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EL PROCESO EMPRENDEDOR

Resultados esperados
Al trmino de este captulo, tendr:
1. Una definicin desarrollada por el espritu emprendedor y el proceso
empresarial que se extiende por el estilo de vida de altas empresas
potenciales.
2. Examinar los problemas que abordar y explorar a travs del libro.
3. Aprender cmo los empresarios y sus patrocinadores obtienen
probabilidades de xito a su favor, desafiando el patrn de decepcin
y fracaso experimentado por muchos.
4. Examinar el Modelo Timmons del proceso emprendedor, como puede
ser aplicado a sus aspiraciones de carrera empresarial e ideas para
los negocios, y cmo la investigacin reciente confirma su validez.
5. Analizar el caso de estudio Kurt y John Bauer.

Desmitificar (normalizar) el espritu emprendedor:


El espritu emprendedor clsico: La puesta en marcha
El espritu emprendedor sobre el capitalismo Postbrontosaurio: ms all de los inicios
Las personas no quieren ser manejadas, quieren ser guiadas
Signos de esperanzas en una corporacin de la era de hielo.
Metforas
Espritu emprendedor = Paradojas (contradicciones)
La empresa de ms alto potencial: piense bastante en grande
Ms pequeo mayor probabilidades de fracaso
Obtener las probabilidades a su favor
Concepto de entrada
Promesa de crecimiento
Apoyo de capital
Inversores privados se unen a los capitalistas de empresas
Encontrar apoyos financieros y asociados que aporten valor
aadido
Opcin: El estilo de vida de la empresa
El Modelo de Timmons: donde la teora y la prctica colisionan
en el mundo real
Colisiones intelectuales y prcticas con el mundo real
Creacion de valor: Fuerzas impulsoras
Cambiar las probabilidades: Asegrelo, frmelo, moldelo,
hgalo
La oportunidad
Recursos: creativo y escaso
El equipo emprendedor
La importancia de adaptarse y equilibrarse

La importancia de elegir el momento oportuno

Practicas principales:

Principales prcticas de comercializacin de las empresas de rpido


crecimiento
Ofrecer productos y servicios que son percibidos como los de
ms alta calidad para la expansin de los segmentos.
Cultivar el ritmo de la venta de nuevos productos y servicios
que se destacan en el mercado como la mejor del grupo
Ofrecer beneficios de productos y servicios que demandan
precios promedio o ms alto del mercado.
Generar flujos de ingresos de productos y servicios que
normalmente mantienen aproximadamente el 90% de la actual
base de ingresos existentes, mientras que el logro de los flujos
de nuevos productos y servicios que por lo general los ingresos
de aproximadamente 20% anual.
Generar flujos de ingresos de productos y servicios que
normalmente mantienen aproximadamente el 80% de la base
de ingresos en curso existentes, mientras que el logro de los
flujos de nuevos clientes que por lo general los flujos de
ingresos son de en un 30% al ao.
Crear un alto impacto, de nuevos productos y mejoras en el
servicio con los gastos de desarrollo que representan
tpicamente no ms de aproximadamente el 6% de los
ingresos.
Utilizamos un alto rendimiento de ventas que por lo general
representa aproximadamente el 60% de los gastos de
marketing.
Desarrollar rpidamente grandes plataformas de productos y
servicios con canales complementarios para ayudar a expandir
el rea geogrfica de marketing de una empresa.
Principales prcticas de financiacin de las empresas de rpido crecimiento
Anticipar mltiples rondas de financiacin (en promedio cada
25 aos).
Fuentes de financiacin fiables que puedan expandir
significativamente sus cantidades participacin.
Utilizar vehculos de financiacin que retienen el control del
empresario
Mantener el control de la empresa con criterio selectivo
concediendo propiedad de accin al empleado.
Vincular los objetivos de largo plazo del emprendedor a una
estrategia de salida definida en el plan de negocio.

Principales prcticas de financiacin de las empresas de rpido crecimiento

Principales prcticas de direccin de las empresas de rpido crecimiento


Utilizar un estilo de toma de decisiones en colaboracin con el
equipo de alta direccin.
Acelerar el desarrollo de la organizacin es crear un equipo de
alta direccin balanceado con o sin experiencia previa de
trabajo en conjunto.
Desarrollar un equipo de 3 a 6 personas con la capacidad de
volverse emprendedores. Alinear el nmero de niveles de
manejo con el nmero de personas de la alta direccin
Establecer la competencia emprendedora por primera vez en
las reas funcionales de finanzas, marketing y operaciones.
Montar un tablero equilibrado de las estrategias comprendidas
entre los directores internos y externos.
Calibrar las estrategias repetidamente con la tarjeta regular de
reuniones de directores.
Involucrar a la junta directiva en gran medida en los puntos de
inflexin estratgica.
Principales prcticas de planes de las empresas de rpido crecimiento
Preparar planes escritos mensuales y detallados para cada uno
de los prximos 12 a 24 meses y los planes anuales de tres o
ms aos.
Establecer sistemas de planificacin y control funcionales que
encuentran los logros previstos para el rendimiento real y
ajustar la compensacin de gerencia en consecuencia.
Compartir peridicamente con los empleados lo planeado
versus los datos de rendimiento real directamente relacionado
con el plan de negocio.
Enlazar el rendimiento del trabajo que se han establecido
conjuntamente por la direccin y los empleados al plan de
negocio.
Prospectivamente modelar la firma basada en parmetros de
referencia que exceden normas de la industria, los
competidores, y el lder de la industria.

Resumen del captulo:


1. Comenzamos a normalizar la iniciativa del espritu emprendedor
mediante el examen de su definicin clsica de inicio y de una
manera ms amplia, holstica de pensar, razonar y actuar que es
oportunamente obsesivo y de liderazgo equilibrado.
2. El espritu emprendedor tiene muchas metforas y plantea muchas
paradojas.

3. Obtener las probabilidades a favor es el desafo perpetuo del


emprendedor, y ms pequeo es el negocio ms pobre son las
probabilidades de supervivencia.
4. Pensando lo suficientemente grande puede mejorar las
probabilidades de manera significativa. Empresas de mayor potencial
son buscados por su xito.
5. El Modelo Timmons es el centro de formacin y construccin de las
ms altas empresas de riesgo potencial y la comprensin de sus tres
fuerzas motrices: oportunidad, el equipo y los recursos. El concepto
de ajuste y equilibrio es crucial.
6. Investigaciones recientes sobre los gerentes de empresas de rpido
crecimiento en todo el pas aade nueva validez al modelo.