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CONTROLES INDUSTRIALES

Las modernas tcnicas de fabricacin, el mercado actual competitivo y la creciente conciencia del
consumidor en cuanto a la calidad, son algunos de los factores que exigen a los productores una
especial atencin en el cumplimiento de las normas y especificaciones de calidad, relativas a los
bienes y servicios que desarrollan.

En ese sentido, la consecucin de la calidad, hoy dia se convierte en una estrategia de negocios,
la forma de incrementar la competitividad, alcanzar el xito y mantenerse en l.

Sin embargo la planeacin y ejecucin de esta estrategia requiere de una administracin que de
nfasis al liderazgo de la calidad a travs de toda la organizacin; este es el criterio en que se basa la
filosofia del CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD, un sistema administrativo donde los esfuerzos de
todos los grupos participantes en la empresa se integran para el desarrollo y la superacin de la
calidad; no obstante esto hace imprescindible que dentro de la empresa se cuente con una unidad
encargada del control de calidad.

GRAFICOS DE CONTROL:

Todo proceso de produccin por bueno que sea est caracterizado por cierto grado de variabilidad
que es de naturaleza aleatoria y que no puede eliminarse por completo.

Cuando esto pasa, se dice que el proceso est en estado de control estadstico. Este estado se logra
encontrando y eliminando los problemas que causan otra clase de variacin (asignable) debido a
malos operadores o mal entrenados, malas materias primas, maquinaria defectuosa, mantenimiento
mtodos de trabajo, tiempo, etc. Los diagramas de control se utilizan para detectar desviaciones
serias de un estado de control estadstico.

LIMITE DE CONTROL CENTRAL: calidad promedio en que el proceso se realiza.

GRAFICO X: sirve para ejercer control sobre la calidad promedio de un proceso.

GRAFICO R: sirve para ejercer control sobre la variabilidad del proceso. El rango se obtiene de
restar el dato mayor del menor.

GRAFICO SIGMA: igual que el anterior para ejercer control sobre la variabilidad del proceso. sigma =
[raz cuadrada [sumatoria de X - X barra] al cuadrado]/N

x xbarra
2

En donde A2, D3 y D4 son constantes tomadas de la tabla para grficos de control, para muestras
menores o iguales a 15.

LCS

X + A2R

LCC

LCI

X - A2R

LCI

LCS

RD4

LCC

RD3

GRAFICO P: diagrama de fraccin defectuosa, nmero de unidades defectuosas en un a muestra.

SIRVE PARA:
Controlar el porcentaje de defectuosos de la produccin .
Para descrubrir posibles fuentes de variacin.
_
p = Suma de defectos
# unid. insp.

LC = P 3 SQR( P - ( 1 - P ))
N

GRAFICO NP = equivalente al grfico p, pero se multiplica por el nmero de unidades defectuosas,


es ms rpido que el p porque ahorra el cociente.

L.C. = N P 3 SQR(NP (1-P))

GRAFICO C: diagrama de nmero de defectos por unidad, algunos productos con un defecto todava
se aceptan.

c' = Suma de defectuosos


m

LC = C 3 SQR( c )

GRAFICO U: nmero de defectos por unidad standar, la diferencia entre el c y el u es que podemos
contar el nmero de defectos por pieza o por lote.

u = c = Numero de defectos
n

unidades

LC = u 3 SQR( u )
n

COMO UTILIZAR LOS GRAFICOS DE CONTROL:


Se deben seguir para utilizar los grficos de control del proceso de produccin, los pasos que a
continuacin se sealan:

1. Seleccionar los rubros que deben controlarse.

2. Decida que grficos de control utilizar X-R, p, np, c, u.

3.

Construya un grfico para el anlisis del proceso.

Rena datos correspondientes a cierto

perodo de tiempo o recurra a datos anteriores, si aparecen puntos anormales investigue la causa y
adopte medidas pertinentes.

4.

Construya un grfico de control para el control del proceso, suponiendo que se ha tomado

medidas para tratar las causas del cambio de la calidad y que el proceso est bajo control.

Determine ahora si el producto satisface las normas correspondientes. Sobre las bases de
estas conclusiones estandarice los mtodos de trabajo, o modifquelos si es necesario. Prolongue las
lneas de control del grfico a partir de la situacin de estabilidad y siga consignando los datos
diarios.

5.

Controle el proceso de produccin, si se mantienen los mtodos de trabajo estandarizados,

el grfico debe reflejar la situacin bajo control. si aparece alguna anomala en el grfico investigue
la causa de inmediato y adopte las medidas apropiadas.

6.

Vuelva a calcular las lneas de control. Esto es Necesario cuando cambian el equipo o

mtodos de trabajo. Si el proceso de produccin es objeto de un control sin tropiezo, el nivel de


calidad que se muestra en el grfico debe seguir aumentando.

En este caso se efectan revisiones peridicas de las lineas de control: Al volver a calcular
las lneas de control, es preciso respetar las siguientes reglas:

I)

Los datos que corresponden a puntos que denotan anomalas y cuya causa se ha

encontrado

II)

y corregido no debe incluirse en el nuevo clculo.

Se deben incluir los datos sobre los puntos anormales cuya causa no se ha podido hallar o
respecto a las cuales no se han adoptado medidas.

Cuando todos los puntos en el grfico estn dentro de los lmites, esos mismos lmites se llevan al
da siguiente como referencia. Si hay puntos fuera, se eliminan y se toman acciones tales como
revisar maquinaria, poner ms cuidado en el mtodo de trabajo, revisar los instrumentos de medicin,
otras posibles causas.

Luego se recalculan los lmites y se llevan al da siguiente.

No se tiene justificacin para eliminar datos de un proceso, a menos que se hayan realizado acciones
y se haya verificado que las causas determinantes de los puntos de control han sido eliminadas.

CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD:


Es un mtodo cientfico riguroso, que sirve para la identificacin de la calidad y la productividad que
se pueden esperar de un determinado proceso de produccin, de modo que el control de ambos
atributos (calidad y productividad) se pueda incorporar al proceso mismo.

Adems el CEC puede descubrir instantneamente cosas que estn funcionando mal y mostrar
donde ocurre el problema (una herramienta desgastada, un horno que se calienta excesivamente) y
debido a que puede hacerlo, con solamente una pequea muestra, el mal funcionamiento se informa
casi de inmediato, lo que permite a los operarios de las maquinas corregir los problemas en el
momento preciso. Con el CEC se requieren pocos obreros no operativos como los supervisores de
linea sino que se sustituyen con unos cuantos capacitadores. En otras palabras el CEC no solo hace
posible que los operadores de mquinas controlen su trabajo, sino que hace que dicho control sea
practicamente obligatorio, ya que nadie mas tiene el conocimiento prctico necesario para actuar
eficicazmente basado en la informacin que el CEC proporciona constantemente como
retroalimentacin.

INSPECCION: proceso de verificacin del cumplimiento de las especificaciones establecidas con


anterioridad.

Los mtodos de inspeccin DEPENDEN DE VARIOS ASPECTOS:

1.-

Caractersticas de calidad: variables que pueden ser medidas en una cantidad cuantitativa

por atributos condiciones de si el producto es bueno o malo.

2.-

Objetivos: - Estudiar los materiales para determinar si el proveedor cumple con las
especificaciones.

Analizar causas y efectos, controlar no slo las caractersticas de calidad sino maquinaria
que pueda ser causa de productos defectuosos.

Crear nuevos estndares y especificaciones cuando por ms esfuerzo que se haga no se


pueda cumplir con las especificaciones se necesitarn datos para cambiar los estndares.

METODOS PARA CONTROLAR:


Planillas de inspeccin: programa donde asignamos tiempos, recolectar datos. Tener un mecanismo,
boleta, formato que nos permita uniformizar la recoleccin de datos.

DISTRIBUCION DE FRECUECIAS: tabulacin de cuantas veces se repite algo.

(variables) GRAFICOS DE CONTROL: por atributos y variables, para el anlisis cronolgico de la


produccin.

DIAGRAMAS DE DISPERSION: relacionados con causas y efectos.

MUESTREO DE ACEPTACION: para produccin contnua y produccin por La Inspeccin puede ser
al 100% o por muestreo.

ERROR TIPO I: (alfa) Riesgo del productor, P(R), AQL, Riesgo o probabilidad de que al productor le
rechazen producto bueno.

ERROR TIPO II: (beta) Riesgo del consumidor, P(A), LTPD, Riesgo o probabilidad de que el
consumidor acepte lotes o productos malos.

AOQ:

Calidad de salida promedio

AOQL: Lmite de la calidad promedio de salida


AQL:

Nivel de calidad aceptable.

LTPD: porcentaje de tolerancia de unidades defectuosas por lote.

ITM:

Inspeccin total media.

IQL:

Nivel de indiferencia, ni protege al consumidor ni al productor, 50% de P(A)

PLANES DE ACEPTACION RECTIFICACION:


Si un lote es rechazado, se muestrea al 100% y los artculos
defectuosos se sustituyem o rectifica.

Planes de muestreo: se pueden clasificar en


Simples:

n1c1

Dobles:

n1n2c1c2

Mltiples:

n1n2nnc1c2cn

Secuenciales
n=

tamao de la muestra

c=

criterio de aceptacin (No. de def. aceptados en la muestra).

Los primeros tres se aplican a lotes, y los secuenciales se puede ir sacando muestras a medida que
vaya saliendo la produccin.

CURVA DE OPERACION:
La curva OC describe el grado de proteccin ofrecido por el plan de muestreo contra la produccion de
lotes de diversas calidades. Da la probabilidad de aceptacin para cada valor que puede asumir la
proporcin de unidades defectuosas en el lote p. Sirve para identificar el comportamiento del plan de
muestreo.

PLANES AQL: Estn diseados par aproteger al productor de rechazarles productos o lotes buenos
basado en una inspeccin de una muestra limitada si los defectos estn dentro de los lmites
especificados.

El riesgo del productor de rechazo es bajo.

PLANES DE MUESTREO DOBLE: Si el nmero encontrados en la primera muestra est dentro de


los primeros valores de aceptacin y rechazo, se deber usar el segundo plan.

LAS TABLAS DODGE ROMING: dan planes que destacan la proteccin del cliente contra la
aceptacin de lotes malos.

Para usar estas tablas se debe conocer el tamao de lote a ispeccionar, y el AOQL.

ADMINISTRACION DEL CONTROL DE CALIDAD:


Calidad: especificaciones de productos o servicios. Un producto de calidad es el que resume ciertas
especificaciones al nivel ms econmico posible. Calidad es cuestin de poltica gerencia, de estado
mental de la administracin.

ADMINISTRAR POR LA CALIDAD: que todo producto, actividad, relacin humana sea con la ms
alta calidad y productividad. Debemos procurar hacer las cosas bien desde el principio. Buscar el
perfeccionamiento de las tareas. La administracin total de la calidad comienza con que el
consumidor define lo que quiere.

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD: Forma de administrar en donde todas las partes de la


organizacin se unen para logar la calidad, dicho de otra forma, es el conjunto de esfuerzos de todos

los integrantes de la organizacin para el desarrollo, mantenimiento y superacin de la calidad de


productos con el fin de hacer posible su fabricacin y servicio a satisfaccin completa del consumidor
al nivel ms econmico posible.

PRIMER objetivo es conseguir cero defectos.

SEGUNDO, entrar a ventas, distribucin, contabilidad, etc., todas las partes que involucre la
organizacin. Implica que todo se debe cuestionar constantemente.

La calidad ha llegado a ser la fuerza ms importante que lleva al xito organizacional y al crecimiento
de una compaia en mercados nacionales e internacionales, por lo que se constituye como el
elemento indispensable en la produccin de bienes y servicios, es una forma de incrementar la
competitividad, alcanzar el xito y mantenerse en l.

Este es el criterio n que se basa la filosofa del Control Total de la Calidad, un sistema de
Administracin donde los esfuerzos de todos los grupos participantes de la empresa se integran para
el desarrollo y la superacin de la calidad.

La calidad debe integrarse desde los planes de desarrollo hasta la distribucin del producto
terminado, la calidad es prevencin no correccin, el control debe ser aseguramiento de resultados
no la vigilancia.

CON EL CONTROL DE CALIDAD SE BUSCA:


1.-

Hacer de la empresa un lugar de trabajo confiable, atractivo, de satisfaccin y autodesarrollo


para los que en ella trabajan.

2.-

Hacer que la empresa sea un centro productivo, eficiente, rentable para sus accionistas,
garantizando as su continuidad y desarrollo.

3.-

Hacer de la empresa una fuente de suministro de productos confiables, seguros, econmicos


para sus clientes y usuarios.

Por otra parte:


1.-

Debe haber una administracin adecuada que tenga un documento el cual diga cuales son
las polticas y objetivos de cada departamento y puesto.

2.-

ASPECTO TECNICO: debemos contar con la tecnologa adecuadade mtodos,


procedimientos, maquinaria y equipo en buen estado.

3.-

RECURSO HUMANO: trabajar por trabajar o asistir por asistir no es la idea dle control total
de calidad, sino la motivacin, el deseo de trabajar es indispensable.

VENTAJA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD: Si se involucran todos los departamentos habr
un producto d calidad y el mercado estar satisfecho. Involucra tambien a los proveedores y
consumidores.

CALIDAD DE DISEO: Si el producto ya diseado cumple con las especificaciones del mercado
decimos que el producto tiene una calidad de diseo.

CALIDAD DE CONFORMIDAD: se debe cumplir con las dos metas: sacar el producto adecuado y
mejorar la productividad. Cuando sale nuestro producto de la produccin decimos que tiene calidad
de conformidad.

CALIDAD DESPUES DE LA VENTA: garanta, servicio, repuestos, procurar que el producto lo


adquiera con la confianza de una garanta que ofrecerle, tenga una vida til suficiente, disponibilidad
en el tiempo que el consumidor este requieriendo. Despus de la venta ya no le llamamos calidad
sino habilidades del producto. El departamento de Control de Calidad tambien tiene que controlar
reclamos, fallas en el servicio.

DISEO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD:


Deben identificarse los puntos crticos de control dentro del proceso donde deben llevarse a cabo las
inspecciones del producto. Deben determinarsse tambien los tipos de mediciones o pruebas y la
frecuencia de la inspeccin que se requiere en cada uno de esos puntos. Finalmente la
administracin deber decidir quien hara la inspeccin, la fuerza de trabajo misma o inspectores
especiales. Una vez que se tomen estas decisiones se posible disear un sistema completo.

El primer paso para el diseo consiste en identificar los puntos crticos del proceso que requieren
inspeccin:

1.-

Inspeccionar la materia prima para asegurarse del cumplimiento de las especificaciones por

parte de los proveedores, el material defectuoso puede devolverse y el aceptable puede ingresar a la
produccin. Debe mantenerse informado al proveedor de los resultados de este proceso y
principalmente de cualquier problema de calidad.

2.-

Inspeccin del proceso antes de operaciones irreversibles o antes de agregar una gran

cantidad de valor al producto. En estos casos el costo de inspeccin es menor qu el costo de aadir
ms valor al producto. El diagrama de flujo determina exactamente los puntos y tipo de inspeccin
(muestreo, 100%, al azar, o el mismo operador).

3.-

Inspeccionar el producto terminado antes de embarque o antes de ser colocados en

inventario.

El segundo paso es decidir el tipo de media que se usar en cada uno de los puntos de
inspeccin (por variables o por atributos) y el equipo de medicin.

El tercer paso es decidir cuantas veces se inspeccionar (al 100% o muestra de la


produccin) se compara el costo de aceptar los defectos contra el costo de inspeccin.

El ltimo paso es decidir quien debe hacer las inspecciones, usualmente se usa una
combinacin de inspecciones, unas realizadas por los trabajadores mismos y otras por inspectores
externos.

FACTORES DE CALIDAD:

MERCADO: siempre evoluciona, nos da lapauta de como mejorar.

DINERO: una empresa que no nos genere ninguna utilidad no sirve de nada. Invertir en nueva
tecnologa. Optimizar cada da mtodos, proceso, mano de obra. Debemos ser productivos, eliminar
costo ocultos para obtener ms ingresos.

ADMINISTRACION: debe ir evolucionando, aparecern nuevos departamentos y personas con


funciones ya que el gerente no se da abasto.

MATERIALES Y MAQUINARIA: que con nuevos materiales disminuya su costo per no demanda, en
consecuencia evoluciona la maquinaria.

PERSONAL: tiene un papel muy importante en la calidad, si el personal no est satisfecho no hay
calidad. Esto involucra tambien al personal de alto nivel. Hay puestos en los que se necesita personal
especializado en pro de la calidad.

VARIOS: pequeos factores que repercuten en la calidad: orden, ambiente sin polvo, ventilacin, etc.

CIRCULOS DE CALIDAD:
El concepto de Circulos de calidad constituyen una filosofa, la cual cuando se implanta, le
proporciona a la gerencia la oportunidad de mejorar la productividad del personal obrero. Requiere
una reevaluacin del modo de ser y actuar de la gerencia y el apoyo a una manera de actuar que
reconoce la necesidad de involucrar todo el personal obrero para poder tratar de alcanzar metas
compatibles o sea, aquellas del empleado y de la administracin.

Como lograr la contribucin de los trabajadores: La filosofa fundamental del concepto del Crculo de
Calidad consiste en la idea de que los trabajadores tienen talento creativo, y que no solo pueden
pensar, sino que, dada la oportunidad, pensarn y actuarn en una manera que es constructiva tanto
para ellos como para la empresa.

EN QUE CONSISTE: Por definicin un crculo de calidad consiste en un grupo de trabajadores que
tienen un rea de responsabilidad compartida y que se renen voluntariamente en base programada
con regularidad para tratar, analizar y recomendar soluciones a problemas relacionados al trabajo.

Para llevar a cabo la filosofa de Circulos de calidad, la gerencia tiene que proporcionar y fomentar el
desarrollo y perfeccionamiento de los empleados. Las reuniones de capacitacin (entrenamiento)
son conducidas por los lderes del crculo y los miembros, y tpicamente incluyen temas tales de la
administracin de negocios, desarrollo de la capacidad de dirigir grupos o liderazgo, tcnicas de

aprendizaje y enseanza, comunicaciones, motivacion, establecimiento de metas y proceso de


funcionamiento en grupo.

Las herramientas y tcnicas especiales usadas por los crculos de calidad para encontrar
soluciones a problemas constan de histogramas, grficas, diagramas de causas y efectos, etc.

Para que los crculos de calidad sean efectivos, la gerencia debe apoyarlos y comrpometerse
totalmente a la filosofa de estos crculos de calidad. La administracin debe estar dispuesta a
fomentar una colaboracin total por parte de los empleados y la gerencia debe estar dispuesta a
reaccionar de manera positiva a las sugerencias.

COMO FUNCIONAN LOS CIRCULOS DE CALIDAD:


1.-

La alta gerencia proporciona el apoyo y compromiso totales a los programas y es


responsable por evaluar las ms importantes recomendaciones del crculo de calidad.

2.-

Un comit asesor compuesto de representantes de los varios departamentos de la empresa


sirve como coordinador de los proyectos del crculo y analiza las recomendaciones.

3.-

La gerencia de nivel intermedio formula sugerencias, responde a las necesidades de los


crculos en cuanta a la capacitacin e informacin y proporciona apoyo

4.-

ininterrumpido.

El personal de apoyo tcnica proporciona asistencia tcnica y datos a los miembros del
crculo para ayudarles a resolver sus problemas.

5.-

Una persona que acta de gestor facilita la accin de los crculos juega un papel clave en la
capacitacin de los lderes de los crculos para que stos puedan adiestrar a los miembros.

Este mismo individuo coordina las actividades, ayuda a los miembros del crculo en
comunicar los resultados de sus esfuerzos y a la vez sirve como identificador de dificultades.

6.-

Los lderes del crculo coordinan las reuniones y adiestra a los nuevos miembros.

7.-

Los miembros del crculo tienen responsabilidad por la identificacin, seleccin y evaluacin
de problemas, as como recomendaciones y la implantacin de soluciones.

RECOMENDACIONES DE PROBLEMAS A RESOLVER:

Cualquier participante en la organizacion de control de calidad puede identificar y recomendar los


problemas que se tiene que resolver.

SELECCION DE PROBLEMAS:
Los miembros del crculo son los responsables de la seleccin de problemas y establecer prioridades.
Puesto que los problemas repercuten en su propio trabajo, los miembros del crculo pueden
identificar con facilidad los problemas y dicernir las posibles causas y sus ramificaciones.

ANALISIS DE PROBLEMAS:
con la colaboracin del personal de apoyo tcnico, los miembros del crculo analizarn los problemas.

RECOMENDACIONES DE SOLUCIONES:
Los miembros del crculo recomendarn soluciones a los problemas y presentarn sus
recomendaciones a los niveles apropiados de la administracin o gerencia.

EVALUACION DE SOLUCIONES:

Una vez que las soluciones hayan sido recomendadas, son analizadas y evaluadas por el comit
asesor y la administracin o gerencia con la comunicacin de los resultados a los miembros del
crculo.

EJECUCION DE LAS SOLUCIONES:


La gerencia decide si debe poner en prctica las soluciones recomendadas, asimismo se
compromete a responder las sugerencias.

PUESTA EN PRACTICA DE LAS SOLUCIONES:


Los miembros del circulo tienen responsabilidad por la puesta en prctica de las soluciones y pueden
ser ayudados por otros participantes segn sea requerido.

VIGILANCIA DE LOS RESULTADOS:


Se renen los datos para justificar la causa y costo de los problemas. Todo cambio es vigilado y
medido constantemente por el crculo mismo de calidad.

14 PUNTOS DE DEMMING.
Algunas preguntas que los directivos de empresas o instituciones se plantean algunas de las
siguientes preguntas.

1.

Lo estmos haciendo bien.

2.

Hacia dnde vamos.

3.

Cules son los aspectos prioritarios en los que hay que trabajar.

4.

Cules son nuestras principales deficiencias.

5.

Dnde estn nuestras fallas ms importantes.

6.

Por qu nuestrso esfuerzos no estn dando resultados.

7.

Cmo hacer para que la gente coopere con las nuevas propuestas, sin hacer uso de la
intimidacin.

8.

Por qu el trabajo se vuelve rivalidades, disputa, desconfianza, cotos de poder.

9.

Por qu la gente es conformista slo le interesa hacer lo que se le ordena y nada ms,
por que no da un esfuerzo extra.

10.

Por qu no hemos podido resolver este problema, cul es su verdadera causa.

11.

Cmo asegurar el xito de mi trabajo como director, cul es mi labor, que debo hacer,
qu se espera de m.

Los principios del Dr. Deming para transformar la gestin en las empresas occidentales son una
teora, una filosofa que permite entender cmo funcionan las cosas y qu es lo que proporciona la
calidad en una organizacin, seala como se debe administrar una empresa para asegurar su xito
por medio de la calidad.

1.

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.


a. Modificar mtodos y procedimientos.
b. Capacitacin.
c.

Mejora contnua del diseo.

d. Nuevos materiales del mercado.


Para romper este crculo, el CTC no propone que la gente trabajo ms o que se contrate ms
gente que realice la planeacin a largo plazo. Lo que se planta es trabajar en forma inteligente, con
planes que ataquen las causas fundamentales, que se aborden primeramente los problemas ms
importantes. Que a partir de el conocimiento de la variabilidad se deje de administrar por reaccin y
que la bsqueda de soluciones y mejoras se haga siguiente e ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y
actuar).

2.

Adoptar la nueva fisolofa

3.

Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos como forma de asegurar la


calidad, ya que esto no la garantiza.

4.

Acabar con la practica de hacer negocios sobre la base del precio nicamente, la nueva
labor de compras y ventas.

5.

Mejorar constantemente el sistema de produccin y servicio.

6.

Implantar la formacin (instituir la capacitacin en el trabajo).

7.

Adoptar el nuevo estilo de direccin.

8.

Desechar el miedo.

9.

Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la
mejora continua.

10.

Eliminar los lemas, exhortaciones y metas para la mano de obra.

11.

Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra.

12.

Fundamentar el accionar de la direccin con base en planes, no con base en metas


numricas.

13.

Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.

14.

Estimular la educacin y la autonoma de todo el mundo.

15.

Generar un plan de accin para lograr la transformacin.

CONSTRUCCIN DE UN HISTOGRAMA

1.

Determinar el rango de los datos con la resta del dato mayor menos el dato menor.

2.

Obtener el nmero de clase, que es la raz cuadrada del nmero total de la muestra.

3.

Establecer la longitud de clase dividiendo el rango entre el nmero de clases.

4.

Construir los intervalos de clase que se hace en base al intervalo menor mas la longitud
de la clase, en ciertos casos se hace necesario ajustar el dato inical.

5.

Sacar las frecuencias y frecuencias relativas de los intervalos.

6.

Graficar el histograma.

PREGUNTAS QUE SE PUEDEN CONTESTAR DE UN HISTOGRAMA

1.

Cuales son las mediciones ms comunes.

2.

Hay comportamiento simtrico.

3.

Cmo es la dispersin.

4.

Est centrado el proceso.

5.

Cuntos picos hay.

6.

Hay acantilados.

7.

Hay datos aislados o especiales.

ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES CON EL USO DE LA MEDIA

1.

Se cree que los valores de todos los datos son iguales o estn muy cerca de la media,
ignorando que sta no presenta ninguna informacin sobre la variabilidad.

2.

La media es el dato ms frecuente, olvidando que esto es cierto en datos simtricos y


unimodales.

3.

La media es el valor que est en medio y a la izquierda 50 50, se ignora el concepto de


mediana y que a la media la jalan los sesgos y datos raros.
All donde se est tomando algn tipo de decisin con base en el promedio es probable que se

estn tomando decisiones incorrectas.

ESTRATIFICACIN Y DIAGRAMA DE PARETO

La estratificacin es una estrategia de clasificacin de datos de acuerdo con variables o factores


de inters, de tal forma que en una situacin dada se facilite la identificacin de las fuentes de
variabilidad..

En cualquier rea resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo con
cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejorar la accin de mejora.
o

Departamentos, reas, secciones o cadena de produccin.

Operarios, y stos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.

Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser por mquina, modelo, tpo, vida, etc.

Tiempo de produccin, turno de da, noche, mes.

Proceso: procedimiento, temperatura.

Materiales y proveedores.

DIAGRAMAS DE ISHIKAWA
El diagrama de causa-efecto o diagrama de ishikawa es un mtodo grfico que refleja la
relacin entre una caracterstica de calidad (muchas veces un rea problemtica) y los factores que
posiblemente contribuyen a que exista.

En otras palabras es un una grfica que relaciona el efecto

(problema) con sus causas potenciales.

En el lado derecho se anota el problema y en el lado izquierdo se especifica por escrito todas sus
causas potenciales.
VENTAJAS ADICIONALES DEL USO DEL DI

1.

Hacer un DI es una educacin en s (se logra conocer ms el proceso o la situacin).

2.

El DI sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.

3.

Las causas del problema se buscan activamente y los resultados quedan plasmados en el
diagrama.

4.

Un DI muestra el nivel de conocimientos tcnicos que se han logrado sobre el proceso.

5.

Un DI sirve para sealar todas las posibles causas de un problema y cmo se relacionan
entre s, con lo cual la solucin de un problema se vuelva un reto y se motiva as el trabajo
por la calidad.

MTODOS PAR ACONSTRUIR UN DI


1.

6M (MO, Mtodos, Maquinas, Material, Medicin, Medio ambiente).


Mano de obra: se considera, conocimiento, entrenamiento, habilidad, capacidad.
Mtodos: estandarizacin, excepciones, definicin de operaciones.
Maquinas o equipo:

Capacidad, Hay diferencias, Herramientas, ajustes,

Mantenimiento.
Material:

variabilidad, cambios, proveedores.

Mediciones o inspeccin;

disponibilidad, definiciones, tamao de muestras,

capacidad de repeticin, sesgo.


Medio ambiente: ciclos que dependan de condiciones de medio ambiente,
Temperatura.

Ventajas:
o

Obliga a considerar una gran cantidad de elementos asociados con el problema.

Puede ser usado cuando el proceso no se conoce con detalles.

Se concentra en el proceso y no en el producto.

Desventajas:
o

En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales.

Tiende a concentrarse en pequeos detalles del proceso.

El mtodo no es ilustrativo para quienes desconocen el proceso.

2.

Flujo de proceso

Ventajas:
o

Obliga a preparar el diagrama del proceso.

Se considera el proceso completo como una causa potencial del problema.

Identifica procedimientos alternativos de trabajo.

Se puede llegar a descubrir otros problemas no considerados inicialmente.

Puede usarse para predecir problemas del proceso, poniendo atencin especial en las
fuentes de variabilidad.

Desventajas:
o

Es fcil no detectar las causas potenciales, puesto que la gente puede estar muy
familiarizada con el proceso hacindosele todo normal.

Es difcil usarlo por mucho tiempo, sobre todo en procesos complejos.

Algunas causas potenciales pueden aparecer muchas veces.

3.

Estratificacin va directamente a las principales causas potenciales de un problema.