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Orador: Dr.

Fernando Ezequiel Canclini


•  Mejorar su capacidad de Negociar.

•  Aprender el modelo del proceso de Negociación.

•  Familiarizarse con conceptos y principios específicos


de la Negociación.

•  Lograr una mayor comprensión de los distintos estilos


de Negociación.

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Concepto:

“Un proceso de resolución de


problemas, conflictos y creación
de valor”

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La negociación se mueve entre dos parámetros:

COMPETITIVA Estilo
COLABORATIVA
Personal

CREATIVA

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LA “DICOTOMÍA”
COMPETITIVA / COOPERATIVA

•  La dicotomía competitiva / cooperativa es más ilusoria que


real.

•  Todas las negociaciones competitivas requieren que las


partes cooperen para que pueda tener lugar la
negociación.

•  De forma inversa, todas las negociaciones cooperativas


incluyen objetivos dispares que reflejan intereses
opuestos.

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•  La clave del conocimiento es la adquisición tanto de habilidades
como de conocimientos.
•  Los conocimientos se adquieren con mucha mayor facilidad que
las habilidades.
•  Uno puede tener conocimientos sin tener habilidad.
•  El aprendizaje intelectual (conocimientos) tiende a eclipsar
el aprendizaje a nivel de habilidades.
•  A medida que vamos creciendo, a menudo dejamos de
aprender nuevas habilidades.
•  El aprender una habilidad nos obliga a ir más allá de nuestro
parámetros de comodidad. Nos sentimos torpes y cohibidos
durante el proceso de aprendizaje hasta que esta nueva
habilidad finalmente forme parte de nuestro repertorio.
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“Como negociadores debemos detectar las
necesidades del otro al momento de negociar”

Urgencia
La necesidades fuerza con que
= Hueco = un individuo
del otro
desea algo
Necesidad
Baja
Inquietud
temperatura
Deseo

Alta
Urgencia Inquietud
temperatura

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1.  Satisfacer necesidades más que deseos.

2.  Conocer el alcance y la fuerza de poder de cada parte, y


usarlo adecuadamente.

3.  Plantear el caso en forma ventajosa

4.  Establecer aspiraciones altas pero razonables

5.  Desarrollar opciones y una estrategia de concesiones

6.  Gestionar la información hábilmente


MAAN (Mejor Alternativa a
7.  Gestionar la relación interpersonal
un Acuerdo Negociado).

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•  Pasar de una actitud de centrarse sólo en ‘mi parte’
para centrarse en ‘su parte’

•  Ésta es la clave de las negociaciones cooperativas


y también es importante para las negociaciones
competitivas

•  El proceso de identificación de las necesidades y la búsqueda


de puntos negociables para satisfacer estas necesidades a
menudo da lugar al descubrimiento de una solución creativa y
duradera.

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•  A menudo tiene más poder de lo que piensa

•  Tómese el tiempo par identificar todas las fuentes posibles de


poder que pueda utilizar en la negociación (personal, organizativo,
situacional y obstrucción).

•  Desarrollar elevadas MAAN (Mejor Alternativa


a un Acuerdo negociado).

•  Pensar en el tiempo como fuente de poder.

•  Sin olvidar las fuentes de poder de la otra parte.

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•  El planteamiento o toma de decisiones es la forma de identificar y


enmarcar la cuestión negociada.

•  No debe confundirse la toma de posiciones con la


“toma de posturas” (comentarios para ‘ablandar’ a
la otra parte. Ej.. amenazas, pretensiones extremas...)

•  El planteamiento debe incluir un razonamiento de apoyo,


y debe servir como tema recurrente a lo largo de la
Negociación.

•  No se deje llevar por el pánico al ver acercarse la fecha límite;


ahora es el momento de ser creativo

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•  La investigación ha demostrado que una persona que entra en
una negociación con metas ambiciosas recibe más que
aquellos que comienzan con unas expectativas más
modestas, siempre que las expectativas del primero sean
“razonables”.

•  La mayoría de las personas procedentes de culturas


europeas o norteamericanas tienden a subestimar el
límite superior de los “razonable”.

•  Las aspiraciones ambiciosas permiten disponer de márgenes


para negociar. Unas aspiraciones “razonables” casi siempre se
pueden bajar pero es extremadamente difícil aumentarlas.

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•  Desarrolle sus concesiones dando un orden de prioridad según el


valor de estas concesiones para Ud. y para la otra parte.

•  Haga las concesiones poco a poco y a desgano, y únicamente


después de asegurar de que la otra parte se las merece

•  Reduzca las concesiones a medida que vaya


acercándose a su blanco.
•  Evite la actitud de si la otra parte concede, yo tengo que conceder.

•  No se deje llevar por el pánico al ver acercarse la fecha


límite; ahora es el momento de ser creativo

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•  Conseguir la información •  A veces, esto significa ocultar
necesaria que le permita apoyar información que pueda dar ventaja
su caso. a la otra parte y comunicar
•  Comprender la información información que le de la ventaja a
•  Manejar la información debe ser usted.
manejada en una negociación •  Proporcionar información a la otra
competitiva de manera que se parte que apoya su posición.
impida a la otra parte conseguir •  Nuevos Datos Aprovecharse de
una ventaja sustanciosa. cada oportunidad para conseguir
nuevos datos durante el curso de la
negociación.

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•  Separar el problema de la persona

•  Tener en cuenta si se trata de una relación puntual o continuada

•  Mantener una relación comunicación eficaz a través de una


adecuada empatía y flexibilidad

•  Generar confianza para facilitar, escuchar, persuadir


y confrontar.

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Los siete principios de la negociación pueden
dividirse en tres áreas:

1 Análisis

2 Estrategia

3 Gestión

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•  Participantes como solucionadores del problema
•  Objetivo ganar / ganar.
•  Separar el problema de las personas.
•  Centrarse en las necesidades o intereses,
no en deseos o posturas.
•  Inventar opciones.
•  Insistir en criterios objetivos a la hora de posicionarse y
durante la negociación (legitimidad).
•  Preguntar y estar abierto a preguntas.

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• Actitud colaboradora

•  Preparado para reaccionar

•  Dispuesto a perdonar

•  Claro o no pretender ser demasiado inteligente

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•  Plantear la negociación de •  ‘Tiempo muerto’
forma que haga más atractivo el
crear que el exigir. •  Hacer una concesión menor.
•  Explorar diferencias (ej.
•  Mediación que facilite la
intereses, aversión al riesgo,
información y la comunicación.
preferencias de tiempo) y
compartir intereses •  Cambiar el negociador.
•  Redefinir el problema
•  Primero inventar y luego decidir.
•  Proponer un criterio objetivo
para facilitar la resolución.
•  Atacar un problema más
sencillo

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•  Número máximo: 5

•  Distribución clara de papeles

•  Estrategia definida de negociación

•  Disciplina interna y fidelidad

•  Todos los miembros con capacidad de negociar

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PROS CONTRAS
•  Información, conocimiento y
•  Desacuerdo internos
experiencia compartida
•  Posibilidad de una preparación •  Falta de coordinación
más completa.

•  Menor necesidad de consulta •  Necesidad de ‘tiempos muertos’


interna.
•  Soporte psicológico

•  Proceso más lento.

•  Posibilidad de utilizar tácticas (ej.


hombre bueno y hombre malo).

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•  Necesarios en negociaciones de grupo

•  En cualquier momento, cualquier miembro

•  Pedir una propuesta final antes del ‘tiempo muerto’

•  Mantener la disciplina durante el ‘tiempo muerto’

•  Resumir conclusiones claves antes de volver a la mesa

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•  Diferencias respecto a negociaciones cara a cara

•  Las partes no pueden verse el uno al otro

•  La decisión de negociar la ha tomado unilateralmente


una de las partes.

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Sobre el ejercicio Sobre las necesidades

•  Es sólo un juego. •  Nuestras necesidades son


opuestas.
•  Termina después de la 4ta.
Ronda. •  Ellos quieren lo que nosotros
queremos.
•  Lo importante son los
beneficios. •  El pastel es fijo (más para
ellos = menos para nosotros)
•  El objetivo es ganar al otro

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•  No ayuda el pensar que la otra parte es siempre un adversario.

•  El objetivo no es ganar a la otra parte sino lograr tu un acuerdo


satisfactorio lo cual puede comportar ayudar a la otra parte.

•  La ausencia de confianza limita la capacidad de toma de decisiones


conjuntas, la inocencia puede ser igualmente desastrosa.

•  Una rotura de confianza en las primeras decisiones puede tener un


profundo efecto en las estrategias de los equipos. La desconfianza
puede no llegar a superarse particularmente si hay una segunda
rotura.
•  Equipos que eligen competir se encontrarán haciendo decisiones
en una atmósfera de desconfianza y ansiedad ante la decisión de
la otra parte.

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Sobre el ejercicio Sobre las necesidades

•  Es sólo un juego. •  Nuestras necesidades son


opuestas.
•  Termina después de la Ronda
de negociaciones. •  Ellos quieren lo que nosotros
queremos.
•  Lo importante son los
beneficios. •  El pastel es fijo (más para
ellos = menos para nosotros)
•  El objetivo es ganar al otro

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•  El negociador eficaz sabe lo que quiere de una negociación y lo
consigue.
•  En las negociaciones competitivas, la primera y única preocupación de
las partes es el interés propios.

•  En las negociaciones cooperativas, la principal preocupación de ambas


partes sigue siendo su interés propio. No obstante, el interés propio
incluye el impacto de la negociación sobre la relación entre las mismas,
y sobre las necesidades de la otra parte.
•  La negociación ideal, desde el punto de vista de una organización, es
una en que el resultado global de la negociación produce el mayor
beneficio para la organización.
•  El resultado global incluye no sólo la solución, sino también el impacto
del proceso negociador sobre los valores, actitudes y relaciones de las
personas.
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•  La primer presunción es que siempre estamos comunicando,
aunque la intención sea la de no comunicar.

•  El lenguaje no verbal representa el 93% de la comunicación


que realizamos.
•  Cuando no hay una perfecta armonía entre el lenguaje verbal y el
no verbal, es este último el que se presenta como verdadero.

•  En los primeros 10 segundos de contacto con alguien nos


formamos una imagen de esa persona que luego cuesta borrar.
La apariencia tiene mucho peso.

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Los sistemas de representación son la forma natural en la que
comunicamos. Estos sistemas son cinco:

•  El visual.
•  El auditivo.
•  El kinestésico.
•  El gustativo.
•  El olfativo.
•  Determinar él o los sistemas de representación del interlocutor nos
permiten hacer rapport más rápido.
•  Usar palabras en el mismo sistema representacional del interlocutor
es lo más poderoso para hacer rapport, ya que estoy mostrando
que comparto y respeto su “mapa”.
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•  Visual: Cabeza hacia delante, manos en movimiento, movimiento
corporal menor, se señalan los ojos, se anda en puntas de pies,
rápidos, respiración alta y rápida, color de piel pálido, voz alta y
ritmo rápido.
•  Auditivo: Cabeza hacia atrás, movimiento intermedio, tórax
desarrollado, hombros sueltos , movimiento corporal menor, se
señalan los mentones y oídos, se anda en puntas de pies, rápidos,
respiración diafragmática y media, color de piel uniforme, voz media
y ritmo medio.

•  Kinestésico: Muy bien apoyados en piso o silla, Cabeza hacia


abajo, movimientos en la zona del abdomen, movimiento corporal
lentos , gesticulan hacia si mismos, color de piel a veces pálido,
voz grave, pausada y con sentimiento.

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•  Cuando uno mira hacia arriba: Visualiza, está viendo en
imágenes.
•  Cuando mantiene la mirada en línea media: está escuchando
voces o sonidos.
•  Cuando mira hacia abajo: lo kinestésico, está sintiendo
emociones, o recuperando sensaciones gustativas, olfatorias o
propioceptivas.
•  Si dirige la mirada hacia la derecha está creando.
•  Si dirige la mirada hacia la izquierda esta recordando
•  Cuando mira hacia abajo y a la derecha esta en contacto con
sensaciones.
•  Cuando mira hacia abajo y a la izquierda: se está diciendo algo,
con un “dialogo interno”.

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Son las palabras características de cada sistemas de representación.

•  Visual: A primera vista, evidentemente, visible, claro, luminoso,


esclarecer, aclarar, objetivo, perspectiva, pintoresco, brumoso,
panorama, espejo, color, forma, distancia, tamaño, observar,
límpido.

•  Auditivo: escuchar, oir, bien, prestar oido, hacer el sordo, hacer


eco, estar a tono, grito, oir voces, silencio, armonía, orquestar, oído,
dio la nota, te cuento, musical, me suena, hablar, vibración,
golpeteo.

•  Kinestésico: sentir, cable a tierra, estar bien parado, calor, tomar a


pecho, contacto, pesar, liviano, olfato, chocar, experimentar, tocar
resentimiento, bronca, agarra, oler, perfume, saborear, gustoso.

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•  Visual (Sistema circular): piensan en imágenes que representan
ideas, ponerlas en secuencias, unir dos y hacer una sola. Por eso
parece que no terminan los razonamientos, porque en su cabeza
apareció una nueva imagen que reemplazó a la anterior.

•  Auditivo (Sistema lineal): Utilizan bien las ideas abstractas, suelen


concentrarse en una sola idea a la vez, su pensamiento es lineal,
una idea sigue a la otra. Interpretan bien textos e instrucciones, se
expresan bien oralmente y al escribir, buscan siempre las palabras
exactas.

•  Kinestésico (Sistema de Red): Constatan la información que reciben


de los sentidos con sus emociones y sentimientos. Sus intuiciones y
sensaciones pueden confundirlos. El ambiente y la comodidad influye
en su concentración. Utilizan imágenes e ideas abstractas. Suelen
hablar más de lo que sienten que de lo que piensan.

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ESQUEMA TIPICO

DE UNA

NEGOCIACION EN SEGUROS

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Si ES NECESARIO
RECEPCIÓN DENUNCIA DEL SINIESTRO A LA LUEGO SE DETERMINARA SI EL INVESTIGAR EL CASO SE
COMPAÑÍA, CONJUNTAMENTE MISMO ESTA CUBIERTO / SI CAE PASARÁ EL MISMO A
DEL RECLAMO NUESTRO ESTUDIO PARA
CON TODOS LOS ELEMNTOS DENTRO O DEDUCIBLE A
DE TERCEROS QUE SE POSEAN DEL MISMO. CARGO DEL ASEGURADO HACER CONTACTO CON
EL ACCIDENTADO EN EN CIERTOS
DIRECTO, O CON EL CASOS
ABOGADO DEL TERCERO SE REALIZA UNA
PARA CANALIZAR EL PERICIA
RECAMO POR LA VIA TECNICA, ETC.
EXTRAJUDICIAL

NEGOCIACION DE
LA INDEMNIZACION
CON EL ACCIDENTADO SE FIRMA EL
EN CASO DE O CON SU ABOGADO CONVENIO
LESIONES
SE REALIZA UNA
PERICIA MEDICA
DETERMINACION
LUEGO SE
INCAPACIDAD
INSTRUMENTA
EL PAGO A
LOS TERCEROS

ESTE PROCEDIMIENTO PERMITE


FINALIZA EL LOGRAR UN IMPORTANTE AHORRO PARA LA
SINIESTRO
CIA, Y ADEMAS EVITAR UNA GRAN CANTIDAD
DE RECLAMOS POR LA VIA JUCDICIAL
CON MAYORES COSTOS.

X
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