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PROBLEM SOLVING ESTRATGICO

Soluciones sencillas a problemas complicados

El Problem Solving Estratgico (PSE), o Solucin Estratgica de Problemas, es un modelo


desarrollado por Giorgio Nardone y representa la tecnologa ms avanzada para
encontrar soluciones realmente eficaces y eficientes a problemas complejos.
Puede el PSE aplicarse a cualquier tipo de problema? Evidentemente S. Si bien, en
este blog nos centramos primordialmente en el especial xito que logra en su
aplicacin empresarial y en la gestin de personas.
Quien lidera organizaciones, empresas, proyectos o grupos de personas necesita de la
capacidad para resolver a la vez diferentes situaciones verdaderamente complicadas, y
adems ha de hacerlo en tiempo breve y empleando los menores recursos posibles. Este
es uno de los escenarios perfectos donde el PSE puede mostrar toda su eficiencia y
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eficacia.
Podemos decir, sin equivocarnos, que todo buen Problem Solver Estratgico ama los
problemas.
En qu se basa el PSE? El modelo de PSE se basa en el sistema de funcionamiento de
los autoengaos estratgicos, hasta el punto de permitirnos ir ms all de las habituales
maneras de razonar en el anlisis de un problema. As logramos el acceso a recursos de
nuestra mente que, de otra forma, permaneceran sedados, y haciendo que la inventiva
personal y la creatividad se liberen en su mxima expresin, enfocadas a lograr el
objetivo establecido. Es decir, recurrimos a maneras diferentes de pensar para llegar a
soluciones diferentes a las habituales.
Cuando nos encontramos ante una dificultad, sea sta personal o profesional, la
primera cosa que hacemos para resolverla es recurrir a nuestra experiencia, o a
nuestra memoria, y elegimos poner en prctica una estrategia que nos parezca
productiva, seguramente porque nos haya funcionado en el pasado con una dificultad
similar.
Si la estrategia funciona, la dificultad se resuelve rpidamente, y no es necesario el
uso del PSE. Pero, si nuestra estrategia no funciona como esperamos, qu es lo que
solemos hacer? Habitualmente continuamos insistiendo en aquello que hasta ahora
nos haba dado resultado, pero, cuanto ms lo hacemos, ms se complica la dificultad
inicial, convirtindose en un verdadero problema estructurado.
En resumen: las soluciones intentadas utilizadas por el sujeto o por las personas
cercanas a l, terminan por alimentar el problema y determinar as su propia
persistencia.
El Problem Solver se focaliza, desde el principio de la intervencin, en romper este
crculo vicioso que se ha establecido gracias a las soluciones intentadas y a la persistencia
del problema; trabajando sobre el presente ms que sobre el pasado, sobre el cmo
funciona el problema ms que en el por qu existe, sobre la bsqueda de las soluciones
ms que sobre las causas del problema.
Consecuencia ltima de la intervencin, por parte del Problem Solver, es el paso de la
observacin rgida del sujeto (las soluciones intentadas) a una perspectiva elstica y
funcional, con mayores posibilidades de eleccin.
No existe una nica y verdadera realidad sino que hay tantas como las interacciones
que existen entre cada uno de nosotros y todo aquello que nos rodea. Cada uno
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construye la realidad que puede sufrir y/o soportar.


Por esto, ante la trampa mental en la cual estamos atrapados, existen en sntesis 7
pasos a seguir:

1.- Definir el problema de la forma ms concreta y detallada


posible.
El acento va puesto sobre cmo se manifiesta ahora el problema, en este preciso
momento, y cmo funciona:
En qu consiste efectivamente el problema? Quin o quines estn involucrados en
el problema? Dnde se manifiesta? Cundo aparece? Cmo funciona?
Al redefinir el problema en trminos concretos es til imaginar como podra percibir el
problema otras personas que conozcamos bien, asumiendo su punto de vista. Esto
abre el camino a una percepcin distinta y ms amplia, dando al problema una
perspectiva nueva.
En el caso en el que, por el contrario, el objetivo sea lograr una mejora y no la
resolucin de un problema concreto, como por ejemplo aumentar el nivel de un
resultado (incrementar la facturacin, por ejemplo), entonces se partir del objetivo a
alcanzar, para despus analizar las carencias o los problemas inmediatos a superar:
falta de conocimiento necesario para lograr el objetivo, existencia de competencia,
etc.
La definicin del problema es uno de los pasos sobre los que es aconsejable invertir
ms tiempo, porque permite ahorrar mucho tiempo despus. Como suele repetir mi
seora madre: Vsteme despacio que tengo prisa.

2.- Acordar el objetivo a alcanzar.


Una vez establecido el problema, el paso siguiente es acordar en trminos concretos
aquellos cambios que, una vez que se produzcan, nos permitirn afirmar con absoluta
certeza que el problema ha sido resuelto o el objetivo alcanzado.
Lo que hacemos es partir de la situacin actual del problema y establecer el objetivo
deseado a lograr.

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Se define exactamente qu supone el cambio definido respecto al problema, cul ser


la realidad concreta que nos har dar por logrado el objetivo. En otras palabras, qu
es necesario tocar, ver, escuchar y probar para que se pueda decir efectivamente que el
problema se ha solucionado?
Es necesario dedicar un significativo espacio de tiempo en esta fase, porque, como la
primera, es importantsima, y una buena definicin permite ahorrar mucho tiempo
despus.
Cuando se trabaja con ms personas, es decir, cuando se ha de acordar un objetivo con
ms afectados por la situacin, ello sirve tambin para consolidar al grupo y crear un
equipo de trabajo, o sea, se consigue alinear a todos gracias al propsito que se quiere
lograr.
El intento es llevarles a desarrollar un fuerte espritu de colaboracin y de cohesin
respecto al propsito deseado. ste es un primer paso importante para reducir la
eventual resistencia al cambio que el sujeto, o el grupo, pueden manifestar,
conscientemente o inconscientemente, si se sintiese afectado por el problema y no
participaran en la construccin de las soluciones.

3.- Valoracin individualizada de todas las soluciones intentadas


hasta el momento para resolver el problema.
El anlisis de todas las soluciones intentadas hasta el momento para resolver el
problema sin xito no es casual.
Qu es lo que mantiene un problema si no es su intento fallido de combatirlo?
Dicho en otros trminos, son las propias soluciones intentadas, puestas en prctica
por el sujeto, las que alimentan el problema que ste quiera resolver.
Concentrar la atencin sobre las tentativas fallidas,que sehan puestoen prctica
anteriormente para alcanzar el objetivo prefijado, libera de la obligacinde esforzarse
activamente en encontrar nuevas soluciones, y por ello, no nos esforzamos en indagar
sobre aquello que no funciona, contribuyendo a mantener el problema.
Debe valorarse si la solucin que parece buena puede transformarse despus en su
contrario. Esto permite:
A) Identificar lo que no hacer, porqu ahora no funciona, y, mediante la reflexin,
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orientar nuestra capacidad en disear una solucin sobre otras alternativas que sea la
concluyente.
B) Descubrir aquello que ha funcionado bien hasta ahora. Si se encontrasen soluciones
que han sido eficaces, se deber valorar si son reproducibles y sin son reproducibles en
la situacin actual. De ser as simplemente han de ponerse en prctica de nuevo.

4.- La tcnica del cmo empeorar.


Para ayudarnos en este proceso es til utilizar una tcnica que llamremos del cmo
empeorar.
En esencia consiste en responder a la siguiente pregunta: Si quisieras hacer empeorar
la situacin en vez de mejorarla, cmo podras hacerlo? Y se trata de describir todas
las posibles maneras de hacerlo, siempre expresadas en trminos precisos y concretos.
Esto juega un rol importantsimo en la solucin, debido a que tiene el efecto de crear
una aversin sobre todas las posibles acciones que han fallado anteriormente, y de
lograr el conocimiento de que las soluciones puestas en prctica hasta el momento
han mantenido vivo el problema; como consecuencia, el cambio es inevitable, con lo
que se crea una fuerte motivacin impulsora hacia el objetivo deseado.

5.- La tcnica del escenario ms all del problema.


Con la finalidad de solucionar el problema se utiliza otra tcnica, que consiste en
imaginar con sumo detalle cmo sera la realidad ms all del problema. Es decir,
cmo sera el mundo del sujeto si el problema ya se hubiera resuelto y el objetivo
prefijado se hubiera alcanzado por completo.
En otros trminos, debemos convencer a nuestra mente para que imagine cules
seran todas las caractersticas de la situacin ideal, despus de haber realizado el
cambio estratgico que hemos elegido. Se libera la imaginacin para ver el escenario,
para despus seleccionar los aspectos que realizar concretamente.
Este paso ayuda tambin a hacernos ver cules seran los efectos colaterales
indeseables del xito de nuestro proyecto, y que hemos de gestionar por adelantado.

6.- La tcnica del escalador, o de los pequeos pasos


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Tambin el viaje ms larg comienza con un primer paso.


Lo siguiente a hacer es: aplicar la estrategia diseada hasta el momento y, para ello,
nos concentraremos en el ms pequeo y aparentemente insignificante acto a realizar,
el que menos esfuerzo nos cueste, y una vez elegido, lo pondremos en prctica. De
esta manera daremos nuestro primer paso. ste ser seguido de un segundo pequeo
paso, que ser el siguiente acto ms fcil en ejecutar, y as sucesivamente.
Como a menudo es difcil saber cul es el primer paso a seguir, se recurre a la tcnica
del escalador.
En resumen se razona como hara un escalador que desea coronar la cima de una
montaa. En vez de comenzar desde la base de la montaa e ir subiendo hacia la
cumbre, lo que haremos a la hora de planificar la ruta a seguir es partir desde la cima y
se va bajando hasta el punto de partida. Vamos que diseamos el recorrido al revs.
Esto sirve para evitar que nos desviemos del objetivo que nos hemos marcado,
permitiendo individualizar el recorrido mnimo necesario para lograr la solucin del
problema.
Es decir, el objetivo principal se divide en una serie de pasos o micro-objetivos a
conseguir, que arranca desde el punto de llegada que quieres el objetivo y llega
hasta el punto de partida el problema.

7.- Ajustar el tiro progresivamente.


Si el problema fuera tan complejo que necesitara de ms de una solucin, es decir, si
necesitara de un conjunto de soluciones en secuencia, es fundamental no afrontar
todos los problemas a la vez, por el contrario se ha deafrontar aquel que sea ms
accesible en cada momento.
Una vez resuelto el primer problema se pasa al segundo y despus al siguiente, pero,
manteniendo desde el inicio la visin del conjunto, y de las posibles interacciones
existentes en el sistema de problemas.
Se ha de ajustar progresivamente el tiro, teniendo siempre en mente a dnde se quiere
llegar en concreto, as se sabr cuando se ha llegado.De esta manerase podr hacer
frente a todos los obstculos que se presentan a cada paso del camino, hasta llegar a la
solucin establecida.

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Si quieres ver un caso prctico de Problem Solving Estratgico, para un problema no


profesional, lee el post: abrace[1]!
Puedes ver una presentacin con una Introduccin al Problem Solving Estratgico en el
post: Introduccin al Problem Solving Estratgico[2]
Adaptado de los escritos y del libro de Giorgio Nardone Problem Solving Estratgico[3].

[4]

AMO LAS CRISIS (I)[5]


En "emprendimiento"

[6]

AMO LAS CRISIS (III)[7]


En "emprendimiento"

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[8]

AMO LAS CRISIS (II)[9]


En "emprendimiento"

Links
1. http://elpeoncoronado.com/no-me-abraces/
2. http://elpeoncoronado.com/introduccion-al-problem-solving-estrategico/
3. http://www.casadellibro.com/libro-problem-solvingestrategico/9788425426728/1805095
4. http://elpeoncoronado.com/amo-las-crisis-i/
5. http://elpeoncoronado.com/amo-las-crisis-i/
6. http://elpeoncoronado.com/amo-las-crisis-iii/
7. http://elpeoncoronado.com/amo-las-crisis-iii/
8. http://elpeoncoronado.com/amo-las-crisis-ii/
9. http://elpeoncoronado.com/amo-las-crisis-ii/

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