SUMRIO

1 INTRODUO...............................................................................................................04
2 ROTEIRO PREPARATRIO DE PERGUNTAS PARA PROPOSTA
SALARIAIS....................................................................................................................... 04
2.1 Alguns Questionamentos Importantes para a Proposta Salariais................................. 04
2.1.1 Voc Estaria Preparado para Receber uma Resposta Negativa?............................... 04
2.1.2 Qual Seria a sua Reao?...........................................................................................05
2.1.3 Como Administraria a Situao?............................................................................... 05
2.1.4 Quais Seriam Seus Argumentos Nesta Negociao para o Aumento Salarial?.........05
3 ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAO SALARIAL...........................05
4 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO.......................................................................07
5 CONDULTA TICA NAS NEGOCIAES ........................................................ 08
6. SITUAES DO FILME A NEGOCIAO ENVOLVENDO PLANEJAMENTO,
CONDULTAS TICAS E ANTITICAS NA NEGOCIAO.......................................09
CONCLUSO....................................................................................................................09
REFERNCIAS DA NEGOCIAO...............................................................................10
ANEXO I............................................................................................................................11
1 NEGOCIAO...............................................................................................................11
2 DIFERENTES DEFINIES DE NEGOCIAO....................................................... 12
ANEXO II.......................................................................................................................... 13
1. CONCEITO DE NEGOCIAO................................................................................. .13
2. CONCEITO DE NEGOCIAO NA VISO DE LAURENT.................................... 15
3. CONCEITO DE NEGOCIAO NA VISO DE KOZICKI (1998)...........................16
ANEXO III......................................................................................................................... 16
1 COMO CONSEGUIR SUCESSO EM UMA NEGOCIAO...................................... 16
2 HABILIDADES DOS NEGOCIADORES..................................................................... 17
3 QUAL O PAPEL DO NEGOCIADOR...........................................................................18
CONSIDERAES FINAIS............................................................................................. 20

INTRODUO
Atualmente a negociao vem sendo muito discutida e tem recebido muito ateno
de diversos autores, alguns deles acreditam que a negociao depende de vrias teorias, que
devem ser aprendidas antes de serem praticadas. unnime a opinio a respeito da existncia
de um conjunto de caractersticas que formam o perfil do negociador.
Saber dominar as tcnicas de negociao, quais habilidades so essenciais aos
negociadores, quais so as variveis bsicas imprescindvel para que o resultado da
negociao seja bom para ambas as partes. Por isso, este trabalho busca resolver o problema
proposto pela ATPS de Tcnicas de Negociao do curso Superior em Cincias Contbeis da
Universidade Anhanguera, realizando um roteiro de preparao para negociaes salariais.
A partir disto, busca reconhecer e definir o problema, equacionar solues, pensar
estrategicamente, examinar a questo tica, como se d o processo de negociao e a
importncia do planejamento.

2 ROTEIRO PREPARATRIO DE PERGUNTAS PARA PROPOSTA SALARIAIS

Para pleitear uma negociao salarial, preciso ter argumentos concretos e
preparao (planejamento). No caso da situao problema proposta na ATPS, o no,
provavelmente, nunca seria a resposta desejada. Mas um bom negociador deve ter uma
alternativa, ou um plano B para qualquer situao. Transformando isso em uma resposta
positiva.
2.1 Alguns Questionamentos Importantes para a Proposta Salariais
2.1.1 Voc Estaria Preparado para Receber uma Resposta Negativa?
Sim, estaramos. Devemos sempre estar preparados tanto pro sim quanto pro no. A
nossa reao seria de tentar convencer, relatando as aes que realizamos nos ltimos tempos
e que impactamos positivamente dentro da empresa, poderia tambm fazer um comparativo
com os salrios praticados no mercado. E mesmo assim no sendo possvel este aumento,
tentaria alguma outra vantagem como uma gratificao por tempo determinado.
2

2.1.2 Qual Seria a sua Reao?

Deixaria bem claro que fiquei desapontado. Mas no vamos perder o estimulo,
poderamos pensar em procurar outro emprego.
2.1.3 Como Administraria a Situao?
Continuaria a executar meu trabalho com excelncia e buscaria aumentar ainda mais
os resultados, na tentativa de mudanas por parte dos gestores, ou tentaria outra colocao no
mercado de trabalho.
2.1.4 Quais Seriam Seus Argumentos Nesta Negociao para o Aumento Salarial?
Fazeria uma lista, colocando as tarefas agregadas nos ltimos tempos: assumiu novas
responsabilidades, trabalhou duro e dedicou-se totalmente a empresa para a qual trabalha.
Est sentido uma carga maior de responsabilidade, dedicando seu tempo de intervalos para
resolver tarefas que no caberiam a voc, faz com boa vontade e dedicao o que lhe pedem;
esta sendo proativo. preciso saber se j esta na hora de pedir um aumento. Para um
profissional descobrir isso, um passo importante verificar o quanto tem participado da
evoluo da empresa. Para fazer jus a um aumento de salrio, necessrio que uma pessoa
no apenas execute bem as tarefas sob sua responsabilidade, mas preciso que ela agregue
valores empresa, que contribua no s com a sua sobrevivncia, mas tambm da empresa
onde trabalha.
3 ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAO SALARIAL
O gestor pode ser pego de surpresa e no ter tempo de pensar em qual a melhor
desculpa para NO dar o aumento, ento s palavras pode ser desmedido e deixar o
funcionrio em estado de choque. A reao teria que ser controlada e, por meio disso, partir
para saber opor qu da resposta negativa. Em uma negociao salarial, importantssimo ser
sincero e no ter vergonha de dizer o que realmente se quer; expor as qualidades (sem

exageros); deixar sempre bem claro a necessidade de crescimento e desenvolvimento

profissional na empresa. Fazer uma pesquisa de mercado antes desse momento tambm ajuda.
Vale consultar cadernos de empregos dos jornais, falar com amigos ou familiares que
exeram a mesma funo. Assim como refazer o currculo comparando-o com os de outros
profissionais. Estar prepara do exercido de todas as informaes possveis antes de negociar o
salrio. Para melhor administrar a situao e seus imprevistos, deve-se estar preparado antes,
tentando entender o lado do gestor e de como a situao pode ser contornada. O ideal
colocar argumentos na mesa e no deixar brechas para possveis perguntas inesperadas. Assim
como destacar os pontos fortes do ltimo ano e como foi o desempenho de funes de alta
responsabilidade, a dedicao empresa ou, at mesmo, como colaborar ainda mais e melhor
adquirindo um incentivo e reconhecimentos.
importante salientar o quanto significativo ser esse aumento para sua carreira, a
ascenso profissional que ter nesta nova posio, entre outros aspectos. Coloque os pontos
positivos que o empregador ter com o seu aumento salarial, e tambm onde voc pretende
chegar com essa nova remunerao. Deixe claro que seu desempenho ser o mesmo, ou
melhor, se conseguir essa promoo salarial. Faa tambm uma pesquisa de mercado,
analisando suas necessidades, estabelea um nvel para salrio e benefcios adicionais. Este
nvel deve ser razovel. Certifique-se que sua proposta atende s suas expectativas, para no
ter problemas futuros. Tenha argumentos e justifique-os para defender sua proposta, como
habilidades, experincia e competncia. Provavelmente o seu oponente ir tentar escapar da
sua proposta. Mantenha-se firme e tente fazer com que ele chegue perto do que voc espera,
mas no de o brao a torcer logo no comeo com ofertas mais baixas do que a esperada. Evite
ameaas e outros comportamentos bruscos. Deixe a pessoa saber que voc vai ouvir e
procurar entender o ponto de vista da empresa. Mostre que voc espera o mesmo. Assim, os
lados trabalham em conjunto para chegar a um acordo
Caso ocorra um impasse ou a resposta negativa, crie possveis solues e coloque-as
na mesa. Sem compromisso formal, empresa e candidato podem decidir qual a mais
vantajosa para os dois lados. Voc no deve levar em conta apenas o aumento salarial em si,
mas outros tipos de compensao tambm podem ser levados em considerao - como diviso
de lucros, aes, bnus, mais responsabilidade, uma agenda de promoes, frias maiores ou
horrios flexveis. Procure estabelecer um critrio objetivo, pois mais fcil persuadir algum
com essa ttica. Por exemplo: prmios por experincia, competncia ou tempo de casa.
Escolha um momento oportuno para conversar com a chefia. Evite falar assim que retornar
4

das frias ou depois do dissdio anual. Aproveite a abertura de quando o seu trabalho
inconstantemente elogiado, no s pelos superiores, mas tambm pelas pessoas dos outros
departamentos. Saiba se sua empresa esta em um momento bom ou se no ltimo ano ela
acumulou um prejuzo enorme, mesmo que voc seja o melhor funcionrio, dificilmente
conseguir alguma coisa.
Nunca solicite um aumento com coisas do gnero recebi uma proposta mais
interessante do que tenho aqui. Pois, se no tiver proposta nenhuma voc pode queimar sua
imagem. Haja como um profissional, e de modo algum leve para o lado pessoal as
argumentaes, como: acho que voc no aprecia meu trabalho ou a empresa no me
reconhece, mesmo porque seu interlocutor seu chefe. Seja firme, prudente, controle a
ansiedade, saiba ouvir e s falar no momento certo, foque seu interesse, tenha critrios, seja
sempre objetivo. O mais importante: Tenha respeito pelo os seus superiores, tenha educao
com os seus colegas de trabalho e se depois disso voc no conseguir um aumento salarial,
acredite que ore conhecimento e o respeito voc receber.

4 PLANEJAMENTO DA NEGOCIAO
Planejar uma preparao essencial para a boa negociao, onde se devem
identificar todos os temas relevantes sendo eles relacionados e avaliados, com o objetivo de
prevenir as divergncias que surgir durante a negociao, para que possa antecipar as
solues. Priorizar as questes relevantes para cada lado da negociao. Estabelecer uma
forma de acordos alternativos devendo-se levar em considerao: O melhor acordo vivel; o
que est se pedindo; o acordo mnimo aceitvel.
Desenvolver estratgias e tticas para alcanar metas desejadas. Estratgias definir
a abordagem geral que se planeja obter, logo a ttica so aes que leva a implementao
dessas estratgias. Planejar e adequar as estratgias ao tipo de negociao, para sobreviver e
prosperar na vida moderna precisa-se desenvolver tcnicas mais eficazes na negociao
entendendo que existe uma estratgia especfica para cada tipo de negociao.
O planejamento da negociao esta diretamente ligada ao perfil dos negociadores
experientes.
Etapas bsicas: Mapeamento da situao; Estabelecimento de parmetros para a
negociao; Montagem do cenrio para a negociao; Preparao final para a negociao.
5

1- Mapeamento da Situao: Levantar e listar as informaes; Identificar e priorizar as

questes.
2- Estabelecimento de parmetro para a negociao: Definir metas e objetivos; Listar o leque
de acordos alternativos; Fixar os limites para a negociao.
3- Montagem do cenrio para a negociao: Definir a agenda; Determinar e preparar o local
da negociao; Analisar a outra parte; Simular o processo de renegociao; Definir estratgias
e tticas.
5 CONDULTA TICA NAS NEGOCIAES
A tica sempre esteve presente na nossa sociedade, em nossas casas, famlias e em
todos os setores tanto familiar quanto nos negcios. Dirigir-se ao ambiente da negociao sem
o devido preparo, omisso de informaes objetivando vantagens sobre o outro lado da
negociao, prometer vantagens que no so possveis de cumprir para concluir uma
negociao no so condutas ticas de um bom negociador. Agindo com tica, a empresa pode
estabelecer normas de conduta para seus dirigentes e empregados. Os procedimentos ticos
facilitam e solidificam os laos de parceria empresarial quer com clientes, quer com
fornecedores.
ticos so padres sociais aplicados sobre o que certo e o que errado, a tica
procede de filosofias as quais pretendem definir a natureza do mundo no qual vivemos e
prescrever regras para vivermos juntos. Hitt sugere 4 padres para avaliar as estratgias e
tticas na negociao; 1- Tomar deciso com base nos resultados esperados o que daria maior
retorno de investimento, avaliando os prs e contras de suas conseqncias (tica de resultado
final). 2- Tomar decises conforme a legalidade do assunto, dentro do que a lei diz, ou
padres sociais que definem certo, errado, limite (tica de regras). 3- Tomar deciso com base
na estratgia de valores da organizao, conforme os costumes de uma sociedade ou
comunidade (tica de contrato social). 4- Tomar deciso com base nas prprias convices
pessoais, padres mores e conscincias (tica personalstica).
tica o estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de
classificao do ponto de visa do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade,
seja de modo absoluto. tica difere de Moral.

5. SITUAES DO FILME A NEGOCIAO ENVOLVENDO PLANEJAMENTO,

CONDULTAS TICAS E ANTITICAS NA NEGOCIAO
Filme: O Negociador
Planejamento da negociao, condutas ticas e antiticas um fator que contribui
com eficcia para um fator que contribui com eficcia para um resultado satisfatrio no incio
do filme, o personagem mostra a importncia do planejamento. Para planejar primeiro devem
conhecer os fatores envolvidos fundamental para perceber os possveis problemas que
podero surgir no decorrer durante a negociao. No primeiro momento do filme se planeja a
libertao de uma garotinha presa pelo seu seqestrador enraivecido que foi trado pela sua
esposa. No segundo momento no filme o negociador se torna o seqestrador a fim de negociar
a prpria liberdade. Apesar das habilidades e conhecimentos das estratgias de negociao os
dois negociadores estiveram em situaes de conflitos e perigo por desconhecer o seu
oponente o ganha-perde, a vitria do bem contra a corrupo e a fraude.

CONCLUSO
Observamos que relacionamentos efetivos e eficazes no campo profissional s
surgem quando as relaes so ticas e beneficiam ambas as partes. Por isso, essencial
estudar o processo de negociao, planejar-se, ser um bom estrategista, bom comunicador e
ouvinte, fazer as perguntas certas sabendo gerir conflitos, para, finalmente conseguir um
acordo que seja bom para ambas as partes e que deixe possibilidades de novas futuras
negociaes.

REFERNCIAS DA NEGOCIAO
AZEVEDO, Waldeli. Negociao salarial: at onde chegar? Administradores.com. 2007.
Disponvel em: Acesso em: 06 jun. 2013.
GUIRADO, Francisco. Definies de negociao. Biblioteca de Negociao. 2009.
Disponvel em: Acesso em: 06 jun. 2013.
MARTINELLI, Dante Pinheiro; GHISI, Flvia Angeli (orgs.). Negociaes: Aplicaes
Prticas deuma Abordagem Sistmica. Edio especial. So Paulo: Saraiva, 2012.
(PLT) PESSOA, Eliana. Estilos de Negociao, uma anlise inicial. Administradores.com.
2012. Disponvel em: Acesso em: mai. 2013.
RIBEIRO, Claudia. Tcnicas de Negociao e de Contratao. Disponvel em: Acesso em: 20
mai. 2013.
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/psicologia-e-administracao-de-rhalgumas-consideracoes-acerca-da-negociacao-empresarial/21616/ pesquisa dia 30/05/2013 as
20 h.
http://www.edsonborges.com.br/img/umAdequadoPlanejamentoEmNegociacao.pdf pesquisa
dia 30/05/201 as 15 h.

ANEXO I
1 NEGOCIAO

O processo de negociao constitudo de comunicao constante, com o objetivo de

chegar a um acordo mutuo, onde ambas as partes saem satisfeitas. A negociao como um
pacote de comportamentos que inclui comunicao para gerenciar conflitos. Um negociador
pode ser um chefe ou um funcionrio, um scio, um servidor publico, um comprador ou um
vendedor, um cliente ou um fornecedor, um chefe de uma nao, pode ser a esposa, um filho
ou um parente, e em todos esses casos a capacidade de negociao tem uma grande influencia
na capacidade de evoluir, tanto na vida profissional e organizacional como nas relaes
interpessoais. Quando iniciado o primeiro passo para o caminho do sucesso em uma
negociao, primeiro vital saber como a outra parte toma suas decises, e avaliando as
decises em partes do seu objetivo, criando um plano estratgico para cada etapa.
Sabendo-se que os envolvidos utilizaro a comunicao para chegar a este acordo
mtuo. Busca-se que ambos os lados satisfaam-se e que, geralmente, criem vnculos
duradouros para novas e futuras negociaes. Isso significa que a negociao afeta as relaes
humanas produzindo benefcios aos participantes, mas onde, tambm, cada negociao
nica, ou seja, nunca igual outra. Pode-se notar que este processo acompanha-nos ao longo
de toda nossa evoluo. E que nem sempre os interesses dos envolvidos so comuns. Eles
podem opor-se ou complementarem-se, surgindo os conflitos, divergncias, antagonismos,
que no podem ser vistos somente como negativos, pois o ponto de partida para que as
partes envolvam-se em um jogo de concesses, trocas, barganhas; criando oportunidades e
relacionamentos. Precisa-se levar em conta, ainda, que negociar saber ouvir e argumentar,
trocar idias, experincias, interesses, propsitos, para que, no final, o acordo seja muito mais
que a soma das contribuies individuais.

2 DIFERENTES DEFINIES DE NEGOCIAO

As negociaes acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam
dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste princpio, de acordo
com a regra de que preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave est nas
concesses, e na remissa que ambas as parte devem obter vantagens delas.
Um dos fatores crticos de sucesso para o bom resultado de uma negociao que
ambas tenham bem definido os objetivos principais e alternativos que realmente so capazes
de satisfazer as necessidades dos envolvidos, alm da utilidade que podem ter para as partes.
Alguns autores definiram negociao das seguintes formas:
Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o
comportamento dentro de uma rede de tenso. (Cohen, 1980)
Negociao um processo que pode profundamente qualquer tipo de relacionamento
humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. (Nierenberg, 1981)
Negociao um processo de comunicao bilateral, com objetivo de se chegar a uma
deciso conjunta. (Fisher e Ury 1985).
Negociao um processo de interao, potencialmente oportunista, pelo qual duas ou
mais partes, com algum conflito aparente, buscam fazer o melhor acordo atravs de aes
decididas conjuntamente ao invs do que poderia ser feito por outras maneiras. (Lax e
Sebenius 1986).
Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e
o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um
problema ou disputa. (Sparks 1992).
Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um coro
sustentvel sobre difrentes idias e necessidades (Acuff, 1993)
Negociao o processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes
para um ponto em que se possa alcanar um acordo. (Steele, Murphy e Russil, 1995)
10

 Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que

permite que ambas as partes alcancem resultados satisfatrios. (Hodgson, 1996)
Negociao um conceito em conyinua formao que est plenamente relacionado a
satisfao de ambos os lados. (Scare e Martinelli, 2001).
Negociao um processo em que duas partes, com interesses comuns e antagnicos,
se renem para confrontar e discutir propostas explcitas com o objetivo de alcanar um
acordo. (Belew, citado por Carvalhal, 2011)

ANEXO II

1. CONCEITO DE NEGOCIAO
O termo negociao vem do latim, que significa atividade difcil e trabalhosa. Pois negociar
um processo trabalhoso, onde existe uma comunicao bilateral com o objetivo de chegar a
uma deciso conjunta, buscando a satisfao de ambos.
Segundo Ann Jackman in Claudia Ribeiro, a negociao um processo atravs do
qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de divergncia inicial para chegar a um
ponto em que se consegue chegar a um acordo. Analisando isso, no se pode negociar
pensando somente em propostas individuais, mas, nos conflitos, obter um acordo de interesse
mtuo, tambm conhecido como ganha-ganha onde se fecha uma negociao com sadas
positivas para ambas as partes e geram-se relaes duradouras, abrindo possibilidades de
outras futuras negociaes.
Para que o processo de negociao ocorra de maneira eficaz a ambas as partes, ele
deve iniciar-se razoavelmente antes do encontro das partes. Comear com a preparao, o
planejamento das etapas, onde se realizar um diagnstico situacional, elencando-se quais
11

negociadores estaro envolvidos, suas caractersticas pessoais, como se comportam, o que se

sabe deles; assim como o que ser o objeto da negociao, qual seu objetivo, aonde se quer
chegar, quanto tempo se destinar para negociar, at quanto se pode ceder (barganhar) estudo
mais que seja relevante ao processo.
Nesta primeira etapa, definem-se as questes que podero surgir e como direcionlas. Buscam-se alternativas para ganhos mtuos e como compor e definir a barganha para que
seja lucrativa para ambos. Tambm se identificam os limites e estabelecem-se os alvos,
desenvolvendo argumentos de apoio.
Com a realizao e preparao eficiente desta etapa, que a mais importante em
todo processo, permitir-se- avaliar para que se criem situaes estratgicas e
alternativas,principalmente diante dos conflitos que possam ser gerados. no planejamento
que se estabelecem os compromissos, as possibilidades de acordo; definem-se os problemas e
reflete-se sobre qual deciso tomar diante das situaes surgidas.
Mesmo com toda esta importncia, o planejamento da negociao no engessado,
imutvel, ele somente prepara, orienta diante das possibilidades existentes, mas no nos
limita. Diante das avaliaes, que ocorrero ao longo de todo o processo, poder-se- mudar os
rumos ou enfoques da negociao.
Quando se planeja, verificam-se, ainda, os recursos materiais e humanos disponveis
para a concretizao do acordo, os prazos e as etapas, a partir dos resultados as avaliaes.
Com tudo isso, no se deve pensar que negociar uma arte, mas sim uma habilidade
que pode ser desenvolvida e aperfeioada pelo negociador- ele deve ser um estrategista que
atravs dos princpios e mtodos ajusta a capacidade pessoal s tcnicas de planejamento e
negociao.
Os negociadores devem ser pessoas capazes de lidar com as diferenas e valores
pessoais, buscando interesses comuns para que se crie uma atmosfera positiva, utilizem a
comunicao (verbal e no-verbal) de forma positiva, sejam flexveis e, atravs da persuaso,
consigam a satisfao das necessidades mtuas, decises conjuntas, acordos, solues de
conflitos e benefcios duradouros.
Percebe-se, ento, que bons negociadores so igualmente bons comunicadores,
comunicar-se bem, de forma dinmica, promovendo a empatia, gera bons relacionamentos e
produz boas negociaes. Pois negociar no meramente entregar e formalizar contratos, mas
interagir para chegar a decises conjuntas. Nisso, observa-se ainda que alm de comunicar, o
negociador deve ser bom ouvinte, mostrar interesse e, atentamente, observar seu interlocutor
12

para saber definir o que o mesmo quer, conseguindo provocar o desejo da outra parte em
fechar um acordo.
Por fim, h trs variveis na negociao: poder, tempo e informao. O poder
capacidade de influenciar o outro, de exercer a sua vontade. Assim como aceitar o que o outro
deseja. O tempo saber agir adequadamente, no se precipitar, ouvir. Ser paciente, calmo para
fechar um negcio com excelncia. Saber, ainda, como o tempo cronolgico afeta o processo
da negociao. Devendo, o mesmo, ser bem planejado para evitar extremas presses ou
mesmo alguma limitao. Ser o apoio para projetar o negcio e a satisfao das partes.
A informao, como j mencionado antes, o conhecimento, saber o que e como
fazer. Obter detalhes dos envolvidos, saber as necessidades. saber trocar e modificar
posies, colocar-se no lugar do outro. Deve-se usar a informao de forma certa e tica
para chegar a um acordo.

2. CONCEITO DE NEGOCIAO NA VISO DE LAURENT

Segundo Laurent a manipulao a disposio de alcanar os prprios objetivos
sutilizando essencialmente a palavra, sem se preocupar muito com a exigncia de veracidade
de seu contedo. Os Acordos variados direcionam os pontos das propostas que precisam
obter o aceite das partes, o que se chama de acordo. So os pontos nos quais o entendimento
pode e deve ser realizado. A Barganha o ato de fazer e obter concesses das partes
envolvidas. Ocorre de forma positiva quando as partes realizam trocas entre si. J a Coero
muito usada por quem detm um relativo poder sobre a outra parte em busca de um acordo
forado, beneficiando uma das partes. Ainda segundo Laurent, coloca que ameaas
inconseqentes possuem a tendncia de recair sobre voc, especialmente quando empregadas
contra partes cuja cooperao poder lhe ser necessria em dada circunstncia no futuro. A
emoo est intimamente ligada a todas as atividades desenvolvidas. A emoo pode ser
utilizada deforma positiva, se for racional e controlada, ou negativa, se no tiver nenhum
controle. J no raciocnio lgico a sua utilizao possibilita a segurana de que a proposta
apresentada est calada em referncias. Fischer; Para Fischer, coloca como sendo sete os
elementos

13

3. CONCEITO DE NEGOCIAO NA VISO DE KOZICKI (1998)

Segundo Kozicki (1998); Negociao a arte de se alcanar um acordo, resolvendo
as diferenas por meio do uso da criatividade. Envolve dois lados tentando chegar a um
acordo, uma soluo que, idealmente, deixar ambas as artes felizes a clssica soluo
ganha-ganha. Ela composta por trs variveis principais: informao, tempo e poder. Alm
dessas trs variveis, destacamos a importncia da comunicao, busca pelo retorno,
satisfao das necessidades e soluo de conflitos, pois uma boa negociao a soma de
todos esses fatores.
A comunicao no processo deve ser transparente, objetiva, rpida, focada e
planejada. O negociador deve ter sempre uma contra proposta j elaborada para ter mais uma
ferramenta de argumentao junto ao seu opositor. Deve ser um bom ouvinte, atento e
persuasivo e observador para perceber qual a melhor estratgia a ser aplicada na situao.

ANEXO III

1 COMO CONSEGUIR SUCESSO EM UMA NEGOCIAO

Obter sucesso em uma negociao, conseguir o melhor resultado possvel, nem
sempre 100% de ganho, trata-se de fazer o melhor acordo possvel de modo a buscar uma
negociao que traga um resultado positivo para todas as partes envolvidas. Para alcanar
sucesso o negociador deve fazer uso de certas habilidades. Tais habilidades no nascem com
os negociadores, elas podem ser estudadas e adquiridas ao longo da vida por estudos tericos
ou experincias de vidas / negociaes anteriores. As caractersticas pessoais vo agregar
como pontos fortes do negociador.
2 HABILIDADES DOS NEGOCIADORES

14

Negociar uma competncia essencial para todos os profissionais em qualquer rea

de atuao. Onde devemos observar as necessidades, os problemas, as expectativas e as
oportunidades que envolvem as negociaes. Resolver uma pendncia, negociar ou renegociar
contratos, conduzir e fechar negcios, administrar conflitos e disputas de poder, so situaes
que demandam aes eficazes dos negociadores.
Negocia melhor quem conhece bem a natureza humana: atitudes, aes, reaes,
sentimentos, pensamentos, emoes e valores de cada indivduo sempre influenciam todo o
processo de negociao, por mais racional que este seja. preciso lidar com muito cuidado
com as suscetibilidades das pessoas; no perder o foco nem o planejamento, sendo
fundamental identificar o estilo do outro para no ocorrer falhas.
A negociao, na maioria das vezes no to simples como parece. Precisamos
planejar muito para conseguir os resultados que queremos, sem que com isso ocorram
desgastes imediatos sou a mdios e longos prazos. Portanto, para que exista um resultado
eficaz, h necessidade de observarmos algumas caractersticas que sero imprescindveis para
o desempenho do negociador:
1 Habilidades Relacionadas a Pessoas Habilidade de ser filsofo: manter a calma, o
autocontrole e o foco no objetivo
Habilidade de ser psiclogo: colocar-se no lugar dos clientes, ouvir, considerar as questes
levantadas, manter a relao de respeito e confiana.
2 Habilidades Relacionadas ao Problema Habilidade de ser detetive: tentar descobrir o
mximo

possvel

de

informaes

sobre

negociao,

pessoas,

interesses

motivaes.Habilidade de ser inventor: desenvolver as proposta, identificando os pontos

positivos e negativos da mesma.Habilidade de ser juiz: durante a negociao, poder-se-
necessitar ser juiz, ou seja, decidir o que ou no justo ao caso.
3 Habilidades Relacionadas Deciso Habilidade de ser estrategista: imaginar quais so as
aes que a outra parte pode tomar; que tipo de risco elas representam ou se as mesmas
distanciam-se dos objetivos propostos.

15

Habilidade de ser diplomata: necessrio criar uma ponte at que o adversrio torne-se um
ser amigvel.
Nestas habilidades, identifica-se que o papel do negociador de suma importncia na
negociao, concluindo-se que: Toda negociao nica. Cada uma ser diferente das demais
que acontecero, pois haver novos participantes, estratgias e pontos em discusso. E,mesmo
que

muitas

negociaes

possam

gerar

continuidade,

existiro

novas

reunies,

ajustes,diferenas, problemas que podero ocorrer durante a negociao e/ou ao longo do

convvio das partes ou no cumprimento dos acordos.
O bom negociador aprende com cada nova situao. Desenvolve-se constantemente e
busca inovar sempre. Por isso, investe em seu talento, desenvolve seu potencial e amplia o seu
repertrio para lidar com situaes difceis, adquirindo um bom jogo de cintura, que lhe
permitir estar no comando sempre, mesmo quando aparentemente no estiver.
No importa que tipo de negociao, se salarial ou comercial; se algum busca uma
promoo ou est negociando em causa prpria; mudanas de responsabilidades ou funes.
Sempre os negociadores tero que trabalhar com as variveis de cada um dos envolvidos.
Defendero os interesses prprios, exibiro seu poder de barganha para atingir os objetivos e,
quando pressentirem, tentaro evitar conflitos para levar a negociao a bom trmino

3 QUAL O PAPEL DO NEGOCIADOR

O papel do negociador exigir comprometimento de ambas as partes, analisar as

vantagens, evitar discusso de pontos conflituosos para que ambos os lados saiam satisfeitos.
Ele ainda est associado ao poder da capacidade de influenciar as pessoas ao seu redor, seja
ela no ambiente organizacional como no pessoal. importante obter informao sobre o
assunto que ser abordado, saber dialogar e argumentar na hora certa para se tomar uma
deciso eficaz, quanto maior for sua capacidade de relacionamento mais fcil tornar o
processo da negociao. Manter-se calmo, ter autocontrole, saber quais so as prioridades da
outras pessoas, quais so seus interesses, suas necessidades, estar abertos a argumentos e claro
sempre avaliando se o que est sendo dito tem lgica. Precisa ser amigvel, deixar um espao
para que a outra parte chegue at voc, porm isso no significa que aceitar todas as
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propostas impostas. Muitas vezes um dos lados acaba cedendo um pouco mais do que se
esperava,mas com o intuito de abrir novos espaos para um a nova negociao. Um bom
negociador sempre ir procurar satisfazer ambas as partes um jogo de ganha-ganha, a
satisfao tem que ser mtua.
O sucesso depende em grande parte do planejamento, conhecer qual o ponto de
partida e pra onde se quer chegar. Este planejamento o ponto mais importante do processo
de negociao, exige preparo, estudo e aprofundamento de informaes disponveis, capazes
de fundamentar, de forma consistente, as estratgias e tticas da negociao. Uma boa
preparao/planejamento gera um bom resultado. Planejar um negcio independentemente de
seu tamanho ou de seu segmento se torna condio indispensvel para o sucesso duradouro e
sustentvel. Apesar desta sabedoria arraigada no mercado, a maioria das pequenas empresas
no tem a cultura de planejamento estratgico para desenvolvimento do negcio. Empreendese com um misto de tino comercial, sorte, oportunismo e pragmatismo para que as coisas
aconteam. As pequenas empresas no Brasil, devido ao clima de incerteza em que vivem, tm
uma grande dificuldade em realizar um planejamento estratgico. Alm disso, normalmente
faltam a estas empresas pessoas com capacitao para fazer tal planejamento. Estratgia essa
que o conjunto de planos que objetivam, juntos, alcanar resultados consistentes com a
misso e os objetivos gerais de curto, mdio e longo prazos da empresa. A formulao do
planejamento estratgico se divide em analisar oportunidades e ameaas e cruz-los com os
pontos fortes e fracos da organizao, estabelecer misso e objetivos gerais, desenhar planos e
estratgias, implementar e controlar para garantir que os objetivos sejam atingidos. Ser
apresentado o Balano Scorecard uma nova ferramenta administrativa que prope
originariamente quatro perspectivas bsicas de avaliao: finanas, clientes, processos
internos, aprendizado e crescimento. Aps o estudo e planejamento, vem a figura, habilidades
e atitude do negociador. A figura do negociador e seu papel devem ser de comprometimento,
com a anlise criteriosa das vantagens para ambas as partes, sempre evitando pontos de
conflito para que ambos os lados se sintam bem. A habilidade o grau de competncia frente
a uma determinada situao. Concentrar-se nas idias, ser objetivo, evitar fatores irrelevantes,
proporcionar alternativas para a outra parte, saber ouvir o outro lado, apresentar propostas
concretas, colocar-se no lugar do outro, so umas das habilidades do negociador.

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CONSIDERAES FINAIS

A necessidade de negociao sempre esteve presente deste as primeiras

manifestaes da humanidade, atualmente esta caracterstica esta constantemente hodierna no
ambiente familiar, no trnsito, no trabalho e at mesmo em eventos sociais, tornando-se cada
vez mais necessria para a convivncia contempornea de nossa espcie. A negociao
presente no dia-a-dia, tornar o desenvolvimento da capacidade de negociar absolutamente
essencial para todas as esferas de nossas vidas, principalmente no campo profissional. Nesta
esfera de entendimento, todo profissional que se preze deve por obrigao buscar o
desenvolvimento desta tcnica, no s para se tornar uma pessoa desenvolvida, como tambm
para saber utilizar isto a seu favor e a favor da organizao do qual faz parte. A negociao
eficaz depende de muita conscincia e competncia sobre o assunto a se tratar, demandando
do negociador, profundo conhecimento da matria. Deve ser sempre lembrado que esta
competncia diz respeito no somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas
tambm e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepo,
expectativas, emoes, temores, atitudes, crenas, valores e necessidades, exigindo deste
individuo uma viso de mundo diferenciada. Portanto, negociar bem tambm um processo
de descoberta da experincia subjetiva prpria, onde a tica torna-se fundamental at para o
outro negociador,enriquecendo o seu territrio interno, pois este o verdadeiro local em que a
negociao acontece. Os grandes negociadores do mundo souberam usar estas tcnicas a seu
favor,de suas empresas e de seus pases, visando o crescimento e aperfeioamento, juntamente
com a satisfao de ambas as partes envolvidas em toda ou qualquer negociao.

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