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FRANK MASON (A) 1

Aquello fu como salir de un bao de vapor y meterse en una ducha fra",


pens Frank Mason mientras recordaba el da en que dej la Great Pacific
Paper Company. Ahora se preguntaba si la hubiera dejado de haber sabido lo
que le esperaba en la Abbot Business Supply Company. Frank estaba sentado
en su despacho la maana del lunes 14 de Septiembre, mir al otro lado de la
puerta y not que Ed Nolan, Presidente de Abbot, no haba llegado todava. En
los ltimos meses, trabajar con Nolan haba sido la ms difcil experiencia de
su, por lo dems, prspera carrera. Cuando Frank se incorpor a la compaa
en Marzo, como Vicepresidente para Marketing y Ventas, Nolan pareca ser
encantador, casi carismtico. Nolan haba dado a Frank carta blanca para
reorganizar el rea de Marketing y haba prcticamente garantizado que Frank
sera Presidente de Abbot dentro de dos aos. Sin embargo, luego las cosas
empezaron a ir mal. El y Nolan ya no se llevaban bien, su autonoma haba sido
fuertemente limitada, las ventas de la compaa estaban descendiendo de
nuevo y las cosas, en general, se deterioraban rpidamente. Para empeorar las
cosas, Daryl Eismann, Presidente de Houston Electronics, compaa matriz de
Abbot, volara la prxima semana para revisar la situacin actual de la
compaa.
La semana anterior, Frank haba decidido tomar alguna medida antes de la
llegada de Eismann. Pareca que era hora de tener una conversacin sincera
con Nolan para tratar de resolver sus diferencias. Frank haba pensado que
Nolan seguramente querra hablar de estas cosas antes de la inminente visita
de Eismann; sin embargo, aun despus de seis meses de trabajar con Nolan,
Frank todava lo encontraba imprevisible. El martes, Frank haba dicho a Nolan
si quera tomar unas copas con l aquella tarde, pero Nolan declin la
invitacin. Tambin declin, sin dar explicaciones, las invitaciones que Frank le
hizo para almorzar el mircoles y el jueves. Sin embargo, Frank advirti que
Nolan segua almorzando con otros directivos de la compaa. Frank segua
creyendo que una conversacin sincera acerca de sus relaciones y de los
problemas de Abbot no poda demorarse por ms tiempo, y l estaba decidido
a ver a Nolan tan pronto como llegara. Normalmente, Nolan llegaba a las 9 de
Traducido con el permiso de Harvard Business School por IESE, Barcelona-Espaa. El
traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin.
Copyright (c) de esta traduccin 1985 by The President and Fellows by Harvard
College.
El caso original titulado Frank Mason (A), ICCH9.476.019, copyright (c) 1975 by the
President and Pellows of Harvard College, fue preparado por N.J. Norman, bajo la direccin de
John J. Gabarro de Harvard Business School como base para discusin en clase y no como
ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa.

Translated in full with permission of the Harvard Business School by IESE, BarcelonaEspaa. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator.
This translation, copyright (c) 1985 by the President and Fellows of Harvard college.
The original case entitled Frank Mason (A), ICCH9.476.019, copyright 1975 by the
President and Fellows of Harvard College, was prepared by N.J. Norman, under the direction of
John J. Gabarro of Harvard Business School as a basis for class discussion rather than to
illustration effective or ineffective handling of an administrative situation.
Reproducido con permiso por Universidad Politcnica de Valencia. Programa MDOH

la maana, lo que daba a Frank casi media hora para revisar la situacin y
ordenar sus pensamientos.
Frank Mason
Frank tena 35 aos, era soltero y natural de Peoria, Illinois. Se haba
licenciado en Econmicas en el Antioch College, haba servido cuatro aos en
la Armada, y haba obtenido el grado de Master en Administracin de
Empresas (MBA) en la Harvard Business School. Luego, entr en la Great
Pacific Paper Company en Spokane, una de las mayores y ms rentables
empresas del pas en el campo de la fabricacin y comercializacin de
productos de papel para el consumo. La compaa venda y anunciaba a nivel
nacional toallitas de papel para limpieza facial, toallas de bao de papel, toallas
de papel, pauelos de papel y otros productos del mismo material. De las
caractersticas de la Great Pacific, la que ms atrajo a Frank fu su buena
reputacin en el campo de los productos de consumo. Su xito en el
Departamento de Marketing haba sido espectacular: Jefe de Producto Senior
en slo seis meses ms. Su sueldo se habia ms que duplicado al final de su
quinto ao en Great Pacific.
Sin embargo Frank tambin recordaba la sensacin de estancamiento personal
que fu en aumento en los ltimos meses que pas all. La creacin de nuevos
productos haba perdido su encanto; supona emplear una y otra vez los
mismos procedimientos y sinti que ya no le quedaba nada que aprender all.
Adems, debido al fuerte control jerrquico en Great Pacific, al omnipresente
trabajo de comit, y a los interminables pasos para obtener las necesarias
aprobaciones, tuvo la sensacin de que todava no se haba probado a s
mismo. De hecho, con un control tan riguroso y con un apoyo tan competente
por parte del staff, seria difcil fracasar. Tambin record la desastrosa
adquisicin, por parte de Great Pacific, de una empresa qumica regional que
les oblig a adoptar medidas de austeridad y de restriccin del crecimiento.
Por estas razones, Frank dej Great Pacific y entr en Gleason Pro Shops, una
cadena de establecimientos de ventas al detalle de artculos deportivos con
base en Seattle, con el cargo de vicepresidente para Planificacin y Marketing,
con un sueldo superior en un 15 por ciento al que perciba en Great Pacific
ms un bono. La autonoma que goz all fue, sin duda, como una estimulante
ducha de agua fra. Sin embargo, los problemas financieros empresariales
parecan perseguirle desde la Great Pacific, pues Gleason cay en una grave
crisis financiera pocos meses despus de su incorporacin. Al no poder
permitirse la carga de un sueldo como el de Frank, la compaa le envi a su
segunda bsqueda de empleo en menos de 18 meses.
Al repasar mentalmente la experiencia, Frank vio que haba dos cosas relativas
a los 15 meses que estuvo trabajando en Gleason Pro Shops, que todava le
preocupaban. En primer lugar, aunque no se consideraba un "saltarn" del
empleo, se encontr con que empezaba a encajar en un molde tan poco
atractivo. En segundo lugar, ninguno de sus compaeros de trabajo eran
universitarios y acostumbraban a proferir palabrotas que a Frank pareca algo
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propio de gente ordinaria y primitiva. Sin embargo, visto desde la perspectiva


actual, sospechaba que poda haber sido demasiado severo en sus juicios
sobre ellos, lo cual poda haber sido la causa de algunas animosidades
personales que all se desarrollaron.
Despus de que Frank dejara Gleason, un "cazador de talentos' se puso en
contacto con l y le habl de un trabajo en la Abbot Business Supply. La
empresa de cazadores de talentos" haba sido contratada por Houston
Electronics para que le encontrara un Vicepresidente para Marketing y Ventas
para su filial Abbot. Esta compaa haba sido una empresa familiar con un
estilo de direccin muy paternalista antes de su adquisicin, haca un ao, por
Houston Electronics, empresa fabricante de sistemas militares de radar para
seguimiento de vehculos espaciales y aviones. Abbot era un fabricante
regional de artculos de escritorio y de otros productos de papel, as como
distribuidor de artculos de oficina.
La compaa venda ms de 2. 000 productos con unas ventas anuales de
unos 10 millones de dlares. Adems de artculos de escritorio y de impresos
para empresas, la lnea de productos comprenda sobres, papel para mquina
de escribir, rollos para mquinas, carpetas, archivadores, lpices, plumas,
material de multicopista, grapadoras, papel secante y material para taquigrafa.
El material de escritorio y los impresos comerciales eran los artculos ms
importantes de Abbot, que supona un 45 por ciento del volumen total de
ventas de la compaa y eran producidos e impresos en las prensas de Abbot.
Aproximadamente un 50 por ciento de los pedidos procedan de
establecimientos de venta de artculos de escritorio y de oficina, un 30 por
ciento proceda de empresas y un 20 por ciento de centros de enseanza.
Abbot estaba situada en San Francisco, el 70 por ciento del volumen de ventas
de la compaa se obtena en la Zona de la Baha, el 20 por ciento en Los
ngeles y el resto en Sacramento. Los centros de enseanza y las empresas
eran visitados por los vendedores de la compaa de una forma regular,
mientras que los establecimientos de venta de artculos de escritorio y de
oficina enviaban sus pedidos directamente al departamento de ventas.
La compaa haba necesitado con urgencia un Vicepresidente para Marketing
y Ventas, y el "cazador de talentos" ofreci a Frank un sueldo superior en un 20
por ciento al que cobraba en Gleason Pro Shops ms un bono del 25 por ciento
al finalizar el ao. Aunque al principio no estaba interesado, Frank finalmente
se mostr de acuerdo en tener una entrevista almuerzo, a finales de mes, con
Ed Nolan, Presidente de Abbot.
Entrevistas con Ed Nolan
Despus de una descorazonadora entrevista para un trabajo poco atractivo en
Burbank, Frank lleg a San Francisco un da maravilloso y claro de finales de
Febrero. La primera entrevista que Frank tuvo con Nolan fue en la terraza
superior del Mark Restaurant en el Mark Hopkins Hotel.
Nolan pareca tener unos cincuenta y cinco aos, de mediana estatura, con un
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ligero exceso de peso, fuerte mandbula y una espesa cabellera gris. Nolan era
ingeniero y haba trabajado mucho tiempo en empresas de alta tecnologa.
Haba impresionado a Frank por su excelente capacidad de juicio, que le
permita reunir, clasificar y evaluar una gran cantidad de datos y llegar a una
conclusin en muy poco tiempo. Frank tambin qued impresionado por el
encanto personal de Nolan, su gran sentido del humor y atento inters, que
haca que pareciera, al menos a Frank, casi benvolo. Algo que Frank record
con ms fuerza del encuentro fue que pareca extraamente innecesario
apuntarse tantos con Nolan. Era como si Nolan le estuviera vendiendo el
puesto en lugar de ser al revs.
Frank recordaba tambin su sorpresa cuando Nolan le dijo que era tambin
Presidente de otra Divisin de Houston Electronics con 300 millones de dlares
de ventas. Sin embargo, Nolan haba explicado que estaba haciendo solo de
administrador de Abbot hasta que pudiera encontrar un joven directivo,
enrgico e inteligente, para que ocupara su puesto all. Pronto se hizo patente
a Frank que el futuro Vicepresidente para Marketing y Ventas sera muy
probablemente quien se convirtiera en el futuro Presidente de Abbot en un par
de aos. Frank manifest tener inters por el puesto y, sin quedar en nada
definitivo, abandonaron el restaurante y Frank tom un taxi para ir al
aeropuerto.
Diez das despus, Nolan visit a Frank en casa de sus padres en San Diego y
le pregunt si estaba todava interesado. Como segua estndolo, quedaron en
que Frank, ira en avin a San Francisco para hacer una visita a la fbrica y a
las oficinas de la compaa. Nolan dijo a Frank que le recogera en el
Aeropuerto internacional de San Francisco el lunes 6 de Marzo por la maana.
Al recordar aquella maana de Marzo, Frank pens regocijado en la comedia
de malentendidos que se produjo. Nolan no se present conforme a lo
esperado, por lo que Frank le llam a su casa. La esposa de Nolan le dijo que
Ed ya haba salido hacia la oficina y una segunda llamada a la secretaria de
Nolan revel que no haba llegado todava pero que suponan que no tardara.
Frank pens que sera una prdida de tiempo esperar en el aeropuerto, as que
tom un taxi que lo condujo a las oficinas de Abbot. Nolan recibi
calurosamente a Frank a su llegada y pareci sinceramente apenado por el
malentendido. Despus, Nolan habl con l de las operaciones de la compaa
el resto de la maana. Frank haba investigado a fondo la compaa y llev una
conversacin inteligente y con conocimiento de causa. En realidad, a Frank le
pareci que estaba ms preparado que Nolan para temas especficos.
Sin embargo, Nolan tena muy arraigadas algunas opiniones generales sobre
como llevar un negocio. Era un creyente convencido en la direccin por
objetivos y subrayaba la importancia de las buenas comunicaciones entre los
componentes de la alta direccin. Sin embargo estaba igualmente convencido
de que cada jefe deba llevar su propia rea de modo absoluto y sin recibir
ayuda de otras funciones. Nolan subrayaba la importancia del controller como
guardin del activo de la compaa y acentuaba la necesidad de eficiencia y de
un estrecho control de los inventarios. Luego aadi, pero en este negocio,
control y marketing son las funciones ms importantes". Frank tuvo la impresin
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de que Nolan divida a las personas en competentes e incompetentes y que


senta un gran desprecio y desconfianza hacia stas ltimas. Nolan tambin
habl bastante tiempo de sus experiencias en Houston Electronics y de la
importancia de tener unas estimaciones correctas de costos para el clculo de
los mrgenes requeridos por sus contratos con la Administracin Pblica.
Segn Nolan, no se experimentaban fuertes presiones por parte de la empresa
madre, pese a la disminucin de las ventas que se haba producido en Abbot.
Hasta que se produjera un cambio en la situacin, Houston podra compensar
las prdidas que pudiera sufrir Abbot. Frank habl con Nolan hasta media tarde
y luego cogi el avin de regreso a San Diego.
Dos cosas preocuparon a Frank en relacin con sus perspectivas en Abbot. En
primer lugar, Nolan no le present a ninguna otra persona de la compaa,
dando como excusa que estaban ocupados en la confeccin del informe
trimestral. En segundo lugar, el puesto era de marketing industrial, lo cual no
tena la emocin de las encuestas, la publicidad masiva, el envasado, etc.
Sin embargo, Nolan haba prometido la autonoma que Frank quera, y pareca
haber una buena oportunidad de que pudiera llegar a ser Presidente en dos
aos. Para Frank, la autonoma y el desafo de tomar importantes decisiones
de marketing parecan tener mucho ms peso que la menor emocin que
comportan los problemas de marketing de una compaa pequea de
productos que no son de consumo, como Abbot. Adems, podra vivir en el
rea de San Francisco, cosa que siempre le haba atrado. Cuando, la semana
siguiente, Nolan le ofreci el puesto, Frank acept sin dudarlo.
Una conversacin con St. Clair
El 22 de Marzo, Frank empez a trabajar como Vicepresidente para Marketing
y Ventas de la Abbot Business Supply Company. Pronto conoci a Bob St.
Clair, Consultor de Abbot, que era tambin un graduado de la Harvard
Business School y haba sido Consultor de la Great Pacific Paper Company.
Pronto se hicieron buenos amigos y Frank pidi a St. Clair que le hablara de los
antecedentes de la compaa. Un da fueron juntos a almorzar y St. Clair
explic que Nolan era, en apariencia, el protegido de Art Lincoln,
Vicepresidente Ejecutivo de Houston Electronics. St. Clair estaba en buenas
relaciones con Lincoln, pues haban sido compaeros de habitacin en la
universidad. Nolan haba sido el nico miembro de la alta direccin que estuvo
a favor de la adquisicin de Abbot. Su ascendencia sobre Lincoln y su historial
de gran realizador haban tenido, en apariencia, ms peso que las objeciones
presentadas a la adquisicin de una empresa perteneciente a un campo de
actividad tan diferente. Nolan fue nombrado Presidente de Abbot y fue
sometido a una fuerte presin por parte de Eismann para que consiguiera una
mejora de resultados. St. Clair confi a Frank que Nolan haba dicho haca
poco a Lincoln que Abbot tropezaba con graves dificultades. Lincoln haba
aconsejado que Nolan pasara todo su tiempo en San Francisco y que dejara su
divisin de Houston en manos de capaces colaboradores. Sin embargo, Nolan
sigui pasando la mitad de su tiempo en Houston.

St. Clair dijo tambin a Frank que, mientras la mayor parte de las personas
parecan tener dificultades en su trato con Nolan, Rick Cunningham, el
Controller, y Lester Metcalf, Adjunto a Direccin, se llevaban perfectamente con
l. Generalmente almorzaban con Nolan tres o cuatro das por semana. Ambos
haban trabajado con Nolan en Houston Electronics. Corra el rumor segn el
cual, haca varios aos, Metcalf habia estado al borde de la bancarrota
personal, y que Nolan le haba salvado la carrera. St. Clair aadi que Metcalf
era muy leal a Nolan. Cunningham era un contable que acentuaba con fuerza
el control de costos, pero tenia fama de no sentir simpata hacia los problemas
de la gente de ventas. Tambin era muy leal a Nolan y, de vez en cuando,
asistan el y Nolan juntos a partidos de baloncesto. Por lo que St. Clair saba,
estos partidos de baloncesto en compaa de Cunningham constituan la nica
vida social de Nolan.
St. Clair sabia que Nolan consideraba a Frank como un posible candidato al
puesto de Presidente. Sin embargo, advirti a Frank que Jeff Steele,
Vicepresidente para Operaciones, tambin aspiraba a ser Presidente de la
empresa y que podra tener roces con l. Como ltimo consejo, St. Clair dijo a
Frank que se diera prisa en mudarse al despacho vaco que estaba junto al de
Nolan, "antes de que algn otro intente ocupar la posicin ventajosa". Frank
agradeci a St. Clair la informacin y el consejo y volvi a su despacho. Al da
siguiente, se mud al despacho contiguo al de Nolan, tal como le haba
sugerido St. Clair. Al principio, Frank se haba inquietado por las advertencias
de St. Clair respecto a Jeff Steele. Ms adelante, sin embargo, Steele se
convirti en uno de los mejores amigos de Frank, mientras que sus relaciones
con Nolan empeoraron durante el verano.
Los tres primeros meses, en Abbot
Inicialmente, Nolan pareci tener absoluta confianza en la capacidad de Frank.
Las recomendaciones de Frank sobre estrategia de marketing no encontraron
resistencia, y durante los primeros meses en Abbot pareci ejercer una
influencia dominante sobre Nolan. Este haba dado a Frank total autonoma en
la fijacin de precios, aunque St. Clair haba recomendado que Nolan estuviera
en sus manos el control de precios sobre los pedidos de gran volumen. Aunque
St. Clair aconsej tambin que se concedieran a Frank al menos dos meses
para afirmarse en marketing antes de que se hiciera cargo tambin de las
ventas, Nolan quiso que Frank asumiera la responsabilidad de las ventas a
principios de Abril. Frank se mostr poco dispuesto a abarcar demasiado en
poco tiempo, pero sus dudas se deban tambin a otras razones.
Cuando Frank se incorpor a la compaa, Percy Little era el responsable de
las ventas. Frank vio a Little como una persona muy organizada que prestaba
una cuidadosa atencin a los detalles, pero que con frecuencia no era capaz de
tener una visin de conjunto. Pens que si Little tuviera un lema personal, ste
sera "todo para agradar al cliente". Aunque Little tena excelentes relaciones
con la gente de ventas, su capacidad administrativa pareca ser escasa. Con
frecuencia, Nolan haca preguntas de detalle, exploratorias a Little, quien raras
veces poda contestar sin acudir a sus notas o sin preguntar a sus vendedores.
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El hecho de que Little no tuviera las respuestas a punto era algo que
invariablemente pona fuera de si a Nolan, quien expuso claramente a Frank
que pensaba que Little era un incompetente y que deba ser despedido
inmediatamente. Frank tambin record la actitud adoptada por el equipo de
ventas en aquellos das. Sus componentes eran en su mayora veteranos y
muchos de ellos llevaban ms de 25 aos en la compaa. En sus contactos
iniciales, los encontr reservados, sin mostrar inters ante sus preguntas o
peticiones y, en apariencia, temerosos de l. Esta no era la clase de situacin
en que deseaba verse envuelto en aquel momento.
Sin embargo, Nolan insisti y Frank cedi y se hizo cargo de las ventas. Pens
que tendra que dirigir a los vendedores lo mejor que pudiera, tratando con
ellos principalmente a travs de Little. Este demostr ser leal a Frank, a pesar
de ser, l tambin, uno de los veteranos de la compaa. Little pareci haberse
quitado un peso de encima cuando Frank se hizo cargo de las ventas.
A primeros de Mayo, la compaa recibi una visita de Art Lincoln,
Vicepresidente Ejecutivo de Houston Electronics. El objeto principal de su visita
fue escuchar a Frank hacer la presentacin del plan de negocio de Abbot.
Cuando Nolan le present a Frank, Lincoln coment As que ste es el tipo
que camina sobre las aguas. Frank qued algo sorprendido, pero replic,
"depende de lo profundas que sean". La presentacin que se hizo a Lincoln fue
un espectculo de un solo artista y Frank fue la estrella actuante. Gran parte de
su presentacin se refiri a la reorganizacin de la funcin de marketing y a sus
necesidades de comunicacin. Record que despus de su presentacin todos
se haban mostrado contentos menos l, pues saba que ahora tena que
traducir todo aquello en hechos.
En sus tres primeros meses en Abbot, Frank se haba enfrentado con varias
decisiones difciles. A fnales de Mayo vio que era necesario despedir a todo el
personal de ventas de Los ngeles, pues el volumen de ventas de esa regin
no era lo suficientemente grande para justificar los gastos de explotacin
implicados. Visit cuatro grandes establecimientos de venta de artculos de
escritorio y tres distribuidores del rea de Los ngeles, los cuales estuvieron de
acuerdo en hacer pedidos exclusivamente a Abbot. Frank pens que esta
accin permitira conservar casi todo el volumen de ventas de Los ngeles sin
tener que soportar los elevados gastos de explotacin de los vendedores.
Asign a James Au, Jefe del almacn de Los ngeles, la misin de vigilar a
esos clientes y de visitarlos a intervalos regulares. Aunque los vendedores
fueron despedidos por razones financieras y no por edad, Frank todava senta
emociones encontradas respecto a haberlos despedido. Un vendedor tena 69
aos, a pesar de que la compaa tena una poltica de jubilacin a los 65.
Corra el rumor de que tenia un acuerdo privado con Nolan de permanecer en
su puesto despus de haber alcanzado la edad normal de jubilacin. Frank
experiment una gran sensacin de alivio cuando, ms adelante, se enter de
que todos ellos haban encontrado trabajo en las dos semanas siguientes a su
despido de Abbot Business Supply. Otra cosa que encontr necesaria fue la de
despedir a Sam Bradshaw, uno de los jefes de ventas. Sam tena 57 aos y
llevaba 32 en la compaa y padeca la enfermedad de Parkinson. Frank haba
tratado del despido e Bradshaw con Percy Little, y despus de una larga y
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fatigosa discusin, Little admiti de mala gana que probablemente no fuera


necesario mantener a Bradshaw. Aunque no lo encontraba fcil, finalmente,
Frank entreg a Bradwhaw su carta de despido.
Cuando empez a coger el ritmo a su nuevo trabajo, Frank entabl tambin
amistad con Roger Fields y con John Cominski, sus dos Jefes de Ventas,
quienes parecan estar francamente contentos de que Frank estuviera
asumiendo el papel de lder en la compaa. Ambos parecan, tambin tener
dificultades en el trato con Nolan. Sin embargo, Frank haba descartado
cualquier preocupacin que pudieran haber tenido respecto a Nolan, en la
creencia de que eran demasiado primitivos para tratar con l de forma efectiva.
A mediados de Mayo, Frank aument su equipo con Steve Lews, quien ocup
el puesto de Jefe de Producto. Cuando Frank lo conoci, Lewis estaba
trabajando con Cunningham, en la oficina del controller. Frank y Lewis eran
ambos solteros, tenan treinta y tantos aos y pronto descubrieron que eran
muy parecidos en estilos de vida y en sentido del humor. Una noche, mientras
tomaban unas copas, Lewis manifest su inters por trabajar con Frank. Este
estaba impresionado por la capacidad de Lewis y recordaba los comentarios
favorables de Cunningham relativos a la competencia de Lewis. Cuando ms
adelante, Cunningham regres de una reunin en Los ngeles, Frank indic su
inters en que se trasladara a Lewis a la Divisin de Marketing. Aunque poda
comprender la resistencia de Cunningham a desprenderse de Lewis, Frank
insisti y Cunningham finalmente accedi a trasladarlo.
Frank haba contratado tambin a Toni Buccini como Jefe de Producto en
Mayo. Aunque, con frecuencia, Buccini pareca brusco y testarudo, su enorme
energa, y su habilidad con los nmeros hicieron de l un buen Jefe de
Producto. Frank record el da, a mediados de Mayo, en que Lewis y Buccini
fueron oficialmente asignados a marketing. Record la forma en que Nolan
haba subrayado que cada jefe debera ser capaz de llevar su propia rea sin
recibir ayuda de otras funciones. Por lo tanto, dijo a Lewis y a Buccini que,
aunque sus funciones oficiales estaban, en marketing, deberan mantenerse
tambin informados de otros aspectos de la compaa. La semana siguiente,
Buccini se dirigi a Frank para hablarle de lo que vea como un problema
inminente en relacin con la tesorera de la compaa. Lo hablaron con
Cunningham, quien les asegur que no haba problema con el flujo de la
tesorera proyectado. Ni Frank ni Buccini quedaron convencidos y, ms
adelante, por la tarde, se reunieron con Nolan para explicar el problema. Nolan
tampoco vio que hubiera ningn problema y, a pesar de sus objeciones,
descart el tema como carente de importancia. Fank record la reunin que
tuvo lugar dos das despus, en la que Nolan haba subrayado la solidez de la
situacin de tesorera de la compaa que, por lo tanto, no era motivo de
preocupacin. Al recordar esto, Frank pens que este incidente poda haber
originado tensiones en las relaciones de Buccini con Cunningham.
Poco tiempo despus, Frank empez a tener sentimientos contrapuestos
respecto a su trabajo en Abbot. Despus de haber buscado cada vez ms
autonoma, se encontr pensando que tena casi demasiada. Mientras el modo
de enfocar los asuntos de la Great Pacific Paper Company haba sido de
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control estricto, complementado con un fuerte apoyo del staff, el enfoque de


Houston Electronics poda resumirse como de "auto-suficiencia" o, como, Frank
sola calificarlo, de "funcionamiento parroquial". Para Frank, esto significaba
que tena que hacer su propio control, sus presupuestos, su planificacin, etc...
Tambin, a juicio de Frank, era l y no Nolan el que estaba ejerciendo las
funciones de lder de la compaa. El mbito de esta autonoma pareca un
poco aterrador.
Problemas con Nolan
Durante los meses de Mayo y Junio, Frank empez a observar aspectos
inesperados y desagradables de la personalidad de Nolan. Record lo voltil e
imprevisible que Nolan empez a parecer, particularmente en la forma en que
trataba a otras personas, como por ejemplo a Percy Little. El paso de Frank por
la Armada le haba enseado que en el trato con subordinados la regla era,
"alabar en pblico y reprender en privado", Nolan pareca adoptar exactamente
el criterio opuesto. A Frank le pareci era un jefe partidario de la Teora "Si algo
va mal hay que armarla gorda! Tambin durante sus frecuentes explosiones
de clera, Nolan sola proferir terribles palabrotas, incluso durante las
reuniones con el personal, lo cual Frank encontraba de mal gusto y, a veces,
desconcertante. Le extraaba que un hombre de la talla de Nolan empleara un
lenguaje de esa categora en cualquier momento, pero especialmente cuando
diriga asuntos de la compaa. Al principio, Frank haba atribuido esta
conducta a la incapacidad que mostraban los otros jefes en el trato con Nolan,
pero, aun as, pens que los mtodos y el lenguaje de Nolan eran innecesarios.
Un incidente en concreto destacaba en la memoria de Frank. En una reunin
que se celebr en Mayo, Nolan expres su voluntad de que Jeff Steele
organizara el almacn como un supermercado, al objeto de prescindir de los
listados de ordenador, que por entonces se empleaban para el control de
inventarios. "Cuando quiero saber lo que tenemos en inventario", grit, "quiero
ir al almacn y verlo con mis propios ojos!". Steele haba argumentado que el
sistema de localizacin tratado por ordenador era eficiente y fiable y que no
haba necesidad de agrupar y exponer los productos en el almacn como si se
tratara de mercanca en un supermercado. Frank record lo furioso que Nolan
se puso en el curso de la conversacin. En apariencia, a Nolan le disgustaban
los listados de ordenador y crea que un buen jefe debera tener la informacin
importante en la cabeza. Lo que pareci muy extrao a Frank fue que Nolan
pareca mirarle en demanda de apoyo mientras discuta con Steele. Nolan lleg
a interrumpir la reunin para pedir consejo a Frank sobre la cuestin. Frank
respondi que desde su propia perspectiva era probable que no hubiera ningn
problema, pero que la cuestin principal estaba en si la compaa incurrira en
costos adicionales al cambiar a un almacenamiento de tipo supermercado. Al
cabo de un mes, la compaa cambi al sistema de Nolan.
En Junio, Frank empez a notar que sus relaciones con Nolan se iban
haciendo cada vez ms tensas. Nolan haba empezado a inquietarse mucho
por la situacin financiera de Abbot en los ltimos tiempos especialmente por
su bajo margen de beneficio. Esto era principalmente consecuencia de la
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estrategia de recorte de precios de Frank, que estaba encaminada a invertir la


marcha descendente de las ventas. Tambin, el precio del papel haba
experimentado un fuerte aumento despus de que Frank se hiciera cargo de
los precios, lo cual perjudic todava ms a los resultados. Aunque los
resultados de la compaa no haban sido buenos si se les comparaba con los
del plan de negocios, Frank seal a Nolan que suponan una mejora con
respecto a las cifras de Febrero. Sin embargo, sus razonamientos hicieron
poco efecto en Nolan, quien sigui quejndose de los mrgenes bajos.
Las relaciones de Frank con Nolan se hicieron todava ms tensas en Julio y, al
comienzo del mes, tuvieron su primera disputa importante. Frank haba
aprobado la venta de un pedido por debajo del punto muerto. Crea que el
cliente no pagara un precio mayor y como la empresa estaba soportando altos
niveles de inventario, antes que perder el pedido, aprob un precio que al
menos cubra a los costes variables y proporcionaba alguna contribucin.
Cunningham inform de la decisin de Frank a Nolan y ste se sinti molesto
con Frank, pues su decisin reducira todava ms el margen. Despus de
expresar su disgusto a Frank durante varios minutos, Nolan de repente, pidi
que le dijera el margen correspondiente a un pequeo pedido de plumas de
escritorio. Dado que Frank consideraba su papel en la compaa como de
estratega, dejaba las cosas de detalle como sta para sus subordinados.
Cuando dijo a Nolan que tena que verificarlo, Nolan se puso furioso. En los
minutos siguientes, Nolan tambin expres su desagrado porque el anterior
propietario de Abbot haba, de alguna forma, obtenido informacin delicada
acerca de sus operaciones en Los ngeles. Estaba seguro de que alguien de
marketing haba filtrado esta informacin y quiso saber lo que Frank iba a hacer
a ese respecto. Toda esta discusin dej a Frank muy alterado, confuso y
furioso, pero se las arregl para decir a Nolan que llevara el tema a la prxima
reunin que tuviera con su gente.
Pocos das ms tarde, Frank inici la reunin con su personal con unas
palabras sobre lo delicado de las informaciones referentes a la compaa. Ms
tarde inform a Nolan de esta accin, pero este ltimo pidi estar presente en
la prxima para verlo por s mismo. Una semana despus, Frank present la
misma informacin a su gente, tal como Nolan le haba dicho que hiciera,
mientras este ltimo permaneca sentado junto a la pared, cerca de la cabecera
de la mesa. Cuando Frank termin sus palabras de apertura, Nolan, de
repente, abandon la sala, dio un portazo y no volvi.
En la prxima reunin del equipo de Nolan, ste dijo a Frank que deba enviar a
Percy Little a Los Angeles los lunes para que visitara a los ms importantes
establecimientos de artculos de escritorio de por all. Frank protest diciendo
que no haba necesidad de enviar a Little a Los Angeles y que ste poda ser
de mayor utilidad en la oficina central. Nolan se puso visiblemente furioso ante
la respuesta de Frank y le dijo que quera a Little en Los Angeles los lunes
"aunque todo lo que haga all sea estar sentado!" Luego, sin mirar
directamente a Frank, dijo, "cuando digo algo a alguien, espero que lo haga!"
Poco despus del incidente sobre la venta en el punto muerto, Frank pens
que necesitaba hablar con Nolan sobre la marcha de la compaa. Habl con
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Nolan una maana y le expres su frustracin y su confusin respecto a lo que


se esperaba de l. Sin embargo, Nolan respondi que todo iba bien y que no
haba nada que motivara una excesiva preocupacin. Esta conversacin dej a
Frank muy insatisfecho. Le pareci que una conversacin debera haber
producido mayor efecto en Nolan, pero, en lugar de ello, ste se haba
mostrado muy calmado y conforme. Frank decidi que sera mejor discutir el
asunto con Nolan durante su viaje a Los Angeles en la semana siguiente.
Frank y Nolan llegaron a Los Angeles una tarde de finales de julio, calurosa y
con niebla. Durante el camino desde el aeropuerto, Frank empez a hablar con
Nolan de los problemas que haba observado en la Abbot Business Supply.
Dijo que como Nolan pasaba mucho tiempo en Houston haba problemas de
comunicacin, falta de enfoque central y un vaco de poder en la compaa.
Adems, como Lester Metcalf, el adjunto, iba tambin a Houston con mucha
frecuencia, no haba nadie a cargo de la compaa durante prolongados
perodos de tiempo. Frank crea que, una de dos, o Nolan debera dedicar todo
su tiempo a Abbot, o no debera aparecer por all. Frank tambin crea que si a
Nolan no le era posible dedicarse ms a Abbot, deberan llegar a algn arreglo
sobre el poder. Despus de expresar a Nolan estos pensamientos, Frank
sugiri que sera factible conseguir una conexin telefnica directa desde
Houston. Nolan escuch a Frank y pareci mostrarse muy comprensivo
respecto a los problemas y a las frustraciones que Frank estaba
experimentando. Se mostr de acuerdo con los anlisis hechos por Frank y
pareci apreciar su franqueza; Frank empez a sentirse optimista, pues Nolan
pareca dispuesto a introducir algunos cambios que eran necesarios.
Incidente del papel para construcciones
Despus de esta conversacin, Nolan, sin darle importancia, mencion a Frank
que la compaa debera vender ms papel para construcciones escolares
debido al estado actual de los mrgenes. Frank se mostr de acuerdo y, a su
regreso a San Francisco, empez a forzar las mquinas para conseguir una
mayor venta de papel para construcciones. Una semana despus, Frank se
sorprendi al descubrir que no haba existencias de papel para construcciones.
A fin de obtener una explicacin, Frank se dirigi a Jeff Steele, quien le dijo
que haca unos das que Nolan le haba ordenado parar la compra de papel
para construcciones. Entonces, Frank fue a ver a Nolan y le expres su
disgusto porque no haba sido informado de esa decisin Nolan manifest,
"sta es una empresa pequea. Cuando digo algo a alguien, ste lo debe decir
a los dems". Tena poco ms que decir, de modo que Frank volvi al
despacho de Steele y discutieron el asunto durante ms de una hora.
El martes siguiente, un vendedor de un importante fabricante de papel ofreci
vender a la compaa 40.000 resmas de papel para construcciones a muy buen
precio. Frank habl con Steele y luego con Nolan, explicando que el proveedor
garantizaba que el pedido se servira de acuerdo con las especificaciones de la
compaa y que permitira a Abbot la inspeccin de la remesa antes de la
entrega. Sin embargo, Nolan no crey que la idea fuera buena. Aunque 40.000
remesas constituan una cantidad pequea de papel para construcciones,
Nolan sigui negndose manifestando, "no quiero meterme en sto. He
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hablado con expertos en papel y dicen que somos demasiado pequeos para
restringir nuestra libertad de accin en el mercado papelero". Al da siguiente,
Steele pregunt a Frank por el pedido y, Frank le cont la decisin tomada por
Nolan. Steele respondi, quiero hablar con Nolan', y fue directamente al
despacho del presidente. Veinte minutos despus volvi Steele para decir que
Nolan haba cambiado de opinin y haba decidido comprar las 40.000 resmas
de papel para construcciones. Cuando Frank se encar con Nolan para que le
explicara este cambio, Nolan dijo, por esa cantidad, podemos venderlo.
Adems, Frank, continu, no me diste todos los datos relativos a esta
operacin. Nunca me dijiste que podramos rechazar el pedido sin costo para
nosotros, si no estaba preparado de acuerdo con nuestras especificaciones.
Cuando Frank le presion, Nolan se limit a descartar el tema, diciendo que
Frank no debera preocuparse por ello. Frank abandon el despacho de Nolan
con un sentimiento de clera y de frustracin.
El nuevo esquema de precios
A primeros de Agosto, Nolan se hizo cargo del control de todos los precios. El
margen de Julio haba sido tan pobre como los de Mayo y Junio, y Nolan
decidi remediar este problema con su propio esquema de precios para los
productos de Abbot. Su esquema de precios estaba basado en un margen
global para la compaa del 24 por ciento. Como se conoca el costo de cada
artculo, Nolan pudo calcular un precio para cada uno de los productos de la
compaa que produciran un margen con una diferencia de dos o tres puntos
respecto a la cifra exigida.
Sin embargo, Frank pens que este plan trataba cada producto por igual, sin
tener en cuenta las diferencias en la demanda, la situacin competitiva o las
caractersticas singulares de cada artculo. Tambin tena el efecto de bajar los
precios de productos de pequeo volumen y elevado margen, y de subir el
precio de otros de bajo margen y gran volumen. Como las tiendas de artculos
de escritorio llevan miles de artculos, no pueden absorber grandes pedidos y,
por lo tanto, seran incapaces de obtener ventajas inmediatas de un precio mas
bajo en los artculos de elevado margen y poco volumen. Adems, si se
aumentaban los precios de los artculos de bajo margen y gran volumen, que
eran tpicamente competitivos en precio, la compaa podra perder estas
ventas en beneficio de otros competidores con precios ms bajos. A pesar de
que Frank expuso estas objeciones, Nolan insisti en seguir adelante con su
plan. Cuando Frank vio la nueva lista de precios, protest diciendo que no le
seria posible conseguir el volumen de ventas que le pedan con aquellos
precios. Nolan replic, "cundo esper que se preocupara por el volumen?"
Tal como Frank se imagin, el plan de precios de Nolan result ser un fracaso
completo, y los resultados de la compaa para Agosto fueron todava peores
que lo que haban sido para Mayo, Junio y Julio. Nolan haba recibido los
resultados de Agosto el 4 de Septiembre y desde entonces no haba hablado
con nadie ms que con Cunningham y con Metcalf. Como ahora la autonoma
de Frank estaba muy restringida, y como Nolan ya no hablaba con la mayora
de sus directivos, Frank tena la impresin de que ya no exista direccin en la
compaa.

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Rick Cunningham
Sucedi que conforme se deterioraban las relaciones de Frank con Nolan,
tambin, de modo paralelo, empeoraban las de aquel con Cunningham.
Durante los meses de Abril y de Mayo, Frank y Cunhingham llegaron a
conocerse bastante bien y de vez en cuando tomaban copas o coman juntos.
Aunque se llevaban bastante bien fuera de horas de trabajo, a Frank le pareci
que Cunningham era una persona completamente distinta en la oficina. Frank
pens que "pelota" era un calificativo demasiado suave para Cunningham,
quien echaba la culpa a los dems por cualquier problema y siempre
contestaba a Nolan con, si seor, no seory enseguida seor". Cunningham
tambin vea a Percy Little como un problema importante para la compaa
porque "estaba malvendiendo los productos con precios bajos y excesivas
facilidades de pago".
A Frank le pareci que Cunningham estaba siempre del mismo lado frente a
cualquier asunto. Despus de la reprimenda de Nolan por causa de la venta en
el punto muerto, Frank descubri que Cunningham haba informado a Nolan de
la decisin de Frank de aprobar el pedido. Aquella tarde Frank haba
encontrado a Cunningham en el vestbulo y le haba preguntado por qu razn
habia ido directamente a Nolan sin haber acudido a l primero. Frank subray
que si Cunningham no tena la decencia de tratar directamente con l, en lugar
de ir corriendo con cuentos a Nolan, l tambin poda hacer el mismo juego. En
respuesta, Cunningham pidi que Buccini no se metiera donde no le llamaban y
acus a Frank de dejar que Percy Little operara a su aire, lo que estaba
ocasionando prdidas de dinero a la compaa. Al poco tiempo, ambos
hombres recuperaron la calma y volvieron a sus despachos.
Despus de este incidente, las relaciones de Frank con Cunningham se
hicieron francamente hostiles. Pocos das despus, Buccini fue en coche a
Sacramento y regres va San Francisco en viaje de trabajo, pero no reclam
los tikets correspondientes a los peajes del puente. La oficina del controller
haba establecido una nueva poltica que prohiba expresamente el reembolso
de los gastos de trabajo que no fueran justificados con la aportacin de recibos,
tickets, etc., y la reclamacin de 2,35 dlares hecha por Buccini fue rechazada.
Buccini explic la situacin a Frank, quien qued asombrado por lo mezquino
de la negativa. Esto puso a Frank tan furioso que se dirigi directamente al
administrativo del controller y le expres sus quejas. Sin embargo, el
administrativo le contest que, de acuerdo con las normas de la compaa, no
poda hacer el pago, y Buccini no recibi ninguna cantidad en pago por ese
desembolso. Pocos das despus de este incidente, Frank recibi una nota de
Cunningham que en esencia deca, "si usted tiene alguna queja, no la trate con
mi gente, hable conmigo". Para Frank la nota pareca, ser el colmo. Cuando
lleg al despacho de Cunningham, Frank estaba tan furioso que se limit a
hacer una bola con la nota, arrojarla a la papelera de Cunningham y decirle,
"recib su nota".
La situacin actual
El problema ms reciente con que se enfrentaba Frank consista en la
insistencia de Nolan en que despidiera a James Au, el representante para el
rea de Los Angeles. Frank haba colocado a Au a cargo de las cuentas de Los
Angeles, despus de que despidiera a los componentes de la fuerza de ventas
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de Los Angeles. Haba credo que el volumen de negocio all era de la


suficiente categora como para justificar la existencia de un representante de la
compaa para servir esas cuentas. Le pareca que, sin un representante local
en Los Angeles, era muy probable que la compaa perdiera aquellas cuentas,
en beneficio de la competencia. Sin embargo, Nolan crea que aquellas cuentas
podan ser revisadas con la misma eficacia desde San Francisco y que Frank
debera despedir a Au para recortar gastos. Aunque Frank haba recomendado
que no se aplicaran aumentos de sueldo ni a l, ni a sus jefes de producto, ni a
sus jefes de ventas, en un esfuerzo para reducir costos, Nolan sigui
insistiendo en que Au deba ser despedido. Frank pens que este problema,
as como el de los precios, debera ser solucionado antes de la llegada de
Daryl Eismann. La inminente llegada del Presidente de la compaa madre
daba un carcter adicional de urgencia a la resolucin de stos y de otros
problemas que se haban ido produciendo en el curso de los meses anteriores.
Durante el fin de semana, Frank haba llegado a pensar en presentar su
renuncia en Abbot. En principio, la idea le pareca atractiva de acuerdo con las
circunstancias, pero cuanto ms pensaba en ello, tanto ms desagradable le
resultaba. Una renuncia, para Frank, sera la admisin de un fracaso, y si
aceptaba otro trabajo, ste sera el tercero en menos de dos aos. Adems,
haca poco tiempo que haba comprado una casa que daba a la baha, y la
perspectiva de verse de nuevo sin ingresos por un perodo de tiempo
indeterminado era perjudicial para su economa. Frank haba invertido la mayor
parte de sus ahorros en la propiedad, y no tena suficiente dinero efectivo para
sostener una prolongada bsqueda de trabajo. No dejaba de ser digno de
tenerse en cuenta el hecho de que le gustaba el rea de la baha y no pensaba
abandonarla, si poda encontrar algn trabajo en las proximidades.
Frank se recost en su silln y trat de poner en orden sus recuerdos de los
ltimos seis meses. Haba tomado un trabajo con una autonoma esencial, una
buena oportunidad de promocin y unas buenas relaciones con el Presidente
de la compaa. Sin embargo, las relaciones se haban deteriorado, su
autonoma haba sido fuertemente recortada, y sus oportunidades de
promocin se presentaban sombras. No obstante, crey que no poda seguir,
estando las cosas como estaban. Era necesario adoptar inmediatamente
algunas medidas para mejorar la situacin con Nolan y con Cunningham. Frank
se sumi durante algunos minutos en sus pensamientos hasta que oy el
sonido familiar de las fuertes y decididas pisadas de Nolan abajo, en el
vestbulo. Frank levant la vista y mir hacia la puerta del despacho del
Presidente, esperando con impaciencia.

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