練?員工訓練的功能究竟是如何組織的?本書將回答以上
問題,並賦予員工訓練一個更寬廣的視野。第 2 章將探討策略性
訓練與員工能力發展過程,此外,讀者亦會了解公司的商業決策
如何影響員工訓練實務,以及訓練部門的組織架構。
在本書後面的章節,我們將探討各個特定的訓練議題,從第
3 章到第 8 章所欲討論的主題係不同層面的教學系統設計模型,此
模型係用來導出員工訓練的發展(參見圖 1-1)。第 3 章會著重在
如何決定員工訓練的需求,第 4 章則討論「學習」這個重要議題─
特別是如何在訓練課程裡,營造出一個有助於學習的環境,第 5
章的重點在於訓練遷移─亦即如何確保員工在訓練中所獲得的知
識與技能,能有效運用於訓練環境與工作場所,第 6 章將告訴讀
者如何評估員工訓練計畫,第 7、8 兩章則是介紹各種員工訓練的
方法,第 7 章將先介紹講授法、行為模仿以及角色扮演等傳統訓
練法,第 8 章則檢測由應用新科技所研發出來的新式訓練法─例
如網路化教學訓練、虛擬實境以及智慧型教學系統。
第 9 章探討「員工能力發展」這個重要的議題,在第 9 章裡,
我們會探討四項用來發展員工評估、工作、人際關係以及正式課
程的方法。第 10 章討論「員工訓練與能力發展」這個領域裡,某
些特別的議題,這當中包括道德規範與法律等議題、多元化訓練、
跨文化訓練,以及員工訓練和其他人力資源管理實務之間的關係。
第 11、12 章則介紹讀者有關生涯方面的議題,例如了解何謂生
涯、生涯管理系統,以及生涯管理所關切的各項議題,像是停滯
期、社會化、縮編(組織精簡)和員工轉業等問題,到了第 13 章
則是討論員工訓練在組織中所扮演的角色,以及其未來可能會有
的變化。

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員工訓練與能力發展

讀者在研讀本書之前,應先了解本書在編排上的一些重要特
點。本書每一章的開頭都會列出本章的學習目標,列舉這些目標
的用意在於: 讓學生能很快地知道自己應該從每一章節中學到
什麼, 預覽本章的主題。接下來就會先引用一個實例─這個實
例一定是與本章主題有關的企業實務,我們會在每一章裡大量地
引用企業實務作例子,以協助讀者了解如何把理論與研究融入實
務當中。每一章的最後,會有本章出現過的的重要名詞、問題與
討論,以及作業與應用等三部分。「重要名詞」係本章所強調的
重要概念,「問題與討論」和「作業與應用」二部分,則是可以
和其他學生互動以便學習,並且可藉此實際嘗試來發展並導引出
不同的員工訓練應用方法,而許多作業與應用的題目會要求讀者
利用全球資訊網(World Wide Web)這個相當有價值的訓練實務資
訊來源。

競爭力 訓練設計過程 六標準差流程


競爭優勢 教學系統設計 電子商務
人力資源管理 海外工作委外 網際網路
利害關係人 知識工作者 暫時性勞動力
員工訓練 授權 工作團隊
高槓桿訓練 變革 交叉訓練
持續性學習 學習型組織 虛擬團隊
全面品質管理 委外
馬康巴立治國 人力資源發展
家品質獎
ISO 9000 : 2000 國際化標準組織系列標準

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Chapter 1
緒 論

試述影響工作環境與學習的挑戰,員工訓練如何協助企業面對
這些挑戰?
員工訓練設計模型包括哪些步驟?你認為其中哪一步驟最為重
要?為什麼?
員工訓練究竟對 Home Depot 有何建樹?
員工訓練專家對於 ISD 模型是否有瑕疵一直爭論不休,有些人
認為 ISD 應被視作專案管理法,而非按部就班建構訓練課程的
方法。其他人則認為 ISD 過度線性發展,其過程略嫌僵化,而
且 ISD 發展出來的員工訓練課程成本過高、耗時又長。事實上,
ISD 著重的是投入,而管理階層要的卻是產出,企業界要的是
結果,而非設計科技的運用,你認為 ISD 是一有用的過程嗎?
為什麼或為什麼不?在何種情況下,以 ISD 設計訓練課程係一
種比較有效(或較無效率)的方法?
本書所列舉的 7 個訓練專家的角色,你覺得哪一個角色的學習
難度最高?哪一個最容易學習?
科技如何對訓練專家角色的重要性產生影響?科技能降低其中
任一角色的重要性嗎?科技會帶來其他的角色嗎?
試述你曾上過的訓練課程,他們如何協助你?針對如何改善課
程,提出個人的建議。
投資領導人型企業和非投資領導人型企業,二者所採用的員工
訓練有何不同?

到美國訓練與發展學會設於網路的網頁,其網址是 www.astd.
org,查一下刊載於網頁上的各個連結,其中一個連結是由 ASTD

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員工訓練與能力發展

所發行的期刊《員工訓練與能力發展》,試著從中找出一篇與
員工訓練有關的文章,將該篇文章的主旨作一摘要,並指出它
和本書所涵蓋的主題有何關聯。
進入國家標準與科技機構(National Institute of Standards and Tech-
nology)的網站(www.quality.nist.gov),NIST 係監督 Malcolm
Baldrige 國家品質獎的機構,點選“Criteria for Performance Excel-
lence”(傑出績效標準),再點選“Business”(商業類)、“Edu-
cation”(教育類),或是“Health-care”(健康醫療類),下載該
獎項的評定標準。試問用來決定一家公司之員工訓練與能力發
展重心的問題為何?
多年來,General Electric(奇異電子,GE)普遍被認是最令人欽
羨的公司之一,究竟員工訓練與學習是如何助長 GE 的成功,
進入 GE 的網站(www.ge.com),點選“Careers”(生涯),並評
論該網頁最上面的連結。
試著和一位經理人作電話訪問或是個別晤談,請他針對其服務
的組織,將員工訓練所扮演的角色作一敘述。
試著與一位訓練經理作電話訪問或是個別晤談,請他就過去五
年來員工訓練如何轉變作一探討,以及他認為未來訓練將作何
改變。
《訓練》雜誌列出前 50 大教育訓練機構(參見 Training, March
2003),其中前十大企業茲列如下:
Pfizer Booz Allen Hamilton
IBM Ernst and Young LLP
Sprint Deloitte and Touche LLP
Americredit Ritz-Carlton Hotel
KLA-Tencor AT&T Business Service
請選擇其中一家公司進行研究,進入該公司的網站,利用 Web
搜尋引擎或者是參考 Training、T & D、Workforce、HR Magazine
等期刊。
根據你的研究撰寫一份報告: 為何你認為這家公司應在前 10
大; 解釋訓練與該公司之競爭力、企業目標有何關聯。你的
教授會告訴你這份報告繳交的方式究竟是要用電子檔傳送,還

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Chapter 1
緒 論

是直接交一份報告(注意:《訓練》列出之前 50 大企業組織其
評定的標準可能包括企業投入訓練的金額多寡,員工參與訓練
的人數以及企業所使用的訓練種類)。

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Chapter 1
緒 論

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Chapter 2

策略性訓練

詳讀本章之內容後,讀者應可達 成長與撤資等商業策略所造成
成下列目標: 的員工訓練需求。
探討組織內部的商業決策如何 探討根據教授團模式、顧客、
影響員工訓練的種類與數量。 矩陣與企業大學模式組成之訓
解釋員工訓練的角色如何改變。 練功能的優缺點。
試述策略性訓練與其發展過程。 探討虛擬訓練組織的特性,以
探討組織的任用策略與人力資 及它如何有助於組織的商業策
源規劃策略如何影響策略本身。 略。
解釋因集中、內部成長、外部

在 Nokia,學習就是一種商機
全球行動通訊領導品牌 Nokia Corporation(諾基亞),擁有
5 萬名以上的員工,銷貨淨額達 300 億美元。Nokia 係由兩大企
業集團組合而成:Nokia Networks(諾基亞通訊系統事業部)與
Nokia Mobile Phones(諾基亞行動電話事業部)。此外,該集團
另設有 Nokia Ventures Organization(諾基亞風險投資機構)與企
業研究單位(Nokia Research Center,諾基亞研發中心)。Nokia
的商業策略是強化公司在通訊與系統提供者的領導地位,希望
能開創個人化通訊科技,讓人們都能擁有屬於自己的行動通訊
世界。因此該集團不斷地將目標鎖定在打入成長快速的通訊市
場區隔。由於服務業對無線通訊的需求日增,因而 Nokia 計畫
引導通訊系統的開發與商品化,企望其無線內容能更深入顧客
的生活、更符合顧客的需求。

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員工訓練與能力發展

Nokia 著名的管理法“Nokia Way”即運用其企業價值、組


織能力、營運方式與生產過程來維持該公司的營運效率。該集
團將其目前與未來之競爭優勢全建立在此一管理哲學上,“Nokia
Way”促使管理階層相當重視決策制定的速度與彈性。Nokia 的
價值包括顧客滿意、尊重個人、追求成就與持續性學習。持續
性學習提供員工發展個人能力,學習最新科技的機會,Nokia 鼓
勵員工分享經驗、承擔風險並共同學習。事實上,持續性學習
超乎正式訓練課程的範疇。在 Nokia,持續性學習意味員工支
援彼此的成長,透過創意的交換與開發,發展並改善彼此的關
係。而數位學習的運用則讓員工擁有更多的自由,得以選擇最
佳的時點從事自我成長。
Nokia 的高階管理人員必須承擔持續性學習的責任。例如,
其事業集團總裁就是資深經理人─全球管理與領導課程的「負
責人」,他們一方面必須要對這類課程的開發作出貢獻,另一
方面,他們也是其管理團隊指定的「教父」人選。這些教父主
動參與整個課程,同時也是課程內容的設計者。教父與訓練發
展部門的同僚共事,就課程的學習過程提供各項協助。大多數
的課程皆牽涉到參與者必須完成的策略性專案(行動學習),
高階經理人投入時間詳檢專案,並根據該專案團隊的建議,責
成負責單位作必要的修正。
持續性學習的價值轉化成個人與專業成長的機會,這包括
了自我成長的承諾、指導、學習解決方案與訓練、管理訓練、
生機蓬勃的內部就業市場以及績效管理。組織鼓勵員工開發屬
於個人的自我成長計畫,並使用各種學習解決方案與方法,接
受技能純熟(高技能)人才的指導,協助員工開發個人能力並
分享彼此的創意與目標。Nokia 的員工均能進入擁有數位學習
與教室訓練等所有學習解決方案之學習中心,以及學習電子市
集等多樣化之訓練發展機會。透過學習中心,Nokia 將旗下所
有事業集團的學習活動全部整合在一起。Nokia 深信唯有不同
集團的員工共同參與,彼此的傳統與經驗才能相互分享,也才

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Chapter 2
策略性訓練

能激盪出新的知識火花。除了教室與網路提供正式課程外,
Nokia 亦相當重視透過工作輪調以及經理人指派員工具挑戰性
的新任務等在職學習。除此之外,經理人也有相當多的機會來
提升他們本身的管理與領導才能。Nokia 重視內部就業市場的
結果,促使員工勇於利用變更工作崗位的方式改善其技能。在
Nokia 知名的績效管理程序─人力投資(Investing in People, IIP)
中,員工與其經理人一年會進行兩次討論。此外,IIP 程序還包
括目標制定、指導與考核、能力分析以及個人發展計畫。Nokia
利用電子系統支援整個 IIP 程序,員工可以從公司內部網路選
擇自己的檔案,製作一份自我評量、擬定個人發展計畫,並查
閱學習中心究竟提供了哪些學習解決方案。
Nokia 一再強調學習能夠改善營運績效、創造出更好的學
習成果,因此該集團利用一種綜合衡量法來評估訓練的價值。
Nokia 總是在員工剛完成一項訓練課程後,詢問員工的立即性
反應,其他的衡量法尚有組織達成目標的能力以及該公司各個
部門之資源策略。Nokia 的高階管理人員深信學習帶給組織最
大的利益在於:員工有機會構築人脈網絡、彼此交流互動、創
造更多的知識、強化持續性學習,並培養出更多樂於為組織奉
獻的員工。
資料來源:Based on the Nokia Corporation website, www.nokia.com, August
22, 2003, L. Masalin, “Nokia Leads Change through Continuous
Learning,” Academy of Management Learning and Education, 2
(2003): 68-72.

引言
如本章一開始所述,學習係 Nokia 商業策略之重要一環。
訓練協助 Nokia 的員工開發足以讓他們目前的工作以及未來的
發展上獲得成功之特定技能。Nokia 也體認到學習涉及的範圍
並不只是正式的訓練課程,它還涵蓋了員工彼此之間的工作經

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員工訓練與能力發展

驗與互動。從 Nokia 的經驗來看,訓練發展協助該集團創造出


足以應付變革、符合通訊產業與日俱增的需求之勞動力,並能
為培養將來公司之領導人才預作準備。Nokia 十分了解其所處
的產業已趨複雜,要追求成功,則組織必得擁有妥善處理變革
的傑出員工。
企業對於策略性訓練的重視何以如此重要?須知企業係在
商言商、追求利潤的組織,而其旗下的每一個商業功能均承受
相當的壓力,他們必須表現出本身對整個組織的成功究竟有何
建樹,否則他們面對的不是預算的刪減就是委外的命運。欲使
組織營運順利,那麼訓練活動就必須協助其組織圓滿達成商業
策略。所謂的商業策略(business strategy)乃是指將公司的目
標、政策與行動加以整合的計畫,該策略會影響組織如何運用
其 物 質 資 本(如 廠 房 與 設 備)、財 務 資 本(如 資 產 與 現 金 準
備)以及人力資本(員工)以達到特定的目的。目的(goals)
是企業希望未來中期、長期所能達成之一切事項。大多數企業
的目的會納入追求股東最大財富的財務目標,但企業還有其他
有關員工滿意度、產業定位以及社區服務等目的。
訓練與商業策略以及目的之間存有直接與間接的連結。訓
練能協助員工開發所需的技能以順利執行其工作,這是訓練對
企業造成的直接影響。組織提供員工學習與發展的機會,創造
出一個正面的工作環境,一方面吸引有才幹的員工為組織效
力,另一方面則激勵並留住現有的員工共為公司的商業策略而
努力。
例如,QUALCOMM(美商高通國際)是一家專門販售 Eu-
dora 電子郵件軟體的公司,它在開發並傳遞創新之數位無線通
訊器材與服務領域(如系統軟體與衛星系統)居領導地位。
QUALCOMM 的目標是激發出有關通訊科技的創意,並把這些
創意具體地開發、商品化。為達到此一目的,QUALCOMM 早
就體認它需要的是聰明、具創造力的員工。員工訓練與教育乃
豐富該公司企業精神的重要關鍵。舉例而言,QUALCOMM 現

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Chapter 2
策略性訓練

在提供超過 250 種以上的課程,這些課程涵蓋的層面遍布技術、


電腦訓練/工程、製造以及管理等主題,QUALCOMM 僱用所
謂 的「學 習 專 家」,其 職責 係 追 蹤 各 事業 單 位 的 訓 練需 求。
QUALCOMM 提供一種網路自我服務的工具,供員工自行進入
個人的檔案,分析自身的技能並選擇所需的訓練課程。而員工
所屬的事業單位則決定員工應該參與的課程。除此之外,QUAL-
COMM 每年亦提供員工金額達 5,200 美元的教育津貼,讓員工
毋須再支付額外的訓練費用。由於知識在 QUALCOMM 事業體
中扮演著相當重要的角色,因此該公司將訓練訂為其商業策略
中極為重要的一環,以協助員工充分發揮潛能並達成商業目的。
商業策略會影響員工訓練的類型以及應動用何種資源、多
少資源(例如訓練經費、人員接受訓練的時間以及訓練課程的
開發)於訓練上。再者,商業策略亦會影響組織所需要的技能
類型與水準。商業策略對於下述的事項更是具有決定性的影響:
員工投入目前或是未來工作技能所需之訓練金額。
針對單一員工的特殊需求,或是根據某一團隊、單位或
部門而發展出來的需求,各應採何種訓練方式。
是否應針對某些特定的個人(如具備管理長才的員工)
施予個別訓練,還是應開放給所有的員工一同接受訓練?
員工訓練是否應作有系統的計畫與管理?是在組織發生
問題時才提供訓練?還是視競爭對手的動向隨機應變?
跟甄選、薪酬等其他人力資源管理實務相較,員工訓練
有何重要性?

本章一開始先探討訓練如何發展。傳統上,員工訓練乃是
用來發展特定知識與技能的方法,但是當經理人、訓練人員以
及人力資源專家認同員工訓練對商業目的的潛在貢獻時,訓練
的角色就擴大到涵蓋創造知識、分享知識之學習與設計的方
法。本章繼續探討策略性訓練之過程,此一過程包括:釐清商
業策略、選擇能支援其策略之策略性訓練發展行動、提供能支

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員工訓練與能力發展

援策略性行動之訓練發展的活動,並確認、蒐集所有能展現訓
練價值的基本概念。接下來我們會就影響訓練與商業策略之間
關係的組織因素作一描述,這些因素有:員工與經理人的角
色、高階管理人員對訓練所給予的支持、各事業單位的整合、
任用與人力資源規劃策略、工會化的程度,以及經理人、訓練
人員和員工對訓練的投入。接著,我們還會逐一列舉特定的策
略類型以及其對訓練的意涵。本章最後則是針對幾個組織訓練
功能的方法作敘述,強調當組織的訓練活動與其商業目的兩相
結合時,虛擬訓練組織與企業大學模式會愈來愈受到業界的歡
迎。

訓練角色的演變
當愈來愈多的公司像 Nokia 一樣,體認到持續性學習對於
迎接企業挑戰、提升競爭優勢的重要性時,訓練在企業界所扮
演的角色就產生了變化。圖 2-1 所示,乃訓練的角色從著重於
課程的傳授轉變為重視學習、創造並分享知識。訓練將會繼續
把重點放在傳授特定技能等開發性的課程上,不過,為了要能
更進一步提升員工績效,並滿足企業的需求與挑戰,則訓練尚
須涵蓋學習、創意與知識分享等層面。學習(learning)係員工
個人或是群體樂於將所獲得的知識應用於工作崗位上,制定決
策並完成公司所交付的任務。知識(knowledge)則是員工個人
或是團隊知道或是知道如何操作一切事物(泛指人文與社會知
識),以及了解公司之一切規範、流程、工具與例行事項(泛
指結構性知識)。知識可以是內隱知識或是外顯知識。外顯知
識(explicit knowledge)係指可以透過語言或文字等外在形式表
達的知識,這種知識也就是可以分類編碼的客觀知識。也就是
說,它是以文字、影像呈現在操作手冊、公式以及模型設計上
供大家學習的知識。內隱知識(tacit knowledge)則是個人的經
驗,這種知識難以傳授他人。由於內隱知識無法輕易以語言及

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員工訓練與能力發展/Raymond A. Noe著;簡貞玉譯.
--二版.--臺北市:麥格羅希爾出版:五南發行,
2007[民96]
 面; 公分
譯自:Employee training and development, 3rd ed.
ISBN 978-986-157-396-0 (平裝)
1.在職訓練
494.386 96005829

員工訓練與能力發展
© 2004年,美商麥格羅.希爾國際股份有限公司台灣分公司版權所有。本
書所有內容,未經本公司事前書面授權,不得以任何方式(包括儲存於資
料庫或任何存取系統內)作全部或局部之翻印、仿製或轉載。

Original:Employee Training and Development,3e


By Raymond A. Noe
ISBN:978-007-287550-8
Copyright©2004 by McGraw-Hill, Inc.
All rights reserved.
2 3 4 5 6 7 8 9 0 Y C 2 1 0 9 8

作  者 Raymond A. Noe

譯  者 簡貞玉

校  訂 張吉成

編  輯 吳靜芳 唐坤慧

顧  問 財團法人資訊工業策進會科技法律中心

出 版 所 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司
     台北市中正區博愛路53號7樓
     TEL: (02) 2311-3000  FAX: (02) 2388-8822
     http://www.mcgraw-hill.com.tw

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總 代 理 五南圖書出版股份有限公司

出版日期 西元 2 0 0 8   年   9   月 修 訂 二 版 一 刷

定  價 新 台 幣 6 9 0 元

ISBN:978- 9 8 6 - 1 5 7 - 3 9 6 - 0
版權所有.請予尊重

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