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T-1 INTRODUCCIN A LAS OPERACIONES, LA PRODUCCIN Y LA CADENA DE

SUMINISTRO
La produccin es la transformacin de recursos en productos y servicios mediante una serie de
operaciones. La cadena de suministro es el abastecimiento de materiales y servicios que entran y
salen de los procesos de transformacin.
Existen ciertas diferencias entre bienes y servicios:

Bienes
Producto tangible, duradero
Produccin usualmente separada del
consumo
Puede ser inventariado
Poca interaccin con el cliente
Definicin consistente del producto

Servicios
Producto intangible, perecedero
Producido y consumido a la vez
Con frecuencia es nico
Alta interaccin con el cliente
Definicin inconsistente del producto

Gestin-Administracin-Direccin de Operaciones (Operation Management) de la Cadena de


Suministro, se ocupa del diseo, operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los
principales productos y servicios que vende una compaa. Los recursos operacionales son las
cinco P de la OM: 1 Personas, 2 Plantas, 3 Partes, 4 Procesos y 5 Planning.
Hay que distinguir entre Eficiencia (hacer algo minimizando recursos), Eficacia (hacer lo
correcto para crear el mximo valor para la organizacin) y valor (calidad/precio). Mediante una
gestin inteligente de las operaciones y de la cadena de suministro podemos alcanzar altos
grados de valor. Para ello tendremos que tomar decisiones a tres niveles:

Decisiones estratgicas (largo plazo): se buscan las necesidades de los clientes


Decisiones tcticas (medio plazo): planificar materiales y mano de obra
Decisiones de control y planificacin operacional (corto plazo): asignacin y
priorizacin de tareas

Competitividad es la posicin relativa en el mercado y como compite con las empresas de su


sector. Estrategias en operaciones de una empresa es el modelo de decisiones (polticas y planes
generales) que determina y manifiesta sus objetivos, fines o metas a largo plazo, que genera las
normas de actuacin y los planes para lograr objetivos. El modelo de negocio:

Determina la variedad de negocios, el tipo de organizacin econmica y humana que es


o trata de ser y el carcter de la contribucin econmica y no econmica que pretende
generar para sus accionistas, empleados, clientes y sociedad en general.
Caracterizar la lnea de productos y servicios, los mercados y segmentos de mercado y
los canales a travs de los cuales se llegar a estos mercados.
Se establece a varios niveles: corporacin, unidades de negocio (BU), funciones (como
Operaciones), y de forma integrada.

Las decisiones que podemos tomar acerca de la produccin son:

Coste: Hacerlo barato


Calidad y fiabilidad del producto: Que sea bueno para que sea fiable
Rapidez y fiabilidad en la entrega: Que sea rpido y cuando se promete

Agilidad ante los cambios en la demanda


Flexibilidad y velocidad en introducir nuevos productos (Time-to-market)

Otros criterios especficos del producto: Que tenga apoyos

T-2 DISEO DE PRODUCTOS Y PROCESOS Y ORGANIZACIN DEL TRABAJO EN


ENTORNOS INDUSTRIALES
Historia del diseo: El diseo nace cuando el hombre construa instrumentos iguales en
funcin pero diferentes en forma. Ha existido siempre el dilema clsico entre forma y
funcin. El funcionalismo (que ms tarde ser racionalismo) se basa en que la forma sigue a
la funcin, se eliminan ornamentos y se tiende a formas simples y con claridad estructural de
formas geomtricas.
Origen de nuevos productos: Los nuevos productos pueden ser: revolucionarios (Ford T),
evolutivos (Sony walkman), extensiones (ordenadores), de investigacin bsica (post-it) o en
colaboracin (mviles Sony).
Las razones para innovar y sacar nuevos productos son 1 la competencia creciente, 2 el
desarrollo continuado de nuevas tecnologas, 3 necesidades y demandas cambiantes (ciclos de
vida de los productos) y 4 superiores costes de desarrollo de los nuevos productos. Por ello la
introduccin de nuevos productos es fundamental para alcanzar ventajas competitivas (aspecto
diferenciador), se estima que un porcentaje importante de los ingresos se deben a productos de
menos de 5 aos. Adems es casi necesaria involucrar a organizaciones externas centrndose
cada uno en sus competencias claves (lo que una empresa hace mejor)
Fases del proceso de desarrollo:
Fase 0 Planificacin: estrategia de la
Fase 3 Diseo detallado: especificacin
compaa, objetivos del mercado, evaluacin
completa de la geometra, materiales,
tecnolgica. Misin del proyecto.
tolerancias...
Fase 1 - Desarrollo del concepto:
Fase 4 Pruebas y afinacin: fabricacin de
descripcin de la forma, funcin y
prototipos y pruebas de los mismos.
caractersticas del producto.
Fase 5 Produccin de transicin: validar el
Fase 2 - Diseo del sistema: definicin de
proceso de fabricacin y eliminar los
la arquitectura y su divisin en subsistemas y
problemas.
componentes.
Ciclo de vida (CVP)

Es necesario un anlisis econmico-financiero para tomar decisiones acerca de las lneas de


desarrollo del nuevo producto y otras decisiones ms operativas del proyecto como puede ser el
coste, horizonte
Lo primero es realizar un anlisis de sensibilidad que se trata en el planteamiento de hiptesis
y restricciones sobre el modelo financiero del proyecto. Se suele utilizar el VAN, para apoyar
esas decisiones.
Los tipos y estrategias de procesos pueden ser.
A. Despliegue de la funcin de calidad: se trata de estudiar y escuchar a los clientes para
determinar las caractersticas, con esto realizamos una evaluacin competitiva y tcnica.
B. Anlisis del valor (si se produce)/Ingeniera de valor (si se va a producir): es el mtodo
para mejorar la utilidad sin aumentar el coste e identificar costes innecesarios.
C. Diseo para la fabricacin y el montaje: se persigue la reduccin del nmero de
componentes y operaciones individuales necesarias para la fabricacin del producto. Se
trata de simplificar y mejorar la eficiencia. Cuando la naturaleza del trabajo sea manual
se tratara de simplificar el nmero de movimientos
D. Diseo de una organizacin de servicios: implica la ejecucin de cuatro elementos
llamados visin del servicio: 1 Identificacin del mercado objetivo (Quin es nuestro
cliente?), 2 Concepto del servicio (Cmo diferenciamos nuestro producto?), 3
Estrategia del servicio (En que consiste nuestro servicio?) y 4 Sistema de entrega del
servicio (Qu procesos, personal e instalaciones necesitamos para crear un servicio?)
La empresa decide como efectuar la transformacin de sus recursos productivos en bienes y/o
servicios, dentro de los lmites marcados por las restricciones financieras y directivas, mediante
una Estrategia de proceso. Las decisiones clave tienen que ver con los flujos de trabajo, la
selecciones de la combinacin producto-proceso mas adecuada, la adaptacin estratgica del
proceso y la evaluacin de la automatizacin de los procesos de alta tecnilogia. Es necesario
conocer las estimaciones de DEMANDA.
La medicin de desempeo y su capacidad para medirlo es un factor clave para el xito de
toda organizacin. El benchmarking es la comparacin de resultados de una empresa con las
empresas competidoras del mismo sector. Algunas formas de medir:
Productividad (Salidas/entradas): mediante
medida parcial(1entrada), multifactorial
(varias entradas) o total

Velocidad de entrega: tiempo desde que se


encarga hasta que se entrega y la variabilidad
a la entrega

Capacidad (output real/capacidad diseada):


capacidad normal o diseada y capacidad
mxima

Flexibilidad: capacidad de la empresa para


ajustarse a los cambios de demanda

Calidad: tasa de defectos

Velocidad del proceso: tiempo total/tiempo de


valor aadido

T-3 PREVISIN Y GESTIN DE STOCK Y GESTIN DE ALMACENES


GESTIN DE LA DEMANDA es importante la previsin de la demanda a todos los niveles:

Direccin para la planificacin estratgica (futuro)


Finanzas y contabilidad para la planificacin de presupuestos y control de costes
(gastos)
Marketing para la previsin de ventas y nuevos productos (ingresos)
Operaciones para la planificacin de capacidad y seleccin de procesos (produccin)

Aunque las previsiones no son perfectas, es necesario revisarlas continuamente y vivir con esa
incertidumbre, por ello se debe usar el mejor mtodo de previsin.
La demanda INDEPENDIENTE son las decisiones y necesidades ajenas a la empresa, el
mercado decide, podremos tomar un papel activo e influir en la demanda o un papel pasivo y
simplemente reaccionar. La demanda DEPENDIENTE son las necesidades que surgen por
decisiones de la empresa.
Como tcnicas de previsin nosotros solo veremos las series temporales:
Media mvil: se utiliza para datos sin grandes variaciones y sin estacionalidad. Sirve para
eliminar fluctuaciones aleatorias. El problema es que se incluyen TODOS los datos, viejo y
nuevos. La clave es elegir el tiempo correcto

Ft =

A t 1 + At 2+ A t3 ++ A tn
n

Ft =Prevision de este mes


A t 1 =ventas reales hace 1mes / A t2=hace dos meses
n=numero de meses

Media mvil: permite dar distintos peso a los elementos, es ms costoso y engorroso de utilizar
que la media mvil simple ya que se debe ponderar bien y darle los pesos lo ms correcto
posible para que la previsin sea exacta.

Ft =w1 A t 1 + w2 At 2+ w3 A t3 ++ wn A tn
Alisado exponencial: si la importancia de los datos disminuye con el tiempo, tienen ms peso
los periodos ms recientes. Tiene un precisin alta, funcionamiento comprensible y el la tcnica
ms utilizada por la suavizacin o alisado exponencial. La desventaja es que retrasa los cambios
de demanda. Si la demanda real es estable es baja, si por lo contrario cambia con rapidez
ser alta para seguirle el paso del cambio.

Ft =F t1 + (A t1F t 1 )

: ndice de respuesta
At-1 = demanda real en el periodo anterior
Ft-1= demanda estimada o pronostico suavizado

GESTIN DE INVENTARIOS
Stock o inventario son las existencias de cualquier elemento (en servicios o en fabricacin) en la
cadena de suministro.

Sistema de inventario es el conjunto de polticas e instrumentos que controla los niveles de


inventario y que determina el nivel de servicio, cuanto pedir y cuando pedir. Las razones para
realizar el inventariado son: 1 Mantener la independencia de las operaciones (hasta la prxima
reposicin), 2 Ajustarse a las variaciones de la demanda, 3 Permitir flexibilidad al programar
la produccin, 4 Protegerse de variaciones en los tiempos de entrega (huelgas, retrasos) y 5
Sacar provecho del tamao de compra para obtener descuentos. Cuanto mayor sean los
inventarios tendremos mayor independencia, pero esto no es gratis.
Costes de inventario:

Costes de posesin: coste de almacenamiento, capital y coste de mermas (H holging)


Costes de preparacin o de emisin de pedidos (S shipping)
Costes de rotura de stock: coste de la perdida de produccin si faltan materiales.
Costes de compra o adquisicin, suelen ser constantes a no ser que tengamos
descuentos.

Modelos de inventario:
De periodo nico: nica compra (irrepetible: peridicos, moda) previsin incierta de ventas
De mltiples periodos: se trata de optimizar todos los costes:
Cantidad fija de pedido (Q) o revisin
contina: se calcula el punto R donde se
realiza el pedido y el tamao del pedido Q.
Para el clculo de la Cantidad Optima de
Pedido (EOQ) se hacen las siguientes
hiptesis: demanda conocida, constante y
uniforme, tiempo de suministro (L-Lead
time) constante, precio unitario constante,
costes de emisin constante, costes de
posesin y almacenamiento basados en el
nivel medio de inventario, demanda
independiente y satisfecha ntegramente.
Coste anual total = coste anual de compras + coste anual de pedidos + coste anual de posesin

TC=DC +

D
Q
S+ H
Q
2

Si derivamos respecto a Q (punto ptimo de pedido, coste anual mnimo),


Frmula de WILSON:

Qopt =

2 DS
H

y el punto de pedido

R= d L

Periodo fijo de pedido (P): se revisa el inventario pasado un periodo fijo T, se generan pedidos
variables dependiendo del consumo de estos. Por lo cual requieren un nivel de stock mayor.
Puede suceder que una demanda grande reduzca las existencias a cero, de lo cual nos tienen que
proteger las existencia de reserva.

Comparativa entre los modelos Q


y P:
El modelo P necesita un
inventario mayor para
protegerse contra las
desviaciones durante T+L, y el
modelo Q solo durante el periodo L.
El modelo P es preferible cuando se compran varios artculos a un mismo proveedor y
obtenemos as un descuento al pedirlos a la vez.
El modelo Q para artculos ms caros y piezas crticas, ya que la supervisin es estrecha y
requiere ms tiempo de mantenimiento.
GESTIN DE ALMACENES
El sistema de almacenamiento se encarga del flujo fsico de materiales dentro de los almacenes.
Sus funciones son: 1 la conservacin y mantenimiento y 2 la manipulacin y manutencin de
mercancas. La eleccin de la localizacin geogrfica, su dimensin y capacidad y su diseo y
configuracin interna dependen de los objetivos estratgicos de la empresa.
Para el diseo de un almacn hay que considerar ciertos parmetros: como la cantidad y
variedad de artculos, dimensiones individuales, rotacin de cada unolos conceptos en los que
se articulan las mejoras en este campo son: 1 Distribucin del espacio disponible, 2 Equipos de
almacenamiento, 3 Unidades de carga y 4 Equipos de traslado.
Un factor que condiciona de manera importante los costes de manipulacin son los traslados
internos. Se pueden reducir colocando los productos de mayor rotacin cerca de las zonas de
expedicin. Otros criterios para colocar las mercancas son: la compatibilidad,
complementariedad y el tamao/peso.

T-4 PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Y LA LOGSTICA. MRP


El plan maestro de produccin o Master Production Schedule (MPS) es el plan que
especifica por unidades de tiempo, la cantidad y el momento en el que la empresa tiene que
fabricar cada unidad de producto final. La planificacin de necesidades de materiales o
Materials Requirement Planning (MRP) calcula y planifica todas las materias primas, partes
y suministro para cada uno de los productos finales del MPS.
Los lmites temporales son los periodos de tiempo en los que el cliente puede realizar cambios,
con el fin de mantener razonadamente controlado el flujo del sistema productivo. Cada empresa
tiene sus propios lmites y normas para que el sistema no se convierta en un caos.
El MRP se basa en el MPS para crear programas que identifiquen los componentes y materiales
exactos para fabricar los productos finales y las fechas en las que se deberan lanzar y recibir los
pedidos. MRP es conseguir los materiales/orden/tiempo correcto. Los objetivos son la mejora
del servicio, minimizar la inversin y maximizar la eficiencia. Es necesario hacer una lista de
materiales (BOM) que indiquen los materiales exactos y la secuencia con la que se crea el
producto.
La evolucin del MRP es el MRP II, que incluye la planificacin de inventarios y las
capacidades con el propsito de que estas ltimas sean suficientes para cubrir las necesidades
mediante un sistema de bucle cerrado. El plan de recursos de la empresa o Enterprise
Rosource Planning (ERP) es la siguiente evolucin, se utiliza para planificar y controlar todos
los productos. En este sistema se integran todos los subsistemas de informacin de la compaa.
ERP II tambin incluye a los clientes, es un comercio colaborativo.
Ventajas y desventajas de los sistemas ERP

Ventajas:
Permite la integracin de los procesos
de cadena de suministros, produccin
y administracin (fundamental para
dar una imagen de integracin al
cliente
Crea uniformidad en las bases de
datos
Puede incorporar los mejores
procesos mejorados y remodelados
Aumenta la comunicacin y la
colaboracin entre las unidades de
negocio y los distintos
emplazamientos

Inconvenientes:
Es muy caro comprarlo, y aun ms
caro personalizarlo
Su implementacin puede exigir
grandes cambios en la empresa y en
sus procesos
Es un sistema tan complejo que
muchas empresas no se pueden
adecuar a l
Requiere un proceso continuo de
implementacin que, a veces, no
termina jams

El tamao del lote en los sistemas ERP son las cantidades de piezas emitidas en la entrada de
lanzamientos planeados y recepciones programadas por un MRP.
Tcnicas:

Lote por lote: establece los pedidos que corresponden exactamente con las necesidades
netas. Produce exactamente lo necesario con el fin de minimizar el coste de bienes
inactivos y no tiene en cuenta los costes de preparacin ni las limitaciones de capacidad
(costes de inventario cero). Genera costes de preparacin altos.

Lote mediante EOQ: se calcula el EOQ para saber el tamao del lote. Para ellos debe
existir una demanda casi constante, con lo cual se equilibran los costes de preparacin y
de inventario. Los tamaos de lote generados no siempre abarcan el numero de periodos
completos.
Coste total mnimo: mtodo dinmico que trata de determinar el tamao del lote
igualando costes de preparacin y de inventario.
TEORA DE LAS LIMITACIONES O THEORY OF CONSTRAINTS (TOC)

La meta de una empresa es ganar dinero: beneficio, de forma sostenida en el tiempo; lo que
no ayude a ganar dinero es un obstculo, limitacin o restriccin del sistema (constraint): una
poltica de ventas o de contratacin, el mercado o algn recurso dentro del sistema productivo
con capacidad insuficiente, llamado cuello de botella, marca el ritmo de la produccin o
capacidad mxima del sistema.
La empresa y su sistema de produccin no son independientes (visin sistmica); las
fluctuaciones aleatorias (que siempre existen) provocan retrasos irrecuperables si los sucesos
son dependientesy los inventarios no son la solucin. La mayora de las fluctuaciones no
pueden eliminarse por completo, pero, afortunadamente, los sistemas tienen pocas restricciones
y solo debe preocuparnos una cada vez. Ser la ms restrictiva en cada momento, es decir, el
cuello de botella. Toda empresa tiene siempre al menos una restriccin ya que si no generara
ganancias ilimitadas.
Para mejorar de forma sostenida y hacia la meta TOC propone:
a) un sistema de medicin basado en tres indicadores:
I.
Resultado operativo o Throughput (T): velocidad a la que el sistema es capaz
de generar ganancias a travs de las ventas.
II.
Inventarios (I): inversiones del sistema en cosas que espera vender o tiene
posibilidad de vender.
III.
Gastos Operativos (GO): dinero que el sistema gasta en transformar los
inventarios en beneficio operativo.
b) un mtodo que involucre y fomente la participacin del personal, mediante el desarrollo
de capacidades competitivas y trabajo en equipo.
c) un proceso de mejora continua centrado en los cuellos de botella. (DBR). Consta de 5
pasos fundamentales:
1. Identificar el cuello de botella.
2. Decidir como explotar el cuello de botella.
3. Subordinar todo a la decisin anterior DBR.
4. Elevar el cuello de botella.
5. Si se ha eliminado el cuello de botella volver al paso 1, y revisar cual es el nuevo
cuello de botella.
Avanzar hacia la meta es: T , I, y GO
Utilidad neta= T GO
Resultado sobre capital invertido = (T GO) / I
Flujo de Caja = + T GO I

T-5 ENFOQUES: PUSH, PULL Y MIXTOS. JustInTime.


El sistema de produccin Toyota (TPS) fue desarrollado despus de la Segunda Guerra
Mundial. Debido a las dificultades econmicas, Toyota tomar decisiones que han marcado el
futuro de la compaa. El TPS es una filosofa sobre cmo gestionar una empresa, personal y el
diseo de productos. Hoy en da se asocia el TPS con el pensamiento o produccin ajustada.
El TPS se basa en la eliminacin del desperdicio entendido como todo aquello que no aporta
valor al cliente final. Utiliza una serie de principios para el diseo de sus procesos que le llevan
a la eliminacin del desperdicio: 1 Redes de fabricas enfocadas, 2 Tecnologa de grupo, 3
Calidad en la fuente, 4 Produccin justo a tiempo, 5 Carga uniforme en la planta, 6 Sistema de
control de produccin Kanban y 7 Tiempos de preparacin minimizadas.
El TPS sostiene que las decisiones en el negocio deben basarse en el largo plazo, practica de la
mejora continua (Kaizen) y el respeto por las personas.
Sistema Push: con MRP, el plan es comunicado a todos los centros de trabajo implicado a
modo de orden y autorizacin de fabricacin o montaje. Cada centro inicia su actividad de
forma independiente suministrando su output al siguiente centro. Existe el problema de las
desviaciones y retrasos que generan dificultades, para salvar esto el control de produccin trata
de mantener la produccin dentro del programa mediante reprogramaciones y stock de
seguridad. PREMISA: es mejor anticipar las necesidades antes de que estas se produzcan (el
inventario realiza un efecto empuje).
Sistema Pull. Es una alternativa a las dificultades de los sistemas push. PREMISA:
producir solo cuando se requiere y nicamente en la cantidad estrictamente requirida, a modo de
que no se produzca ningn desperdicio.
El termino Kanban (tarjeta en japons) es la seal visual de demanda que autoriza para que se
produzcan o ensamblen mas piezas. Su uso limita el inventario. El sistema kanban requiere
disciplina y procedimientos claros de actuacin.
Los 7 desperdicios:

Sobreproduccin: producir antes de que sea requerido. Complica el flujo de materiales


y genera inventarios
Tiempos de espera: recursos (mquinas y/o personas) ociosos. Generan mayor leadtime y menor productividad
Transporte y almacenaje: desplazar los productos entre actividades. Genera mayor
coste y lead-time
Sobre-procesamiento: procesos innecesarios o ineficientes que no aaden valor.
Reduce la productividad y genera ms errores y desperdicios
Inventarios: acumulacin de materia prima, producto en curso o terminado. Provoca
mayor coste, defectos, y mal servicio
Movimientos: mtodos de trabajo innecesarios, sin valor aadido. Reduce la
productividad
Defectos: utilizar, generar o entregar productos fuera de norma. Genera mayor coste,
retrasos, mala calidad y mayor lead-time

Pensamiento LEAN:

Especificar valor. El valor slo puede ser definido por el cliente final.
Identificar la cadena de valor. Identificar y mostrar la enorme cantidad de
desperdicio.
Crear flujo. Reducir los tamaos de lote y el inventario en proceso (WIP).
Permitir al cliente hacer pull del producto a travs de la cadena de valor. Fabricar
slo lo que el cliente ha pedido.
Buscar la perfeccin. Mejorar continuamente la calidad y eliminar todo tipo de
desperdicio