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Comportamientos en negociacin y mediacin

Por Miguel Angel Martn1


I. CONSIDERACIONES PRELIMINARES
Las negociaciones requieren el concurso de personas para realizar su proceso, y stas tienen
comportamientos y caracterologas que son particulares de cada uno.
Por que no existen dos personas iguales, los comportamientos difieren, pero a los fines de
poder hacer un anlisis trabajaremos con algunos esteriotpos tpicos.
Conocer las reacciones posibles de los seres humanos es obtener mejores logros en proceso
negociador, puesto que pueden anticiparse lo que har cada persona en cada situacin.
Lo importante de una negociacin es obtener el mejor acercamiento y conocimiento de la otra
parte para crear un ambiente apropiado, y actuar en buena relacin que permite dar un proceso
ms creativo y creador de riqueza genuina.
II. PERSONALIDAD
Los individuos adquieren su personalidad por las experiencias que han tenido a lo largo de la
vida, por lo que "para negociar con xito hay que conocer a la gente" (1), sus reacciones
probables, su manera de pensar, sus sentimientos, sus valores, sus manas, sus objetivos, sus
necesidades materiales y espirituales, sus deseos, etctera.
La personalidad de un individuo no est solamente influenciada por su carcter y por sus
experiencias, sino que tambin existen circunstancias que son condicionantes de sus actos, tal
como pueden ser:
a. compromisos personales o institucionales,
b. ncleo de pertenencia
c. lealtad hacia familiares, amistades, etc.,
d. presiones polticas,
e. formacin y experiencia, en especial la reciente,
f. urgencias de satisfaccin de necesidades y/o deseos, etc.
Pero en materia de negociaciones la adaptabilidad de las personas es fundamental, y en este
sentido SIMONET nos seala que la "Ley de variedad requerida, establecida por el neurlogo y
ciberntico ingls ASHBY. Segn sus anlisis, un sistema nicamente sobrevive si se es capaz
de desarrollar tantos estados como hay en su entorno; y cuanto ms variado sea ste, ms
deber hacer prueba de condescendencia; cuanto ms cambiable en permanencia; ms deber
demostrar capacidad de adaptabilidad. De todo ello se desprende que, entre los organismos,
aquel que controle la situacin ser el que demuestre mayor espritu de flexibilidad" (2).
Cuanta ms adaptabilidad espiritual posea el negociador ms exitoso ser el proceso para
todos los participantes, de all la importancia de conocer tcnicas para aplicar innovaciones,
que trataremos ms adelante.
"Lo ms significativo en la descripcin de una persona con quien uno pueda llegar a negociar
satisfactoriamente, es que sea seria. La seriedad implica que debe ser eficiente, prctica y
realista" (3)
Otra forma de mejorar el comportamiento y el logro en las negociaciones es la anticipacin, y al
respecto Webber nos indica:
"Nadie es perfectamente honesto consigo mismo. Hasta las personas ms equilibradas
mentalmente utilizan juegos o manifestaciones neurticas para enfrentarse a las dificultades. La
anticipacin es uno de los sistemas ms tiles y saludables, siempre y cuando no se utilice en
exceso".
"La anticipacin es el sistema por medio del cual la persona se proyecta imaginativamente
hacia el futuro despus de haber realizado una labor con objeto de preparar de antemano para

Presidente del IANCA - Instituto Argentino de Negociacin, Conciliacin y Arbitraje y Profesor de la Universidad de
Belgrano

sobrellevar el inevitable desengao, pues al dar por terminado un trabajo se habr llegado a la
conclusin de que el resultado obtenido no es exactamente el deseado" (4).
La personalidad y la capacidad de los individuos no son habitualmente predecibles en forma
absoluta, pues todos tienen reacciones basadas en lo racional, pero tambin fundadas en sus
emociones.
Si "nos planteamos la pregunta de saber qu es la intuicin, y si interrogamos a personas que
nos parecen intuitivas suelen contestarnos que no saben cmo hacen para dar prueba de esa
cualidad. Asimismo algunos.... entre los mejor dotados pretenden explicar su talento suponiendo poseer un don o una suerte de poder mgico, fcil y caprichoso, que segn ellos hasta
podra ser peligroso analizar" (5).
En general todos los individuos necesitan tomar confianza y conocimiento de las otras personas
para tomar un compromiso, independiente de las personalidades intervinientes, y en este
sentido Reck y Long nos sealan que "las personas, en general, se resisten a comprometerse o
a celebrar acuerdos con quien no conocen o no confan" (6).
Si bien las emociones forman parte de cualquier negociacin su apropiado control es menester
para efectuar negociaciones exitosas y duraderas, dado que "las decisiones basadas en la
emocin son la mejor receta para cosechar desastres" (7).
"En un proceso de negociacin interactuan,...dos componentes:
- Un componente objetivo: conjunto de elementos tericos y cientficos cuyo conocimiento
puede ser extremadamente til a la hora de analizar un proceso negociador. Es lo que
podemos llamar la ciencia de la negociacin o la teora de la negociacin".
- Un componente subjetivo: el elemento personal es clave. Se es o no se es buen
negociador. Es lo que podemos llamar el arte de la negociacin" (8).
2.1. Actitud
Los negociadores pueden tomar tres tipos de actitudes -estereotipadas- que son, tener un
comportamiento:
a. dominante,
b. distante, o
c. dependiente.
Estas actitudes pueden ser aplicadas como un patrn general dentro del proceso negociador, o
frente a determinadas cuestiones. Tambin una actitud de estos tipos citados puede surgir en
respuesta -o como contractitud- a las que aplica el otro participante.
Cada participante se comportar segn su personalidad o las circunstancias, respondiendo a
alguno de esos esteriotipas, y para visualizar ms claramente la mecnica de interrelacin
observemos el grfico 1 donde se incluyen los tres tipos de actitudes bsicas.
La actitud dominante es aquella donde el participante quiere manejar las decisiones
imponindose a los dems. "Las personas dominantes tienen afinidad con el poder; van contra
otros con fuerza y agresividad (9).
La actitud distante es aquella donde el participante no involucra sus emociones en la
negociacin y en donde su anlisis procura ser eminentemente objetivo. "Las personas
distantes tienen afinidad con los hechos impersonales; se alejan de los dems con cautela,
distancia e indiferencia" (10).
La actitud dependiente es aquella donde el participante necesita relacionarse emocionalmente casi sumisamente- con otros.
"Las personas dependientes tienen afinidad con la calidez; van hacia los otros con calidez,
confianza y amistad" (11).
2.2. Negociacin entre personalidades diferentes
El dominante necesita de un dependiente del otro lado para hacer su juego ptimamente y el
dependiente a su vez requiere del dominante, tal como lo observamos en el grfico 2.
Cuando un dominante se enfrenta ante otra actitud dominante tiene una dificultad para imponer
su caracterstica, pero dado que tambin le tiene respeto -por usar un estilo similar- logra hacer

un proceso sin mayores conflictos. Es decir se muestra dominante en espera de una reaccin
dependiente, en principio, pero luego al tomar conciencia de la forma en que reacciona el otro sin dejar de ser dominante- se neutraliza su actitud, tal como lo observamos en el grfico 3.
Las dificultades de una actitud dominante se dan cuando el otro participante le presenta una
actitud distante, pues no lo puede manejar y necesita tener un comportamiento racional y
analtico. En esta combinacin de actitudes puede generarse una crisis donde el dominante
puede perder el control del proceso, tal como observamos en el grfico 4
Otra combinacin posible est entre una actitud distante y una dependiente, en donde el que
llevar el control de la situacin ser el distante en virtud de la predisposicin a la sumisin del
comportamiento dependiente, tal como observamos en el grfico 5.
La mejor combinacin -en cuanto a las interrelaciones y los resultados- se da cuando las
actitudes de los participantes son del tipo distante, tal como lo vemos en el grfico 6.
Y la ltima combinacin posible est dada por el encuentro de dos actitudes dependientes que
no crearan problemas de interrelacin pero pueden crear una negociacin no muy ptima, y
tenemos el grfico 7 donde se presenta la interrelacin entre ambos participantes.
Recordemos que "los tres estilos son esencialmente caricaturas. Los modelos puros son
extremadamente raros, y, cuando usted se encuentre con personas ms equilibradas, debe
modificar sus juicios y su enfoque" (12). En los cuadros 8, 9 y 10 incluimos una sntesis de los
comportamientos personales.
III. RESISTENCIA A LA INNOVACION.
En el proceso negociador siempre se est buscando producir un cambio en el otro participante o en uno mismo-, por lo que es sumamente importante tener presente esto y tener
conocimiento del impacto que las innovaciones producen en las personas.
"La evaluacin de una innovacin a implantar o de un trabajo est fundamentalmente
condicionada por:
- La habilidad de quien la presenta.
- El estado de nimo de quien debe juzgarla.
- Las ventajas que ofrece el cambio" (13).
"Si los beneficios que ofrece la innovacin son abrumadores se imponen por si mismos, y los
dos primeros factores pierden -proporcionalmente- relevancia, puesto que se debera defender
lo indefendible y ello es imposible en un individuo psquicamente equilibrado" (14).
"Para tener xito en la introduccin de una innovacin debe planearse la forma en que va a ser
presentada a los interesados, y para ello se debe:
- Conocer y analizar los pro y los contra de la cuestin.
- Prepararse para responder a las preguntas que pueden surgir.
- Evitar hacer notar impaciencia porque la gente no se adhiere a las ideas nuevas.
- Dejar que los afectados puedan exponer sus puntos de vista.
- Admitir que la innovacin pueda tener puntos dbiles.
- Evitar ponerse a la defensiva frente a las posibles objeciones que se la hagan al cambio.
- Evitar lanzar la idea en forma precipitada sin un estudio suficiente, pues ello puede hacerlo
adoptar al innovador una actitud defensiva y, por ende, incurrir en una actitud negativa" (15).
La dificultad de adaptarse a las innovaciones se da por la circunstancia que las personas no se
dan cuenta de sus propias necesidades, y en esto Webber nos dice:
"Una causa profunda de la resistencia al cambio el ser humano puede no sentir la necesidad
del mismo.
En otras palabras, no percibe amenaza alguna que lo obligue a cambiar lo que ha funcionado
en el pasado" (16) y as adquiere una actitud peligrosa al no hacer nada para adaptarse a las
situaciones y circunstancias cambiantes que se le presentan.
"La voluntad o la buena predisposicin que deben poner las personas relacionadas debe ser
sincera y efectiva para que no existan dificultades en pos del xito del proyecto, dado que si se
trata de imponer la innovacin es probable que los afectados den la apariencia de estar
colaborando positivamente, pero que en realidad -consciente o inconscientemente- estn

presentando una resistencia pasiva o una falta real de colaboracin que puede ser peor que un
enfrentamiento franco directo" (17).
La resistencia al cambio se puede presentar por tres tipos de causas:
a. intelectuales,
b. afectivas, y
c. psicosomticas.
"Las causas intelectuales se las reduce o elimina con informacin, capacitacin, comunicacin
y despertando confianza, haciendo participar, motivando, interesando, entusiasmando con el
cambio, etc." (18).
"Las causas relacionadas con el afecto se puede tranquilizar, dar seguridad, motivar, integrar,
dar una real y positiva visin futura, etc. " (19).
"...las causas de tipo psicosomtico, la solucin est en dar formacin y entrenamiento, en
despertar confianza, etc., e, incluso, puede llegar a ser menester el tratamiento mdico o
psiquitrico" (20).
En el cuadro 11 se observan la clasificacin de las causas de oposicin.
La voluntad o la buena predisposicin que deben poner las personas relacionadas debe ser
sincera y efectiva para que no existan dificultades en pos del xito del proyecto, dado que si se
trata, de imponer la innovacin es probable que los afectados den la apariencia de estar
colaborando positivamente, pero en realidad -consciente o inconscientemente- estn
presentando una resistencia pasiva o una falta real de colaboracin que puede ser peor que un
enfrentamiento franco y directo.
IV. COMUNICACION
El proceso negociador es un proceso de comunicacin, por ello para un logro exitoso es
necesario establecer una apropiada comunicacin.
La mayora de las negociaciones se hacen en forma de interrelaciones personales, por lo cual
la forma en que se habla es fundamental para obtener un claro intercambio de ideas entre los
participantes, y al respecto King nos seala al referirse al hablar que:
"...los elementos especficos de la expresin oral...que...son clave para diferenciar los buenos
hbitos de los malos:
1. Diccin clara.
2. Pronunciacin lenta.
3.Tono bajo de voz.
4.Actitud tranquila" (22).
Adems de lo que se dice est el COMO se lo dice, que en general tiene tambin una gran
importancia, y en este sentido King nos seala que es "una gran equivocacin que sufre todo el
mundo: creer que lo importante es lo que uno dice, y no cmo uno lo dice" (23).
No existe apropiada intercomunicacin entre las personas si no se comprende al otro.
"La clave de la comunicacin vital es su propio deseo de ir a la persona con quin est en
comunicacin: de comprender, de ver el mundo con otros ojos y pensar como el otro piensa. La
clave de este tipo de relacin es su capacidad de escuchar activamente lo que esa persona
tiene que decir y de re-crear lo que las palabras trasmiten en sus propias imgenes
reconstruidas y cuadros emocionales" (24).
Esta comunicacin se obtiene de la ayuda mutua que se establece entre los negociadores, y en
ella Denvers nos manifiesta:
"La relacin de ayuda se manifiesta por medio de seis comportamientos distintos:
- la comprensin, que es el acuerdo en sentido amplio;
- la interpretacin, que es el encauzamiento de los razonamientos del otro, mediante el cual se
le puede obligar a reaccionar y puntualizar;
- la evaluacin, que consiste en examinar lo que se nos propone en relacin con las propias
normas;
- el apoyo, que estimula a la persona que se debate en su dilema;
- la investigacin, que permite sondear e ir ms all de las primeras frases;

- la bsqueda de la solucin, que contribuye a resolver los problemas planteados, a veces


incluso antes de habernos examinado" (25).
"La comunicacin en doble direccin es un factor muy importante para introducir innovaciones"
(26).
Una de las grandes dificultades de la comunicacin est en la sobre abundancia de
informacin, pues el ser humano tiene dificultades de percepcin e interpretacin. Por esta
circunstancia se tienden a hacer simplificaciones, a usar esquemas conocidos, etc. todo lo que
produce una captacin segn la persona, y en este sentido de la Bedoyere nos manifiesta:
"Cuando conocemos a una persona tendemos a emitir juicios rpidos, basndonos en la
informacin inmediata, y generalmente ante esos juicios persisten porque inconscientemente
seguimos buscando evidencias que conformen nuestro veredicto original e invaliden pruebas
adversas que son lo suficiente fuertes, pero las primeras impresiones duran mucho" (27).
"Si queremos influir sobre el juicio de otra persona necesitamos saber como funciona ese juicio"
(28).
"El cerebro enfrenta un gran problema: cmo encarar el exceso de informacin.
Y la estrategia principal que empleamos es comparar la informacin nueva con la que ya existe;
de este modo el cerebro slo necesita enfocar toda su atencin en las diferencias; no debe
malgastar su poder de procesamiento en analizar toda la situacin desde el comienzo".
"Debido a la limitada capacidad del cerebro esos atajos, estos procesos abreviados, son
esenciales; sin ellos prcticamente no entenderamos el mundo"
"Aquellos que tratan el juicio racional y la evaluacin objetiva de argumentacin desempean
un papel bastante modesto en la toma de decisiones" (29).
"El cerebro contiene una serie de juicios cerrados, ya incorporados, que ha formado a partir de
la experiencia" (30).
Por lo cual el proceso de comunicacin depende de la informacin, pero tambin la experiencia,
el conocimiento y la predisposicin del receptor para captar. Cuanto mejor conozcamos los
mecanismos mentales y las experiencias de nuestro interlocutor estaremos en mejores condiciones de dar informacin que le resulte ms familiar, y as poder producir un mejor proceso de
intercomunicacin. Cuando el interlocutor no tiene conocimientos o experiencia positiva en un
tema, para poder lograr una intercomunicacin apropiada es menester prepararlo adecuadamente, y para ello deben drsele los elementos que necesita, pues sino no se produce la
comunicacin en forma positiva o con la profundidad necesaria.
Adems tendemos a colorear la informacin que recibimos dado que tratamos de confirmar lo
que ya conocemos o el comunicado produce un alto grado de influencia, y en esto de la
Beyodere nos marca:
"La gente cree lo que quiere creer; es decir, lo que refuerza las pautas que ya tiene o lo que
concuerda con ellas:
- La proyeccin de la autoridad personal se refuerza si se cree que el comunicador tiene una
capacitacin adecuada al mensaje.
- Una fuente de credibilidad, es el uso de la pronunciacin adquirida porque indica cultura y
capacidad.
- Si el comunicador es visualizado como alguien que posee informacin inexacta o
tendenciosa su credibilidad ser baja.
- Uno de los factores que influyen sobre la credibilidad es la sospecha de parcialidad.
- La similitud con el oyente favorece la credibilidad, el atractivo del comunicador tambin es un
factor.
- Usar los signos fsicos del dominio, cultivando as los sentimientos complementarios. Porte,
relajacin, mirada, definicin de la situacin social, ropa y acento, y adems ser capaz de
decidir de quien es el problema, son algunos factores" (31).
"La credibilidad de un mensaje se ve fuertemente reforzada por opiniones independientes" (32).

V. SABER ESCUCHAR
"En general toda persona no suele escuchar tan atenta ni receptivamente como cree, para lo
cual debe tener una disciplina o metodologa que logre realmente:
- Llegar al fondo del asunto, y
- Producir la catarsis del interlocutor,
para lo cual cuando un grupo o un representante del mismo entabla una entrevista con algn
interlocutor afectado deber tener en cuenta varios aspectos para que el producto de la reunin
resulte verdaderamente positivo, para lo cual hay que:
SABER ESCUCHAR
en forma ordenada e inteligente.
Saber escuchar no es solamente dejar que el interlocutor hable y hable, sino lograr varios
objetivos mediante una metdica conduccin de la entrevista.
Los objetivos fundamentales que tiene la tcnica de "saber escuchar" son los que a
continuacin indicamos:
a) Convencer al interlocutor que se est dispuesto a:
- Aplicar todo tipo de sugerencias.
- Admitir que se formule cualquier tipo de comentario o indicacin.
b) Producir una adecuada catarsis desahogante en el interlocutor, de modo que cuanto ms
hable vaya transformando su mensaje en uno cada vez ms equilibrado y objetivo.
c) Obtener una idea ms concreta y real de la situacin total.
d) Crear un clima de confianza.
De esta forma se logra:
- Que el interlocutor que explic todo lo que tenia que decir puede retribuir a su oyente y
entonces ser tan receptivo como ste ltimo lo fue.
- Que el interlocutor haya dicho todo y en forma bastante objetiva.
- El desahogo del interlocutor.
- El oyente haya captado aspectos trascendentes que lo ubican mejor en la situacin.
- Se conozca el verdadero problema.
- Conocer lo que realmente piensa el entrevistado.
para lo cual el oyente debe prestar debida atencin en forma:
- Idnea.
- Paciente, y
- Extendida en el tiempo que fuere necesario.
El tiempo puede parecer excesivo si se usa la tcnica de entrevista denominada "modo no
dirigido", pero es casi seguro que ello es una verdadera inversin y no un desperdicio de
tiempo, pues el tiempo que seguramente se ahorrar en el futuro se ver ampliamente
compensado.
- Haciendo vacos de silencio que el entrevistado tendr que procurar llenar, por el efecto
psicolgico que dos personas conocidas reunidas no pueden estar sin cruzar palabras por un
lapso de pocos segundos.
- Lanzando preguntas -en especial orientadoras- para que no detengan su exposicin, pero no
nos hagan tomar partido en la situacin.
- Haciendo notar al entrevistado que se lo escucha con verdadera atencin y se lo entiende, y
no solamente que se lo escucha.
- Cada tanto, haciendo un resumen de lo escuchado con la finalidad de:
.Validar lo que fue expuesto.
.Demostrar verdadera atencin y entendimiento
.Corregir los conceptos no interpretados cabalmente.
- Reiterando -en especial en los vacos de silencio- lo que dijo ltimamente el entrevistado, ya
fuere como simple repeticin o como una pregunta en busca de una mayor profundizacin
sobre el tema.
- Evitar el exceso de afabilidad que puede llegar a ser contraproducente.
- Entrar de lleno en el tema que es finalidad de la reunin.

Procurar no realizar preguntas directas.


No hacer juicios antes de entrar en la fase de solucin.
No debe discutirse con el entrevistado, y
No deben darse consejos.

VI. ANALISIS TRANSACCIONAL


Segn el anlisis transaccional -desarrollado por Eric Berne- las personas se expresan y
comportan como estados del ser:
-Padre,
-Adulto y/o
-Nio
Y van pasando de un estado a otro estado, o sea que "en cada persona existen tres facetas de
la personalidad, tres diferentes formas de interactuar ante las situaciones de la vida; tres
maneras de responder a los estmulos que se presentan, tres 'estados del yo' de la personalidad. Como si en todos y cada uno de nosotros siguiera existiendo el mismo nio que fuimos
anteriormente, las mismas pautas o formas de comportamiento que tomamos de nuestros
padres, en una especie de cintas grabadas en nuestro cerebro por las experiencias pasadas y
un cmulo de situaciones de anlisis, reflexin y razonamiento que integran la parte racional
que tenemos" (34).
Esos estados del "Yo" es lo que denominamos como:
ESTRUCTURA DE LA PERSONALIDAD
La conducta basada en el "Padre" se funda en la experiencia aprendida de las figuras de
autoridad -a lo largo de la vida-, en especial de los mayores (padres, abuelos, tos, maestros,
etc.) en nuestra niez. Es decir las influencias recibidas para obligar a hacer determinadas
cuestiones.
La experiencia basada en la racionalidad del comportamiento es el estado del "yo" que
conocemos como "Adulto".
El estado del "yo" que se basa en las emociones es la parte que denominamos como "Nio".
Dentro del estado del "yo" del "Nio", podemos distinguir el Nio Natural o Libre y el Nio
Adaptado. El Nio Natural acta frente a la diversin y el disfrute o cuando nos fastidiamos. El
Nio Adaptado acta frente la depresin o cuando no se puede expresar lo que se siente.
En el estado del "yo" del "Padre", podemos distinguir el Padre Protector y Padre Crtico. El
Padre Protector acta para apoyar y ayudar o hacer sentir bien a otras personas. El Padre
Crtico es la actuacin autoritaria y rgida.
En el cuadro 15 se incorporan las caractersticas predominantes para diagnosticar los estados
del "yo" (35).
En los transaccionales de los estados del "yo" que se refuerzan y complementan del emisor "A"
al receptor "B". Cuando el receptor del estmulo da su respuesta transaccional complementaria
se tiene reciprocidad pues lo que uno busca es lo que encontr, entonces hay relacin
estimulante. Cuando esa respuesta transaccional es cruzada (cruce de lneas entre estmulo y
respuesta transaccional) se da un clima tenso e inestable, pues la respuesta recibida no es la
esperada por el emisor.
VII. PERCEPCION
Las personas no perciben de igual forma las situaciones dado que su visin est influenciada
por sus intereses, sus experiencias, su informacin, su conocimiento, su formacin, otros
hechos o circunstancias recientes. Esa percepcin diferenciada nos crea un desacuerdo o
conflicto que debe tenerse presente al negociador, y en este sentido Lebel nos indica que:
"Nuestro desacuerdo proviene de que no tenemos las mismas informaciones, y no la hemos
visto desde el mismo ngulo. Tambin se puede ver a distancias diferentes o con iluminaciones
distintas. Estos desacuerdos provienen de observaciones parciales en condiciones de observacin y con instrumentos de observacin diferentes. Se ha observado la misma cosa de manera
diferente y consiguientemente se ha visto cosas distintas.

Sucede muy frecuentemente que uno dice a otro que 'su percepcin es falsa', mientras que
debera sealarse slo que es incompleta. Los fenmenos de la menora tambin son causa de
desacuerdo; cada uno no recuerda los mismos elementos de una situacin" (36).
"Los desacuerdos sobre hechos son muy frecuentes. Se discute teniendo la sensacin de
hablar de cosas diferentes sencillamente porque cada uno posee slo una parte de los
elementos de la situacin, todos exactos ciertamente, pero tambin incompletos tantos unos
como otros. En realidad es una negociacin fcil, por que no es ms que una parte de la
misma. Bastara el deseo de escuchar para tener una visin completa de las cosas, a partir de
la cual podra comenzar la verdadera negociacin.
En un trato no se pueden tomar buenas decisiones ms que teniendo un conocimiento
completo de toda la situacin. Por tanto, de una y otra parte existe inters de informarse y tener
en cuenta las informaciones recibidas, as como en el intercambio de datos. Es tambin una
ocasin para confrontar las informaciones, y para verificar su exactitud y representatividad" (37)
"El desacuerdo referente a los hechos, a menudo, no es ms que un desconocimiento; la
voluntad de progresar en el conocimiento ya hace evolucionar la negociacin en buen sentido"
(38).
Por ello la negociacin no solamente estn los intereses en juego, sino que el conocimiento es
fundamental y trascendental para poder interactuar apropiadamente, de all que la actitud de los
negociadores es imprescindible para procurar enterarse de las opiniones, los intereses, etc.
visto desde la perspectiva del otro participante. No es simplemente escuchar al otro sino que
debe confiarse, debe respetarse suposicin y punto de vista y debe tratar de comprender sus
razones y razonamientos.
En esto es importante conocer los objetivos del otro participante pues esos objetivos son los
que determinan sus patrones de comportamiento.
Otra cuestin que afecta la percepcin son las opiniones y/o los criterios de las personas dado
que cada uno tiene un enfoque intelectual diferente.
Adems la personalidad de cada uno tambin influye significativamente en la percepcin.
"En todo ello interviene la personalidad con su contenido innato y su contenido adquirido. Es
cierto que la personalidad evoluciona de continuo, en parte por una especie de desgaste de lo
innato y de lo adquirido anteriormente, y en parte por el enriquecimiento de adquisiciones
nuevas, pero todos estos cambios son lentos y escapan en su mayora a la conciencia
instantnea" (39).
La opinin que cada persona se hace, es parte de la personalidad y de la percepcin, y esas
opiniones son una escala de referencia sobre la que uno toma bases muy firmes, que luego son
muy difciles de modificar.
Estamos ocupados de descubrir la lgica de las cosas y de los hechos, pero en las
negociaciones, la irrazonabilidad, la incoherencia y la contradiccin son las que predominan por
ello, debe tratar de percibirse las cuestiones desde otros ngulos.
"La lgica abarca todos los entes de naturaleza coherente, es decir, no admite contradicciones.
Sera ideal si muchos aspectos de nuestra realidad cotidiana no fueran totalmente ambiguos.
Incoherencia y contradiccin son los contrastes ms significativos de la existencia humana.
Luego es muy reducido el nmero de cosas que se pueden pensar lgicamente. Si ponemos
demasiada nfasis en el mtodo lgico, inhibimos la capacidad de exploracin y de curiosidad
de nuestro cerebro" (40).
VIII. CONSIDERACIONES FINALES
los aspectos humanos en el proceso negociador son de singular importancia, dado que adems
de los intereses en juego los responsables son personas con sus emociones, sus
personalidades, sus objetivos, sus necesidades, sus deseos, etc. por lo que entonces debe
drsele una importancia fundamental a este aspecto.
Para poder negociar deben entenderse las particularidades de las personas, las formas como
perciben las distintas cuestiones, los conocimientos, etc.
Por ello es importante lo que se transmite, pero tambin es muy importante como se lo hace.

NOTAS
(1) Nieremberg, Gerard I.; "El Negociador Completo", Editorial EspasaCalpe, Pamplona,
Espaa, 1991, pgina 43.
(2) Simonet, Rene Jean. "Cmo Convencer a los Dems"; Editorial Paraninfo, Madrid,
Espaa, 1991, pgina 82.
(3) King, Norman. "La importancia de los Primeros Cinco Minutos-Actitudes y
comportamientos eficaces al iniciar contactos de negocios, de ventas o laborales";
Editorial Norma, Bogota, Colombia, 1988, pgina 53.
(4) Webber, Ross A. "Una Gua para la administracin del Tiempo", Editorial Norma, Bogot,
Colombia, 1990, pgina 76.
(5) Cudico, Catherine; "Cmo Vender Mejor con la PNL-Programacin Neurolingistica";
Editorial Granica, Barcelona, Espaa, 1991, pginas 22 y 23.
(6) Reck, Ross R. y Long, Brian G.; "A Negociao Ganha-Ganha- Como negociar acordos
Favorveis e duradouros", Editorial Saravia, San Pablo, Brasil, 1990, pgina 53.
(7) Mackay, Harrey; "Nade entre Tiburones, sin que se lo Coman Vivo", Editorial Grijalbo,
Bogot, Colombia, 1989, pgina 116.
(8) Gmez-Pomar Rodrguez, Julio; "Teora y Tcnicas de Negociacin", Editorial Ariel,
Barcelona, Espaa, 1991, pgina 27.
(9) Schoonmaker, Alan N.; "Negocie y Gane!", Editorial Norma, Bogot, Colombia, 1990,
pgina 299.
(10) Oportunamente citado en (9), pgina 299.
(11) Oportunamente citado en (9), pgina 299.
(12) Oportunamente citado en (9), pgina 301.
(13) Martn, Miguel Angel; "Los Aspectos Humanos de los Crculos de Desarrollo", Revista
Contabilidad y Administracin, Tomo XIV, Buenos Aires, Argentina, Junio de 1984,
pgina 984.
(14) Oportunamente citado en (13), pgina 985.
(15) Oportunamente citado en (13), pgina 989.
(16) Oportunamente Citado en (4), pgina 115.
(17) Oportunamente citado en (13),
(18) Martn, Miguel Angel y Zubizarreta, Alberto; "Implantacin de Cambios en las
Organizaciones" Revista Contabilidad y Administracin, Tomo VIII, Mayo de 1981,
pgina 721.

(19) Oportunamente citado en (18), pgina 721.


(20) Oportunamente citado en (18), pgina 722.
(21) Oportunamente citado en (18), pgina 721.
(22) Oportunamente citado en (3), pginas 21 y 22
(23) Oportunamente citado en (3), pgina 3.
(24) Oportunamente citado en (3), pgina 41.
(25) Denvers, Thomas; "Aprenda a Comunicarse Mejor-Expresin no verbal, actitudes y
comportamientos", Editorial Grijalbo, Barcelona, Espaa, 1988, pginas 195 y 196.
(26) Martn, Miguel Angel; "Tcnicas para la Introduccin de Cambios" Revista Contabilidad y
Administracin, Tomo VII, Buenos Aires, Argentina, Diciembre de 1980, pgina 857.
(27) de la Beyodere, Quentin; "Influencia, Poder y Persuasin en los Negocios", Editorial
Granica, Barcelona, Espaa, 192, pginas 33 y 34.
(28) Oportunamente citado en (27), pgina 39.
(29) Oportunamente citado en (27), pginas 42 y 43.
(30) Oportunamente citado en (27), pgina 45.
(31) Oportunamente citado en (27), pginas 192 a 195.
(32) Oportunamente citado en (27), pgina 198.
(33) Oportunamente citado en (17), pgina 981 a 983.
(34) Reyes Estrada, Alejandro; "El libro del xito Personal", Editorial Planeta, Buenos Aires,
Argentina, 1991, pgina 53.
(35) Oportunamente citado en 34, donde resume a Kertsz e Indumi, pgina 89.
(36) Lebel, Pierre; "El Arte de la Negociacin", Editorial CEAC, Barcelona, Espaa, pgina 57.
(37) Oportunamente citado en (36), pgina 58.
(38) Oportunamente citado en (36), pgina 58.
(39) Oportunamente citado en (36), pgina 65.
(40) van Oech, Roger; "El Despertar de la Creatividad - cmo innovar en alta tecnologa",
Ediciones Daz de santos, Madrid, Espaa, 1987, pgina 31.

8. SINTESIS DE COMPORTAMIENTOS
Estilo
Etapa en que se Situacin en
utiliza
que conviene
Dominante
Prueba de lmites Antagonismo
Juego del final
Dependiente Juego del final
Colaborativa
Juego de la mitad

Poder

Ofensa

Calidez
Confianza

Distante

Distancia

Relaciones fuertes
Concesiones excesivas
Ser vistos cmo dbiles o
irracionales por los
dominantes
Preparacin adecuada
Dominio de la informacin
Frialdad
Evita el efecto de las
emociones (frialdad)

Preparacin
Manejo de cifras

Compleja

Necesidad

Ocasiona

9. ASPECTOS DE CADA ESTILO


+===========================+=================================+================================+================================+
ASPECTO
|
DOMINANTE
|
DEPENDIENTE
|
DISTANTE
+======================+=================================+================================+================================+
GENERALES
|competitivo. Quiere ganar todo.
|prensin y aprobacin de otros.
|cosas, ideas o cifras, que con
|Conciencia de Status. Ambicioso.
|Clidos. Amistosos. Interesados
|personas. Suprimen emociones,
|Inflexible. Agresivo. Manipula|en los dems. Amables y hospita|son insensibles. Son tmidos,
|dor. Mente estrecha. Antiintelec|larios. Saben escuchar. Comuni|distantes, impersonales y poco
|tuales. Insensibles, a opiniones
|cacin abierta y honesta. Con|comunicativos. Parecen fros e
|y sentimientos. No escuchan, no
|fan en los otros. Cooperadores,
|indiferentes. Gustan del orden
|le interesan lo que piensan los
|flexibles y adaptables. Dan y
|y la predicibilidad. Indipen|otros. Solo oyen a quien respe|ayudan.
|dientes (no tienen necesidad de
|tan. Sentimiento de superioridad.
|
|gente). Aceptan la autoridad im-|
|Impaciente. Poco detallistas. In|
|personal de reglas y procedi|dependiente. Individualista.
|
|mientos, y evitan los controla|
|
|dores. Callados.
+===================+=================================+================================+================================+
TEMORES
|Ser dbil. Depender de otro.
|Estar solos. Rechazo. Conflicto.
|Intimididad. Dependencia. Incer-|
|
|Hostilidad. Hacer regateo, por
|tidumbre. Cercana fsica. Des|
|el rechazo.
|orden.
+===================+=================================+================================+================================+
PREGUNTA OCULTA
|Ud es suficientemente hbil para
|Ud realmente me aprecia?
|Ud es lgico o solucionador ra-|
|hacer negocios conmigo? Ponen a
|
|cional de problemas?
|prueba.
|
|
+===================+=================================+================================+================================+
|No le gustan, en especial
|No le gusta, en absoluto. EspeACTITUD HACIA LAS
|Le gustan. Son un Juego (competen
NEGOCIACIONES
|cia) para ganar. Excelentes en com
|competitivamente. nfasis en co|cialmente sus rituales, las po|petitividad. Afines al poder.
|laboracin, an cuando conviene
|siciones ilgicas, la preocupa|
|competitivo. Cooperativos. Inc|cin por el ambiente, las emo|
|modos con el conflicto.
|ciones. Enfasis en Colaboracin.|
+===================+=================================+================================+================================+
ASPECTOS POSITIVOS para la
|Disposicin para negociar (le
|Solucionador nato. Minimiza el
|Su natural objetividad y capaciNEGOCIACION
|gusta). Se distinguen en las an|conflicto. Logra acuerdos. Bue|dad analtica. Tienen ventajas
|tagnicas (competitivas) y con|nas relaciones futuras colabora|al ser fros y analticos. Se
|muchas opciones. Son minuciosos.
|el poder es decisivo. Usan bien la
|siones.Evitan estancamientos. Co
|Ley de la irracionalidad. Captan
|municacin franca y honesta. Mo|Se ubican bien. Son indiferen|facilmente el punto dbil del o|tivadores. Comprenden a los de|tes. No actan impulsivamente.
|tro y hasta donde presionar. Se
|ms. Logran soluciones creativas
|No revelan informacin valiosa,
|ubican bien. Obtienen concesiones
|
|la obtienen. Se retiran antes de
|de ltimo momento.
|
|hacer un mal acuerdo. Neutraliza|
|
|
|a los irracionales.
|ASPECTOS NEGATIVOS
|PARA LA NEGOCIACION

|No satisfaccin de necesidades


|de otros. No saben trabajar con-

|Sus temores le pueden crear pro|blemas. Tratan de crear un am-

|No crean impulso. Disgusto por


|negociar. No les gusta perder el|

|juntamente (No colaborativamen|biente cordial, aunque no resul|tiempo. No les gusta el ritual,


|te). Son extremadamente dominan|te conveniente. Puede asumir un
|en especial el de las concesio- |
|conflicto impersonal como perso|nes. Comienzan cerca de su Pun-,|
|tes. No tienen sensibilidad ni e
|quilibrio. No constituyen relacio
|nal. Son vulnerables a ser ex|to de mnimo/mximo acuerdo no
|nes. Enfatizan competitividad.
|plotados. Pierden en competitivi
|cede. Son insensibles a motivos
|Tienen que ganar, incluso en sm
|dad. Ingenuidad en el confllicto
|y preocupaciones del otro.No tie|
|bolos o llevan al lmite en exce|Conceden demasiado. No son sensi
|nen en cuenta las opciones no a-|
|so. No hacen concesiones volunta|bles al poder ni a lmites de o|nalizadas. Son muy rgidas, por
|riamente. Crean terquedad y pro|tros. No luchan por su parte. Al
|que creen en lo correcto y justo|
|ser muy equitativos se tornan in
|Al ser minuciosos, no dejan tiem|
|blemas. Usan una nica estrategia
|No saben hacer acuerdos mutuamen|flexibles si no reciben algo a
|po para los intercambios.
|te beneficiosos. La impaciencia y
|cambio.
|
|su poco detallismo.
|
|
+===================+=================================+================================+================================+
|MANERA DE ACERCARSE
|Dominio estable. Mostrarse duro
|Relacionarse, hacen negocios con
|Tratar datos, cifras y lgica.
A ELLOS
|y competente sin retarlos. No
|los que confan. Buenas relacio|Mantener personalidad y emocin
|permitir que lo empujen. Mostrar
-|nes y franqueza. Evitar el con|fuera. Posiciones detalladas y
|se ganador. No sonreir ni charlar
|flicto, equidad. No se aproveche
|bien organizadas. Negocie lenta-|
|Ser enrgico y rpido. Establecer|
de ellos.
|mente y con cuidado.
|relacin de poder (probar). No
|
|
|moverse rpido.
|
|
+===================+=================================+================================+================================+
RECOMENDACIONES
|No presione demasiado. Concntre|Sea ms duro. Confe menos. No
|Distensinese. Acepte la ilgi- |
|ce en comprender a la contrapar|sea muy generoso. Acepte que los
|ca, las emociones y el azar.
|te. No convertir todo en lucha.
|conflictos son inevitables. No
|Piense que a los otros les gus|Trate de escuchar mejor. Busque
|sea complaciente. Defienda lo
|tan los rituales. Trate de en|seales de estar presionando de|suyo. Regatee, aunque le resulte
|tender que los otros. Preprese |
|masiado. Ser flexible y razona|incmodo. Sea escptico. Recuer|para la competividad. Flexibili-|
|ble. Aljese del nfasis en la
|de que la informacin es poder.
|ce. Trabaje en la dimensin per-|
|
|competividad.
|Insista en la reciprocidad. Apli|sonal.
|Deje que los otros tengan buena
|que el concepto del punto de m|
|imagen. Ponga nfasis en
|nimo/mximo acuerdo.
|
|Ganar-Ganar.
|
|
+===================+=================================+================================+================================+

10. NEGOCIACION ENTRE ESTILOS DIFERENTES


+=========+=========+=================================+================================+================================+
ASPECTO
| ESTILO
|
DOMINANTE
|
DEPENDIENTE
|
DISTANTE
|CONFLICTO

|DOMINANTE |
|Son ms agresivos. Desprecian su
|Lo molestan y no logran mucho.
|
|
|debilidad. Alardean poder. Son
|No le presta mayor atencin. Le
|
|
|insultantes. Hacen exigencias
|parece poco razonable pues su
|
|
|extraordinarias.
|oferta inicial es el punto de m|
|
|
|
|nimo/mximo acuerdo. Duda de su
|
|
|
|poder. No le sirven sus tcticas|
|
|
|
|de poder.
+=========+=================================+================================+================================+
|DEPEN|Asustado. Se someten. No saben
|
|Se alejan y se pone hostil y
|DIENTE
|manejar los conflictos directos,
|
|fro.
|
|el ataque personal ni la irracio-|
|
|
|
|nalidad. Acciones absurdas. Evita|
|
|
|
|futura negociacin para evitar la|
|
|
|
|incomodidad, y si lo tiene que
|
|
|
|hacer pelea sucio. Puede tornarse|
|
|
|
|ms agresiva e inflexible que el
|
|
|
|dominante. Puede resentirse tanto|
|
|
|
|que que olvida que est all para|
|
|
|
|un acuerdo.
|
|
+=========+=================================+================================+================================+
|DISTANTE
|Es un matn, emocional e ilgico.
|Trata de acercarse y se siente
|
|
|Se alejan ms, a mayor agresivi|rechazado. Se aburre.
|
|
|dad. No le gusta su superficiali|
|
|
|dad. Sus valores y enfoques son
|
|
|
|diferentes. Duda de su poder. No
|
|
|
|se intimida facilmente.
|
|

|RESULTADO

|DOMINANTE| |GANADOR O ESTANCAMIENTO.


|SE DA POR VENCIDO.
|
+=========+=================================+================================+================================+
|DEPEN|PERDEDOR O ESTANCAMIENTO.
|
|CUALQUIERA.
|DIENTE
|
|
|
+=========+=================================+================================+================================+
|DISTANTE
|GANADOR O ESTANCAMIENTO.
|CUALQUIERA.
|

|RECOMENDACIONES

|DOMINANTE|
|
|
|
|
|

|Respete su necesidad de gustar.


|No muestre desprecio. Recuerde
|que sus necesidades son comple|mentarios y no conflictivas.
|
|

|No lo fuerce a luchar, pues se


|ir. Adaptese a ellos. Olvidarse
|del poder. Concntrece en los
|hechos.
|Cree un ambiente cordial. Comu|nicarse ms abiertamente que de

|
|
|
|
|
|

|
|
|costumbre. Trate ms colabora|
|
|
|cin y un acuerdo justo. Apele
|
|
|
|al sentido de justicia de ellos.|
|
|
|
|No lo presione excesivamente.
|
|
|
|Convirtalo en un amigo valioso y
|
|
|
|flexible.
|
+=========+=========+=================================+================================+================================+
|DEPEN|Sea cauto y suspicaz. No lo en|
|No piense que se los rechaza per|
|DIENTE
|frente directamenteo. Deje que
|
|sonalmente. Relacinese con he|
|aparentemente obtengan la victo|
|chos y recuerde que son objeti|
|ria. Verifique el grado de distor
|
|vos. Preprese a fondo y bsese
|
|sin de los hechos que usa el
|
|en evidencias. Suprimir la nece-|
|
|otro. Asuma posiciones extremas.
|
|sidad de relaciones personales.
|
|Avance lenta y quejosamente. D|
|Crear un ambiente analtico y
|
|jelo empujar donde Ud. desea Ma|
|racional. Evitar emociones.
|
|niplelo. Al final finja derrota
|
|
|
|y afliccin (dele los smbolos,
|
|
|
|pero qudese con la sustancia).
|
|
|
|
|
|
+=========+=================================+================================+================================+
|DISTANTE
|Resista su natural aversin. No
|Acepte la necesidad de acercarse|
|
|
|espere que los hechos lo influ|del otro. Relacinese personal|
|
|yan. La meticulosidad es una ven|mente. Haga preguntas abiertas
|
|
|taja, pero concntrece ms, en el
|y escuche las respuestas. Acepte|
|
|
|poder que en la lgica. Acepte
|las disgresiones y ancdotas
|
|
|que sus respuestas pueden no ser
|personales. Minimice los deta|
|
|honestas.
|lles. Use la lgica, pero suav-|
|
|
|
|cela.
|
+=========+=========+=================================+================================+================================+

11. CLASIFICACION DE LAS CAUSAS DE OPOSICION (21)


+---------------------+----------------------+----------------------+
| AFECTIVAS
| PSICOSOMATICAS
+---------------------+----------------------+----------------------+
|Temor a lo desconoci|Temor a perder posicio|
do
|nes, ventajas o presti
|gio
+---------------------+----------------------+----------------------+
|Temor a asumir nuevas |Fosilizacin o falta
RESPONSABILIDADES |de adaptabilidad
|
|
+---------------------+----------------------+----------------------+
|Intereses creados
|Incomprensin
|
|
+---------------------+----------------------+----------------------+
|Conviccin o creencia
|Conformidad con el sis
|tema existente
|
+---------------------+----------------------+----------------------+
|No comprender el cam- |Compromisos adquiridos
|bio o sus motivos
|
+---------------------+----------------------+----------------------+
|Temor a que se descu|Actitud fatalista, pedescubierto
|simista o pusilmine
|(inoperancia, incapaci|
|dad, delitos, etc.)
+---------------------+----------------------+----------------------+

| RAZN
Falta de preparacin o
|de capacidad
|

|
|
|

||
|
|
|
|
|
|
|Complejo de inferiori|dad

|
|

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|