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1.1. Conceptos e importancia de la Calidad.

En las ltimas dcadas la sociedad humana ha sufrido numerosos cambios, involucrando


reas econmicas, tecnolgicas, polticas, culturales, etc., que han transformado
radicalmente la sociedad humana.
As podemos registrar algunos de los ms significativos de aquellos cambios, tales como:
De una demanda superior a la oferta de productos, se pas a la vice-versa: hay una
oferta superior a la demanda, por lo
que la competitividad pas a ser factor
fundamental.
De una competencia escasa (por oferta reducida y por limitaciones oriundas del
proteccionismo comercial) se pas a la
globalizacin de la economa.
De pocas opciones (a veces slo una) para un determinado producto o servicio, se pas
a un gran nmero de opciones.
De informacin restringida, controlada por unos pocos, se pas por lo menos
potencialmente a un nivel de
informacin casi ilimitado.
El precio de los productos era formado sumando los costos a los lucros, por lo tanto no
haba el menos inters en reducir
estos; inclusive cuando mayor fuese el costo, mejor,
pues el lucro (estimado como un porcentaje del anterior) sera ms
alto. Hoy la
situacin cambi radicalmente, el precio es fijado por el mercado, por lo tanto la ecuacin:
Precio = Costo +
Lucro, pas para Costo = Precio Lucro. De este modo la
reduccin de los costos pasa a ser herramienta fundamental para
el xito de cualquier
organizacin. La respuesta global a estos cambios que, por otra parte, son generados a alta
velocidad y
que implican sobre todo en clientes ms exigentes, es proporcionada por la
Gestin de la Calidad Total, siendo que
algunos de sus conceptos esenciales
precisan ser analizados cuidadosamente antes de pasar para asuntos ms detallados.
Estos asuntos son: Control, Procesos, Productos, Clientes.

Control
La palabra control tiene varios sentidos, pero generalmente ellos estn centrados en la idea
de dominar, inspeccionar o supervisar y todava generalmente acompaados de una visin
coercitiva. En Calidad Total, sin embargo, controlar significa simplemente gerenciar o
administrar.
De acuerdo con Campos , el control de una empresa en trminos de Calidad Total implica
en la ejecucin de dos acciones fundamentales: "Rutina" y "Mejoras", recordando que
cuando estas palabras son iniciadas con maysculas ellas dejan de tener el significado
genrico con el cual estn normalmente relacionadas y pasan a representar acciones
administrativas especficas.
As, "Rutina" implica en la conservacin del modo actual de hacer las cosas, despus que
stas pasaron por un proceso de estandardizacin o padronizacin. Esto significa que no es
cualquier "modo actual" que ser una "Rutina". Con efecto, ella implica en un proceso
estable; por lo tanto si l es de naturaleza inestable, ser necesario primeramente
colocarlo bajo control (estadstico) y solamente a partir de ah es que la Rutina podr ser
instalada.
En resumen, mantener la "Rutina" es una salvaguardia contra cambios negativos en calidad
intrnseca, costo, cantidad o plazo de produccin, etc., que en el caso de suceder, podrn
traer serios problemas para la organizacin. De este modo, las principales ventajas que se
derivan de la "rutinizacin" de los procesos son representados por la previsibilidad y
la estabilidad. Pero esto, siendo necesario no es suficiente, pues vivimos en un mundo muy
dinmico: tanto puede acontecer con que un competidor desarrolle un proceso ms
adecuado ("mejor"), como que el propio cliente se vuelva ms exigente.
En estos casos, la "Rutina" se presenta como insuficiente. As, un nuevo objetivo debe ser
erguido. Este nuevo objetivo recibe el nombre de "Mejoras", las cuales involucran niveles
de desempeo nunca alcanzados antes en la empresa.
La gama de acciones que puede involucrar el gerenciamiento de las "Mejoras" es casi
infinito: creacin de nuevos productos, servicios y mercados; aumento de productividad y
lucratividad; reduccin de costos, aumento de disposicin de los empleados; reduccin del
ausentismo, rotatividad, etc.; aumento de la durabilidad y confiabilidad de los productos;
aumento de la satisfaccin de los clientes, haciendo caer el nmero de reclamaciones y
devoluciones, etc.
Para utilizar el lenguaje de Deming, la "Rutina", que involucra la creacin y manutencin
de estndares, ataca las "causas especiales". Ya las "Mejoras" corresponden a una
modificacin de las "causas comunes" (Esclarecimientos sobre el significado de ambos
tipos de causas ser dados en artculos posteriores).
Por ejemplo, en una escuela pblica, mantener una tasa de alumnos repetidores estabilizada
alrededor de 8 a 10 %, implica en una Rutina del respectivo proceso. Ya reducir esta tasa a

5 %, debido a una estrategia didctica ms adecuada, correspondera a una Mejora, Del


mismo modo, en el sector administrativo, mantener una productividad de alrededor 3
pginas por hora/hombre en el sector de digitacin implicara en una Rutina. Por otro lado,
pasar el rendimiento para 4 pginas por hora, debido por ejemplo a un entrenamiento
adecuado de los operadores, sera una Mejora.
Campos presenta algunos principios bsicos que regulan el gerenciamiento por "Rutina" y
por "Mejoras". Los ms importantes son:
a. "Rutina" es equivalente al mantenimiento de estndares (o padrones), "Mejoras"
tiene relacin con la modificacin
de esos estndares para mejor. Vale aqu el
ejemplo anterior.
b. La "Rutina" debe ser implantada antes de pensar en "Mejoras", pues primero es
necesario estabilizar el proceso.
Esto es responsabilidad del gerenciamiento por
Rutinas. Ya la mejora de la capacidad del proceso (a travs de la
reduccin de la dispersin y/o alineamiento de la media) es un asunto tpico para la
gerencia de las Mejoras
(Estabilidad y capacidad de los procesos
sern discutidos detalladamente en artculos posteriores).
c. Debe existir un proceso secuencial entre "Rutina" y "Mejoras", de modo que
cuando alguna de estas ltimas
ocurra, la "Rutina" la fije y as sucesivamente. En el
ejemplo anterior, una vez que la Mejora llega a reducir el nmero de
alumnos
repetidores para 5%, debido a la adopcin de un nuevo sistema didctico, ella debe ser
estabilizada por la
Rutina. Pero despus de un cierto tiempo, una nueva
Mejora debe ser intentada, procurando, por ejemplo, reducir
aquella tasa para
3 4 %. Si fusemos bien sucedidos en esta tentativa, la nueva Mejora deber ser
rutinizada
(padronizada) y sucesivamente, pues se trata de Mejora
Continua.
d. El establecimiento de dos subsistemas gerenciales para controlar la Rutina y las
Mejoras se debe a que la actitud, la
organizacin y la metodologa utilizadas
en cada caso son completamente diferentes. Aqu se registra una de las grandes
contribuciones de Juran, lo que ha llevado a una revolucin administrativa. Segn la nueva
visin, la administracin
deja de ser considerada apenas como una secuencia
de actividades, y pasa a ser considerada como un edificio de dos
pisos, en el
cual en la planta baja el enfoque es dirigido para mantener y preservar los procesos, pero
en el piso
superior el nfasis es completamente diferente: innovar.
Procesos
La palabra proceso implica en algo que est en movimiento permanente, que se est
transformando gradualmente de un estado en otro. Esto implica en una sucesin de
tareas realizadas con una cierta finalidad; as, cada tarea cumplida de un cierto modo
influye en la siguiente, de modo que usando el lenguaje de la Calidad Total, podemos
entender el proceso como un conjunto de causas operando sobre ciertos insumos,
procurando la obtencin de un cierto efecto final.
Por otro lado, los procesos corresponden a diversos niveles, de modo que una escuela
pblica, un puesto de salud, as como una Secretara, un Municipio o un Ente Autnomo,

pueden ser identificados como procesos globales. Pero dentro de stos existen procesos
menores, digamos un departamento o seccin y todava, dentro de stos, procesos menores
an, hasta llegar a los procesos bsicos, por ejemplo: matrcula de alumnos, limpieza de las
salas, compras de material escolar, servicios grficos, mantenimiento de equipamientos, etc.
As, la palabra proceso tiene una naturaleza holstica; ella es profundamente dinmica,
pudiendo envolver el todo y las partes, simultneamente o no. Estos procesos,
independiente de su naturaleza, se caracterizan por dos aspectos: ellos producen efectos y
son activados por causas, tales como: calidad acstica de la sala, tamao de la sala, tipo de
asientos, disponibilidad y tipo de medios audiovisuales, conocimiento, didctica y
entusiasmo del profesor, inters y dedicacin de los alumnos, etc.
El hecho de que los procesos sean divisibles en procesos menores es extremamente
ventajoso, pues el gerenciamiento de los mismos se facilita mucho. Por ejemplo: controlar
rdenes de compra de material escolar, controlar la limpieza de las salas, controlar la
presencia de los alumnos, etc, son acciones bien ms simples si comparadas con el proceso
didctico global. Por lo tanto, controlando los procesos menores o microprocesos, es
posible descubrir rpidamente los problemas y actuar sobre sus causas, de modo que ellos
funcionen de manera armnica. Finalmente, la integracin de todos estos macroprocesos a
nivel de la alta Gerencia podr llevar el super macroproceso (la empresa) a un nivel de
excelencia.
Todo proceso tiene 3 elementos: entrada, procesamiento y salida. Por ejemplo El Proceso
Bsico "Reproduccin de copias xerox", visto como un conjunto de causas produciendo un
efecto.

1.2. Costos de Calidad.


Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida. La
calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser
planeado
en
actividades,
medido
y
garantizado.
Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayora de las reas tales como
marketing, proyectos, diseo, compras, produccin y asistencia tcnica.
El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la
fabricacin de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos
preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mnimo costo, contribuyendo as a
maximizar
los
beneficios
de
una
empresa.
El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener informacin que
pueda ser utilizada por la Direccin de la Empresa para analizar el impacto econmico que
tiene la Calidad o la ausencia de sta en los resultados de la organizacin y verificar el
progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.
Beneficios

de

los

costos

Reduccin
Mejora

de
de

calidad
costos

Los

principales

son:

de

fabricacin.
de
la
gestin
administrativa.
Disminucin
de
scraps.
Mejora en el planeamiento y la programacin de actividades.
Mejora
de
la
productividad.
Aumento
de
la
utilidad
o
beneficio.
Satisfaccin
de
hacer
bien
el
trabajo
desde
el
principio.
Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar,
mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios. El sistema
debe tener una evaluacin mensual. Es conveniente adems que las gerencias analicen
semanalmente los costos ocasionados por prdidas internas a fin de tomar acciones
correctivas
y
preventivas.
Por lo general ser el rea de Calidad la responsable por que la informacin sobre el costo
de la calidad est disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las reas proveer la
informacin que permita elaborar los informes. Es conveniente tambin que se designe un
Coordinador del Costo de la Calidad, que ser el encargado de obtener y compilar la
informacin y generar los informes, planillas y grficos. Promover el anlisis y la toma de
acciones correctivas y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la mejor
utilizacin
del
sistema.
El sistema de gestin del costo de la calidad En el marco del desarrollo e implementacin
del Sistema de Gestin de una empresa o en la necesidad de reducir costos, se hace
imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar ineficiencias, problemas y las

prdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando stos llegan en condiciones no
satisfactorias
al
cliente.
Para lograr este cometido podemos poner en marcha un Sistema de Gestin del Costo de la
Calidad articulado en subsistemas de planificacin, ejecucin, informe y evaluacin.
En la planificacin, incluimos aquellas actividades de recoleccin de datos, clasificacin y
determinacin de indicadores histricos. Para llevar adelante el sistema en la ejecucin, es
conveniente que el Coordinador del Costo de la Calidad, quin recibiendo informacin de
personal y reclamos externos, conjuntamente con los datos provenientes de los informes
operacionales de produccin confeccione los informes respectivos para cada concepto del
costo.
Finalmente, un resumen se transforma en Evaluacin Gerencial, donde se puede obtener
una imagen de la situacin del costo de la calidad para ese mes, respecto al mes anterior y
acumulado en el ao. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones
Definiciones: Para este trabajo se entiende por costo de calidad, al costo de personal,
material y herramientas, equipos e instalaciones empleados por todos los grupos de la
empresa
en
relacin
a
las
actividades
vinculadas
con
la
calidad.
El

costo

de
Costo

la

calidad
de

tiene

la

Costo
de
evaluacin
o
Prdidas
Prdidas

siguiente
costos

estructura:
prevencin
propios
internas
externas

Los costos de prevencin y evaluacin son en realidad inversiones pues generan beneficio.
Costo de prevencin: Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a
prevenir
fallas
o
problemas.
Costo de evaluacin: Es el costo de los ensayos, inspecciones o auditoras para evaluar
si la calidad especificada es
lograda y
mantenida.
Prdidas internas: Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no
logra cumplir con los requisitos
de calidad, previo a su
entrega
al
cliente.
Prdidas externas: Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra
cumplir con los requisitos de calidad,
luego de ser
adquirido por el cliente.

1.3. Cadena Cliente-Proveedor

Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en
cada etapa, comienzan siendo entradas ( inputs ) y, tras una transformacin, se convierten
en salidas ( outputs ) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o
usuario, ya sea interno o externo.
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un
resultado. As, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto de procesos o
elementos interrelacionados, que tiene por finalidad la consecucin de un objetivo comn.
Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:

Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos:

Unas entradas ( inputs ) que cumplen los requisitos de aceptacin: materiales


( materias primas ) o inmateriales.

Unos medios " recursos ", y determinados requisitos "Requerimientos del cliente"

Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs.

Unas salidas ( outputs ), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente
proceso, o bien el producto entregado o servicio.

Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfaccin


del cliente mediante "indicadores".

Lmites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha.


La cadena cliente proveedor Distinguimos dos tipos de "cadena":
La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto ProveedorOrganizacin- Cliente. la organizacin es cliente o proveedor segn reciba o suministre
producto.
La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la
organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y as
sucesivamente...
Analizando esta "cadena", descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su
"valor" y "coste asociado respecto al producto final":
Actividades bsicas, crticas o de valor aadido real: son las que generan como resultado
el valor que el cliente espera.
Dentro de estas actividades estn: logstica interna, operaciones de produccin, logstica
externa (distribucin), el marketing (ventas) y el servicio post venta.
Actividades de apoyo, soporte o de valor aadido empresa: dan soporte a actividades
primarias, y garantizan el funcionamiento de la empresa; pero no dan valor al cliente.
Aqu podemos encontrar: aprovisionamiento, investigacin y desarrollo, administracin de
recursos humanos y la infraestructura de la empresa.
Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las actividades entre
s o entre el cliente y el proveedor.
Hay dos criterios bsicos para conseguir unas buenas interrelaciones:
o Optimizacin de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue mejores
resultados en las posteriores.
o Coordinacin de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena, el
cliente y el proveedor.

Actividades sin valor aadido: no aaden valor ni satisfacen al cliente. Deben eliminarse.
Para realizar una correcta gestin de los procesos, debemos tener en cuenta unos puntos
bsicos:
a. Analizar las limitaciones de la organizacin.
b. Identificar los procesos internos, con sus factores crticos, y midiendo su coste para
relacionarlo con el valor aadido final.
c. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organizacin hacia su
satisfaccin.
d. Organizar la realizacin de actividades, y tomar decisiones lo ms "cerca" del cliente.
e. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qu hacemos y para quin) de las mejoras
a departamentos (cmo se hacen).
f. Asignar responsables a cada proceso.
g. .Establecer indicadores: "medir" lo que hacemos para mejorar.
h. Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.
i.
Medir el grado de satisfaccin del cliente.

1.4. Recoleccin de datos


Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los
artculos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los registros de
pruebas, resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con
marcas utilizadas para verificar. Sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen
y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es
decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin
estadstica.
Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un
proceso de produccin, con propsito de control de calidad y de productividad, las Hojas de
Recopilacin
de
Datos
se
usan
para:
a.
b.
c.
d.

Examinar

la

distribucin

Verificar
Examinar

o
o

Verificar

de
examinar

analizar
las

la
causas

un

proceso

de

artculos

defectuosos.

localizacin
de

produccin.

de
los

defectos.
defectos.

e. Verificar y Analizar operaciones (a esta ltima puede llamrsele Lista de Verificacin).

1.5.1. Diagrama afinidad

Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de


la calidad. Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de
informacin proveniente de distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de
los datos que lleve a la extraccin de conclusiones. Permite extraer de un
amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta herramienta sirve para el
estudio
creativo
de
un
tema.
El

procedimiento

seguir

es

el

siguiente:

1. Formar un equipo de trabajo.


2. Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o
encuestas a clientes, reclamaciones, o directamente a travs de
una lluvia de ideas de un grupo de trabajo).
3. Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
4. Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan
explicaciones sobre el contenido de las mismas.
5. A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de un
pizarrn, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del
grupo puedan verlas, pero sin darles de momento ningn orden
determinado, es decir, colocacin aleatoria.
6. Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos
comunes, se recomienda no establecer ms de 10 grupos pero esta
norma tiene que ser contemplada como una mera recomendacin. Es
muy importante que en este proceso participen activamente todos los
miembros del equipo.
7. A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos.
El nombre debe representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo
el mismo. (si hay un grupo con un elevado nmero de tarjetas puede
estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de subgrupos dentro del
mismo).
8. Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo
para la discusin de los resultados o para implementar cambios.
9. A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate,
pueden seguirse distintos planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn
discutiendo son los problemas a solucionar en un departamento, puede
continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qu se han
establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir
qu medidas van a establecerse para eliminar los problemas a los que se
les ha asignado una mxima prioridad. Otro ejemplo sera si hemos

realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de clientes a


los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada
uno de los grupos. O en otros casos quiz el paso ms apropiado a
continuacin sea establecer o estudiar las relaciones entre los distintos
grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que nos ofrece esta
herramienta son muy amplias.

A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:

Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin.

Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a


travs
de
distintos
criterios.

Favorece

el

logro

Fomenta

de

un

consenso
la

en

el

grupo.

creatividad.

En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las


condiciones que tiene que reunir una buena clase en la universidad. Para ello
se ha realizado en primer lugar un Brainstorming entre los alumnos y cada uno
ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que consideran fundamentales.
Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un
modo natural las distintas categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las
categoras: ambiente en el aula, caractersticas del aula, material y materia. En
ltimo trmino los alumnos tuvieron que establecer que categora era a su
modo de ver la ms importante, para ello emplearon el sistema de puntos.
Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia
como el aspecto ms importante.

1.5.2. Diagrama de relaciones


Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de
planificacin de la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e
identificacin de las relaciones causales existentes entre distintos elementos.
Est especialmente indicada para aquellos casos en que se pretendan
identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.
En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad
para analizar las relaciones causales entre las ideas claves generadas
mediante dicho diagrama. Esta herramienta permite dar una estructura a las
ideas. Es adecuado tanto para el caso de problemas operativos como
organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de problemas complejos
con un gran nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas.
El
1.

Formar

procedimiento
un

seguir
equipo

es

el
de

siguiente:
trabajo.

2. Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de
los temas claves a tratar puede ser muy variada, puede ser un problema

general, o se puede partir de los resultados de un diagrama de afinidad. Suele


ser importante expresar el problema en forma de pregunta. (La formulacin de
la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar el mayor
nmero
de
la
posible).
3. Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un
diagrama de afinidad se procede a realizar una tormenta de ideas
(brainstorming). Reflejando cada idea en una tarjeta. Se recomienda durante
este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn Board27, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya que la
visualizacin
ayuda
en
el
proceso
creativo.
4. Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del
conjunto son causas y cules son efectos. Hay que considerar que algunos
elementos sern causa de unos elementos pero al mismo tiempo efecto de
otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la eleccin entre los
distintos
sistemas
de
ordenacin
depende
de
la
situacin:
o
Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de
tarjetas no es superior a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro
y
todas
las
relaciones
a
su
alrededor.
o
Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las
interrelaciones pueden representarse en una secuencia temporal o lgica hacia
el
objetivo
o
efecto
principal.
o

Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.

o
Ordenacin estructurada:
estructuracin
por
ejemplo

cuando se emplean
por
departamentos,

criterios para la
por
reas
etc.

o Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu


causas son responsables de qu efectos. Primero se determina qu tipo de
ordenacin es la ms adecuada y despus el procedimiento a seguir es el
siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en todas las relaciones que tiene con el
resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja una flecha que sale
de
la
causa
y
llega
hasta
efecto.
o Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el
nmero de flechas que entran y el nmero de flechas que salen de cada una de
las tarjetas. Dado el nmero de entradas y salidas podemos a continuacin
determinar:
o Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de
entradas y salidas. Es decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son
ms
influidos
por
el
resto.

o
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas
entrantes
que
salientes.
o
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas
entrantes
que
salientes.
o Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes
que
entrantes.
Suelen
ser
los
temas
principales
u
objetivo.
Limitaciones

del

diagrama

de

relaciones:

La
evaluacin
de
las
relaciones
causales
es
subjetiva.
La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones
a
tomar.
En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado

1.5.3. Diagrama de rbol


Un diagrama de rbol es un mtodo grfico para identificar todas las partes necesarias
para alcanzar algn objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de rbol se
utilizan generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una
solucin.
Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que deban
o puedan hacerse. A travs de la representacin grfica de actividades se facilita el
entendimiento
de
las
acciones
que
intervendrn.
Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear
soluciones sin perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios.
Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus tericas. Asimismo, se
dimensiona el nivel real de complejidad de algn proyecto y se puede prever el
encontrarse
con
soluciones
inviables
antes
del
arranque.

Cmo

se

elabora?

1. Establezca el objetivo que se analizar a travs del Diagrama de rbol. Es muy


importante que el objetivo quede claro para todos y que est expresado de manera activa.
Ej: Disminuir los tiempos de espera en el servicio de consulta externa.
2. Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes. Considere
que aquellos que seleccione debern estar involucrados en la problemtica a fondo para
aportar soluciones y que el diagrama de rbol cuente as con los niveles de anlisis
necesarios.

3. Genere el mayor nmero posible de "cabeceras del diagrama de rbol" Esto es las
ideas o sub-objetivos hacia los que se enfocarn las acciones para lograr el objetivo
principal. Puede utilizar la herramienta "Lluvia de ideas" o "Tcnica de afinidad" para
lograrlo. Como sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan
flexibilidad
de
movimiento
de
una
idea
a
otra."
4. Descomponga cada "cabecera" o ttulo principal en mayor detalle. Vaya acomodando
las
ideas
por
subtemas
llegando
a
tres
o
cuatro
niveles.
5. Detenga la descomposicin de temas cuando ya se perfilen tareas especficas a
realizarse.
6. Revise el diagrama de rbol. Asegrese de que tiene un flujo lgico y que est lo ms
completo posible. Pregunte al equipo si observa algn punto que sea muy obvio y se haya
olvidado incluir. Pregntese junto con el equipo si las tareas resultantes son necesarias
para lograr el objetivo.

1.5.4. Diagrama matricial


Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las
correlaciones entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas
matriciales, es posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o ms
conjuntos de artculos para mostrar cules de ellos estn relacionados, asimismo pueden
mostrar la fortaleza estadstica y la direccin de influencia de cada relacin.
El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes entre
diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.
Es de aplicacin a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario analizar
situaciones o comparar alternativas considerando diversos factores y la intensidad de la
relacin

Clarificar

Construccin
el

objetivo

de

la

construccin

del

Diagrama

Matricial

En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder
identificar los tipos de factores que deben intervenir en su anlisis.
Denominamos Tipo a un conjunto de factores que tienen una caracterstica comn para
su agrupacin (Ej.: Tipo A: caractersticas de un producto. Tipo B: necesidades de los
clientes.
Tipo
C:
causas
de
un
efecto,
etc).
El nmero de tipos implicados ser dos, tres o como mximo cuatro

1.5.5. Diagrama de flujo

El Diagrama de Flujo es una herramienta de programacin de actividades completamente


verstil, por ejemplo, se usa para proyectos informticos, programacin de obras,
programacin de actividades logsticas, etc. En realidad, puede usarse para todas las
situaciones
que
ameriten
una
programacin
efectiva
de
actividades.
El Diagrama de flujo, en relacin con los procesos de calidad, tiene toda la pertinencia y la
relevancia posible, precisamente por su carcter organizativo y ordenador de esfuerzos.
En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la tcnica de Caracterizacin de
Procesos para entregar una visin clara, unificada y formal de los procesos previamente
identificados; una de las herramientas para la Caracterizacin de los Procesos es el uso
de la Diagramacin Estructurada de sus actividades, como es: El Diagrama de Flujo.
Creacin

de

Procedimientos

con

Diagramas

de

Flujo

Despus de unificar criterios sobre los smbolos que se utilizarn en los diseos de la
secuencia de las actividades, es necesario aclarar unos conceptos, como son:
Proceso: conjunto de actividades, encaminadas a transformar unas entradas en salidas,
las cuales son indispensables para otros procesos que hacen parte, a su vez, de una
mega
secuencia
que
permite
la
operacin
de
las
empresas.
Procedimiento: Es el mismo proceso, pero en un nivel de interpretacin diferente, es
decir, es la explicitacin de las actividades que hacen que el proceso se realice en la
prctica. Dicho de otra forma, el procedimiento describe exactamente lo que el proceso
hace,
como
lo
hace
y
para
qu
lo
hace.
Actividad: Accin, actuacin claramente definida que hace parte de una secuencia lgica
y
organizada,
la
cual
permite
obtener
resultados
planeados.
Lo anterior quiere decir que el Diagrama de Flujo, hace del Proceso un Procedimiento,
explicita las Actividades que hacen parte de aquel y las muestra en secuencia lgica en
ste.

1.5.6. Tormenta de ideas


Una tormenta de ideas tambin llamada lluvia de ideas o 'Brainstorming'. Es la forma de
dirigir las empresas ha cambiado en las ltimas dcadas, en donde se ha pasado de un
estructura tipo tradicional con una escasa comunicacin entre los mandos intermedios y el
personal operativo a una visin de calidad en dnde se ha enfatizado el trabajo en equipo
y la utilizacin de herramientas que promuevan una mayor participacin y
empoderamiento
en
las
actividades
de
la
empresa.
La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para la generacin de nuevas propuestas que
ayuden a resolver problemas o bien para eficientar algn proceso o actividad, entre los
beneficios de la tormenta de ideas podemos mencionar los siguientes:

Propicia un ambiente agradable y participativo: Es importante que las personas


se sientan relajadas, a fin de que puedan expresar sus ideas libremente, sin prejuicios o
barreras, esto va creando una gran confianza en los empleados lo que se traducir en una
mayor confianza individual y esto mejorar la productividad, el clima laboral mejora
cuando se utiliza la tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camaradera.

Incentiva la innovacin: Cuando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos las


puertas a ideas fabulosas, quizs dedicamos poco tiempo a pensar cmo se puede
mejorar algo porque por lo general hacemos lo que otros ya han elaborado y eso limita
nuestra propia capacidad creativa, en el libro Yo soy feliz, yo soy rico de Andrew
Corentt se nos explica el funcionamiento de la creacin de la realidad, el leer este libro
usted comprender qu es lo que han realizado los grandes inventores y lderes del
mundo para encontrar el poder y la inspiracin con la finalidad de aportar cosas o
situaciones maravillosas, usted descubrir su magnfico poder que est oculto detrs de
una enorme cantidad de barreras limitantes que lo atan a una realidad concreta, quizs
usted no se da cuenta de sus verdaderas capacidad, Andrew Corentt se las mostrar.

Aumenta la productividad: Una vez que un grupo de personas estn slidamente


comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarn respuestas y eso les
permitir mejorar cualquier proceso, sin duda que esto trae un gran aumento de la
productividad.

Aumenta la motivacin: Uno de los aspectos esenciales para lograr la motivacin

es el sentirse parte de algo, ser tomado en cuenta, es la emocin de saber que nuestro
trabajo es importante y que todos los dems as lo perciben, cuando se trabaja con lluvia
de ideas se debe resaltar las diferentes labores porque todas son necesarias y
complementarias.

Mejora la comunicacin: Una de las grandes barreras para la comunicacin es el


temor al rechazo, a travs de la lluvia de ideas se logra romper los esquemas jerrquicos
y
el
miedo
a
verter
opiniones
pensando
en
posibles
represalias.
As podemos mencionar una gran cantidad de factores que sin duda ayudan a que las
organizaciones avancen en la ruta de la calidad y el logro de metas y objetivos.
1.5.7. Porque- porque
Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema, ordenndolas. Se
trata de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando varias veces por qu
ocurre
esto.
El diagrama por qu-por qu puede ser utilizado como complemento de un brainstorming
El

procedimiento

seguir

consiste,

bsicamente,

en:

Preparar la sesin con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a
obtener
informacin
sobre
el
problema.

Explicar

al

grupo

en

qu

consiste

la

herramienta.

Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el grfico de rbol.


Preguntar por
Registrar

las

qu se
respuestas

produjo
en

este
el

segundo

problema.
nivel.

Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una la
misma
pregunta,
hasta
agotar
las
ideas.
Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de anlisis convergente para
determinar las causas ms importantes. stas se sealan con un crculo u otra marcacin.
Entonces, se plantea la comprobacin de las causas encontradas y se analiza cmo
solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cmocmo o integrando las respuestas al
mtodo
de
anlisis
y
solucin
de
problemas.
Dos

reglas

tiles

son:

Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas posibles,

aunque

algunas

sean

poco

crebles.

Limitarse, como mximo, a cinco por qu.

1.5.8. Cmo-cmo
Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se combina con
ste para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas, ms all de las
estrategias de implementacin obvias, al promover modos de pensamiento divergente.
Para

concretar

un

diagrama

cmo-cmo:

El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden ayudar

obtener

informacin

Explica

al

sobre
grupo

el

el

problema.
procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en

cada

etapa

Cmo?

Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para

encontrar

las

soluciones

ms

creativas.

En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?


Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que necesita

ser complementada por


las

un proceso de tamizado convergente que permita disminuir


alternativas.

El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms

conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara la

organizacin de nuevas
reuniones que permitan evaluar tcnica y
econmicamente las soluciones seleccionadas.

1.5.9. W una H
5W 1H (quin, qu, dnde, cundo, por qu, cmo) es un mtodo de hacer preguntas
acerca de un proceso o un problema asumido para mejorar. Cuatro de los de W (quin,
qu, dnde, cundo) y la H se emplea para comprender los detalles, analizar las
inferencias y el juicio para llegar a los hechos fundamentales y las declaraciones de gua
para llegar a la abstraccin. La ltima W (por qu) se pregunta con frecuencia cinco veces
lo que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema.
Tcnica en la cual se responde a las siguientes preguntas: que, quin, porque, cuando,
donde, como, para la solucin de problemas.
5W1H significa las seis palabras con que comienzan las preguntas que deben
responderse para describir correctamente un hecho:
What - Qu
Why - Por qu
When - Cundo
Who - Quin (persona)
Where - Dnde
How - Cmo (mtodo)

Haga preguntas detalladas a ir con las ideas principales.


Para cada una de las principales ideas que se han identifica en una lectura pregntate a ti
mismo preguntas, comenzando con el de 5 W y 1 h palabras interrogativas.
Quin Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas
de conexin entre los personajes y describir a s mismo la relacin entre los personajes.
Qu Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las lneas de
conexin entre los eventos o acciones para mostrar la relacin entre ellos. Dibujar las
lneas de conexin entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted
la relacin entre ellos.
Dnde Identificar todos los lugares de la lectura y hacer una lista de ellos. Dibujar las
lneas de conexin entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la describe a
usted la relacin entre ellos.
Cundo Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar lneas de conexin entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y
personajes a medida que describe a s mismo la relacin entre ellos.
Por qu Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una lista de
ellos. Dibujar las lneas de conexin de las causas a los efectos sobre los personajes,
eventos, lugares, o plazos que se describen a s mismo la relacin entre ellos.
Cmo Identificar la forma de eventos se llev a cabo y hacer una lista de ellos. Dibujar
las lneas de conexin entre la forma en hechos tuvieron lugar y otros factores como que

describe a s mismo la relacin entre ellos.


Responda a las preguntas usando un esquema o de organizadores grficos.
Revise todos los detalles que figuran. Haga un bosquejo de las ideas generales o principal
y luego seleccionar los detalles de sus listas que son importantes y escribir en ellos las
ideas principales. Usted no tiene que incluir todos los detalles que ha identificado.
Es posible que desee utilizar diferentes lpices de colores (o fuentes si usted es el
procesamiento de textos) y escribir la idea principal de un solo color (verde), el que los
detalles en otro color (rojo), los detalles de lo que en otra (azul), etc. Le ayuda a ver la
relacin entre toda la informacin. Cuando se completa su esquema, usted debe tener un
cuadro completo de las ideas generales y de cmo los detalles relacionados con stos.
Tambin podra ser til para dibujar lneas que integran todos los detalles.
Para establecer qu se va a atacar, su justificacin o por qu, los detalles del plan en el
tiempo (cundo) y el lugar (dnde), qu recursos estarn involucrados (quines) y las
acciones a seguir (cmo).

EJEMPLO DE APLICACIN 5W 1H
Qu problema se tiene?
Las comandas no se
llenan correctamente.
Dnde ocurre?
En las mesas.
Cundo ocurre?
Durante la hora de la comida.
Quin es responsable?
Los meseros.
Cmo ocurre?
Los meseros estn llenando las
comandas al mismo tiempo que estn recibiendo a
otros comensales o atendiendo otras solicitudes de ayuda
de los dems comensales.
Por qu es problema?
El alimento servido no es lo que el cliente
orden.
Por qu ocurre ah?
Ah es donde se toman las rdenes.
Por qu ocurre entonces?
Hay mucha gente que viene a comer.
Por qu es responsable esta persona?
Porque ellos son quienes le toman las
rdenes a los clientes.
Por qu ocurre as?
No hay suficientes meseros durante la
comida y tratan de responder a las
necesidades de muchos clientes al
mismo tiempo.