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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

ESCUELA DE INGENIERA ELECTRNICA

TALLER DE
PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

DR. EDMUNDO ARVALO LUNA


PROFESOR DEL CURSO

TRUJILLO PERU
TALLER DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
LUNA

UPAO

DR. EDMUNDO ARVALO


1

EDMUNDO ARVALO LUNA


Psiclogo Colegiado
Doctor en Educacin UPAO
Magster en Psicologa mencin Psicologa Educativa UNMSM
Postgraduado en Neuropsicologa Clnica UNFV
Postgraduado en Deteccin, prevencin y Tratamiento de Disfunciones sexuales UIGV
Profesor de la Seccin de Post Grado en la UCV-UPAO- UNT
Profesor de Pre Grado en las Escuelas de Psicologa y Educacin de la UPAO
Profesor de Posgrado en la UCV, programa de educacin mdica
Director de Psic- Are, institucin dedicada al desarrollo humano y la familia

TALLERDE
PSICOLOGAORGANIZACIONAL

TALLER DE PSICOLOGA ORGANIZACIONAL


LUNA

UPAO

DR. EDMUNDO ARVALO


2

TEMA 1:
ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de
estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer.
El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relacin con la naturaleza est
establecida por el trabajo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo.
E.H. Shein (1980) considera a la psicologa industrial como la precursora que estudiaba
tradicionalmente, en las dcadas de 1920, 1930 o 1940, con un enfoque ms limitado, los
mismo fenmenos que en la actualidad ocupan la atencin de la psicologa organizacional,
quien ha podido incorporar una visin sistemtica de los mismos.
Asimismo Zepeda (1999) lo define como la rama de la psicologa que se dedica al estudio de los
fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, ya travs de las formas
que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas
Por otro lado Mazabel (2000), lo define como la rama de la psicologa que estudia la
interrelacin entre los trabajadores y la empresa.
En funcin de ello, podemos definir a la psicologa laboral como una ciencia aplicada de carcter
social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos
procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia.
Por otro lado, las , definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que
conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes,
constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el contexto para percibir sus
variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de stas podremos observar un sistema
formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e
interaccin habitual de la organizacin.
1.

ALGUNAS PRECISIONES TERMINOLGICAS

El estudio del comportamiento organizacional pronto se siente confundido por la enorme


cantidad de trminos que se intercambian y se han utilizado como sinnimos: psicologa
aplicada, industrial, ocupacional, organizacional, vocacional y del trabajo o laboral se utilizan
indistintamente. Adems, se recurre a expresiones como comportamiento organizacional,
psicologa industrial y organizacional, ergonoma, etc.

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a.

Psicologa aplicada. Contrasta con psicologa pura y abarca toda la psicologa que pretende
la aplicacin directa de la teora o los mtodos de la investigacin psicolgica.
b. Psicologa de los negocios. Un trmino ocasionalmente utilizado por consultores y
cientficos de la administracin para referirse a los problemas de la administracin
cotidiana. Cada vez es ms aceptado y puede usarse como sinnimo de psicologa
organizacional. Es posible que los crticos argumenten que la psicologa de los negocios
muchas veces asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores.
c. Psicologa industrial. Posiblemente el primer trmino utilizado en esta rea; reflejaba los
intereses iniciales de los especialistas en psicologa aplicada, a muchos de los cuales les
interesaba los factores ambientales y fsicos en el trabajo (factores humanos), la ergonoma
y los grupos humanos. La ergonoma es ahora una disciplina interesante y de mayor
amplitud.
d. Psicologa industrial y organizacional. Un trmino utilizado casi de manera exclusiva en
Estados Unidos de Amrica para incluir los viejos intereses de la psicologa industrial y los
ms recientes de los psiclogos organizacionales. En gran medida sigue siendo sinnimo de
psicologa organizacional.
e. Psicologa ocupacional. Un trmino muy britnico que se refiere a toda el rea de
investigacin organizacional e industrial. En cierta forma, es confuso y ha dado origen al
trmino ms comn psicologa organizacional.
f. Comportamiento organizacional. Un trmino empleado para referirse a un rea
multidisciplinaria con teoras y metodologas tomadas de la ciencia de la administracin, la
psicologa y la sociologa. En Gran Bretaa y Europa, tal vez los socilogos sean mayora en
esta rea, mientras que en Estados Unidos de Amrica son los psiclogos.
g. Psicologa organizacional. Quiz el trmino ms difundido que incluye todo el concepto de
la psicologa del trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo.
Probablemente sea el trmino que resultar victorioso en la batalla etimolgica. Sin
embargo, quienes no son psiclogos se oponen al "epteto de psicologa" y, por tanto,
prefieren el trmino comportamiento.
h. Psicologa vocacional. Un trmino utilizado para referirse a un rea muy especfica de
investigacin, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la "adecuacin"
de las caractersticas de los individuos y los requerimientos del puesto, as como las
diferencias entre las personas en distintas vocaciones.
i.
Psicologa del trabajo. Un trmino relativamente nuevo, utilizado primordialmente por
psiclogos europeos para referirse a la psicologa en los negocios, industrial, ocupacional,
organizacional y vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez ms es
posible que algunos investigadores sin grado de psiclogos se resistan a su uso.
2.

HISTORIA DE LA PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

Entre los psiclogos an no existe un acuerdo claro sobre cul es el origen y el campo de
estudios de la psicologa organizacional. Se percibe como la disciplina que surge de la industria y
se expande hacia otras instituciones, hasta lograr su consolidacin en la dcada de 1970.
Algunos estudios la consideran como sinnimo de psicologa industrial, otros como una parte
integrante de ella, finalmente, como una ampliacin y una evolucin de la segunda.

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La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones humanas en


la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa Industrial; la cual se ocupa
de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de
trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el
comportamiento, el estrs laboral y las tcnicas de supervisin.
Sin embargo, los principales temas del rea no se pueden categorizar como estrictamente
industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivacin es importante para los asuntos de la
Psicologa Industrial en relacin con la eficiencia y el desempeo de los empleados, pero
tambin resulta de gran relevancia en la preocupacin de la Psicologa Organizacional por la
felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos reas no siempre se pueden diferenciar
de manera clara unidas ofrecen una visin de la extensa naturaleza de su campo de accin.
La psicologa organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organizacin como tal, se
orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la dcada de 1980, y
gracias al avance de la teora orientada a la calidad total y a la reingeniera de procesos, que ha
quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institucin no
solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino adems, a quienes son los beneficiarios
de sus productos y servicios (clientes, consumidores, usuarios, poblacin objetivo o
beneficiarios) y a quienes actan como sus proveedores (de recursos materiales, econmicos ,
humanos o intelectuales).
En esta misma perspectiva, la psicologa organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la
mercadotecnia y con tcnicas derivadas de la bsqueda de la calidad. Un par de casos de este
tipo son los estudios de investigacin de mercados y la creacin de clubes de consumidores o
usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retencin de marcas y productos en
la mente de los consumidores, as como su fidelidad a los mismos.
En un sentido diferente esta disciplina ha recibido otra valiosa aportacin, proveniente de la
investigacin, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la
autoestima. Desde hace ms de cuarenta aos, W. Schutz (1955) orient sus trabajos a la
identificacin de la persona que hace ms productivos a los grupos, y lleg a descubrir sus
implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organizacin, los sentimientos y el
auto concepto de los integrantes (Schutz, 1992). Su enfoque, con invaluables aportaciones al
estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el
nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, adems de que cobr forma cientfica a
principios de la dcada de 1990.
Sus hallazgos han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formacin de
equipos de trabajo, la motivacin de los empleados, los temores que bloquean o reorientan
psicolgicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas.
Sin lugar a dudas, la importancia de la psicologa organizacional consiste en que nos ha
permitido comprender los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones
con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama cientfica deben
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hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas. As con el propsito de integrar a la misma
Psicologa de las organizaciones en una perspectiva sistmica, nuestro inters se orienta a
describir sus relaciones, roles, insumos, productos, beneficiarios y modos de evaluar su eficacia.
3.

EL APORTE DE LA PSICOLOGA A LA MEJORA ORGANIZACIONAL

La organizacin plantea la configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un


contexto deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas.
Este grupo humano interacta entre s en dos planos: Interpersonal: mecanismos de
identificacin, necesidades, motivaciones, etc. Sistema sancionado: roles interrelacionados que
conforman una estructura, definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta
estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.
Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa se relaciona con la organizacin a
travs de los recursos humanos. La psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un
anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su
rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organizacin puede
ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta
perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en
virtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y
las motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin.
4.

ROLES Y FUNCIONES DEL PSICLOGO ORGANIZACIONAL

Encontramos una definicin de Cesar Mazabel Galarza (2000), refirindose al rol como los
papeles, conductas y comportamientos que desempean las personas por ocupar cierto estatus.
Asimismo se llama funcin al conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante del cargo ejerce
de manera transitoria y sistemtica; esta definicin es dada por Idalberto Chiavenato, en 1994.
A continuacin se describen los principales roles y funciones del psiclogo organizacional.
a. Rol del Psiclogo Organizacional
Estudia el comportamiento humano dentro de una organizacin en funcin a su participacin en
factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la
comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral.
Funciones del Psiclogo Organizacional
Evaluacin y seleccin de RR.HH., evaluacin de desempeo, diagnstico de necesidades
de capacitacin, etc.
Programas de entrenamiento (capacitacin, adiestramiento y desarrollo), programas de
desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, etc.
Evaluacin y seleccin de personal, programas de induccin de RR.HH., participacin en
programas de higiene y seguridad industrial, etc.
Desempeo de actividades de planificacin, organizacin, direccin y control en la
posicin de Jefe o Gerente de RR.HH. y/o asistencia en departamentos afines a la
especialidad.
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Actividades orientadas a impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas


instituciones educativas.
Estudios relacionados al anlisis de diversas variables psicolaborales en las
organizaciones.

5. CONCLUSIONES

La Psicologa Organizacional se desarroll a partir del movimiento de la relaciones


humanas en la organizaciones pone ms inters en el empleado que la Psicologa
Industrial.
La Psicologa Industrial. Tiene una perspectiva ms gerencial y se orienta por la
produccin.
Zepeda (1999) define a la psicologa Organizacional como la rama de la psicologa que se
dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las
organizaciones, ya travs de las formas que los procesos organizacionales ejercen su
impacto en las personas y por otro lado Mazabel (2000), lo define como la rama de la
psicologa que estudia la interrelacin entre los trabajadores y la empresa.
El estudio del comportamiento organizacional pronto se siente confundido por la
enorme cantidad de trminos que se intercambian y se han utilizado como sinnimos,
los cuales merecen ser detallados y comparados, con el fin de identificarlos y darle una
adecuada interpretacin.
El rol del psiclogo Organizacional es el estudio del comportamiento y desarrollo
humano dentro en la institucin o empresa en funcin a su participacin en factores
tales como la cultura, el clima, la motivacin, el liderazgo, la toma de decisiones, la
comunicacin, la productividad y la satisfaccin laboral.
Las Funciones del Psiclogo Organizacional, van desde evaluacin y seleccin de RR.HH.,
diagnstico de necesidades de capacitacin, programas de entrenamiento, programas
de desarrollo organizacional, programas de induccin de RR.HH, actividades orientadas a
impartir enseanzas a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas, etc.

6. REFERENCIAS PARA ESTA UNIDAD


CHIAVENATO, I. (1996) Introduccin a la Teora General de La Administracin. Colombia:
McGraw Hill.
MAZABEL GALARZA, Csar (2000) Diccionario de Recursos Humanos. Centro de Investigaciones.
199, Litho-Caribe. Caracas. 1997, de Recursos Humanos. Lima, Per.
SHULTZ, D. (1997) Psicologa Industrial. Mxico. McGraw Hill.
SPECTOR, P. (2002) Psicologa Industrial y Organizacional. Mxico: Manual Moderno.
ZEPEDA, F. (1999) Psicologa Organizacional. Mxico: Addison Wesley Longman.

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ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN DEL TEMA 1

PARA LA PRXIMA SEMANA

1.
2.
3.

Investiga y elabora definiciones de: Psicologa Organizacional, Psicologa laboral,


Psicologa Industrial, Cultura organizacional,
Elabora un ensayo acerca de la importancia de la psicologa en las organizaciones.
De acuerdo a lo discutido en clase, de qu manera la psicologa organizacional, puede
instrumentar las mejoras en una organizacin, realice un anlisis de los roles y funciones
del psiclogo organizacional

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TEMA 2:
LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en


relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo
de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus
nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde
se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado
en los ltimos aos. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramticos en este
campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia,
los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo
industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales.
Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.
Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin mdica, el
hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales
surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan
(con frecuencia en forma implcita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las
organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones
formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades
recreativas como son los equipos de boliche o de ftbol. Es evidente que todos nosotros,
excepto los ermitaos, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones.
Las organizaciones no son fenmenos distantes, impersonales; ellas estn inexorablemente
entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Estn en todas partes y a todos nos afectan. Son
organizaciones el grupo social informal o el grupo atltico, los restaurantes Howard Johnson, el
Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan
bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad
organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.
El ser humano es dinmico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes
complejos tecnolgicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado
alteraciones profundas en el ecosistema. Adems, ha cortado el cordn umbilical con la madre
tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a
otros planetas del sistema solar y an ms lejano. La grandeza de los adelantos cientficos y
tcnicos nos sorprende. Pero un segundo anlisis nos lleva a reconocer un factor principal
subyacente detrs de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para
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el logro de nuestros propsitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administracin


efectiva de las mismas constituyen uno de los logros ms grandes del hombre.
Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de
proteccin y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros das oscilan
desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades
militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones formales.
Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas
modificaciones. El gobierno, el comercio y la educacin son otras esferas de actividades que han
desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especficas. El hombre se asocia a
muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrpicas
y otras de naturaleza combinada.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos
elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta
hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones
utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica
actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se
puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos orientados a una meta, individuos
con un propsito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas
tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas; y 4) una integracin de
actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.
I.

QU ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan los
trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender
cuando diseen la estructura de su organizacin: especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando; extensin del control, centralizacin y
descentralizacin, y formalizacin.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de
organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la
cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes
empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters
persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta
manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una
de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente
las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las
empresas en la actualidad.

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Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y
necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin), adems
Debe reflejar la situacin de la organizacin, por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de
produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
II.

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1. Especializacin del trabajo.


La compaa FORD demostr que el trabajo se puede realizar de manera ms eficiente si se
permite que los empleados se especialicen. Actualmente usamos el trmino especializacin del
trabajo o divisin del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la organizacin se
subdividen en trabajos separados. La esencia de la especializacin del trabajo es de que en vez
que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto nmero de
etapas para que cada uno de estas las efectu una persona. En esencia los individuos se
especializan en la realizacin de una actividad en lugar de toda esta.
Hacia finales de la dcada de 1940, en los pases industrializados se hacia la mayor parte de los
trabajos por medio de una gran especializacin del trabajo. Como no todos los mismos
empelados de una organizacin tienen las mismas aptitudes vio en la especializacin un medio
para hacer un uso ms eficiente de las capacidades de sus trabajadores.
La mayor parte de los gerentes de hoy ven la especializacin en el trabajo como algo que nos es
obsoleto pero tampoco fuente de una productividad infinita. En vez de ello, reconocen las
economas que se logran en ciertos tipos de trabajo y los problemas que crea cuando se lleva
demasiado lejos.
2.

Departamentalizacin.

Despus de dividir a las personas por medio de la especializacin del trabajo, es necesario
agruparlos de modo que coordinen las tareas comunes, la base para agrupar los puestos se
llama departamentalizacin.
Una de las maneras ms populares de agrupar las actividades es por las funciones que realizan,
por ejemplo un gerente de manufactura desea organizar una planta separando a ingeniera,
contabilidad, manufactura, personal y suministro en departamentos comunes. La mayor ventaja
de este tipo de agrupamiento es que se logra eficiencias por reunir a especialistas parecidos. La
departamentalizacin por funciones busca tener economas de escala por colocar en unidades
comunes al personal con aptitudes y orientaciones en comn.
Tambin se pueden clasificar segn el tipo de producto que la organizacin genera. Por ejemplo
Procter & Gamble est organizado de acuerdo con dichas lneas. Cada producto principal como
Tide, Pampers, Charmin y Pringles se coloca bajo la autoridad de un ejecutivo que tiene la
responsabilidad global de ese producto. La principal ventaja de este tipo de agrupacin es la

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mayor responsabilidad por el desempeo del producto, ya que todas las actividades
relacionadas con dicho producto especfico se encuentran bajo la direccin de un solo directivo.
Otra forma de departamentalizar es sobre la geografa o territorio. Por ejemplo, la funcin de
ventas quiz tenga regiones sur, oeste, norte y medio oeste. Cada uno de estas regiones es, en
efecto, un departamento organizado alrededor de la geografa. Si los clientes de una
organizacin se encuentran disperso en una gran rea geogrfica y tiene necesidades similares
de acuerdo con su localizacin, entonces esta forma de departamentalizacin es valiosa. El
proceso de departamentalizacin tambin se usa para procesar consumidores, al igual que los
productos.
Una ltima categora es utilizar el tipo particular de cliente al que la organizacin busca llegar.
Por ejemplo Microsoft se encuentra organizada alrededor de cuatro mercados de clientes:
consumidores, grandes corporaciones, desarrolladores de software y pequeas empresas. La
suposicin que fundamenta la departamentalizacin por clientes es que corresponden a cada
departamento tienen un conjunto de problemas en comn y necesidades que se satisfacen
mejor si se tienen especialistas para cada uno.
3.

Cadena de mando.

La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del mximo nivel
de organizacin al escaln ms bajo y aclara quien reporta a quien. No es posible analizar la
cadena d mando sin analizar dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando.
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar rdenes y
esperar que estas se obedezcan. Para facilitar la coordinacin se asigna a cada puesto de
direccin un lugar en la cadena de mando.
El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de
autoridad. Establece que una persona tiene que tener un superior, y solo uno ante quienes es
directamente responsable, si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado tenga
que vrselas con demandas o prioridades conflictivas provenientes de varios superiores.
Actualmente los conceptos de autoridad y mantenimiento de la cadena de mando se hacen
menos importantes a medida que los empleados operativos reciben ms poder para poder
tomar decisiones que antes estaban reservadas a la direccin. Agregue a esto la popularidad de
los equipos autodirigidos y multifuncionalidades y la creacin de nuevos diseos estructurales
que incluyen varios jefes, y el concepto de cadena de mando adquiere menos relevancia. Por
supuesto, todava hay muchas organizaciones que se descubren ms productivas si refuerzan la
cadena de mando.
4.

Extensin de control.

La extensin de control es importante porque determina en gran medida el nmero de niveles y


gerentes que tiene una organizacin. Si todo lo dems permanece igual, entre ms amplia o
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profunda sea la extensin, ms eficiente es la organizacin. Un ejemplo ilustrar la validez de


este enunciado.
Suponga que hay dos organizaciones, cada una de las cuales tiene aproximadamente 4100
empleados de nivel operativo, si una tiene una extensin uniforme de cuatro y la otra de ocho,
las extensin ms amplia tendra dos niveles menos y aproximadamente 800 gerentes menos. Si
el gerente promedio gana $50000 al ao, la extensin ms amplia ahorrara $40 millones
anuales en salarios administrativos. Es obvio que en trminos de costo las extensiones ms
amplias son ms eficientes, sin embargo llega a un punto en que reducen su eficacia. Es decir,
cuando la extensin es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye
porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios.
Al mantener la extensin de control de cinco o seis empleados, un gerente mantiene el control
cercano. Pero las extensiones angostas tienen tres desventajas grandes. La primera ya se
mencion, son caras debido a que agregan niveles de direccin. La segunda es que forman
comunicaciones verticales en las organizaciones ms complejas. Los niveles de jerarqua
agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la alta direccin. La tercera
desventaja es que las extensiones de control estrechas estimulan demasiado la supervisin
estrecha y desalientan la autonoma de los empleados.
5.

Centralizacin y descentralizacin.

En ciertas organizaciones, son los altos directivos quienes toman todas las decisiones, y los
gerentes de bajo nivel slo ejecutan las directivas de ellos. En el otro extremo, hay
organizaciones en las que la toma de decisiones es llevada hacia abajo, con los gerentes que
estn ms cerca de la accin.
Las primeras organizaciones estn muy centralizadas, las segundas estn descentralizadas. El
trmino centralizacin se refiere al grado en que la toma de decisiones est concentrada en un
solo punto de la organizacin. El concepto solo incluye la autoridad formal - es decir, los
derechos inherentes a la posicin de alguien. Es comn decir que si es la alta direccin la que
toma las decisiones claves con pocas aportaciones, o ninguna, del personal de los niveles
inferiores, entonces la organizacin est centralizada.
En contraste, entre ms participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar
decisiones, ms descentralizacin hay. Una organizacin caracterizada por la centralizacin
tiene una esencia estructural diferente de otra descentralizada. En esta ltima, las decisiones se
toman con ms rapidez para resolver problemas, ms personas hacen aportes a las decisiones y
es menos probable que los empleados se sientan alienados de aquellos que toman las
decisiones que afectan sus vidas laborales. En consistencia con los esfuerzos recientes de la
direccin para tomar decisiones ms flexibles y responsables, ha habido una tendencia del
mercado hacia la descentralizacin de la toma de decisiones.
En las compaas grandes, los gerentes de bajo nivel estn ms cerca de "la accin" y es comn
que tengan un conocimiento ms detallado de los problemas que el que poseen los altos
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directivos. Por ejemplo, los grandes minoristas, como Sears y JC Penney, han dado a sus
gerentes de piso un poder considerable para elegir cul mercanca adquirir para su venta. Esto
permite que esas tiendas compitan con ms eficacia contra los comerciantes locales.
6.
Formalizacin.
La formalizacin se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una
organizacin. Si un puesto est muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo hay una
cantidad mnima de libertad para lo que se hace, cundo se hace y cmo se hace. Se espera que
los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma,
lo que da como resultado una produccin consistente y uniforme. Hay descripciones explcitas
del puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad que cubren
los procesos de trabajo en las organizaciones en las que hay mucha formalizacin.
Donde la formalizacin es poca, los comportamientos en el puesto estn relativamente no
programados y los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal.
Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente con la cantidad
de comportamiento programado por la organizacin, entre mayor es la estandarizacin menor
es la aportacin que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La estandarizacin
no slo elimina la posibilidad de que los empleados adopten comportamientos alternativos, sino
que incluso cancela la necesidad de que consideren otras formas de actuacin. El grado de
formalizacin vara mucho entre organizaciones y al interior de una dada. Por ejemplo, es bien
conocido que ciertos puestos tienen poca formalizacin.
Los agentes viajeros de libreras - los representantes de editoriales que buscan a los profesores
para informarles acerca de las nuevas publicaciones de sus empresas tienen gran libertad de
accin en sus trabajos. No tienen un "discurso" estndar de ventas, y las reglas y
procedimientos que rigen su comportamiento tal vez sean poco ms que el requerimiento de
que enven un informe semanal de ventas y algunas sugerencias sobre dnde hacer nfasis
respecto de los nuevos ttulos. En el otro extremo, en las mismas compaas hay puestos de
oficina y de edicin en los que se requiere que los empleados estn en sus escritorios a las 8:00
am o se les descuenta media hora de su salari, y una vez en su lugar se pide que sigan un
conjunto de procedimientos precisos dictados por la administracin.
III.

DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Ahora pasaremos a describir tres de los diseos organizacionales ms comunes que estn en
uso: La estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.
1.

Estructura simple

Qu tienen en comn una pequea tienda al menudeo, una empresa de electrnica operada
por un empresario estricto, y una aerolnea en medio de una huelga de pilotos? Es probable que
utilicen la estructura simple. Se dice que la estructura simple se caracteriza ms por lo que no es
que por lo que s es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de departamentalizacin,
extensiones de control amplas, autoridad centralizada en una sola persona, y poca
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formalizacin. La estructura simple es una organizacin "plana"; por lo general slo tiene dos o
tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en quien se centraliza la
autoridad para la toma de decisiones.
La estructura simple se utiliza ms en negocios pequeos en los que el director y el propietario
son la misma persona. Pero es frecuente que en tiempos de crisis las compaas grandes
simplifiquen sus estructuras como un medio para centrar el uso de sus recursos. Por ejemplo,
cuando Anne Mulcay lleg a Xerox para dirigirla, la mezcla de productos y la estructura
administrativa eran excesivamente complejas, por lo que simplific ambas y redujo los costos
indirectos corporativos en un 26 por ciento. En tales pocas de crisis "se trata de hacer tus
apuestas en unas cuantas reas". La fortaleza de la estructura simple est en su simplicidad. Es
rpida, flexible y barata de mantener, y la contabilidad est clara.
Una de sus debilidades importantes es que es difcil de aplicar en organizaciones que no sean
chicas, pues a medida que stas crecen se hace cada vez ms inadecuada debido a su poca
formalizacin y a que la mucha centralizacin tiende a generar una sobrecarga de informacin
en la direccin. Conforme aumenta el tamao, es comn que la toma de decisiones se haga ms
lenta y con el tiempo se detenga cuando el director nico trata de seguir tomando todas las
decisiones.
Esto es lo que pasa con frecuencia en muchas compaas pequeas. Cuando una organizacin
comienza a emplear a 50 o 100 personas, es muy difcil que el propietario-director tome todas
las decisiones. Si la estructura no cambia y se hace ms elaborada, no es raro que la empresa
pierda impulso y llegue a fracasar. La otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa:
todo depende de una persona. Un ataque al corazn puede destruir, literalmente, la
informacin de la compaa y en centro de la toma de decisiones.
2.

La Burocracia.

Estandarizacin, este es el concepto clave en que se basan todas las burocracias. Observe el
banco en que tiene su cuenta de cheques, la tienda de departamentos donde adquiere su ropa,
o las oficinas gubernamentales que recaudan impuestos, establecen regulaciones sanitarias, o
brindan proteccin contra incendios en la localidad. Todas se basan en procesos de trabajo
estandarizados para la coordinacin y el control.
La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la
especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos
por funcin, autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando. Como lo deja entrever el epgrafe con que abre este captulo, en la
mente de muchas personas la burocracia es una palabra sucia. Sin embargo, tiene sus ventajas.
Su principal fortaleza es su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma
muy eficiente. La colocacin de especialidades semejantes en departamentos por funcin da
como resultado economas de escala, mnima duplicacin de personal y equipo, y empleados
que tienen la oportunidad de hablar "el mismo lenguaje" con sus colegas. Adems, las

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burocracias funcionan bien con gerentes de niveles, medio y bajo no demasiado talentosos: y
por tanto son menos costosos.
La ubicuidad de reglas y reglamentos sustituye la libertad de direccin. Las operaciones
estandarizadas, complementadas con mucha formalizacin, permite la centralizacin de la toma
de decisiones. Por tanto, por debajo del nivel de los ejecutivos principales hay poca necesidad
de individuos innovadores y experimentados que tomen decisiones. Una de las mayores
debilidades de la burocracia queda ilustrada en el dilogo siguiente entre cuatro ejecutivos de
una compaa. "Ya sabes, en este lugar no pasa nada hasta que no producimos algo", dijo el
ejecutivo de produccin, "Ests equivocado", coment el gerente de investigacin y desarrollo,
"No pasa nada hasta que no diseamos algo" "De qu hablan?", pregunt el responsable de
marketing, "Nada pasa aqu hasta que no vendemos algo... ".
Por ltimo, el exasperado gerente de contabilidad respondi, "No importa lo que ustedes
produzcan, diseen o vendan. Nadie sabe lo que pasa hasta que no se refleja en los resultados...
". Esta conversacin resalta el hecho de que la especializacin crea conflictos entre las unidades.
Las metas funcionales de la unidad se imponen a las metas generales de la organizacin. La otra
debilidad principal de una burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna vez
cuando hemos tenido que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: estn
obsesionadas con seguir las reglas. Cuando se presenta un caso que no se ajusta a las reglas con
precisin, no cabe ninguna modificacin. La burocracia es eficiente slo hasta donde los
empleados se enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya se han
establecido reglas de decisin programadas.
3.

La estructura matricial.

Otra opcin de diseo estructural popular es la estructura matricial, que se encuentra en las
agencias de publicidad, empresas aeroespaciales, laboratorios de investigacin y desarrollo,
compaas de construccin, hospitales, instituciones del gobierno, universidades, empresas de
consultora en administracin, y compaas de entretenimiento.
En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalizacin: por funcin y por producto.
La fortaleza de la departamentalizacin por funciones estriba en que rene a los especialistas, lo
que minimiza el nmero necesario al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos
especializados para varios productos. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las
tareas de diversos especialistas de cada funcin de modo que sus actividades se terminen a
tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalizacin por producto tiene
exactamente los beneficios y desventajas contrarios. Facilita la coordinacin entre especialista
para terminar a tiempo y con el cumplimiento de los objetivos del presupuesto.
Adems, asigna responsabilidades claras para todas las actividades relacionadas con un
producto, pero con la duplicacin de actividades y costos. La matriz intenta obtener las
fortalezas de cada enfoque mientras trata de evitar sus debilidades. La caracterstica estructural
ms obvia de la matriz es que rompe el concepto de unidad de mando. Los empleados en la
matriz tienen dos jefes: sus gerentes de departamento segn la funcin y aquellos segn el
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producto. Por tanto, la matriz tiene una cadena de mando dual. Los departamentos acadmicos
de contabilidad, sistemas de decisiones e informacin, marketing, etc., son unidades
funcionales. Adems, sobre las funciones se traslapan programas especficos (es decir,
productos).
De esta manera, los miembros de una estructura matricial tienen una asignacin dual: con su
departamento por funcin y con sus grupos por producto. Por ejemplo, un profesor de
contabilidad que imparta un curso de licenciatura reporta al director de programas de
licenciatura y tambin al jefe del departamento de contabilidad. La fortaleza de la matriz est en
su capacidad de facilitar la coordinacin cuando la organizacin tiene mltiples actividades
complejas e interdependientes. Conforme una empresa se hace ms grande, su capacidad de
procesamiento de informacin se llega a sobrecargar. En una burocracia la complejidad
proviene del aumento de la formalizacin. En el enfoque matricial, el contacto directo y
frecuente entre distintas especialidades mejora su comunicacin y flexibilidad.
La informacin permea la organizacin y llega ms rpido a las personas que la necesitan.
Adems, la matriz reduce las "buropatologas": las lneas duales de autoridad reducen la
tendencia de los miembros departamentales a ocuparse tanto de proteger sus pequeos
mundos que las metas generales de la organizacin se vuelven secundarias. Hay otra ventaja en
la matriz, y es que facilita la asignacin eficiente de especialistas. Cuando individuos con
aptitudes muy especializadas son reunidos en un departamento funcional o grupo de productos,
sus talentos son monopolizados y subutilizados. La matriz logra las ventajas de las economas de
escala al proveer a la organizacin tanto con los mejores recursos como con una forma eficaz de
asegurar su uso eficaz. Las principales desventajas de la matriz son la confusin que crea, su
propensin a generar luchas de poder, y el nfasis que pone en los individuos. Cuando se
prescinde del concepto de la unidad de mando aumenta mucho la ambigedad, y sta lleva con
frecuencia al conflicto. Por ejemplo, no es raro que no quede claro quin reporta a quin ni que
los gerentes de producto disputen por quedarse con los mejores especialistas para sus
productos.
La confusin y ambigedad tambin son las semillas de las luchas de poder. La burocracia
reduce stas por medio de definir las reglas del juego. Cuando dichas reglas son para
"arrebatar" lo que resulta son peleas por el poder entre gerentes por funciones y productos.
Para los individuos que desean seguridad y ausencia de ambigedad, este clima de trabajo
genera tensin. Reportar a ms de un jefe produce un conflicto de autoridad, y las expectativas
poco claras detonan la ambigedad de roles. El confort que da lo predecible de una burocracia
desaparece y es sustituido por la inseguridad y la tensin.
IV.

Conclusin
La tarea de entender a una organizacin es compleja por cuanto ella se desenvuelve en un
mundo en el cual nada est quieto y hay incertidumbre. De otro lado, el lder organizacional es
como un piloto de un avin, requiere de instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su
avin (organizacin) y las condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su
objetivo (alcanzar la visin, cumplir la misin y los objetivos; etc.).
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Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fcilmente esa
complejidad. Estos modelos ya existen, estn probados, funcionan y sobre todo han sido
diseados para los tiempos actuales en los cuales las organizaciones estn viviendo da a da
transformaciones rodeada de incertidumbre. Queda en manos de los lderes, la implantacin y
el mantenimiento de estos modelos, y el anlisis, interpretacin y evaluacin de los resultados
que se desprendan de ellos.
Los lderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para entender a su
organizacin e interactuar con su entorno. As como existen mltiples factores positivos,
tambin se detallan las desventajas, considerndose muy desfavorable de aspecto que con
frecuencia indican la organizacin como era antes y no como actualmente es, ya que algunos
administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organizacin lo cual hace
que un organigrama sea obsoleto.
La jerarqua constituye un principio bsico de la organizacin y tambin lo es de la direccin.El
organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin la cual hay que
representar. Estos muestran los niveles jerrquicos existentes en una empresa u organizacin.
V.

REFERENCIAS PARA ESTA UNIDAD


Stephen P. Robbins (2009) Comportamiento Organizacional: Mxico: Pearson
Web: http:www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN DEL


TEMA 2

1.

Ejemplifica con un caso cada una de las estructuras organizacionales, segn la


clasificacin realizada en el mdulo.

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TEMA 3:
EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

1.

IDEAS PRELIMINARES

Una de las aplicaciones ms difundidas del anlisis organizacional es la que se refiere al


Desarrollo Organizacional. Se trata en este caso de un proceso de cambio planificado de la
organizacin, para el que es necesario -en primer lugar- conocer la situacin por la que atraviesa
la empresa y -luego- evaluar los resultados de los cambios propuestos e implementados. El
anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades y
vas eventuales de desarrollo, es denominado diagnstico organizacional.
Como decamos anteriormente, las necesidades de diagnosticar, evaluar, analizar y,
eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la organizacin, pueden tener diversos
orgenes:
1. El proceso natural de crecimiento de la organizacin, que hace difcil continuar con los
mismos esquemas organizativos anteriores, apropiados para una organizacin ms pequea,
referida a otro mercado, con otra competencia y responsabilidades diversas. Una empresa
de software, por ejemplo, que comienza como un grupo de amigos y que, luego, ha llegado
a tener ms de quinientos empleados. No es posible mantener el mismo tipo de relacin
interna.
2. El proceso natural de deterioro de la organizacin: es posible que la organizacin vea
envejecer su personal, sus equipos, sus edificios. Es posible, adems, que su producto haya
ido quedando obsoleto. Alguna fbrica de jabn, por ejemplo, que no haya incorporado a
sus productos los detergentes modernos, pronto ver que sus ventas se deterioran, que los
procesos son diferentes, que sus especialidades ya no tienen actualidad.
3. La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad. Es posible que
los costos hayan alcanzado lmites inaceptables o que la competencia haya llevado los
precios de los productos alternativos a niveles que hacen imposible continuar con la
produccin si no se hacen cambios. El diagnstico, por lo tanto, debe intentar descubrir las
formas de relacin laboral que inciden en los costos, buscar vas de superacin de los
problemas que pudiera haber, reconocer eventuales potencialidades de desarrollo que
pudieran ser utilizadas en beneficio.

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4. La organizacin ha sido sometida o lo ser en el futuro prximo a cambios de importancia.


En este caso, se requiere del diagnstico como una forma de conocer el impacto que estos
cambios han tenido en los diferentes sectores y subsistemas de la organizacin o prevenir dentro de lo posible- las transformaciones que pudieran ser provocadas por los cambios que
se implementarn. La innovacin, el remozamiento de viejas estructuras, la adecuacin a las
nuevas situaciones y desafas tecnolgicos, las demandas laborales, etc., enfrentan a la
organizacin al problema del cambio y generan resistencias que deben ser abordadas con un
conocimiento sistemtico de la situacin actual de la organizacin.
5. El aumento de complejidad del entorno de la organizacin -poltico, econmico, socialdemanda un cambio correspondiente en la complejidad de la propia organizacin. En efecto,
la organizacin, como sistema social, se encuentra relacionada con su entorno en trminos
de diferencias de complejidad. Luhmann indica que la organizacin siempre es menos
compleja que su entorno, pero debe mantener con ste una cierta relacin, una cierta
gradiente de complejidad para actuar selectivamente con la complejidad del entorno. Si la
complejidad del entorno aumenta (como por ejemplo, con un cambio poltico, tal como la
democratizacin de la sociedad; econmico, tal como el aumento de la competencia o el
comercio internacional; social, tal como la generalizacin de la demanda laboral; u otros), la
organizacin se ver obligada a aumentar correspondientemente su complejidad interna,
incrementando as su capacidad selectiva. Los procesos racionalizadores y los procesos
democratizadores son procesos en los que la complejidad organizacional crece y se hace
necesario, por lo tanto, el diagnstico, para conocer la nueva organizacin. Al respecto, un
error bastante difundido consiste en suponer que la organizacin no ha cambiado y pensar,
por consiguiente, que se la conoce. La organizacin cambia permanentemente, en
congruencia con los cambios de su entorno, y suponer que no lo ha hecho equivale a caminar
a ciegas, suponiendo que se conoce el camino.
6. La organizacin requiere conocer su propia cultura, a objeto de implementar -a partir de
ella- esquemas organizacionales de alta calidad y productividad que, al mismo tiempo,
permitan que la organizacin mantenga su identidad vigente.
7. La organizacin desea mejorar su clima, aumentar la motivacin de sus miembros, hacer,
en definitiva, ms agradable el trabajo dentro de ella. Para esto, se hace necesario conocer
las aspiraciones y los problemas que los trabajadores tienen, para buscar una forma de
superacin de dificultades y de generacin de este nuevo clima laboral ms grato.
8. La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa que
desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la tradicional. Tambin en este
caso se necesita contar con un diagnstico acertado de la disponibilidad de recursos con que
la organizacin cuenta y la viabilidad de los cambios intentados.
En todos los ejemplos sealados, y en muchos otros, es necesario: examinar la situacin,
detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y
encontrar o seleccionar el objeto del mismo. Pero en todos los casos se trata de realizar un

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anlisis sistemtico e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones (Luchessa y
Podest, 1973: 3).
Es de destacar, en consecuencia, que el anlisis organizacional, aunque proceda por la
subdivisin de la organizacin y .sus problemas, debe referirse en ltima instancia a la
globalidad del sistema. Esta es una perspectiva integradora que no ha de ser olvidada si no se
quiere incurrir en distorsiones, en identificacin equivocada de causas, en anlisis
extremadamente superficiales.
2.

PERSPECTIVAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

En trminos generales, el problema global es el de la eficiencia organizacional. Esta puede ser


definida de forma variada y medida por diversos indicadores. Hay algunas perspectivas para
enfocar este problema:
Una es la perspectiva social, en la que interesa evaluar las funciones y procesos
organizacionales desde el punto de vista del sistema mayor que engloba a la organizacin. Los
efectos provocados por la accin organizacional en los distintos subsistemas de la sociedad son
los que interesa medir. Los cambios que la sociedad desea implementar y la eficiencia que las
organizaciones demuestren en esta implementacin son los temas de esta perspectiva de
anlisis. Se trata de una importante visin, dado que las organizaciones no pueden ser
entendidas fuera de contexto.
Otra forma de enfrentar el problema es el estudio de los ejecutivos. Los que gestionan una
organizacin y son responsables de su gestin ante los socios, los propietarios, el Estado, etc.:
los directores, para usar la terminologa de Burnham (1941), estn interesados en conocer cuan
bien identifican y resuelven los problemas sus organizaciones. Cuan adecuadamente ofrecen sus
servicios y productos y hacen un buen uso de los recursos disponibles. En esta visin, la
organizacin es evaluada desde la cpula directiva y se intenta probar su adecuacin como
mecanismo de resolucin de problemas.
Una tercera perspectiva, est referida a subsistemas dentro de la organizacin. Se trata, en
ella, de descubrir las formas en que se relacionan los diferentes departamentos y subdivisiones
de la organizacin entre s y con la organizacin global, En este contexto interesa entender la
eficiencia tanto de cada uno de los departamentos, como la eficiencia global de la organizacin
y cmo cada uno de los departamentos contribuye a ella.
Una cuarta perspectiva, tiene relacin con los grupos informales que se construyen en la
organizacin. Esta perspectiva est interesada en detectar estos grupos y conocer sus
dinmicas, tendiendo a comprender si con stas puede facilitarse o dificultarse la eficiencia
organizacional.
Una quinta perspectiva es individual. Las personas que trabajan en una organizacin o las que
se relacionan con ella como clientes o proveedores, tienen demandas y es, en este sentido, el

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grado en que la organizacin tiene un impacto positivo en el bienestar de las personas, tanto
dentro como fuera de sus fronteras.
Las distintas perspectivas que hemos reseado son complementarias y muchas veces se
superponen. El estudio de la organizacin no debe, en ningn caso, perder de vista que es un
estudio sistmico, vale decir, que est tratando de conocer un sistema complejo, inserto en un
entorno social. Cualquier anlisis de una parte del sistema ha de considerar, necesariamente, las
intervinculaciones entre esta parte y el sistema, as como tambin las relaciones ambientales de
la organizacin.
El diagnstico organizacional es un estudio de la doble contingencia constitutiva de la
organizacin. Se estudian, por lo tanto, los modos de relacin y se plantea la pregunta por las
otras posibilidades, que han sido reducidas en la coordinacin actual de ambas contingencias.
3.

DIAGNOSTICO Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

Lawler, Nadler y Camman (1980:3) dicen que en la bsqueda de la eficiencia organizacional se


hace necesario contar con tres tipos de herramientas:
Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teoras que permitan
entender cmo funcionan las organizaciones, cmo se da el comportamiento dentro de ellas
y qu diferencia a las organizaciones eficientes de las ineficientes;
Tcnicas y procesos de medicin: Se necesita un instrumental de medicin que ayude a la
recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difcil -por no decir
imposible- evaluar la efectividad de una organizacin y empezar la accin para aumentar la
efectividad sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la
organizacin, de su desempeo, de su tarea y de su impacto sobre los miembros.
Tecnologas de cambio: Dado el conocimiento acerca del funcionamiento organizacional
terico y los datos acerca de cmo est funcionando una organizacin determinada, a travs
de los instrumentos de recoleccin de la informacin pertinente, es posible aplicar mtodos
y procesos especficos para cambiar pautas de comportamiento mejorando as la eficiencia.
Estos tres tipos de herramientas tienen la caracterstica de no slo hacer una contribucin por s
mismas, sino adems ayudar al desarrollo de las otras: El desarrollo de herramientas tericas y
conceptuales ayuda a recolectar la informacin y a elaborar tcnicas de recoleccin y medida as
como de cambio organizacional. Las tcnicas de recoleccin, a su vez, contribuirn, con los
datos conseguidos, a modificar la teora y a permitir el planteamiento del cambio y -finalmentelas tecnologas de cambio dependen fuertemente de las otras dos y -por lo mismo- requieren,
cada vez, de conceptos ms adecuados y medidas ms precisas.
El diagnstico organizacional puede ser definido como el proceso de medicin de la efectividad
de una organizacin desde una perspectiva sistmica. La efectividad incluye tanto las
capacidades de desempeo de tarea (es decir, cuan bien estructurados se encuentran los
diversos componentes de la organizacin y cmo funcionan en su logro de tareas), como el
impacto que tiene el sistema organizacional sobre sus miembros individuales.

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Tambin puede ser definido el diagnstico organizacional como un proceso de evaluacin


focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la comprensin,
prediccin y control del comportamiento organizacional. Esta evaluacin se refiere a la
organizacin como un todo y ha de considerar el rango completo de variables que comprenden
el comportamiento organizacional. Las organizaciones presentan caractersticas sistmicas, es
decir, estn compuestas por elementos independientes que funcionan en relacin mutua en el
contexto de un entorno con el que tienen transacciones regulares.
La organizacin como sistema no puede ser estudiada en el vaco, sino dentro del contexto de
su entorno y de los otros sistemas con los cuales interacta. Adems de esto, el sistema ha de
ser considerado globalmente. Como las distintas partes del sistema son interdependientes por
definicin, el ver cualquier parte aisladamente puede llevar a una visin limitada y distorsionada
de su funcionamiento, naturaleza y efectividad. En particular, la visin sistmica implica que las
interacciones entre los elementos del sistema son frecuentemente ms importantes que los
elementos como una simple suma. As, el sistema puede ser entendido vindolo como un todo,
con lo que se ha llamado una perspectiva sinttica en lugar de analtica. Finalmente las
organizaciones como sistemas complejos y vivos cambian en el tiempo y son caracterizadas
como ciclos de eventos. As las organizaciones necesitan ser consideradas en trminos
dinmicos y no estticos.
4.

DIAGNOSTICO, CAMBIO, DETERMINACIN ESTRUCTURAL Y CO-DIAGNOSTICO

Las organizaciones son sistemas determinados estructuralmente. Esta caracterstica, que ha sido
puesta en evidencia a partir del trabajo de Luhmann y de la conceptualizacin de Maturana,
tiene consecuencias de importancia para el diagnstico e intervencin en sistemas
organizacionales.
La determinacin estructural apunta a una condicin de los sistemas que hace que todo lo que
les ocurre se encuentre definido como posibilidad en la propia estructura del sistema. Esta
determinacin estructural, que pudiera parecer difcil de comprender -y de aceptar-, puede
quedar mucho ms clara y ntidamente perfilada a travs de un ejemplo.
Si un vaso de vidrio no templado es sometido a un cambio brusco de temperatura, al llenarlo
con agua que hierve, probablemente se quebrar. Esta destruccin del vaso se encuentra
determinada en la propia estructura de ste y no en el agua o en el calor de sta. Esto puede
comprobarse al llenar con agua igualmente caliente un recipiente de otro material o de vidrio
templado. Los ejemplos pueden multiplicarse: un pisotn puede destrozar la caparazn de un
caracol, pero no la de una tortuga; un puntapi a un perro chihuahua tendr efectos distintos al
asestado a un dobermann; un puente diseado para soportar cuatro toneladas se destruir si
pasa por l un camin de doce toneladas, que podra pasar sin ocasionar problemas por un
puente diseado para pesos de veinte toneladas; una palabra hiriente puede hacer llorar a una
persona sensible -o que se encuentra en una situacin emocional de gran sensibilidad-, y
provocar risa o rabia en otra persona -o en la misma persona, en otro momento emocional.

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En todos los ejemplos mencionados, los cambios experimentados se encuentran determinados


en las estructuras de los sistemas afectados y no en los objetos que, al interactuar con ellos, los
activaron o -para usar la terminologa de Maturana- los gatillaron.
Al ser las organizaciones sistemas determinados estructuralmente, nada puede ocurrir-es que
no est posibilitado por su estructura. Podramos tambin considerar una ejemplificacin en el
mbito organizacional: una misma crisis econmica conducir a muchas empresas a la
bancarrota, en tanto otras podrn mantenerse y otras, finalmente, lograrn incluso superar la
crisis obteniendo grandes ventajas de ella. No es la situacin econmica externa, por lo tanto, la
que determina la quiebra o el xito de las empresas, sino la propia estructura de stas.
La determinacin estructural no significa, sin embargo, que las estructuras de los sistemas sean
estticas. Por el contrario, la estructura de un sistema es cambiante. Todo sistema
organizacional se encuentra en un cambio estructural constante.
Tampoco hay que entenderla determinacin estructural como indiferencia del sistema frente al
entorno. Por el contrario, todo sistema se encuentra permanentemente adaptado a su entorno
y sus cambios determinados estructuralmente son activados (gatillados) por perturbaciones
provenientes del entorno. Esto quiere decir que un sistema dado experimentar ciertos cambios
de estado si se encuentra en un ambiente y otros, si se encuentra en un entorno diferente. Los
ambientes, no obstante, no determinan los cambios de estado del sistema, sino que slo activan
-o gatillan-cambios de estado determinados en la estructura del sistema en referencia.
El sistema organizacional, por consiguiente, se halla en un proceso de modificacin permanente,
en adaptacin constante con su entorno. Hemos ya visto que de esta situacin se deriva -entre
otras- la necesidad de realizar diagnsticos organizacionales que permitan conocer el estado
actual del sistema.
La determinacin estructural constituye, por otra parte, la condicin que permite que se pueda
hacer un diagnstico de una organizacin. En efecto, Maturana seala que un observador no
puede determinar lo que le pasa al sistema. No existe el toque de Midas en l observacin, de
tal modo, que slo se puede observar sistemas determinado^ estructuralmente. En caso que no
fuera as, significara que la observacin estara determinando, cambiando en forma
determinante, al sistema observado y -por lo tanto- slo se podra conocer un solo objeto: aquel
que quedara determinado por el acto de observar. l sujeto slo podra conocerse a s mismo y
estaramos atrapados en el solipsismo no por la clausura operacional del observar, sino por la
maleabilidad de lo observado.
A lo anterior hay que agregar que, si las organizaciones son sistemas determinados
estructuralmente, ninguna intervencin externa podr determinar cambios en ellas
determinados por la propia estructura de la organizacin. Se hace conveniente -incluso
necesario-, por lo tanto, el conocer la situacin de una organizacin para intentar gatillar en su
estructura cambios que conduzcan a la organizaron en el sentido deseado.

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Una organizacin no puede ser cambiada, es la organizacin la que cambia. El diagnstico de


una organizacin deber ser -por lo tanto- hecho propio por la organizacin. Esta deber
asumirlo y aceptarlo como parte de su autorreflexin. Slo as podr tener efectos prcticos, en
el sentido intentado, como motor y timn del cambio organizacional.
Una organizacin es un sistema social y, como tal, es un sistema autopoitico de decisiones.
Esto quiere decir, que se trata de un sistema que produce en su operar los elementos que lo
forman. Una organizacin est constituida como una red de decisiones que produce las
decisiones que la constituyen.
Todo sistema social tiene como momento de su autopoiesis -de su autogeneracin- la reflexin
acerca de s mismo. Slo a partir de los elementos propios de la organizacin podr la
organizacin cambiar, evolucionar, transformarse o permanecer idntica a s misma. En otras
palabras, un sistema autopoitico determinado estructuralmente -como las organizaciones- slo
puede considerar como elemento, aquello que es producido como elemento por el propio
sistema: El cuerpo humano, por ejemplo, slo puede considerar como elementos a clulas
humanas, producidas por el propio cuerpo.
Si las organizaciones son sistemas autopoiticos de decisiones, slo considerarn como
elementos las decisiones generadas en el decidir organizacional. Nada, que no sea tematizado
en el decidir de la organizacin, podr participar de este constante decidir, que es la
organizacin.
De lo anterior se desprende una importante conclusin, de gran inters para el tema del
diagnstico. Una determinada evaluacin diagnstica de la situacin del sistema organizacional
no tendr efecto alguno sobre el devenir de la organizacin, a menos que sea hecha parte del
decidir organizacional. La organizacin, por lo tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y
adoptar decisiones que lo consideren como premisa, para que este diagnstico implique los
cambios propuestos por l. Esta es una de las razones por las cuales el diagnstico
organizacional debe ser siempre un autodiagnstico.
Sin embargo, hemos sealado anteriormente que toda observacin -y el diagnstico es una
observacin- tiene un punto ciego, que se define por los esquemas de distincin usados para
constituir lo observado. El observador no puede ver sus propios esquemas de distincin, pero
un observador de la observacin puede ver los esquemas utilizados por el otro observador.
En el caso del diagnstico organizacional, los propios miembros de la organizacin tendrn
esquemas de distincin compartidos, razn por la cual construirn un diagnstico que
difcilmente podr ofrecer salidas originales, novedosas, a los problemas enfrentados por la
organizacin. La forma de salir de esta teora consiste en convertir el autodiagnstico en un codiagnstico en que un observador externo colabore con los observadores internos en la
definicin de los problemas y soluciones que se ofrecen a la organizacin.
Estructuralmente determinados a los que no se puede cambiar en el sentido intentado desde el
exterior, no quiere decir que sean sistemas estticos no afectados por su relacin con el
entorno. Por el contrario, las organizaciones estn constantemente sufriendo perturbaciones en
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su relacin con el ambiente, de tal modo que cualquier modificacin en el entorno gatillar
cambios determinados en la estructura de las organizaciones.
Todo diagnstico, por consiguiente, es siempre una perturbacin y gatillar transformaciones en
la organizacin. Incluso un diagnstico fallido, hecho por agentes externos a la organizacin,
generar modificaciones, cambios de estado en la estructura organizacional, slo que estos
cambios estarn determinados por la estructura de la organizacin y no por el diagnstico. El
diagnstico, por consiguiente, deber ser un co-diagnstico no para conseguir que la
organizacin se vea afectada que de todas maneras lo ser-, sino para conseguir que los temas y
conclusiones del diagnstico se transformen en premisas del decidir organizacional y, as, que
vean realizada su utilidad como elementos de orientacin del devenir organizacional.
5.
a.

PROCESOS Y TECNICAS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:


LA OBSERVACION:

La observacin, entendida en trminos genricos tiene una importancia central en la


configuracin del problema observado. Los seres humanos y los sistemas sociales son
observadores y adems se auto observan. La observacin implica una perspectiva y puede
hacerse desde el interior de un grupo o desde su exterior.
Los modelos de anlisis organizacional constituyen esquemas de distincin y, en cuanto a elles,
permiten configurar la organizacin observada, pero tambin ocultan a la observacin sus
propios supuestos y el basamento sobre el que se fundamentan la perspectiva ofrecida por
ellos.
La observacin, as entendida, es el acto creador del conocimiento y no una tcnica entre otras,
como podra ser la observacin participante. Esta ltima si es una herramienta de recoleccin
de datos, que tiene la particularidad de que el investigador debe introducirse en el sistema
observado, pasando a ser uno de sus miembros y tratando por lo tanto de mimetizarse con los
comportamientos distintivos de estos. Esta tcnica requiere de pautas minuciosas que guen el
proceso y permitan evitar introducir inadvertidamente factores que inhiban la observacin o la
distorsionen. En todo caso, refiriendo a su sentido genrico, de acto creador de conocimiento y
no a una tcnica particular de recoleccin de informacin.
b.

LA ENTREVISTA

Esta tcnica consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la
organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es obtener
informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y la opinin del entrevistado
acerca de estos temas.
Una primera aproximacin al diagnstico organizacional se produce habitualmente mediante
entrevistas a personas representativas de distintos sectores de la organizacin. Con la

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informacin recogida en estas entrevistas podr tenerse una visin global de la situacin por la
que atraviesa el sistema organizacional.
Una entrevista bien conducida puede, por consiguiente, aportar antecedentes de gran
importancia para el diagnstico y para orientar las fases sucesivas de este. Es por esta razn que
debe prestarse mucha atencin a las caractersticas de este instrumento.
Se debe tener presente que una entrevista es una conversacin por lo cual los datos que
puedan obtenerse van a estar afectados por factores psicosociales del entrevistados, del
entrevistado y de la situacin en que tiene lugar la entrevista.
La relacin entre entrevistador y entrevistado ser de importancia decisiva.
Las expectativas que tanto el entrevistador como el entrevistado tenga sobre los posibles
resultados de la entrevista, van a influir de terminantemente.
Las imgenes que se formen uno de otro tienen tambin efectos en lo que ser la
entrevista.
La dinmica propia de conversacin que caracteriza a la entrevista, implica que es posible,
que la comunicacin siga derroteror no esperados por el entrevistador.
Es posible que no se seleccione para ser entrevistada a la persona ms adecuada.
c.

EL CUESTIONARIO

El cuestionario es un instrumento de recopilacin masiva de informacin. Diferencindose de la


entrevista en que la ltima se encuentra restringida a una o escasas personas y su lgica es una
racionalidad interaccional, en que los presentes se perciben mutuamente e intercambian
preguntas y respuestas. El cuestionario, en cambio, consiste en un conjunto de preguntas
impresas que es administrado masivamente por numerosas personas. Incluso en los casos en
que el cuestionario es llenado por un encuestador, se pierde parte de la racionalidad
interaccional, dado que la secuencia se puede sufrir alteraciones como producto de la dinmica
de la interaccin entre el encuestador y su interlocutor.
El cuestionario debe ser elaborado cuando el proceso de diagnstico ha avanzado lo suficiente
como para que el investigador encuentre en condiciones de construir preguntas que
efectivamente puedan aportarle informacin y las cuales puedan ser respondidas
adecuadamente por los miembros de la organizacin y que adems resulten significativas para
estos.
El cuestionario debe escribirse teniendo en vista los objetivos del diagnstico. Las preguntas
pueden variar de acuerdo a la forma que estructuran las alternativas de respuesta. Se habla de
preguntas abiertas cuando es el encuestado quien debe elaborar la respuesta, haciendo para
eso el desarrollo de un tema.
Las preguntas cerradas constituyen otra forma de estructuracin de las alternativas de
respuesta. En ellas el encuestado debe seleccionar su respuesta entre alternativas previamente
definidas por el investigador.
6.

EL GRUPO DE DIAGNOSTICO

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La Entrevista Grupal
La entrevista grupal consiste en exponer a un grupo de personas a una pauta semi estructurada.
Es una entrevista que sigue un esquema semejante al de la entrevista individual. Sin embargo, el
entrevistado no es un individuo, sino un grupo de cinco o seis personas, seleccionadas por ser
representativo de algn segmento importante de la organizacin, como por ejemplo, miembros
de un departamento o representantes de los empleados, o mandos medios, u obreros, etc.
La caracterstica definitoria de la entrevista grupal es que en ella las preguntas constituyen
temas que no se encuentran dirigidos a una persona particular, sino que son planteados al
grupo, esperando que sea este el que reaccione a ellos. Teniendo como consecuencia una
dinmica grupal de respuestas, que permite obtener respuestas disimiles, complementarias al
problema planteado. No solo se reacciona ante una pregunta como es el caso de una entrevista
individual, sino que tambin se produce una reaccin ante las respuestas o contra preguntas de
los otros entrevistados.
El clima de la entrevista grupal debe ser permisivo, es decir, el entrevistador debe procurar que
los integrantes del grupo sientan que todos sus aporten sern de utilidad para los objetivos
perseguidos por el trabajo grupal.
La entrevista grupal debe ser conducida por el entrevistador que deber desempear un rol
semejante al del catalizador de una reaccin qumica, el entrevistador por tal, deber indicar los
temas sobre los que son necesarios obtener informacin, dirigir la participacin de los
integrantes , tratando de que todos tengan la oportunidad de participar, tomar nota de las
opiniones y respuestas, hacer los cambios de preguntas cuando sienta que una determinada
temtica ha quedado agotada.
El Grupo De Discusin
El grupo de discusin es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta poner ciertas
temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesita
respuestas.
Este habitualmente se compone de personas seleccionadas de diversos sectores de la
organizacin, a fin de facilitar la generacin de puntos de vista diferentes. Sus integrantes
pueden ser elegidos de diferentes departamentos o tratando que queden representados
diferentes niveles, tales como empleados y obreros, o jefes y subordinados, o buscando integrar
las diversas perspectivas que pudieran aportar que pudieran aportar los grupos profesionales
distintos que existan en la organizacin.
Se trata de generar el grupo a partir de temas sobre los que se supone que hay discrepancia,
intentando que l en el grupo queden representados los principales sectores de la organizacin
que pudieran estar involucrados.

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Como una forma de evitar consecuencias negativas posteriores es conveniente hacer que
quienes se enfrenten sean personas representativas de las distintas posiciones, que no se
encuentren directamente relacionadas.
El grupo de discusin tiene una gran utilidad como instrumento de recoleccin de informacin
respecto a conflictos latentes o manifiestos que se sospecha existen en la organizacin. Por
medio de este se busca reconocer el supuesto conflicto, sus bases, los argumentos esgrimidos
por las partes, lo difundido que se encuentra, los departamentos o sectores de la organizacin
involucrados en el. Tambin mediante este se puede recoger informacin que no haya sido
explcitamente o conscientemente reconocida por el colectivo de personas que trabajan en la
organizacin.
El Seminario De Diagnostico
Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (una o dos das), con un
nmero elevado de participantes (treinta o cuarenta), escogidos por sectores de la organizacin.
El seminario de diagnstico permite separar por un cierto tiempo a las personas de su trabajo
habitual y ubicarlas en un ambiente grato, con mayor relajacin, que les permita interactuar y
someter a evaluacin los aspectos centrales que interesan para el diagnstico e la organizacin.
El seminario de diagnstico, a diferencia de seminarios que pretenden transmitir contenidos, se
caracteriza por el rol protagnico que en el deben desempear los participantes, se trata de
generar en l una situacin facilitadora del anlisis conjunto de la organizacin con el objeto de
propender al codiagnostico de ella. La mayor ventaja del seminario de diagnstico radica
precisamente en que a travs de l se posibilita en forma explcita el auto diagnstico de la
organizacin. Estos permiten que los miembros de la organizacin se renan en un ambiente
informal para analizar los problemas que a todos afectan.
El seminario de diagnstico puede ser una excelente forma de ratificar, validar y profundizar
algunos resultados que ya se han obtenido mediante otras tcnicas.
7.
A.

DIMENSIONES DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL


Diagnstico del uso del tiempo

El diagnstico del uso del tiempo puede ser hecho a travs de distintos medios, dependiendo de
cul sea el tiempo que se desea diagnosticar. La adecuacin de la distribucin del tiempo de los
trabajadores y en general, de todo quienes no tienen tiempo del cual deban disponer
discrecionalmente, puede diagnosticarse mediante estudios de la racionalidad de las tareas,
adecuacin de tiempos y tareas requeridas, distribucin fsica de la planta, coordinacin entre
los trabajadores en la lnea de montaje, tiempos y movimientos.
Se pueden variar los estndares, se pueden proponer diferentes alternativas de uso del tiempo,
pero en definitiva el diagnostico estar referido a la forma escogida racionalizacin de un
determinado conjunto de labores.

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B.

Diagnstico de la cultura organizacional

La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los
miembros de una organizacin. Estas operan de forma inconsciente, definen la visin que los
miembros de la organizacin tienen de esta y de sus relaciones con el entorno y han sido
aprendidas como respuestas a los problemas de subsistencia en el entorno y a los propios de la
integracin interna de la organizacin. El diagnstico de una cultura organizacional debe
considerar siempre la historia de esta organizacin y desprender de ellas las premisas que
caracterizan el modo de ser de dicha organizacin.
C.

Diagnstico del clima organizacional

El concepto de clima organizacional remite a una serie de aspectos propios de una organizacin.
Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos
especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o
las comunicaciones.
Debido a esta multidimensionalidad, se ha llegado a sostener que el clima de una organizacin
constituye la personalidad de esta, debido a que, as como las caractersticas personales de un
individuo configuran su personalidad, el clima de una organizacin se conforma a partir de una
configuracin de caractersticas de esta.
A pesar de esta globalidad de conceptos de clima y a pesar de haber surgido a partir de una
comprensin de la organizacin como un sistema abierto, el clima de una organizacin es
entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a variables y
factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin se
encuentra inmersa.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido, calor,
contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc.
Variables estructurales, tales como tamao de la organizacin, estructura formal, estilo
de direccin, etc.
Variables del ambiente social, tales como compaerismo, conflictos entre personas o
entre departamentos, comunicaciones, etc.
Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc.
Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y stress, etc.
ANALISIS FODA
Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus
caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas
y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

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Es la herramienta por excelencia para conocer la situacin real en que se encuentra una
organizacin, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis DOFA se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
Cmo se puede explotar cada fortaleza?
Cmo se puede aprovechar cada oportunidad?
Cmo se puede detener cada debilidad?
Cmo se puede defender de cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que
ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se
mueve.
El anlisis consta de cuatro pasos:
Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz FODA
Determinacin de la estrategia a emplear
Anlisis externo
La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea; as que el anlisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto
puede presentarle a una organizacin.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener
alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser:
De carcter poltico:
Estabilidad poltica del pas.
Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importacin y exportacin.
Inters de las instituciones pblicas.
De carcter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artculos o servicios.
Forma de pago de impuestos.
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Impuestos sobre utilidades.

2. Legislacin
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
3. Econmicas
Deuda pblica.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversin extranjera.
De carcter social:
Crecimiento y distribucin demogrfica.
Empleo y desempleo.
Sistema de salubridad e higiene.
De carcter tecnolgico:
Rapidez de los avances tecnolgicos.
Cambios en los sistemas.
b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en
trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organizacin podra aprovechar, ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema.
Tambin puede haber situaciones que ms bien representen AMENAZAS para la organizacin y
que puedan hacer ms graves sus problemas.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando?
Amenazas

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Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar
contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada
para poder sortearlas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
Anlisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital,
personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los
consumidores, entre otros.
El anlisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que
permitan identificar dentro de la organizacin qu atributos le permiten generar una ventaja
competitivas sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o
proyecto de otros de igual clase. As como los peligros que estas traen.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y
actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organizacin. Tambin se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos
Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
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Qu se puede mejorar?
Que se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

MATRIZ FODA:

Anlisis
Interno

Fortalezas
Capacidades distintas
Ventajas naturales
Recursos superiores

Debilidades
Recursos y capacidades escasas
Resistencia al cambio
Problemas de motivacin del personal

Anlisis
Externos

Oportunidades
Nuevas tecnologas
Debilitamiento de competidores
Posicionamiento estratgico

Amenazas
Altos riesgos - Cambios en el entorno

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales


sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores,
exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber
asumir hacia el futuro deseable como sera el Desarrollo de un nuevo producto.
RESUMEN
Diagnstico y desarrollo organizacional
El anlisis que se hace para evaluar la situacin de la empresa, sus problemas, potencialidades y
vas eventuales de desarrollo, es denominado diagnstico organizacional. Las necesidades de
diagnosticar, evaluar, analizar y, eventualmente, iniciar un proceso de desarrollo en la
organizacin, pueden tener diversos orgenes:
El proceso natural de crecimiento de la organizacin
El proceso natural de deterioro de la organizacin
La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad.
La organizacin ha sido sometida o lo ser en el futuro prximo a cambios.
El aumento de complejidad del entorno de la organizacin.
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La organizacin requiere conocer su propia cultura


La organizacin desea mejorar su clima
La organizacin ha sido fundida con otra o ha sido comprada por una nueva empresa
que desea implementar en ella una forma de gestin diferente a la tradicional

Perspectivas del diagnstico organizacional


Una es la perspectiva social
estudio de los ejecutivos
subsistemas dentro de la organizacin.
relacin con los grupos informales que se construyen en la organizacin.
Herramientas:
Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teoras que permitan
entender cmo funcionan las organizaciones.
Tcnicas y procesos de medicin: Se necesita un instrumental de medicin que ayude a
la recoleccin de datos acerca del funcionamiento organizacional.
Tecnologas de cambio: es posible aplicar mtodos y procesos especficos para cambiar
pautas de comportamiento mejorando as la eficiencia.
La determinacin estructural constituye, la condicin que permite que se pueda hacer un
diagnstico de una organizacin
Una determinada evaluacin diagnstica de la situacin del sistema organizacional no tendr
efecto alguno sobre el devenir de la organizacin, a menos que sea hecha parte del decidir
organizacional. La organizacin, por lo tanto, tiene que hacer suyo el diagnstico y adoptar
decisiones que lo consideren como premisa, para que este diagnstico implique los cambios
propuestos por l. Esta es una de las razones por las cuales el diagnstico organizacional debe
ser siempre un autodiagnstico.
Procesos y tcnicas de diagnstico organizacional:
La observacin:
La observacin, as entendida, es el acto creador del conocimiento y no una tcnica entre otras,
como podra ser la observacin participante. Esta ltima si es una herramienta de recoleccin
de datos, que tiene la particularidad de que el investigador debe introducirse en el sistema
observado, pasando a ser uno de sus miembros y tratando por lo tanto de mimetizarse con los
comportamientos distintivos de estos.
La entrevista
Esta tcnica consiste en una conversacin que el investigador sostiene con un miembro de la
organizacin que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversacin es obtener
informacin sobre una gran variedad de temas de la organizacin y la opinin del entrevistado
acerca de estos temas.
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El cuestionario
El cuestionario es un instrumento de recopilacin masiva de informacin. El cuestionario
consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente por
numerosas personas.
El cuestionario debe ser elaborado cuando el proceso de diagnstico ha avanzado lo suficiente
como para que el investigador encuentre en condiciones de construir preguntas que
efectivamente puedan aportarle informacin.
La entrevista grupal
La entrevista grupal consiste en exponer a un grupo de personas a una pauta semiestructurada.
Es una entrevista que sigue un esquema semejante al de la entrevista individual, el entrevistado
no es un individuo, sino un grupo de cinco o seis personas, seleccionadas por ser representativo
de algn segmento importante de la organizacin.
El grupo de discusin
El grupo de discusin es semejante a la entrevista grupal, pero en l se intenta poner ciertas
temticas a la discusin en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se necesita
respuestas.
El seminario de diagnostico
Esta tcnica consiste en la realizacin de un seminario de larga duracin (una o dos das), con un
nmero elevado de participantes (treinta o cuarenta), escogidos por sectores de la organizacin.
El seminario de diagnstico permite separar por un cierto tiempo a las personas de su trabajo
habitual y ubicarlas en un ambiente grato, con mayor relajacin, que les permita interactuar y
someter a evaluacin los aspectos centrales que interesan para el diagnstico de la
organizacin.
Dimensiones del diagnstico organizacional
Diagnstico del uso del tiempo
El diagnstico del uso del tiempo puede ser hecho a travs de distintos medios, dependiendo de
cul sea el tiempo que se desea diagnosticar. Se pueden variar los estndares, se pueden
proponer diferentes alternativas de uso del tiempo, pero en definitiva el diagnostico estar
referido a la forma escogida racionalizacin de un determinado conjunto de labores.
Diagnstico de la cultura organizacional

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DR. EDMUNDO ARVALO LUNA 36

La cultura organizacional se refiere a las presunciones y creencias bsicas que comparten los
miembros de una organizacin. El diagnostico de una cultura
organizacional
debe
considerar siempre la historia de esta organizacin y desprender de ellas las premisas que
caracterizan el modo de ser de dicha organizacin.
Diagnstico del clima organizacional
El concepto de clima organizacional remite a una serie de aspectos propios de una organizacin.
Se ha llegado a sostener que el clima de una organizacin constituye la personalidad de esta.
ANALISIS FODA
Es una metodologa de estudio de la situacin de una empresa o un proyecto, analizando sus
caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y su situacin externa (Amenazas
y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y
que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear
una estrategia
adecuada para poder sortearlas.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase. As como los peligros que estas traen.
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organizacin.

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN DEL


TEMA 3

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1. Elabora un informe despus de haber realizado el diagnstico de una empresa, donde


laboren como mnimo 30 trabajadores. Puede ser de cualquier rubro
2. Aplique las tcnicas o procedimientos desarrollados en la unidad, puede ser el anlisis
FODA, las encuestas, entrevistas, u otros.
3. El trabajo lo puedes hacer en equipo, con un nmero de 3 personas
4. El esquema del informe el docente del curso les entregar
5. Fecha de entrega dentro de dos semanas

TEMA 4:
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1.

RELACIN ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una organizacin se institucionaliza cobra vida propia, por separado de la de sus
fundadores o cualquiera de sus miembros. Como Sony [fundada en 1946, MasaruIbuka e Akio
Morita en Japn], Disney [fundada en 1923 por Walt Disney e Roy Disney en USA].
Generalmente redefine sus objetivos y por eso no cierra. En este punto los modos aceptables de
comportamiento se hacen evidentes para sus miembros.
La Cultura organizacional es similar, como veremos a continuacin.
A.

Cultura organizacional

Una definicin especfica se refiere a un sistema de significado compartido, que no es otra cosa
que un conjunto de caractersticas que la organizacin valora de manera similar, por los
miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems.
Estudios con 230 organizaciones en Norteamrica, Asia, Europa Medio Oriente y frica
confirman que tener una buena cultura organizacional fuerte se asocia con el crecimiento en las
ventas, rentabilidad, satisfaccin de los empleados y desempeo organizacional en general, sin
importa su localizacin fsica.

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DR. EDMUNDO ARVALO LUNA 38

a.1. Caractersticas de la Cultura Organizacional


Los especialistas concuerdan en que hay siete principales.
a. Innovacin y aceptacin del riesgo
Los empleados de las organizaciones comparten la idea de un nivel, grado, de
innovadores y afrontar retos sin temor al fracaso.

ser

b. Atencin al detalle
Los empleados de las organizaciones son conscientes del nivel, grado, de precisin, anlisis y
atencin por los detalles que la organizacin requiere.
c. Orientacin a los resultados
Los administradores toman un grado, nivel, de inters en los resultados y no tanto en los
medios para haberlo logrado.

d. Orientacin a la gente
La Direccin de la organizacin asume un nivel, grado, de cmo tomar sus decisiones y hasta
donde afectaran a cada miembro de la organizacin.
e. Orientacin a los equipos
La organizacin asume un nivel, grado, de hasta que punto el trabajo dejar de ser individual
y se convertir en un trabajo en equipo.
f. Agresividad
El nivel, grado, de agresividad orientada para la competitividad es una idea que hace
diferencia entre cada organizacin, por lo cual es importante tenerlo claro por parte de cada
miembro.
g. Estabilidad
Las altas direcciones tienen iluminado sus lmites para el crecimiento con respecto a un
nivel, grado, de su status quo que no es otra cosa que un equilibrio en una lnea larga de
tiempo.
a.2. Efectos funcionales de la Cultura Organizacional
a) La primera funcin es la de definidora de fronteras.
b) Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
c) Facilita la generacin de compromisos con algo ms grande que el mero inters
individual.
d) Mejora la estabilidad del sistema social dentro de la organizacin
e) Mantiene unida la organizacin al proveer estndares apropiados de lo que deben decir
y hacer los empleados.
f) Da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamientos de los
empleados.
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DR. EDMUNDO ARVALO LUNA 39

a.3. Efectos disfuncionales de la Cultura Organizacional


a) Barreras para el cambio cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con lo que
persigue la organizacin. Generalmente se dan en ambientes dinmicos con continuas
rotaciones.
b) Obstculos para la diversidad, pues si bien las organizaciones buscan y contratan
individuos diversos [raza, gnero, edad] debido a las fortalezas alternativas que estos
llevan al sitio de trabajo. Las culturas fuertes podran eliminar las fortalezas nicas de
cada persona al tener que adaptarlas a ella.
c) Obstculos para la adquisicin y fusiones, pues habr un choque entre culturas
organizacionales que podran llevar al fracaso a dichas organizaciones. Un ejemplo fue la
fusin entre America Online y Time Warner en el 2001, que result siendo un fracaso.
Los expertos dicen que fue como un matrimonio entre una adolescente con un banquero
de edad madura.
a.4. Creacin y sostenimiento de una cultura
Creacin: En el proceso de creacin hay una influencia inicial dada por los fundadores. Inician
contratando y conservando a los empleados que tienen la misma visin. Luego socializan y
adoctrinan a los empleados a su manera de ver la organizacin. Para finalmente el propio
comportamiento de los fundadores sirve como un modelo de creencias, valores y suposiciones a
seguir por los empleados. Como en el caso de Hyundai, su fundador Chung Ju Yung es descrito
con un fuerte estilo competitivo con naturaleza disciplinaria y autoritaria as mismo se describe
a Hyundai.
Sostenimiento: Hay tres fuerzas que cumplen este rol en la cultura organizacional.
a.

b.

c.

B.

Seleccin: Se identifica y contrata individuos que tengan el conocimiento, aptitudes y


habilidades para realizar con xito los trabajos dentro de la organizacin. Los que tengan
las actitudes y cuyos comportamientos se adapten mejor a la organizacin.
Adicionalmente, informa al postulante sobre lo que la organizacin tiene como visin y
con esto l decide si contina o no al haber una contrastacin con su propia organizacin.
Por ejemplo, Gore una empresa de telas est orgullosa de su cultura democrtica y
trabajo en equipo.
Alta direccin: El comportamiento de la alta direccin tiene un gran efecto en la
organizacin y a la vez es un modelo para cada miembro. La forma como se expresan,
como se comportan, como visten se traslada a travs de la organizacin.
Socializacin: No es otra cosa que el proceso de adaptacin de los miembros de una
organizacin a esta. Se dan una especie de militarismo, donde los antiguos reclutas guan
a los nuevos en un proceso de entrenamiento. Algunas organizaciones pueden dar un
tiempo de 40horas hasta un mes en donde son empapados los nuevos miembros de toda
la cultura organizacional propia y caracterstica de ella.
CLIMA ORGANIZACIONAL

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Es el grupo de caractersticas que describen una organizacin y que:


a) La distingue de otras organizaciones.
b) Son de permanencia relativa en el tiempo.
c) Influyen en las conductas de las personas en la organizacin.
Podra decirse que el clima organizacional conforma la personalidad de las organizaciones,
describe la estructura psicolgica de ellas y se constituye en la medida de esa personalidad. El
clima organizacional es el resultado de la interaccin de la conducta de las personas y los
grupos, los conflictos, estilos de liderazgo, la estructura de la organizacin y la comunicacin; en
sntesis, nos dice cmo se sienten las personas al interior de la organizacin.
Es un cambio temporal en la actitud de las personas. Se puede deber a varias razones:
Das finales del cierre anual.
Proceso de Reduccin de personal
Incremento general en los salarios.
Al momento de recopilar informacin sobre una cultura hay que tener cuidado de
confundirla con el clima que puede atravesar la organizacin.
B.1. Qu influye sobre el Clima Organizacional?

Puede haber cambios positivos y negativos


Alteracin de las condiciones econmicas
Competencia
Cambio de lderes
Restructuracin, reduccin, capacitacin...
Das de pago, problemas con algn empleado...

B.2. Influencias de la sociedad en el clima organizacional.


El clima de las organizaciones tambin depende de factores externos provenientes de la
influencia directa que ejerce el medio ambiente en el que se encuentra la organizacin y en el
cual se desenvuelve:
a. A niveles educacionales: Como resultado de la educacin moderna, los empleados de hoy
da tienden a ser ms consistentes del mundo que los rodea y buscaran trabajos y empresas
donde se utilicen con plenitud sus habilidades y capacidades.
b. Diversidad de la fuerza de trabajo: El creciente ingreso en las ltimas dcadas de las mujeres
y grupos minoritarios a la fuerza laboral influy en el clima organizacional significativamente.
c. Adelantos tecnolgicos: Las organizaciones hoy da utilizan equipos y maquinarias diferentes
a los que usaban hace 20 aos o menos y esto genera necesariamente cambios en la manera
de realizar su trabajo y por ende en las relaciones entre ellos mismos.
d. Contratos laborales: Las diferentes modalidades de contratos afectan directamente la
motivacin y el desempeo de los empleados.
e. Reglamentos gubernamentales: La creacin de nuevas leyes, impuestos, afectan a la
organizacin y por ende a los empleados que en ella laboran, puesto que por la generacin
de nuevos impuestos muchas veces las empresas deben recortar sus gastos y personal.
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f. Crecimiento Organizacional: Se da en las grandes organizaciones donde el empleo no ve con


facilidad una conexin clara entre su propia conducta y el desempeo total de la
organizacin.
B.3. Cmo nos damos cuenta que falla el clima organizacional?
Algunos sntomas peligrosos como situaciones de personas que:
Faltan a reuniones de grupos.
Llegan tarde a trabajar.
Se declaran enfermos a menudo.
No participan de las reuniones.
Se obsesionan con detalles distorsionando la realidad.

B.4. Propiedades del clima organizacional


Se han realizado multiplicidad de estudios sobre los factores que influyen en el clima
organizacional, pero como cada empresa tiene su propia personalidad, es imposible
determinar los factores que sean comunes a todas ellas. Sin embargo los estudios que al
respecto se han llevado a cabo muestran las siguientes propiedades comunes:
Algunas determinantes especficas del clima organizacional, estn dadas por la relacin
existente entre desempeo, clima organizacional y conducta, estructura y procesos de la
organizacin.
Condiciones Econmicas: Tanto las internas como las externas a la gobernacin.
Estilo de liderazgo: En especial de los directivos (autocrtico, democrtico, permiso,
paternalista, etc.).
Polticas organizacionales: Por ejemplo los ascensos, traslados, bonificaciones, etc.
Valores gerenciales: Las organizaciones se pueden percibir impersonales, formales o
informales, agresivas, pasivas, dignas o no de confianza, etc.
Estructura organizacional: Es muy diferente el clima de una organizacin piramidal al de una
organizacin plana.
Caractersticas de los miembros: La edad, modo de vestir, la conducta, si es personal
femenino, masculino, influyen mucho en el clima de la organizacin.
Tipo de actividad: La actividad a la que se dedica una organizacin influir mucho en su
clima, ya que no es lo mismo el clima de una aerolnea al de una empresa de transporte
terrestre.
b.5. Funciones del clima organizacional

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1.
2.
1.

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13.
14.

15.
16.
17.
18.

Desvinculacin: Lograr que un grupo que no est vinculado; con la tarea que realiza se
comprometa.
Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn
agobiados con deberes de rutina se vuelvan tiles.
Esprit: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal.
Describe una reduccin de la distancia emocional; entre el jefe y sus colaboradores.
nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo.
. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los
miembros como seres humanos y no solo como trabajadores.
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo,
nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin, Se insiste en
correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada?
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el
papeleo & quot; y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal?
Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del
grupo de trabajo.
Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo;
el estmulo que representan las metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes
opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de
un equipo de trabajo.
Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de
ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para
lograr los objetivos del trabajo.
Seleccin basada en capacidad y desempeo. El grado en que los criterios de seleccin se
basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados
acadmicos.

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19. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de
aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.
b.6. Resultados que se obtiene de un diagnstico de clima organizacional
1.

Retroalimentacin: Se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems,
de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional

2.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales


actuales: A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera,
cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su
conducta y el individuo la ajustar para alinearla con las nuevas normas.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin: La creciente interaccin y comunicacin
entre individuos y grupos en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la
conducta.
4. Confrontacin: El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en
creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos
para una interaccin efectiva.
5. Educacin: Se refiere a las actividades diseadas para mejorar :
6. Los conocimientos y los conceptos.
7. Las creencias y actitudes anticuadas.
8. Las habilidades.
9. Participacin: Se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a
quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas , el establecimiento de
metas y la generacin de nuevas ideas.
10. Responsabilidad creciente: Hace referencia a que aclaran quin es responsable de qu, y
que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos
deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo.
11. Energa y optimismo crecientes: Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa
a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos
futuros deseados.
3.

IDEAS CENTRALES.

Clima organizacional es un trmino utilizado para describir la exclusiva constelacin de


caractersticas y propiedades asociada con una organizacin o departamento de ella y
compartida por sus miembros.
Cada organizacin de trabajo crea cierto nmero de tipos diferentes de clima, por lo tanto
el tipo de clima depender del departamento, rea o unidad de anlisis .El tipo de clima
encontrado en un departamento puede diferir al de otro y ambos podran diferir al clima de
la organizacin como un todo.
Los patrones de liderazgo, estructura de la organizacin, conducta individual y de grupos, y
los procesos para la toma de decisiones y comunicacin pueden influir en el clima
organizacional.
El clima organizacional se puede reflejar en patrones de desempeo tales como calidad del
trabajo y satisfaccin con el puesto.

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4.

Es poco probable que se desarrolle un grupo exclusivo de propiedades del clima


organizacional que sirva para todo tipo de organizacin, lo que indica que ciertos tipos de
clima sern ms eficientes basndose en el tipo de tareas, problemas y ambiente al que se
enfrenta la organizacin o el departamento.
El entendimiento y la apreciacin del concepto de clima organizacional debern ayudar a un
gerente a comprender el modo en que las prcticas, polticas y procedimientos
organizacionales se reflejan en la conducta humana.
Existen problemas tericos y metodolgicos relacionados con el concepto de clima
organizacional. Se deben resolver serios aspectos antes de poder usar con completa
confianza un cuestionario para medir el clima organizacional, tales como prevenciones,
mala informacin sobre lo que realmente se pretende etc.

DIFERENCIA ENTRE CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional: El clima se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de
individuos ante una situacin .por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia,
participacin o como lo dice STUDS TIRKEL Salubridad.
Cultura organizacional: La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, es un
conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. Adems,
crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura
puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, filial,
planta o departamento.
BIBLIOGRAFA PARA ESTE TEMA
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL. El comportamiento del individuo en las organizaciones.
Furnham Adrian. Editorial Alfaomega. Oxford University Press. Mxico, 2004.
ORGANIZACIONES. Conducta, Estructura, Proceso. Gibson, James L. Editorial Mc Graw Hill.
Mxico, 1993.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. R. Wayne Mondy. Editorial Prentice Hall. Mxico,
2001. PSICOLOGIA DEL TRABAJO PARA RELACIONES LABORALES. Carlos Guilln Gestoso,
RocioGuil Bozal. Mc Graw Hill, Espaa, 2000.

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN DEL


TEMA 4

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1. Establece un anlisis diferencial entre cultura y clima diferencial


2. Explica con un ejemplo la importancia de la cultura organizacional en una empresa
6. De acuerdo a la lectura cmo deberas generar en los trabajadores una cultura de
identidad, proponga algunas actividades especficas

Y CLIMA

TEMA 5:
LOS EQUIPOS DE TRABAJO

En la actualidad, no es raro que se contraten a empleados de alto nivel de compaas exitosas,


por ejemplo google ha visto que muchas empresas contratan a su personal. Pero la modalidad
actual consiste en contratar un equipo completo. Si bien la prctica ya exista en industria como
servicios financieros y jurdicos, cada vez se hace ms comn en otros sectores, como en las TI
(Tecnologas de informacin), consultora en administracin, servicios mdicos y contabilidad.
Un factor que explica la salida en masa, como lo reconoce Mark Metz (CEO de Optimus
Solutions) es la velocidad. Cuando las organizaciones necesitan incursionar en mercado
competitivo, tan rpido como sea posible, no tienen la posibilidad del dedicar meses a contratar
y despus capacitar a los integrantes de los equipos, Contratar un equipo completo es la forma
ms rpida de entrar a un nuevo mercado o lanzar un producto o servicio. El tiempo es dinero, y
atrapar equipos completos reduce el tiempo necesario para devolver la rentabilidad a una
empresa.
La contratacin de equipos completos tiene sus desventajas. Una es la legalidad, la mayora de
empresas tienen clusulas de no competencia, y algunas salidas en masa corren el riesgo de
enfrentar una demanda de la empresa de la que salen. Otro problema es que el equipo llegue a
actuar como tal y use su cohesin en contra del nuevo empleador.
1.

LA POPULARIDAD DE LOS EQUIPOS :

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Hace varias dcadas, fue un tema novedoso que empresas como W.L. Gore, Volvo y General
Foods, introdujeran nuevos equipos en sus procesos de produccin. Debido a que nadie lo
haba hecho. Hoy aquella organizacin que no usa equipos en sus procesos de produccin.
Conforme las organizaciones se reestructuran para competir con ms eficacia y eficiencia,
recurren a los grupos como la mejor forma de aprovechar los talentos de los empleados. La
administracin ha descubierto que los equipos son ms flexibles y responsables ante los eventos
cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de grupos permanentes. Los
equipos tienen la capacidad de formarse, actuar, dedicarse a otra cosa y desintegrarse. Pero no
se deben ignorar las propiedades motivacionales de los equipos.
Por eso, otra explicacin de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz para
administrar y democratizar sus organizaciones e incrementar la motivacin de los empleados.
El hecho de que las organizaciones hayan cambiado hacia los
equipos no significa necesariamente que estos sean eficaces
siempre. Quienes toman las decisiones, como humanos que son,
se ven influidos por hbitos y mentalidad de rebao. En verdad
son eficaces los equipos? Cules son las condiciones que afectan
su potencial? Cmo funcionan? Estas son algunas de las
preguntas que responderemos en adelante
2.

DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

Los grupos y los equipos no son lo mismo. En esta seccin se definir y aclarar la diferencia
entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo. Ya se defini grupo como dos o ms
individuos que interactan, son interdependientes y se renen para lograr objetivos particulares.
Un grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo para compartir informacin y tomar
decisiones que ayuden a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo
que requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la suma de la contribucin
individual de cada uno de sus integrantes. No existe sinergia positiva que genere un nivel de
rendimiento conjunto que sea mayor que la suma de las aportaciones.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a travs del esfuerzo coordinado. Los
esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de rendimiento superior a la suma de
los aportes individuales. La siguiente figura resalta las diferencias entre los grupos de trabajo y
los equipos de trabajo.
Estas definiciones ayudan a aclarar por qu son tantas las organizaciones que recientemente
han reestructurado sus procesos de trabajo alrededor de los equipos. La administracin busca la
sinergia positiva que permita que sus organizaciones incrementen el desempeo. El uso extenso

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de los equipos crea el potencial para que una organizacin genere ms resultados sin aumentar
sus insumos.
GRUPO D TRABAJO
Comparten informacin
Neutral (a veces
negativa)
Individuales
Aleatorias y variados

EQUIPO DE TRABAJO
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Aptitudes

Desempeo Colectivo
Positivo
Individuales y
mutualistas
Complementarios

3.
TIPOS DE EQUIPOS
Los equipos son capaces de hacer varias cosas, como fabricar productos, brindar servicios,
cerrar tratos, coordinar proyectos, dar asesora y tornar decisiones. En esta seccin se
describirn los cuatro tipos de equipo ms comunes que es probable encontrar en una
organizacin: para resolver problemas, de trabajo autodirigido, transfuncionales y virtuales.

3.1

Equipos para resolver problemas

Compuestos por 5 a 12 empleados que trabajaban por horas para el mismo departamento y que
se reunan cada semana un par de horas para analizar la manera de mejorar su calidad,
eficiencia y ambiente de trabajo. A esta clase de equipos se les denomina equipos para resolver
problemas.
En los equipos para resolver problemas, los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias
acerca de cmo mejorar los procesos y mtodos de trabajo, aunque rara vez tienen la autoridad
para implementar en forma unilateral cualquiera de las acciones que recomiendan.
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3.2. Equipos transfuncionales


Los equipos de trabajo auto dirigidos son grupos de empleados (lo comn es que tengan de 10 a
15 miembros) que llevan a cabo trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen
muchas de las responsabilidades de sus supervisores.
Lo comn es que esta labor incluya la planeacin y programacin del trabajo, asignar tareas a
sus miembros, ejercer el control colectivo del ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas,
enfrentar problemas y trabajar con los proveedores y clientes. Los equipos de trabajo
autodirigidos por completo incluso seleccionan a sus miembros y evalan entre s su
desempeo. Como resultado, los puestos de supervisin ven reducida su importancia y hasta
son eliminados.
Los equipos autodirigidos depende de la fortaleza y ejecucin de las normas del equipo, el tipo
de tareas que realiza y la estructura de las recompensas con las que opera: cada una de las
cuales influye de manera significativa en lo bien que se desempea el equipo
Son los formados por empleados del mismo nivel jerrquico aproximado, pero provenientes de
distintas reas de trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea.
Son un medio eficaz que permite que las personas de distintas reas de una organizacin (o
incluso de otras organizaciones) intercambien informacin, desarrollen ideas nuevas y resuelvan
problemas, adems de que coordinen proyectos complejos. Por supuesto, los equipos
transfuncionales no son fciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de
desarrollo consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la
diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en equipo, en
especial entre personas que proceden de distintos campos y que tienen experiencias y puntos
de vista diferentes.
3.3. Los equipos virtuales
Los equipos virtuales usan tecnologa de computacin para reunir a miembros que estn
dispersos fsicamente con objeto de alcanzar una meta comn. Los equipos virtuales son tan
ubicuos y la tecnologa ha avanzado tanto, que tal vez sea un error llamarlos "virtuales". Casi
todos los equipos de hoy hacen al menos una parte de su trabajo en forma remota.
Tiene menos compenetracin social e interaccin directa entre sus miembros. No tienen la
posibilidad de replicar el "toma y daca" del anlisis cara a cara. En especial, cuando los
miembros no se conocen en persona, los equipos virtuales tienden a estar ms orientados a la
tarea y a compartir menos informacin social y emocional que los equipos cara a cara. Para que
los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deben asegurares de que:

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a.

se establezca confianza entre sus miembros (las investigaciones han demostrado que un
comentario negativo en un correo electrnico daa severamente la confianza del
equipo)
b. el avance del equipo se vigile de cerca (de modo que ste no pierda de vista sus nietas y
ninguno ce sus miembros "desaparezca")
c. Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulguen en la organizacin (de manera
que el equipo no se vuelva invisible).
4.

CREACIN DE QUIPOS EFICACES

La figura resume lo que se sabe actualmente de aquello que hace eficaces a los equipos. El
modelo debe usarse como gua, no como prescripcin inflexible
Los componentes clave que hacen que los equipos sean eficaces se agrupan en cuatro
categoras generales. La primera son los recursos y otras influencias del contexto. La segunda se
relaciona con la composicin del equipo. La tercera categora es el diseo del trabajo. Por
ltimo, las variables del proceso reflejan aquello que est contenido en el equipo y que influye
en su eficacia. En este modelo, qu significa eficacia del equip: Lo comn es que incluya
medidas objetivas de su productividad, las calificaciones que da el gerente a su desempeo y
medidas adicionales de la satisfaccin de sus miembros.

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5.

CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES:

5.1. Contexto: Factores Que Determinan Equipos Exitosos


Los cuatro factores contextales que parecen tener una relacin ms significativa; con el
desempeo de un equipo son: la disponibilidad de los recursos adecuados, un liderazgo eficaz,
clima de confianza, y una evaluacin y sistema de recompensas que refleje las contribuciones
del equipo

Recursos adecuados
Los equipos forman parte de un sistema organizacional ms, grande. Una escasez de recursos
disminuye en forma directa la aptitud del equipo para realizar su trabajo con eficacia. Despus
de analizar 13 factores que tenan relacin potencial con el desempeo del grupo, un equipo de
investigadores concluy que: "una de las caractersticas ms importantes de un grupo de
trabajo eficaz es el apoyo que recibe de la organizacin". Este apoyo incluye informacin
oportuna, el equipo apropiado, el personal adecuado, los estmulos y el apoyo administrativo. Si
han de tener xito en el logro de sus metas, los equipos deben recibir el apoyo necesario de la
administracin y la organizacin que los engloba.

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Liderazgo y estructura
Los miembros de los equipos deben estar de acuerdo en quin va a hacer qu y asegurarse de
que todos compartan con equidad la carga de trabajo. Llegar a un acuerdo sobre las
especificidades del trabajo y cmo se ajustan a las aptitudes individuales ntegras requiere
liderazgo y estructura del equipo. Esto lo provee directamente la administracin o los propios
miembros del equipo. Nada puede estar ms lejos de la verdad que pensar que en los equipos
autodirigidos no hay lugar para los lderes.

Clima de confianza
La confianza interpersonal entre los miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la
necesidad de vigilar el comportamiento de los otros y unifica a los miembros alrededor de la
creencia de que los dems integrantes del equipo no sacarn ventaja de ellos. Por ejemplo, es
ms probable que los miembros del equipo corran riesgos y expongan sus vulnerabilidades
cuando creen que se puede confiar en sus compaeros

Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa


Cmo se hace para contar con los miembros del equipo tanto en lo individual como en
conjunto? Debe modificarse el sistema tradicional de evaluacin y recompensa orientado al
individuo, a fin de que refleje el desempeo del equipo.19 Las evaluaciones de desempeo
individuales, salarios fijos por hora, incentivos individuales y otros conceptos parecidos, no son
consistentes con el desarrollo de equipos de alto desempeo. La administracin debe
considerar hacer modificaciones en las evaluaciones, el reparto de utilidades y los beneficios,
incentivos para los grupos pequeos y otros cambios en el sistema a fin de que se basen en el
grupo, para que refuercen el esfuerzo y compromiso de ste.
5.2. Composicin del equipo:
Esta categora se basa en la forma en que se asigna personal a los equipos. En esta seccin
estudiamos tambin la aptitud y personalidad de los miembros de los equipos, la asignacin de
roles y la diversidad, el tamao del equipo, la flexibilidad de los miembros y el gusto de estos
por el trabajo en equipo.

Aptitudes de los miembros:


Parte del desempeo de un equipo depende del conocimiento, las aptitudes y las
habilidades de sus miembros individuales. Adems estas fijan los parmetros de lo que los
integrantes son capaces de hacer y la eficacia con que se desempean en un equipo.
Para desempearse con eficacia, un equipo requiere tres tipos de aptitudes diferentes. La
primera es que necesita personas con experiencia tcnica. La segunda es incluya gente
con aptitud para resolver problemas y tomar decisiones a fin de que sea capaz de
identificar problemas, generar y evaluar alternativas, y hacer elecciones competentes. Por
ltimo los equipos necesitan personas que sepan escuchar, retroalimentar y resolver
conflictos, frente a otras aptitudes personales. Ningn equipo ve realizado su potencial de
desempeo si no desarrolla estos tres tipos de aptitudes. Es crucial hacer la mezcla

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correcta, pues demasiado de una a expensas de las otras dos dar como resultado un
rendimiento bajo.

Personalidad de los miembros:


La personalidad tiene una influencia significativa tanto en el comportamiento del
empleado individual como en el comportamiento del equipo. Los equipos con calificacin
alta en extroversin, amabilidad, responsabilidad, apertura a la experiencia y estabilidad
emocional, tienden a recibir una calificacin ms alta por su desempeo. Adems tambin
importa el nivel mnimo de amabilidad que tenga un miembro, por ejemplo los equipos
funcionan peor si tienen uno o varios integrantes desagradables.
Aun si una organizacin hace realmente un buen trabajo de seleccin de los individuos
para que desempeen roles del equipo, lo ms probable es que descubra que no hay
suficientes personas de las cuales echar mano. Lo esencial seria unir en un solo grupo a las
personas con mayor responsabilidad.

Asignacin de Roles:
Los equipos tienen necesidades y debe seleccionarse a sus integrantes de modo que
garantice que se cubrir la totalidad de los distintos roles.

En la siguiente figura es posible identificar nueve roles potenciales en los equipos.

Integrador:
Asesor:
Estimula la
busqueda de
mas informacion

Creador:

Cordina e
integra

Inicia las ideas


creativas

Salvaguarda:

Promotor:

Libra las
batallas
externas

Celebra las
ideas una vez
iniciadas

EQUIPO

Asesor:

Controlador:
Examina los
detalles y
refuerza las ideas

Productor:
Da direccion
y
seguimiento

Ofrece amplios
analisis de las
opciones
Organizador:
Proporciona
y estructura

Diversidad de los miembros: Cmo afecta la diversidad al rendimiento de los equipos?


Un autor concluy que: los estudios sobre la diversidad de los equipos en los ltimos 50
aos muestran que las diferencias superficiales relacionadas con la categora social, como
raza, nacionalidad, gnero y edad, tienden a tener efectos negativos en el desempeo de

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los equipos La clave para los equipos diversificados consiste en comunicarse lo que solo
ellos saben y tambin lo que ignoran.

Tamao de los equipos: Mucho de los expertos, como el presidente de AOL technologies,
dicen que el secreto de un gran equipo es pensar en pequeo. Lo ideal es que el equipo
tenga de siete a nueve miembros. A su consejo lo apoyan las evidencias. Hablando en
general, los equipos ms eficaces tienen menos de 10 miembros, y los expertos sugieren
utilizar el nmero ms pequeo de personas que puedan hacer la tarea.
Desafortunadamente, hay una tendencia persistente por la que los gerentes cometen el
error de formar equipos demasiado grandes. Adems los equipos grandes tienen
problemas para coordinarse con otros, en especial cuando hay presiones de tiempo. Por
tanto, para disear equipos eficaces los gerentes deben tratar de mantenerlos por debajo
de 10 integrantes; si una unidad natural de trabajo es mayor y usted desea hacer un
esfuerzo en equipo, considere disgregar el grupo en subequipos.

Preferencias de los miembros: No todo empleado es un jugador de equipo, Si se les da la


opcin. Muchos trabajadores elegiran quedar fuera de un equipo. Cuando se pide a
personas que prefirieran quedar trabajar solas, que formen parte de un equipo surge una
amenaza directa a la moral del equipo, y la satisfaccin del miembro individual. Esto
sugiere que cuando se seleccionen miembros de equipos, deben tomarse en cuenta las
preferencias individuales y tambin las aptitudes, personalidades y habilidades.

5.3.

DISEO DEL TRABAJO:

Los equipos eficaces necesitan trabajar juntos y aceptar la responsabilidad colectiva para llevar
a cabo tareas importantes.
La categora de diseo del trabajo incluye variables como libertad y autonoma, la oportunidad
de usar diferentes aptitudes y talentos (variedad de aptitudes), capacidad de terminar una tarea
o producto completo e identificable (identidad con la tarea), y trabajar en una labor o proyecto
que tiene efecto sustancial sobre otros (significancia de la tarea). Estas caractersticas de diseo
de trabajo son motivadoras porque incrementan la sensacin de responsabilidad y propiedad
que tienen los miembros respecto del trabajo y porque hacen que este se ms interesante de
llevar a cabo.
5.4.

PROCESOS DE LOS EQUIPOS:

Propsito y plan comunes: Los equipos eficaces tienen un plan y propsitos comunes que
proporcionan direccin, momento y compromiso para los miembros.

Los miembros de los equipos exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a analizar,
conformar y ponerse de acuerdo en un propsito que les pertenezca tanto en forma colectiva
como individual. Este propsito comn, cuando el equipo lo acepta, se convierte en una gua
muy importante para lo que el equipo busca como objetivo. Los equipos que no tienen buenas
aptitudes de planeacin se desvan y pueden llevar un rumbo equivocado en todo el tema de
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investigacin. Los equipos eficaces tienen reflexibilidad, lo que significa que reflexionan y
adems estn dispuestos a adaptarse y ser capaces de hacerlo cuando las condiciones lo
requieran.
Metas especficas: Los equipos exitosos traducen su propsito comn en metas de
desempeo especficas y realistas. El establecimiento de metas lleva a los individuos a un
desempeo ms alto, estas tambin energizan a los equipos. Las metas especficas facilitan la
comunicacin clara y tambin ayudan a los equipos a mantenerse centrados en la obtencin de
resultados.
Eficacia del equipo: Los equipos eficaces tienen confianza en si mismos y piensan que
pueden triunfar. Esto se denomina eficacia del equipo. Una opcin posible para incrementar la
eficacia en los equipos es brindarles capacitaciones abiertas y ayudar al equipo a obtener xitos
pequeos, ya que estos hacen ganar confianza a un equipo que recin comienza a
desarrollarse.
Pereza Social: Los individuos se pueden ocultar en el interior de un grupo. Es posible que
caigan en la pereza social y descansen en el esfuerzo del grupo. Los equipos eficaces reducen
esta tendencia al evaluar tanto el nivel individual como el colectivo.

5.5. GENERANDO ORGANIZACIONES CON PERSONAS QUE TRABAJEN EN EQUIPO:


Qu Pueden hacer las organizaciones para mejorar la eficacia de sus equipos: para convertir a
los individualistas en integrantes de un equipo? A continuacin veremos un resumen de las
principales opciones que los gerentes tienen para tratar de convertir a los individuos en
jugadores de equipo.
A.

Seleccin: contratar jugadores de equipo:

Ciertas personas ya poseen las aptitudes interpersonales para ser jugadores de equipo eficaces.
Cuando contratan miembros de equipos, adems de la capacidad tcnica para el trabajo, debe
ponerse atencin en asegurar que los candidatos cumplan con sus roles en el equipo y con los
requerimientos tcnicos.
Muchos candidatos a un puesto no tienen aptitudes para trabajar en equipo, los gerentes al
enfrentarse con tales candidatos tienen en frente tres opciones:

Primero: Los candidatos pueden tomar capacitacin para hacerlos jugadores de equipos
Segundo: Se puede transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin en la que no haya
equipos (si existe tal posibilidad)
Tercero: No contratarlo.

Desafortunadamente es comn que dichas personas se conviertan en bajas para el enfoque de


los equipos.
B.

Capacitacin: creacin de jugadores de equipo:

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Especialistas en capacitacin realizan ejercicios que permiten a los empleados experimentar la


satisfaccin que proporciona el trabajo en equipo. Es comn que ofrezcan talleres para ayudar a
los trabajadores a mejorar sus aptitudes para resolver problemas, comunicacin, negociacin,
manejo de conflictos y direccin.
C.

Recompensas: dar incentivos para ser un buen jugador de equipo:

El sistema de recompensas necesita ser diseado para que estimule los esfuerzos de
cooperacin en lugar de los competitivos. Por citar un caso, Ken Grenda uno de los ms grandes
empresarios de Australia, dueo de una gran empresa de transportes, con autobuses de rutas
por todo el pas, decidi vender algunas de sus operaciones de trnsito y repartir 15 millones
de dlares entre sus 1800 empleados por contribuir al xito de su empresa

Imagen de Ken Grenda y algunos de sus subordinados.


Otros de los incentivos por parte de los gerentes es darse ascenso a los empleados, aumentos
de salarios y otras formas de reconocimiento por su eficacia como miembros colaboradores de
un equipo
5.6. CONDICIONES EN LA QUE LOS INDIVIDUOS SON PREFERIBLES A LOS EQUIPOS:
En algunos casos, en la emocin de disfrutar los beneficios de los equipos, algunos gerentes han
cado en situaciones en los que el trabajo se hara mejor con individuos, por lo que antes de
precipitarse a implementar equipos, se debe evaluar con cuidado si el trabajo requiere, o se
beneficiar, de un esfuerzo colectivo.
Cmo saber si el trabajo de su grupo se hara mejor en equipos?

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Un buen indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de distintos puntos de vista. Las
tareas sencillas que no requieren diversas aportaciones seguramente se haran mejor en forma
individual. Otro indicador consistira en evaluar si los miembros del grupo son
interdependientes debido a que el xito del todo depende del xito de cada uno y el xito de
cada uno depende del xito de los dems.

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN DEL


TEMA 5

1. Explica la importancia de los equipos de trabajo una organizacin


2. Qu caractersticas deben tener los equipos de trabajo?
3. Cmo se puede generar la eficacia y eficiencia de los equipos de trabajo en una
organizacin?

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TEMA 6:
MOTIVACIN EN EL MBITO LABORAL

La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de los
empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus
actividades y que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte
de la empresa.
La motivacin laboral est influenciada directamente por varios factores como la personalidad
de la persona, su sistema de creencias, etc.
La motivacin laboral depender de gran manera de dos factores:
1) como la persona se automotive y
2) como lo estimula el medio.
6.1. EL PROCESO MOTIVACIONAL
El comportamiento humano en el entorno laboral se centra en la necesidad de cubrir una
deficiencia. Estado deseado- real.
Activando la conducta hacia el logro del objetivo que se quiere conseguir, de manera que se
libere la tensin acumulada.
El proceso motivacional es:
Trabajador: el impulso que le lleva a actuar para satisfacer unas necesidades y conseguir
unos objetivos.
Empresario: habilidad para conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo
asignado y adems lo realicen bien.
La motivacin es la sensacin o energa que impulsa a las personas a actuar en una direccin
determinada
El motor del proceso es la pregunta:
Generalmente nos preguntamos Qu gano yo si hago eso?: El comportamiento seria la
respuesta particular de cada individuo a esa pregunta, Hemos de tener en cuenta lo siguiente:
Nadie est dispuesto a ir en contra de sus intereses
Los individuos acuden a la organizacin para satisfacer sus necesidades de la forma ms
completa posible.
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Los objetivos de la empresa y del trabajador sern los mismos en la medida en que
satisfagan sus intereses.
EL PROCESO MOTIVACIONAL

NECESIDAD

TENSIN

CONDUCTA

SATISFECHA:

RELAX
NO SATISFECHA:
FRUSTRACIN

6.2.

ALGUNAS TEORAS QUE EXPLICAN LA MOTIVACIN


TEORAS

DE CONTENIDO
Jerarqua de las necesidades de Maslow
(1963)
Teoria ERG. Alderfer (1969)
Necesidades aprendidas McClelland (1989)
Teora bifactorial Herzberg (1976)

DE PROCESO
Expectativa. Vroom (1964)
Finalidad. Locke (1968)
Equidad. Adams (1962)

Otras: Teoras X-Y McGregor (1960)


A. TEORAS DE CONTENIDO
1. Jerarqua de las necesidades Maslow
En su obra Motivacin y personalidad afirma que la motivacin no es un impulso, sino una
situacin de necesidades jerarquizadas, donde unas tienen ms importancia que otras. La
jerarqua de necesidades se rige por un conjunto de reglas explicitadas por Maslow:
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Si la necesidad de determinado nivel jerrquico es satisfecha, la conducta se dirige a


satisfacer necesidades del nivel inmediato superior, las cuales se convierten en
motivadoras.
No todas las personas son capaces de llegar a la cima de la pirmide jerrquica de
necesidades.
Si una necesidad en un nivel especfico no es satisfecha, va a predominar sobre el
comportamiento generando tensin. La necesidad ms apremiante monopoliza al
organismo y tiende automticamente a movilizar sus diferentes facultades para ponerse en
funcin de su satisfaccin.
Existe ms de una motivacin. Los diferentes niveles actan conjuntamente aunque
predominan los superiores. Cada necesidad se vincula con la satisfaccin- insatisfaccin de
otras necesidades.
Las necesidades se dividen en:
1. Necesidades fisiolgicas
Las necesidades fisiolgicas
son satisfechas mediante
comida, bebidas, sueo,
refugio, aire fresco, una
temperatura
apropiada,
etc...
Si
todas
las
necesidades humanas dejan
de ser satisfechas entonces
las necesidades fisiolgicas
se convierten en la
prioridad ms alta
2. Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades
fisiolgicas son satisfechas
entonces el ser humano se
vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de
principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus
miembros. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfaccin
fcil de las necesidades fisiolgicas
3. Necesidades sociales, necesidad de afiliacin
Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el
amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en
momentos ser considerada slo en su base fisiolgica.
4. Necesidades de estima, reconocimiento
Esto se refiere a la valoracin de uno mismo otorgada por otras personas.
5. Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima
Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo mximo que pueden dar de s
sus habilidades nicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un msico deba hacer
msica, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo.

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2. Teora de la motivacin ERG de Clayton Alderfer (1969)


Esta teora sostiene que existen tres tipos bsicos de necesidades:
Existencia (E): satisface nuestras exigencias materiales bsicas (fisiolgicas y de seguridad)
Relacin (R): Deseos sociales y de estatus exigen interaccin con otras personas para ser
satisfechos (afiliacin y estima)
Crecimiento (C): deseo de alcanzar un desarrollo persona (estima y autorrealizacin)
3. Teora bifactorial Herzberg
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo
de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin
consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los
factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. De dicha investigacin se
lograron separar dos tipos de factores,
Factores higinicos: La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta
insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la
consecucin de los objetivos (satisfaccin) Ejemplos de estos factores son: Las condiciones
de trabajo, la supervisin recibida, el salario, etc.
Factores motivacionales: son los que pueden producir satisfaccin en el trabajador.
Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
Los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfaccin e insatisfaccin respecto a
sus tareas.
4. Teora de las necesidades aprendidas. Mc Clelland (1989)
Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres categoras:
Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin
agrupa a aquellas personas que anteponen el xito en s mismo a los premios, buscan
situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos
por azar.
Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no
habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de jefe, tratan
de influir en los dems y se preocupan ms por lograr influencia que por su propio
rendimiento.
Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen
prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por
un alto grado de colaboracin.

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Un Cuestionario Para Responder En La Prctica

B.

TEORAS DE PROCESO

5. Teora de las expectativas. Vroom (1964)

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Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le permitan
alcanzar una meta, si valora suficientemente esta meta y si percibe que tales actividades le
facilitan alcanzarla.
Valencia. Es la valoracin subjetiva que el individuo da a un resultado. Se traduce en terminos
de satisfaccin (-1 a +1)
Expectativa. Es la percepcin de la posibilidad de que un determinado esfuerzo lleve a un
determinado resultado (de 0 a 1)
Medios. Representa la idea que tiene el empleado de que recibir una recompensa
cuando haya realizado el trabajo, normalmente se conciben como probabilidades (de 0 a
1)
La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
Motivacin = V x E x M
6.

Teora de la finalidad. Locke (1968)

Tambin llamada de establecimiento de metas, seala como fuente de motivacin el deseo y


la intencin de conseguir una meta o un objetivo.
Si el empleado participa en el establecimiento de las metas, es ms probable que acepte las
dificultades que si son impuestas por el jefe
Las metas especficas mejoran el desempeo, por tanto se deben establecer metas
parciales que el trabajador alcance sucesivamente
El nivel de desempeo aumentar en proporcin al grado de dificultad de las metas
establecidas
La retroalimentacin que ayuda a describir las diferencias entre lo hecho y lo quese quiere
hacer es la gua de la conducta.
7.

Teora de la equidad. Adams (1962)

La evaluacin que hace el sujeto de la recompensa recibida es un factor esencial de la


motivacin, y se traduce en trminos de equilibrio en relacin a:
Lo que aporta y lo que recibe
Las recompensas que reciben otros individuos respecto a sus aportaciones
Existe falta de equidad para una persona cada vez que percibe como desigual las relacin entre
su contribucin y sus resultados, en comparacin con las contribuciones y los resultados de
otros individuos, o grupos de referencia

Si el individuo se siente mal compensado (inequidad) actuar reduciendo su aportacin y


disminuyendo el esfuerzo aplicado.

Si est siendo recompensado equilibradamente (equidad) seguir contribuyendo de la


misma manera.

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6.3.

TCNICAS DE MOTIVACIN

La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando


los factores higinicos. Nos referimos aqu tanto al ambiente fsico del trabajo como al social
El enriquecimiento del trabajo: Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy
especializada. El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas
limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto es lo que hay que evitar.
La adecuacin persona /puesto de trabajo: Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de
trabajo concreto a aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia
suficientes para desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que adems, est motivada e
interesada por las caractersticas del mismo.
La participacin y delegacin: Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la
elaboracin del diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los
propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes
pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.
La formacin Es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza psicosocial; las empresas
buscan trabajadores con capacidades como la creatividad, adaptabilidad a los cambios,
polivalencia la continua especializacin del trabajo da lugar a la necesidad de una formacin
adicional
Ventajas: autoestima, satisfaccin laboral, mejor desempeo del puesto, integracin,
promocin.
6.4. CONCLUSIONES:
1. La motivacin es aquella fuerza que impulsa al ser humano a realizar una actividad en una
situacin concreta.
2. Como hemos podido observar, todo ser humano necesita trabajar en un ambiente
agradable, haciendo que el desempeo del trabajador aumente y sea muy ptimo.
3. La Motivacin es una de las herramientas que usan algunas compaas grandes para as
lograr un desempeo ptimo de los trabajadores como google, dndole a los
trabajadores un ambiente completamente agradable y satisfacerle la mayora de sus
necesidades, salarios muy buenos y diversidad de comodidades.

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ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN DEL


TEMA 6

1.
2.
3.
4.

Explica en qu consiste la motivacin laboral y su importancia en las organizaciones


De qu manera se puede lograr la motivacin en los trabajadores
Cul es la teora que mejor explica la motivacin laboral en la actualidad y por qu?
TRABAJO DE CAMPO:
Realizar un informe luego de aplicar la prueba de motivacin laboral un una
organizacin que tenga por lo menos 50 trabajadores, para identificar los indicadores
de la motivacin que alcanzan dichos trabajadores
Seguir las pautas del informe presentado por el docente del curso.
Fecha de entrega en la semana 14.

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TEMA 7:
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

La comunicacin en las organizaciones es el hecho de enviar y recibir la informacin dentro del


marco de una compleja organizacin, incluye a las comunicaciones internas, las relaciones
humanas, las relaciones gerenciales, con sindicatos, las comunidades ascendentes,
descendentes y horizontales; las habilidades de comunicacin (hablar, escuchar y escribir), y los
programas de evaluacin de las comunicaciones.
Una organizacin con buena comunicacin tiende a generar una mayor satisfaccin laboral e
incluso un mejor desempeo en sus empleados. Haciendo uso de ella las personas
comprendern mejor su trabajo, se sentirn ms identificados y participarn ms en la
organizacin.
Se entiende por comunicacin al proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos,
ideas, opiniones y actitudes. Es la Transferencia y comprensin de ideas, pensamientos,
conocimientos, expresiones, sentimientos y emociones entre dos o ms personas; o
simplemente es el intercambio de informacin.
El proceso comunicacional dentro de una organizacin empresarial es uno de los puntos ms
importantes para lograr implantar estrategias que van ligadas normalmente a los procesos
productivos y aportan en gran medida al funcionamiento de una organizacin.
Dentro estos procesos intervienen variables como la comunicacin interna, que es la que se
relaciona directamente con los colaboradores de la organizacin. La comunicacin externa que
tiene su nfasis sobre todos los stakeholder externos como son los clientes, la comunidad, los
proveedores, las entidades gubernamentales, entre otros. Y las relaciones pblicas que van
dirigidas a entidades ms formales, accionistas y posibles alianzas estratgicas. Contar con un
buen sistema de comunicacin dentro de la empresa da valor agregado a una organizacin y
habla de una buena gestin administrativa.
Entre los procesos de comunicacin, interviene las estructuras comunes de comunicacin,
emisor- mensaje receptor y por ende la retroalimentacin. Dentro de una organizacin puede
existir diversos tipos de comunicacin, entre ellos est la formal y la informal.
La comunicacin en la empresa es eje fundamental para la productividad pues una
comunicacin eficaz permite la optimizacin de ventas y para los colaboradores pues el que
exista una buena comunicacin permite que se construya un buen clima organizacional y
adems que estos se sientan involucrados con la organizacin.
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6.1. COMUNICACIN ORGANIZATIVA


Se refiere a los procesos de comunicacin diseados para una institucin o empresa. Es el Flujo
de mensajes de la organizacin, relacionados directamente con los objetivos, las funciones y la
estructura de la organizacin.
Dentro de la organizacin se identifica tres sistemas de comunicacin: operacionales (datos
relacionados con tareas u operaciones); reglamentarios (rdenes, reglas e instrucciones); y de
mantenimiento/desarrollo (relaciones pblicas y con empleados, publicidad y capacitacin). 1
La estrategia empresarial subraya la importancia de la relacin individual frente a las relaciones
colectivas entre gestores o directivos y trabajadores. La comunicacin en una organizacin se
refiere a una actividad que depende menos de las jerarquas, rdenes y mandatos, y seala la
importancia de una participacin activa, as como una buena comunicacin de todos los
trabajadores de la empresa.
El objetivo es fomentar una relacin de cooperacin entre los directivos y los trabajadores para
evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relacin jerrquica tradicional. Cuando
esta comunicacin funciona correctamente, los empleados se comprometen con los objetivos a
largo plazo de la organizacin, trabajan mejor, rinden mucho ms, lo que permite que sta se
adapte mejor a los cambios en los mercados.
Permitir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacin de la
actividad implica darles informacin adicional y consultarles sobre cmo deben desarrollarse
estas actividades. La clave de una buena comunicacin en las empresas reside en que la
comunicacin fluya del nivel superior al nivel inferior y viceversa. No basta con breves reuniones
ni con una transmisin de rdenes de los gestores a los trabajadores. La participacin activa de
los trabajadores requiere la creacin de grupos de reflexin para solucionar los distintos
problemas y reuniones peridicas entre stos y los gestores de la empresa.
Estas reuniones subrayan la importancia del control de calidad de los bienes y servicios
producidos por la compaa. Esa participacin permite que la empresa aproveche al mximo la
preparacin de sus trabajadores, as como sus iniciativas. De esta forma, se fomenta, en ciertos
casos, una relacin de confianza entre el empresario y sus subordinados.
La experiencia parece demostrar que las empresas que emplean la comunicacin organizacional
obtienen mejores resultados y mayores niveles de produccin y productividad que las que
aplican una jerarqua tradicional o en las que las relaciones laborales se realizan mediante la
negociacin colectiva.

GOLDHABER, Gerald M, Comunicacin Organizacional, Editorial Diana, Segunda edicin, Mxico, 1986, p. 31

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El ser humano debe ser considerado como el recurso ms importante que la organizacin tiene
para poder alcanzar sus objetivos. La organizacin debe recurrir al ser humano para satisfacer
las necesidades de la empresa, pues, recordemos que es el actor principal de la institucin.
Los medios de comunicacin en los negocios
La sola mencin de la palabra comunicacin evoca una serie de ideas y pensamientos, desde la
palabra hablada hasta la obra literaria encerrada entre los foros de un libro. Adems, puede
considerarse la comunicacin desde muchos puntos de vista.
6.2. LA COMUNICACIN ORAL Y LA NO VERBAL
El mejor instrumento de comunicacin que tiene disposicin inmediata la gerencia, es la
probabilidad de conversar personalmente con la gente, puesto que proporciona el margen
mayor para obtener del interlocutor una reaccin rpida y recproca. En comunicacin se llama
retroalimentacin.
La buena administracin y la buena motivacin del personal dependen de una buena
comunicacin. El supervisor debe decir a sus hombres qu es lo que desea de ellos y hacer
comprobaciones peridicas para tener la seguridad de que lo hacen. Adems encuentra cmo
reaccionan, cul es su moral, qu es lo que piensan de la compaa y del trabajo que realizan.
Tipos de comunicacin en una organizacin, segn el flujo de comunicacin formal, sta puede
ser:
Descendente: Tipo de comunicacin en las empresas relacionado directamente con las
funciones administrativas de direccin y control, compuesta generalmente por rdenes,
instrucciones, avisos, polticas, normas de informacin y sugerencias.
Ascendente: Este tipo de comunicacin es el que retroalimenta a los administradores,
compuesta generalmente por sugerencias, informacin, peticiones y quejas.
Horizontal o diagonal: Es el tipo de comunicacin que generalmente se utiliza para coordinar las
actividades, compuesta por informacin, sugerencias, quejas y solicitudes.
Comunicacin descendente: Es el tipo de comunicacin que se da cuando los niveles superiores
de la organizacin transmiten uno o ms mensajes a los niveles inferiores. Esto quiere decir que
por comunicacin descendente no se entender exclusivamente aquella que se origina en la
gerencia y termina en los empleados, sino tambin y de manera muy importante, la que se
origina en los niveles directivos y que fluye a la gerencia, ya que sin esta ltima, la primera no
tendra ningn sentido.
Comunicacin gerencial: En muchas de las ocasiones los esfuerzos ms importantes de
comunicacin se dirigen a los empleados. Sin embargo, tambin existen razones por las que la
comunicacin entre los directivos hacia los gerentes tiene la misma importancia; entre otras,
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que los gerentes no pueden transmitir un mensaje con mayor claridad con la que ellos mismos
lo entienden, y que una parte central de las actividades directivas son las actividades
comunicativas.
Trampa de actividad: Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez
tuvieron objetivos claros pero que, al cabo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber
claramente hacia dnde van encaminados, puesto que los objetivos no han sido reconsiderados,
o bien, no se han comunicado de manera clara. Cabe sealar que no porque en alguna ocasin
se tuvieron los objetivos claros y bien considerados y se les comunicaron a la gente, podemos ya
sentarnos tranquilamente sin preocuparnos por la realizacin de las actividades por parte del
personal. La evolucin de los mercados, sistemas de produccin, necesidades y expectativas
estn en constante movimiento y, por lo mismo, la actividad no puede permanecer esttica
pues se caera en la trampa.
Hay que recordar que lo importante no es ser o aparentar ser muy activos, sino dar resultados
que estn directamente relacionados con los propsitos de la empresa.
La actividad mal orientada consume recursos de todo tipo: dinero, espacio, materiales de
trabajo y energa humana. Incluso mala orientacin de la actividad puede tener efectos en la
gente: los limita personal y profesionalmente2
Si no se realizan consideraciones peridicas sobre metas, planes y objetivos y se comunican
claramente desde el nivel gerencial hasta el de empleados, stos se pueden perder de vista.
Comunicacin a los empleados: La gerencia tiene la responsabilidad de contar con la
informacin necesaria que le permita desarrollar sus labores de manera eficaz y eficiente. Si
cada vez que un empleado pregunta algo, el gerente debe correr en busca de respuestas, no
pasar mucho tiempo antes de que los empleados busquen otra fuente de informacin, con las
consecuencias negativas de esto, por ejemplo: falta de confianza y crtica hacia el gerente.
La comunicacin es un elemento esencial para la satisfaccin y el clima de trabajo, la
motivacin y el desempeo del personal
El gerente eficaz tratar de compartir la informacin con sus empleados de acuerdo con sus
necesidades y tambin de hacerles conscientes de que eso es precisamente lo que est
buscando hacer.

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Problemas que debe considerar el ejecutivo en la comunicacin descendente.


La comunicacin es un proceso vital e inevitable en la organizacin; slo es
evitable la comunicacin eficaz.
La calidad de las decisiones gerenciales depende, en gran parte, de la calidad de
informacin disponible.
Todo lo que hace un gerente, comunica. La nica cuestin es con qu efecto?
Existen numerosas tcnicas que ayudan a mejorar la comunicacin y que
pueden utilizar los gerentes. Un requisito previo para su uso es la conciencia, por
parte del gerente, de que la comunicacin incluye entender y ser entendido.

Condiciones que promueven la aceptacin de la comunicacin descendente


Aceptacin de la legitimidad de la persona que enva la comunicacin.
Competencia percibida de la persona en relacin con el tema que comunica.
Confianza en la persona que comunica como lder y/o individuo.
Credibilidad percibida del mensaje recibido.
Entendimiento y aceptacin de las tareas y metas que la comunicacin trata de
transmitir.
Poder de la persona que comunica para imponer castigo y/o recompensas al
receptor, ya sea directa o indirectamente.
Retroalimentacin sobre el desempeo
Otro elemento esencial dentro de las necesidades de comunicacin es la retroalimentacin
constante y continua sobre la actuacin. Algo muy importante es diferenciar entre la evaluacin
formal de desempeo y una retroalimentacin ms constante e informal. La evaluacin formal
trata de ser una recapitulacin de lo logrado, generalmente en un perodo relativamente largo
de tiempo. No obstante, en muchas ocasiones esto se hace de manera subjetiva puestos que:
No se dan instrucciones de trabajo claras y precisas.
No se especifican prioridades
No se establecen parmetros de evaluacin
Interfiere en el superior la relacin o imagen que tiene del subordinado.
La opinin del superior se basa en las experiencias ms recientes con el subordinado, olvidando
o minimizando otras experiencias o contactos. Precisamente para contrarrestar todas estas
posibles deficiencias, es muy conveniente dar una retroalimentacin sobre el buen y mal
desempeo con la mayor frecuencia y, siempre que se pueda, inmediatamente despus del
hecho que le dio origen.
Lo anterior har que los subordinados tengan idea de qu es lo bueno, lo malo, y por qu
los superiores lo juzgan as. Todo esto le demostrar al subordinado el inters que se tiene en su
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desempeo, adems que derivar en una mayor objetividad de quienes llevan a cabo la
evaluacin.
En general la retroalimentacin constante sobre el desempeo genera tanto mejor rendimiento
como actitudes ms favorables. No obstante, los individuos en el trabajo cotidiano siguen
recibiendo muy poca o nula retroalimentacin sobre su desempeo, la gente en general, tiene
deseos muy intensos de saber si est actuando de manera positiva o negativa y el porqu.
La comunicacin en sentido descendente es igualmente importante. El trabajo del supervisor
consiste en comunicar continuamente a sus hombres y mujeres las directivas de la
administracin as como lo que espera que ellos hagan. El problema de la comunicacin
descendente por lo general es ms sencillo que el de la comunicacin ascendente debido a que
los hombres escuchan cuando el jefe habla. La comisin de boletines y las reuniones de los
empleados son otras formas de comunicar la poltica y el pensamiento de la administracin. Los
contactos constantes de los gerentes que continuamente hablan acerca de los planes y polticas
de cada departamento son tiles en la comunicacin.
Comunicacin ascendente
La comunicacin en las organizaciones tambin debe de ir hacia arriba, incluso cuando ninguna
informacin vaya en otra direccin. La importancia de ello es que, sin mensajes que provengan
de la base, sin conocer lo que opina y piensa el personal, nuestra manera de administrarlo y de
obtener ms resultados de ste ser, a lo sumo parcial y limitada. La comunicacin ascendente
es aquella que se da cuando las personas de los niveles bajos emiten uno o ms mensajes a los
niveles superiores en la estructura organizacional, a travs de canales formales e informales.
De la misma manera que una de las caractersticas de la comunicacin descendente es que ser
detallada y especfica 3
La comunicacin ascendente adopta muchas formas, sin embargo, puede reducirse a lo que la
persona dice:
De s misma, su desempeo y problemas,
Acerca de otras personas y sus problemas,
Acerca de los usos, prcticas y polticas organizacionales,
Y acerca de lo que es necesario hacer y cmo puede
Es importante que la comunicacin ascendente es una manera de estar en contacto con las
necesidades del empleado y una forma eficaz para la toma de decisiones adecuadas. A
continuacin se mencionar algunas de las caractersticas que le dan importancia a esta
comunicacin, de las cuales se podr ver su aplicacin directa en el rubro de normas de la
comunicacin ascendente.

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Brinda a los niveles altos de la organizacin la retroalimentacin que proviene de niveles ms


bajos acerca de las comunicaciones descendentes. La comunicacin ascendente es el contacto
de la gente con sus superiores para que stos estn suficiente y oportunamente informados de
la manera en que sus departamentos o reas de responsabilidad reciben las comunicaciones
descendentes.
Mide el clima imperante en la organizacin. La comunicacin ascendente crea, adems, un canal
por el que la administracin puede medir el clima de la empresa y enfrentarse a problemas tales
como quejas o baja productividad, antes de que se conviertan en problemas graves.
Permite la participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante la aportacin de
ideas, basadas en el conocimiento de sus tareas. Esto, a su vez, impactar positivamente en la
motivacin del personal la satisfaccin con su tarea y, por lo tanto, abrir las puertas a una
mayor productividad.
Permite el diagnstico de las malas interpretaciones y la prevencin de nuevos problemas
cuando se presentan los primeros sntomas de tensin y dificultades, ya que satisfacen
necesidades humanas bsicas, como el sentirse tomados en cuenta.
Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas, en la medida en que exista un mayor
acercamiento entre los jefes y empleados, se lograr una mejor aceptacin y comprensin en
los ltimos, de las decisiones ejecutivas.
Mejora el conocimiento de los subordinados. La habilidad para influir y motivar los niveles
inferiores, tendr mejores fundamentos y oportunidades si se sabes y comprenden las formas
de pensar y sentir de su personal.
Dificultades en la comunicacin ascendente
A continuacin se mencionarn algunos de los problemas que se dan frecuentemente en la
comunicacin ascendente para que se tengan conciencia de ellos y se traten de tomar
precauciones para salvarlos.
Filtros de la comunicacin ascendente
Los empleados tienen a enviar por las redes ascendentes aquellos mensajes que
aumentan su credibilidad y mejoran su posicin, filtrando o bloqueando aquellos
mensajes que pueden ser negativos para su imagen.
Cuando mayores sean las aspiraciones de promover a un empleado, menor ser la
informacin negativa que ste le facilite a su jefe. Adems la tendencia a filtrar malas
noticias cuando siguen una direccin ascendente, el problema planteado por la posicin
o estatus de la persona receptora tambin inhibe muchos mensajes ascendentes 4

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El flujo de la comunicacin ascendente


Una dificultad inherente a este tipo de comunicacin est en el hecho de que tiende a moverse
con lentitud y sufriendo muchas veces demoras. En cada uno de los niveles de la organizacin, la
persona que tiene la necesidad de enviar un mensaje ascendente lo piensa siempre ms de dos
veces, pues siente que el enviarlo se puede tomar como una admisin de que no que pudo
manejar acertadamente algn problema. Si por fin se decide a hacerlo, bien puede ser que lo
disfrace de tal manera que los niveles superiores recibirn slo una fraccin del mensaje real. La
tendencia es, en conclusin, el pensar mucho antes de enviar el mensaje haciendo el flujo lento.
Salto de niveles
Se ha visto que algunas veces la comunicacin ascendente puede saltar niveles jerrquicos, con
el objeto de que la informacin llegue ms fresca y directa a los superiores, lo que puede
provocar ciertos enfrentamientos o roces entre los niveles.
La manera de tratar de resolver el posible problema de los roces causados por salto de niveles
es, en primer lugar, estableciendo formal o informalmente normas para la comunicacin
ascendente en donde se especifique que siempre se acudir, en principio, con el supervisor
directo para presentar quejas y/o sugerencias.
Necesidades de respuesta
Cuando se recibe la comunicacin ascendente, la gerencia debe responder a ella con el fin de
impulsar el paso de los mensajes ascendentes en el futuro. De lo contrario, la falta de respuesta
desalienta la comunicacin ascendente. La respuesta es un punto clave, si se da, el ambiente
mejorar para bien de todos; si no se da, el crculo se mover a la inversa e impedir la
comunicacin.
Obvio es decir que este tipo de filtros se darn ms frecuentemente en los primeros
intercambios entre dos personas o niveles, pero si el superior sabe crear un ambiente favorable
de comunicacin y confianza con el subordinado, poco a poco los filtros tendern a
desaparecer. En otras palabras, mucha de la calidad en la comunicacin ascendente se
fundamenta en la calidad de administracin de personal que tenga el superior y en qu tanto
mantiene buenas relaciones con sus subordinados.
Esfuerzos para alentar la comunicacin ascendente
La prctica real de las organizaciones en diversos pases nos dice que el fenmeno de este tipo
de comunicacin es mnimo en realidad.
Los niveles superiores siempre creen saber perfectamente lo que necesita, piensa hace o siente
su personal, cuando en realidad casi nunca se lo han preguntado directamente o se han
molestado en investigarlo. Este problema se da ms frecuente en organizaciones grandes y
complejas.
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No obstante, el fenmeno de este tipo de comunicacin es crucial dado que la direccin y


vitalidad de las empresas no se puede entender si no se sabe cmo piensa su personal. Y si bien
el hecho de que este tipo de comunicacin es muy escaso no redunda en un paro de las
actividades, la habilidad para optimizar la productividad y calidad de servicios tendr siempre
mejores oportunidades y fundamentos si se sabe y comprende la forma de sentir del personal.
Mensajes que se deben incluir en la comunicacin ascendente
Lo que estn haciendo los empleados.
Los problemas laborales no resueltos
Sugerencias sobre el trabajo que se va a realizar.
Actitudes y opiniones del trabajo, colegas y la compaa.
La comunicacin en sentido ascendente puede mejorar mediante el uso de ciertas tcnicas. El
supervisor prudente nunca dar una orden de cierta importancia a nadie sin iniciar un proceso
de retroalimentacin con el fin de que esa persona diga qu es lo que va a hacer. Tambin
utiliza una especie de direccin democrtica en la cual, en lugar de decir a sus hombres y
mujeres cmo deben hacer las cosas, les mostrar lo que l quiere que se haga, y despus les
preguntar cmo debe hacerse.
Comunicacin horizontal
Este tipo de comunicacin es lo que se desarrolla entre personas de un mismo nivel jerrquico
en donde los individuos tienen la posibilidad de comunicarse directamente entre s y, de hecho,
est relacionada con la formacin de grupos dentro de una organizacin de la siguiente manera:
Toda empresa o institucin tiene ciertas actividades que realizar derivadas de las metas u
objetivos que se ha propuesto lograr. Para cumplir con estas metas, se tiene que llevar a cabo
tareas que se asignan a ciertos empleados para su ejecucin. Esto implica que la mayora de los
empleados con esta responsabilidad son miembros de un grupo, que puede ser formal e
informal. Por ejemplo, cuando un grupo de empleados que ocupan el mismo nivel jerrquico
trabajan juntos para cumplir una tarea o proyecto particulares, deben tener un cierto grado de
integracin y coordinacin entre ellos a travs de la comunicacin horizontal.
Este tipo de comunicacin se da entonces:
Entre miembros de un mismo grupo.
Entre miembros de distintos grupos.
Entre miembros de distintos departamentos.
Su propsito principal es proveer un canal de coordinacin y solucin de problemas
(evitando tener que llegar a consultar a su superior comn, con la lentitud que ello
acarreara) adems de que brinda la alternativa de relacionarse con personas similares
en la organizacin, lo que hace muy importante para la satisfaccin en el trabajo.
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Cundo fomentar la comunicacin horizontal?


Cuando es necesaria la coordinacin de un trabajo para el funcionamiento de la organizacin y
el cumplimiento de las metas u objetivos propuestos.
Cuando es necesario brindar el apoyo social y emocional a los empleados de la organizacin.
Esto se debe a que generalmente las presiones psicolgicas siempre llevan a la gente a
comunicarse con sus colegas.
Cuando es necesario un control real del poder de los altos lderes, ya que mientras ms
autoritaria y jerrquica sea la organizacin, ms se considera a la informacin como un secreto
de propiedad de grupos o personas selectas.
Razones por las cuales surge la comunicacin horizontal.
Una razn muy importante est en el hecho de que distintos departamentos en las
organizaciones tienen muchas veces que relacionarse mutuamente para sacar un trabajo en
comn. En otras palabras, existe entre ellos interdependencia funcional y, como se
encuentran al mismo nivel estructural, su comunicacin ser horizontal.
Otra razn que hace surgir este tipo de comunicacin es que los individuos se comunican de
manera ms abierta con sus iguales que con los superiores (horizontal) est menos sujeta a
distincin de estatus porque en ella las personas comparten un marco de referencia. Adems, el
contenido de los mensajes llevados por el flujo horizontal es principalmente de naturaleza
coordinadora, en tanto que los flujos hacia arriba proporcionan retroalimentacin sobre el
desempeo operativo de los niveles bajos de la organizacin.
Barreras de la comunicacin horizontal
Una de las barreras que puede provocar problemas en la comunicacin horizontal es la
competencia desleal. Este concepto se refiere a la competencia que se da cuando una persona
oculta informacin a otra de su mismo nivel, para que la actuacin de esta ltima sea menos
eficiente. La competencia desleal se puede dar, por ejemplo, cuando dos funcionarios son
candidatos a un mismo puesto superior que ha quedado vacante y se plantea entre ellos un
dilema de cooperacin.
Conclusin
Hoy en da, la Comunicacin en las empresas lucha por ser reconocida como piedra angular de
toda organizacin determinada a cumplir sus objetivos de manera efectiva y desempea un
papel de primordial importancia en la creacin, mantenimiento y cambio en la cultura e
identidad corporativa de las organizaciones lderes en sus respectivos ramos.
Pero la tarea no finaliza con estos logros, sino que marca apenas el comienzo de un destino que
se perfila ante nosotros como lleno de posibilidades y retos. La situacin mundial y las
tendencias de globalizacin exigen un cambio profundo de las empresas mexicanas hacia la
competitividad a nivel mundial. Todas las empresas debern transformarse y volverse
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competitivas. Esta situacin exige ser afrontada por profesionistas actualizados que apoyen a las
empresas en este perodo de transicin tan vital y delicada; que les hagan vislumbrar con
claridad la posicin actual, su rumbo a seguir y la meta a la que se dirigen. Y son los
Comunicadores en las organizaciones quienes mejores armas deben tener para ofrecer este
apoyo.
Para que esta necesidad sea satisfecha cabalmente, el profesionista de la Comunicacin debe
mantenerse al da en las tendencias que marcan el desarrollo de las organizaciones de la poca
y debe actualizarse constantemente.
Bibliografa
COLUNGA, Dvila Carlos, La Administracin del tercer milenio, Editorial Panorama, Primera
edicin, Mxico, 1996.
GOLDHABER, Gerald M, Comunicacin Organizacional, Editorial Diana, Segunda edicin, Mxico,
1986.
ODIORNE, G, S, Management by objetives, en Michael, EU, 1981
MARTNEZ DE VELASCO, Alberto, Comunicacin organizacional prctica, Editorial Trillas, Primera
edicin, Mxico 1988.
David, K, el comportamiento humano en el trabajo, Editorial McGraw Hill. Mxico, 1983.

ACTIVIDADES DE RETROALIMENTACIN DEL


TEMA 7

1. Explica por qu es importante la comunicacin organizacional?


2. Cmo debe ser la comunicacin entre los trabajadores con sus jefes?
3. Qu problemas se pueden encontrar cunado la comunicacin no es la correcta?
Ponga algunos ejemplos.
4. Qu tipo de comunicacin se debe practicar en una organizacin para que todos
puedan entender y comprender sus responsabilidades?

Y CLIMA
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TEMA 8:
HABILIDADES SOCIOEMOCIONALES EN LAS
ORGANIZACIONES

8.1.

PRIMERO APRENDE A VALORARTE

A todos sin excepcin hombres, mujeres, nios, jvenes, adultos, ancianos, nos conviene
sabernos y sentirnos afirmados, es decir, reconocidos, apreciados, aceptados, queridos,
cuidados... Cuanto ms afirmados nos sintamos, mayor ser nuestra autoestima y ms
facilitaremos nuestro propio bienestar emocional y eficacia, as como el bienestar y la eficacia
de los que nos rodean.
Es importante, pues, aprender a desarrollar la autoestima. Proponemos un sencillo esquema en
tres tiempos, que luego completaremos con ejercidos concretos: Afirmacin recibida,
Afirmacin propia y Afirmacin compartida.
Afirmacin recibida. De nios nos vemos reflejados en nuestros padres y otras figuras
significativas como en un espejo, y aprendemos a valorarnos al sentimos valorados por ellos.
Esta afirmacin recibida es una necesidad perentoria e insustituible para el nio. Pero tambin
es sumamente importante para el joven, el adulto y el anciano habituarse a recibir y deleitarse
en el aprecio, la aceptacin, el afecto, la atencin..., la afirmacin, en una palabra, que otros le
dispensan.
John Powell, conocido divulgador de psicologa, confiesa en uno de sus libros que, cuando
alguien le alaba sinceramente, l, en lugar de atenuar sus propios mritos, como suele hacerse,
responde: Extindase, por favor, extindase. Respuesta que, por inslita, suele hacer rer a la
audiencia cuando se cuenta en pblico. Y tambin hace pensar. Algunos hasta se atreven a
repetir la experiencia con gratificantes resultados. Invitamos al lector a que se atreva a pedir
con toda sencillez, a una persona de su confianza que le conozca y le quiera bien, que: le diga lo
bueno que vea en l. Creo que no se arrepentir.
Afirmacin propia A medida que vamos creciendo, podemos y debemos depender menos de la
afirmacin que nos viene de fuera, de otros, y nos conviene aprender a afirmarnos a nosotros
mismos, es decir:
A pensar positiva y realsticamente acerca de nosotros mismos;

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A tomar conciencia tanto (o ms) de nuestros puntos fuertes como de nuestros puntos
flacos, de nuestros logros como de nuestros fracasos;
A estar ms dispuestos a comprendemos y perdonarnos que a culpabilizarnos, condenarnos
y castigarnos a nosotros mismos;
A expresar clara y abiertamente nuestras opiniones y sentimientos de manera apropiada.
A defender los derechos propios sin lesionar los ajenos;
A extender nuestras posibilidades, potenciar nuestros talentos y descubrir nuestros recursos
an latentes;
A cuidar solcitamente de nuestro bienestar fsico, psquico y espiritual.
Afirmacin compartida. Lo que no se da se pierde. Y, aunque parezca paradjico, cuanto ms se
da, ms se recibe, si se da no compulsivamente, sino libremente, de la abundancia del corazn.
Y as ocurre que la persona que se autoestima de verdad tiende a propiciar la autoestima de
aquellos con quienes se relaciona. Afirmando genuinamente a los dems, ofrecindoles
generosamente nuestro aprecio, aceptacin, afecto y atencin, ayudndoles a descubrir sus
recursos y talentos, reconociendo sus mritos, brindndoles crticas realmente constructivas y
alabanzas autnticas, haciendo por ellos lo que hemos aprendido a hacer por nosotros
mismos..., no slo robustecemos su autoestima, sino tambin la nuestra.
1. PAUTAS PARA FORTALECER EL APRECIO DE SI MISMO. Ofrecemos a continuacin una
serie de ejercicios que el lector puede practicar, solo o en grupo, para robustecer el aprecio de
s mismo y de los rasgos positivos de su persona y su conducta. Son ejercicios de afirmacin
recibida y afirmacin propia, cuya eficacia ha sido probada en talleres de autoestima y
proceden de diversas fuentes, incluida la imaginacin del autor.
1.1. Examen positivo de conciencia. Poco antes de dormirte, repasa el da que acaba de transcurrir y recuerda un par de episodios en los que te hayas sentido afirmado, bien sea por lo que
te hayan hecho a ti o por lo que t hayas hecho a otros. Podra ser una cosa tan simple como el
inesperado y grato encuentro con un amigo, una carta cargada de genuino afecto, un favor que
hayas hecho de corazn a una persona que lo necesitaba, el xito de alguno de tus proyectos,
unas horas pasadas contemplando el mar solo o en compaa de una persona amada, etc.
Posiblemente descubrirs ms episodios de los que esperabas. En todo caso, que no sea un
mero recuerdo fugaz; reconstruye el episodio detalladamente con tu imaginacin, hasta
saborearlo. Felictate, expresa tu gratitud y durmete arrullado por estos buenos
pensamientos. Probablemente dormirs mejor que si te dejas comer el coco por
frustraciones, aparentes o reales, que hayas podido experimentar durante el da.
1.2. Recordemos vivamente las experiencias agradables de nuestra vida. Ocurren en la vida de
todos nosotros episodios dolorosos que a veces rumiamos una y otra vez y que nos causan
sufrimientos innecesarios, como espinas clavadas en el corazn; y tambin existen episodios
fabulosos que, en su da, nos hicieron felices, pero que tal vez hayamos olvidado demasiado
fcilmente. Hay personas que, como esponjas, absorben glotonamente los incidentes penosos
de su existencia y, como el mrmol dejan que las experiencias gozosas les resbalen sin apenas
dejar huella.
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A todos nos conviene de vez en cuando, como recomienda Anthony de Mello en Sadhana,
recuperar del olvido lo que l llama nuestros misterios gozosos. Recordemos vivamente,
pues, algn momento de nuestra vida en que nos hayamos sentido felices, realizados,
afirmados... Visualicemos detalladamente, en tres dimensiones y a todo color, el lugar, las
personas, las palabras... todo cuanto tenga que ver con ese momento privilegiado, hasta que
volvamos a sentirnos felices y afirmados, al menos en alguna medida. Mientras los visualizamos,
podemos repetirnos a nosotros mismos: Eres una persona buena y capaz, digna de amor y de
respeto u otra frase parecida. No se trata de anclarnos nostlgicamente en el pasado sino de
sacar energas de nuestras experiencias pasadas y, de ese modo, sumergirnos ms
confiadamente en el presente.
1.3. EL rbol de mi autoestima. Conviene que tomemos conciencia de nuestras cualidades
y de aquellos logros de los que podamos sentimos fundadamente orgullosos. Y es curioso
constatar que incluso a personas inteligentes y cultas les resulta difcil a veces formular una lista
de diez cualidades, destrezas y logros personales. Ya sea por pudor mal entendido o por miedo a
parecer arrogantes, el hecho es que parecen desconocer lo que otros reconocen en ellos sin
dificultad. Este ejercido facilita el reconocimiento apreciativo de nuestros propios logros y de las
cualidades que los han hecho posibles. Lo describiremos paso a paso:
A).

Reflexiona y toma nota de las realizaciones y los logros, pasados y actuales, de los que te
puedas sentir satisfecho y orgulloso. No tienen por qu ser espectaculares, sino que tan
slo han de ser importantes para ti, y pueden pertenecer al mbito de lo personal o lo
interpersonal, de lo laboral o profesional, de lo corporal o lo mental. Por ejemplo, el uso
de un ordenador, una reconciliacin familiar, la adquisicin de un ttulo acadmico, la
superacin de un defecto, etc.

B)

Identifica y anota aquellas cualidades y destrezas tuyas que contribuyeron a esas


realizaciones y logros, como, por ejemplo, tenacidad, paciencia, inteligencia, simpata...

1.4. Cmo me ven los que me quieren bien. Ocurre a menudo que personas benvolas y
sensatas de nuestro entorno ven en nosotros rasgos positivos de los que nosotros mismos
apenas nos damos cuenta o que consideramos irrisorios y de poca monta. Este ejercicio, del que
existen muchas variantes, puede ayudamos a reconocer ms a fondo esos rasgos positivos.
Un grupo de personas, unidas por lazos de sincera benevolencia, se sientan en crculo y se
contemplan en silencio durante unos momentos. Se distribuye una hoja de papel en blanco a
cada participante, el cual escribe su nombre, en maysculas, en la cabecera de la hoja. En un
momento dado, cada uno pasa el papel a la persona que se encuentra a su izquierda, la cual
escribe un par de rasgos positivos de la persona cuyo nombre encabeza el papel que le ha
tocado. Y as sucesivamente, hasta que cada uno vuelve a tener en sus manos su propio papel, y
entonces aade un par de rasgos positivos que reconoce en s mismo. Por fin, cada participante
lee, primero en silencio y despus por turno y en voz alta, su lista. Ms de uno se llevar una
agradable sorpresa al constatar la visin positiva que tienen de l sus amigos y/o familiares. Se
pueden pedir y ofrecer aclaraciones y dar las gracias, por supuesto. Es un paso no despreciable
hacia el robustecimiento del aprecio de s mismo.
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1.5. Spot publicitario de s mismo. Se invita a los miembros de un grupo bien avenido a que
cada cual escriba un spot publicitario sobre s mismo, con optimismo realista, en estilo directo
y vigoroso. Se invita despus a que quien lo desee se lo lea al grupo en voz alta y expresiva. Es
interesante comprobar que, aunque a ciertas personas les asuste al principio la experiencia,
bastantes suelen animarse y disfrutan del aplauso de sus compaeros.
Se les recomienda que coloquen su spot en algn lugar visible de su habitacin, que lo lean de
vez en cuando a solas y en voz alta frente a un espejo, y tambin a una persona o grupo de
confianza, que se lo repitan sub vocalmente en forma abreviada cuando quieran darse nimos...
Por ejemplo: Crees que, en este mundo en que vivimos, las personas han perdido sus valores?
Qu se relacionan con los dems solamente por el inters? TE EQUIVOCAS! Todava queda
gente como yo que ama la amistad, que valora los sentimientos, que sabe escuchar y guardar
tus secretos bajo llave. Puedes confiar en m nunca te traicionar. Procurar que t y yo seamos
uno, pero que a la vez seamos libres e independientes. Si esto que has odo te ha gustado...
LLMAME! Lo que an no sabes de m te gustar todava ms.
Otro ejemplo, de una joven paraltica y ciega: Tienes dolores fsicos o de los otros? Aqu estoy,
y te ofrezco mis manos y mi corazn, los cuales -dicen, y a m me consta- son tiles para esos
menesteres. A veces necesitar que empujes mi silla de medas, pero podemos caminar juntos
por los senderos del compartir. En ocasiones te pedir que me prestes tus ojos fsicos para
suplir las tinieblas que hay en los mos; pero te ofrezco la oportunidad de intercambiar miradas
con los ojos del corazn, que llegan incluso a lo que no se ve, de modo que t te veas en m, y yo
en ti, y juntos formemos una unidad nica y diversa. Si deseas que acometamos juntos la
apasionante aventura de vivir el da a da, apoyndonos mutuamente, AQUI ESTOY.
1.6. Cudate bien: te lo mereces! La persona que realmente se aprecia aprende a cuidarse,
es decir, a utilizar los recursos que estn a su alcance para nutrir su energa vital y su serenidad
mental. En este ejercicio invitamos al lector a explorar y tomar conciencia de sus recursos.
Para comenzar, dedica unos momentos a relajarse, a concentrarse, respirando pausada y
sosegadamente, con los ojos cerrados y en una postura apropiada. Y luego hazte las siguientes
preguntas: Quines son las personas cuya presencia, compaa y conversacin me infunden
paz y vigor? Cules son los lugares donde suelo recuperar la serenidad y el gozo de vivir?
Cules son las actividades de las que suelo obtener renovadas energas para enfrentarme con
ms confianza al estrs de mi vida cotidiana?
Toma entonces una hoja en blanco y divdalo en tres columnas verticales del mismo ancho y
escribe en cada columna con los ttulos: Personas nutricias, Lugares nutricios, Actividades
nutricias. Y debajo de cada uno de estos ttulos enumera generosamente las correspondientes
personas, lugares y actividades. Luego lee pausadamente lo que has escrito, visualizando esas
personas, lugares y actividades con la mayor claridad posible. Responde a las siguientes
preguntas: Cuntas veces he utilizado estos recursos en los dos ltimos meses? Cules de
ellos me conviene utilizar en un futuro prximo, y cmo y cundo debo hacerlo? Tambin te

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recomendamos que compartas con una persona o grupo de tu confianza lo que hayas
descubierto o sentido durante el ejercicio.
Para concluir, tres sugerencias concretas relacionadas con el cuidado de s mismo.
En primer lugar: Un da azul al mes, es decir, tener la audacia de dedicar un da del mes a
nuestra recuperacin corporal y mental: andar leer, nadar, escuchar msica, charlar
apaciblemente con amigos, etc.
En segundo lugar: Prmiate a diario, es decir, haz algo cada da que realmente te satisfaga,
exclusivamente por ti y para ti, sobre todo en aquellos das en que las cosas no te hayan salido
bien, pues, por muchos errores que hayas cometido, nunca dejas de ser ni ms ni menos que un
ser humano falible, siempre digno del respeto de los dems y de ti mismo.
Y, en tercer lugar, Abrazos. Los psiclogos afirmamos por nuestra experiencia que el abrazar y el
ser abrazado es una prctica enormemente teraputica. Recomendamos el abrazo del oso,
abrazando frontalmente y con fuerza a la otra persona y empleando los dos brazos, dndole un
abrazo total. Practicarlo con frecuencia, tiene efectos muy positivos, tanto fsicos como
psicolgicos. A veces saco mi libreta -dice un doctor- y receto cuatro abrazos al da: uno con el
desayuno, otro con el almuerzo, otro con la comida y otro antes de acostarse.
Es hora de practicar
8.2.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Si de repente alguien le preguntara: Sabe usted sufrir?, seguramente respondera


desconcertado: "Acaso es posibles aprender eso? La mayora de los seres humanos
desconocemos cmo lidiar con nuestros estados de nimo: casi nunca nos detenemos a pensar
cmo nos sentimos, por qu nos sentimos as o si podramos sentirnos de otra manera. Desde
pequeos, la escuela y familia nos ensearon a valorar el grado de inteligencia y xito de las
personas a partir de sus habilidades intelectuales. Sin embargo, existen otras maneras de ser
inteligente: la capacidad para manejar con eficiencia nuestras emociones y sentimientos es una
de ellas.
Es la habilidad para equilibrar y manejar nuestros estados de nimo. Esta habilidad nos permite
desempearnos con armona y xito, manteniendo relaciones sanas y positivas con los dems.
Este tipo de inteligencia puede tener una influencia decisiva en nuestra vida. Una persona con
un buen manejo de sus emociones suele tener ms xito y felicidad que alguien con habilidades
intelectuales sobresalientes, pero con dificultades para manejar sus pasiones e impulsos.
La inteligencia emocional puede perfeccionarse y educarse a lo largo de la vida. Al nacer
poseemos rasgos genticos que influyen en nuestro temperamento, pero que pueden
modificarse con el tiempo si tenemos la voluntad de hacerlo. La infancia y la adolescencia son
etapas en las que se adquiere la mayor parte de los hbitos emocionales que regirn nuestro
comportamiento futuro. La pubertad nos inunda con nuevos sentimientos y emociones que nos
adoptan cualidades, tanto masculinas como femeninas, ms all de nuestra estructura corporal.
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Es claro que aprender a educar y conducir nuestros estados de nimo es algo que no se logra en
un par de das. La compleja relacin que existe entre el mundo oculto y misterioso de los
sentimientos y las diferentes esferas de nuestra existencia se convierte en una disciplina que
debemos practicar durante toda la vida. Las emociones son energa pura, natural e inevitable;
surgen y desaparecen. Son ciclos y movimientos breves o prolongados: amor y odio, alegra y
furia, miedo y paz interior, celos, confianza, rencores, perdn, envidias y afecto son fuerzas
capaces de generar armona y de producir impulsos que se anclan en luchas eternas.
La actitud que tenemos ante la vida, el mundo y las cosas que nos rodean determina, o cuando
menos afecta la manera en que vivimos. Dos son las opciones que se abren ante nosotros:
atorarnos en el miedo y subsistir en la frustracin, la inseguridad y la angustia, o aprender a vivir
desde la motivacin, la alegra y la ilusin, disfrutando la belleza del momento presente. Todo
sentimiento puede transformarse en algo positivo: el reto no es sentirse bien, sino asumir el
mundo y los sentimientos tal cual son, y convertir el dolor en una oportunidad para crecer.
2.1. Historia del desarrollo del trmino de inteligencia emocional:
En 1976, el Dr. Wayne Dyer, en su libro Tus Zonas Errneas empieza a cuestionar el trmino
de coeficiente de inteligencia, usado para creer que una persona inteligente, es aquel que tiene
una serie de ttulos acadmicos, o una gran capacidad dentro de alguna disciplina escolstica
(matemticas, ciencias, un enorme vocabulario, una memoria para recordar hechos superfluos,
o si es un gran lector), sin embargo dice que los hospitales psiquiatricos estn atiborrados de
pacientes que tienen todas las credenciales debidamente presentadas.... Puedes empezar a
considerarte realmente inteligente en base a como escojas sentirte al enfrentarte con las
circunstancias difciles.
En 1989, Ayman Sawaf, inicia estudios sobre los conocimientos emocionales aplicados a la
empresa.
En 1990, el trmino Inteligencia Emocional se utiliz por primera vez por los psiclogos Peter
Salovey de la Universidad de Harvard y Jhon Mayer de la Universidad de New Hampshire, dando
inicio a muchos estudios al respecto en esta dcada.
En 1995, el libro sobre Inteligencia Emocional de Daniel Goleman fue el mas vendido, e
impuls este concepto en la conciencia pblica norteamrica. El Presidente Clinton (EE.UU.), en
su campaa de ese ao, estando en Denver-Colorado, lo califica como un libro muy interesante.
En 1997, Robert Cooper y Ayman Sawaf, publican el libro la Inteligencia Emocional aplicada al
liderazgo y a las Organizaciones, en donde publican el primer test estadsticamente aprobado
para el Cociente emocional.
En 1998, Daniel Goleman publica otro libro de Inteligencia Emocional denominado Inteligencia
Emocional en la Empresa, en donde explica sus experiencias y estudios en diversas empresas,

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as como describe 25 aptitudes emocionales que fundamentalmente debe tener un gerente o


un empleador.
2.2. Definiciones de inteligencia emocional:
las personas intelectualmente ms brillantes no suelen ser las que ms xito tienen, ni en los
negocios, ni en la vida privada.
.las investigaciones sugieren que un ejecutivo o profesional tcnicamente eficiente es una
persona que percibe ms hbil, fcil y rpidamente que los dems, los conflictos en gestacin,
los puntos vulnerables, las distancias que se deban salvar, las relaciones ms rentables
Daniel Goleman, dice: Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos,
de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones.
Robert Cooper, en cambio indica como: La capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente
el poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa humana, informacin, conexin
e influencia.
Peter Salovey y Jhon Mayer, refieren que es Un subconjunto de la inteligencia social que
comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios as como los de los
dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar nuestro pensamiento y
nuestras acciones.
Usos y aplicaciones de la inteligencia emocional: es de gran utilidad en el desarrollo personal
de las personas, en la crianza y educacin de los hijos, en el trabajo, en toda relacin del ser
humano.
2.2. Importancia de la inteligencia emocional en el manejo de empresas: El estudio de la
Inteligencia Emocional resulta importante por lo siguiente:

La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles, pues los valores, hbitos y


normas de una institucin no son los adecuados, ya que existe carencia de verdaderos
lderes que acten con Inteligencia Emocional

Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y resistencia al cambio por estar en


una sociedad llena de paradigmas. En EE.UU. el 90% de los trabajadores tienen al menos
un comentario negativo acerca de su jefe.

Falta de comunicacin entre el empleador y sus empleados. En EE.UU., el 46 por ciento


de los que dejan un empleo lo hacen porque sienten que no se les aprecia (Secretara de
trabajo de los EE.UU).
Necesidad fomentar un real trabajo en equipo con el fin de desarrollar y disear
objetivos comunes, y para ello es necesario conocer aspectos de la Inteligencia Emocional.

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....Era una tarde de agosto insoportablemente hmeda en la ciudad de Nueva York, el tipo de
tarde que hace que la gente est de mal humor. Yo regresaba al hotel y al subir al autobs que
me llevaba a Madison Avenue me sorprendi or que el conductor - un negro de mediana edad me saludaba con un cordial Hola! Cmo le va?, saludo que ofreca a todo el mundo que suba
mientras el autobs se deslizaba entre el denso trnsito del centro de la ciudad. Todos los
pasajeros estaban sorprendidos como yo, atrapados en el clima taciturno favorecido por el da,
pocos respondieron al saludo.
....Pero mientras el autobs avanzaba lentamente calle arriba se produjo una transformacin
lenta, casi mgica. El conductor ofreci a los pasajeros un gil monologo, un animado
comentario sobre los escenarios que se sucedan ante nosotros: haba una liquidacin increble
en esa tienda, una exposicin maravillosa en ese museo, alguien haba odo hablar de la nueva
pelcula que acababan de poner en el cine de la otra manzana?. El deleite que senta ante las
variadas posibilidades que brindaba la ciudad resultaba contagioso. Cuando los pasajeros
bajaban del autobs, lo hacan despojados de la caparazn de mal humor con la que haban
subido; y cuando el conductor gritaba un Hasta pronto, que tenga un buen da!, cada uno
responda con una sonrisa....
Daniel Goleman
2.3. Inteligencia emocional y el contrato de personal: En las empresas, segn una encuesta
nacional en USA, adems de tener aptitudes tcnicas en los trabajadores que ingresan a
trabajar por primera vez, se busca que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia
emocional, se puede decir que deben reunir tambin las siguientes caractersticas:
Saber escuchar y comunicarse oralmente.
Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses.
Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un
objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado.
Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad para
negociar desacuerdos.
Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo.
....Los negocios son hoy tan complicados y difciles, la supervivencia de las compaas tan
incierta en un ambiente cada vez ms imprevisible, la competencia llena de tantos peligros, que
su vida depende de la diaria movilizacin de toda una onza de inteligencia...
Konosuke Matsushita - Fundador, Matsuschita Electric, Ltd.

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Dimensiones y aptitudes de la inteligencia emocional en la empresa:


DIMENSIONES
AUTOCONOCIMIENTO

APTITUDES
PERSONALES

APTITUDES
SOCIALES

APTITUDES
(1)Conciencia emocional
(2)Autoevaluacin precisa
(3)Confianza
AUTORREGULACIN
(4)Autocontrol
(5)Confiabilidad
(6)Escrupulosidad
(7)Adaptabilidad
(8)Innovacin
MOTIVACIN
(9)Afn de triunfo
(10)Compromiso
(11)Iniciativa
(12)Optimismo
EMPATA
(13)Comprender a los dems
(14)Ayudar a los dems a desarrollarse
(15)Orientacin hacia el servicio
(16)Aprovechar la diversidad
(17)Conciencia poltica
HABILIDADES
(18)Influencia
SOCIALES
(19)Comunicacin
(20)Manejo de conflictos
(21)Liderazgo
(22)Catalizador de cambios
(23)Creador de vnculos
(24)Colaboracin y cooperacin
(25)Habilidades de equipo
Fuente: elaboracin propia

2.4. Desarrollo de las dimensiones y aptitudes de la inteligencia emocional:


Autoconocimiento: Saber que se siente en cada momento y utilizar esas preferencias para
orientar nuestra toma de decisiones; tener la idea realista de nuestras habilidades y una bien
basada confianza en uno mismo.
Son tres aptitudes emocionales que caracterizan al autoconocimiento: la conciencia emocional,
la autoevaluacin precisa, y la confianza de uno mismo.

o
o
o
o

Las personas con conciencia emocional son:


Las que saben que emociones experimentan y porqu.
Las que perciben vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan
hacen o dicen.
Las que reconocen qu efecto tienen esas sensaciones sobre su
desempeo.
Las que conocen sus valores y metas, y se guan por ellos.

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DR. EDMUNDO ARVALO LUNA 85

Cuando nos referimos a la autoevaluacin precisa, esta quiere decir que debemos conocer
nuestros propios recursos interiores, habilidades y lmites. No esta dems hacerse
estas preguntas: Quin soy?, A dnde voy? y Qu deseo?, sabremos qu hacer si
descubrimos que es lo que percibimos como adecuado, por tanto nuestro recurso ms precioso
es la atencin. La primera tarea de un lder es conocerse a s mismo.

Las personas con autoevaluacin precisa son:


o Las que conocen sus puntos fuertes y sus debilidades
o Las que son reflexivas y aprenden de la experiencia
o Las que estn abiertas a la crtica sincera y bien intencionada, a las
nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de s
mismas.
o Las que son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con
respecto a s mismas.

Al hablar de confianza de uno mismo, diremos que esta brinda fuerzas para tomar decisiones
difciles o actuar en nuestras convicciones, pese a la oposicin, el desacuerdo y hasta la
desaprobacin explcita de quienes detentan la autoridad. Por ejemplo dice Lee Iacocca, que
convirti a Chrysler en una automotriz internacional: Si tuviera que resumir en una sola palabra
las cualidades que caracterizan a un buen gerente, dira que todas se reducen a la decisin, por
tanto un gerente debe tener confianza en s mismo.

Las personas con confianza de si mismas son:


o
o
o

Las que se muestran seguras de s mismas; tienen "presencia".


Las que pueden expresar opiniones que despierten rechazo y
arriesgarse por lo que consideran correcto.
Las que son decididas; que pueden tomar decisiones firmes a pesar de
las incertidumbres y las presiones

Autorregulacin: Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea entre manos, en vez de
estorbarla; ser escrupulosos y recobrarse bien de las tensiones emocionales. Las aptitudes
emocionales de esta dimensin son: el autocontrol, la confiabilidad, la escrupulosidad, la
adaptabilidad y la innovacin.
Las personas que poseen autocontrol:
o
o

Son las que manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones


perturbadoras
Las que se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en
los momentos difciles.

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Las que piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando


son sometidas a presin.

La confiabilidad y la escrupulosidad se ven en los trabajadores ntegros, quienes son francos y


reconocen sus sentimientos, ellos actan en forma abierta, honrada y consecuente; as alcanzan
mayor credibilidad. Los que nunca admiten un error o una imperfeccin, los que inflan su propia
imagen, la de la compaa o la del producto, socavan su credibilidad.

Las personas con confiabilidad:


o
o
o
o

o
o
o

Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.


Inspiran confianza por ser confiables y autnticas.
Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos
de tica.
Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no
sean aceptadas.

Las personas con escrupulosidad:


Cumplen con los compromisos y las promesas.
Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.
Son organizados y cuidadosos en el trabajo.

En estos tiempos, lo nico constante en el trabajo es el cambio, antes se era ms rgido en


nuestras decisiones, ahora hay que estar adaptado al cambio, se deben tener en cuenta los
riesgos, trabajar en equipo; por tanto las personas deben tener adaptabilidad, es decir perder
el miedo al cambio, el nerviosismo o la profunda incomodidad personal al cambio. Mientras
que la base emocional del innovador es el placer por la originalidad, se gira en torno a la
aplicacin de ideas novedosas para alcanzar el resultado. Las personas innovadoras saben
identificar rpidamente puntos claves y simplificar problemas cuya complejidad parece
abrumadora.

Las personas con adaptabilidad:


o
o
o

Se manejan con desenvoltura frente a las exigencias mltiples,


prioridades cambiantes o mudanzas rpidas.
Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias mutantes.
Son flexibles en su visin de los hechos.

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Las personas innovadoras:


o
o
o
o

Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas


Hallan soluciones originales para los problemas
Generan nuevas ideas.
Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.

.... Su primer deber como lder es encargarse de su propia energa y luego ayudar a orquestar la
de los dems....
Peter F. Druker.
Motivacin: Utilizar nuestras preferencias ms profundas para orientarnos y avanzar hacia los
objetivos, para tomar iniciativas y ser muy efectivos y perseverar frente a los contratiempos y
frustraciones.
La motivacin tiene cuatro aptitudes emocionales: el afn de triunfo, el compromiso, la
iniciativa y el optimismo.

o
o
o
o

o
o
o
o

o
o
o
o

Las personas con afn de triunfo son:


Las que se orientan hacia los resultados, con un gran afn de alcanzar
objetivos o requisitos.
Se fijan metas difciles y aceptan riesgos calculados.
Buscan informacin para reducir la incertidumbre y hallar la manera
de desempearse mejor.
Aprenden a mejorar su desempeo.
Las personas con compromiso son:
Las que estn dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo
general
Encuentran una sensacin de ser tiles en la misin general.
Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones y
clarificar sus alternativas.
Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misin del
grupo.
Las personas con iniciativa:
Estn dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad.
Van tras el objetivo ms all de lo que se requiere a se espera de
ellas.
Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas, cuando es necesario
para cumplir con el trabajo.
Movilizan a los dems mediante emprendimientos y esfuerzos
inusuales.

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Las personas con optimismo:


o Persisten en ir tras la meta pese a los obstculos y contratiempos.
o No operan por miedo al fracaso, sino por esperanza de xito.
o Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias
manejables antes que a fallas personales.

Empata: Percibir lo que sienten los dems, ser capaces de ver las cosas desde su perspectiva y
cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas empata, es decir percibir lo que
sienten otros sin decirlo, una habilidad y dimensin de la inteligencia emocional que tambin
puede ser aprendida.
En la empata podemos encontrar hasta cinco aptitudes emocionales: Comprender a los dems,
ayudar a los dems a desarrollarse, orientacin hacia el servicio, aprovechar la diversidad y
tener conciencia poltica.

o
o
o

Las personas que comprenden a las dems son:


Las que estn atentas a las pistas emocionales y saben escuchar.
Las que muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y
los comprenden.
Los que brindan ayuda basada en la comprensin de la necesidades y
sentimientos de los dems.

Lo anterior se refleja tambin en los mdicos, resulta que los mdicos que no escuchan son
objeto de ms demandas, al menos en los EE.UU; lo contrario sucede con aquellos que saben
escuchar.
En la actualidad, la gente necesita percibir que cada vez es ms competente; de lo contrario se
va de la empresa. Un buen instructor ayuda a sus empleados a desempearse mejor, aumenta
la lealtad y la satisfaccin con el trabajo, induce a ascensos y aumentos de sueldo y
disminuye el porcentaje de renovacin personal.

o
o
o

Las personas que ayudan a los dems a desarrollarse:


Reconocen y recompensan las virtudes, logros y el progreso.
Ofrecen crticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe
mejorar.
Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan
y alienten las habilidades del otro.

Los trabajadores estelares se esmeran en mantenerse a disposicin de sus clientes, sobre todo
en momentos cruciales. Las estrellas tambin ayudan a sus clientes a quedar bien: por ejemplo,
haciendo algo que origine un xito visible para el cliente o compaero de trabajo. Para brillar
siempre es bueno vigilar la satisfaccin de los clientes.
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o
o
o
o

Las personas con orientacin hacia el servicio son:


Las que entienden las necesidades de los clientes y las ponen en
correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas
Buscan maneras de aumentar la satisfaccin de los clientes y su
fidelidad.
Ofrecen de buen grado asistencia.
Comprenden el punto de vista del cliente, y actan como asesores de
confianza.

Los estereotipos negativos o prejuicios pueden perjudicar el desempeo laboral. Para triunfar
en un trabajo, la gente necesita sentirse all a sus anchas, aceptada y valorada; necesita pensar
que tiene habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para progresar.
Cuando los estereotipos negativos socavan estos supuestos, dificultan el desempeo.
Por tanto la aptitud de aprovechar la diversidad es cultivar una serie de oportunidades a travs
de personas diversas.

o
o
o
o

Las personas que aprovechan la diversidad son:


Las que respetan a gentes de orgenes diversos y se llevan bien con
todos.
Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias
grupales.
Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las
personas de diversos orgenes puedan prosperar.
Se enfrentan a los prejuicios e intolerancia.

Es necesario tambin conocer la aptitud denominada de conciencia poltica, es decir saber


interpretar las corrientes sociales y polticas.

o
o
o
o

Las personas con conciencia poltica:


Saben leer con precisin las relaciones clave de poder.
Detectan las redes cruciales
Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los
clientes o competidores.
Leen con precisin la realidad externa y la realidad de la organizacin.

Habilidades sociales. Manejar bien las emociones en una relacin e interpretar adecuadamente
las situaciones y las redes sociales; interactuar sin dificultad; utilizar estas habilidades para
persuadir y dirigir, negociar y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo.

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En esta dimensin tenemos a las siguientes aptitudes: influencia, comunicacin, manejo de


conflictos, liderazgo, catalizador de cambio, establecer vnculos, colaboracin y cooperacin, y
habilidades en equipo..

o
o
o
o

Las personas con influencia:


Son hbiles para convencer a la gente.
Ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes.
Usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para
lograr consenso y apoyo.
Recurren a puestas en escena dramticas, para establecer con claridad
su punto de vista.

Se dice que cuando uno mantiene abierta la comunicacin, abre la posibilidad de obtener lo
mejor de su gente: su energa y creatividad. Entre los trabajadores de Estados unidos, el
principal motivo de queja es la mala comunicacin con la gerencia, ellos mismos dicen que les
impide dar lo mejor de s. Muy importante entonces, dentro de una compaa es la
comunicacin.
Las personas con comunicacin:
o Son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para
afinar su mensaje.
o Enfrentan directamente los asuntos difciles.
o Saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten
informacin de buen grado.
o Fomentan la comunicacin abierta y son tan receptivas de las malas
noticias como las buenas
Cuando uno se refiere al manejo de conflictos, resulta importante porque sirve para negociar y
resolver desacuerdos. Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a
los involucrados.

o
o
o
o

Las personas que manejan los conflictos


Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los
desacuerdos y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Orquestan soluciones que benefician a todos.

El lder es aquel que inspira y gua a los individuos o grupos. Los mejores lderes, dice Robert
Kaplan, del Centro para el Liderazgo Creativo, tienen una habilidad casi mgica para armar
frases y articular su agenda para la organizacin grfica, persuasiva, memorablemente.

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o
o
o
o

Las personas con liderazgo:


Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin
compartidas.
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su
responsabilidad.
Guan mediante el ejemplo.

El catalizador de cambios es el lder de transformacin, ese lder puede incentivar por el mero
poder de su propio entusiasmo. no ordenan ni dirigen: inspiran.

o
o
o
o

Las personas catalizadoras de cambios son:


Las que reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstculos.
Las que desafan el statu quo para reconocer la necesidad de cambio.
Son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo.
Sirven de modelo para el cambio que se espera de otros.

Hay un proverbio japons que dice: Ninguno de nosotros estn inteligente como todos
nosotros. Al describir las siguientes y ltimas aptitudes emocionales, diremos que se les ubica
como de colaboracin, de equipo, que nos hacen hablar de un cociente intelectual grupal. Las
personas que crean lazos, alimentan las relaciones instrumentales.

o
o
o
o

Las personas que crean lazos son:


Las que cultivan y mantienen redes informales de trabajo extensas.
Las que buscan relaciones que benefician a todas las partes involucradas.
Las que construyen lazos afectivos y se mantienen conectadas con los
otros.
Las que hacen y mantienen amistades personales entre los compaeros
de trabajo.

La colaboracin y cooperacin se refiere a trabajar con otros para alcanzar objetivos


compartidos.

o
o
o
o

Las personas con colaboracin y cooperacin:


Equilibran el acento puesto en la tarea con la atencin que brindan a las
relaciones personales.
Colabora, compartiendo planes, informacin y recursos.
Promueven un clima amigable y cooperativo.
Descubren y alimentan las oportunidades de colaborar.

Finalmente se dice que tener capacidades de equipo significa crear sinergia para trabajar en
pos de metas colectivas. Esta aptitud se refiere al trabajo en equipo. La gente se siente ms
satisfecha y a gusto con la combinacin de cooperacin y mayor autonoma ofrecida por un
equipo auto dirigido.
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o
o
o
o

Las personas con capacidades de equipo:


Son un modelo de las cualidades de equipo: respeto, colaboracin y
disposicin a ayudar.
Impulsan a todos los miembros hacia la participacin activa y entusiasta.
Fortalecen la identidad de equipo, el espritu de cuerpo y el
compromiso.
Protegen al grupo y a su reputacin; comparten los mritos.

2.4. Lneas de capacitacin para desarrollar la inteligencia emocional


El xito de la capacitacin del personal de una empresa para mejorar su inteligencia
emocional tiene las siguientes lneas:

Evaluar el trabajo: La capacitacin debe concentrarse en las aptitudes que ms se


necesitan para destacarse en un empleo o trabajo dado.
Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y dbiles del individuo, a
fin de identificar lo que es preciso mejorar.
Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobre los puntos fuertes y
dbiles de una persona lleva una carga emocional.
Medir la disposicin: No todas las personas se encuentran en el mismo grado de
disposicin.
Motivar: La gente aprende en la medida en que se est motivada; por ejemplo, si
comprende que una aptitud es importante para ejecutar bien su trabajo y si hace de esa
aptitud un objetivo personal de cambio.
Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige su programa de
aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades, circunstancias y motivacin, aprender es ms
efectivo.
Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita saber con claridad en qu
consiste la aptitud y qu pasos son necesarios para mejorarla.
Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud; las recadas y los deslices no tienen por
qu ser seal de derrota.
Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: La crtica positiva constante fomenta el
cambio y ayuda a dirigirlo.
Alentar a la prctica: un cambio duradero requiere una prctica constante, en el trabajo y
fuera de l.
Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios similares pueden
ofrecer un apoyo constante crucial.
Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea el eptome de la
aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio.
Dar aliento: El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin sustenta el cambio,
valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura para la experimentacin.
Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que sus fuerzas por cambiar
tienen importancia.

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Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tiene efectos
duraderos.

BIBLIOGRAFA:
Cooper, R y Colab. "Inteligencia emocional aplicado al Liderazgo y las Organizaciones"
Goleman, Daniel. La Inteligencia Emocional
Goleman, Daniel. La inteligencia Emocional aplicada a la empresa

ACTIVIDADES DEL TEMA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL


1.
Qu es la inteligencia emocional?

.
2.
Cul es el estado emocional ms frecuente que sueles manifestar?

.
3.
Cmo puedes manejar o controlar apropiadamente tus emociones?

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TEMA 9:
HABILIDADES SOCIALES Y ASERTIVIDAD

Uno de los aspectos ms importantes de nuestra vida son las relaciones sociales. En cada una
de las cosas que hacemos hay un componente de relaciones con los dems que determina en
gran medida (facilitando o entorpeciendo) nuestra bsqueda de la felicidad, de hecho, una
baja competencia en las relaciones con los dems puede llevar al fracaso en un trabajo, los
estudios o en la familia, teniendo un dficit en habilidades sociales, en este caso nuestra
conducta sera de tipo pasiva o agresiva. Por el contrario, una interaccin placentera en
cualquiera de estos mbitos nos hace sentirnos felices, desarrollando nuestras tareas con
mayor eficacia, en este caso nuestra conducta sera asertiva.
1. DEFINICIONES:
Algunos autores consideran que la asertividad y habilidades sociales son trminos sinnimos y
otros quienes piensan que la asertividad es solo una parte de las habilidades sociales,
incluyendo slo las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada
uno sin ser agredido.
Segn Caballo (1986): La conducta socialmente habilidosa es un conjunto de conductas
emitidas por un individuo en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes,
deseos, opiniones o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando
esas conductas en los dems y que generalmente resuelve los problemas inmediatos de la
situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros problemas.
De aqu podemos sacar varias ideas de gran inters para la vida diaria:
1.

Contexto interpersonal: Hay que examinar el contexto, con quin, cuando cmo se
emiten las respuestas habilidosas.
2.
Respetando las conductas de los dems: Tan habilidoso es expresar un cumplido cmo
aceptarlo de la forma adecuada. La forma como reaccionamos a las conductas de los
dems tiene siempre sus consecuencias.
3.
Resuelve y minimiza problemas: Las habilidades sociales estn orientadas a un objetivo.
Estos objetivos pueden ser de varios tipos:
Objetivos materiales: Efectividad en los objetivos (Ej. conseguir que nos suban el sueldo)
Objetivos de mantener o mejorar la relacin: Efectividad de la relacin (Ej. no tener un
conflicto con el jefe)
Objetivo de mantener la autoestima - Efectividad en el respecto a uno mismo (Ej. no
sentirnos inferiores si no nos lo conceden ni criticarnos por ello).
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DR. EDMUNDO ARVALO LUNA 95

Segn Covey: La asertividad es un conjunto de principios y derechos que hacen a una modelo
de vida personal enfocado a lograr el xito en la comunicacin humana, su esencia radica en la
habilidad para transmitir y recibir mensajes hacindolos de forma honesta, respetuosa, directa y
oportuna. La asertividad es una forma de vida que se hace un hbito profundo, es ser proactivo,
el ser responsable de nuestro propio destino y de nuestras respuestas ante cualquier estmulo
de xito o fracaso que nos plantee el medio.
La asertividad es una forma de comunicacin caracterizada por la satisfaccin de una persona
cuando expresa su pensar y sentir de manera clara, directa, honesta y oportuna defendiendo
sus derechos y respetando las de los otros de tal manera que no atente contra los derechos de
los dems.
Conducta de la persona asertiva:

Vive y acepta la realidad.


Acta y habla basndose en hechos concretos
Puede expresar opiniones diferentes a las de las otras personas.
Reconoce sus errores y xitos.
Reconoce las cualidades de otros.
Sabe tomar decisiones propias.
Utiliza e impulsa sus cualidades personales.
Respeta los sentimientos de otros.
No se expresa con agresividad, ni se lo permite a otros.
Expresa directamente sus sentimientos, deseos sin amenazar o violar los derechos de los
dems.

2. FACTORES QUE DIFICULTAN EL DESARROLLO DE LA ASERTIVIDAD:

La persona nunca las ha aprendido porque o bien no ha tenido un modelo adecuado o


bien no hubo un aprendizaje directo: Familias muy represivas con los hijos, carencia
afectiva en la infancia, etc.
Pongamos el ejemplo de alguien que se cri en una casa muy rgida donde la nica
opinin vlida fue la del padre, recibiendo mensajes como cllate, t dices slo
tonteras. Posiblemente nunca aprendi a expresar su opinin ante un tema concreto y
sienta ahora mayor temor a hacerlo.
Otro ejemplo es el de una persona que estudio en un internado femenino durante toda
su infancia y adolescencia, y ahora al hacerse mayor tiene dificultad al comunicarse con
el sexo opuesto, ya que nunca tuvo oportunidad de practicar esta habilidad.

Estas habilidades existen, pero hay factores que inhiben o interfieren con las conductas:
Baja autoestima, experiencias traumatizantes, etc.
Un ejemplo de esto podra ser pensamientos negativos (Ej. No me van a conceder el
aumento de sueldo) que interfieren con la ejecucin puesto que generan ansiedad o
nerviosismo.

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DR. EDMUNDO ARVALO LUNA 96

Otro ejemplo es que a un chico le toc exponer en clase y en plena exposicin se le


olvid su tema. Ahora se pone muy nervioso cuando tiene que hablar en pblico y
frecuentemente evita esta situacin.
3.

CONSECUENCIAS DE LA FALTA DE ASERTIVIDAD:

En la conducta personal. El individuo poco asertivo, en su interrelacin con otras personas


acta generalmente:
-Muy tmido o exaltado.
-No defiende sus derechos adecuadamente.
-Teme el discutir ideas diferentes.
-Se inhibe ante la crtica.
-Se deja "manipular" y acta segn los deseos de otros.
En el aspecto emocional, la falta de asertividad puede generar:
Niveles an ms bajos de autoestima, reflejo de que se deteriora cada vez ms el
concepto que tiene de s mismo.
Inicio de procesos depresivos, debido al rechazo, aislamiento social y sentimientos de
soledad.
Ansiedad al ver deteriorada su imagen social por crticas, burlas y rechazo, lo cual
manifiesta mediante alteraciones fsicas como mielgas (dolor muscular), cefalea (dolor
de cabeza), taquicardia (palpitaciones), sudoracin en rostro y manos, adems de
nerviosismo excesivo.
Sentimientos de "culpa" persistentes por supuestos o reales errores personales y de
otras personas.

Estas formas de comportarnos nos hace a veces ineficaces para la vida social, generndonos
malestar. Sin embargo, como cualquier otra conducta, es algo que se puede ir aprendiendo
con la prctica.
4.

TECNICAS PARA APRENDER EL COMPORTAMIENTO ASERTIVO:

1.
Modelamiento. Es un aprendizaje por medio de la imitacin. El modelamiento ser ms
efectivo cuando el modelo (es decir, la persona a imitar) tenga experiencia, un status
importante, tenga una edad similar, amable. La persona que observa el modelo debe: saber que
tiene que imitarlo, asumir una actitud similar, tener simpata o que le guste el modelo y ser
recompensado por las conductas observadas.
2.
Representacin de papeles (role playing). Es una situacin en la que a un individuo se le
pide que desempee un papel, es decir, se comporte de determinada manera. El xito ser ms
probable si la persona que representa el papel cuenta con la suficiente informacin sobre el
contenido del papel a desempear y si ha prestado la atencin necesaria a los que podramos
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DR. EDMUNDO ARVALO LUNA 97

llamar potenciadotes. Estos ltimos incluyen: acuerdo por parte del sujeto a participar,
compromiso con la conducta u opinin que va a simular, improvisacin, recompensa.
3.

Generalizacin. Si lo practicamos muchas veces:


Identificar lo que se siente, piensa y quiere.
Aceptar que esos sentimientos y pensamientos nos pertenecen y no tiene caso el
negarlos.
Buscar el momento y la situacin para decir lo que se quiere decir.
Ser claros el expresar sentimientos, pensamientos o deseos. Sin ambigedades.
Iniciando nuestra comunicacin con la expresin: Yo quiero, Yo pienso, Yo
considero.
Luego de expresarnos con asertividad, nos corresponde escuchar con atencin, evitando
caer en la pasividad y la agresin.

4.
Interrogacin negativa. Se aplica cuando la crtica es negativa y sin fundamento o no
vlida. Consiste en preguntar sobre el contenido de la crtica, e incitar a la crtica para obtener
informacin que podra utilizar en su argumentacin.
Esta tcnica permite: Cambiar el estado afectivo de la otra persona que est centrado en un
aspecto negativo en uno adecuado.
Centrar la crtica en la conducta de la persona evitando etiquetar al sujeto.
Ejemplo:
- Si se tiene una primera tardanza en el trabajo y el jefe dice: Toda la vida llegas tarde, eres un
irresponsable; al usar la tcnica de interrogacin negativa podemos preguntar Porque dice
que toda la vida llego tarde?, En que se basa para decirme que soy un irresponsable?
5.
Asercin negativa. Se utiliza cuando la crtica tiene fundamentos y es vlida, es una
menara de actuar frente a una crtica justa. Consiste en que la persona acepta su error
planteando cambios futuros, se responde a la crtica admitiendo que se ha cometido un error.
Esta tcnica permite: que la persona criticada asuma su responsabilidad y mejore. Bloquea la
actitud negativa de quien lo critica.
Ejemplo: Te han encargado un trabajo y no lo hiciste y te hacen una crtica por tu
incumplimiento, puedes responder: Tienes razn no cumpl con mi labor, pero tratar de que
no vuelva a pasar, entiendo que ests molesto, por lo general suelo ser responsable, no
volver a pasar.
6.
BANCO DE NIEBLA: Esta tcnica se utiliza cuando la crtica se presenta en forma
persistente y no hay manera de evitarla. La persona debe dejar pasar la crtica sin sentirse
afectado ni reaccionando agresiva o pasivamente ante ella.
Ejemplo:
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- Te vistes de una forma particular y te dicen que huachafo eres para vestirte, pareces un
payaso, puedes responder es posible que no te guste mi modo de vestir, pero a mi si me
agrada. Puede que tengas razn, pero estoy cmoda conmigo misma.
7.
Disco rayado: Es una tcnica que consiste en la repeticin serena de las palabras que
expresan nuestro deseo o eleccin, una y otra vez. Ensea la virtud de insistir sin tener que
ofrecer mayor argumento, ni mostrar sentimientos de ira. Se usa ante crticas persistentes o
tambin peticiones persistentes que no queremos aceptar porque atenta contra nuestros
derechos.
Ejemplo:
- Estamos en una reunin con unos amigos y se acercan para invitarte licor, t puedes
responder con un no, gracias y repetirlo las veces necesarias.
8.
Quebrantamiento del proceso. Aqu se responde a la crtica que intentan provocar con
una sola palabra o con frases lacnicas.
Ejemplo:
- Has cometido un error al hablar y se burlan de ti dicindote tonto, no sabes hablar; puedes
responder con un s, no, quizs.
9.
Irona asertiva. Se responde positivamente a la crtica hostil.
Ejemplo:
- Comunicas algo inadecuado de un compaero y te molesta dicindote eres un sopln,
puedes responderle con un gracias.
10.
Informacin mutua. Prestamos atencin a lo que nos dicen (escuchamos mirando a los
ojos, haciendo seales de estar captando, etc.) y despus damos por nuestra parte una
informacin distinta (turno).
11.
Solicitar un cambio de comportamiento molesto. Indicamos claramente lo que
deseamos con tono firme, pero no demasiado agresivo.
Ejemplo:
- El humo de tu cigarro me est molestando, puedes apagarlo? o en todo caso puedes ir a
fumar a otro sitio.
12.
Resistir la interrupcin de los otros. Para ello hacer gestos -lo evidentes que sea
necesario- tales como levantar la mano para indicar -"espera un momento" y frases directas
como - "me gustara terminar la frase", -"espera a que acabe de hablar para decir lo que
desees".
Si nos oponen una tenaz resistencia, utilizar un tono de voz ms alto de lo usual, sin dejar
excesivas pausas, mirando directamente a los ojos del interlocutor e indicar en la conversacin
informacin de la duracin de lo que se quiere comunicar como por Ejemplo:
- en primer lugar,.. En segundo ..
- slo quiero aadir un par de detalles finales y te rogar despus que me des tu opinin.
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13.
Admitir ignorancia. Se trata de hacer evidente -en lugar de disimular- que no conocemos
o recordamos algo. Es ideal hacerlo con sinceridad, naturalidad, sin mostrar sumisin ni
agresin.
Pensamientos errneos:
-es imperdonable que yo lo ignore
-pensarn que soy estpido.
14.
Acabar una interrelacin. Para terminar una conversacin que no deseamos continuar
hemos de afirmar con nuestro "derecho a elegir", expresndonos de una forma clara pero
firme, por ejemplo:
- perdone, siento tener que interrumpirle, pero ahora tengo que irme
- disculpe, pero no quiero comprar nada.
Pensamientos errneos:
- sera de mala educacin interrumpir a una persona que desea hablarme
- se podra ofender o podra herir a esta persona si le niego la conversacin.
15.
Aceptar cumplidos. Podemos recibir halagos sinceros o manipuladores. En el caso de
recibir sinceros cumplidos lo ideal es aceptarlos -en vez de rechazarlos para no aparecer
soberbios-, aceptando la intencin, y sin necesidad de "devolver" los cumplidos de una forma
automtica, ni minimizar artificialmente nuestros m ritos para que nos vean humildes, ni negar
lo que los dems admiran como si fuera una falsa percepcin.
Ejemplo:
-Te ha salido muy bien el trabajo hoy.
-Gracias, he hecho lo posible para ello.
(en comparacin de: "en realidad no tiene importancia", "eres bien volo, porque no te has fijado
en que hay una imperfeccin..", "t s que lo haces bien de veras.." )
-Este vestido te sienta bien.
-Te agradezco tu opinin, as me encuentro ms segura con ella.
(En comparacin de: "eso es que estas hoy de buen humor", "t si que tienes buen gusto..", "no
hay para tanto..")
16.
Aceptar o rechazar compaa. En ocasiones parece que queramos amargarnos la vida,
porque aceptamos la compaa de quien no deseamos y rechazamos o espantamos la de quien
nos cae bien.
El comportamiento asertivo busca nuestro autntico deseo y nos pide que seamos coherentes,
rechazando a quien queremos eludir -con la firmeza y atrevimiento necesarios- y aceptando
realmente a quien nos cae bien de una forma directa.
Comportamiento de acercarse: Sonrer, mantener la mirada, dar informacin verbal positiva,
orientar el cuerpo hacia el interlocutor, no disimular nuestra simpata, responder con frases
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abiertas utilizando la respuesta-pregunta: Viene mucho por aqu?. S, y usted?, es la primera vez
que le veo.
En ocasiones se corre el error de responder de forma opuesta a la que desearamos por temor a
que se malinterprete nuestro inters.
Comportamiento de rechazo: No mostrar un falso inters por educacin, haciendo preguntas
que alargan la conversacin innecesariamente. Ser claros, diciendo escuetamente lo justo para
que la persona capte nuestro desinters, y si la persona no se da por aludida pasar a una
estrategia directa de irse, dirigirse a otra persona o decirle que se est tomando excesivas
libertades.
Combatir la sensacin de escrpulo pensando "tengo derecho a decir no a los deseos de los
dems".
17.
Mostrar afecto. Dar afecto a quien nos lo inspira es un acto fundamental para mantener
unas relaciones sanas. A veces hay que hacer algo ms que expresar verbalmente nuestro
acuerdo, agrado o cario. Tenemos que ser capaces de tocar, besar, abrazar o sonrer
amorosamente sin ansiedad ni tensin, mostrando la realidad de nuestros sentimientos
recprocos.
Temores que frenan la expresin de los afectos son:

El miedo a que se confunda con homosexualidad (si se trata de una persona del mismo sexo) o
que se entienda como deseo de contacto sexual (entre personas de distintos sexos)
Sentimientos de vergenza producidos por creencias inadecuadas sobre la autoridad o falta de
fortaleza personal.
El temor que nuestros sentimientos sern heridos y defraudados si los dejamos crecer ms all
de una segura formalidad.

ES HORA DE PRACTICAR

Dramatizar las siguientes situaciones

Tus amigos han conseguido unas pastillas de los ms interesantes, sus efectos se
anuncian como geniales. Todos te presionan para que las pruebes
Tu amigo acaba de llegar a realizar un trabajo, justo una hora tarde. No te ha llamado
para avisarte que se retrasara. T ests irritado por la tardanza. Le dices:
Ests en un restaurante y te han servido un guiso de carne muy salado, y eso te
disgusta. El mozo se niega a cambiarlo, porque puede tener problemas con el dueo del
restaurante.
Tu enamorada/o, quiere ir al cine y t no puedes porque tienes que hacer un trabajo
urgente. Sabes que si lo comentas l/ella te va a dejar en ridculo
Tus amigos/as quieren hacer una reunin en tu casa, aprovechando que es espaciosa y
acogedora.

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Alguien te hace una broma de mal gusto, y eso te molesta terriblemente, como le
contestas asertivamente.
Tus amigos han planeado asistir a un concierto que a ti tambin te gustara asistir, aparte
de ello, va a ir el chico(a) que te gusta mucho, en el concierto te ofrece que fumes
marihuana, el chico(a) que te gusta, eso te pone muy incmodo. Contesta
asertivamente.
Has prestado un libro muy importante a un amigo(a), pero no te lo devuelve en la fecha
fijada, y te enteras que otro lo tiene, asertivamente enfrntalo a tu amigo
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Felicitaciones has culminado el curso!


BIBLIOGRAFA
ARVALO, Edmundo (2001) Aprendiendo a decir NO. Universidad Csar Vallejo. Trujillo.
BERNARDO, J. y BASTERRETCHE, J.(2002) Tcnicas y recursos para motivar. Madrid: RIALP,
HART, Louise (2002) Recupera tu autoestima, edt. Sal Terrae, Espaa
VICENTE BONET, J.(1999) Se amigo de ti mismo, edt. Sal Tarrae, Espaa.
CABALLO, V. (1992). Manual de evaluacin y entrenamiento de las habilidades sociales. Madrid,
Siglo XXI.
CABALLO V. (1988). Teora, evaluacin y entrenamiento de las habilidades sociales. Valencia,
Promolibro.
GOLDSTEIN, Arnold P et al. (1989). Habilidades Sociales y autocontrol en la adolescencia.
Barcelona, Martnez Roca.
KELLY, J.A. (1992). Entrenamiento en habilidades sociales. Bilbao, Descle de Brower.
LAZARUS, R.S. & FOLKMAN, S. (1986). El estrs y los procesos cognitivos. Barcelona, Martnez Roca.
MICHELSON, Larry (1987). Las Habilidades Sociales en la infancia. Barcelona, Martnez Roca.
SINGLETON, W.T., SPURGEON, P. & STAMMERS, R.B. (1980) The analysis of social skill. New York,
Plenum Press.

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