MODELO DE MARCH Y SIMON

Luis Eduardo Ospina Palacios 1255402 - 2708

Julian David Daz Romero 1056272 - 3743
Carlos Andrs Cabrera Matabajoy 1056287 - 3743
Mara Camila Duarte Duque 1258186 - 2708

DOCENTE: MARTHA LILIANA RUEDA

UNIVALLE - SEDE TULU

ESCUELA DE INGENIERIA
TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
TULU
2012

TABLA DE CONTENIDO

1.1 Conflicto individual

1.1.1Reaccin al conflicto.
1.2 Conflicto de organizacin. Conflicto individual dentro de una
organizacin
1.2.1Factores que afectan la incertidumbre.
1.2.2 Factores que afectan a la inaceptabilidad.
1.3 Conflicto en la organizacin. Conflicto intergrupos dentro de una
organizacin.
1.3.1 Factores que afectan a la necesidad sentida de toma conjunta de
decisiones.
1.3.2 Factores que afectan a la diferenciacin de los objetivos.
1.3.3Factores que afectan a la diferenciacin de las percepciones
individuales.
1.3.4 Reaccin de la organizacin frente al conflicto
1.3.5 Conflicto entre organizaciones

1. El conflicto en las organizaciones

El trmino conflicto se aplica casi siempre a una ruptura en los mecanismos
standard de la toma de decisiones, por la cual un individuo o grupo experimenta
dificultades al elegir una accin alternativa.
Podemos identificar tres clases de conflictos:
1.1conflicto individual, en la toma de decisin individual
1.2conflicto en la organizacin: conflicto individual o de grupo de una
organizacin
1.3conflicto entre organizaciones o grupos

1.1 Conflicto individual

Una situacin de decisin fcil existe si:
a. entre las alternativas de accin evocadas una es claramente mejor que
todas las otras.
b. la alternativa evocada preferida es suficientemente buena para ser
aceptable.
En estas condiciones una decisin se tomar rpidamente y no habr
valoraciones a posteriori de la decisin. Si por otra parte ninguna alternativa es
claramente mejor que las otras o si la mejor alternativa no es bastante buena,
habr demora en la toma de decisin y reestimaciones y racionalizaciones a
posteriori.
El conflicto se produce de tres maneras principales:
a. inaceptabilidad: el individuo sabe al menos las distribuciones probables
del resultado asociadas con cada alternativa de accin. Adems, puede
ser capaz de identificar una alternativa preferida sin dificultad, pero sta
no es bastante buena, es decir, no cumple con un standard de
satisfacciones.
b. no comparabilidad: el individuo conoce la distribucin probable de los
resultados, pero no puede identificar una alternativa ms preferible.
c. incertidumbre: el individuo no conoce las distribuciones probables que
relacionan las selecciones de comportamiento y los resultados del medio
ambiente.
Para describir los tipos ms importantes de las situaciones de decisin
individual, nos manejaremos en funcin de dos variables: u (probabilidad de
una eleccin que tenga como resultado un estado de cosas positivamente
valorado) y w (probabilidad de la eleccin que tenga como resultado un estado
de cosas negativamente valorado. Hay cinco clases de resultados de eleccin
percibidos:

1. Una alternativa buena (alto valor de u y pequeo de w).

2. Una alternativa floja (u y w pequeas)
3. Una alternativa mixta (u y w grandes)
4. Una alternativa pobre (u pequeo y w grande)
5. Una alternativa incierta (u y w desconocidas)
La combinacin entre estas alternativas produce 15 situaciones diferentes de
eleccin (ver cuadro en el texto)
1.1.1Reaccin al conflicto.
Suponemos que cuando el conflicto es percibido se genera motivacin para
reducir el conflicto (tener en cuenta siempre esta suposicin). La reaccin al
conflicto depende de su origen.
Cuando el origen del conflicto es la incertidumbre, el individuo aumentar
primero su bsqueda de clarificacin de las consecuencias de las alternativas
ya evocadas. Al fallar esto, aumentar su bsqueda de nuevas alternativas (hay
una tendencia a valorar algunas alternativas en su totalidad antes de buscar
otras nuevas). Esta prioridad en el esfuerzo admite varias interpretaciones.
Primero, si el mundo se percibe como benigno y proporciona muchas
alternativas buenas, slo hace falta examinar unas pocas para encontrar una
satisfactoria. Segundo, se puede considerar que al proceso de evocacin de
alternativas como un mecanismo inconsciente de pantalla de proteccin que
rechaza las alternativas cuya pobreza salta a la vista. La tendencia de un
individuo a resolver la incertidumbre antes de buscar las alternativas ser ms
fuerte en situaciones corrientes que en poco corrientes.
Cuando el origen es la inaceptabilidad, el individuo buscar nuevas alternativas.
La fuerza de la bsqueda depender de la obtenibilidad de alternativas flojas y
la presin del tiempo. La bsqueda ser ms vigorosa cuanto mayor sea la
presin del tiempo y/o no se pueda obtener una alternativa floja. La evidencia
sugiere que la bsqueda se hace menos productiva al forzar hasta el lmite la
tensin y la presin del tiempo. Entonces la bsqueda puede ser
extremadamente vigorosa pero muy estereotipada. El fracaso repetido en
descubrir alternativas aceptables conduce a una re-definicin de aceptable.
Cuando el origen es la no comparabilidad, el tiempo de decisin ser corto. La
eleccin depender de la atencin y la secuencia con las cuales se presentan
las alternativas. Sin afirmar que los individuos no establezcan nunca diferencias
marginales entre alternativas, pensamos que la eleccin entre varias
alternativas satisfactorias depende ms de los indicios de atencin y el orden
de presentacin que de curvas de indiferencia.

1.2 Conflicto de organizacin. Conflicto individual dentro de una organizacin

En una organizacin, cada miembro puede valorar las alternativas que se abren
a la organizacin. La dificultad de tomar una decisin en una organizacin es, al
menos en parte, una funcin de los procedimientos de decisin prescritos. Hay
una diferencia entre que el grupo opere bajo reglas dictatoriales, de mayora o
de unanimidad (M&S toman ste ltimo). El grupo considera generalmente
importante llegar a una decisin agradable a todos los miembros de la
organizacin.
Distinguimos dos grupos principales de conflictos en la organizacin. Primero,
pueden presentarse problemas de decisin que en principio son primariamente
intraindividuales interiores a los miembros de la organizacin. En este caso, el
problema es que ninguno de los miembros tiene una alternativa aceptable
conocida. Segundo, el conflicto proviene de la diferencia entre las elecciones
hechas por individuos diferentes en la organizacin. En este caso, los
individuos no estn en conflicto, pero la organizacin como conjunto si lo est.
Para que un conflicto de organizacin sea de tipo intraindividual, el problema de
decisin debe situar a todos (o casi todos) los miembros importantes de la
organizacin en uno de los tres tipos de conflicto personal. A la inversa, el
conflicto interindividual necesita:
a. que cada participante individual tenga una alternativa aceptable de
accin.
b. que participantes diferentes prefieran alternativas diferentes.
Basndonos en esto, podemos predecir que el conflicto intraindividual se
produce ms fcilmente en la organizacin cuando las condiciones que rodean
la decisin de la organizacin comprenden una incertidumbre muy amplia o una
escasez de alternativas de accin aceptables. Tiene sentido caracterizar los
medio ambientes o situaciones de decisin como inciertas o malas
significando las primeras que la certidumbre subjetiva de los individuos en una
situacin as tiende a ser ms baja que en otras situaciones, y las segundas,
que los individuos perciben generalmente el medio ambiente como ofreciendo
pocas alternativas o alternativas inaceptables.

1.2.1Factores que afectan la incertidumbre.

Podemos hacer dos hiptesis:

1. cuanto mayor es la cantidad de experiencia pasada, menor ser la
probabilidad de que se presente el conflicto intraindividual.
2. cuanto menor sea la complejidad de la situacin de decisin, menor ser
la probabilidad de que se presente el conflicto intraindividual.
Al mismo tiempo, las caractersticas de la organizacin afectan a la cantidad de
incertidumbre dentro de la organizacin (ej. algunas fomentan ms la
experiencia que otras).
1.2.2 Factores que afectan a la inaceptabilidad.
Una disparidad general entre las aspiraciones y las posibles realizaciones
produce un conflicto individual dentro de la organizacin. Cuanto mayor sea la
disparidad entre los niveles de aspiracin y las realizaciones, mayor ser la
probabilidad de conflicto individual dentro de la organizacin. Tales disparidades
se producen ms frecuentemente cuando la generosidad del medio ambiente
sufre un cambio repentino descendente (ej. una recesin). Como resultado,
muchos individuos se encontrarn en conflictos personales del tipo
inaceptabilidad.

1.3 Conflicto en la organizacin. Conflicto intergrupos dentro de una

organizacin.

Las condiciones necesarias para los conflictos intergrupos, adems de la

ausencia general de conflicto individual, son las siguientes:
1. la necesidad positivamente sentida de toma conjunta de decisin.
2. una diferencia en los objetivos.
3. una diferencia en la percepcin de la realidad.
Todas ellas entre los participantes de la organizacin.
1.3.1 Factores que afectan a la necesidad sentida de toma conjunta de
decisiones.
Una organizacin sin necesidad de tomar decisiones conjuntas podra tolerar
desacuerdos muy amplios entre sus participantes. En el otro extremo, cuando

muchas decisiones individuales se transforman en decisiones conjuntas de la

organizacin, las zonas potenciales de conflicto son sustanciales.
La necesidad sentida de tomar decisiones conjuntamente se presenta debido a
dos problemas:
1. cuanto mayor es la dependencia mutua respecto de un recurso limitado,
mayor ser la necesidad sentida de tomar decisiones conjuntamente
respecto a estos recursos.
2. cuanto mayor es la interdependencia de los tiempos de las actividades,
mayor es la necesidad sentida de la toma de decisiones conjunta con
respecto a la programacin.

1.3.2 Factores que afectan a la diferenciacin de los objetivos.

Muycorrientemente, el objetivo de la organizacin se ha supuesto fijado y ha
sido ignorada la posibilidad de que pueda haber interpretaciones diferentes del
objetivo o de que otros objetivos puedan influir en el comportamiento de los
participantes individuales.
Dando por sentado que las motivaciones del individuo varan, los participantes
en una organizacin estn obligados a conformarse con los objetivos de la
organizacin mediante compensaciones (generalmente dinero), con los cuales
satisfacen sus objetivos individuales. As se afirma que los objetivos
individuales van unidos a los de la organizacin. Sin embargo, la efectividad de
las recompensas monetarias vara de un individuo a otro.
Las caractersticas de organizaciones que facilitan la diferenciacin de objetivos
caen dentro de tres tipos:
1. los que afectan a la comunidad de los objetivos individuales dentro de la
org.
2. los que afectan a la claridad y consistencia de la estructura de
compensacin y, por lo tanto, del sistema que impone cumplimiento.
3. los que afectan a la compatibilidad de los premios de individuos.
En cuanto al primer tipo, este tiende a ser una funcin de procedimientos de
reclutamiento y modelos de interaccin de la organizacin. Una organizacin
que emplea solamente ingenieros tiene una homogeneidad de objetivos mayor
que la que emplea contadores, abogados y dems. Una vez reclutados los
participantes, las variaciones en la homogeneidad de los objetivos individuales
provienen de las variaciones en la medida que se establecen las
identificaciones de referencia al grupo.

Con respecto al segundo, la estructura de premios y retribuciones de la

organizacin est proyectada explcitamente para solucionar los problemas
asociados con varios objetivos individuales. La efectividad de este sistema al
prevenir diferencias de objetivos depende, sin embargo, de algunos otros
aspectos de la organizacin. Primero, las retribuciones establecidas con un
criterio vago resultarn ineficaces para coordinar objetivos individuales. Al
mismo tiempo, el conflicto de objetivos puede ser estimulado con un sistema de
recompensas que, aunque completamente operativo, coloca a los miembros
individuales en situacin de competencia por unos pocos recursos. Ya hemos
dicho que los recursos ilimitados tienden a disminuir la demanda de tomas
conjuntas de decisin. Tambin deberan aumentar la diferenciacin de
objetivos.
Finalmente, los sistemas de recompensa en organizaciones tienen raramente
consistencia interior. Una razn es que la mayora de los sistemas estn
establecidos a base de discusin y por pequeas etapas, de manera que la
consistencia no es nunca una virtud claramente reconocida.
1.3.3Factores que afectan a la diferenciacin de las percepciones individuales.
No todos los conflictos dentro de una organizacin son conflictos de
objetivos. En una organizacin de cualquier tamao, habr diferentes
cantidades y tipos de informacin en puntos diferentes. El compartir as
incompletamente la informacin, lleva a un desacuerdo en la organizacin
cuando existe presin a favor de la toma conjunta de decisiones dentro de la
misma. Hay que tener en cuenta que cuanto mayor es la diferenciacin de los
objetivos individuales, mayor ser la diferenciacin de las percepciones
individuales y viceversa. En una organizacin, la presin es acentuada por la
departamentalizacin y la consecuente estructura de la influencia social dentro
de los subgrupos.
Adems, existen tres formas importantes en las cuales las caractersticas de la
organizacin afectan a la parte comn de la informacin entre participantes:
1. los miembros de la organizacin pueden compartir una fuente comn de
informacin. Cuanto mayor es el nmero de fuentes de informacin
independientes, mayor es la diferenciacin de percepciones dentro de la
organizacin.
2. las tcnicas formales para utilizar la informacin dentro de una

organizacin pueden proporcionar una comunicacin ms amplia. Cuanto

mayor es la canalizacin (limitacin del nmero de miembros a los cuales
se transmite la info), mayor ser la diferenciacin de las percepciones
dentro de la org.
3. los canales de informacin no formales pueden dar lugar a que se
comparta ampliamente la informacin. Cuando los departamentos estn
estrechamente relacionados, podramos predecir menos diferenciacin de
las percepciones del individuo que cuando estn ms apartados.
1.3.4 Reaccin de la organizacin frente al conflicto
Una organizacin reacciona frente al conflicto con cuatro procedimientos
principales:
1. solucin del problema. Al solucionar el problema se supone que los
objetivos son compartidos y que el problema de decisin consiste en
identificar una solucin que satisfaga el criterio compartido.
2. Persuasin. Se supone que los objetivos individuales pueden diferir
dentro de la organizacin, pero que esto puede ser resuelto mediante
referencia a los objetivos comunes
3. Negociacin. El desacuerdo referente a objetivos se acepta como dato, y
se busca el acuerdo sin persuasin.
4. Poltica. La situacin bsica es la misma que en la negociacin, pero el
campo de negociacin no es para los participantes un dato fijo. Se trata
de conseguir aliados potenciales para aumentar el poder de negociacin.
Los dos primeros se llaman analticos y representan intentos de asegurar tanto
el acuerdo privado como el pblico para las decisiones. Los dos ltimos
quedarn comprendidos en el trmino negociacin.
La extensin del uso del procedimiento analtico para resolver el conflicto
es funcin del tipo de conflicto de organizacin. Cuanto ms pesa el conflicto
individual que el intergrupos, mayor ser el uso de procesos analticos y
viceversa. En particular, la negociacin da casi necesariamente lugar a
tensiones en los sistemas de categora y poder en la organizacin. Adems, la
discusin reconoce y legitima la heterogeneidad de objetivos en la
organizacin. Es por esto que la organizacin percibir y reaccionar a todo
conflicto como si fuera de hecho individual ms que intergrupos. Tratarn de
utilizar los procesos analticos y de disimular la negociacin.
1.3.5 Conflicto entre organizaciones
Hay generalmente ms presin para el uso de tcnicas analticas dentro de la

organizacin que en las relaciones entre las organizaciones. La literatura se ha

referido a la solucin del conflicto entre organizaciones por medio de la
negociacin. Los desarrollos ms importantes para el conflicto entre
organizaciones giran alrededor de dos cuestiones acerca del proceso de
negociacin:
1. Estructura de coalicin. Cuando hay ms de dos participantes en el juego,
se plantea el problema de coaliciones probables y estables. Se afirma que
los cambios en las coaliciones comportarn slo pequeos cambios
locales (ej. transferencia de una sola persona cada vez). A partir de esto,
suceder generalmente que la coalicin que se establece definitivamente
depende no solamente de las caractersticas del juego, sino tambin de la
coalicin que exista al principio.
2. Resultados de la negociacin. Hay dos teoras acerca de cmo cual
puede ser el resultado justo en una negociacin:
a.
Nash (s, el hermano del vasco, el mismo): el resultado
justo es el que maximiza el producto de las utilidades individuales.
Este resultado depende de las actitudes de los participantes con
relacin al riesgo. Un participante obtendr resultados ms favorables
cuanto ms se preste a tomar riesgos.
b.
Schelling: si imaginamos que las situaciones de
negociacin rara vez se perciben como nicas, podemos anticipar
que los individuos de una cultura establecern respuestas normales
a tales situaciones. Esta teora sera til para determinar que grupo
de alternativas de discusin se considerar. La de Nash podra
aplicarse para seleccionar una solucin.