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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN


Mercadotecnia
Unidad II.- Sistemas de Informacin de Mercadotecnia.
Competencia: Analizar la importancia de los sistemas de informacin de
mercadotecnia, fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas mediante las tcnicas
correspondientes, a fin de disear propuestas para la toma de decisiones con un sentido
de transparencia, honestidad y responsabilidad.
2.1. Importancia de un sistema de informacin.
En el mercadeo, como en otros campos, las decisiones clave deben basarse ms en informacin real
que en la intuicin o las corazonadas. En otros trminos, las situaciones problemticas realmente
importantes se deben resolver principalmente mediante el anlisis de los hechos, aun cuando en la gran
mayora de los problemas pequeos que se presentan a diario, la administracin se ve obligada a tomar
decisiones intuitivas.
Para guiar las actividades de una organizacin hacia el cumplimiento de sus metas, la administracin
tiene que (1) reconocer las situaciones problemticas, (2) determinar vas alternativas de accin, (3) evaluar
las alternativas, y (4) resolverse sobre una determinada va de accin. Se observara, pues, que lo fundamental
en la toma de decisiones es elegir vas de accin dirigidas al logros de los resultados que se buscan. Empero,
desde el punto de vista de la administracin, las diversas situaciones problemticas exigen que se dedique
distintas cantidades de atencin a los cuatro pasos de la toma de decisiones. As pues, la administracin toma
algunas decisiones con un mnimo de premeditacin, otras slo despus de mucha deliberacin. Por lo
general, las decisiones que se hacen rpidamente son intuitivas mientras que las que se toman despus de
considerable anlisis se basan en informacin.
Para la compaa que opera bajo el concepto de mercadeo, es clara la necesidad de recoger
informacin en una forma coordinada, sistemtica y continua. Llenar esta necesidad es el propsito principal
de un sistema de informacin de mercadeo (SIM), que consiste en un conjunto organizado de
procedimientos, rutinas de manejo de datos, y tcnicas de informar, destinados a suministrar la informacin
que se necesita para tomar las decisiones de mercadeo. Un SIM efectivo, permite reducir el volumen de
decisiones intuitivas, puesto que da a los encargados de la toma de decisiones informacin pertinente y til
proveniente de fuentes tanto internas como externas. Debe mencionarse otro propsito importante aunque
secundario de un SIM efectivo: ofrece un mecanismo para reducir el flujo, a veces aplastante, de datos
disponibles a proporciones pertinentes y que se puede utilizar1.

2.2. Componentes de un sistema de informacin.


Para funcionar adecuadamente, el sistema de informacin de mercadeo (SIM), deber administrar
adecuadamente todos los componentes que conforman el sistema. Deber ponerle la debida atencin a cada
uno de ellos para que trabajen armoniosamente, considerando que la toma de decisiones para que sea
adecuada la informacin obtenida debe tener validez, ser oportuna y poderla medir. La informacin ser
vlida cuando podemos confirmar los datos con relativa facilidad; se considera oportuna cuando el tiempo en
que recibimos la informacin es adecuada para comparar y tomar decisiones y por supuesto, debe ser
mensurable, de tal manera que podamos medir esa informacin y convertirla en datos accesibles para el
tomador de decisiones.
Podemos mencionar, en forma general los siguientes componentes del SIM, a saber:
Lgico. En la actualidad, la informtica se ha convertido en un gran aliado para mejorar las
actividades en el trabajo. Toda organizacin, depende del manejo de informacin, pero tambin de los
recursos disponibles, tanto humanos como econmicos. Las empresas pequeas ven con dificultad adquirir
programas o software especficos para resolver sus problemas, por lo que tienen que adquirir sistemas
generalizados para las actividades empresariales, como control de inventarios, registros de ventas,
contabilidad de la empresa, etc. En cambio las grandes corporaciones, por lo general tienen la capacidad de

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comprar software desarrollado especficamente para sus necesidades, que ayudan a recolectar y analizar datos
para la toma de decisiones. En cualquiera de los casos, la organizacin ocupa tener la manera lgica de

Figura 2.1 Componentes de un Sistema de Informacin.

recoleccin de datos, para analizarlos y llevar una adecuada toma de decisiones.


Fsico. Todo software ocupa donde pueda funcionar para cumplir con su objetivo, e igual depende
de los recursos econmicos que se tienen, es el equipo con el que vas a elaborar. El Hardware, es vital para el
manejo adecuado de la informacin, por lo que se debe decidir por la capacidad de almacenamiento de datos,
la velocidad con la que puedes trabajar y la facilidad para interactuar para ayudar en la toma de decisiones.
Con la rapidez con que en la actualidad ocupamos la informacin, los equipos debern renovarse para estar
acordes a las necesidades de la empresa.
Comunicaciones. Es importante discernir sobre el tipo de informacin que ocupamos para la
toma de decisiones. Si las ventas no han aumentado o no llegan al nivel deseado, debemos tener los informes
internos, como los reportes de los vendedores para hacer comparaciones, o si el problema es externo, por
ejemplo por cambios en la legislacin que obliga al consumidor a contraer su gasto; por lo tanto, es
importante decidir qu tipo de informacin necesitamos: corporativa, pblica o privada.
Datos. La informacin est basada en los datos que recopilamos y que es necesario almacenar
adecuadamente para posteriormente, una vez organizados, podemos encontrarlos y utilizarlos cuando sea
necesario. Hay datos que almacenamos de forma histrica, pero tambin los hay los que debemos estar
constantemente analizando ya que cambian por su propia naturaleza, por ejemplo, la produccin, las ventas o
los inventarios.
Recurso humano. El capital humano es un componente importante ya que las decisiones las
toman las personas, y requerimos que quienes deban tomar decisiones en algn mbito del mercadeo, tengan
la informacin adecuada. Recordemos que una buena decisin siempre viene acompaada de buena
informacin, al ser mala la informacin lo ms probable es que nos equivoquemos. Una buena decisin
basada en una mala informacin es un milagro. De ah la importancia que todos los componentes del SIM
funcionen adecuadamente.

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Procedimientos. La organizacin deber procurar que las rutinas al interior de la organizacin se
realicen de buena manera, de tal forma que deber continuamente revisarlas y en caso de ser necesario
modificarlas para que apoyen al sistema de informacin de mercadeo de la manera ms oportuna.
2.3. Aplicacin de un sistema de informacin.
Lectura de caso:
En 1977, Converse era el principal
productor de calzado deportivo en Estados
Unidos, y fabricaba dos terceras partes de todos
los zapatos para baloncesto. Pero en la dcada de
1970, los zapatos para baloncesto no eran el
artculo ms importante. El hbito de correr se
convirti en una cruzada para 25 millones de
estadunidenses, y los corredores no queran hacer
ejercicio con zapatos de gimnasio gastados,
pantaloncillos viejos y una camiseta rota. Se
apresuraban a comprar zapatos para correr que
tenan las marcas Adidas, Puma, Tiger, Nike,
Brooks, New Balance y Etonic en lo que se haba
convertido en una industria de 2300 millones de
dlares para la dcada de 1980.
La gerencia de Converse inicialmente
prefiri permanecer al margen. Pensbamos que
el hbito de correr sera una moda pasajera, deca

convena desarrollar los zapatos para el extremo


elevado, el extremo bajo o ambos extremos del
mercado. Esto requera investigacin de mercados
para averiguar que deseaban los compradores en
ese tipo de zapatos, cmo los juzgaban y como
seleccionaban tiendas al menudeo y marcas.
Converse necesitaba tambin estudiar los zapatos
de la competencia. Por ejemplo: Nike introdujo un
modelo llamado Tailwind que tienen un cojn de
cmaras de poliuretano con aire encapsulado y es
la nueva generacin en materia de zapatos.
Usando los datos de investigacin de
mercados, Converse diseo varios modelos de
zapatos y los someti a prueba entre los
corredores. Para mediados de la dcada de 1980,
la compaa haba desarrollado varias lneas
fuertes, incluyendo zapatos para correr de primera
calidad con barras estabilizadoras patentadas para
reducir
las
lesiones en las
rodillas.
La
investigacin
tambin
encontr
oportunidades
en
otros
mercados
de
zapatos
para
atletismo.
Converse
desarrollo
lneas
completas
de
zapatos tenis y
para calzar. Y
Figura 2.2 Modelo de un Sistema de Informacin. revitalizo
sus
uno de los ejecutivos. Pero la informacin de
ofertas de zapatos para baloncesto hasta incluir
mercadotecnia de la compaa estaba equivocada.
zapatos diseados bioqumicamente que tenan un
Las ventas de otros fabricantes de zapatos
mejor apoyo y flexibilidad. Hasta el venerable
continuaron aumentando. Por ejemplo, las ventas
zapato para baloncesto de lona All Star,
de Nike aumentaron ms de 30 veces entre 1977 y
introducido en 1916, se ofreca en colores rosa y
1983, mientras que las ventas de Converse
violeta para aprovechar la ltima locura: el
aumentaron slo 60%.
break dancing. Converse ofrece ahora lneas
Finalmente, Converse decidi ofrecer una
fuertes en todos los segmentos de zapatos para
lnea de zapatos para correr. Tuvo que decidir si
atletismo.

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Apoyando sus lneas con grandes
presupuestos de mercadotecnia, la compaa
revitalizada captaba la atencin con comerciales y
anuncios en los que aparecan Chris Everet Lloyd
y Julius Irving y consigui el ttulo de zapato
oficial para atletismo en los juegos olmpicos de
1984. Aunque Converse todava tiene una larga

distancia por recorrer (una porcin de mercado de


9% en comparacin con la de 35% de Nike), est
experimentando grandes aumentos en sus ventas
dentro de un mercado maduro y muy competido.
Para trazar el siguiente paso de Converse, el
recurso ms importante es la informacin2.

2.4. Determinacin de las necesidades de informacin.


Un sistema de informacin de mercadotecnia bien diseado reconcilia la informacin que a los gerentes les
gustara tener, la informacin que realmente necesitan y pueden manejar, y aqulla que sea posible ofrecer.
La compaa comienza entrevistando a los gerentes para averiguar qu informacin les gustara. Pero los
gerentes no siempre necesitan toda la informacin que solicitan, y tal vez no pidan toda la que
verdaderamente necesitan. Adems, algunas veces el SIM no puede suministrar toda la informacin que los
gerentes piden.
Con la tecnologa moderna de la informacin, la mayora de las compaas pueden proporcionar ms
informacin (y ms complicada) de la que los gerentes pueden usar. El exceso de informacin puede ser tan
daino como la escasez.
Otros gerentes ocupados pueden omitir cosas que debieran conocer. O tal vez los gerentes no sepan
cmo pedir algunos tipos de informacin que debieran tener. El SIM debe vigilar el ambiente de la
mercadotecnia y proporcionarles a quienes toman decisiones la informacin que deberan tener para tomar
decisiones clave de mercadotecnia.
A veces la compaa no puede proporcionar la informacin deseada, ya sea porque sta no sea
asequible o debido a limitaciones del SIM. Por ejemplo, los presupuestos de la competencia no son
asequibles.
Por ltimo, la compaa debe decidir si los beneficios de tener un archivo de informacin valen el
costo de conseguirlo, y tanto el valor como el costo a menudo son difciles de evaluar. Por si sola, la
informacin no tiene valor; su valor proviene de la manera en que se emplee. Aunque se han desarrollado
mtodos para calcular el valor de la informacin los ejecutivos deben confiar en el juicio subjetivo 3.

2.5. Anlisis de informacin4.


La informacin recabada por los sistemas de informes de mercadotecnia y de investigacin de mercados de la
compaa, a menudo requieren ms anlisis, o bien, los gerentes necesitan ms ayuda para aplicarla a
problemas y decisiones de mercadotecnia. El sistema analtico de mercadotecnia incluye un banco estadstico
y un banco de modelos.
El banco estadstico es un grupo de procedimientos estadsticos avanzados para aprender ms acerca
de las relaciones de un conjunto de datos y su confiabilidad estadstica. Estos procedimientos le permiten a la
gerencia ir ms all de las distribuciones de frecuencia, medias y desviaciones estndar en los datos. A
menudo, los gerentes quieren respuestas para preguntas como las siguientes:
Cules son las principales variables que afectan mis ventas y qu tan importante es cada una?
Si yo elevara el precio 10% y aumentara mis gastos publicitarios 20%, Qu le pasara a las ventas?
Cules son los predictores ms caractersticos de los consumidores que son propensos a comprar mi
marca en vez de la marca de mi competidor?
Cules son las mejores variables para segmentar mi mercado y cuantos segmentos existen?

2.6. Aplicacin de un anlisis FODA.


Una herramienta importante para analizar la informacin es El anlisis situacional SWOT, en
espaol conocido como FODA, que relaciona las fuerzas del entorno o externas que influyen en la
organizacin, que representan oportunidades y amenazas para los planes de mercadotecnia. La planeacin
estratgica ayuda a los gerentes a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la

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misin, objetivos, los planes y estrategias de una organizacin. En cambio, las fuerzas internas, que
constituyen las fortalezas o debilidades de la organizacin, deben ser controlabas por la empresa ya que
significa aquellas actividades diseadas para la labor prioritaria del negocio, por lo tanto, deben ser
susceptibles de control y mejora.
El entorno general, llamado tambin macroentorno, comprende los factores externos que suelen
influir en la totalidad o en la mayor parte de las organizaciones.
El entorno general incluye el tipo de sistema econmico (capitalismo, socialismo o comunismo) y las
condiciones econmicas (ciclos de expansin, recesin y nivel general de vida), y el tipo de sistema poltico
(democracia, dictadura o monarqua), la
condicin del ecosistema (grado de
contaminacin del suelo, el agua y el aire),
la demografa (edad, genero, raza, origen
tnico y nivel de estudios de la poblacin) y
los antecedentes culturales (valores,
opiniones y creencias, idioma e influencias
religiosas. Todos estos aspectos del entorno
general tienen repercusiones fundamentales
en la administracin de las organizaciones.
Algunos ejemplos los podemos ilustrar
de la siguiente manera:
En los aspectos de la economa5,
debemos tomar en cuenta situaciones como
el salario que se paga por el trabajo, la
inflacin, los impuestos que desembolsan
los trabajadores y las organizaciones, el
costo de los materiales utilizados en el
proceso de produccin y los precios en que
Figura 2.3. Anlisis de situacional.
se venden los bienes y servicios. La
competencia en el mercado libre, los contratos privados, los incentivos a las ganancias, el avance tecnolgico
y los sindicatos de trabajadores que tienen derechos de contratacin colectiva son elementos esenciales de un
sistema econmico.
El gobierno (parte del sistema poltico) acta como organismo de control en los negocios, proporcionando
orientacin en asuntos antimonoplicos (ahora tambin preponderantes), de poltica monetaria, derechos
humanos, defensa y ambientales. Las condiciones econmicas y polticas que representan un desafo
particularmente importante comprenden la fluctuacin inflacionaria, el desempleo, los impuestos y las tasas
de inters y las regulaciones ambientales y de seguridad que cubren tanto el lugar de trabajo como los bienes
producidos.
La demografa6 se refiere a las caractersticas de un grupo de trabajo, organizacin, determinado
mercado o diversas poblaciones. La demografa (y en particular las modificaciones demogrficas)
desempean un papel importante en el marketing, la publicidad y la administracin de recursos humanos.
Cambios en la fuerza laboral, por ejemplo quienes padecen discapacidades encuentran cada vez ms formas
de volverse empleados productivos. Muchos homosexuales ya no tratan de ocultar su orientacin sexual y
desean afrontarla como empleados con los mismos derechos que los heterosexuales. Los empleados de edad
tienen el derecho de rehusarse a la jubilacin y seguir trabajando mientras sean productivos. Los obesos
comienzan a esperar y obtienen ciertos derechos a un trato justo y similar al resto de la gente en el trabajo.
La cultura7 podra definirse como las caractersticas y valores comunes (por ejemplo, idioma, religin y
tradiciones) que distinguen a un grupo de personas. Un valor es una conviccin profunda sobre una condicin
que resulta de considerable importancia y significado para los individuos y es relativamente estable en el
tiempo. Un sistema de valores comprende diversas convicciones que son compatibles y se fortalecen unas a
otras. Los valores culturales no se transfieren por va gentica; la gente comienza a aprenderlos de su cultura
desde el momento en que nace y este aprendizaje se prolonga durante toda la vida.
Al diagnosticar los valores de una cultura, gerentes y empleados pueden entender y predecir las expectativas
de los dems y evitar ciertos rasgos culturales; de lo contrario, se exponen a provocar en forma inadvertida el
antagonismo de compaeros, clientes u otros grupos al quebrantar algn tab sagrado (como mostrar la suela

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de un zapato a un saudita) o ignorar una costumbre centenaria (como impedir en Indonesia que un subalterno
asista a una importante ceremonia religiosa).
Las fuerzas poltico-legales, llegan a tener una gran influencia sobre la cultura organizacional. Las
leyes son establecidas, en muchas de las ocasiones, seguidas de los debates polticos. Las fuerzas de la
sociedad que la pueden mantener en equilibrio. Una nueva ley o modificacin de la legislacin, no es ms que
la respuesta de las necesidades de la poblacin llevadas al debate por los representantes del pueblo. As por
ejemplo, el cambio en las regulaciones ambientales, se da por la necesidad de cuidar el medio ambiente en el
que vivimos, y debido al aprovechamiento deficiente de los recursos se requiere de leyes y reglamentos que
pongan orden para el beneficio de todos. Los cambios fiscales de recaudacin de los gobiernos implican en
algunos casos cambios en la administracin de las organizaciones, en su caso por ejemplo, el aumento al
impuesto de productos considerados chatarra conlleva a fijar nuevas estrategias de venta para seguir en el
mercado.

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En los aspectos tecnolgicos, las empresas se ven inmersas en la innovacin para poder mantener un
nivel competitivo. Hoy, el manejo de la informacin a travs de medios electrnicos cada vez con mayor

Anlisis situacional
FODA
Fuerzas internas

Fuerzas externas

Fortalezas

Oportunidades

Costos de produccin
Habilidades de mercadotecnia
Capacidades de comercializacin
Recursos financieros
Imagen de la compaa o de la marca
Tecnologa disponible
Capacidad de los empleados
Procesos de produccin

Debilidades

Socioculturales
Demogrficas
Econmicas
Tecnolgicas
Poltico/legales
Competitivas
Nuevos participantes
Clientes y proveedores
Canales de distribucin
Productos sustitutos

Amenazas

Figura 2.4. Fuerzas internas y externas de la empresa.

capacidad, hace del tomador de decisiones una persona con hbitos diferentes a sus antecesores. La forma de
produccin, la manera de distribucin de productos (desde el mensajero hasta Amazon como medio), su
presentacin (envases que ayudan a cuidar los aspectos ecolgicos), etc., nos lleva a un cambio en la forma de
hacer negocios y en que nos relacionamos con nuestros clientes.
Las fuerzas externas de la empresa, si bien no pueden ser controladas por las organizaciones, no
deben subestimarse, ya que algn cambio en el entorno de la empresa puede generar una fuerza positiva o
negativa. Cuando las fuerzas son positivas, impulsan a la organizacin, se convierten en oportunidades que se
pueden aprovechar, pero cuando el efecto es negativo, se convierten en amenazas que se deben tomar en
cuenta, analizarlas y en consecuencia buscar estrategias que puedan minimizar el impacto hacia la
organizacin.
Cada organizacin establece su competencia; determina en que negocio se encuentra y por lo tanto,
como administra todos sus recursos. Es responsable de la calidad de su produccin, del desarrollo del personal
o del manejo de sus dineros. Mantener los costos lo ms bajo posible es responsabilidad de la empresa, debe
buscar los proveedores que le puedan suministrar los insumos sin mermar la calidad deseada y sin afectar los

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costos que luego se ven reflejados en los precios al consumidor o usuario. Tener al mejor personal dentro de la
empresa, es una consecuencia de un buen sistema de reclutamiento, la seleccin del ms adecuado para cada
rea de trabajo y una buena capacitacin que desarrolle a los empleados logrando una mayor productividad y
por supuesto una mayor satisfaccin laboral. Cuando la empresa trabaja adecuadamente, las fuerzas internas
se convierten en fortalezas, que les dan ventajas competitivas; pero cuando se descuidan los aspectos
controlables, como descuidar el cambio tecnolgico, se convierten en debilidades que pueden resultar
costosas para la empresa.
Diagnstico de las amenazas y oportunidades a travs de las fuerzas competitivas de Michael
Porter8:
En las organizaciones de todos los sectores industriales influyen de manera directa por lo menos cinco fuerzas
competitivas: competidores, nuevos participantes, bienes y servicios sustitutos, clientes y proveedores. La
fortaleza asociada de estas
fuerzas afecta la rentabilidad a
largo plazo. Por tanto, los
gerentes deben vigilar y
diagnosticar cada una de ellas,
as como su fortaleza asociada,
antes de tomar decisiones sobre
acciones futuras.
Los competidores, son la
fuerza
cotidiana
ms
importante que enfrentan las
organizaciones.
Bruce
D.
Henderson,
fundador
y
presidente
del
Boston
Consulting Group, comenta:
para
casi
todas
las
organizaciones, la limitacin
ms importante en el entorno
son las acciones en relacin con
los competidores. Por tanto,
Figura 2.5. Modelo de las fuerzas competitivas de Michael Porter. todo cambio en el entorno que
afecte a cualquier competidor
tendr consecuencias que impondrn cierto grado de adaptacin. Esto exige un cambio y una adaptacin
continuos para todos los competidores, y eso tan solo para mantener una posicin relativa.
Los nuevos participantes o nuevos competidores, como amenaza de que haya mayor competencia
dependen de la relativa facilidad con que las nuevas empresas puedan competir con empresas establecidas.
Las barreras de entrada que se deben analizar son las economas de escala, la diferenciacin de productos, los
requisitos de capital y la regulacin gubernamental.
Las economas de escala se logran cuando la produccin de un volumen mayor disminuye el costo
unitario del bien o servicio que ofrece una empresa. La diferenciacin de los productos es la singularidad en
la calidad, precio, diseo, imagen de marca servicio al cliente que da ventaja al producto de una empresa
sobre de otra. Los requisitos de capital son los recursos monetarios necesarios para financiar equipo,
suministros, publicidad, investigacin y desarrollo, etc. La regulacin gubernamental constituye una barrera
de entrada que bloquea o restringe seriamente a los nuevos participantes en un sector.
En sentido amplio, todos los competidores producen bienes o servicios sustitutos, o bienes o
servicios que remplazan a otros con facilidad. El correo postal, cada vez es menos utilizado y sus sustitutos
como los servicios de mensajera van en aumento, inclusive el correo electrnico se puede considerar tambin
como un servicio sustituto.
Los clientes de bienes y servicios tratan de presionar para que bajen los precios, obtener productos de
mayor calidad (sin que ello repercuta en el nivel de precio) e incrementar la competencia entre los
vendedores.

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El poder de negociacin de los proveedores controla a menudo las posibilidades de elevar precios por
encima de los costos o de reducir la calidad de los bienes o servicios que ofrecen antes de perder clientes. Los
derechos reservados y las patentes por lo comn fortalecen al proveedor por periodos determinados.
La amenaza de los bienes sustitutos o servicios sustitutos depende de la capacidad y la disposicin de
los clientes para cambiar sus hbitos de compra. Los sustitutos limitan el precio que las empresas de
determinado sector pueden cobrar por sus productos sin arriesgarse a tener una perdida en las ventas. Por
ejemplo, los proveedores de televisin digital va satlite y las compaas de cable.
Cuando las fuerzas externas son positivas, es decir favorecen a los negocios se dice que se crean las
oportunidades, que habr que aprovechar para mejorar y poder competir mejor. Al contrario, cuando las
fuerzas externas son negativas, perjudican el funcionar de la organizacin, entonces decimos que se
convierten en amenazas que deberemos de sortear o correr el peligro de ser rebasados por los dems, y en
algunos casos el resultado puede ser cerrar el negocio.
Diagnstico de fortalezas y debilidades9:
El diagnstico de las fortalezas y debilidades permite a los gerentes identificar las fuerzas centrales de una
organizacin y determinar lo que debe mejorarse. Este diagnstico abarca el anlisis de la relativa posicin
competitiva de la organizacin, su capacidad para adaptarse e innovar, las habilidades de sus recursos
humanos, sus capacidades tecnolgicas, recursos financieros, su profundidad administrativa y los valores y
antecedentes de sus empleados clave. Las fuerzas centrales son las fortalezas que hacen distinta y ms
competitiva a una empresa cuando proporciona bienes o presta servicios que cuentan con un valor nico para
sus clientes. Desde la ptica de los negocios, las fuerzas centrales corresponden a tres amplios grupos:
conocimientos tecnolgicos superiores, procesos confiables y relaciones estrechas con participantes externos.
Un proceso confiable comprende dar el resultado esperado con rapidez, eficacia, sin interrupciones y con el
menor inconveniente para los clientes.
Las fuerzas organizacionales representan fortalezas, como sucede en el caso de las competencias
gerenciales de un individuo. Casi todas las personas descubren que es ms sencillo evaluar sus fortalezas que
sus puntos flacos. Se aplica lo mismo a las organizaciones cuando estas valoran sus fortalezas y debilidades.
En consecuencia, algunos individuos ven los informes de debilidad organizacional como amenazas personales
a su puesto, influencia y autoestima. Pero las debilidades no se corrigen solas y es probable que empeoren si
no se enfrentan abiertamente en el proceso de planeacin estratgica.
El anlisis situacional (ver figura 2.6) tambin es conocido como anlisis SWOT, sus siglas en ingls,
o anlisis FODA, en espaol. Se basa en identificar sus fortalezas (F) y debilidades internas (D) y tambin
examinar las oportunidades (O) y amenazas externas (A).
Cuando se examinan las fortalezas y debilidades internas, el gerente de mercadotecnia se enfocar en
los recursos de la compaa, por ejemplo, en la antigedad del equipo, la preparacin del personal, capacidad
de produccin o distribucin. Para examinar las oportunidades y amenazas, se realiza un rastreo ambiental,
que ayuda a recopilar e interpretar datos acerca de las fuerzas, hechos y relaciones en el ambiente externo
capaces de afectar el futuro de la empresa o la puerta en marcha del plan de mercadotecnia.

Factores internos
Fortalezas
Factores externos
Estrategia FO
Maximizar fortalezas
Oportunidades
Maximizar oportunidades
Maxi-maxi
Estrategia FA
Maximizar fortalezas
Amenazas
Minimizar amenazas
Maxi-mini

Debilidades
Estrategia DO
Minimizar debilidades
Maximizar oportunidades
Mini-maxi
Estrategia DA
Minimizar debilidades
Minimizar amenazas
mini-mini

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Figura 2.6

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Una cosa es identificar las oportunidades y otra determinar cules oportunidades son buenas para la
compaa. La oportunidad de mercadotecnia de una compaa se define as:
La oportunidad de mercadotecnia de una compaa es un rea atractiva para la accin de
mercadotecnia, en la cual la firma disfrutara de una ventaja competitiva10.

2.7. Distribucin y uso de informacin11.


La informacin de mercadotecnia no tiene ningn valor hasta que los gerentes lo usen para tomar mejores
decisiones de mercadotecnia. La informacin recabada en los informes de mercadotecnia y los sistemas de
investigacin de mercados, debe distribuirse entre los gerentes de mercadotecnia adecuados en el momento
oportuno. La mayor parte de las compaas tienen sistemas centralizados de informacin de mercadotecnia
que les proporcionan a los gerentes informes regulares de rendimiento, nuevos datos de comercializacin e
informes sobre los resultados de los estudios. Los gerentes necesitan estos informes rutinarios para tomar
decisiones regulares de planeacin, ejecucin y control. Pero es probable que los gerentes de mercadotecnia
tambin puedan necesitar informacin no rutinaria o anlisis de situaciones especiales y decisiones en el
momento. Por ejemplo, un gerente de ventas que tiene problemas con un consumidor grande quiere un
resumen de las ventas y la rentabilidad de la cuenta durante el ltimo ao, o bien, el gerente de una tienda al
menudeo a quien se le ha terminado un producto de gran venta quiere conocer los niveles actuales de
inventario en las dems tiendas de la cadena. En las compaas con sistemas centralizados de informacin,
estos gerentes deben solicitar la informacin del personal SIM y esperar; con frecuencia, la informacin llega
demasiado tarde para ser til.
Los desarrollos recientes en el manejo de informacin han causado una revolucin en la distribucin
de la informacin. Con los avances recientes en mini y microcomputadoras, software para procesamiento de
datos y de palabras y telecomunicaciones, muchas compaas han descentralizado sus sistemas de
informacin de mercadotecnia. Les han dado a los gerentes acceso directo a la informacin almacenada en el
sistema y los programas para analizarla y comunicar los resultados. En algunas compaas, los gerentes de
mercadotecnia pueden usar una terminal de escritorio para conectarse con la red de informacin de la
compaa, obtener informacin de bancos de datos internos o servicios de informacin externos, analizar la
informacin utilizando paquetes y modelos estadsticos del sistema analtico de mercadotecnia, preparar
informes y correspondencia en un procesador de palabras y comunicarse con otros mediante la red de
comunicaciones.
Tales sistemas de procesamiento distribuido son muy prometedores. Eliminan a los intermediarios
que separan a los gerentes de la informacin necesaria y les permiten a estos ltimos obtener informacin
rpidamente y ajustarla a sus necesidades. A medida que aumenta el nmero de gerentes que desarrollan las
habilidades necesarias para usar dichos sistemas y conforma los avances tecnolgicos los hacen ms
econmicos, aumentara el nmero de compaas que emplearan sistemas de informacin de mercadotecnia
descentralizados.

2.8. Fuentes de investigacin12.


Los datos primarios, los secundarios o ambos pueden emplearse en una investigacin. Los datos primarios son
los datos originales reunidos especialmente para el proyecto en cuestin. Los datos secundarios ya han sido
obtenidos para algn otro propsito. Por ejemplo, cuando los investigadores acuden a un supermercado y
observan si el pblico se sirve de listas de compras, estn recabando datos primarios. Si consiguen
informacin de un censo de poblacin, estarn usando una fuente secundaria.
Fuentes de datos secundarios pueden ser los documentos que ya tiene la empresa, como informes
financieros, de inventarios, etc., en cambio, algunos externos son:
a) las bibliotecas,
b) el gobierno,
c) las asociaciones comerciales, profesionales y de negocios,
d) las empresas privadas,
e) los medios de comunicacin en la publicidad,

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f) organizaciones de investigacin de las universidades,
g) fundaciones.
Para la obtencin de la informacin de datos primarios existen tres mtodos de uso general:
a) la encuesta,
b) la observacin, y
c) la experimentacin.

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20

1 Tomado del libro Curso de Mercadotecnia Moderna, de los autores Edward W.


Cundiff, Richard R. Still y Norman A. P. Govoni, 2. Edicin, Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A., Capitulo 6, Sistemas de Informacin de mercadeo, pginas
100 a 101.
2 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Prentice Hall,
Capitulo 4, Investigacin de mercados y Sistemas de Informacin, pgina 83.
3 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Prentice Hall,
Capitulo 4, Investigacin de mercados y Sistemas de Informacin, pginas 85 y 86.
4 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Prentice Hall,
Capitulo 4, Investigacin de mercados y Sistemas de Informacin, pgina 109.
5 Tomado del libro Administracin un enfoque basado en competencias, de los
autores Doll Hellriegel, Susan E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9. Edicin. Editorial
Thomson, Capitulo 3, Fuerzas del entorno, pgina 78
6 Tomado del libro Administracin un enfoque basado en competencias, de los
autores Doll Hellriegel, Susan E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9. Edicin. Editorial
Thomson, Capitulo 3, Fuerzas del entorno, pgina 82
7 Tomado del libro Administracin un enfoque basado en competencias, de los
autores Doll Hellriegel, Susan E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9. Edicin. Editorial
Thomson, Capitulo 3, Fuerzas del entorno, pgina 84
8 Tomado del libro Administracin un enfoque basado en competencias, de los
autores Doll Hellriegel, Susan E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9. Edicin. Editorial
Thomson, Capitulo 7, Planeacin y estrategia, pginas 206 y 207
9 Tomado del libro Administracin un enfoque basado en competencias, de los
autores Doll Hellriegel, Susan E. Jackson y Jhon W. Slocum, Jr., 9. Edicin. Editorial
Thomson, Capitulo 7, Planeacin y estrategia, pgina 208
10 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Prentice Hall,
Capitulo 2, Proceso de la administracin de mercadotecnia, pgina 35.
11 Tomado del libro Mercadotecnia, del autor Philip Kotler, 3. Edicin, Prentice Hall,
Capitulo 4, Investigacin de mercados y sistemas de informacin, pginas 110 a 112
12 Tomado del libro Fundamentos de mercadotecnia, de los autores William J. Stanton y
Charles Futrell, 8. Edicin, McGraw Hill, Capitulo 4, Sistemas de informacin de mercadotecnia
e investigacin de mercados, pgina 75