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Captulo doce

Seleccin de proveedores
Sumario

Evaluacin de las fuentes potenciales

Decisiones sobre la seleccin de los proveedores


rboles de decisin

Identificacin de las fuentes potenciales


Fuentes de informacin
Solicitudes estndares de informacin

Decisiones de seleccin de otros proveedores


Abastecimiento nico versus abastecimiento mltiple
Productor versus distribuidor
Ubicacin geogrfica de las fuentes de abastecimiento
Tamao del proveedor

Desarrollo de proveedores/marketing inverso

Nivel 1: Estratgico
Nivel 2: Tradicional
Nivel 3: Actual adicional

Clasificacin jerrquica de proveedores potenciales


Conclusin
Preguntas para anlisis y debate
Bibliografa
Casos de estudio
12-1 Loren Inc.
12-2 Russel Wisselink
12-3 Kettering Industries Inc.

Preguntas clave para quien toma decisiones


relacionadas con el suministro
Deberamos

contar con equipos interfuncionales de suministro


para seleccionar a los proveedores?
usar uno o ms proveedores?
cambiar de una evaluacin informal de los
proveedores a una evaluacin formal?

Cmo podemos

llegar a un acuerdo con los socios internos


acerca de los criterios de evaluacin y de las
ponderaciones?
equilibrar los factores financieros y los que no lo
son cuando seleccionamos proveedores?
asegurarnos de elegir al mejor proveedor
disponible?

Decisiones sobre la seleccin de los proveedores


En el rea de suministro existe una antigua frase que dice: Si se seleccionan los proveedores correctos, todos los problemas de suministro quedarn resueltos. Es precisamente en la etapa de
seleccin de proveedores que se concreta toda la preparacin para entender y especificar las necesidades organizacionales. El principal desaf o del profesional del rea es acoplar las necesidades de la
organizacin con lo que el mercado puede suministrar; la decisin crtica radica en qu proveedor
o proveedores se debern seleccionar.
Este captulo explica primero cmo identificar a los proveedores potenciales, dnde encontrarlos y la manera de recolectar informacin. Los siguientes temas establecen si se debe seleccionar
una sola fuente de suministro o varias, si se debe tratar directamente con productores o recurrir a
distribuidores y si se deben elegir proveedores pequeos o grandes, nacionales o extranjeros. En
caso de que no se pueda encontrar una fuente de suministro satisfactoria, el desarrollo de proveedores proporciona una alternativa de actualidad para la seleccin rutinaria de ellos; luego, se
expone la forma en la que se evalan los proveedores potenciales de acuerdo con los tres niveles de
criterios que se describieron en el captulo 6 y cmo clasificarlos jerrquicamente.

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Identificacin de las fuentes potenciales 275

Figura 12-1
Una decisin simple de una sola etapa para seleccionar
un proveedor

La decisin de colocar cierto volumen de operaciones con un proveedor siempre debe basarse
en un conjunto slido de criterios. El arte de una buena administracin del suministro consiste en
lograr que las razones que fundamentan esta decisin sean las ms slidas posibles. Tradicionalmente, el anlisis de la capacidad del proveedor para satisfacer en forma satisfactoria la calidad,
cantidad, entrega, precio/costo y los objetivos de servicios guiaba esta decisin. Algunos de los
atributos ms importantes de los proveedores relacionados con estos criterios fundamentales pueden incluir su historia, capacidad de sus instalaciones e idoneidad tcnica, estatus financiero, su
organizacin y administracin, reputacin, sistemas, cumplimiento con los procedimientos, comunicaciones, relaciones laborales y ubicacin. Como es obvio, la naturaleza y la cantidad de una
compra influirn en la ponderacin que se asocie con cada objetivo y por tanto en la evidencia
necesaria para dar apoyo a la decisin; por ejemplo, en el caso de una orden pequea de nuevas
tarjetas de circuitos que debern usar los ingenieros para disear un nuevo producto, la calidad y la
entrega rpida tienen ms significado que el precio. Probablemente, el proveedor debera ser local
para facilitar la comunicacin con los ingenieros de diseo y tener buenas credenciales tcnicas; sin
embargo, en el caso de una orden grande para una tarjeta impresa de circuitos que se usar en una
corrida de produccin, el precio sera un factor clave, y la entrega debera ser puntual, aunque no
necesariamente con una rapidez inusual; por tanto, incluso en el caso de los requisitos con especificaciones tcnicas idnticas, la ponderacin de los criterios de seleccin puede variar.
Es precisamente esta sensibilidad a las necesidades organizacionales lo que separa a un buen
administrador del suministro de un administrador promedio. El resultado que todo profesional del
rea desea evitar es un desempeo inaceptable del proveedor; esto puede crear costos muy desproporcionados con respecto a la magnitud de la compra original, alterar las relaciones internas y ejercer demasiada presin sobre la buena voluntad del proveedor y sobre la satisfaccin del cliente final.

rboles de decisin
La decisin de seleccionar un proveedor se puede concebir como una
determinacin tomada bajo condiciones de incertidumbre y que se
P
puede representar por medio de un rbol de decisin. La figura 12-1
1
muestra una situacin muy sencilla de una sola etapa con slo dos
p
proveedores que se consideran seriamente y dos posibles resultados;
Insatisfactorio
sin embargo, ilustra el incierto medio ambiente que est presente en
Satisfactorio
casi cualquier eleccin de proveedores y el riesgo inherente en la decisin. Para usar los rboles de decisin con efectividad, el profesional
q
del suministro debe identificar las opciones y los criterios para evaluar
1
q
y ponderar las probabilidades de xito y de fracaso. El rbol simple se
podra aplicar a una compra especial que se realiza una sola vez sin la
Insatisfactorio
expectativa de realizar operaciones comerciales posteriores durante
algn tiempo.
La situacin ms normal en el caso de las compras futuras repetitivas se presenta en la figura
12-2. Al margen de que la fuente elegida tenga o no un buen desempeo para la compra actual bajo
consideracin, la decisin sobre qu proveedor se deber tratar la prxima vez bien puede afectar a
la determinacin actual; por ejemplo, si se realiza una operacin con el proveedor C y ste fracasa,
puede significar que slo se podra considerar a A como una fuente razonable en la siguiente etapa;
si el hecho de tener a este ltimo como la nica fuente de suministro, sin alternativas, no es aceptable, la eleccin de C como proveedor en la primera etapa no tiene ningn sentido.
Es necesario considerar la decisin de seleccin como una parte de una cadena de eventos,
en lugar de apreciarla como una situacin aislada. Esta adicin de un marco de tiempo pasado,
presente y futuro hace que la decisin de suministro sea incluso ms compleja; sin embargo, en
tanto como el objetivo de encontrar y mantener buenas fuentes de suministro se tenga claramente
presente, la decisin se puede evaluar dentro de un contexto razonable de negocios.
Satisfactorio

vee
Pro
Pro

dor

vee

dor

Identificacin de las fuentes potenciales


Hay tres opciones potenciales de suministro para cualquier necesidad/requisito nuevo de una organizacin. La alternativa de fabricar internamente un artculo puede ser realista para algunas necesi-

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Captulo 12 Seleccin de proveedores

Figura 12-2
rbol de decisin
simplificado de
tres etapas para
seleccionar proveedores

ito

a so

Pr
ov
ee

do

rA

Fra
c

A
B
C

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Proveedor B

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F

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Pr

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ee
do
rC
Otros

ito

Fra
c

a so

A
A

dades pero no para otras; estas decisiones ya se expusieron en el captulo 5 bajo los temas: fabricar o
comprar, suministro interno y suministro externo. La segunda opcin consiste en adquirir la nueva
necesidad de un proveedor actual a cargo del suministro de otros artculos. La mayora de los profesionales del rea tendran mucho inters en perseguir esta opcin. Ya existe en la empresa un rcord
de desempeo de comunicacin en el pasado as como de exigencias de logstica.
Suponiendo que los tratos anteriores con el proveedor actual hayan sido satisfactorios, la expectativa sera que las operaciones adicionales pudieran proporcionar incluso una mejor propuesta
de valor sobre el conjunto total de necesidades abastecidas; por tanto, los proveedores actuales
buenos o superiores tienen el derecho de esperar contratos adicionales como recompensa por su
desempeo en relacin con las operaciones actuales y pasadas. Tanto el comprador como el proveedor se beneficiarn de este acuerdo.
La tercera opcin consiste buscar todos los proveedores potenciales, suponiendo que las dos
primeras opciones no sean satisfactorias o que el profesional del suministro est ansioso por probar el mercado. La figura 12-3 diagrama las tres opciones y los resultados potenciales. Cuando no
se puede encontrar un proveedor conveniente, el profesional del rea todava tiene la alternativa
de usar el desarrollo de proveedores (tema que se expone ms adelante en este captulo) o hacer
un rediseo o una reespecificacin para investigar si se puede encontrar o desarrollar una fuente
conveniente. Existe la remota probabilidad de que, a pesar de todos los esfuerzos, no se encuentre
ninguna solucin; en este caso, el profesional del suministro debe reunirse con quien hace la requisicin para determinar si se puede encontrar una solucin alternativa o sustituta.

Fuentes de informacin
La identificacin de las fuentes potenciales de suministro es un impulsor clave del xito o del fracaso final del esfuerzo para solucionar este inconveniente. Todo profesional del rea siempre est
alerta en relacin con la existencia de nuevas fuentes potenciales.
Por tanto, el conocimiento de las fuentes de abastecimiento es una cualidad fundamental de
cualquier administrador eficaz del suministro. Las bsquedas en lnea, los catlogos electrnicos y

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Identificacin de las fuentes potenciales 277

Figura 12-3 Identificacin de las fuentes potenciales para cubrir una nueva necesidad/requisito
1. Se puede elaborar
internamente?

2. Puede un proveedor actual


satisfacer la necesidad?
S

Fabricar

Ningn
proveedor
puede
satisfacer la
necesidad

No
Un
proveedor
puede
satisfacer la
necesidad

Comprar

Dos o ms
proveedores
pueden
satisfacer la
necesidad

Se puede
elaborar
internamente?

S
No

Reflexionar

Un
proveedor
puede
satisfacer la
necesidad

Dos o ms
proveedores
pueden
satisfacer la
necesidad

Es posible
usar el
desarrollo de
proveedores
para
crear un
proveedor?
S

No

3. Encontrar un nuevo
proveedor potencial

No

No

Es posible redisear/
reespecificar de modo que un
proveedor actual o uno nuevo
pueda satisfacer la necesidad?

los sitios web de la compaa son las herramientas ms comunes que se usan en la actualidad; otras
fuentes incluyen: peridicos comerciales, anuncios, directorios de proveedores y de mercancas,
entrevistas de ventas, colegas, contactos profesionales y registros del departamento de suministro.

Fuentes en lnea

Internet y la world wide web proporcionan un cuerpo de informacin de rpido crecimiento y en


constante cambio para los profesionales del suministro. El desaf o no es slo encontrar informacin, sino identificar, clasificar, analizar y usar informacin relevante. La siguiente lista breve contiene direcciones web de algunos sitios de inters para el suministro.
D & B www.dnb.com D&B proporciona reportes bsicos de las compaas en lnea por una
cuota, y ofrece gratuitamente la ubicacin de stas y la informacin sobre productos.
Thomas Register www.thomasregister.com Es el recurso en lnea ms amplio para encontrar
empresas y productos que se manufacturan en Norteamrica. Los servicios incluyen: colocar
rdenes en lnea, ver y descargar millones de planos de diseo asistido por computadora (CAD),
y acceder a miles de catlogos y de sitios web. Incluye listas de ms de 173 000 compaas en
Estados Unidos y Canad y ms de 8 000 catlogos de proveedores en lnea y enlaces con la web.
Worldpages.com www.worldpages.com Esta compaa ofrece un directorio de internet y de
pginas amarillas con listas de Estados Unidos y Canad y enlaza a ms de 350 directorios internacionales; tambin se enlaza con un directorio de nmeros gratuitos (800/888) en Estados
Unidos.
World Wide Yellow Pages www.yellow.com/ Este sitio contiene una lista mundial de compaas.
Ziff Davis Media Publications www.zdnet.com Recurso para obtener informacin sobre el
comercio electrnico.

Catlogos

Un departamento de compras y de suministro bien administrado debe tener catlogos de las fuentes de suministro ms conocidas, y una cobertura de los materiales ms importantes en los cuales

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Captulo 12 Seleccin de proveedores

se interesa la compaa. El valor de los catlogos depende principalmente de la forma de presentacin, de la accesibilidad y de la frecuencia y alcance del uso. Los catlogos electrnicos (tema que se
expone en el captulo 4) se utilizan en forma creciente. La ventaja de esta herramienta es que tanto
los compradores como los clientes internos tienen un acceso rpido a ellos y se pueden personalizar
para incluir los precios y otros trminos y condiciones negociadas entre el comprador y el vendedor.
La administracin del contenido de un catlogo electrnico es un asunto tan serio como la de uno
impreso. Los avances en la administracin de los catlogos en lnea han aumentado la facilidad de
acceso y mejorado la forma de presentacin; la accesibilidad del contenido del catlogo es impulsada por la manera en la cual se indexa y se archiva, una tarea que no es tan sencilla incluso con los
catlogos en lnea. Estas herramientas se emiten en todo tipo de tamaos y formatos, lo cual hace
dif cil su manejo; la indexacin adecuada de los catlogos es esencial. Algunas compaas todava
usan archivos de microfilmacin y carpetas de hojas sueltas con hojas especialmente impresas para
archivar el catlogo; otras usan una forma de ndice de tarjetas. La indexacin debe arreglarse de
acuerdo con los nombres de los proveedores as como con los productos listados; debe ser especfica, definida y fcil de entender. Los catlogos de los distribuidores contienen muchos artculos de
diversas fuentes de manufactura y ofrecen un directorio de mercancas disponibles dentro de los
campos de los distribuidores. Los catlogos de equipos y de maquinaria proporcionan informacin
acerca de las especificaciones y de la ubicacin de una fuente de suministro de las partes de reemplazo as como de equipos nuevos; adems, con frecuencia proporcionan informacin de precios, y
una gran cantidad de suministros y de materiales se venden slo a partir precios de lista estndares
o de descuentos. Los clientes internos tambin usan los catlogos como libro de referencia.

Peridicos comerciales

Los peridicos comerciales tambin son una valiosa fuente de informacin acerca de posibles proveedores. Desde luego, la lista de tales publicaciones es muy larga y el valor de sus partidas vara
de manera considerable; sin embargo, en todo campo existen revistas comerciales valiosas, y los
compradores leen aquellas que se refieren a su industria y aquellas a las cuales venden y de las
cuales compran. Estos peridicos se utilizan de dos maneras: el primer uso consiste en obtener
informacin general a partir de los artculos que podran sugerir nuevos productos y materiales
sustitutos as como informacin acerca de los proveedores y de su personal; el segundo es una revisin detallada de los anuncios que permite estar actualizado sobre las ofertas.

Directorios comerciales

Los directorios comerciales son otra fuente de informacin; su exactitud y utilidad varan ampliamente, y se debe tener cuidado cuando se los utiliza. Son volmenes que listan y describen a los
productores lderes, sus direcciones, su nmero de sucursales, sus afiliaciones, sus productos y, en
algunos casos, su posicin financiera y en el comercio. Tambin contienen directorios de nombres
comerciales de artculos que circulan en el mercado as como de los productores y listas clasificadas de materiales, suministros, equipos y otros artculos que se ofrecen para venta, en cada uno
los cuales se proporciona el nombre y la ubicacin de las fuentes de suministro de manufactura
disponibles. Estos registros estn organizados por mercanca, productor o nombre comercial. Los
directorios estndar incluyen al Thomas Register (www.thomasregister.com), MacRaes Blue Book
(www.macraesbluebook.com) y Kompass publications (www.kompass.com).
Los directorios comerciales de empresas propiedad de grupos minoritarios y de mujeres pueden
ayudar a los compradores que tienen la meta o la necesidad de aumentar el porcentaje de contratos
que se concede a este tipo de empresas; por ejemplo, el Central Contractor Registration (www.ccr.
gov) simplifica el proceso federal de contrataciones mediante la creacin de una base de datos integrada de negocios pequeos, en desventaja, del tipo 8(a) y de propiedad de mujeres que desean realizar
operaciones con el gobierno. Las bsquedas se pueden basar en cdigos SIC, palabras clave, ubicacin, certificaciones de calidad, tipo de negocio y raza y gnero de la propiedad. Diversity Information
Resources (www.diversityinforesources.com) fomenta el desarrollo econmico de los grupos minoritarios a travs de la publicacin de directorios de negocios pertenecientes a grupos minoritarios y a
mujeres que proporcionan acceso a una base de datos de ms de 9 800 proveedores certificados por
M/WBE, veteranos, veteranos incapacitados para el servicio y proveedores del tipo HUBZone. Mu-

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chas organizaciones tambin certifican a los negocios como empresas de grupos minoritarios y mujeres, entre las cuales se incluyen: Womens Business Enterprise National Council (WBENC) (www.
wbenc.org); National Women Business Owners Corporation (NWBOC) (www.nwboc.org); National
Minority Supplier Development Council (NMSDC) (www.nmsdc.org), y en el sector pblico, Office
of Small Disadvantaged Business Utilization (OSDBU) (http://www.osdbu.dot.gov).

Representacin de ventas

Los representantes de ventas pueden constituir uno de los veneros ms valiosos de informacin
disponibles, con referencia a las fuentes de suministro, tipos de productos e informacin comercial en general. Un desaf o para el personal del rea de suministro es encontrar el equilibrio entre
su necesidad de reunirse con diversos representantes de ventas y sus dems responsabilidades y
restricciones de tiempo. Es esencial desarrollar buenas relaciones con los proveedores, las cuales
deben empezar con una actitud amistosa, corts, simptica y franca hacia los vendedores de stos.
Despus del contacto, se debe captar informacin relevante en un formato al cual se pueda tener
un fcil acceso y que se pueda usar con efectividad. Algunas organizaciones desarrollan mecanismos de fijacin de rutas dentro de sus sitios web para solucionar las presiones de tiempo sobre los
compradores y los vendedores, para lo cual proporcionan informacin acerca de cmo operar con
su organizacin y encauzan a quienes llaman con las personas apropiadas.

Bases de datos de proveedores y de mercancas

La informacin proveniente de cualquier fuente, si es de valor, debe captarse; por ejemplo, un ndice de catlogos facilita el acceso a un registro que se necesite. Dos bases de datos comunes son las
de proveedores y las de mercancas. La primera, que presenta informacin sobre cada proveedor
activo, incluye: plantas e informacin de contacto, rdenes en curso y rdenes pasadas, registros
del desempeo del proveedor y otra informacin pertinente que pudiera ser de valor para las decisiones futuras. Estas bases de datos se pueden administrar en lnea, en un solo archivo de computadoras o en un archivo de tarjetas.
Una base de datos de mercancas clasifica los materiales con base en un producto e incluye
informacin relacionada con las fuentes de las cuales se ha comprado el producto en el pasado, tal
vez el precio pagado, el punto de embarque y un vnculo o una referencia cruzada con la base de
datos del proveedor. Tambin proporcionan otra informacin, como el hecho de que se requieren
especificaciones, si ya existe un contrato que cubra al artculo, si se solicitan en forma comn ofertas competitivas y dems datos que pueden ser de importancia. Los archivos acompaantes que
tratan con las fuentes son, desde luego, aquellos relacionados con el precio y con otros registros;
algunos de estos temas ya se explicaron en captulos anteriores, y otros se expondrn ms adelante.
Los aspectos de la administracin de la informacin relacionados con los sistemas de planeacin
de recursos empresariales (ERP) y con los sistemas de adquisiciones electrnicas se expusieron en
el captulo 4.

Visitas a proveedores

Algunos administradores del suministro consideran que las visitas a proveedores son particularmente tiles cuando no hay dificultades que enturbien la relacin. El administrador del rea puede
hablar con los ejecutivos de mayor nivel en lugar de limitarse a confinar la discusin con alguien
que sea directamente responsable del manejo de una queja especfica. Esto ayuda a cimentar buenas
relaciones con todos los niveles de la administracin y puede revelar mucho acerca de los planes
futuros de un proveedor que de otra manera se mantendra oculto para el comprador. Tal poltica
de visitas hace surgir algunos tipos de problemas que no se encuentran en las entrevistas de rutina,
como el hecho de quin debera hacerlas, cmo obtener mejor informacin valiosa y el mejor uso de
los datos una vez que se han obtenido. La experiencia indica que los mejores resultados provienen
de 1) desarrollar, en forma anticipada, una descripcin general de los tipos de informacin que se
busca; 2) recolectar, de manera adelantada, toda la informacin que est razonablemente disponible, tanto general como especfica, acerca de la compaa, y 3) preparar un reporte detallado de los
descubrimientos despus de la visita. Cuando stas se planean cuidadosamente, el gasto directo
incurrido es pequeo si se lo compara con los rendimientos.

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Captulo 12 Seleccin de proveedores

Muestras

Adems de las investigaciones usuales y de una visita a la planta, se pueden probar algunas muestras del proveedor. Esto requiere que se piense en el problema de la muestra. Con frecuencia, el
representante de ventas de un nuevo producto induce al comprador para que acepte algunas de
ellas con propsitos de prueba. La aceptacin genera preguntas acerca de qu muestras aceptar,
cmo asegurar una prueba justa de las muestras aceptadas, quin debera absorber los gastos del
procedimiento y si se deben dar o no al proveedor los resultados de la prueba. (Vea Muestreo,
inspeccin y pruebas en el captulo 5).

Colegas

Con frecuencia, los socios internos del negocio son valiosas fuentes de informacin acerca de las
posibles fuentes potenciales. Las requisiciones de compra pueden invitar a aquellos que preparan
dichas requisiciones a identificarlas.

Referencias

Con frecuencia, los compradores incluyen una solicitud de referencias en la RFQ (solicitud de cotizacin), RFP (solicitud de propuesta) o RFB (solicitud para presentar una oferta). Para obtener la
informacin ms til posible, el entrevistador debe establecer los parmetros de la entrevista. Primero, asegurarse de que quien proporciona la referencia sea una compaa de tamao y objetivos
similares; segundo, hablar con personas que posean conocimientos de primera mano acerca del
desempeo del proveedor; tercero, hacer preguntas abiertas que le permitan a quien da la referencia describir el desempeo del proveedor y la relacin con l; por ejemplo, a un nuevo cliente se le
podra preguntar acerca del proceso de implementacin: Funcion bien? Hbleme acerca de una
ocasin en la que las cosas no hayan funcionado de acuerdo con el plan. Cmo trat el proveedor
el problema o el cambio? Se podra preguntar a un cliente experimentado acerca de las acciones
de un proveedor para mantener su competitividad o para mejorar continuamente: Hbleme acerca
de una ocasin en la que el proveedor haya iniciado una mejora que tambin lo haya beneficiado a
usted. A los que ya dejaron de ser clientes se les puede preguntar acerca del proceso de transicin
hacia otro proveedor: Cuando usted cambi de proveedor, cmo manej el proveedor original la
transicin de la informacin? Y la de los materiales? Y todo lo dems? Las fuentes potenciales
deben evaluarse.

Solicitudes estndares de informacin


Por lo general se busca informacin adicional del proveedor durante la etapa de identificacin de los
posibles abastecedores y antes de que se concrete la seleccin. Como se describi en el captulo 4,
la naturaleza de esas comunicaciones asume diversas formas.

Solicitud de informacin

La solicitud de informacin (request for information, RFI) o expresin del inters atiende a varios
propsitos: seala que el profesional del suministro ha detectado a un proveedor como una fuente
potencial de suministro; tambin es una oportunidad para que el proveedor indique su disponibilidad para llevar a cabo una posible relacin de negocios. Aunque el contenido de la RFI puede variar
considerablemente desde datos tcnicos hasta inters en recibir una invitacin para presentar una
oferta, es claro para ambas partes que la solicitud no compromete a ninguno de los dos con un negocio futuro. Si el proceso de recoleccin de datos generase un gasto adicional para el proveedor, es
apropiado que el profesional del suministro ofrezca el reembolso de algunos costos o de todos ellos.

Solicitud de cotizacin o solicitud para presentar una oferta


o invitacin para presentar una oferta

Estas solicitudes representan una investigacin seria del proveedor sobre una necesidad especfica
o varias de ellas. La solicitud de cotizacin (request for quotation, RFQ) o solicitud para presentar
una oferta (request for bid, RFB) o invitacin para presentar una oferta y sus equivalentes le piden al
proveedor que declare a qu precio y bajo qu trminos efectuar la oferta. En el sector pblico, por
lo general se asume que el contrato se conceder al oferente ms bajo; adems, con frecuencia es un

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requisito ineludible que todas las necesidades que excedan cierto monto se sometan a concursos de
ofertas. Se pide a los oferentes que presenten sus cotizaciones en una fecha lmite y que satisfagan
todas las condiciones estipuladas en la invitacin para presentar la oferta o propuesta. Se invita a los
proveedores a asistir a una apertura pblica de los pliegos y, de este modo, cada uno de ellos sabe con
exactitud qu precios han fijado sus competidores. Despus de la apertura pblica, los profesionales
del suministro por lo general requieren algn tiempo adicional para examinar el cumplimiento de las
condiciones de todas las ofertas y para presentar las posibles excepciones. Aunque este proceso pueda parecer justo, ocasionalmente se abusa de l; varios oferentes se pueden asociar para manipular
los precios. Un ejemplo reciente: un grupo de interesados cotiz para adjudicarse una serie de contratos de construccin de carreteras en Montreal; al poco tiempo se inform que la asociacin estaba
relacionada con la mafia, y que haba determinado con antelacin la oferta ms baja y tambin a
quin se le permitira ser el oferente ms bajo. Esta maniobra elev 10% los costos de la construccin.
En el sector privado no existe una apertura pblica de posturas y la ms baja podra no aceptarse si, en opinin del profesional del suministro, una ms alta representa un mejor valor. Debido
a que la preparacin de una oferta siempre implica costos para el proveedor y puede aumentar las
expectativas, se considera una prctica tica invitar a la presentacin slo a las empresas que tengan
una probabilidad seria de recibir la oportunidad de negocios.
En la RFQ, en la RFB y en las invitaciones para presentar ofertas, ese supone que las especificaciones de la necesidad sean lo suficientemente descriptivas y estndares de modo que varios
proveedores puedan satisfacerlas; por tanto, el precio y los trminos cotizados se convierten en la
diferenciacin entre los diversos postulantes.

La solicitud de propuesta (RFP)

Cuando es dif cil describir una necesidad en forma adecuada, o cuando la organizacin de suministro carece de la capacidad para elaborar una solicitud de cotizacin o cuando el profesional del
suministro espera que la innovacin o la creatividad del mercado pudieran dar como resultado una
solucin superior, la solicitud de propuesta le otorga al proveedor ms flexibilidad que una solicitud
de cotizacin, pues le permite ajustar la propuesta a sus capacidades. Para el profesional del rea,
comparar las solicitudes de propuesta es mucho ms dif cil que evaluar una solicitud de cotizacin
y puede implicar gran cantidad de juicio. Tambin, con frecuencia, la preparacin de una RFP es
ms costosa para el proveedor que una RFQ, y el aspecto del reembolso de los costos en los que haya
incurrido para su preparacin debe resolverse. Adems, si la RFP contiene informacin tcnica o
comercial patentada, la proteccin de la confidencialidad es un tema muy importante. A menudo,
la solicitud de propuesta se usa como la primera etapa de un proceso de dos etapas en el cual slo
se invita a ciertos proveedores a cotizar sobre una operacin o a realizar las negociaciones para la
ronda final.

Decisiones de seleccin de otros proveedores


Hasta este momento, el tratamiento de la seleccin de proveedores de este captulo se ha concentrado en la identificacin de los abastecedores potenciales y en la informacin acerca de ellos; sin embargo, existen otras decisiones que deben identificarse y cinco de ellas, en particular, se destacan:
1.
2.
3.
4.
5.

Deberamos usar una sola fuente de abastecimiento, fuentes duales o ms de dos fuentes?
Deberamos comprar a un productor o a un distribuidor?
Dnde debera localizarse el proveedor?
En relacin con nuestra organizacin, el proveedor debe ser pequeo, mediano o grande?
Si no se puede encontrar ningn abastecedor, deberamos usar el desarrollo de proveedores?

Abastecimiento nico versus abastecimiento mltiple


Debe el profesional del suministro elegir a un solo proveedor o recurrir a varios? La respuesta a
esta pregunta es la muy insatisfactoria expresin: Todo depende.
El cuadro 12-1 presenta los principales argumentos para colocar todos los pedidos de un artculo determinado con un solo proveedor y el cuadro 12-2 proporciona los principales argumentos
para recurrir al abastecimiento mltiple:

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