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LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el


funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr.
De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal,
(recursos humanos).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.
Recursos:
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES
Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TECNICOS
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
RECURSOS HUMANOS
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino
porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. Los
recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y
perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no
sucede a la inversa
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos.


Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio
personal.

Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,


voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin
va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente
contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento
dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin:
descubrimiento y mejoramiento.

Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas
habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen
cantante, un buen administrador o un buen matemtico.

La Administracin de Personal:
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a
travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos
humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea,
creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados,
finanzas, produccin y en igual forma empezaron.
Cmo se relaciona con:
INGENIERIA INDUSTRIAL
*A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado
Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los
cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia.
Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron
abierto el camino para lo que es la moderna administracin.
*Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es que divide
la tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.
*Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber
analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta tcnica fue desarrollada
en forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a travs de sus famosos 14 movimientos
bsicos.
*Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la tarea
cargo oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota determinada y
recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo
combino con el Estudio de Tiempos.
*En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se hizo
necesaria para fijar las tarifas bsicas.
*En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora es un
departamento de personal, ya que Taylor consider que no era conveniente que los
capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo
en estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. La psicologa ha
perfeccionado la seleccin de personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de
oficinas.
PSICOLOGA
La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas
de motivacin conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta
ciencia fue la formulacin de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras

disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en
la seleccin de las fuerzas armadas.
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de
recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:

SELECCIN DE PERSONAL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION
ORIENTACION PROFESIONAL
TESTS PSICOLOGICOS
CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIN
REDUCCION DE CONFLICTOS
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la
idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin
es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de
conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para
obtener con ellos resultados que les son comunes.

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin


fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de
los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente,
y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de
producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia
sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo
necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple
esta misin.
SUPERVISIN
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de
los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias,
herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la
satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente,
y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mejorar la productividad de los empleados


Desarrollar un uso ptimo de los recursos
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
Monitorear las actitudes de los subordinados
Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno.
Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y
previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el
desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y
objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a travs de una gran
dedicacin a tan difcil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida
por medio de programas formales de adiestramiento y de la prctica informal del
trabajo.
CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la


funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa
costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con
otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder
obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma
posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite,
siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma
posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la
confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos.

FUNCIONES DEL SUPERVISOR


De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4) grandes
funciones:

PROYECTAR: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la


prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano
y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier
supervisor.
DIRIGIR: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
DESARROLLAR: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de
mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento
para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus
colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se
lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea


cada uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el
supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica
controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado
los planes se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN
Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un
supervisor consciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la
situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin;
todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la
finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los
individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos,
verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e
el supervisor pasa de una situacin a la siguiente.
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin
u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes
de la supervisin son:
1.

2.
3.

4.
5.
6.

Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse


ni establecerse aparte una de otra. Son funciones coordinadas, complementarias
y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin.
La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn,
la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de
una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de
los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
a.
La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias
individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin
creatividad de cada personalidad.
b.
La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la
formacin conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y
utilizando la libre expresin y las aportaciones de todos los interesados.
c.
La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo
responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.
d.
La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores
pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar
y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo
modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los
ltimas son valores positivos; primeros objeciones.
e.
La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que
debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La
autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del
grupo.
La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica:
La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al
trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la
supervisin deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La
supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados del

pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms


objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente
organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin
descontrolada.
a.
La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la
originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin
creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
b.
La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose
en las necesidades de cada situacin.
c.
La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente
de trabajo para que se logren los mejores resultados.
7.
La supervisin tiene que ser creativa.
8.
La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,
proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
9.
La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que
obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y
eficientes que los que operan a nivel tcnico. La consideracin de principios
generales fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los
prejuicios y opiniones personales.
Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin supervisora. Sin
embargo, en su origen se encuentran los principios ms permanentes y fundamentales
que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas y que, a la larga, determinan el
xito o el fracaso.
ESTILOS DE SUPERVISIN

ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin


consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en
forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la
fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las
lneas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus
hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al
que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que
sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se
canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su
agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta
verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde positivamente
ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le
dan una sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y
autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. (LIZZE-FIRE, Dejar hacer dejar
Pasas) Si hace las cosas bien sino tambin.

CARACTERSTICAS DE LA SUPERVISIN

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar superindividuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los cuales
deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los supervisores:

Energa y buena salud.


Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin

LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.


1.
2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso


recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos
e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente
y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique
el porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el
potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo
especfico de direccin.
No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos.
Mantngase al da en formacin / informacin.
Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto.
Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.

Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su vida en


el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la
naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
Las relaciones laborales son los vnculos que se establecen en el mbito del trabajo.
Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el
marco del proceso productivo.

En las sociedades modernas, las


relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de trabajo, que estipula
los derechos y obligaciones de ambas partes. Por ejemplo, el contrato laboral seala
que un trabajador acceder a una indemnizacin si es despedido sin causa justa.
La forma en que se adoptan las decisiones para distribuir los frutos de la produccin
entre los productores y aquellos que proporcionan los medios para que la misma
produzca.
DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y PATRONES
Para el trabajador y el dirigente es indispensable conocer cuales son los derechos
cuales sus obligaciones, con esto podemos recordar el principio general del derecho,
que a todo derecho le corresponde una obligacin.
Las obligaciones institucionales participan de la naturaleza de la institucin. En medida
surgen como un modelo, o de un patrn ordenador " de una vastsima gama de
relaciones.
Vamos a ver algunas obligaciones de los patrones:
OBLIGACIONES DE DAR
Atendiendo a las obligaciones mencionadas en el Artculo. 132, encontramos las
siguientes:
A)

Pagar los salarios e indemnizaciones.

B)
Proporcionar oportunamente a los trabajadores los tiles, instrumentos y
materiales necesarios, de buena calidad y en buen estado para la ejecucin del
trabajo y repararlos tan luego dejen de ser eficientes, siempre y cuando los
trabajadores no se haya comprometido a usar herramientas propias.
C)
Proporcionar local seguro para la guarda de los instrumentos y tiles de
trabajo pertenecientes al trabajador.
D)
Proporcionar a los trabajadores el nmero suficientes de asientos o sillas,
en las casas comerciales, oficinas, hoteles, restaurantes y otros centros de
trabajos anlogos y en los establecimientos industriales cuando lo permita la
naturaleza del trabajo.
OBLIGACIONES DE HACER

A)
Expedir cada 15 das, solicitud de los trabajadores, una constancia escrita de
nmeros de das trabajados y del salario percibido.
A.
B.

C.

D.
E.

B)
Expedir al trabajador que lo solicite o se separe de la empresa dentro del
trmino de 3 das, una constancia escrita relativa a sus servicios.
C)
Poner en conocimiento del sindicato titular del contrato colectivo y de los
trabajadores de la categora inmediata anterior los puestos de nueva creacin,
las vacantes definitivas y las temporales que deban cubrirse.
D)
Fijar y difundir las disposiciones conducentes de los reglamentos de
higiene y seguridad en lugar visible de los establecimientos y lugares donde se
presta el trabajo.
E)
Hacer las deducciones que soliciten los sindicatos de las cuotas
ordinarias.
F)
Hacer las deducciones de las cuotas para la constitucin y fomento de
sociedades cooperativas y cajas de ahorro.

OBLIGACIONES DE NO HACER

A)

Maltratar a los trabajadores de palabra o de obra.

B)

Rechazar trabajadores por razn de su edad o de su sexo.

C)
Exigir que los trabajadores compren sus artculos de consumo en tienda o
lugar determinado.
D)
Exigir o aceptar dinero de los trabajadores como gratificacin porque se les
admita en el trabajo o por cualquier otro motivo que se refiera a las condiciones de
este.
E)

Intervenir en la vida sindical de sus trabajadores.

F)
Hacer o autorizar colectas o suscripciones en los establecimientos y
lugares de trabajo.
G)
Ejecutar cualquier acto que restrinja a los trabajadores los derechos que
otorga las leyes.
H)

Hacer propaganda poltica o religiosa dentro del establecimiento.

I)
Poner en el "ndice" (las llamadas listas negras), a los trabajadores que
se separen o sean separados del trabajo para que no se les vuelva a dar
ocupacin.
J)
Portar armas en el interior de los establecimientos ubicados dentro de las
poblaciones.
K)
Presentarse en los establecimientos en estado de embriaguez o bajo la
influencia de un narctico o droga enervante.
OBLIGACIONES DE TOLERAR
A)
Permitir a los trabajadores que para ejercer el derecho del voto en las
elecciones populares y para el cumplimiento de los servicios de jurados, electorales y

censales, falten a su trabajo, cuando esas actividades deban realizarse en horas de


trabajo.
B)
Permitir a los trabajadores faltar a su trabajo para desempear una comisin
accidental o permanente de su sindicato o el estado, siempre que avisen con la
oportunidad debida, y que el nmero de trabajadores comisionado no sea tal que
perjudique la marcha del establecimiento. Si la comisin es permanente los
trabajadores podrn volver al puesto que ocupaban siempre y cuando regresen a
su trabajo dentro del trmino de 6 aos.
C)
Permitir la inspeccin y vigilancia que las autoridades de trabajo practiquen
en su establecimiento para cerciorarse del cumplimiento de las normas de trabajo
y darle los informes que a ese efecto sean indispensables, cuando lo soliciten.
LAS OBLIGACIONES INSTITUCIONALES A CARGO DE LOS TRABAJADORES
OBLIGACIONES DE DAR
Como es lgico suponer ya que la principal obligacin de los trabajadores, es de
hacer, esto es, realizar el trabajo contratado, las obligaciones de dar a su cargo, son
mnimas.
OBLIGACIONES DE HACER
A)
Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiado y en la
forma, tiempo y lugar convenidos.
B)
Dar aviso inmediato al patrn salvo caso fortuito o fuerza mayor de las
causas justificadas que le impidan incurrir al trabajo.
C)
Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesite, cuando por siniestro o
riesgo inminente peligren personas o los intereses del patrn o de sus
compaeros de trabajo.
D)
Integrar los organismos que establece la ley fundamentalmente comisiones
mixtas a nivel, empresarial.
E)
Comunicar al patrn las enfermedades contagiosas que padezca, tan
pronto tenga conocimiento de ellas.
F)
Comunicar al patrn o a su representante las deficiencias que adviertan, a
fin de evitar daos y perjuicios a los intereses y vidas de sus compaeros de
trabajo o de los patrones.

OBLIGACIONES DE NO HACER
A)
Guardar escrupulosamente (no divulgar), los secretos tcnicos, comerciales
y de fabricacin, de los productos que elabore la empresa y asuntos
administrativos reservados, cuando su divulgacin pueda causar perjuicios a ala
empresa.

B)
Ejecutar actos que puedan poner en peligro su propia seguridad y las de sus
compaeros de trabajo o la de terceras personas, as como la de los
establecimientos o lugares en que el trabajo se desempea.
C)

Faltar al trabajo, sin causa justificada o sin permiso del patrn.

D)
Sustraer de la empresa o establecimiento tiles de trabajo o materia prima
elaborada.
E)

Presentarse al trabajo en estado de embriaguez.

F)
Presentarse al trabajo bajo influencia de algn narctico o droga enervante,
salvo que exista prescripcin mdica. En todo caso deber de poner en
conocimiento al patrn.
G)

Portar armas en el lugar de trabajo, salvo que este lo exija.

H)

Suspender las labores sin autorizacin del patrn.

I)

Hacer colectas en el establecimiento o lugar de trabajo.

J)
Usar los tiles y herramientas suministrados por el patrn, para objeto
distinto de aqul a que estn destinados.
K)
Hacer cualquier clase de propaganda en las horas de trabajo dentro del
establecimiento.
EL DEBER DE FIDELIDAD
A)

Guardar los secretos de la empresa.

B)

Abstencin de actos de competencia.

C)

Obligacin de trabajar eficientemente

D)

Obligacin humanitaria de asistencia.

E)

Obligacin de actuar con honestidad.

DERECHOS Y OBLIGACIONES
MARCO JURDICO
La Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, en su Artculo 123, y la Ley
Federal del Trabajo constituyen el marco jurdico que regula la relacin de trabajo. No
pueden hacerse distinciones por motivos de edad, sexo, raza, credo religioso, doctrina
poltica o condicin social.
CONDICIONES GENERALES DEL TRABAJO
(Ley Federal del Trabajo Art. 25 y 56; 279 al 284)
La Ley Federal del Trabajo dispone que en ningn caso las condiciones de trabajo
pueden ser inferiores a las fijadas en la propia Ley.

La jornada de trabajo no puede exceder el mximo legal, de ocho horas para la diurna,
siete para la nocturna y siete y media para la mixta.
Por cada seis das de trabajo se tiene derecho a disfrutar, por lo menos, de un da de
descanso con goce de salario ntegro.
Por ms de un ao de servicios se deber disfrutar de un periodo anual de vacaciones
pagadas.
En ningn caso podr ser inferior a seis das laborables y aumentar en dos das
laborables hasta llegar a doce por cada ao subsiguiente de servicios; despus del
cuarto ao, el perodo de vacaciones aumenta en dos das por cada cinco de servicio.
En ningn caso las condiciones de trabajo pueden ser inferiores a las fijadas en la
propia ley; es importante que consten por escrito. Por ello, debers solicitar a quien
requiera de sus servicios, la firma de un contrato en el que se establecern de manera
clara y precisa los trminos de la contratacin:
El nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil, domicilio (tuyos y del patrn).
Si trabajas por obra, tiempo determinado, o por tiempo indeterminado.
El tipo de trabajo se va a realizar.
El lugar o lugares donde tiene que presentarte a laborar.
Las horas de la jornada (nunca ms de 8 horas).
Cmo y cunto van a pagar.
Da y lugar del pago.
Das de descanso.
Vacaciones.
OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
(Ley Federal de Trabajo Art. 134)
Asistir puntualmente a tu trabajo.
Desempear con cuidado y dedicacin las labores que te han sido encomendadas, en
la forma, tiempo y lugar convenidos.
Desempear el servicio bajo las instrucciones del patrn o jefe inmediato.
Conservar en buen estado las herramientas que le proporcione el patrn.
Prestar auxilio en caso de incendios o desastres graves, que pongan en peligro la vida
o los bienes del patrn o de los compaeros de trabajo.
Informar al patrn si sufres de alguna enfermedad contagiosa en seguida que tenga
conocimiento de la misma.
Cumplir con esmero las labores derivadas del contrato de trabajo.
Obedecer las medidas de seguridad e higiene sealadas en el centro de trabajo.
Observar buenas costumbres durante el servicio.
Participar en las Comisiones Mixtas integradas en el centro de trabajo.

No ingerir bebidas alcohlicas en el trabajo o presentarse a laborar en estado de


embriaguez.
OBLIGACIONES DE LOS PATRONES
Preferir en igualdad de circunstancias a los trabajadores que le hayan servido
satisfactoriamente por mayor tiempo.
Guarda la debida consideracin y buen trato.
Proporciona capacitacin y adiestramiento para el mejor desempeo en el trabajo.
Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene para prevenir accidentes y
enfermedades de trabajo.
DERECHOS DE LOS TRABAJADORES
(Ley Federal del Trabajo Art. 132, 133, 136 al 153-X)
El pago del salario mnimo cuando menos y en efectivo, semanalmente en el lugar
donde trabaje.
Pago de aguinaldo anual.
Participar de las utilidades de la empresa.
Sin costo, habitaciones adecuadas e higinicas, con espacio suficiente para el y su
familia (esposa e hijos en su caso).
Por cada 6 das que trabaje, un da de descanso.
Capacitacin para el trabajo.
El pago por el tiempo excedente, al doble de lo fijado para las horas normales.
Buen trato en el trabajo.
Cuando tus herramientas ya no sirvan, debern reponerlas o repararlas sin costo
alguno sin costo alguno para el trabajador.
Si el lugar donde prestan los servicios se encuentra a 100 o ms kilmetros de la
poblacin en que vives, el patrn deber pagar el transporte hasta el centro de trabajo
y si es necesario tambin el de su familia.
Es importante que sepa el trabajador que su patrn tiene la obligacin de inscribirlo en
el Instituto Mexicano del Seguro Social para contar con los beneficios de las
prestaciones que otorga:
a. Por enfermedad ordinaria: atencin mdica, medicinas y hospitalizacin para el
trabajador, esposa, hijos o padres en su caso.
b. En caso de que sufran accidente de trabajo, atencin medica y medicinas, sin costo.
c. Servicio de guardera para sus hijos.
d. Si el accidente de trabajo le impidiera laborar, se pagar su salario ntegro hasta
que sane.
e. Pensin por invalidez, por accidente o enfermedad que contradiga en el trabajo.
PROHIBICIONES DE LOS TRABAJADORES
(Ley Federal del Trabajo Art. 135.)

Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso de tu patrn.


Presentarse a trabajar en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas, as
como hacer uso de stas durante el desempeo de sus labores.
Tomar del lugar de trabajo herramientas o productos propiedad del patrn sin su
permiso.
Portar armas de cualquier clase durante las horas de trabajo a menos que te lo
permitan por el puesto que desempees.
Realizar cualquier acto que ponga en peligro su propia seguridad, la de sus
compaeros o la del lugar donde trabajas.
DERECHOS LABORALES DE LA MUJER
(Ley Federal del Trabajo, Art. 164 al 172)
Tiene los mismos derechos y obligaciones que los hombres, salvo que est
embarazada o amamantando.
Si est embarazada, no se le pueden obligar a realizar trabajos pesados, que pongan
en peligro su salud y la de su hijo que espera; tampoco se le obligara a estar presente
cuando fumiguen o hayan fumigado, ni cuando apliquen agroqumicos.
Tambin tiene derecho a descansar seis semanas antes y seis despus de que nazca
el beb; en este perodo recibir el pago completo del salario y conservar su empleo.
Durante el tiempo en que amamante al recin nacido, tienes derecho a descansar
media hora, dos veces al da.
E)
Pagar lo necesario para el sostenimiento en forma decorosa de los
estudios tcnicos, industriales o prcticos, en centros nacionales o extranjeros, de
uno de sus trabajadores o de uno de los hijos de estos.
F)
Proporcionar a sus trabajadores los medicamentos profilcticos que
determine la autoridad sanitaria en los lugares donde existan enfermedades
tropicales o endmicas o cuando exista peligro de epidemia.
CONCEPTO DE PERSONAL
Del latn personlis, personal es un adjetivo que hace referencia a lo perteneciente o
relativo a la persona. El trmino suele utilizarse para nombrar a lo propio o particular
de ella. Por ejemplo: No creo que pueda asistir a la fiesta: tengo un problema
personal que resolver, No comparto tu decisin, pero entiendo que es algo muy
personal, Juan se enoj con Beln porque revis sus cosas personales.

Se conoce como personal al: Conjunto de las personas que trabajan en un mismo
organismo, empresa o entidad. El personal es el total de los trabajadores que se
desempean en la organizacin en cuestin: Vamos a tener que achicar el personal

ya que llevamos tres trimestres de prdidas, El personal se declar en huelga por las
malas condiciones laborales, Confo en el compromiso del personal para superar
este mal momento.
El personal tambin es el departamento dentro de una empresa que se encarga de
administrar los recursos humanos, liquidar los sueldos, etc.: Maana voy a ir a hablar
con Personal para reclamar un aumento, El jefe est en la Oficina de Personal: parece que
va a pedir sanciones para los responsables de la demora, Si tienes algn problema, dirgete
a Personal y presenta tu renuncia.
LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas
de una organizacin, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy
importante cuidar las relaciones humanas.
Las fases por las que ha pasado la gestin de los RRHH son cuatro:
1 Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la disciplina y las
remuneraciones.
2 Gestin: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y sociolgicas de las
personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo.
3 Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades de los trabajadores y las
necesidades econmicas de la empresa. Se considera que las personas son elementos
importantes para la empresa y se busca su motivacin y eficiencia.
4 Gestin estratgica de los RRHH: La gestin de los RRHH esta ligada a la estrategia de
la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la
empresa.
Esta evolucin ha sido protagonizada por:
TAYLOR: Organizacin cientfica del trabajo. El hombre es un ser tonto que se motiva
a travs del inters econmico.
MATRIMONIO GILBRETH: Estudiaron los anlisis de tareas y tiempos. Su meta era
eliminar los tiempos y movimientos innecesarios.
HENRY FORD: Ingeniero. Creo la primera cadena de montaje para as poder
abastecer de automviles a las clases medias.
ELTON MAYO: Creo la escuela de relaciones humanas. Experimentando para poder
demostrar la influencia de los agentes fsicos en el trabajo, descubri que no eran los
agentes fsicos sino otras motivaciones.
FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Con independencia del tamao de la empresa y de su actividad, tenemos unas funciones a
realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa
(consultora).
1 Funcin empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesario,
tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar ptimamente los procesos de
produccin con un criterio de rentabilidad econmica. Pueden ser aditivos (adicionar

personal a la empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organizacin).


2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo burocrtico desde que
una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona.
FUNCIONES DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS.
Con independencia del tamao de la empresa y de su actividad, tenemos unas funciones a
realizar, ya sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata externa
(consultora).
1 Funcin empleo: Proporciona a la empresa en todo momento el personal necesario,
tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar ptimamente los procesos de
produccin con un criterio de rentabilidad econmica. Pueden ser aditivos (adicionar
personal a la empresa) o sustractivos (disminuir personal de la organizacin).
2 Funcin de administracin de personal: Encargada del manejo burocrtico desde que
una personal ingresa en la empresa hasta que la abandona.
3 Funcin de retribucin: Se trata en conseguir buscar una estructura de salarios que
cumpla 3 condiciones:
Motivador
Internamente Equitativo
Externamente competitivo
4 Funcin de direccin y desarrollo de RRHH: Se refiere a la necesidad de que los
individuos crezcan dentro de la organizacin.
5 Funcin de relaciones laborales: Tiene que ver con el tratamiento de conflictos.
6 Funcin de servicios sociales: Consiste en el establecimiento de unas medidas
voluntarias por parte de la empresa para la mejora del clima laboral.
OBJETIVOS DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente cualificados
Retener a los mejores empleados
Motivar a los empleados
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin
Aumento de la productividad
Mejorar la calidad de vida en el trabajo
Cumplimiento de la normativa y legislacin.
A medida que la empresa crece y se vuelve ms compleja, la gestin de los RRHH tambin
lo hace, y adquirir mayor importancia aunque el propsito sea el mismo. En la pequea
empresa rara vez tiene una estructura formal y/o especialista en RRHH. A medida que esta
crece empieza a tener una funcin separada para coordinar la gestin de RRHH.
Nombrndose para ello un gerente al frente del departamento. Si crece aun ms se
establece en el nivel de STAFF, siendo un socio estratgico de la direccin genera
ANALISIS DE PUESTO: Es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y

naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en trminos la capacidad y experiencia),
que deben ser contratados para ocuparlos.
USOS DE LA INFORMACION PARA EL ANALISIS DE PUESTO
-

Reclutamiento Y Seleccin

Compensaciones, estimula su valor al empleado.

Evaluacin del desempeo. Comparar el desempeo real de cada empleado


con el rendimiento deseado

Capacitacin. Se utiliza para disear programa de capacitacin y desarrollo.

Asegurar la asignacin completa de responsabilidades, asegurar las


actividades que se tiene que realizar.

ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE CARGO


A) Requisitos Mentales

1.- Instruccin esencial


2.- Experiencia anterior
3.- Adaptacin al cargo
4.- Iniciativa necesaria
5.- Aptitudes

B) Requisitos Fsicos

1.- Esfuerzo fsico necesario


2.- Concentracin visual
3.- Complexin fsica necesaria
4.- Destreza y habilidades

C) Responsabilidad

1.- Supervisin del personal


2.- Material, herramienta o equipo
3.- Dinero, ttulos y documentos
4.- Contactos internos y externos
5.- Informacin confidencial

D) Ambiente De Trabajo

1.- Ambiente de trabajo


2.-Riesgos

Necesidad Legal:
La ley federal de trabajo Art. 25 Fracc. III establece:
Que deber tener por escrito El servicio (s) que deber prestar, los que determinaran con
la mayor precisin posible
Art. 47 Frac. XI: El patrn rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad
desobedecer el trabajador al patrn o sus representantes, sin causa justificada, siempre
que se trate del trabajo contratado.
Art. 134 Fracc. IV marca como obligacin de los trabajadores: Ejecutar el trabajo con la
intensidad y esmero apropiados, en la forma tiempo y lugar convenidos.

Necesidad Social:
El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo ( 8
horas, 50% de su vida).
Necesidad Econmica:
La existencia del anlisis de puesto justifica que la organizacin remunere equitativamente
al trabajador.
EJERCICIOS
DESCRIPCIN DE PUESTO POR HORA:
Titulo: Pintor de Mantenimiento
Seccin: Industrial
Descripcin Sumaria:
Pintar con pistola o brocha superficie metlica y de madera que componen el patrimonio de
la empresa.
Descripcin Detallada:
-Preparar las superficies por pintar, raspndolas y lijndolas, removiendo las impurezas y el
color anterior, llenando manualmente las grietas con betn y madera plastificada.
- Preparar la pintura mezclndola con colores, secantes, pigmentos y solventes hasta
conseguir la densidad y el tono deseado.
-Tapar con papel las superficies que no trabajan, moviendo la pistola en sentido horizontal y
vertical.
-Pintar manualmente paredes y fechadas de edificios y placas.
-Conservar todo el equipo utilizando, lavar la punta de las pistolas con solvente
EQUIPO Y MATERIALES UTILIZADOS:
-

Usar equipo de pintura ( pistolas de aire, raspadores, limas, etc)

ANALISIS Y ESPECIFICACIONES:
REQUISITOS MENTALES
Instrucciones. Clculo con nmero enteros, conocimientos materiales, inherente a por
Procesos necesarios de pintura.
Experiencia. 1 ao por lo menos, periodo que considera necesario para adquisicin de
Habilidades que el cargo exige.
Aptitudes. Inteligencia , espritu critico y creador, madurez fsica y resistencia a la fatiga y
En especial la visual, destreza manual.
REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin. Constantes movimiento de brazos y piernas, horizontal y vertical, jornadas
de mucho cansancio, articulacin de las rodillas y columna vertebral, levantarse y subir
escaleras.
Coordinacin Mental/ Visual. Concentracin visual notoria acentuada en los mnimos
detalles; gran coordinacin visual y mental, intervalos de descanso.
Responsabilidad. Patrimonio, prdidas parciales o totales verificadas en lo concerniente
al material de pintura empleada y a la mano de obra desperdiciada.
CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente. Condiciones ligeramente desagradable resultante de la presencia continua

de polvo de lija, vapores de solvente considerados perjudiciales para la integridad fsica del
trabajador, olores, ruido, frio y calor.
Seguridad. Condiciones consideradas muchas veces peligrosas, posibles fracturas de
piernas, cada cuando el trabajo se realiza sobre andamios torzones, excoriaciones y
pequeos corte sin gravedad.
PUESTO:
FUNCIN GENERICA:

FUNCIONES ESPECIFICAS:
a)
b)
c)
d)
e)
CONTADOS PERMANENTES.
Internos.
Externos.
Especificaciones del Puesto:
Conocimientos Necesarios.
Escolaridad.
Experiencia.
Requisitos Fsicos.
Edad
Sexo
Estado Civil
Ambiente de Trabajo:
Observaciones:

La planeacin de recursos humanos


Como se sabe el mundo de hoy se caracteriza por un constante ambiente de cambio. El
ambiente general que encierra a las organizaciones es extremadamente dinmico y exige
de ellas una elevada capacidad de adaptacin como condicin bsica de sobrevivencia.
Desarrollar los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de las
organizaciones para lograr mejores niveles de competencia en los empleados y un mayor
desempeo organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y
desarrollo organizacional. La adecuada planeacin, desarrollo y evaluacin de los recursos
humanos es un mtodo efectivo para enfrentar varios de los desafos que ponen a prueba
la habilidad de las entidades modernas.
Para Armando Cuesta la planificacin de los recursos humanos, "() Es el proceso
mediante el cual una empresa se asegura del nmero suficiente de personal y cumple con
el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde
criterios de rentabilidad, determinando el nmero ideal de empleados necesarios en cada
momento, con la calificacin o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el
presente y futuro previsible."
Segn Rivas "la planificacin de recursos humanos como un subconjunto de la planificacin
de negocios de la empresa, cuyo producto es el plan estratgico de recursos humanos."
En sentido general la planeacin de recursos humanos es el proceso de determinar con
antelacin las necesidades de los mismos, que presenta la organizacin, en
correspondencia con la estrategia de desarrollo y los objetivos establecidos para el
cumplimiento de la misin. La misma debe permitir lograr la eficiencia que toda empresa
est obligada a tener para poder realizar una correcta planeacin de los recursos humanos,
teniendo en cuenta que ellos sern los que darn cumplimiento a las metas que se haya
propuesto la misma.
La planificacin de recursos humanos toma trascendental importancia a partir de la
inestabilidad de la demanda de dicho recurso. En la actualidad es poco probable que se
den situaciones de estabilidad, en este sentido, para una empresa.
PASOS PARA EL PARA EL PROCESO DE LA PLANIFICACIN DE RRHH
1 DETERMINAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los planes de RRHH deben basarse en los planes estratgicos de la organizacin, es
decir, los objetivos de la empresa sern los que condicionen las necesidades de RRHH que
tengamos.
Primero la cspide de la empresa ha de declarar la misin, posteriormente se elaborarn
estrategias a largo y corto plazo; y se dividirn por departamentos. Esto es lo que se llama
mtodo en cascada.
2 DETERMINAR LA DEMANDA DE RRHH
En esta fase se trata de determinar las habilidades y capacidades necesarias para que se
puedan cumplir los objetivos. Esto se traducir finalmente en el nmero y tipo de RRHH
que se necesitan.
Cuando RRHH recibe una solicitud de este tipo lo primero que tendr que hacer ser
verificar si esa necesidad es real. En caso positivo se elaborar un perfil psicoprofesional
de la persona que estamos buscando.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento es el proceso por el que se trata de conseguir una cantidad suficiente de


candidatos, que en un principio renan las condiciones establecidas para el perfil
Tenemos como fuentes de reclutamiento:
RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con
promocin (movimiento diagonal).
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u


honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de
admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.;
Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo
de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.;
Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes;
en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni
induccin en la organizacin o de informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran
la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y
complejos; Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren
condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la


eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes
de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y
preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y
con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor
ese perodo;
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de
seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para
tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento

externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.


Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen
de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn
en situacin de desequilibrio.

UN ESQUEMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.


Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios
pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a
peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til,
porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las
necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las
necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional
ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto.
Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos
Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del
candidato que se esta solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

Anuncios de prensa.
Internet.
Cursos formacin.
Archivo de solicitudes.
Agencias de colocacin.
Ferias y presentaciones.
Universidad.
Agencias de colocacin.

EL PROCESO DE SELECCIN
EL FORMULARIO DE SOLICITUD: LA PRESELECCIN.
En este punto vamos a analizar los distintos curriculums o formularios de solicitud que
hayamos recoger viendo el grado de adecuado de los candidatos al perfil deseado. Para
ello clasificaremos los datos en excluyentes, valorables o ponderables e indicativos.
SOLICITUD DE EMPLEO
Es un formulario, que tiene la finalidad de conocer o presentar la experiencia profesional
del individuo que la llena.
ENTREVISTA DE SELECCIN
RAPPORT
Este termino significa "concordancia" "simpata"; es una etapa de la entrevista cuyo
propsito es disminuir las tensiones del solicitante y aunque en sentido estricto el rapport
debe de reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas
que no pongan en tensin al candidato, inters de escucharle y por el contrario, lo dificulta
el sarcasmo, la irona, las interrupciones, etc. No solo importa el lenguaje sino tambin las
posturas y los ademanes del entrevistador.
Entrevista de seleccin:
La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su
desarrollo comprende 5 etapas:
1- Preparacin. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. La entrevista
tendr un tiempo definido y requiere cierta preparacin o planeacin que permita los
siguientes aspectos:
Los objetivos especficos de la entrevista: que se pretende con ella.
El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos.
Lectura preliminar del currculo vital del candidato por entrevistar.
La mayor cantidad posible de informacin sobre el candidato por entrevistar.
La mayor cantidad posible de informacin acerca del cargo por proveer y las caractersticas
esenciales exigidas por el cargo.
2- Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un
realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan
perjudicar la entrevista. El ambiente del que hablamos es de 2 tipos:
Fsico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado solo a ese fin; sin
ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequea, aislada y libre de la presencia de
otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.
Psicolgico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o
temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.
3- Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental
del proceso en que se obtiene la informacin que ambos actores, entrevistador y candidato,
desean. El entrevistador enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las
respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentacin) para elaborar nuevas
preguntas que le permitan retroalimentar el proceso, y as sucesivamente. As como el

entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el aspirante


requiera para tomar decisiones.
Contenido de la entrevista. Es el conjunto de informacin que el candidato suministra de
si mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situacin familiar, condicin
socioeconmica, conocimientos e inters, aspiraciones personales, etc. Toda la informacin
reposa en la solicitud de empleo o currculo vital presentada por el candidato, la cual se
amplia y aclara en la entrevista.
Comportamiento del candidato. Es la manera en como reacciona en una situacin: modo
de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc.
4- Terminacin de la entrevista. La terminacin de la entrevista debe ser cortes: el
entrevistador debe hacer una seal clara para indicar que la entrevista ya termino. Sobre
todo, debe proporcionar al candidato informacin sobre la accin futura y como ser
contactado para saber el resultado.
5- Evaluacin del candidato. A partir del momento en el que el entrevistado salga del
lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluacin del candidato,
puesto que los detalles estn frescos en su memoria. Si no tom nota, debe registrar los
detalles. Si utilizo una hoja de evaluacin, debe ser verificada y completada. Al final deben
tomarse ciertas decisiones con relacin al candidato. Si fue rechazado o aceptado, y cual
es su colocacin respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluacin es
definitiva, podr hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los dems
aspirantes.
CIMA: Se pregunta Historia Laboral, Historia Educativa, Metas a Corto y Largo Plazo
CIERRE: Se dan 10 minutos para hacer preguntas el candidato, sobre algo no tratado en
durante la entrevista, y es el final.
ENTREVISTA TECNICA
Para la evaluacin tcnica se hace necesaria una entrevista con el responsable del rea en
la cual se localiza la vacante. De reunir el candidato los conocimientos y experiencia
requeridos de acuerdo con el rea del solicitante, se contina con el proceso de seleccin
LAS PRUEBAS PSICOTCNICAS
El siguiente paso es contactar con los candidatos y citarles para mantener una entrevista
personal. Por lo general, aunque no siempre, en este primer contacto directo con los
candidatos se suelen aplicar una serie de pruebas Psicotcnicas antes de pasar a la
entrevista en profundidad con el candidato.
Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exmenes objetivos, cuya aplicacin y
correccin son rpidas y fciles. Las pruebas objetivas, tambin denominadas tests,
implican una planeacin cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en tems
de pruebas.
Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
Test con espacios abiertos para completar.
Test de seleccin mltiple.
Test de ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios pases enumerados en un lado y
las capitales colocadas en desorden en el otro.

EXAMEN MEDICO:
Se aplican en la realidad correctamente lo establecido en el Reglamento federal de salud,
higiene y medio ambiente de trabajo
Su articulo 14 dice "Ser responsabilidad del patrn que se practiquen los exmenes
mdicos de ingreso, peridicos y especiales a los trabajadores expuestos a los agentes
fsicos, qumicos, biolgicos y psicosociales, que por sus caractersticas, niveles de
concentracin y tiempo de exposicin puedan alterar su salud, adoptando en su caso, las
medidas pertinentes para mantener su integridad fsica y mental, de acuerdo a las Normas
correspondientes."
15. Los trabajadores debern practicarse los exmenes solicitados por el patrn, tanto de
admisin como los peridicos.
16. El patrn deber llevar un registro, de todos los trabajadores en la empresa.

CONTRATACIN

Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como la empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.
La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.
La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador
Generara afiliacin al IMSS.

INDUCCIN
Es informar a los respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y
programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo
posible al puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo trabajador debe conocer
todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.

Induccin en el Departamento de Personal.


Induccin en el puesto.
Ayudas Tcnicas