1.

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de empresas}} ~~~~ Para organizaciones empresariales como instituciones de defensa de los intereses de
los empresarios. ORGANIZACIN DE EMPRESAS Diagrama de planificacin de Gantt. La estructura
organizativa del trabajo que tenga una empresa influye directamente en la percepcin que pueda tener un
trabajador de sus condiciones laborales y en su rendimiento profesional. Una estructura organizativa muy
vertical, con una larga cadena de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en equipo, por el
contrario las estructuras horizontales facilitan mejor el trabajo en equipo. La estructura organizacional
influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados los
trabajadores en el desarrollo de su trabajo. Existen seis elementos que se consideran claves en la
estructura organizativa de una empresa: 1. Burocracia 2. Especializacin del trabajo 3.
Departamentalizacin 4. Cadena de mando 5. Centralizacin y descentralizacin. 6. Formalizacin La
burocracia se caracteriza por ser una estructura organizativa fundamentada en la estandarizacin donde se
realizan operaciones altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos
muy formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos funcionales, divisin de
responsabilidades, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la
cadena de mando, especializacin
2. del trabajo, jerarqua y relaciones impersonales. El trmino puede referirse a cualquier tipo de
organizacin. La departamentalizacin es la agrupacin de actividades y personas en departamentos que
permiten, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos tipos de
departamentalizacin son: Departamentalizacin por tiempo. Departamentalizacin por funcin
empresarial o funcional. Departamentalizacin territorial o geogrfica. Departamentalizacin por tipo
de clientes. Departamentalizacin por procesos o equipos. Departamentalizacin por productos.1
Organizacin empresarial A la organizacin empresarial corresponde al proceso de organizacin de los
recursos (humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos
deseados. Son muchos los modelos o estilos de organizacin que podemos encontrar. Las estructuras ms
comunes son: Organizacin lineal o Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento. o
Sistema de organizacin lineal con comits o consejos. Organizacin funcional o Sistema de
organizacin funcional o departamental o de Taylor. Sistema de organizacin mixto, o sea la integral.
Organizacin matricial Uno de los aspectos de la organizacin es el establecimiento de departamentos,
que designan un rea o divisin en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee
autoridad respecto del desempeo de actividades especificas, de acuerdo con su uso ms general, los
departamentos pueden ser produccin, control de calidad, ventas, investigacin de mercado. Planificacin
y estrategia Analizando el significado de las palabras planificacin y estrategia a travs de una amplia
consulta de la literatura respecto al tema. Que es planificacin? - Planificacin es pensar en el futuro.
3. - Planificar es controlar el futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar decisiones.
Es decir, determinar con anterioridad que se va a hacer para alcanzar un objetivo. - Planificar es tomar
decisiones de manera integrada. Esto implica que las decisiones estn integradas entre s. - Planificar es
un procedimiento formal para producir un resultado articulado en forma de un sistema integrado de
decisiones. Por qu planificar? 1. Para coordinar actividades. La idea es que ms de una persona tenga
responsabilidad de desarrollar estrategias y, en consecuencia, comparten polticas administrativas. 2. Para
asegurar que el futuro se toma en cuenta. Los gerentes deben ser capaces de tomar el futuro en cuenta
para prepararse para lo inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede controlar. 3. Para
ser racionales. 4. Para controlar. Puesto que existe un plan detallado que propone las actividades a
realizar, el control es facilitado. Pero no solo facilita el control de los empleados, sino tambin el de los
funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de planificacin es formalizado. Herramientas de
Planificacin. Para Ejecutar adecuadamente un plan se requiere del uso Herramientas que permitan llevar
un seguimiento y Control de los asuntos pendientes y objetivos alcanzados, en sus inicios el EMAIL se
constituyo como la herramienta nmero uno para el intercambio de informacin y Comunicacin entre
personas, pero no exista ningn mtodo de Comunicacin tipo email orientado a la organizacin y
control de asuntos pendientes en empresas, hoy en da hay empresas que desarrollan aplicaciones
informticas orientadas al Opromail (Organization and Productivity Oriented Mail). ejemplo de este tipo
de aplicaciones son Basecamp de Ruby on Rails y Bitagenda de Kloperwin. Qu es estrategia? a)
Estrategia es un plan, algo que nos gue desde donde estamos hasta donde queremos ir. b) Estrategia es un
patrn de comportamiento en el tiempo. c) Estrategia es posicin, es decir, determinados productos para
determinados mercados y, d) Estrategias es perspectiva, es decir la forma que tiene una organizacin de
hacerlas cosas. 1. Estrategia deliberada. Es aquella estrategia propuesta que se realiza completamente. 2.

Estrategia no realizada. Aquella que no se realiza. 3. Estrategia emergente. Cuando un patrn no estaba
propuesto de manera expresa, pero que se realiza en funcin a adaptaciones que surgen el camino.
Referencias 1. Sosa Slico, Mariano (4-7-2006), "Sistema Organizacional. Estructura Organizacional.
Conceptos Afines", Recursos Humanos en wikilearning.com] Mariano Sosa Salido. Estructura
organizacional. Wikilearning .
4. Definicin de Estructura Organizativa Entendemos por estructuras organizacionales como los
diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades
y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems Debe reflejar
la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en
que su entorno es complejo y dinmico, etc. En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la
empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e
hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores. Modelos de estructuras organizacionales
en trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, como lo defini Jorge Etkin.
En el sentido mas general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales, smbolos
grficos, ideas palabras que son utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad
prctica; se pueden clasificar los modelos de estructuras Organizacionales, en cuatro clases tipos
fundamentales; Estructura y organizacin de las empresas. La competencia existente, para la produccin
de ms y mejores bienes y servicios, ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez
ms, por eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las
estructuras ORGANIZACIONALES. Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y
tecnificado es la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas
( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial
inters a la organizacin como parte fundamental del proceso administrativo.
5. Importancia de la organizacin. La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad
humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas, han fomentado
una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las
instituciones han estudiado la organizacin, con el fin de mejorarla de utilizarla mejor. La organizacin
ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa. Sin embargo, es de gran
importancia que el acto de organizar de cmo resultado una estructura de la organizacin, que pueda
considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un
esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la
tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas. Estructuras organizacionales
formales. Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos
determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos
en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y
ejecutan este trabajo divisionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre
las personas las unidades las unidades trabajo-personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los
siguientes razonamientos: 1) el trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse
para que sea ejecutado por varias, 2) la distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y 3) el
deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin
para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos.
Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organizacin
6. pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y
actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuacin
mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1. La palabra objetivo proviene de objactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2. Los objetivos son enunciados escritos
sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3. Los objetivos son los fines hacia los
cuales est encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no
pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin. 4. Un objetivo se
concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en
trminos generales o especficos. 5. Los objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de
resultados y eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las metas no estn
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguir caminos que pueden parecer buenos para su
propia funcin pero que pueden ser dainos para la compaa como un todo. 6. Estos objetivos deben ser

racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija. 7. Los objetivos son una
obligacin que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia. Estructura
Lineal: Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada
por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del
mercado. Es frecuente que en las empresas
7. que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma,
sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin
entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se
requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la
investigacin y el control Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo
las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de
los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se
realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en
comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz
poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa
acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable
de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman
gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las
funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso
es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y
procesamiento de informacin. 2.) Se necesita contar con buen capital. 3.) Se necesita un equilibrio de
poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de
autoridad doble para mantener ese equilibrio.
8. Esta estructura posee una serie de ventajas * Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva
a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. *
Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la
organizacin. * Los miembros tienden a motivarse ms. * Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio
que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. * Contribuye a
aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. * Esta orientada a los
resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de
cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas * El doble flujo de autoridad en ocasiones origina
conflictos. * Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. *
Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de
sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. * No est bien definida la autoridad,
establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de
proyectos. Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en
crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de
trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio
geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos
usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin
y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias
formas:
9. Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos,
procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de
este sistema de organizacin son: * Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las
funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. * El agrupar a las personas y unidades
sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms
especializada y personal mucho ms calificado. * Permite que las personas que realizan trabajos y que
afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. * Reduce la duplicacin
de equipo y esfuerzo. * Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr
aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos.
* Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas
que vivan en nuestra cultura. * Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden
atender rpidamente a los clientes en su zona. * Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en
potencia. Pasemos a ver las desventajas * Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms

por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una
suboptimizacin organizacional. * Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse
separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen
entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a
cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el
10. responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo
encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y
responsabilidades para lograr las metas de la organizacin. Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que
se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas
donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades
necesarias para su operacin. Las Ventajas: * Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando
la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de
entrega de productos, as como las especificaciones * Permite que los problemas de coordinacin e
integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. * Lograr aislar los
problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una
funcin con todos los productos. * Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de
materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones. Las Desventajas * Reduce la
oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. * Se entorpece la comunicacin entre
especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. * Resulta difcil que una
compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los
productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la
organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico,
adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de
supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y
11. adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso,
este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su
trabajo y fija las metas de la empresa. Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus
operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas
geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin.
Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje
central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para
satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: * La
organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. * Suministra mayor control debido a
que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola
jerarqua centralizada. * La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus
necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes
divisiones geogrficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar,
puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el
supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser
resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la
organizacin se adapta y se subdivide
12. agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada
tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organizacin * Saca provecho
respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes
con caractersticas similares. * Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del
conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. * Disminuye relativamente los costos
proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de
cliente. Tambin pude generar las siguientes desventajas * Dificultad de coordinacin con los
departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando
excepciones y tratamiento especial. * En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos
de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el
contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el
grado de eficiencia de los mismos. Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son
representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno
de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de

autoridad y responsabilidad. Las ventajas: * Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los
niveles jerrquicos. * Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. *
Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
13. Las Desventajas * Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. * No permiten colocar con
facilidad niveles donde hay un solo funcionario. * Fuerzan demasiado los niveles. Estructura Hbrida Esta
estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la
estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando
las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas
funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y
requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y
evitar alguna de sus debilidades. Ventajas * Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y
eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
* Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. * Los
agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los
departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas *
Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando
costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de
oficinas centrales.
14. * Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de
responder rpidamente a los cambios en el mercado. * Se crean conflictos entre el personal corporativo y
el divisional. Estructuras Monofuncionales. Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una
persona grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente
organigrama se observa grficamente esta clase de estructura. Estructura jerrquica. Tambin conocida
como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y utilizada ya que representa a la organizacin
estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las
organizaciones tanto
15. privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de
este tipo de estructura es el siguiente: Estructura descentralizada.
16. Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en
el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una
pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones
estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los
rganos de asesora para los altos niveles. Estructuras no piramidales. Son estructuras surgidas de las
limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas
estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la
lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da
una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa
rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo
el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos por proyectos. La
figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal.
17. Las relaciones en la organizacin
18. Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de
las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se
regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar
al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos. Como veremos en
este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la
organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer
que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos.
Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias
relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. Las relaciones formales. Se consideran as a las

relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y
actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados,
entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen
a la empresa y quienes estn fuera de ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio
de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman
una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. La autoridad as formada a dado
origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de
escalones de autoridad rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente
a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una
lnea directa entre el superior y
19. los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar. Por otro lado y como
apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff. En la mayora de las empresas, el empleo del
trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los
datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de
lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los
funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar ordenes.
Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el
siguiente diagrama Las relaciones no formales.
20. Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan
relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo
importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Las funciones, las actividades
los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin. Con el objeto de que exista un mayor
entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este
apartado analizaremos los trminos mas usados en la formulacin de estos; Las funciones. Las funciones
representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en
forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines.
Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o
varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un
ejemplo prctico: Funcin.- compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales. Las obligaciones
o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que
ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional. Las responsabilidades. Podemos definir a la
responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no
21. puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se
describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por
formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina. La
autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se
ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es
importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta
permite que los subordinados acepten ambas. En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los
subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del
individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales ( asesores,
lderes, etc.) La divisin del trabajo. La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues
ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los
primeros pueblos, as pues, el hombre a comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la
divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada
logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos
definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar
una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin
en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el
grado de especializacin de las reas de la empresa. Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas
sta es el resultado de factores internos y externos, tales cmo:
22. - Necesidad de agrupar las distintas actividades. - Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la
productividad. - El desarrollo tecnolgico. - El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en
particular. - Necesidad de eficientar los factores de la produccin. Divisin del trabajo vertical. La
divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que
forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de

informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad. Divisin del trabajo horizontal. Este tipo
de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos
casos es importante se debe contemplar dos requisitos: - Volumen de trabajo. - Estabilidad en el volumen
de trabajo. La reorganizacin Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el
cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el crecimiento
de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son
los siguientes: Internos: - Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas
en particular.
23. - Inadecuada divisin del trabajo. - Problemas en la organizacin Organizacional. - Tramos de control
muy amplios. - Deficiencia o falta de controles. - Baja productividad. - Crecimientos no programados. Problemtica relacin de trabajo. Externos: - Avance cientfico y tecnolgico. - Situacin del mercado. Sistema poltico, econmico, social y cultural. Estos sntomas deben ser observados y valorados para
tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada
por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y
especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente
analizada para establecer un proceso de reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura
Organizacional. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la
representacin grfica de este, sera la siguiente figura.
24. Figura No. 5 Proceso de reorganizacin Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los
problemas organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser
cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones. Organizacin De
Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada
organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de
la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el
rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo:
los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lneastaff tambin lo
25. cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia
dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea
tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no
necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el
staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus
ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo
Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde
el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal
con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de
la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea,
sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
26. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se
produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lneastaff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua
versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin
(staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La
organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la
organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe
especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la

especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el

departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora
especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y
coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La
organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que
ofrece.
27. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de
lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor
experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no
asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora
representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca
acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el
mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin
Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la
departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan,
se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff
que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos,
planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente
general se comunica directamente con sus empleados.
28. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control.
Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a
medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan
niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de
la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que
tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero
exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de
tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen
materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: 1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y
subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con el. 2. Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite
a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal
de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender
una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y
atencin por parte del superior. 3. Claridad de los planes.
29. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si
estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende
lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 4. Uso de estandares objetivos. Un gerente debe
averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 5.
Rapidez de cambio Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la
estabilidad de las mismas. 6. Tcnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de
comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones
con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de
ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Contacto personal necesario Un
gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas
que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas,
documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo
al nivel organizacional.

30. 9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado
puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la
actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena
disposicin a correr riesgos razonables. 2. Los Organigramas El organigrama puede describirse como un
instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin practica. Sobre su
concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las
concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una
carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de
organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la
autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro autor expone su concepto
de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una
organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar
estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se
diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles
instrumentos de organizacin y nos revelan:
31. "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de
cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o seccin de la misma." Segn el concepto de organigrama, este
muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la
organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y
aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas Las vas de supervisin Los niveles y
los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades
de categora especial. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para
relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin
de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un
organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las
diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los
diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por
rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
32. a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama Para la ciencia de la
administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al
reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de
organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y
actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el
rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios
de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de
personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. Ventajas Del Organigrama El
uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
33. * Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959) * Puede apreciarse a simple vista la estructura
general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga
descripcin (Leener op. Cit) * Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) * Indica alguna de las
peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)
* Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico
acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) * Son apropiados para lograr que los
principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) * Indica a los administradores y al personal nuevo
la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit) Desventajas Del Organigrama No
obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto
sus principales defectos que son: * Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando
por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. * No sealan el
grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes
intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma

de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales
de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. * Con frecuencia indican
la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores
descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos. * Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Contenido Del Organigrama
34. Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus
principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye
generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que
formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo,
consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) Smbolos y
referencias convencionales de mayor uso en un organigrama 1. Lneas llenas sin interrupciones: son
aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Las
lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
35. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. Lneas de
puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales. Figura
Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
36. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante
coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican
continuacin de la estructura. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que
poseen un numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el
mismo numero. Clases de organigramas 1. Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos:
suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado
mayor.
37. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les
denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de
la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y
disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clsico): representa con
toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba
abajo en una graduacin jerrquica descendente. b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una
modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda
a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros,
aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de
organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de
los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal,
muestra la autoridad de esta ultima. d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se
muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de
organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de
subordinacin que traducen los organigramas verticales. La Jerarqua
38. La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador
dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un
respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin
condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa. La jerarqua cuando se usa como
instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua
estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a
ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee
intrnsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. La
jerarqua dada por el cargo. 2. La jerarqua del rango. 3. La jerarqua dada por la capacidad. 4. La
jerarqua dada por la remuneracin. La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que
constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y
se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de
la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un

cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos,
series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de
los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
39. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni
se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se
tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para
establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de
jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de
acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el
individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin:
Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor
salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el
rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la
naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo
muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde
generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un
ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. Trabajo Prctico Aplicado
a REDULA Para entender a una organizacin hay que analizarla, evaluarla, relacionarla, compararla,
proyectarla. Esta tarea es fcil, rpida y exitosa cuando disponemos de
40. instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la informacin, conocimientos,
experiencias; de ella. Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organizacin con
algunas caractersticas especiales. Estos medios se llaman modelos. El modelo es como un zoom de una
cmara que permite ver en primer plano lo que ha juicio del modelista es ms importante de una
organizacin, en un segundo plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de
importancia. Ejemplos de modelos de una organizacin tenemos, por ejemplo: organigramas, diagramas
de flujo, manual de normas y de procedimientos, cdigo de cuentas, planos de fbrica, maquetas; etc.
Estos modelos tambin tienen la caracterstica del acercamiento y la distancia de la cmara. El
organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura, verticalidad, jerarqua, niveles,
cargos; etc. de una organizacin. Un diagrama de flujo de procesos, nos muestra la secuencia de
actividades para generar los productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen
modelo para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar productivamente las tareas;
etc. Modelos de Estructuras Organizativas para RedUla Los modelos antes citados son buenos medios
para entender a una organizacin. Slo que suponen que la organizacin hace siempre las mismas cosas y
se desenvuelve en un ambiente tranquilo y predecible. Todos estos modelos han sido levantados sobre la
base de que la organizacin siempre estar realizando procesos sistemticos, lo contrario de RedUla que
siempre anda en un constante crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar
cambios en su estructura. Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo, catico,
perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos claros y definidos, como los
anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben permitir mostrar a la organizacin en condiciones
deliberadas o emergentes de cambio, transformacin, incertidumbre, riesgo.
41. Estructura Organizativa de RedUla En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la
estructura organizativa de RedUla es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clsica, ya que
representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, con todas las unidades que se desplazan, segn su
jerarqua, de arriba hacia abajo en una graduacin jerrquica descendente. En el siguiente organigrama se
muestra la Estructura Organizativa de RedUla, demostrando de manera clara la estructuracin
anteriormente explicada, ya que la pirmide arranca desde las autoridades mas altas de la Universidad
hasta llegar a los departamentos mas bajos de la pirmide.
42. Organigrama de Redula
43. El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es Verticales o tipo
clsico, representa con toda facilidad la pirmide jerrquica existente en RedUla, ya que las unidades se
desplazan, segn su jerarqua, de arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos
Operativos) en una perfecta graduacin jerrquica descendente. Segn la forma y disposicin geomtrica
del organigrama, este posee; lneas llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relacin

de niveles jerrquicos de mando a lo largo de la pirmide. Las lneas llenas verticales indican autoridad
sobre las lneas llenas horizontales, en el sentido piramidal que estn dispuestas. Las lneas horizontales
sealan especializacin y correlacin en la lnea de mando o vertical con los departamentos o cargos
dispuestos a lo largo de la pirmide. Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o
departamentos indican relacin de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta a la Coordinacin
General del CCA. La jerarqua En la Organizacin La jerarqua cuando se individualiza podra definirse
como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa dada por
la capacidad: En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir cada miembro
del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la Dependencia, en base a su preparacin y
crecimiento profesional, especializndose en determinadas reas, a travs de cursos especializados
(Certificaciones) o con estudios universitario o de postgrado. Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde
con cada individuo y con la posibilidad de ascenso. Las personas estn previamente clasificadas de
acuerdo con sus capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su
44. condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su
capacidad y a la necesidad del cargo y no por discriminacin social. Dentro de la organizacin (RedUla)
existen diferentes niveles de trabajo lo que conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o
exigencias, al igual que la capacidad de liderar algn departamento o grupo de trabajo. Los cargos
existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los mas altos; Administradores de Red, luego
le siguen los Ayudantes de Administrador y por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Tcnico de
Red, en estos tres niveles existen tres niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente. Las exigencia y
los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los manuales de cargo, experiencia, estudios y
vacantes del cargo.
45. Conclusin. La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un
mundo en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es como un
piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avin
(organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar la
visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.). Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos
que manejen fcilmente
46. esa complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido
diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo dia a dia
transformaciones rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los lderes, la implantacin y el
mantenimiento de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados que se
desprendan de ellos. Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a
su organiazcin e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos. El organigrama es un instrumento
metodolgico de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a
que permite observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa
estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la
creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los
verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los
menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de
quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas,
considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y
no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo
de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto. La jerarqua constituye un principio
bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. El organigrama es un instrumento metodolgico
de la ciencia administrativa. Este tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite
observar la estructura interna de una organizacin; y por otra parte trae desventajas que esa
47. estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad. El organigrama es el resultado de la
creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que representar. Estos muestran los niveles
jerrquicos existentes en una empresa u organizacin. En cuanto a los tipos de organigramas, los
verticales con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los
menos conocidos. Entre la ventaja ms resaltante de un organigrama es que muestra quien depende de

quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal nuevo la forma como se
integra la organizacin. As como existen mltiples factores positivos, tambin se detallan las desventajas,
considerndose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organizacin como era antes y
no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo
de la organizacin lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.
La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin. Bibliografa
MELINKOFF, Ramn V.: La Estructura de la Organizacin. Universidad Central de Venezuela, Caracas,
1969. TERRY, George: Principios de Administracin. Mxico, 1961. RICCARDI, Ricardo: El Manual
del Director, Madrid, 1965. Nota: Es probable que en esta pgina web no aparezcan todos los elementos
del presente documento. Para tenerlo completo y en su formato original recomendamos descargarlo desde
el men en la parte superior LIC. ADAFRANCYS SALAZAR - Richard Maggiorani PROFESORA DEL
IUPSM - AMPLIACIN MRIDA - Instituto Politcnico Santiago Mario - Extensin Mrida - Ctedra:
Teora de la Organizacin
TEMA 2

Distincin entre estructura y proceso

Estructura: distribucin espacial y jerrquica de los medios materiales y humanos de la
organizacin.
Procesos: la actividad de asignacin y el ejercicio de autoridad para formar las distintas
agrupaciones. En pocas palabras es lo que hay que hacer para crear la organizacin y su
estructura organizativa.
4.1. Mecanismos de coordinacin.
Ayudan a relacionar a todas las personas que trabajan en la empresa para lograr de la
forma ms eficaz los objetivos. Los mecanismos de coordinacin son:

Adaptacin mutua: se lleva a la coordinacin de forma automtica, se da una

comunicacin informal. Las personas que trabajan lleva a cabo la coordinacin y control
de las tareas entre todas.
Se usa en empresas pequeas, familiares y tambin en empresas innovadoras o que
tratan temas tan complejos que no puede haber alguien que controle por la falta de
capacidad.

Supervisin directa. Una persona coordina y supervisa el trabajo del resto. Esto
se da cuando la empresa pasa de ser muy pocos a tener una cierta cantidad de
trabajadores, donde hace falta alguien que coordine. (Son pequeas empresas, pero con
un cierto volumen de trabajares).
Normalizacin de procesos de trabajo:
Normalizar. Se intenta estandarizar los procesos.
Se dan cuando el trabajo esta programado (ocurre en empresas con tareas sencillas y
rutinarias repetitivas). No hace falta mucho control o supervisin.

Normalizacin de resultados: se especifican los resultados que se deben

alcanzar, bien dicindoles las caractersticas del producto, o la cantidad a realizar (el
proceso no esta normalizado). O bien los beneficios a conseguir (bancos, compaas de
seguros).

Normalizacin de habilidades y conocimientos: el trabajo es muy complejo, se

da cuando no se puede normalizar procesos o resultados. Se trata de establecer unos
criterios o requisitos mnimos para integrarse en la profesin. (Despachos profesionales,
mdicos, etc.).
4.2. Partes de la organizacin.

Ncleo de operaciones: compuesto por los miembros de la organizacin que

realizan el trabajo bsico de produccin bienes y servicios. Sus funciones son los que
realizan directamente la produccin, compra y provisin de medios.
Su trabajo se desarrolla a travs de la normalizacin de procesos de trabajo.

Apice estratgico. Directivos de nivel superior que se ocupan de que la empresa

cumpla con su misin y de satisfacer los intereses de aquellos que la controlan
externamente.
Las funciones son aquellas en que intentan que la empresa funcione como una unidad
integrada (gestores de la empresa, ejercen el liderazgo, asignan los recursos, adoptan el
rol de monitor y de dar informacin).
Otra funcin es la de ser intermediario entre empresa y entorno (negociador, cabeza
visible, portavoz).
Formular la estrategia es otra de sus funciones. Su forma de organizar es la adaptacin
mutua, y ejercen la supervisin directa sobre los dems.

Lnea media: directivos provistos de autoridad formal y que unen pice con ncleo
de operaciones. Tienen las mismas funciones que el pice estratgico pero limitado a su
nivel directivo. Se coordinan con los directivos de su mismo nivel con la adaptacin
mutua.

Tecnoestructura: analistas que programan el trabajo de las mquinas y de los

miembros de la empresa. Su funcin es normalizar procesos, habilidades y resultados.
Hay tres tipos:

Analistas de estudios de trabajo: disean y mejoran procesos de trabajo.

Analistas de planificacin y control: normalizan resultados.

Analistas de personal. Responsables de contratacin, normalizan habilidades.

Se coordinan por adaptacin mutua y normalizacin de habilidades

Staff de apoyo: unidades especializadas que proporcionan apoyo a la empresa

fuera del flujo productivo. Tienen carcter asesor, realizan una serie de funciones como
son: dar servicios a los distintos niveles jerrquicos, y constituir grupos organizativos que
se ocuparn de I+D, recursos humanos, asesora jurdica, u otros servicios necesarios
para la empresa.
Se coordinan igual que la tecnoestructura.
4.3. Funcionamiento de la organizacin.
Existen cinco formas de funcionar en la organizacin (flujos o interrelaciones).
Teoras clsicas

1.- organizacin como sistema de autoridad formal

2.- organizacin como sistema de flujos regulados

Teoras de las relaciones

3.- organizacin como sistema de comunicacin informal
humanas
Teoras de sistemas

4.- organizacin como sistema de la constelacin de trabajo.

5.- organizacin como sistema de procesos de decisin.

1.- Organizacin como sistema de autoridad formal:

El mecanismo de coordinacin por el que se organizan la empresa es el de supervisin
directa.

2.- Organizacin como sistema de flujos regulados:

Es lo mismo que hablar de trabajos estandarizados, por tanto el mecanismo que funciona
es la normalizacin de procesos. Hay tres tipos de sistema de flujos:

Flujo de trabajo operativo: se centra en el ncleo de operaciones. Se da tanto un

flujo de materiales como de informacin (como trabajar), que se transforma en un
producto final.

Flujo de control y resultados de anomalas: es un flujo vertical y tiene un flujo

ascendente y descendente. Recoge informacin del ncleo de operaciones (de las
anomalas), y que llega a travs de los distintos escalafones hasta el pice estratgico
(flujo ascendente). El pice toma una serie de decisiones que luego traslada hacia abajo
a travs de los escalafones hasta llegar al ncleo de operaciones (flujo descendente).
El flujo ascendente y descendente se lleva a cabo hasta llegar a un escalafn en el que se
lleve a cabo el proceso de toma de decisiones.

Flujo de informacin del staff: asesoramiento e informacin que los miembros del
staff de apoyo prestan a los directivos que se encuentran en la lnea media (flujo
horizontal).
Hasta aqu hemos visto la empresa como un sistema cerrado y como algo totalmente
formalizado y regulado.
3.- Organizacin como sistema de comunicacin informal.
El mecanismo de coordinacin que se usa es la adaptacin mutua. Frente el concepto de
organigrama, esta el sociograma (que representa las vas informales de comunicacin
entre los elementos de la empresa).
Estas vas aparecen, bien por razones tcnicas bien por razones humanas. (Es decir por
necesitar consultas algo o por cuestiones de amistad).
4.- Organizacin como sistema de constelaciones de trabajo.
Se considera aqu a las personas que trabajan colaborando estrechamente y compartiendo
una serie de intereses comunes ligados a los problemas de sus puestos de trabajo.
Estos grupos de compaeros estn fundamentados en relaciones horizontales (no
jerrquicas), aunque no necesariamente situadas en el mismo nivel jerrquico.
La agrupacin adopta la forma grfica de un conjunto de constelaciones o agrupaciones de
trabajo prcticamente independientes, de grupos de miembros de la organizacin que
intentarn colaborar para tomar decisiones adecuadas a su particular nivel de problemas.
Las constelaciones de trabajo oscilan entre las estructuras formales e informales, entre
grupos de trabajo claramente diferenciados en el organigrama, con lo que a veces
coinciden, o grupos constituidos espontneamente.
Estas constelaciones pueden tener una cierta movilidad, aunque suelen ser estables,
pudiendo aparecer o desaparecer a lo largo del tiempo, segn surjan una serie de
circunstancias o de problemas.
5.- Organizacin como sistema de procesos de decisin. Ad hoc.
En este ltimo caso tenemos flujos de comunicacin muy flexibles, en los que aspectos
formales e informales (la autoridad formal, los flujos regulados y los flujos de comunicacin
informal) se combinan para determinar el comportamiento organizativo.
La comprensin de cmo atraviesan la organizacin los flujos de los procesos de decisin
y , ms concretamente, tenemos que entender cmo estn vinculados entre s los
diferentes tipos de decisiones (operativas o estratgicas) y qu papeles juegan los
distintos participantes (operarios, directivos de lnea superior y media, y tambin los
miembros del staff tecnocrtico y de apoyo), en cada una de las etapas de cada proceso
de decisin.

La nica forma en que podemos realmente empezar a entender cmo funciona una
organizacin es prestando atencin a las diferentes partes de la organizacin, es decir, al
modo en que en la estructura se distribuyen los medios materiales y humanos, ms el
conjunto de los flujos reales de autoridad, de materiales de trabajo, de informacin y de
procesos de decisin.
Cada una de las cinco sobreimpresiones presenta una imagen incompleta del
funcionamiento real de la organizacin; pero, al observarlas en su conjunto sugieren la
autntica complejidad del funcionamiento de la organizacin.

La estructura organizacional
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles
que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de
forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.
Elementos de la organizacin: (requerimientos)
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para
alcanzar las metas.
Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona
debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

Qu es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las
relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el
modo de comunicacin entre cada unidad.
Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se
divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume
un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Principios de una organizacin:

 Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada

individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos
deseados con el mnimo coste posible.
La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma
elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las
reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus
miembros.
La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea
entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal
si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Caractersticas
Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo
estas son agrupadas en unidades organizativas.
Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un
supervisor.
Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas,
procedimientos escritos y la burocratizacin.
Factores que determinan cmo es una estructura organizativa formal:
1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa
ms compleja + especializacin
2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia
estructura organizativa.
3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector
agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la
estructura es ms simple.

Actividades necesarias para crear una organizacin

Integrar los objetivos y los planes.
Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua.
Se establecen las premisas de la jerarqua.
Definimos las necesidades de informacin y su flujo.
Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir.
reas de mando
Cuntos subordinados puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un nmero
limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su
trabajo.

 La organizacin nos ayuda a conseguir los planes.

El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control.
Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los subordinados
que pueda gestionar eficientemente.
Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando
1.
2.
3.
4.
5.

Similitud de funciones.
Proximidad geogrfica.
Complejidad de las funciones.
Tipo de direccin y control.
Coordinacin que debe tener con otras reas de mando

Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa

dependiendo del nmero de subordinados.
Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente
Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las
relaciones.
El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados.
Claridad en la delegacin de la autoridad.
Complejidad de las tareas.
Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder
llevar a la prctica.
Velocidad de cambio o grado de cambio.
Uso de estndares objetivos.
Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren
asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se hace
oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de duda.
Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores
la
Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms amplias.
Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en
hacer reuniones.
Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas.
Ventajas:
La supervisin es ms estrecha.
Se puede ejercer un control mayor.
Rapidez de la comunicacin.
Inconvenientes:

 Puede haber una mayor ingerencia por parte del director.

Mayores costes
Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles.
Perdida de la informacin.
Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias
Ventajas:
Los superiores tienen que delegar.
Las polticas tienen que estar formuladas claramente.
Los subordinados tienen que estar ms capacitados.
Inconvenientes:
Se forman cuellos de botella en las comunicaciones.
Se produce una prdida de control
Se requieren unos directores de gran calidad.

Poder y autoridad
Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.
Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa
posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La
autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.
Autoridad de lnea
Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones
de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos eficientemente.
Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de autoridad
entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea
de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los
puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones.
Diferencias entre lnea y staf
Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin.
Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.
Staf: la naturaleza de sus relaciones es de poder.
Fuentes de poder

 Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.

Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.
Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus
ideas.
Poder de recompensa
Poder de coaccin: ligado con el legitimo y con el de recompensa.
El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran
paralizar el proceso dentro de una organizacin.
Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin.
Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.
La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento
para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las
actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede
ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.
La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y
dnde.
El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el punto
ms alto de la organizacin.
Ventajas e inconvenientes del staf
Beneficios:
Asesora en temas complejos.
Permite pensar en lugar de ir da a da.
Inconvenientes:
Puede socavar a la autoridad de lnea.
Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad.
Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de la
empresa y toda la informacin.
Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar
problemas sobre quien ejerce el liderazgo.
Factores para que el staf sea eficiente:
Atender primero a la autoridad de lnea.
La lnea debe escuchar al staff.
Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas.

 El staff debe mantenerse informado del da a da.

El staff debe ser annimo y altruista.

Delegacin de la autoridad
Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras
personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la
autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La
distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo que
se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de
direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado
o centralizado.
El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2.
Tipos de centralizacin
Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica.
Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en
un departamento.
Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a
restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de
autoridad en los niveles superiores.
Proceso de delegacin
1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto.
2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.
3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.
4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.
Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada
Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos
o ms personas.

Arte de delegar
Actitudes personales
Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe
aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.

 Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos

que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se
cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometindose.
Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no
dice nada para que el otro aprenda.
Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a
alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.
Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado
est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.
Guas para evitar una mala delegacin
Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados
esperados.
Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto
del personal de la empresa.
Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la
autoridad y tampoco se delega toda la informacin.
Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios
y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones.
Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto
como a las que aceptan la autoridad.
Principios de la delegacin de autoridad
1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser
proporcional a la autoridad que se asigna.
2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados
previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la
posibilidad de que se cumpla la Misin del director.
3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la
toma de decisiones.
4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un
director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.
5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un
empleado a un solo superior ser mejor.
6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su
superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin
de sus empleados.
7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe
ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.
Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa
1. El coste de las decisiones.
2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin.

3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa

ser centralizada.
4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es
la centralizacin.
5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad.
6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor
dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3)
7. Influencias ambientales:
impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin.
monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin.
regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin.
poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial.
8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un dspota,
la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms
descentralizada.
9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin.
10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin.
Descentralizacin del desempeo
Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones.
Reorganizar
Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la
autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la
autoridad por que entonces estaramos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se
puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaramos en un sistema
totalmente descentralizado.

Departamentalizacin
Departamento
Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad
sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un grupo de personas.
Director general => empresa
Vicepresidente => divisin
Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa
Gerente => sucursal
Jefe => seccin

La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el

principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u horizontal.
Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la direccin, para ello se crean
ms niveles jerrquicos.
Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos
departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la direccin y
seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lgico.
Departamentalizacin bsica:
Nmeros
Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director
siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en desuso).
Tiempos
Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la polica,
conductores de autobuses, etc.
Ventajas:
los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal.
el proceso de produccin puede ser ininterrumpido.
el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo.
permite la adaptacin a los horarios de algunas personas.
Inconvenientes:
la falta de supervisin en el turno de noche.
factor fatiga: se altera el comportamiento.
problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos.
elevado coste que supone utilizar varios turnos.
Departamentalizacin por funciones
Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una empresa.
Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuntos departamentos hay
que crear.
Ventajas:
es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa.
se mantiene el poder de las funciones principales.
sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupacin del

personal.
facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las que se
encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los
resultados finales.
permite un control estricto desde la cima.
Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se encuentre en
productos estables.
Inconvenientes:
se resta importancia a los resultados globales.
exagera la especializacin.
se reduce la coordinacin entre funciones.
toda la responsabilidad final reside en la alta direccin.
lenta adaptacin a los cambios.
se dificulta la formacin de directores generales.
La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones
estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.
Departamentalizacin por zonas geogrficas
Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.
Ventajas:
la responsabilidad se coloca en niveles superiores.
aprovecha los mercado locales
mejora la coordinacin regional.
proporciona una ocasin para la formacin de directores generales.
Inconvenientes:
requiere personal de ms alto nivel.
dificulta la centralizacin de las funciones.
se dificulta el control de la empresa.
Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin pero no
de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva
a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la produccin.
Departamentalizacin por productos

Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la

cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalizacin se queda
pequea. Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.
Ventajas:
focaliza la accin sobre el producto.
facilita la especializacin por producto.
mejora la coordinacin de las funciones.
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
proporciona formacin para los futuros directores.
coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.
aumenta la diversificacin de la empresa.
Inconvenientes:
requiere ms empleados de alta direccin.
dificulta la centralizacin de las funciones econmicas.
problemas de control para la direccin general.
Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la
coordinacin entre los tcnicos para un mismo producto.
Departamentalizacin por clientes
Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes.
Ventajas:
estimula la especializacin
el cliente tiene la impresin de ser el nico.
facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.
Inconvenientes:
difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente.
requiere un staff muy especializado.
es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.
Conclusin: est orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras
especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente
es lo ms importante.
Departamentalizacin orientada al mercado

Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y por

clientes.
Departamentalizacin por proyectos
Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para
facilitar el control presupuestario.
Departamentalizacin multidivisional
Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.
Departamentalizacin matricial
Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por
productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada en
mercadotcnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa
solo la departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite
muy poco personal o por que la duracin del proyecto sea muy corta, aunque se puede
reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar
organizados por funciones que por proyectos.
En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre
los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores
funcionales y los directores por proyectos.
Ventajas:
se orienta hacia los resultados finales.
mantiene la identificacin profesional.
Inconvenientes:
conflictos de autoridad entre los dos departamentos.
no se cumple el principio de unidad de mando.
se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.
debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a querer que se
ponga todo por escrito

Unidades estratgicas de negocio (UEN)

Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para asegurar
que se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de producto como si fuese un
producto independiente.

Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es
investigacin, produccin....
Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff...
Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los
dems.
Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos:
1.
2.
3.
4.
5.

Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN.

Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN.
Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN
Administrar sus propios recursos.
Deben tener un tamao apropiado

Grupos, comits, equipos

Comit
Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto.
Tipos:
Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo.
Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin.
Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit para
unos determinados asuntos.
Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la sociedad.
Fijos: tienen cierta asiduidad (formales).
Temporales: existen en un momento determinado (informales).
Fases de creacin de un comit:
1.
2.
3.
4.

los miembros se conocen entre s.

se determina el objetivo de la reunin.
se establecen normas.
desempeo: se comienza a resolver la tarea.

Para estar en un comit:

Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel
diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no
verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una
mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen ms importancia.

Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas...

Razones para que se usen los comits:
deliberacin y juicio grupal.
temor a otorgar demasiado poder a una sola persona.
reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la compaa
tiene inters.
coordinar un tema complicado.
intercambio de informacin.
solucionar la autoridad desmembrada.
motivar al grupo.
retardar o evitar una accin.
Razones por las que no se debe utilizar un comit
1. Son caros.
2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de acuerdo dos
personas).
3. indecisin
4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma espontnea.
5. divisin de la responsabilidad.
6. tirana de las minoras.
Condiciones para el buen uso de los comits.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

definir claramente su misin y su autoridad.

debe tener un mnimo ptimo de miembros.
seleccin acertada de los componentes.
seleccin acertada del asunto a tratar.
elaborar y presentar bien los resultados.
no gastar ms de lo que se piensa obtener.

Diferencias entre un grupo y un equipo

En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser
compartido.
En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es
conjunta.
En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los resultados son
especficos.
En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto.
En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden
directamente.