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Apuntes
PARA LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN BSICA I
2003
DIRECTOR
C. P. C. y Mtro. Arturo Daz Alonso
SECRETARIO GENERAL
L. A. E. Flix Patio Gmez
JEFE DE LA DIVISIN-SUA
L. A. y Mtra. Gabriela Montero Montiel
COORDINACIN ADMINISTRATIVA
L. C. Danelia C. Us Nava
UTORIAL
PARA LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN BSICA I
2003
Colaboradores
Diseo y coordinacin general
L. A. Francisco Hernndez Mendoza
Coordinacin operativa
L. A. Francisco Hernndez Mendoza
Asesora pedaggica
Sandra Rocha
Correccin de estilo
Yazmn Prez Guzmn
Edicin
L. C. Aline Gmez Angel
Captura
Adela Ronquillo Gonzlez
PRLOGO
avancen en el
ATENTAMENTE
Cd. Universitaria D.F., mayo de 2003.
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin
autorizacin escrita del editor.
Contenido
Introduccin................................................................................................................... 7
Caractersticas de la asignatura...................................................................................11
Objetivos generales de la asignatura...........................................................................11
Temario oficial (68 horas sugeridas)............................................................................ 11
Temario detallado.........................................................................................................12
Unidad 1. Introduccin a la teora general de la administracin..................................... 19
Unidad 2. Los orgenes de la administracin..................................................................40
Unidad 3. Enfoque clsico de la Administracin (escuela cientfica de Frederick W. Taylor)
.................................................................................................................................. 51
Unidad 4. Teora clsica de la Administracin (Henry Fayol)......................................... 61
Unidad 5. Diferentes escuelas de la Administracin....................................................... 77
Unidad 6. La administracin en Mxico y la teora organizacional..................................87
Unidad 7. reas funcionales..........................................................................................96
Unidad 8. Proceso administrativo................................................................................ 109
Unidad 9. Tendencias actuales del pensamiento administrativo......................................... 189
Bibliografa................................................................................................................. 208
Apndice. Elaboracin de un mapa conceptual........................................................ 209
Introduccin
la
Atentamente
11
Caractersticas de la asignatura
Administracin Bsica I
Clave: 1130
Plan: 98
Crditos: 8
Semestre: 1
rea: Administracin
Horas de asesora: 4
Requisitos: Ninguno
Tipo de asignatura:
Obligatoria
(x)
Optativa
()
de
12
Temario detallado
1. Introduccin a la teora general de la administracin
1.1 Administracin: conceptos
1.1.1
1.1.2
Objetivo
1.1.3
Eficiencia
1.1.4
Grupo social
1.1.5
Coordinacin de recursos
1.1.6
Productividad
1.1.7
Profesionista
1.1.8
Profesional
Ciencia
1.2.2
Arte
1.2.3
Tcnica
1.2.4
Hiptesis
1.2.5
tica
Procesos gerenciales
1.4.2
Perfil gerencial
1.4.3
Funciones.
1.4.4
Roles
Revolucin industrial
2.1.2
Precursores de la administracin
2.1.2.1
2.1.2.2
Charles Babbage
2.1.2.3
Roberto Owen
13
poca precolombina
2.2.2
poca colonial
2.2.3
Mxico independiente
2.2.4
Reforma
2.2.5
Porfiriato
2.2.6
Revolucin mexicana
2.2.7
Regmenes posrevolucionarios
2.2.8
poca moderna
Principios
3.2.2
Mecanismos administrativos
3.2.3
Anlisis crtico
Universalidad de la administracin
4.2.2
4.2.3
4.2.4
Principios de la administracin
4.2.5
14
Caractersticas
6.1.2
Objetivos
Conceptos
6.2.2
Caractersticas
7. reas funcionales
7.1 rea de produccin
7.1.1
Funciones genricas
Funciones genricas
Funciones genricas
Funciones genricas
Funciones genricas
8. Proceso administrativo
8.1 El proceso administrativo
8.1.1
Concepto y caractersticas
8.1.2
Naturaleza
8.1.3
Principios
Naturaleza y propsito
8.2.2
Conceptos bsicos
8.2.2.
1
Objetiv
os
Tipos y clasificacin
8.2.2.1
8.2.2.1.
.2
8.2.2.1
.3
Medicin, jerarqua e
integracin
Gua para la formulacin
15
8.2.2.
2
8.2.2.
3
8.2.2.4
8.2.2.1.
4
Polticas
8.2.2.2. Definicin
1
8.2.2.2. Caractersticas
2
Programas
8.2.2.3.1 Definicin
8.2.2.3. Caractersticas
2
8.2.2.3. Clasificacin
3
Procedimientos
8.2.2.4.1 Definicin
8.2.2.4.2 Caractersticas
8.2.2.5
Presupuestos
8.2.2.5.1 Definicin
8.2.2.5.2 Caractersticas
8.2.2.5.3 Clasificacin
8.2.2.6
Proyectos
8.2.2.6.1 Definicin
8.2.2.6.2 Caractersticas
8.2.2.6.3 Clasificacin
8.2.2.7
Toma de decisiones
8.2.2.7.1 Definicin
8.2.2.7.2 Caractersticas
8.2.3
8.2.4
8.3
Tipos de planes
8.2.3.1
Planeacin estratgica
8.2.3.2
Naturaleza y propsito
8.3.2
Conceptos bsicos
8.3.2.1
Organizar
16
8.3.3
8.3.2.2
Estructura de la organizacin
8.3.2.3
Diseo de la organizacin
8.3.2.4
El proceso de organizar
8.3.3.2
Departamentalizacin
8.3.3.3
Jerarquizacin
8.3.3.4
8.3.3.5
Autoridad funcional
8.3.3.6
Unidad de mando
8.3.3.7
Autoridad
8.3.3.8
Responsabilidad
8.3.3.9
Tramo de control
8.3.3.10 Coordinacin
8.3.3.11 Comunicacin
8.3.3.12 Delegacin
8.3.3.13 Centralizacin, descentralizacin, desconcentracin
8.3.4
Diseo de la organizacin
8.3.4.1
Perspectiva de contingencia
8.3.4.2
8.4
Naturaleza y propsito
8.4.2
Delegacin de autoridad
17
Liderazgo
8.4.2.2.1 Definicin e importancia
8.4.2.2.2 Teoras principales
8.4.2.2.2.1
Modelo
Modelo
situacional
8.4.2.2.2.5
8.4.2.3
Caminometa
Motivacin
8.4.2.3.1 Definicin e importancia
8.4.2.3.2 Teoras principales
8.4.2.3.2.1
Abraham Maslow
8.4.2.3.2.2
David McClelland
8.4.2.3.2.3
Frederick Herzberg
8.4.2.3.2.4
8.4.2.4
Vroom
Comunicacin
8.4.2.4.1 Definicin e importancia
8.4.2.4.2 Proceso
8.4.2.4.3 Barreras
8.4.2.4.4 Comunicacin organizacional
8.4.2.4.5 La comunicacin en la supervisin
8.4.2.5
Toma de decisiones
8.4.2.5.1 Definicin e importancia
8.4.2.5.2 Etapas y proceso
8.5
Naturaleza y propsito
8.5.2
Conceptos bsicos
8.5.3
18
8.5.4
8.5.3.1
Medicin
8.5.3.2
Comparacin
8.5.3.3
Accin administrativa
Control previo
8.5.4.2
Control concurrente
8.5.4.3
8.5.4.4
Herramientas de control
19
20
21
administrativa. Por lo tanto, resulta una tarea sumamente ardua tratar de definir a la
administracin de forma tal que todos los que hacen uso de ella queden conformes.
Hay autores que entienden a la administracin como una propiedad exclusiva
de la empresa, algunos la manejan como un proceso inherente a sus funciones, otros
le adjudican la categora de ciencia, tcnica o arte; todas estas aproximaciones son
vlidas porque responden a un determinado momento de la vida, en tiempo y
espacio.
La administracin, en
22
1.1.2. Objetivo
El objetivo de la administracin trasciende las necesidades del patrn, empresario o
director general de la organizacin. Existe una jerarqua de objetivos considerados
en la administracin de cualquier organismo. Los primeros, y no por ello los ms
importantes, son los objetivos econmicos. Cuando se cumplen stos, tienen una
23
funcin vital. Por un lado preservan el capital financiero que es la razn de ser de un
inversionista, pero por otro tambin permiten un mejor nivel de vida laboral en las
organizaciones.
En segundo plano estn los objetivos sociales. stos van a generar un mejor
nivel de vida a la sociedad, ya sea a travs de sus productos, promocionando
eventos de toda ndole, mejorando la infraestructura del medio geogrfico en que se
desarrollan o cualquier otro mecanismo donde los beneficios recaigan en la
sociedad.
Actualmente, se le est dando ms relevancia a cumplir con ciertas normas
ecolgicas. Esto es muy importante y debe considerarse dentro de la agenda de
trabajo de la administracin, para permitir una mejor convivencia en la sociedad.
1.1.3. Eficiencia
Cuando se habla de eficiencia, se hace mencin al logro de los fines con la menor
cantidad de recursos, es decir, el logro de los objetivos al menor costo u otras
consecuencias no deseadas. El trabajo del administrador tiende a buscar la eficiencia
en un cien por ciento, pero considerando no slo las necesidades de la organizacin,
sino tambin las expectativas de los individuos que la componen, as como evitar en
menor medida la afectacin del medio ambiente que le rodea.
Esta eficiencia debe ser acorde con una tica organizacional, por ejemplo, una
eficiencia basada en la explotacin desmedida del trabajador tiende a afectar los
valores morales del individuo. La eficiencia debe ser un producto de la habilidad y
preparacin del administrador, y no el resultado del sacrificio de sus elementos
humanos.
24
25
1.1.6. Productividad
La productividad se considera como una razn de produccin-insumos en un
periodo, tomando en cuenta debidamente la calidad.
1.1.7. Profesionista
El administrador, al igual que el ingeniero o el mdico, cuenta con un soporte
acadmico y cultural que le permite desempear su profesin con la calidad y
seguridad que se le exige en una sociedad como la nuestra.
1.1.8. Profesional
La responsabilidad social de todo profesionista le exige mejorar no slo sus
habilidades sino tambin sus actitudes. El administrador como profesional debe
buscar la actualizacin permanente, debe compartir sus conocimientos con la
sociedad para estimular la importancia de la investigacin, debe tener visin humana
y ser ms asertivo en sus decisiones.
como
la
26
Administracin e ingeniera
A la ingeniera se le considera como la ciencia madre de la administracin. Esta
disciplina ya brindaba desde principios del siglo XX un mundo amplio en el estudio de
los aspectos productivos de una empresa. El estudio de tiempos y movimientos, el
desarrollo de procesos de trabajo, la seleccin y capacitacin cientfica del
trabajador, as como el desarrollo de tecnologa, son algunos de los beneficios que
aport a la prctica administrativa esta disciplina.
Administracin y psicologa
Sin duda, uno de los principales papeles que desempea un administrador en las
organizaciones es el de coordinar individuos. Algunas definiciones de la palabra
administracin recaen en el logro de los objetivos a travs de otros, es decir, por
medio de las personas que se involucran en el proceso de trabajo de cualquier
organizacin. Por eso, el administrador debe conocer o tratar de conocer a fondo
la naturaleza humana, con la finalidad de encontrar los resortes psicolgicos y tratar
de influir en el logro de la cooperacin de los individuos.
La psicologa, como disciplina, nos ensea a analizar y estudiar la mente del
individuo, su conducta, personalidad y necesidades dentro de un grupo de trabajo.
Adems, nos permite analizar las tendencias de las necesidades de un mercado
cada vez ms exigente y deseoso de productos de vanguardia.
Administracin y sociologa
La sociologa es el estudio sistemtico de las sociedades humanas y del
comportamiento humano en situaciones sociales. Se interesa por lo que ocurre
cuando los hombres se renen, cuando forman masas o grupos, cuando
cooperan,
27
Las
conductas
individuales son una proyeccin de los grupos sociales; definir estilos de autoridad,
tipos de comunicacin, estructuras de trabajo, son problemas internos, pero no
olvidemos que los aspectos externos del medio ambiente en que se desarrolla una
empresa influyen mucho y terminan definiendo los conceptos anteriores.
Administracin y economa
Actualmente, las organizaciones no pueden desarrollar sus planes tcticos y
estratgicos sin antes consultar el termmetro econmico, es decir, las tasas de
inters interbancarias, alzas o bajas en las principales bolsas de valores, la paridad
del peso mexicano con otras monedas, el aumento de materias primas, el desarrollo
de instrumentos financieros, etctera. Todo ello afectar de forma directa o indirecta
las utilidades de una empresa. La mxima eficiencia es un objetivo de las
organizaciones; dentro de la economa se le considera como la ley de oro.
Administracin y derecho
El derecho genera o determina el campo de accin legal de una organizacin. Una
sociedad sin derecho es inconcebible; el derecho constituye la estructura necesaria
en que descansa lo social. La justicia y la equidad son dos componentes importantes
dentro del plano moral de toda sociedad; es importante tener bases de justicia y de
moral para exigir a los otros cumplimiento y actitudes positivas con la organizacin y
los dems trabajadores.
La organizacin toma como base dichas leyes y crea las suyas propias. As
encontramos en el mbito empresarial contratos colectivos e individuales de trabajo;
contratos de compra-venta; cdigos de tica empresarial y profesional; convenios de
28
Administracin y matemticas
Los modelos son representaciones de algo. Ya sea a travs de una maqueta o del
desarrollo de una frmula, aquellos nos ayudarn a comprender nuestra realidad y a
experimentar con un gran nmero de variables y alternativas sin poner en peligro
nuestros recursos en el campo de la vida real. Las matemticas nos generan
escenarios virtuales de trabajo, crean modelos para analizar y experimentar variables
en un proyecto o proceso productivo.
Administracin y la informtica
Estamos en una tercera ola, como dice Alvin Toffler en sus obras; esta tercera etapa
importante de la evolucin de la humanidad es la era de la informacin. La
informtica es la ciencia que est gobernando a todas las organizaciones en general,
ha creado un reino tan amplio que ahora su estudio es forzoso en todos los niveles
de educacin y en todas las disciplinas del saber humano.
Con ayuda de esta tecnologa el ser humano ha llegado a donde nunca antes
pudo llegar: viajes a la Luna, exploraciones en los ms recnditos rincones del
interior del cuerpo humano, medicina nuclear, comunicaciones a todo el mundo a
travs de una red internacional, la informacin de todo el conocimiento humano al
alcance de todos, etctera.
1.2.1. Ciencia
La ciencia es un conjunto de conocimientos que tiene sus propios principios
29
1.2.2. Arte
Saber cmo hacer algo es la esencia del arte. La administracin, al igual que otras
prcticas
profesionales
(arquitectura,
ingeniera,
medicina,
etctera),
exige
1.2.3. Tcnica
Las tcnicas son en esencia formas, maneras o estilos de hacer las cosas; mtodos
para la obtencin de un resultado especfico. La administracin como tcnica cumple
con un papel importante en la eficiencia de cualquier organizacin, y es el origen
30
31
32
33
Las habilidades incluyen todos los aspectos en que son capacitados los
gerentes para ejecutar las tareas que les son propias. El gerente de cualquier
organizacin pblica o privada, lucrativa o de beneficencia, industrial o deportiva,
debe tener habilidad para:
Desarrollar una visin integral sobre la misin y las estrategias de las
organizaciones.
Conducir grupos y lograr objetivos en un ambiente de mutua confianza
(liderazgo).
Participar en equipos multidisciplinarios que logren los objetivos institucionales
en un ambiente de cooperacin y apoyo recprocos.
Resolver conflictos interpersonales que pueden afectar a la organizacin.
Negociar para promover acciones que signifiquen beneficios para la
organizacin.
Promover un ambiente de excelencia y calidad.
Adaptarse a los avances tecnolgicos y a los cambios econmicos, polticos y
sociales a nivel mundial.
Aplicar con creatividad los conocimientos adquiridos en su desarrollo
profesional.
Manejar sistemas de cmputo y comunicacin para el procesamiento de la
informacin, que son muy tiles en la toma de decisiones.
Tomar decisiones sin recibir instrucciones precisas.
Comunicarse adecuadamente, en forma verbal y escrita, en espaol e idiomas
comerciales.
Ejercer y delegar autoridad.
Diagnosticar
evidenciar
desviaciones
administrativas
preventiva y correctiva.
Promover el cambio y el desarrollo organizacional-social.
Aprender a ser, a aprender y a emprender.
de
naturaleza
34
Las actitudes son un buen comienzo para empezar a trabajar con calidad.
Recordemos que este concepto es un estado mental del individuo ms que un plan
de trabajo o un manual de aseguramiento. Buscar la excelencia en nuestros actos
exige conciencia y buenos hbitos en nuestra persona. A continuacin se mencionan
las principales actitudes que debe promover y llevar a cabo el administrador, ya que
slo as cambiar la cultura organizacional y gerencial de su organizacin.
Es cierto que son demasiadas las caractersticas que debe cumplir un buen
administrador, sin embargo, la experiencia y el tiempo le van a dar la madurez que
requiera para cubrir con el perfil que le exige un buen nivel dentro de la organizacin.
Empezar hoy es buen momento, el maana lo recompensar con creces.
35
1.4.3. Funciones
El concepto de papel son todas aquellas funciones que va a desempear el
individuo dentro de la estructura organizacional, y va a ser definido por el estatus o
posicin en la estructura de la organizacin.
Las funciones de un administrador no estn definidas de manera concreta,
pero existen criterios completamente tcnicos donde las funciones primarias estn
inmersas en el proceso administrativo, es decir, en la planeacin, organizacin,
direccin y control de la organizacin. Enseguida sealaremos las principales
caractersticas de estas funciones:
a)
b)
c)
36
Definitivamente, stas fueron algunas de las funciones con las que vio nacer la
sociedad a aquellos profesionistas o especialistas en las empresas. En la actualidad,
ya no es posible encasillar a un administrador como un simple gestor de papeleos o
como un capataz del patrn que se gana la vida explotando a los obreros a cambio
de un mnimo salario. No es que el administrador pertenezca a los malos, es decir,
a la direccin, sino que, como lo indica su definicin etimolgica, es un servidor al
igual que los dems subordinados, pero cuya funcin principal es preservar a la
organizacin. Esto implica trabajar de tal forma que se logren los objetivos, se
produzca con calidad y se satisfagan las necesidades de toda la organizacin,
incluyendo las de los trabajadores. Todo ello se tiene que lograr a travs de una
coordinacin de grupos humanos y no mediante la explotacin de los mismos.
Otros autores, como Megginson, Mosley y Pietri en su obra Administracin,
conceptos y aplicaciones (1988), nos muestran un cuadro interesante acerca de los
papeles y las principales funciones de un administrador, sea ste gerente, supervisor
o jefe de rea. Dichos autores parten de un trabajo que realiz el investigador Henry
Mintzberg respecto a una variedad de puestos administrativos, donde sintetiz los
estudios de las funciones administrativas. Este enfoque de actividades y funciones lo
podemos resumir de la siguiente manera:
A) Actividades interactivas. El administrador tiene una relacin permanente con los
individuos que influyen dentro y fuera de la organizacin, por lo tanto tiene que
cumplir con los siguientes papeles:
Interpersonales
Testaferro.
Los gerentes
tienen
que
representar
ciertas
funciones
37
Informativas
Monitor. El administrador se encarga de vigilar el flujo de la informacin.
Diseminador. El administrador propaga la informacin entre otras personas.
Vocero. El administrador sirve como vocero para las personas que estn fuera
de sus unidades.
Resolutivas
Empresario. Los administradores buscan mejorar activamente el desempeo
de sus unidades, iniciando cambios planificados para adaptarse a los cambios
en el ambiente.
Manejador de conflictos. Tratan con los problemas y presiones que se les
imponen: huelgas, rupturas de contratos, escasez de materiales, quejas y
agravios.
Asignador de recursos. Los gerentes deciden por qu, cundo, cmo, para
qu y a quin van a ser asignados los escasos recursos organizacionales; el
presupuesto es un ejemplo.
Negociador. Es un gran vendedor de ideas, lleva a cabo convenios con
personas ajenas a sus unidades.
38
un
papel
singular
que
abarque
los
mbitos
personales
organizacionales: el de lder.
1.4.4. Roles
Un rol es un conjunto de comportamientos, actitudes, obligaciones y privilegios que
se
esperan
de
cualquier
individuo
que
ocupa
un
estatus
particular. El
39
Direcciones electrnicas
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/MARCO_CONCEPTUAL_DE_ADMINISTR
ACION/default.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/cage/cage.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/quesad/quesad.shtml
Bibliografa de la Unidad
40
2.2
2.1.2.1.
2.1.2.2.
Charles Babbage
2.1.2.3.
Robert Owen
41
42
el requerimiento del capital. Adems, eran pocos los que tenan acceso a dichas
mquinas por su valor monetario, y en ese entonces los trabajadores tenan que
llegar al lugar donde existan dichas mquinas, es decir, a las factoras. Esta
centralizacin de hombre-mquina fue razonable, ya que slo as se defina como un
costo razonable centralizando dicha supervisin.
En sentido estricto administrativo, la razn de este sistema no fue la
introduccin de herramientas y mquinas al proceso productivo, sino el deseo de
controlar hombres, mquinas y materiales bajo un mismo techo. Esto suscit la
generacin de problemas de control y coordinacin.
El periodo de la Revolucin industrial lo dividiremos en dos secciones:
a) Innovaciones tcnicas.
b) Las innovaciones financieras y la tica protestante.
Innovaciones tcnicas
sta es la razn de ser de este periodo; en forma enunciativa nos limitaremos
a sealar algunos de los avances logrados en este campo. Entre las innovaciones
ms representativas tenemos la utilizacin del coque para la fundicin de hierro,
eliminacin de impurezas y escorias de ste, as como su laminado; construccin de
los primeros altos hornos, por Darby; la mquina para bombeo de agua, de
Newcomen; la mquina rotatoria de doble efecto, de Watt, que revolucion la anterior
de Newcomen; la mquina de hilar de Paul; el gran xito de las mquinas hiladoras,
bautizadas como Jenny hilandera, de Hargraves; el uso de la fuerza hidrulica para
hilar, de Arkwright y las posteriores de Crompton, hasta que en 1804 Cartwright
desarroll su telar.
No slo hubo inventos de esta ndole, tambin se incluye la modificacin en
los procesos de produccin, como por ejemplo el uso de cido sulfrico,
posteriormente el cloro, hasta llegar al polvo destinado al blanqueado de telas.
Innovaciones financieras
En el auge de la industrializacin surgieron grandes integraciones de capital,
lo que dio origen a una mayor prctica de asociacin. En un principio, la
43
2.1.2.2.
Charles Babbage
44
2.1.2.3.
Robert Owen
En 1836 Robert Owen escribe su obra El libro del nuevo mundo moral, donde
propone modelos de sociedad comunista despus de su experiencia en la colonia
comunista americana New Harmony. Sus ideas no fueron vanas, ya que en un lugar
de Escocia llamado New Lanark se construyeron filas de casas para obreros con dos
cuartos en cada casa y los desperdicios se apilaron ordenadamente en las calles en
lugar de ser desparramados. En las factoras se colg un pequeo cubo de madera
sobre cada empleado, con cada lado pintado de un color que denotaba, de acuerdo
con el matiz de claro a oscuro, los diferentes grados de conducta: blanco para
excelente; amarillo, bueno; azul, indiferente; negro, malo.
En New Lanark no se emple a nios menores de diez aos, los empleados
slo trabajaron jornadas de 10 horas y media y no eran sujetos a castigos. La puerta
del administrador de la fbrica estaba abierta y cualquiera poda quejarse ante l
acerca de anomalas que se presentaran. La recompensa gloriosa de este
experimento fue una elevada productividad.
2.2.
45
el
46
demasiada
47
48
49
50
Direcciones electrnicas
http://www.monografias.com/trabajos/evoadmin/evoadmin.shtml
http://management.about.com/smallbusiness/management/gi/dynamic/offsite.htmsite
http%3A%2F%2Fcazmedia.com%2Fsuntzu%2Fsixprin.html
http://www.egiptologia.com/index.htm
http://www.fortunecity.es/sopa/hormiga/230/index2.htm0
http://www.learner.org/exhibits/middleages/feudal.html
http://www.filosofia.net/materiales/rec/textos.htm#maquia
http://clio.rediris.es/actividades/trivial/ind_cues.htm
http://elcato.org/tercerarev_niskanen.htm
http://nuyoo.utm.mx/~redii/cursos/dpt/tecsoc.htm
http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml
http://www.dgcch.unam.mx/planest/cuarto/4histo5.html
http://sunsite.unam.mx/mexico.htm
http://www.arts-history.mx/revol/homepage.html
Bibliografa de la Unidad
51
Aqu
52
rpido,
gracias al cual las herramientas cortantes actuales pueden durar tres veces ms que
las antiguas.
Publicaciones de Taylor
En 1895 present a la Sociedad americana de ingenieros mecnicos un escrito
llamado A Note On Belting (Notas sobre las correas). Tres aos ms tarde, en
1898, elabor otro escrito llamado A Piece-Rate System (Un sistema de destajo),
ste tuvo como objetivo retabular el valor del trabajo que desarrollaba un obrero en
una jornada laboral. El sistema que manejaba en este documento era importante
para toda empresa que hubiera desarrollado un sistema de tasas de pago
diferenciales por pieza y no en su concepto administrativo tradicional.
En 1903, Taylor public su primera obra cientfica, Shop Management
(Administracin del taller), en la cual manifestaba un gran inters por el estudio de la
racionalizacin del trabajo mediante un anlisis cronomtrico de los tiempos
53
3.2.1. Principios
1. El principio de planeacin. Es indiscutible la necesidad de crear un rea o
departamento que se dedique al anlisis, desarrollo y mejoramiento de las
actividades laborales, para sustituir por completo la improvisacin y sentido
comn a la toma de decisiones por un concepto y cuerpo cientficos.
2. Principio de seleccin cientfica de los trabajadores, as como de los recursos y
materiales que se han de utilizar en el proceso de trabajo. La preparacin y
entrenamiento de las personas debern estar acordes con sus habilidades,
54
la
55
56
57
Supervisin funcional
La supervisin juega un papel importante en el proceso de produccin. El trabajador
desea ser tomado en consideracin de manera constante, motivado y gratificado
moralmente; stas son algunas de las importantes tareas de un supervisor a diario.
Taylor no crea en una independencia del trabajador, ya que la naturaleza humana es
tal que muchos de los trabajadores, si se les deja a su libre albedro, harn muy poco
caso de las instrucciones escritas. As, es necesario nombrar instructores que cuiden
que los trabajadores comprendan y lleven a cabo dichas instrucciones. Bajo la
supervisin funcional, el antiguo supervisor nico viene a ser sustituido por ocho
supervisores distintos. Cada uno de stos tiene sus obligaciones especiales y tales
hombres, actuando en calidad de agentes del departamento de planeacin, son los
peritos instructores que estn constantemente en el taller, ayudando y dirigiendo a
los trabajadores.
58
59
cada
empleado
60
Direcciones electrnicas
http://www.monografias.com/trabajos/evoteoadmin/evoteoadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
http://www.cohums.ohio-state.edu/history/courses/hist563/fwt5-29.htm
Bibliografa de la Unidad
61
Universalidad de la administracin
4.2.2
4.2.3
4.2.4
Principios de la administracin
4.2.5
Introduccin
La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a
su creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus
estudios abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy
importante tanto vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una
empresa. En fin, la organizacin y sus componentes se consideraban como un gran
sistema interdependiente, como clientes internos.
Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era
necesario tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un
espritu de equipo. La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una
doctrina cientfica de la administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una
ciencia slida para ser enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se
necesitaban jefes en las empresas, pero jefes que realmente asimilaran las
responsabilidades de un grupo de trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que
planear sus actividades, jefes con un gran soporte de conocimientos tanto de su rea
como de la prctica administrativa y que a la vez contaran con juicios y conductas
dignas de una autoridad.
62
aplicacin
de
la
prctica
administrativa
llamado
proceso
63
Publicaciones
En 1916 public su famoso libro Administracin industrial y general. Otra importante
obra suya es Teora general del Estado, que se conoce muy poco en Mxico.
Asimismo, public importantes conferencias en el boletn de la Sociedad industrial
minera de Francia, como La organizacin administrativa y La importancia de la
funcin administrativa. Fayol tambin escribi diversos artculos sobre la forma de
combatir incendios en las minas, realiz diversas investigaciones en el campo de la
ingeniera metalrgica y la formacin geolgica.
64
65
Operaciones o reas de
Funcin especfica
la organizacin
Tcnica.
Comercial.
Comprar y vender.
Financiera.
Seguridad.
Contabilidad.
Funciones
administrativas.
Organizacin.
Direccin.
Coordinacin.
Control.
66
sobre el tema han adoptado las fases o pasos que describe Fayol. La nica etapa
que ha sufrido cambio en su denominacin ha sido la de direccin; algunos autores
le llaman ejecucin, otros la denominan comando o implementacin, etc., pero en
contenido sigue siendo la misma etapa.
Otra observacin es que los autores que estudian dicho proceso lo han
dividido, de acuerdo con su criterio, en tres, cuatro, cinco o seis etapas; pero es slo
el grado de anlisis del proceso. Al final veremos que aunque el autor marque tres o
seis etapas, el contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, actualmente la
divisin cuatripartita es la ms aceptada: planeacin, organizacin, direccin y
control.
A continuacin analizaremos cada una de las etapas o fases que componen
el primer modelo del proceso administrativo creado por el ingeniero Henry Fayol.
Previsin
Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es obrar. Se
manifiesta a travs de un programa de accin, o sea la lnea de conducta a seguir,
los medios que se han de emplear. Es una especie de cuadro hacia el futuro en el
que los acontecimientos prximos estn vislumbrados con cierta claridad. Este
programa de accin se encuentra asegurado en primera instancia con la definicin
del objetivo.
El programa de accin se basa en:
a) Los recursos de la empresa.
b) La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
c) Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones tcnicas,
comerciales y financieras.
El programa de accin es indispensable; los hay simples o complejos, de corta
o larga duracin. Existen algunas caractersticas generales para elaborar un buen
programa de accin; por ejemplo, la unidad de programa, esto significa que no se
puede aplicar ms que un programa a la vez. La accin directiva debe ser continua;
el programa debe ser bastante flexible y preciso.
67
Organizacin
Esta etapa del proceso administrativo proporciona todas las cosas tiles al
funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organizacin material y
organizacin social. Construye una estructura dual (material y humana) para
conseguir los objetivos generales. Analiza y estudia cada uno de los niveles
jerrquicos, su funcin y su mtodo de trabajo. Define que un buen gobernante es un
buen administrador; por lo tanto, un buen jefe debe ser un administrador. Segn
Fayol, la persona o grupo que se encarga de la organizacin tiene 15
responsabilidades, las cuales mencionamos a continuacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Remunerar equitativamente.
10.
11.
Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulares estn subordinados al inters de la
empresa.
13.
14.
15.
68
2.
3.
4.
5.
Direccin
Conduce la organizacin a funcionar. Su objetivo es alcanzar el mximo rendimiento
de todos los empleados en el inters de los aspectos globales. Encauza todos los
esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en comn. Subordina los intereses
del grupo de trabajadores a los intereses de la empresa.
El arte de dirigir se basa en ciertas cualidades personales y en el conocimiento
de los principios generales de la administracin. Se manifiesta tanto en las pequeas
como en las grandes empresas.
El jefe encargado de una direccin debe:
1.
2.
3.
4.
5.
69
6.
7.
8.
Coordinacin
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los medios a
los fines.
La coordinacin de los servicios de cada uno de los departamentos implica ver
a stos como clientes internos y, por lo tanto, responsabilizarse por sus acciones
para no crear ineficiencias en todos los niveles. Es importante generar juntas
peridicas (semanales o quincenales) con el fin de no simplemente utilizarlas como
un medio de crear los planes de trabajo, sino de escuchar y resaltar todo lo bueno y
malo que sucede dentro de la empresa.
Control
Consiste en una verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios
establecidos. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los errores para
rectificarlos y evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los
actos.
A las personas que llevan a cabo esta tarea se les llama verificadores o
inspectores. El buen verificador debe ser competente e imparcial. El ser competente
no necesita demostracin, ya que tiene un don para juzgar acerca de la calidad de un
objeto, del valor de un procedimiento de fabricacin, de la claridad de los escritos,
etc. Para ser imparcial debe contarse con una conciencia recta, adems debe existir
una completa independencia del interventor respecto al intervenido. El control es
sospechoso cuando el interventor depende en un grado cualquiera del intervenido.
70
de
manera similar en otra situacin, ya que influyen varios elementos externos: el o los
tipos de personas, circunstancias diversas, culturas, juicios etc. Los principios son
flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades. Se trata de saber
utilizarlos y hay que tener mesura e inteligencia, experiencia y decisin para no crear
conflictos y malas interpretaciones.
Existe un sinnmero de principios emanados de la prctica administrativa;
pero todo va en funcin al medio administrativo en que estemos trabajando y las
condiciones en que se presenten. A continuacin enumeraremos un grupo de
principios universales que nos servirn de base para crear ciertos lineamientos de
conducta en nuestra prctica administrativa.
1.
Divisin de trabajo
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo
esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben
recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se
involucra un nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades.
Trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los
poderes.
71
2.
La autoridad
3.
La disciplina
4.
Unidad de mando
5.
Unidad de direccin
6.
72
La organizacin, para que pueda lograr esta situacin, solicita firmeza y buen
ejemplo de sus jefes. Las reuniones de trabajo deben ser lo ms equitativas que sea
posible y debe existir una vigilancia estrecha para solucionar conflictos y prever
situaciones adversas.
7.
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio
del servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:
a) Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al
personal.
8.
Centralizacin
9.
73
10. Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula
de orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es
importante este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y
cuando se haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se
cumple, entonces el orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega
al gerente.
Por el contrario, en algunas situaciones existe un desorden aparente, pero en
realidad es un orden, de acuerdo con la necesidad del usuario. Por ejemplo, en el
escritorio de un gerente puede haber muchos papeles diseminados y esto nos dara
una apariencia de desorden; pero si nos propusiramos ayudarlo y ordenamos su
escritorio, entonces veramos que cuando l buscara algo, seguro no encontrara
nada en su lugar. El orden perfecto supone un lugar juiciosamente elegido; el orden
aparente no es ms que una imagen falsa o imperfecta del orden real.
11. Equidad
La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez,
mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son
aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal. La equidad
resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.
74
13. Iniciativa
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y
la de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus
elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.
seguridad,
75
76
Direcciones electrnicas
http://www.lib.uwo.ca/business/fayol.html
http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
Bibliografa de la Unidad
77
78
79
80
81
82
escuela
tiene
cuantiosos
antecedentes
universales
mltiples
83
84
Abraham H. Maslow.
b) Frederick Herzberg.
Frederick Herzberg, otro investigador importante de esta corriente administrativa, es
autor de la teora de los dos factores, tambin conocida como teora dual de la
motivacin. El objetivo principal de esta teora es explicar mejor el comportamiento
de las personas en situaciones de trabajo. De esta manera, Herzberg concluy que
el descontento y la satisfaccin del trabajo surgen de dos grupos independientes de
factores: los higinicos o extrnsecos y los motivacionales o intrnsecos.
Los factores higinicos son aquellos que estn fuera del control de las
personas porque son administrados y decididos por la empresa. Los principales
factores higinicos son el salario, beneficios sociales, el tipo de direccin o
supervisin, reglamentos internos, etctera. Cuando estos factores son ptimos slo
evitan
la
insatisfaccin
de
los
empleados,
pues
no
consiguen
elevar
85
los
sentimientos
relacionados
con
el
crecimiento
individual,
c) Douglas M. McGregor.
Por ltimo, Douglas M. McGregor, uno de los ms famosos investigadores en el MIT
(Massachusetts Institute of Technology) de la conducta humana de la administracin,
escribi El lado humano de la empresa, y en esta obra se dio a la tarea de comparar
dos estilos antagnicos de administrar. Por un lado, un estilo basado en la teora
tradicional excesivamente mecanicista y pragmtica (le dio el nombre de teora X);
por otro, un estilo de direccin basado en las concepciones modernas frente al
comportamiento humano, donde considera al individuo como un ser consciente y
sagaz frente a sus responsabilidades (teora Y). Las dos diferentes tendencias que
prevalecen en la administracin, provienen de dos distintas suposiciones acerca de
la conducta de las personas.
86
Direcciones electrnicas
http://www.accel-team.com/motivation/hawthorne_01.html
http://www-math.cc.utexas.edu/coc/journalism/SOURCE/j363/lewin.html
http://www.monografias.com/trabajos/tgralsis/tgralsis.shtml
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc044.htm
http://strix.ciens.ucv.ve/~matcomp/io/io.html
http://www.eumed.net/cursecon/economistas/Maslow.htm
http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/t2.htm
Bibliografa de la Unidad
87
Caractersticas
6.1.2
Objetivos
6.1.
6.2.1
Conceptos
6.2.2
Caractersticas
La administracin en Mxico
economas,
sean
stas
emergentes,
de
primer
mundo,
sustentables,
88
costumbres, podemos mejorar y crecer, no como otros pases, sino de acuerdo con
nuestras necesidades. Si un pas con nuestras caractersticas desea salir del
subdesarrollo, no lo har imitando modelos que no le pertenecen, sino descubriendo
sus potencialidades y limitaciones, y con ello generar modelos adecuados a sus
ambiciones.
6.1.1. Caractersticas
Mxico es un pas rico, cuyos recursos naturales y humanos son enormes, que ha
tenido cientos de oportunidades para convertirse en potencia. Entonces, cabe
preguntarse: por qu nunca hemos aprovechado estas oportunidades de
desarrollo?, por qu la impunidad y la corrupcin, entre otras caractersticas
negativas, son las noticias del da?, por qu somos impuntuales y nepotistas en
nuestras empresas?, cul es la razn de tanta burocracia en nuestras empresas
pblicas? Hay muchas preguntas sin respuesta definitiva y sin solucin. No obstante,
ste ha sido el estilo de administracin pblica y privada que ha caracterizado
internacionalmente a nuestro pas. Estas cuestiones, sin duda, tienen una raz social
y cultural.
Ahora bien, entre las realidades contextuales de las empresas mexicanas
encontramos las siguientes caractersticas: a) La dependencia tecnolgica y la
importacin de insumos, b) El continuo estrechamiento del mercado interno, c) El uso
parcial de la capacidad instalada en la industria, el creciente estancamiento agrario,
d) La poltica individualista, e) La insuficiente infraestructura. Y, por si todo esto fuera
poco, un gobierno paternalista, corrupto, insaciable cobrador de impuestos y con
escasa aceptacin pblica y empresarial.
As, poco se ha hecho por mejorar la posicin competitiva del pas en el
mbito internacional. Las instituciones educativas han adoptado ciegamente tcnicas
de otros pases; por otro lado, la mayora de las organizaciones grandes y medianas
han preferido los esquemas mecnicos de la administracin burocrtica heredada de
los pases ms desarrollados. Adems, el trabajo familiar, la relacin aprendiz-
89
maestro, la organizacin artesanal, son elementos que pueden dar ciertas ventajas
competitivas a las empresas del pas y no se aprovechan adecuadamente.
El
estudio
de
las
organizaciones
en
Mxico
se
ha
caracterizado
6.1.2. Objetivos
Mxico tiene un proyecto econmico de enormes dimensiones: modernizar,
desarrollar y hacer competitivas al 98% de sus empresas o, mejor dicho, a cerca de
milln y medio de empresas micro, pequeas y medianas que en la mayor parte de
los casos se encuentran lejos de los objetivos de modernizacin econmica del
programa de gobierno.
Los objetivos de la administracin mexicana tienden a la bsqueda de un
cambio saludable. Urge ampliar la base de poder y la comunicacin en las
organizaciones, achatando estas ltimas para favorecer la participacin y, sobre
todo, buscando medios apropiados a la cultura para elevar la calidad y la
productividad de las organizaciones. Los empresarios y administradores de las
90
La
turbulencia
del
ambiente
en
todos sus
componentes:
sociales,
6.2.
91
6.2.2. Caractersticas
La labor en la sociedad de la teora organizacional y la prctica administrativa desde
sus orgenes ha sido de servicio en cuanto pone sus conocimientos al servicio de las
empresas y del Estado, para que mediante la aplicacin de los mismos se logre una
92
mayor efectividad. Igualmente, en su labor cumple una funcin social, puesto que si
consideramos que los recursos siempre son escasos, sobre todo en un pas en
desarrollo como el nuestro, y que lograr su mejor aprovechamiento se traduce en
ltimo trmino en mayor produccin, mayor desarrollo y mayores oportunidades de
trabajo. La labor de la administracin es lograr un beneficio importante aunque no
cuantificable de aportaciones al desarrollo del pas, y este mismo beneficio se
derrama indirectamente entre los miembros de la comunidad.
La administracin como ciencia ha generado en nuestro pas un gran nmero
de obras en las ltimas cuatro dcadas. Como profesores y como alumnos hemos
asimilado variados temas y ngulos del orbe administrativo. Entre los esfuerzos para
formular un modelo propio de organizacin se encuentran el libro Administracin de
recursos humanos, de Fernando Arias Galicia, y la compilacin de Viviana B. de
Mrquez sobre La dinmica de la empresa mexicana, dentro de la UNAM y el
Instituto Politcnico Nacional.
Algunas instituciones reconocidas por su aportacin a la administracin son la
Facultad de Contadura y Administracin, la Facultad de Qumica, el Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Occidente, el IPADE, el ITESM, la
Fundacin Mexicana de Calidad Total, el Instituto Nacional de Administracin Pblica,
el Centro de Investigacin y Docencia Econmicas,
la
Universidad Autnoma
93
su
principal
didcticas
obra,
y
Administracin
integral, es
pedaggicas. Analiza
de
un
manera
texto
con
general
los
94
95
Direcciones electrnicas
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/tema4_1.htm
http://members.es.tripod.de/montoya/admonver11.html
Bibliografa de la Unidad
96
Funciones genricas
Funciones genricas
Funciones genricas
Funciones genricas
Funciones genricas
7. reas funcionales
7.1. rea de produccin
La funcin de produccin es un rea particularmente necesaria dentro de una
empresa. En una institucin que est orientada hacia la manufactura de un producto,
ya sea de consumo o de capital, la funcin tcnica se identifica casi sin dificultad
como una funcin de ingeniera, en cualquiera de sus ramas o especialidades. Por
otro lado, cuando la organizacin produce servicios, gran parte de stos requiere de
manera directa o indirecta de alguna rama de la ingeniera que ocupe la posicin de
la funcin tcnica. Es muy cierto que en algunas instituciones, como en las del
deporte, artsticas, sociales etc., la funcin tcnica se identificar con alguna otra
ciencia, arte o disciplina.
Hemos hablado sobre dos conceptos interesantes: ingeniera y produccin.
Entonces surge de inmediato una pregunta: es lo mismo ingeniera de produccin y
97
Ingeniera de la planta
Diseo, aprobacin, instalacin, supervisin, mantenimiento y servicios referentes al
buen funcionamiento de la planta para la fabricacin del producto. Tambin tiene
como funciones el mejoramiento y la modernizacin, as como la seguridad y
proteccin de las instalaciones fsicas y el equipo utilizado para producir un producto
98
Manufactura
Es el rea encargada de elaborar productos para la venta, transformando su forma,
composicin o combinacin de materiales, partes o subensambles. Dentro de esta
rea encontramos las siguientes subfunciones: talleres de subensambles y de
ensamble final, reas de reparacin y servicios, almacenes para materia prima, as
como productos terminados.
reporta el grado en que stas se estn cumpliendo. Las funciones que genera esta
rea son las siguientes:
Mtodos de control. Determinan formas de prevenir o limitar desperfectos
(defectos) no aceptables en los productos, partes o
subensambles.
Medidas de control. Mantienen la precisin de medida en los instrumentos
utilizados en las actividades de inspeccin.
Inspeccin y pruebas. Conducen el anlisis y las medidas de control, rechazan
productos.
Departamento de compras
Tambin llamado de adquisiciones y abastecimiento. Generalmente lo encontramos
dentro de la estructura funcional del rea de produccin de una micro, pequea y
mediana empresa. En particular, consideraremos a esta funcin como un rea de
responsabilidad y de suma importancia para cualquier organizacin. Por lo tanto, su
99
las
100
Investigacin de mercados
La responsabilidad principal de este departamento es crear un proceso sistemtico
de obtencin de informacin, con la finalidad de servir a la gerencia a tomar
decisiones para sealar planes y objetivos del rea mercadolgica.
Ventas
Este departamento tiene como objetivo desarrollar la fuerza de ventas de la empresa
a travs de los canales de distribucin establecidos, para lograr la transferencia de
productos y servicios de acuerdo con polticas y mtodos definidos. Asimismo, tiene
a su cargo la elaboracin de los planes de accin por productos, clientes, zonas y
vendedores.
Promocin
Le corresponde mantener siempre activo el contacto empresa-cliente-consumidores
mediante una accin que contribuya a crear, estimular y sostener la imagen de la
empresa y sus productos, para facilitar el desarrollo de una ms productiva actividad
de ventas.
Publicidad
Es el departamento que tiene como funcin principal realizar estudios y campaas
para la presentacin y promocin de productos, servicios, ideas o imgenes que
consideren necesidades de la empresa y las exigencias del mercado. Adems,
101
Reparto
Tiene la responsabilidad de llevar un control del almacenamiento y traslado de las
mercancas hasta el cliente o consumidor final, segn sea el caso, as como de
organizar los embalajes y el despacho de acuerdo con pedidos, y planear la
utilizacin ms eficiente de los medios de transporte.
de
102
empresa
pueden
evaluarse con base en los estados financieros bsicos de la misma. Sus tres
funciones primarias son:
1. Planeacin y anlisis financieros.
2. Determinacin de la estructura de activos.
3. Manejo de la estructura financiera.
Gerencia de finanzas
Ocupa un lugar importante en la empresa, ya que en la actualidad no slo debe
llevar un registro actualizado de las operaciones pasadas, sino que participa en los
pronsticos de las operaciones y en una planeacin hacia el futuro.
El ejecutivo en finanzas profundamente involucrado en la administracin
del
Contralora
En este departamento se llevan a cabo las siguientes funciones:
a) Planeacin para el control.
103
g) La nmina.
Tesorera
En este departamento se llevan a cabo las siguientes funciones:
a) Establece programas para la obtencin de capital.
b) Mantiene un mercado adecuado para los valores de la mercanca.
c) Mantiene las fuentes adecuadas de prstamos, es decir, guarda
relaciones con los bancos.
d) Se responsabiliza en el aspecto financiero de las transacciones con
bienes races.
e) Controla el crdito y la cobranza de las cuentas a favor de la compaa.
f)
Comits de finanzas
Este tipo de organizacin est conformado por ejecutivos seniors con distintas
habilidades y experiencias que establecen polticas generales y toman decisiones de
gran importancia.
104
105
mnimos
106
107
la
de
108
Bibliografa de la Unidad
109
Concepto y caractersticas
8.1.2
Naturaleza
8.1.3
Principios
Naturaleza y propsito
Conceptos bsicos
8.2.2.1
Objetivos
8.2.2.1.1 Tipos y clasificacin
8.2.2.1.2 Medicin, jerarqua e integracin
8.2.2.1.3 Gua para la formulacin
8.2.2.1.4 Metas: definicin, caractersticas y clasificacin
8.2.2.2
Polticas
8.2.2.2.1 Definicin
8.2.2.2.2 Caractersticas
8.2.2.3
Programas
8.2.2.3.1 Definicin
8.2.2.3.2 Caractersticas
8.2.2.3.3 Clasificacin
8.2.2.4
Procedimientos
8.2.2.4.1 Definicin
8.2.2.4.2 Caractersticas
8.2.2.5
Presupuestos
8.2.2.5.1 Definicin
8.2.2.5.2 Caractersticas
110
8.2.2.5.3 Clasificacin
8.2.2.6
Proyectos
8.2.2.6.1 Definicin
8.2.2.6.2 Caractersticas
8.2.2.6.3 Clasificacin
8.2.2.7
Toma de decisiones
8.2.2.7.1 Definicin
8.2.2.7.2 Caractersticas
8.2.3
8.2.4
Tipos de planes
8.2.3.1
Planeacin estratgica
8.2.3.2
Naturaleza y propsito
8.3.2
Conceptos bsicos
8.3.3
8.3.2.1
Organizar
8.3.2.2
Estructura de la organizacin
8.3.2.3
Diseo de la organizacin
8.3.2.4
El proceso de organizar
8.3.3.2
Departamentalizacin
8.3.3.3
Jerarquizacin
8.3.3.4
8.3.3.5
Autoridad funcional
8.3.3.6
Unidad de mando
8.3.3.7
Autoridad
8.3.3.8
Responsabilidad
8.3.3.9
Tramo de control
111
8.3.3.10 Coordinacin
8.3.3.11 Comunicacin
8.3.3.12 Delegacin
8.3.3.13 Centralizacin, descentralizacin, desconcentracin
8.3.4
Diseo de la organizacin
8.3.4.1
Perspectiva de contingencia
8.3.4.2
8.4
Naturaleza y propsito
8.4.2
Delegacin de autoridad
8.4.2.1.1 Definicin e importancia
8.4.2.1.2 Proceso de delegacin de la autoridad
8.4.2.2
Liderazgo
8.4.2.2.1 Definicin e importancia
8.4.2.2.2 Teoras principales
8.4.2.3
8.4.2.2.2.1
Teora de rasgos
8.4.2.2.2.2
8.4.2.2.2.3
Modelo de contingencias
8.4.2.2.2.4
Modelo situacional
8.4.2.2.2.5
Caminometa
Motivacin
8.4.2.3.1 Definicin e importancia
112
Abraham Maslow
8.4.2.3.2.2
David McClelland
8.4.2.3.2.3
Frederick Herzberg
8.4.2.3.2.4
8.4.2.4
Vroom
Comunicacin
8.4.2.4.1 Definicin e importancia
8.4.2.4.2 Proceso
8.4.2.4.3 Barreras
8.4.2.4.4 Comunicacin organizacional
8.4.2.4.5 La comunicacin en la supervisin
8.4.2.5
Toma de decisiones
8.4.2.5.1 Definicin e importancia
8.4.2.5.2 Etapas y proceso
8.5
Naturaleza y propsito
8.5.2
Conceptos bsicos
8.5.3
8.5.4
8.5.3.1
Medicin
8.5.3.2
Comparacin
8.5.3.3
Accin administrativa
Control previo
8.5.4.2
Control concurrente
8.5.4.3
8.5.4.4
Herramientas de control
113
la
elaboracin de sus teoras, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones por
parte de quien la practica. stas son algunas de las caractersticas de la
administracin que da como resultado el uso de la herramienta ms importante que
pudo haber adoptado el administrador en su prctica: el mtodo cientfico, y con ello,
la creacin de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su particular forma
de ser: el proceso administrativo.
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el
cual fue desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry
Fayol, y a partir de ese momento se le ha identificado como la estructura bsica de la
prctica administrativa, otorgndole a sta una capacidad de abstraccin ms amplia
y la posibilidad de generar conceptos tericos cada vez ms particularizados a las
necesidades de las organizaciones, siendo tambin un modelo con el cual se
estandariza la funcin del administrador.
El proceso administrativo se define como una consecucin de fases o etapas
a travs de las cuales se lleva a cabo la prctica administrativa. Algunos autores que
estudian dicho proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro,
cinco o seis etapas, pero slo se refieren al grado de anlisis del proceso, ya que el
contenido es el mismo que manejan todos. Por eso, en la actualidad, la divisin
cuatripartita, de cuatro fases, es la ms aceptada universalmente: planeacin,
organizacin, direccin y control.
Considerando la importancia de este instrumento, mencionaremos algunas
caractersticas del proceso administrativo:
a) El proceso administrativo est formado por un conjunto de fases o pasos de
manera cclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea
administrativa.
114
del
proceso
administrativo,
las
fases
que
invariablemente
8.1.2. Naturaleza
La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razn de ser, es decir,
el proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una funcin
administrativa que tiene como objetivo coordinar las dems funciones de la
organizacin. Adems, est basada en disciplina, orden, flexibilidad, creatividad y
eficiencia.
La disciplina que exige se encuentra en los principios que lo regulan; el orden
se manifiesta en la consecucin de las fases, nos organiza, nos ensea a pensar y
trabajar en un estilo lgico y sistmico en el proceso de decisiones; la flexibilidad,
siendo una caracterstica natural de la administracin, crea un modelo manejable de
trabajo, para amoldarse a las necesidades, cultura organizacional y estilos
gerenciales de la organizacin de que se trate. El proceso administrativo no se debe
considerar como una frmula rgida.
La eficiencia del proceso administrativo no est proyectada exclusivamente
para los aspectos de sistemas, procedimientos y maquinaria de una organizacin. El
factor humano es un recurso escaso (mano de obra calificada), con sentimientos y
valores, que merece ser tratado como tal. De esto emanan la creatividad y la
productividad de una organizacin.
115
8.1.3. Principios
Terry y Franklin, en su libro Principios de administracin, nos definen el concepto de
principio: Se puede definir un principio como una declaracin o verdad fundamental
que proporciona una gua para el pensamiento o la accin. Los principios aplicados
a la administracin son producto de la sociedad, han sido formulados a partir de
aos de experiencia y pruebas en todo tipo de organizaciones, pblicas o privadas,
grandes o pequeas. Los principios son bsicos pero no absolutos, tienden a
reformularse de acuerdo con las condiciones de tiempo y espacio en que se vive.
Conforme se lleven a cabo ms investigaciones, surgirn nuevos principios
administrativos, se modificarn otros y varios sern descartados por no ser ms
representativos de la prctica administrativa actual.
Del libro del maestro Agustn Reyes Ponce, Administracin moderna, y
tomando como referencia el proceso administrativo de cuatro etapas: planeacin,
organizacin, direccin y control, haremos mencin de los principios administrativos
aplicables a cada una de las fases del proceso.
Planeacin
Principio de previsibilidad. Las previsiones administrativas deben realizarse tomando
en cuenta que nunca alcanzarn certeza completa, ya que existe siempre el riesgo.
Principio de objetividad. La prctica administrativa debe apoyarse en hechos, y no en
opiniones subjetivas.
Principio de la medicin. Los objetivos sern ms seguros cuanto ms podamos
apreciarlos cuantitativamente, es decir, que sean susceptibles de medicin.
Principio de precisin. Los planes deben elaborarse con la mayor precisin posible, y
no con afirmaciones vagas y genricas, ya que van a regir acciones concretas.
Principio de flexibilidad: Es cierto que debe existir precisin en la elaboracin de los
planes, pero en su implementacin debe haber margen para los cambios que surjan
en forma imprevista.
116
117
los
118
humanos,
econmicos, tcnicos y, sobre todo, con el tiempo siempre encima. Por ello, el
mejoramiento de sus bolsillos tiende a ser paralelo al mejoramiento de su cerebro
organizacional. Control sin planeacin es, simplemente, imposible.
Por ltimo, reconsideraremos varias definiciones de planeacin. Segn Terry y
Franklin: La planeacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias a fin de realizar los objetivos
organizacionales.
De acuerdo con Ackofff, la planeacin es un proceso de toma de decisiones
anticipadas, en el cual deben considerarse dos aspectos fundamentales: el proceso
determinar qu hacer y cmo hacerlo antes de que se requiera la accin.
Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de
accin que ha de seguirse, estableciendo principios, secuencias de operaciones y las
determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin.
Koontz y Weihrich: La planeacin es el proceso gerencial que
incluye
119
exigen ser claros y precisos para determinar los escenarios necesarios y los
esfuerzos correspondientes al logro de los mismos. Los objetivos mal planteados e
inapropiados, lejos de ayudar a la direccin, entorpecen la eficiencia y no permiten
lograr la misin de las organizaciones.
Los objetivos son como el hilo que mantiene la unidad entre todos los planes.
De ah la importancia de plantear cabalmente objetivos que motiven, exhorten al
triunfo y definan la misin y propsitos de una organizacin.
120
121
122
autoridad
123
124
125
8.2.2.2. Polticas
8.2.2.2.1. Definicin
La organizacin se encuentra en un estado dinmico, latente dentro de la sociedad.
A diario se definen situaciones, algunas poco usuales u otras de ndole rutinaria, pero
todas estas circunstancias exigen de los agentes una actitud correcta, decidir: cul
accin debe tomarse?, en qu momento y condiciones? stas son algunas de las
disyuntivas que se le presentan al gerente o a algn otro agente de la organizacin al
tener trato con su personal, proveedores, clientes o equis grupo social. Para actuar
en conformidad con las condiciones que imperan en la institucin o de acuerdo con
su cultura organizacional, es necesario auxiliarse con algn recurso, ya sea escrito o
simplemente empleado por tradicin: las polticas.
Las polticas, de acuerdo con George R. Terry, son: Una orientacin verbal,
escrita o implcita, que fija la frontera proporcionada por los lmites y direccin
general, de la cual se desenvuelve la accin administrativa. Koontz y Weihrich, por
su parte, definen a las polticas como declaraciones o ideas generales que guan el
pensamiento de los administradores en la toma de decisiones.
8.2.2.2.2. Caractersticas
Se consideran como caractersticas de las polticas los siguientes puntos:
a) Las polticas se formulan con cierto grado de flexibilidad, son elsticas y
dinmicas y requieren interpretacin para usarse.
b) Las polticas pueden vaciarse en una disposicin concreta, convirtindose en
normas.
c) Las polticas son declaraciones generales para cumplir tres funciones: inspirar,
interpretar y suplir normas.
d) Se formulan en los altos niveles.
e) Las polticas son un instrumento de descentralizacin de la autoridad.
f) Facilitan y agilizan la toma de decisiones.
126
j)
8.2.2.3. Programas
8.2.2.3.1. Definicin
De acuerdo con Peter Drucker, la administracin del tiempo es importantsima. A
menos que el tiempo se administre adecuadamente, nada que valga la pena ser
logrado. El tiempo es un recurso nico. Es invisible, indispensable, intangible,
irremplazable y, por consiguiente, invaluable. Se encuentra distribuido equitativa y
uniformemente.
Si se debe realizar algn trabajo importante, se debe disponer de tiempo
suficiente. Es necesario, antes de tomar cualquier iniciativa, establecer la cronologa
y la prioridad de cada una de las etapas y actividades que debemos cubrir,
previamente al resultado final. La programacin de actividades nos permite estudiar
diversas alternativas y decidir el camino ms rpido y econmico para lograr un
objetivo en concreto.
Koontz y Weihrich definen as a los programas: Son un conjunto de metas,
polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a
emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de
accin. Por lo general, cuentan con apoyo de presupuestos.
Por su parte, Terry y Franklin definen al programa como: Un plan amplio que
incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn integrado y que establece
una secuencia de acciones requeridas y programas cronolgicos para cada uno con
el fin de alcanzar los objetivos estipulados.
127
8.2.2.3.2. Caractersticas
Las caractersticas de los programas de trabajo son las siguientes:
a) El programa es un plan de trabajo, medido y definido cronolgicamente.
b) El programa suministra informacin e indica estados de avance.
c) Es un instrumento de orden y aplicable a la divisin de trabajo.
d) Desarrollar un programa de trabajo nos permite disminuir costos y tiempos
perdidos en el proceso del mismo, aprovechando las holguras correspondientes.
e) El programa de trabajo va enlazado con los presupuestos del mismo, permitiendo
as un anlisis ms concienzudo de los recursos que utilizaremos.
f)
8.2.2.3.3. Clasificacin
Mnch y Garca clasifican los programas en dos grandes rubros:
- Tcticos. Son aquellos que se establecen estrictamente para un rea de actividad.
Ejemplo: un programa de mercadotecnia dentro del gobierno para reforzar las
actitudes de la ciudadana respecto a los servicios que ofrece.
- Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o
secciones de las que forman un rea de actividad. Son ms especficos que los
programas tcticos. Por ejemplo: un programa de investigacin de mercados
respecto al estudio de deteccin de necesidades de la ciudadana en el momento
del pago de sus impuestos.
128
8.2.2.4. Procedimientos
8.2.2.4.1. Definicin
Los procedimientos dentro de una organizacin son muy importantes. Consideremos
a los objetivos como la razn misma de la empresa y a los procedimientos como el
medio para lograrlos. El procedimiento nos dice cmo hacer el trabajo, qu proceso
usar, as como la informacin complementaria u observaciones necesarias del
mismo. Los procedimientos estn orientados hacia las tareas. En muchas ocasiones,
se menciona que para poder estandarizar el trabajo dentro de las empresas es
necesario elaborar un manual de procedimientos. De esta manera, el subordinado no
tendr que estar preguntando constantemente o, en el peor de los casos, inventar
cmo hacerlo; as, el manual de procedimientos es una gua importante de trabajo y
de toma de decisiones. Este tipo de documentos (manual de procedimientos) tiene
naturaleza de instruccin. Mencionaremos a continuacin algunas de las definiciones
de los procedimientos.
Vctor Lzaro los define como: Una serie de funciones, pasos, empleados por
la direccin para que su labor o cualquier trabajo, sea desempeado con mayor
eficiencia, efectividad y economa.
Mnch Galindo y Garca Martnez: Los procedimientos establecen el orden
cronolgico y la secuencia de actividades que debe seguirse en la realizacin de un
trabajo repetitivo.
Agustn Reyes Ponce: Los procedimientos son aquellos planes que sealan
la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada
funcin concreta de una empresa.
8.2.2.4.2. Caractersticas
a) Los procedimientos son un instrumento de carcter administrativo, y no tcnico,
como lo son los mtodos.
b) Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, aunque se
encuentran en mayor nmero en los niveles de operacin.
129
8.2.2.5. Presupuestos
8.2.2.5.1. Definicin
La palabra presupuesto se compone de dos races latinas: Pre, que significa antes
de, y Supuesto, hecho. Por lo tanto, presupuesto significa antes de lo hecho.
El concepto de presupuesto ha sido definido por diferentes autores; a
continuacin daremos una lista con algunos conceptos.
Terry y Franklin: El presupuesto es un plan de ingresos, de egresos, o de
ambos, de dinero, personal, artculos comprados, asuntos de ventas, o de cualquier
otra entidad que el gerente crea que al determinar el futuro curso de accin ayudar
en los esfuerzos administrativos.
Guillermo Gmez Ceja: El presupuesto se considera como un plan de accin
financiera para un programa que cubre un periodo definido.
John J. W. Es un clculo inteligentemente preparado de las condiciones
mercantiles futuras. Este clculo tiene que incluir los ingresos, los costos probables y
los gastos.
Joaqun Rodrguez Valencia: Es una manifestacin financiera de los ingresos
y gastos estimados. Correspondiente a un periodo determinado.
130
8.2.2.5.2. Caractersticas
Considerando la importancia del presupuesto como un plan necesario e instrumento
vital para la administracin de los recursos econmicos de toda identidad, es
menester recordar algunas de las caractersticas que lo distinguen de los dems
planes de la organizacin:
a) El presupuesto se considera dentro de la planeacin administrativa como un plan
temporal, ya que est diseado para un cierto periodo de tiempo.
b) El presupuesto es un plan cuantificado en unidades monetarias.
c) Los presupuestos son estados de los ingresos y gastos planeados.
d) El presupuesto es el margen de accin de toda institucin, salirse de l es
generar un descontrol sistmico; se debe elaborar con criterio y elasticidad.
e) Los presupuestos se usan ampliamente por parte de los gerentes para planear,
vigilar, evaluar y controlar varias actividades y operaciones en todos los niveles
de una organizacin.
f)
g) El uso de los presupuestos exige a la organizacin que elabore sus objetivos con
mayor claridad y mensurabilidad que de costumbre, porque los gerentes se ven
obligados a desarrollar y declarar objetivos alcanzables para las unidades
organizacionales.
h) El presupuesto es fro, mide eficiencia organizacional, pero no personal.
131
8.2.2.5.3. Clasificacin
La mayor parte de las organizaciones opera un presupuesto para cada una de sus
principales actividades. As, tenemos el uso de presupuesto de ventas, de
produccin, de capital, de efectivo, de materias primas, etc. Aunque se pretenda
estudiar a cada uno de estos presupuestos como unidades separadas y distintas, en
realidad forman parte de un sistema integrador. Dentro de las organizaciones existen
diferentes tipos de presupuestos; enseguida mencionaremos algunos de ellos.
a) Presupuesto de ventas. Proporciona una estimacin de la cantidad y el origen
de los ingresos esperados.
b) Presupuesto de gastos. Proporciona detalles para la distribucin de varios
gastos, tales como de ventas, generales y administracin.
c) Presupuesto de efectivo. Pronostica el flujo de los ingresos y egresos en
efectivo.
d) Presupuesto de capital. Define las inversiones especficas para oficina, planta,
equipo, maquinaria, inventarios y dems partidas de activo.
e) Presupuesto de produccin. Expresa los requisitos fsicos de la produccin
esperada, incluyendo mano de obra, materiales y gastos indirectos para el
periodo del presupuesto.
Del mismo modo que los antes mencionados, tenemos presupuestos de
compras, de mano de obra, de inventarios, de costos de ventas, de materia prima,
etctera.
En el libro del maestro Cristbal del Ro Gonzlez, El presupuesto, se aprecia
una interesante clasificacin del presupuesto, de acuerdo con ciertos criterios, que a
su vez obedecen tan slo a caractersticas particulares del mismo. A continuacin
retomaremos algunos criterios de dicha clasificacin.
A) Por el tipo de empresa
1. Presupuestos pblicos. Son aquellos que son elaborados por los gobiernos,
estados, empresas descentralizadas.
132
133
8.2.2.6. Proyectos
8.2.2.6.1. Definicin
El proyecto es un estudio de factibilidad. Las organizaciones constantemente se
interesan por saber cules son sus probabilidades de ganar mercado, de ampliar o
diversificar sus productos, de fusionarse con otras organizaciones, de invertir en
bienes de capital o de otros activos fijos, etc. Todas estas posibilidades se tienen que
analizar detenidamente, estudiarse por separado de las actividades rutinarias; en
cierto modo, este tipo de anlisis o estudios se llaman proyectos.
Los proyectos constituyen una de las herramientas ms importantes dentro del
sistema de planeacin. Sus objetivos son la asignacin de recursos y el
aseguramiento de los objetivos. Se denomina proyecto al conjunto de elementos
tcnicos, econmicos, financieros y de organizacin que permiten visualizar las
ventajas y desventajas econmicas de la adquisicin, construccin, instalacin,
remodelacin y operacin de una empresa.
Los proyectos pasan por un ciclo de cuatro fases:
a) La fase de su concepcin y definicin.
b) La fase de la planeacin del proyecto.
c) Puesta en prctica del plan.
d) Terminacin y evaluacin del proyecto.
Durante la duracin del proyecto, el directivo se concentra en tres parmetros
bsicos: calidad, costo y tiempo.
8.2.2.6.2. Caractersticas
Un proyecto eficaz debe cumplir con ciertas caractersticas, de las cuales a
continuacin mencionaremos las siguientes:
a) El proyecto es un elemento esencial de la estrategia general del negocio.
b) Es un estudio en el cual los resultados finales deseados se encuentran definidos
con un alto grado de claridad y amplitud.
134
j)
8.2.2.6.3. Clasificacin
La clasificacin que mencionaremos a continuacin considera como criterio el
producto final obtenido y el objetivo que persigue dicho producto. Esta clasificacin
reconoce tres grandes grupos:
A) Proyectos relacionados con bienes: Proyectos que tienen por objetivo el anlisis
de la produccin de artculos o mercancas, incrementando su oferta, mejorando
la presentacin, diseo y calidad del producto. Estos proyectos, a su vez, se
clasifican en tres grupos:
a) Proyectos de bienes de consumo final.
135
136
martimos.
desembarque,
Proyectos
galeras
aduanales,
museos
martimos,
puertos
de
acuarios,
embarque
investigacin
experimentacin martima.
e) Recursos fsicos. Centros tursticos, parques industriales, plazas de diversin.
f)
137
Decisiones no programadas
Datos adecuados.
Datos inadecuados.
Datos repetitivos.
Datos nicos.
Condiciones estticas.
Condiciones dinmicas.
Certeza.
Incertidumbre.
Previsin.
Imprevisin.
138
8.2.2.7.2. Caractersticas
Entre las caractersticas del proceso de toma de decisiones podemos mencionar las
siguientes:
a) La toma de decisiones se considera como un proceso.
b) Existen condiciones de certeza y/o de incertidumbre en cualquier proceso
decisorio.
c) La toma de decisiones es un estado mental permanente de un buen
administrador, ya que siempre tendr que comparar situaciones y decidir por el
camino ms favorable a su organizacin.
d) La toma de decisiones exige un matiz personal del que decide, esto es, un poco
de individualidad, creatividad y suficiente flexibilidad en su implementacin.
e) La toma de decisiones se basa en modelos, muchas veces generados por una
ciencia cuantitativa.
f)
una
139
i)
Las decisiones las toma el gerente, la mquina slo le ayuda a ordenar sus ideas
y su informacin. Una computadora nunca limitar el pensamiento humano
porque est hecha para expandir alternativas y no para limitar cerebros.
j)
Las decisiones son un problema que surge por el medio ambiente que rodea a la
organizacin; por lo tanto, es importante que no lo olvide el que tome la decisin.
Planeacin tctica
- Se da con base en la planeacin estratgica.
- Planeacin a corto plazo (antes de un ao).
- Considera a un rea o actividad especfica.
- Es elaborada e implementada por ejecutivos de
nivel medio.
- Se maneja informacin interna y externa.
- Sus parmetros principales son efectividad
y eficiencia.
- Su objeto de trabajo es la coordinacin de
recursos.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda
140
141
142
143
que para dar una excelente o mala imagen ante los usuarios, la organizacin interna
tuvo mucho que ver.
La naturaleza de la organizacin como funcin dentro de la institucin se
genera como una necesidad de coordinacin, de disciplina, de orden. En la funcin
de planeacin fijamos objetivos, despus formulamos estrategias y un conjunto de
planes para alcanzar estos objetivos, pero se requiere de gente para lograrlo. Se
necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. La funcin
organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una institucin,
mejorando as las funciones de activacin y control del gerente. La organizacin
promueve la colaboracin y negociacin entre los individuos en un grupo y mejora
as la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la institucin. Algunos de
los propsitos que persigue toda institucin al implementar un mecanismo de
organizacin son los siguientes:
Resolver los conflictos entre individuos por cuestiones de jurisdiccin.
144
8.3.2.1. Organizar
La funcin de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo,
al igual que planeacin sigue siendo una fase poco dinmica, de escritorio,
preejecutoria. Su objetivo principal es crear la estructura idnea, conjugando lgica y
eficiencia para que la institucin trabaje como una sola, logrando as el propsito
comn. A travs de esta etapa el administrador define funciones, responsabilidades,
y coordina todos los elementos que intervienen para crear una estructura y un
escenario eficientes de trabajo.
A continuacin, veremos una serie de definiciones sobre la funcin
administrativa de la organizacin, que seguramente nos dar un margen amplio para
comprender su concepto, su funcin y sus objetivos generales.
Samuel L. H. Burk: La organizacin es el anlisis y el agrupamiento de todas
las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con el
fin de proporcionar una estructura de deberes y responsabilidades.
O. Sheldon: Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o grupos
deben efectuar con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal manera que
las labores que as se ejecuten sean los mejores medios para la aplicacin eficiente,
sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles
Koontz y Weihrich: Una estructura intencional y formalizada de papeles o
puestos.
Terry
Franklin:
Organizar
es
establecer
relaciones
efectivas
de
comportamiento entre las personas, de manera que puedan trabajar juntas con
eficiencia y obtengan satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo
condiciones ambientales dadas por el propsito de realizar alguna meta u objetivo.
que
145
146
147
c) Delegacin de autoridad.
d) Coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de autoridad e informacin.
Este proceso comprende desde el anlisis de las funciones, puestos y
actividades que necesita la institucin para su desempeo diario, hasta la
elaboracin, coordinacin y control del esquema organizacional.
En primera instancia, es importante tener bien definidos nuestros objetivos y
nuestra misin para crear una estructura idnea; por ejemplo, tal vez en este
momento no necesitemos un rea de ingeniera de procesos pero, al identificar y
clasificar nuestras actividades, debemos respetar y promover los escenarios que
permitan crear estas reas estratgicas ms tarde. Esto incluye vislumbrar y generar
lderes de proyectos, as como la correspondiente capacitacin del personal
necesario a nuestras aspiraciones. Dentro de estas primeras etapas del proceso es
importante recalcar principios como la divisin de trabajo, especializacin y la
consecuente departamentalizacin.
8.3.3.2. Departamentalizacin
Este principio se refiere a la estructura formal de la organizacin, compuesta de
varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre s. Una
organizacin tiende a crecer; en el principio se considera un pequeo grupo de
trabajo: el dueo, dos empleados, una secretaria y tal vez un mensajero. Pero a
148
8.3.3.3. Jerarquizacin
El principio de jerarquizacin se refiere al esquema de grados dentro de una
estructura organizacional. Dicha estructura est representada a travs de un
organigrama y considera dentro del mismo un nmero equis de niveles o grados, que
van desde los dueos de la empresa (accionistas) hasta el nivel operativo ms bajo.
Asamblea de Accionistas
Consejo de Administracin
Jurdico
Gerente General
Finanzas
Contribuciones
Cuanto mayor sea el nmero de niveles, tanta ms larga ser la cadena de mando y
tanto ms tiempo se necesitar para que las instrucciones desciendan por la lnea, y
la informacin ascienda y descienda por la organizacin.
149
8.3.3.7. Autoridad
Respecto a este principio, Fayol menciona lo siguiente: Es el derecho a mandar y el
poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad.
150
8.3.3.8. Responsabilidad
La autoridad debe ir acompaada siempre de la responsabilidad correspondiente.
Las responsabilidades son tareas o deberes encomendados por la direccin. Todo
miembro de la organizacin, sea en las altas esferas de la direccin o en los trabajos
ms simples operativos, tiene la responsabilidad de cumplir con ciertas tareas. La
responsabilidad implica tica, entrega, empeo, pero, sobre todo, es una garanta de
cumplimiento. La responsabilidad se comparte; de acuerdo con este principio, un
ejecutivo no puede disociarse de los actos de sus subordinados, es tan responsable
como ellos de lo que hagan o dejen de hacer.
151
8.3.3.10. Coordinacin
Algunos consideran a la coordinacin como una funcin individual del administrador,
sin embargo, parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencial
para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las
metas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio que
contribuye a la coordinacin. Dentro de una estructura organizacional debe existir un
mismo lenguaje, mismos objetivos generales, estrategias, etc. La estructura
organizacional debe ser una, es decir, debe crear unidad.
8.3.3.11. Comunicacin
El principio de comunicacin dentro de la estructura organizacional se concibe como
un proceso a travs del cual es posible transmitir ideas, objetivos, necesidades y, a la
vez, generar respuestas requeridas. Una comunicacin formal es el intercambio de
informacin que se establece entre las personas en razn de los puestos que
ocupan, con motivo de las actividades a ellas asignadas. La comunicacin formal
tiene lugar entre el personal, de acuerdo con las lneas de comunicacin sealadas y
los procedimientos establecidos en la organizacin formal.
8.3.3.12. Delegacin
Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar ciertas
funciones a un individuo o grupo de individuos, con su autoridad correspondiente.
Cuando crece la organizacin, el dueo ya no puede acaparar todas las funciones
dentro de la empresa, entonces comienza a capacitar a alguna persona de su
confianza, y en ese momento comienza a delegar autoridad y responsabilidad dentro
de la empresa. Se dice que la autoridad se delega, y la responsabilidad se comparte;
este punto ya lo analizamos anteriormente, pero vale la pena recordar que tanto la
autoridad como la responsabilidad son dos factores que deben estar definidos no
slo de palabra, sino que es recomendable que se les haga conocer por escrito, a los
152
la
153
154
En
este
caso,
retomaremos
el
concepto
de
diseos
155
funcional
de
una
empresa:
informtica,
logstica,
compras
156
157
8.3.4.2.6. Matricial
Es una estructura creada para la administracin de proyectos, ya sea en la
construccin de un puente, en la industria aeroespacial, en campaas publicitarias,
en las firmas de consultora, etctera.
La esencia de la organizacin matricial es la combinacin de patrones
funcionales y de producto dentro de la misma organizacin, que permite a la
institucin conservar su estado puro funcional, ya que mientras dura el proyecto o el
estudio, los individuos que pertenecen al mismo se identificarn nicamente para ese
trabajo, tal vez por horas o algn tiempo definido, conservando as su imagen y sus
funciones en sus departamentos originales correspondientes.
158
159
identificada con la base legtima del poder, por lo tanto existe ese derecho legal de
ordenar a otros una accin y de exigir su cumplimento.
Delegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar.
La delegacin se considera como un acto elemental en la administracin y muy
necesaria para que exista una organizacin. La autoridad se delega cuando un
superior le da libertad a un subordinado para tomar decisiones. La mayora de los
fracasos en la delegacin de autoridad se presenta no por la falta de conocimientos
respecto a su naturaleza, sino porque los gerentes son incapaces de aplicarlos o no
desean hacerlo; por tanto, se consideran como problemas de actitudes personales y
no intelectuales. Estas actitudes personales van desde la desconfianza de los
subordinados, ya sea porque el gerente o supervisor nunca los escogi como equipo
de trabajo o por la falta de comunicacin con ellos, hasta la manifestacin de centrar
el poder y la toma de decisiones.
160
8.4.2.2. Liderazgo
8.4.2.2.1. Definicin e importancia
Se dice que el lder o los lderes son nuestros valores, nuestras medidas ms
ambiciosas, nuestro control y la definicin de nuestros actos. Los grupos humanos
exigen siempre un punto de referencia para sus objetivos, el lder lo genera y lo
alimenta; el grupo solicita un apoyo moral y cognoscitivo de la realidad, el lder se
viste paternalmente de ello y transmite sus experiencias y fracasos que seguramente
sern un tesoro para sus seguidores.
Este liderazgo, tanto en la sociedad como en las organizaciones, est
cimentado en elementos tales como motivacin, retos, estatus, poder, carisma, el
grupo mismo. El liderazgo es considerado como el grado de influencia que tiene un
individuo o conjunto de individuos en otros, para el logro de un fin valioso.
161
162
diferentes
intelectuales:
adaptabilidad,
combatividad,
entusiasmo
autoconfianza.
c) Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y administrativas.
d) Rasgos relacionados con la tarea: impulso hacia la realizacin, persistencia e
iniciativa.
163
164
de
165
El modelo de Fiedler
Se considera como el primer modelo general de contingencias y fue creado por Fred
Fiedler en 1967. Este modelo propone que el rendimiento efectivo del grupo depende
de la armona entre el estilo del lder para interactuar con sus subordinados y el
grado de control e influencia que la situacin proporcione al lder.
El modelo de Fiedler asevera que un principio o factor clave para determinar el
xito del liderazgo, estriba en el estilo de liderazgo bsico del individuo; por lo tanto,
es importante determinar cul es ese estilo bsico.
Los lderes efectivos actan mejor cuando prevalecen situaciones
muy
favorables o muy desfavorables. Los lderes tolerantes son aquellos que actan bajo
situaciones combinadas.
Fiedler sugiere que los lderes modifiquen sus estilos dependiendo de las
circunstancias, y que los puestos o trabajos se puedan modificar de manera que se
acoplen al enfoque de liderazgo con el cual el administrador se ajuste mejor.
166
Uso de la autoridad
Libertad de los
subordinados
2.
3.
4.
5.
6.
7.
167
La grfica nos muestra estas diferentes posiciones en las que el lder podr
escoger. En el extremo izquierdo se localiza el enfoque totalmente autocrtico o
centrado en el jefe. En el otro extremo de la escala, se enfatiza la libertad del
empleado para tomar decisiones, sujeto a limitaciones muy amplias. Entre estos dos
extremos existen muchas posibles combinaciones de influencia compartida entre el
lder y el seguidor.
apoyo
168
socioemocional,
es
decir,
que
el
seguidor
sienta
se
convenza
de
169
8.4.2.3. Motivacin
8.4.2.3.1. Definicin e importancia
Los administradores se enfrentan a un interesante problema. Se les considera
responsables de las tareas que se han de llevar a cabo en las organizaciones, pero
un administrador aislado no puede terminar las tareas por s solo, es necesario el
esfuerzo comn de los subordinados. Lo que un administrador debe hacer es inducir
a las personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeo de la tarea que se
tiene entre manos. ste es el desafo de la motivacin.
La motivacin es un estado dinmico (vara continuamente en cada persona)
que incita deliberadamente a elegir una actividad (a comprometerse con ella y a
perseverar hasta el fin). La motivacin es un estado latente interno, no existe
motivacin como tal en el medio ambiente, lo que existen son factores para motivar.
170
El individuo enciende, activa esa chispa apagada cuando siente que lo que debe
hacer le va a generar algn beneficio.
La motivacin es un factor importante en cualquier fase del proceso
administrativo, pero especialmente en la direccin es tema obligado. Su importancia
radica en que este concepto es aplicable cien por ciento al recurso humano, ya que
no se puede considerar lder a nadie, si no est motivado l mismo y si no sabe
proyectar ese entusiasmo a sus seguidores.
Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por lo tanto,
motivar es inducir al trabajador a actuar.
La habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivacin
es querer hacer las cosas. La falta de motivacin produce ineficiencia y monotona
en el trabajo, improductividad y mala calidad en el servicio y, como resultado de todo
esto, un alto porcentaje en la rotacin de personal. La motivacin produce una
reaccin en cadena, que se inicia con el deseo interno de satisfacer necesidades y
que dan lugar a la fijacin de metas, que provocan acciones tendientes a su logro y,
por ende, a la satisfaccin de esas necesidades.
171
172
la
insatisfaccin
de
los
subordinados,
pues
no
consiguen
elevar
173
8.4.2.3.2.4. Vroom
La teora de las expectativas afirma que un individuo tiende a conducirse en forma
determinada con base en la expectativa de que al acto seguir cierto resultado, y en
lo atractivo que parece ser ste para el individuo.
El modelo incluye tres variables o relaciones. Se enfoca en tres relaciones:
a) Relacin esfuerzo-desempeo
Si rindo un mximo esfuerzo se reconocer en m la evaluacin de desempeo?
b) Relacin desempeo-recompensa
Si obtengo una buena evaluacin en mi desempeo dar lugar a recompensas
organizacionales?
c) Relacin recompensa-metas personales
Si soy recompensado sern atractivas las recompensas para mis intereses
personales?
La teora de Victor Vroom fue desarrollada en 1964 y es una de las teoras de
motivacin con ms reconocimiento a nivel mundial. Esta teora asume que la
conducta del individuo es resultado de un anlisis concienzudo de una serie de
alternativas que proponen maximizar el placer y disminuir el dolor en el desempeo
de una tarea.
Los elementos que intervienen en esta teora son:
A) Las expectativas.
B) Los instrumentos o medios para lograr los objetivos.
C) La valencia, llamada tambin el nivel de los resultados.
8.4.2.4. Comunicacin
8.4.2.4.1. Definicin e importancia
La comunicacin es uno de los elementos ms importantes de un grupo social. La
comunicacin parte del sentido de que existe el elemento primordial que es el
174
8.4.2.4.2. Proceso
El modelo del proceso de comunicacin est compuesto por siete etapas:
175
g) El medio ambiente son todos aquellos elementos que estn en el exterior y que
van a influir para que se d una buena o mala comunicacin. Dentro del medio
ambiente estn el ruido, la quietud, esttica telefnica, impresin ilegible, falta de
atencin del receptor, etctera.
8.4.2.4.3. Barreras
Barreras de la comunicacin
Tipos de
barrera
Semnticas
Lingsticas
Fsicas
Fisiolgicas
Psicolgicas
Administrativas
Descripci
n
Es cuando una palabra tiene distintos significados y no se utiliza
con precisin o cuando la palabra no es conocida.
Es cuando se habla en un idioma distinto al que est familiarizado
el receptor.
Se presentan por la influencia del medio social y ambiental.
Lejana, ruido, cubculo pequeo, etctera.
Se manifiestan como consecuencia de un mal corporal o tara
mental. Sordera, ceguera, retraso mental, etctera.
Se presentan por la actitud o comportamiento de las personas.
Agresividad, miedo, timidez, etctera.
Son las que obstaculizan el buen funcionamiento de la empresa
u organismo social.
176
177
ms a lograr una buena comunicacin que dos personas que siempre estn
discutiendo.
178
Informacin introductoria
Orientacin respecto a todo lo relacionado con la empresa, ya sean objetivos,
polticas, reglas, prestaciones, la historia de la empresa, etc. Generalmente, esta
informacin se le hace llegar a travs de folletos de bienvenida.
Instalacin. Todo lo relacionado con la rutina de su propio trabajo, qu se espera
de l, cmo se va a evaluar su desempeo, el lugar y la manera de obtener
material de trabajo, medidas de proteccin, herramientas de trabajo. Usualmente,
esta informacin se le da al trabajador en forma personal.
Informacin permanente
Qu tareas debe hacer.
Cmo debe hacerlas.
Cundo debe hacerlas.
Dnde debe hacerlas.
A quin debe reportar el trabajo realizado.
Esta informacin se complementa con la actualizacin constante
del
179
180
181
182
los
resultados pronosticados.
Estndares. Son simples criterios de desempeo. Son puntos seleccionados en todo
el programa de planeacin en los que se realizan mediciones del desempeo para
que los administradores puedan conocer cmo van las cosas.
Medicin. Evaluar, estimar el desempeo en cada fase o etapa del proceso de
trabajo. Es la determinacin de la cantidad o capacidad de una entidad bien definida.
Accin correctiva. Son todas aquellas acciones que llevar a cabo el responsable de
la medicin real del desempeo, con el fin de corregir las desviaciones que se
presenten.
183
usar
mtodos empricos que pueden ser confiables o no. Para medir, necesitamos una
unidad de medida y una cuenta de cuntas veces la organizacin est en
consideracin, es decir, cul es el margen de error aceptado. Para medir el
desempeo real, podemos utilizar la observacin personal, los informes estadsticos,
los informes orales y los informes escritos. La observacin personal brinda
informacin de primera mano y profunda sobre la actividad real.
Cuando medimos el desempeo en el aspecto productivo tangible, no se
presenta demasiado problema: contamos cuntas unidades se lograron y eso es
todo. El problema es cuando deseamos medir algunos resultados intangibles y no es
fcil reunir datos sobre ellos. Por lo tanto, tenemos que depender de medios tales
como el criterio y pistas indirectas. La buena moral de los empleados, la
comunicacin efectiva y las compras eficientes son unos pocos de los intangibles de
ms importancia.
La medicin real del desempeo se hace en diferentes formas. Este estudio se
limitar a tres fuentes:
a) Observaciones personales.
b) Reportes verbales.
184
c) Reportes escritos.
El mtodo de observaciones personales significa ir al rea de actividades y
tomar nota de lo que se est haciendo. Es uno de los medios ms antiguos de
averiguar las cosas. Aunque tiene muchos partidarios esta prctica, tambin tiene
sus bemoles. La obtencin de informacin amplia y general es un punto menos para
el uso de este mtodo, al igual que la mnima obtencin de informacin cuantitativa.
Ir a supervisar el punto de trabajo, en muchas ocasiones, es mal interpretado por los
subordinados, que se sienten vigilados y cohibidos. Por otro lado, cuando el rea de
trabajo es amplia, no es posible recorrer toda la planta; esto resta credibilidad a lo
que se pretende medir.
El mtodo de reportes verbales puede ser a travs de entrevistas, discusiones
informales o de una reunin con el grupo de trabajo. Por ejemplo, el vendedor se
reporta con su jefe al final del da, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar
informacin del departamento.
Los reportes verbales conservan ciertos elementos del mtodo de observacin
personal, ya que la informacin se transmite verbalmente y se incluye el contacto
personal. Las expresiones, tono de voz y la general evaluacin del desempeo
pueden ser observados por el que reporta, y se pueden hacer aclaraciones en ese
momento para evitar malos entendidos.
El reporte por escrito es una prctica utilizada sobre todo en empresas
grandes. Se emplea este tipo de reportes para proporcionar informacin sobre el
desempeo. Los reportes escritos no slo sirven para evaluar en ese momento, sino
que tambin se guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar comparativos
y estadsticas.
8.5.3.2. Comparacin
En esta etapa se compara el desempeo con el estndar. En realidad, esto mide el
desempeo. Cuando existe alguna variacin entre el desempeo y el estndar, es
necesario aplicar criterio para evaluar su significado. Dependiendo del valor de la
tarea, es posible aceptar ciertas desviaciones; esto nos recuerda un poco
al
185
186
187
188
Direcciones electrnicas
http://www.monografias.com/trabajos3/conadmin/conadmin.shtml
http://www.monografias.com/trabajos4/pronosticar/pronosticar.shtml
http://www.iie.org.mx/proyecto.htm
http://redescolar.ilce.edu.mx/redescolar/foros/internet2/forointernet2.html
http://www.gsi.dit.upm.es/proyectos.html
http://lafacu.com/apuntes/empresas/El_pensamiento_estrategico_en_la_empresa/def
ault.htm
http://lafacu.com/apuntes/empresas/Teoria_de_Juegos/default.htm
http://lafacu.com/apuntes/empresas/Definiciones_de_Estrategia/default.htm
http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/teo_organi/default.htm
http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml
http://unamosapuntes.tripod.com/admon/gerencia.htm
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/index.htm
http://usuarios.tripod.es/montoya/
http://www.uaca.ac.cr/acta/1998nov/cmarin.htm
http://www.monografias.com/trabajos/mcgregor/mcgregor.shtml
http://www.lafacu.com/apuntes/empresas/motiva_traba/default.htm
Bibliografa de la Unidad
189
190
Orgenes
El origen de esta corriente data de los aos cincuenta del siglo XX. A Peter F.
Drucker se le atribuye el mrito de haber proporcionado el primer enunciado de la
filosofa y del proceso de la APO, pues su filosofa de la administracin est
sustentada en una situacin de equilibrio respecto a las necesidades y metas en
cada rea donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente la
supervivencia y la prosperidad de los negocios.
La administracin por objetivos es considerada como un proceso que
convierte los objetivos globales de la organizacin en objetivos concretos para las
unidades de la organizacin y sus miembros individuales; igualmente, requiere
que cada gerente establezca por s mismo los objetivos para su departamento o
unidad. Los objetivos deben ser medidos en trminos de su contribucin a la
unidad mayor de la cual son parte, y la gerencia superior tiene el derecho de
aprobarlos.
Douglas McGregor (1960) propuso un enfoque bsico ligeramente
modificado de la APO. Su concepto de administracin por integracin y
autocontrol est basado en el supuesto de que la gente aplicar autodireccin
191
192
Interrelacionar los objetivos de cualquier rea con los objetivos de las dems
reas de trabajo, al igual que en los diferentes niveles jerrquicos.
193
Se pueden resumir todas las ventajas de la APO al decir que genera una
administracin ms efectiva. No se pueden establecer objetivos sin planeacin
y la planeacin orientada hacia los resultados es la nica que tiene sentido.
Clarificacin de la organizacin
Otra ventaja importante de la administracin por objetivos es que obliga a los
administradores a definir los papeles y las estructuras organizacionales. En lo
posible, los puestos se deben crear alrededor de los resultados fundamentales
que se esperan de las personas que los ocupan.
Compromiso personal
Una de las grandes ventajas de la administracin por objetivos es que estimula
al personal a comprometerse con sus metas. Ya no se limitan a hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar orientacin y
decisiones; ahora son individuos con propsitos claramente definidos. Han
participado en la fijacin real de sus objetivos, han tenido la oportunidad de
incorporar sus ideas a programas de planeacin, comprenden cul es la
medida de su discrecionalidad (su autoridad) y han recibido ayuda de sus
superiores para asegurar el cumplimiento de sus metas. stos son los
elementos que producen una sensacin de compromiso. Las personas se
entusiasman cuando pueden controlar su propio destino.
Desarrollo de controles eficaces
En la misma forma en que la administracin por objetivos produce una
planeacin ms eficaz, tambin ayuda a desarrollar controles eficaces. El
control implica medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir
desviaciones de los planes, con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
Le permite al empleado conocer exactamente qu es lo que se espera de l
En la administracin por el sistema ordinario, uno de los ms serios problemas
radica en que los superiores alegan que esperaban resultados mayores, en
tanto que los jefes inferiores consideran que lo que obtuvieron fue
muy
194
administrativa.
Sin
embargo,
con
el
surgimiento
de
un
nuevo
195
196
organizacional,
obliga
las
empresas
definir
diseos
a)
b)
197
que
el
mundo
de
los
negocios
est
experimentando
cambios
profesionales,
cuyos
procesos
han
estado
determinados
por
las
especificaciones del mismo diseo. Quiz ingeniera administrativa sea una mejor
expresin pero, de hecho, no es de uso generalizado.
198
transformacin
reestructuracin.
Sin
embargo,
Definicin
Sus creadores, Michael Hammer y James Champy (1991), definen a la
reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniera de ningn modo se considera como una ciencia, un manual
o un dogma, y ms que una invencin es la recapitulacin de una serie de
herramientas y frmulas que, de manera aislada, ya existan desde hace tiempo.
De hecho, hay quienes afirman que los pioneros en la reingeniera fueron los
japoneses, quienes revolucionaron la forma de hacer automviles, relojes y
equipos electrnicos.
Los principios y fundamentos que sustentan la filosofa de la reingeniera
encuentran aplicaciones concretas en el mbito empresarial a travs del rediseo
de los procesos. Es un enfoque sistemtico para mejorar radicalmente
los
199
200
Sus alcances son amplios, afectan a toda la organizacin. Los riesgos que se
corren van desde los moderados hasta los altos.
la
organizacin,
la
201
Diseo. En esta fase se realizan los planos ejecutivos y los modelos de los
nuevos procesos.
Implementacin. Es la etapa ms delicada y con ms alto ndice de fracasos,
porque significa llevar los procesos a la prctica. Es cuando se implementa la
llamada administracin de transicin. Involucra a toda la organizacin y hasta
la cultura de la empresa, las normas de evaluacin, las compensaciones de
los trabajadores, etc. Aqu se utilizan estrategias motivacionales y de
administracin del cambio.
202
203
204
alrededor
205
boletos.
no
206
nuestra comunicacin casi podra calificarse como gratuita. Sin duda, si nos
comunicamos a Japn o al continente africano, el tiempo que ocupemos nos
costara lo mismo que una llamada local. Cualquier actividad que utilice una
pantalla o un telfono puede ser llevada a cabo en cualquier lugar del mundo, y
con la ventaja de manejar reportes, estadsticas e informacin al instante. Esto es
administracin virtual.
Alguna vez opin Peter Drucker, respecto a la realidad que estamos
viviendo, que la mayor parte de las cosas que aceptamos como axiomas ya no se
ajustan a la realidad presente. Esta realidad de pronto adquiere un aire
surrealista y nuestras vidas van adoptando necesidades y prcticas que hace 30
aos no hubiramos imaginado; en otras palabras, la realidad nuevamente
rebasa a la ficcin.
Las empresas tienden a convertirse en organizaciones lights y ya no
desean tener mucho personal. Independientemente de contratar empleados por
un periodo temporal y fuera de la nmina, buscan la manera de utilizar lo menos
posible los recursos de la empresa. Cul es la tendencia? Bueno, la respuesta
es sencilla: trabajar en casa. Existe ya un buen nmero de trabajadores
independientes que todo lo realizan en su hogar: reuniones de trabajo, reportes
de ventas o proyectos, etc.; y todo en la comodidad de su hogar. Envan reportes
constantes a su jefe, que se encuentra a kilmetros de distancia. Este concepto
es conocido como teletrabajo (telecommuting, en ingls) o simplemente oficina
virtual. Esta prctica se va extendiendo cada vez ms en los pases
industrializados, ya que ha resultado ser una manera eficiente de aumentar la
productividad a un costo relativamente bajo, para ambos lados (empresa vs.
trabajador). Se han hecho estudios en los cuales se certifica que al trabajador le
resulta sumamente benfico trabajar en su casa, ya que evita perder tiempo en
transportarse al trabajo, ahorro de desgaste y combustible en su auto, menos
riegos de trabajo, mejor alimentado y, lo ms importante, no hay estrs. Esta
207
Direcciones electrnicas
http://www.monografias.com/trabajos6/rein/rein.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/laglox/laglox.shtml
http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml
Bibliografa de la Unidad
208
Bibliografa
209
Los alumnos del Sistema de Universidad Abierta (SUA), a diferencia de los del
escolarizado, estudian por su cuenta las asignaturas del plan de estudios
correspondiente. Para asimilar el contenido de stas, requieren consultar y
estudiar la bibliografa especfica que se les sugiere en cada unidad, actividad
nada sencilla, pero indispensable para que los alumnos puedan desarrollar las
actividades de aprendizaje y prepararse para los exmenes. Por tanto, un recurso
educativo del que pueden valerse los estudiantes es el mapa conceptual.
Qu es un mapa conceptual?
210
el
razonamiento deductivo.
1. Realice una primera lectura del captulo del libro que se le indica en la
bibliografa especfica sugerida. Preste atencin a la introduccin y a las
notas que el autor hace acerca de los temas y subtemas, porque le
ayudarn a comprender la estructura del captulo; adems revise los
esquemas, las tablas, las grficas o cualquier ilustracin que se presente.
Esta lectura le permitir tener una idea general del contenido del captulo.
2. Realice una lectura analtica del contenido del captulo, lalo por partes
guindose por la divisin que el propio autor hace de los temas y subtemas,
que por lo general, es ms o menos extensa segn el tema de que se trate
y su complejidad.
211
1er. nivel
2 nivel
ADMINISTRACIN
varios
autores
INTERDISCIPLINARIO
y las
cuyo apoyo
son las
Definiciones
Desarrollo
tipos de
Organizaciones
ADMINISTRADORES-ADMINISTRACIN
y
Definicin
Ciencias sociales
se
determinan
los
Antecedentes (historia)
Revolucin Industrial
Precursores
Administracin en Mxico
Ciencias exactas
ORGANIZACIONES
Administrador
Privada
y
coordina a los
diversos
Recursos
Humanos
Grupos
TICA
EFICIENCIA
METAS
Administracin
toma decisiones
COMPORTAMIENTO
alcanzar
realiza y
aplica la
determina
objetivos
Pblica
caractersticas
del
alcanzar
Ejemplo de mapa conceptual de Introduccin a la teora general de la Administracin (Profra. Rebeca Novoa)
NOTAS
NOTAS
NOTAS