Estado Del Arte Microfranquicias

DESARROLLO DE UN
SISTEMA DE
MICROFRANQUICIAS
EN MXICO
Microfranquicias: Estado del Arte y experiencias exitosas
en Mxico y el Mundo
Coordinacin General: Roco Abud y Magdalena Len

Coordinacin Metodolgica: Abelardo Conde
Compiladores: Gregorio Barcala y Janne Veitch
Participacin Especial: Jason Fairbourne y David Lehr
NDICE
4..... I. Contexto

A. Antecedentes
B. Modelos de microfranquicias
7..... II. El Proyecto

A. Objetivos
B. Fases
9..... III. Fase 1 del Proyecto

..
A. Introduccin
B. Casos de Estudio: Gran Empresa como microfranquiciante

1. Proyecto Shakti India

2. Patrimonio Hoy Mxico
3. Grameen Village Phone Bangladesh
4. Semilla Mxico
5. Fan Milk Ghana
C. Aprendizajes de los casos de estudio en los que el franquiciante es una Gran Empresa
D. Casos de Estudio: PYMES como microfranquiciantes

6. Honey Care Africa Kenya

7. La Michoacana Mxico
8. Paaleras Pototn Ecuador
9. n-Logue India
10. Constructiva Mxico
E. Aprendizajes de los casos de estudios en los que el microfranquiciante es una PYME

F. Casos de Estudio: Empresas Sociales como microfranquiciantes

11. Health Store Foundation (HS) Kenya

12. Drishtee India
13. Kickstart Africa
14. Vision Spring
15. Living Goods Uganda
16. Tosepan Pajti Mxico
17. Lijjat Papad India
18. Mi Tienda Mxico
NDICE
G. Aprendizajes de los casos de estudio en los que el microfranquiciante es una Empresa
Social
H. Aprendizajes comunes a los tres modelos
46..... IV. Desarrollo de un Sistema de Microfranquicias en Mxico

A. Marco Legal de las Microfranquicias en Mxico
B. Estado de de la industria de micro finanzas en Mxico
54..... Anexo 1: Fondos Internacionales para Microfranquicias

55..... Anexo 2: Pasos para replicar los modelos de Microfranquicias
MICROFRANQUICIA
Estado del Arte y experiencias exitosas en Mxico y el Mundo
1. Contexto
A. ANTECEDENTES
En el mundo en desarrollo hay unos 3 millones de personas que sufren de desempleo y que viven
con menos de 2 dlares al da.1 Las microfinanzas se han convertido en una importante herramienta
de reduccin de la pobreza, proporcionando el capital necesario a las personas de bajos recursos
para iniciar sus propios negocios. Sin embargo, aunque hay casos de xito, muchos crticos sostienen
que la mayora de los pobres no tienen lo que se necesita para ser un empresario, para iniciar un
negocio desde cero y luego expandirlo.2 Junto con altas tasas de inters y la recuperacin forzosa del
prstamo, el modelo de microfinanzas en realidad tiene sus limitaciones. Hay evidencia que sugiere
que el espritu empresarial es un factor clave para el desarrollo econmico y una de las herramientas
ms recientes para fomentar el espritu empresarial son las microfranquicias.3 El objetivo principal
de las microfranquicias es promover el desarrollo econmico mediante el desarrollo de modelos de
negocio slidos, como una herramienta de alivio de la pobreza.
En esencia, una microfranquicia es un modelo de negocio con las siguientes caractersticas:

Simple y sistematizado,
Que surge de una necesidad real de mercado
Requiere una inversin relativamente baja (Menor a $2,500 USD)
Est dirigido a clientes de bajos recursos/clase media
El objetivo de ofrecer microfranquicias a la poblacin que se encuentra en el segmento base de la

pirmide (BOP, por sus siglas en ingls 4 ), es transferir a los individuos las herramientas necesarias
para operar un negocio de manera exitosa.
Las microfranquicias contienen los mismos elementos bsicos de una franquicia, con la diferencia
que cada rea est enfocada a las necesidades de los consumidores de la BOP:

Sistemas y Manuales
Capacitacin y seguimiento
Marca
Cadena de suministros
La siguiente tabla muestra las ventajas de las microfranquicias frente al tpico negocio BOP.
Tabla 1: Ventajas de las Microfranquicias
Negocios Tpicos BOP
Microfranquicia
Se necesita ser emprendedor

Lleva un componente creativo
Negocios de alto riesgo
Poco acceso a productos y mercados
No son el resultado de una necesidad de mercado
Empiezan sin habilidades empresariales
No necesariamente se necesita ser un emprendedor

No necesariamente lleva un componente creativo
El riesgo disminuye
Mejores conexiones a proveedores y mercados
Deben resultar de una necesidad de mercado
Pretende transferir herramientas empresariales
Fuente: FUNDES
1 Microfranchising, A New Kid on the Block, Chartered Financial Analyst, March 2007
2 Ibid.
3 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 2011
4 Familias que gastan entre $5000 to $10,000 pesos mensuales (dependiendo si estn en rea urbana o rural).
Aunque no hay cifras exactas sobre el nmero de microfranquicias que operan hoy en da a nivel
mundial, principalmente debido al hecho de que el registro en muchos pases todava no es obligatorio, ms de 50 diferentes microfranquicias se han clasificado a nivel mundial.5 Lo que est claro
es que no existe un modelo nico que deba ser aplicado. Cada caso de microfranquicia debe ser
analizado para determinar el modelo ms adecuado en funcin de las necesidades de un mercado en
particular. Ms importante an, los modelos deben ser continuamente evaluados y adaptados para
mejorar su impacto financiero y social.
B. MODELOS DE MICROFRANQUICIAS
No existe una lista definitiva de los modelos de negocio de microfranquicias pero segn Kirk Magleby,6 en general se acepta que hay dos tipos bsicos de microfranquicia: franquicias de produccin y
franquicias con formato de negocio.
Dentro de cada categora hay muchas variaciones, pero todas presentan las siguientes caractersticas
de franquicias:

Propietarios locales relacionados estrechamente con alguna institucin promotora

Una marca u otra propiedad intelectual significativa

Asesora

Conocimientos compartidos codificados en un sistema operativo

Potencial de replicacin, y

Un franco inters social de disminuir la pobreza a travs del emprendimiento
Magleby ha desarrollado un marco que abarca la mayora de los modelos de negocio de microfranquicias que existen. Lasiguiente tabla proporciona una descripcin de los 10 modelos de negocio ms
comunes: 7
5 Jason Fairbourne, Where there are no jobs, 2008

6 Captulo 7, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom of the Pyramid, editado por Jason Fairbourne, 2007
7 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Hurlimann, Kellogg School of Management, September 2011
MICROFRANQUICIA
Tabla 2: Descripcin de los 10 modelos de negocio ms comunes

Formato de franquicia
Descripcin
1. Cazador, Recolector,
Granjero
El franquiciante garantiza la compra y el precio de los productos que los microempresarios cazan, recolectan o cran. El franquiciante tambin facilita el intercambio
de mejores prcticas entre los franquiciatarios.
2. Franquicia de
productos generales
Franquiciatario otorga licencias de productos de los franquiciantes o tecnologa a

generales empresarios locales. Puede ser costoso. Es una manera adecuada para las
grandes empresas de involucrar a la gente de la base de la pirmide como clientes,
empleados, socios comerciales y agentes de ventas.
3. Paquetes para
ensamblar
El franquiciante ofrece a microempresarios paquetes de productos que todava

tienen que ser ensamblados o terminados.
4. Operador Propietario Los propietarios de maquinaria, automviles, camiones u otros equipos de trabajo
trabajan como franquiciatarios bajo la marca del franquiciante. La propiedad del
equipo por lo general conduce a un mejor rendimiento y un mejor trato por parte
de los operadores.
5. Operador de equipo
especializado
El franquiciante vende al franquiciatario equipos o herramientas que le permiten

iniciar su especializado empresa. La franquicia se ejecuta a travs de las cadenas de
suministro de los equipos o herramientas que estn vendiendo.
6. Agentes de ventas
Franquiciatario que vende los productos del franquiciante por su cuenta.
7. Promotor Local
Microempresarios que asesoran y organizan grupos vecinales solidarios con un

propsito (por ejemplo, para construir casas familiares) en las que el uso de los productos del franquiciante es obligatorio. Los promotores (o franquiciatarios) sirven
como administradores confiables de los fondos utilizados para comprar productos
o servicios del franquiciante. De esta manera el grupo solidario se beneficia de los
conocimientos de
expertos, y de la mejora en las condiciones de compra.
8. Franquicia de
inclusin financiera
Los microempresarios funcionan como una rama personalizada de un banco para

facilitar el financiera acceso a los servicios bancarios bsicos (cuentas corrientes y
otros productos simples) a los clientes de escasos recursos. Los avances tecnolgicos como las computadoras personales de bajo costo, internet inalmbrico y la
amplia disponibilidad de telfonos celulares permiten el acceso a las interfaces
bancarias del franquiciante.
9. Formato de negocio
informal
El franquiciante otorga un negocio en caja y los suministros de la marca, pero

no informal controla la seleccin del lugar, ni los precios, ni nmero de horas de
operacin, etc. Modelo que permite crecer al franquiciante sin la inversin de los
gastos generales y los mecanismos de cumplimiento que requieren redes ms controladas. Competidores falsos son la desventaja natural de tanta informalidad.
10. Servicio Tcnico
El franquiciante capacita al franquiciatario en mantenimiento y reparaciones menores a los productos del franquiciante. Despus los empresarios dan servicio en un
territorio especfico utilizando sus propias herramientas.
Fuente: Tobias Hulimann adaptation of Kirk Magleby Microfranchise Business Models 8
II. El Proyecto
A. OBJETIVO
En Mxico y conforme a los censos econmicos del 2009, el 96% del total de las unidades econmicas
son microempresas (menos de 10 empleados). Una parte considerable de estos pequeos negocios
suelen ser creados por emprendedores por necesidad, poblacin de escasos recursos que se ve obligada a iniciar un negocio debido a sus necesidades econmicas y a la falta de alternativas de empleo
formales. Generalmente esta poblacin carece de las habilidades y recursos para generar iniciativas
con el potencial de crecimiento para mejorar de manera sostenible sus condiciones de vida. A su vez,
estos emprendedores por necesidad pueden ser excelentes gestores de negocio, pero debido a la
inadecuada seleccin inicial del emprendimiento, se ven estancados en negocios poco rentables que
no les permiten superar sus condiciones de pobreza.
Frente a esta problemtica, las microfranquicias pretenden ser una alternativa de negocio para los
emprendedores por necesidad, y en particular una alternativa al desempleo y subempleo en Mxico, en especial en zonas clasificadas con niveles de marginacin: Muy alto, alto y medio en reas
rurales y urbanas, donde la problemtica del desempleo y subempleo es ms acuciante.
El objetivo del proyecto de Microfranquicias es contribuir a la expansin de las microfranquicias como
herramienta de empoderamiento econmico para la poblacin de bajos ingresos de Mxico. Se realizar mediante la implementacin de tres modelos diferentes de microfranquicias como opcin de
negocio para la poblacin de bajos ingresos en zonas marginadas de Mxico.
B. FASES
El proyecto de microfranquicias comprende 4 fases clave de desarrollo. La siguiente tabla detalla
cada fase y su impacto asociado:
7
8 Microfranchising: Application and Success Factors, Tobias Huerlimann, Kellogg School of Management, September 2011
MICROFRANQUICIA
Tabla 3: Fases del Proyecto
Etapas
Impactos:
1.
Anlisis del marco legal y mejores prcticas internacionales para la operacin de las
microfranquicias en Mxico;
Metodologa de desarrollo de microfranquicias, adaptada a la realidad mexicana, desarrollada;
Fondo de garanta de $108,000 USD que facilita a las entidades financieras la colocacin de una
cartera de $375,000 USD con fondos propios en prstamos a microfranquiciatarios, consolidando as el instrumento financiero clave de apoyo en el proceso de creacin de microfranquicias.
2.
Estudio de mercado para el desarrollo de la Microfranquicia

Plan de negocio desarrollado
30 microemprendedores formados y con las habilidades necesarias para operar sus
microfranquicias;
70% de los microfranquiciatarios en esta fase piloto superan el punto de equilibrio en el primer
ao de operacin.
3.
120 microfranquiciatarios adicionales (a los 30 generados en la fase piloto), operando bajo

aquellos esquemas de microfranquicia que han probado ser exitosos;
Un 75% de los nuevos negocios microfranquiciatarios superan el segundo ao de operacin
4.
El portal de las microfranquicias en Mxico con al menos 5,000 visitas recibidas en el mismo;
Cinco publicaciones en medios especializados presentando la metodologa de las
microfranquicias;
Dos alianzas con instituciones que aplican metodologa de microfranquicias como estrategia
defomento del empleo y reduccin de la pobreza.
Congreso Latino Americano sobre Microfranquicias
III. Fase 1 del Proyecto

A. INTRODUCCIN
Este apartado detalla uno de los principales resultados de la Fase 1 del proyecto de microfranquicias; es decir la identificacin de las mejores prcticas a nivel mundial a travs del estudios de casos,
seguido por una revisin del marco legal en Mxico y en la industria de las microfinanzas: ambos,
componentes clave en el desarrollo exitoso de cualquier sistema de microfranquicias.
Con respecto a los estudios de caso de microfranquicias, 3 diferentes modelos microfranquicias
fueron identificados, en funcin del tamao del franquiciante:
1. Gran Empresa: con fines de lucro, principalmente compaas multinacionales centradas en bienes
de co sumo que busca canales alternativos de distribucin para dar servicio a los consumidores en
la base de la pirmide.
2. Pequea y Mediana Empresa (PYME): con fines de lucro, regularmente operando en un pas o
regin, ofreciendo un variado abanico de productos y servicios.
3. Emprendedor socal: tanto con como sin fines de lucro, cuyo enfoque est en el impacto social del
sistema de microfranquicia.
La siguiente tabla muestra un resumen de los casos analizados. Fueron investigados un total de 18
casos; 5 en los que el franquiciante es catalogado como Gran Empresa; 5 donde el franquiciante es una
Pequea o Mediana Empresa (PYME); y 8 en los que el franquiciante es un Emprendedor Social (SE).
Tabla 4: Resumen de los casos de estudio analizados

#
Caso de Estudio
Tipo de franquiciante
Resumen
Project Shakti India
Gran Empresa
Distribucin rural de productos de Unilever
Patrimonio Hoy Mxico
Gran Empresa
Grupos solidarios establecidos para construir

o ampliar casas.
Grameen Phone Bangladesh
Gran Empresa
Venta de tiempo aire en comunidades rurales

marginadas.
Semilla Mxico
Gran Empresa
Distribucin de puerta en puerta y en semforos de productos Danone.
Fan Milk Ghana
Gran Empresa
Venta de productos lcteos en bicicletas equipadas con hieleras.
Honey Care Africa Kenya
PYME
Suministro de colmenas a los agricultores

para la produccin de miel.
La Michoacana Mxico
PYME
Cadena de tiendas de helados.
Paaleras Pototn Ecuador
PYME
Cadena de tiendas de paales.
7
8
MICROFRANQUICIA
N-Logue India
10
Constructiva Mxico PYME
Puntos de venta semi-virtuales de materiales de

construccin.
11
CFW Shops Kenya
Emprendedor Social
Pequeas farmacias y clnicas para comunidades

rurales marginadas.
12
Drishtee India
Emprendedor Social
Quioscos rurales de distribucin de productos de

consumo y servicios.
13
Kickstart Africa
Emprendedor Social
Nuevas herramientas para produccin agrcolay de

productos tipo hgalo usted mismo.
14
VisionSpring India,
Africa, Latin America
Emprendedor Social
Venta de lentes a precios accesibles para consumidores de Base de la Pirmide.
15
LivingGoods Uganda Emprendedor Social
Venta de productos de salud de puerta en puerta.
16
Tosepan Pajti Mxico Emprendedor Social
Pequeas farmacias y clnicas para comunidades

rurales marginadas.
17
Lijjat Papad India
Emprendedor Social
Produccin domstica de alimentos y bienes de

consumo
18
Mi Tienda Mxico
Emprendedor Social
Distribucin de bienes de consumo

a tiendas rurales.
Fuente: FUNDES
10
PYME
Quioscos de acceso a internet en zonas rurales.
B. CASOS DE ESTUDIO: GRAN EMPRESA COMO MICROFRANQUICIANTE

Las microfranquicias han sido acogidas por las grandes empresas principalmente como un canal
alternativo de distribucin para la venta de productos y servicios a clientes de base de la pirmide.
A diferencia de algunos de los estudios de casos en los que el franquiciante es una PYME, todos los
programas desarrollados por las grandes empresas tienen un aspecto social y fueron desarrollados
para ser financiera y socialmente viables. En casi todos han participado las ONGs como actores en
una forma u otra y/o se han acercado a las redes de grupos solidarios. Como se infiere de los estudios, el xito en la consecucin de ambos objetivos es variada y los casos demuestran el conflicto de
intereses que existe a menudo cuando las empresas del sector privado tratan de introducir iniciativas
del sector privado con un componente social.
1. Proyecto Shakti India

Resumen
Proyecto Shakti es una de las principales iniciativas de Unilever en India. Empodera y capacita mujeres, llamadas Shakti Ammas, para distribuir productos Unilever y educar a los pobladores respecto
al cuidado personal y del hogar. El objetivo es generar la capacidad de ganar dinero, a travs de una
microempresa sostenible.
Las Ammas son capacitadas en gestin de negocios e informacin del producto para convertirse en
productoras locales.
Slo se permite una distribuidora por aldea, y cada una surte de 3 a 5 aldeas. Cuando aumentan sus
ingresos por la puesta en marcha del negocio, o reciben un prstamo; el distribuidor local les enva a
las Ammas un paquete de productos para que los vendan a travs de 3 canales: los minoristas de su
pueblo, las familias de su aldea y los comerciantes de pueblos aledaos.
Actores involucrados
Franquiciante: Hindustan Unilever, filial de Unilever de US$2.3 billones. Unilever, gigante global de
US$50 billones.
Franquiciatarios: Mujeres en India rural
Gobiernos locales: particularmente Andhra Pradesh, donde se pilote el proyeto
Agencias microfinancieras: Proven financiamiento para los costos iniciales
Agencia de Desarrollo Rural: Apoyo en la seleccin de Shakti Ammas
Gropos solidarios: Apoyo en la seleccin y financiamiento de Shakti Ammas
Varias organizaciones no gubernamentales: capacitacin a Shakti Ammas
Perfil del franquiciatario
Mujeres poco privilegiadas en India Rural que pertenencen a un grupo solidario.
Modelo de negocio
Franquiciatario: Empieza con un paquete inicial de producto de $220 USD, vendido por Unilever con
el 3% de descuento, y financiado por el Grupo Solidario o por un microcrdito de un banco facilitado
por Unilever. Ventas de aproximadamente $225 USD al mes, con una ganancia del 10% aproximadamente, 7% para la Amma y 3% para pagar el crdito.
Franquiciante: A patir del ao 2010, Shakti contribuye con el 15% de la empresa de negocio rural en
India, y con el 40% del su crecimiento en los mercados rurales. En 2009, las ventas estimadas fueron
de $250 millones de dlares pese a los altos costos de distribucin debido a la red de transporte de-
11
MICROFRANQUICIA
ficiente, infraestructura, etc.

Cuotas
Sin Cuotas, modelo basado en el margen sobre el producto.
Estructura Legal
Opera bajo el modelo de agente de ventas. Segn los trminos del contrato, todos los pagos son en
efectivo y est permitido regresar el producto no vendido.
Lo ms destacado
El modelo de negocio est directamente vinculado a la idiosincrasia en India, ya que la estructura
familiar y la interaccin entre los pueblos es un efectivo mecanismo de difusin.
Socios multisectoriales, con la participacin de ONGs, gobiernos locales, grupos solidarios y agencias de microfinanciamiento.
Los grupos solidarios son la plataforma para la capacitacin y el microfinanciamiento.
Con la ganancia basada en el volumen de venta, slo las Shakti Ammas que ya eran comerciantes
anteriormente, logran ganancias relativamente altas; y la rotacin de Ammas ha sido el mayor problema en muchos pueblos, alcanzado hasta el 50% en 3 meses.
Unilever desarroll empaques pequeos, con porciones de uso diario, para ajustarse al ingreso y
capacidad de compra de los consumidores de base de la pirmide.
Los productos asociados a la educacin en higiene han tenido un importante beneficio social.
2. Patrimonio Hoy Mxico

Resumen
Cemex, la tercera cementera con mayor produccin del mundo, cre Patrimonio Hoy para mejorar
su posicionamiento en el segmento de autoconstruccin entre las personas con bajos ingresos. El
programa tiene tres objetivos sociales: 1:
Reducir tiempo y costo de construccin en areas urbanas y semiurbanas para personas de bajos
ingresos, 2. Incorporar asesora tcnica para la construccin, y 3. Aumentar el bienestar general de
las familias participantes en trminos de ahorro, valor de la casa, mejora de la salud y capacidad de
iniciar un historial crediticio.
Como parte del programa, un promotor local crea grupos solidarios formados por tres propietarios
que se comprometan a ahorrar $13 dlares cada semana, y son asesorados por un arquitecto o especialista en construccin. Despus de la segunda semana de ahorro, Cemex aporta materiales de construccin con un valor de $130 dlares, financiando la construccin durante 10 semanas. Despus de
la semana 12, Cemex suministra el segundo cargamento de cemento por valor de otros $130 dlares,
y as sucesivamente por un perodo de 70 semanas, despus de lo cual, un miembro de la familia
tiene una nueva habitacin.
Actores Involucrados
Cemex, franquiciante, prove materias primas a precios fijos, financiamiento, asesoria y almacenamiento del material. Cemex abre oficinas de apoyo (Clulas) en las comunidades, regularmente
atendidas por un arquitecto o un ingeniero.
Las clulas tienen objetivos de ventas (registrar 80 - 90 participantes cada 28 das) gestionados por 8
o 9 pr motores dependientes de ellas.
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Los promotores locales o microfranquiciatarios tienen tres funciones: reclurar participantes, fomentar la confianza entre la comunidad y apoyar al grupo cuando surgen problemas de pago.
Grupos de apoyo de tres familias: Pagan una cuota de membresa de 60 pesos al unirse, luego 160
pesos por semana para los materiales. Los miembros del grupo se turnan para cobrar los pagos para
asegurar el compromiso, cuando los participantes no pagan, el grupo paga una comisin del 50% por
pago tardo por participante.
Gobierno: Cemex funcion sin el apoyo del gobierno durante mucho tiempo, pero recientemente
lleg a un acuerdo con la Secretara de Desarrollo Social (Sedesol).
Emprendedor social Ashoka: permite a Cemex para acceder a su red para reclutar Franquiciatarios.
95% mujeres, la mayora con trabajo de medio tiempo, que viven en las comunidades meta, y que han
sido previamente miembros de grupos solidarios.
Modelo de negocio
Se paga a los promotores mediante un sistema de puntos que otorga puntos tanto por nuevos miembros que se sumen al programa, como por permanenencia y finalizacin del ciclo que tengan los
miembros.
Los raONGs de pagos socilan entre 1,200 y 2,100 pesos al mes.
Cemex concib el programa como una empresa con fines de lucro. Genera ganancias a partir de la
entrada al programa (30 pesos de cuota), y del 7% de lo que cobran los franquiciatarios por las ventas.
Cuotas
No existen costos por regalas para el microfranquiciatario. El objetivo final de Cemex es vender cemento.
Estructura Legal
Acuerdos de distribucin.
Lo ms destacado
Cemex ha combinado sus objetivos de negocios y el aumento de ganancias con una iniciativa social
que ha tenido un impacto significativo para muchas familias. Los beneficios incluyen una mejor casa,
ahorros, reduccin de gastos relacionados con el cuidado la salud, mejora de lazos comunitarios y un
historial crediticio.
El programa est directamente vinculado con los valores sociales en el mercado meta. A travs de
investigaciones, CEMEX ha descubierto que la Base de la Pirmide tiene miedo de planear a futuro y
de comprometerse a ahorrar. Los grupos solidarios fueron creados con un claro conocimiento de los
retos que encaran las comunidades de Base de la Pirmide.
Fortalece el tejido social a travs de las clulas, emplea personal local y crea una red de microfranquiciatarios promotores. Los promotores son clave para consolidar la confianza y construir una base
de consumidores en comunidades donde tradicionalmente no confan en las grandes empresas.
El creativo mecanismo financiero creado por Cemex, asegura el compromiso inicial y luego CEMEX
13
MICROFRANQUICIA
patrocina el resto de los materiales para las siguientes 12 semanas. El programa tambin est bien
alineado con el ciclo de la construccin y con la capacidad de pago de los participantes.
El establecimiento de grupos de apoyo con penalidades por pago extemporneo crea una dependencia recproca y responsabilidad. Originalmente se creaban los grupos con 9 participantes y
despus de que se encontraron algunos problemas, se redujeron a 3.
El programa ha sido un gran xito de Cemex, tanto en trminos de tamao (220 millones de dlares
en financiamiento otorgado desde su inicio), como en imagen corporativa (Reconocimiento de Responsabilidad Social, Mejores Prcticas, vinculacin con la comunidad otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropia CEMEFIen 2004),
Las principales dificultades incluyen una alta tasa de desercin (slo el 30% de los participantes
completan el ciclo de 70 semanas) y el impacto que tiene sobre el ingreso de los microfranquiciatarios, la competencia con los gobiernos locales que perciben el programa como una amenaza a su
poder, y cuestiones relacionadas con la distribucin.
3. Grameen Phone Bangladesh

Resumen
El programa de telefona rural fue lanzado en Babgladesh como una iniciativa del Grameen Bank (GB
apoya a mujeres rurales con financiamiento para desarrollar actividades de generacin de ingreso
sostenible), Grameenphone (la compala de telecomunicaciones ms grande del pas) y Grameen
Telecom, una empresa no lucrativa creada para apoyar iniciativas rurales.
Las clientas de Grameen Bank que deseen constituirse en operadores locales de telefona rural reciben capacitacin y fondos para comprar un telfono celular listo para usar en las zonas rurales, as
como descuentos en tiempo aire. El tiempo aire se vende con fines de lucro, ofreciendo servicio de
telefona pblica asequible para sus comunidades.
Grameen Telecom, franquiciante: organizacin sin fines de lucro que coordina el programa, proporciona el equipo y el servicio de soporte a travs de centro de atencin telefnica.
Grameen Bank: institucin financiera sin fines de lucro que proporciona un fondo semilla a operadoras rurales quienes, como pre-requisito deben ser clientes del banco.
Franquiciatarias: dan servicio de telefona a los clientes finales, recolectan los pagos y los remiten al
Grameen Bank
GrameenPhone: empresa de telecomunicaciones que aporta toda la infraestructura y vende tiempo
aire a mayoreo, con 50% de descuento a Grameen Telecom.
Cliente del Grameen Bank con historial de pago del 100%; respetada en la comunidad, que pueda
recibir seal con antena, que tenga electricidad para recargar el telfono celular.
Modelo de negocio
Franquiciatario: Costo inicial de $250 dlares, financiados por Grameen Bank. Los pagos semanales
14
se realizan durante dos aos; el banco tambin require que el 1% del pago del prstamo sea depositado en una cuenta de ahorro de la franuquiciataria. Durante 2006, el promedio de las ganancias fue
de $58 dlares al mes, pero como la penetracin de la telefona celular ha aumentado, las ganancias
hoy son de $70 dlares al ao aproximadamente. Los ingresos de Grameen Telecom crecieron en
forma sostenida de $2,2 millones de dlares en 2000 a $100 millones en 2005, y desde entonces los
ingresos comenzaron a disminuir. Ya en 2008, sus ingresos fueron de $18,1 millores de dlares.
Cuotas
No se reportan regalas. El microfranquiciante obtiene ganancias por la venta de tiempo aire.
Estructura Legal
Las franquiciatarias firman un acuerdo de operacin con Grameen Telecom. Las franquiciatarias le
compran el equipo con un crdito que provee el Grameen Bank (las microfranquiciatarias firman un
un contrato de microfinanciamiento con el Banco)
Lo ms destacado
La estructura del programa permite que todas las partes tengan ganancias: las microfranquiciatarias tienen una amigable y rentable linea de negocio, Telecoms desarroll una nueva fuente de
ingresos al penetrar en el segmento de base de la pirmide; la microfinanciera coloca nuevos crditos
a travs de clientes existentes.
El brazo de micro-finanzas del grupo fundador fue utilizado como un canal de comercializacin, ya
que la relacin de confianza que tena con el Banco Grameen clientes se utiliz para reclutar franquiciatarias viables.
El banco dise un sistema de crdito adecuado y eficiente para un perfil de usuario que conoca
bien. El acceso de la banca al historial crediticio, pagos semanales, y la labor realizada en la explicacin de los aspectos econmicos bsicos de negocios para los operadores de telefona rural asegur el xito inicial, adems de un plan de ahorro obligatorio para las franquiciatarias.
El programa inci ofreciendo a las comunidades rurales un servicio de comunicacin con gran demanda. Sin embargo, se desarroll rpidamente un mercado y el sistema adquiri nuevos participantes, por lo que aument mucho la competencia entre los operadores de telefona rural.
El programa ha perdido volumen significativo debido al hecho de que a medida que el mercado ha
evolucionado, el servicio se ha convertido en obsoleto. A pesar de gran esfuerzo y concentracin,
Grameen no ha sido capaz de ajustar el modelo de negocio a la nueva realidad o generar fuentes
adicionales de ingresos.
Ms que una crtica a Grameen, se trata de una nota de advertencia especficamente relacionada
con los modelos de negocios tecnolgicos, donde el riesgo de obsolescencia es significativo.
4. Semilla Mxico
Resumen
Semilla fue creado en 2007 como una Organizacin de la Sociedad Civil, en una relacin trilateral entre Danone Mxico, Ashoka y Cauce Ciudadano.
El inters en Danone era expandir su canal de distribucin Danone y dirigir los esfuerzos de ventas
a los clientes de la Base de la Pirmide, en los que el consumo de sus productos era bajo. Adems
quera generar un impacto social en las comunidades de la Base de la Pirmide mediante la incorporacin al sector formal, de trabajadores de bajos ingresos pertenecientes al sector informal.
Semilla contrata a vendedores ambulantes para distribuir productos Danone que no requieren re-
15
MICROFRANQUICIA
frigeracin, en los semforos y de puerta en puerta. El factor diferenciador clave es que los vendedores se convierten en empleados que gozan de todos los beneficios sociales y que reciben un salario
base ms comisiones de ventas. En sntesis, opera de manera similar a un modelo de agentes de
ventas mediante microfranquicias, pero otorga seguro social a los distribuidores y, por tanto, mejora
su nivel de vida.
Gracias a su xito, en 2011 Danone cambi su personalidad jurdica a empresa con fines de lucro de
mltiples niveles.
Danone Mxico provee los productos a Semilla y emplea, formalmente, a los vendedores.
Danone Ecosysteme, el brazo filantrpico de Danone, otorg el financiamiento inicial para el proyecto.
Ashoka FEC Mxico incub el proyecto y desarroll la estrategia, y rene a los actores Involucrados,
incluidas diversas organizaciones ciudadanas. Tambin monitorea y coordina el crecimiento en Mxico.
Cauce Ciudadano: OSC lder en Mxico, fundada por un ex pandillero, desempe una funcin decisiva en el reclutamiento inicial de los distribuidores y en su capacitacin para el desarrollo de las habilidades bsicas. La capacitacin se basa en el programa Habilidades para la vida, que orienta a las
mujeres con respecto a temas como la autoestima, la toma de decisiones y el manejo de conflictos.
El 90% son mujeres y ms del 60% tiene menos de 30 aos. Pertenecen a comunidades marginadas.
El horario de trabajo, de 7 am a 2 pm, resulta atractivo, puesto que les permite a los distribuidores
tener tiempo para su familia o tener otros empleos.
Modelo de negocio
Distributor: Estructura de salario base ms comisiones del 12 al 15% sobre las ventas. Tiene derecho
a recibir todos los beneficios sociales. Gana entre $350 y $390 dlares al mes.
Danone: Aunque no existen cifras disponibles se asume que tiene xito, puesto que el programa aument de 150 vendedores en 2007 a 450 en 2011 y espera contar con 4,000 para 2015.
Cuotas
No involucra ninguna regala. Danone produce dinero con la venta de sus productos.
Estructura Legal
Los vendedores firman un contrato de empleo formal con Semilla.
Lo ms destacado
Aunque no opera como una franquicia, Semilla ofrece enseanzas importantes gracias a la colaboracin de organizaciones sociales y a la adaptacin del modelo original.
Semilla ubic el impacto social como un factor igual de importante en el modelo de negocio, en
lugar de considerarlo un beneficio secundario. Tanto Ashoka como Cauce Ciudadano tuvieron una
funcin decisiva en el desarrollo del programa. En particular, los vnculos que Cauce Ciudadano tiene
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con el sector marginado permiten a Danone reclutar distribuidoras fcilmente.

Con ventas en los semforos, el modelo de distribucin que se utiliza aprovecha factores como el
trfico que por lo regular, es un problema en la Ciudad de Mxico. El esquema de puerta en puerta
permite acercarse a los clientes que de otra forma, no compraran los productos Danone.
El esquema de trabajo que se utiliza, mediante la contratacin de los vendedores como empleados
formales de Danone con todos los beneficios sociales, ha demostrado tener xito con respecto al impacto social y al manejo de la rotacin de los vendedores; uno de los problemas clave que enfrenta el
programa. Asimismo, Semilla realiza un crculo de motivacin en el que se anuncia al mejor vendedor
de la semana anterior, quien recibe felicitaciones y comparte sus experiencias con el grupo.
La relacin trilateral ha sido tan exitosa que, actualmente, Danone est considerando ampliarla a fin
de incluir nuevas organizaciones civiles, as como a gobiernos estatales y locales.
El modelo de Semilla se replica y se escala fcilmente; el programa se ha implementado en nuevas
reas y se espera seguir creciendo en otros lugares. Los distribuidores ahora venden barras de cereal
y Danone se encuentra abierto a dialogar con socios de otros productos.
5. Large Companies: Fan Milk Ghana

Resumen
Fan Milk ha elaborado y vendido helados, yoghurt, paletas de hielo y jugos en Ghana desde 1962.
Utiliza 2 canales de distribucin: minoristas que ya existen (tiendas, supermercados, hoteles, etc.) y
su red de 7,000 vendedores en bicicleta que operan como microfranquiciatarios. Los microfranquiciatarios utilizan una bicicleta equipada con una hielera de la marca, que se adquiere con Fan Milk.
Fan Milk, el franquiciante, abastece a los vendedores ambulantes principalmente, a travs de los depsitos de la compaa. Todas las maanas, los vendedores recogen su inventario de productos en
un depsito o en la tienda de un agente y devuelven los productos que no vendieron el da anterior.
Asimismo, Fan Milk cuenta con una red de agentes que operan depsitos independientes.
Fan Milk, el franquiciante, administra el sistema en su totalidad y no participa ninguna otro actor.
Microfranquiciatarios: compran el equipo inicial (bicicleta con hielera integrada) y trabajan como
vendedores ambulantes de Fan Milk.
Agentes: operan depsitos independientes ms pequeos. Los emprendedores pueden convertirse
en agentes, si cuentan con un mnimo de dos congeladores, bicicletas con hielera integrada y una red
de vendedores en bicicleta.
Emprendedores BOP en Ghana
Modelo de negocio
Franquiciatario: inversin inicial de $22 dlares para comprar una bicicleta con hielera integrada.
Tambin necesitan un aval. Todas las maanas, los vendedores compran los productos a un precio
promedio de $33 dlares diarios y obtienen un margen de $5.50 promedio diarios (el salario promedio en Ghana es de $1.90).
A los vendedores se les exige ahorrar $0.55 diarios; Fan Milk deposita este dinero en una cuenta bancaria de los vendedores y se los devuelve cuando dejan de trabajar para la compaa.
17
MICROFRANQUICIA
Fan Milk: aument las ventas a travs de un canal eficiente, con costos de distribucin, extremadamente bajos, en un 18% de las ventas.
Cuotas
No involucra ninguna regala. Fan Milk obtiene beneficios del esquema con la venta de sus productos.
Estructura Legal
Los distribuidores firman un contrato de agente de ventas con Fan Milk para ser vendedores autorizados de los productos.
Lo ms destacado
Sencillo modelo de negocio en caja. El costo de ingreso es bajo, lo cual permite una rpida expansin del equipo de ventas y que las ganancias del franquiciatario sean rpidas; en algunas ocasiones,
con inversiones iniciales que se cubren en 2 semanas.
El modelo de distribucin representa un costo bajo para el franquiciante y es adecuado para el producto y el mercado.
El modelo ofrece 3 posibilidades de crecimiento para los franquiciatarios: 1. La posibilidad de convertirse en agente que subalquile bicicletas a sus vendedores; 2. Acumulacin de experiencia empresarial con vendedores que permanecen durante un promedio de 8 aos y la mayora que se va para
comenzar su propio negocio o a continuar sus estudios; 3. Ahorro mediante un esquema de ahorro
obligatorio.
Las dificultades principales que se enfrentan tienen que ver con los estndares de manejo del producto y con la necesidad de controlar las ventas de un producto delicado, por las fechas de caducidad, etctera.
Recientemente, Fan Milk adapt su modelo y ha dejado de cobrar comisiones sobre la inversin inicial;
se concentra en la creacin de un proceso de control adecuado para seleccionar a los franquiciatarios.
Asimismo, con la intencin de fomentar hbitos de trabajo ms consistentes en los franquiciatarios
(algunos trabajan tan solo algunos das a la semana y dejan de hacerlo cuando han ganado el dinero
suficiente para cubrir sus necesidades bsicas), Fan Milk limita las compras del franquiciatario de
acuerdo con las ventas que haya realizado el da anterior.
C. APRENDIZAJE DERIVADO LOS ESTUDIOS DE CASOS DE GRANDES COMPAAS
Los siguientes aprendizajes clave pueden extraerse de los 5 estudios de casos que se analizaron:
(i). Uso de las empresas relacionadas con la BOP
Las grandes compaas, con recursos prcticamente ilimitados, reconocen que para tener xito,
cuando se trata tanto con empresarios como con consumidores en la base de la pirmide, la empresa
relacionada con la BOP debe respaldar el diseo y la operacin de los programas y permitir el acceso
a la red BOP. Por ejemplo:
Project Shakti Organizaciones no Gubernamentales (ONG)
Patriminio Hoy Ashoka (ONG)
Grameen Village Phone Banco Grameen (ONG)
Semilla Ashoka (ONG), Cauce Ciudadano (Organizacin ciudadana)
La nica excepcin es Fan Milk debido principalmente, al tiempo de vida y a la simplicidad de su
programa y al hecho de que la compaa misma siempre ha operado con una fuerte poltica de responsabilidad social. Puede asumirse, por lo tanto, que si bien los recursos son un componente clave
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en cualquier sistema, la mentalidad, los conocimientos tcnicos y el desarrollo de las relaciones de

confianza con las comunidades BOP, son igualmente importantes para las grandes compaas al momento de embarcarse en un proyecto.
(ii). Financiamiento
En general, la necesidad de obtener algn financiamiento siempre est presente en cualquier proyecto de microfranquicias. En el caso de las microfranquicias, en las que el franquiciante es una compaa grande, las compaas son las que con frecuencia, asumen la carga financiera:
Patrimonio Hoy financiamiento otorgado por Cemex
Grameen Village Phone financiamiento otorgado por Grameen Bank
Semilla financiamiento otorgado por Danone.
Esto puede atribuirse tanto al hecho de que las grandes compaas cuentan con los recursos para
financiar la microfranquicia como a su deseo de evitar la mayor complejidad en que se incurre al
incluir otro actor.
(iii). Penetracin de los segmentos BOP
Muchos esquemas de microfranquicias estn diseados para penetrar en el segmento BOP mediante modelos de distribucin innovadores y ms eficientes. Esto es incluso ms evidente cuando una
compaa sin fines de lucro funge como el franquiciante puesto que con frecuencia, sus redes de
distribucin ya existentes abarcan una amplia gama de los segmentos de mercado, adems del BOP
Project Shakti distribucin de productos Uniliver para la BOP
Semilla distribucin de productos Danone
Patrimonio Hoy productos Cemex
Grameen Village Phone tiempo aire de Grameen Phone
Fan Milk Productos lcteos Fan Milk
Como se observar a travs de los casos analizados de las pequeas y medianas empresas y de los
emprendedores sociales, hay una mayor variedad en los esquemas que se utilizan; no todos llegan a
los segmentos BOP y algunos fungen como cooperativas de produccin, etctera.
(iv). Responsabilidad social corporativa
A diferencia de otro tipo de empresas, las grandes compaas reciben una mayor presin comunitaria, con respecto a la implementacin de algn programa de responsabilidad social corporativa. Un
proyecto de microfranquicias, que genera empleos para los emprendedores de la BOP, y productos
y servicios para los consumidores de la BOP, otorga a una empresa grande una labor socialmente responsable que puede publicitarse a travs de los medios. Esto podra poner en duda el motivo real de
los proyectos: responsabilidad social o un medio para fortalecer la imagen pblica de la compaa?
Puede destacarse que tanto Cemex como Danone Mxico han sido reconocidos, por sus sistemas de
microfranquicias, por parte del Centro Mexicano para la Filantropa. Ms que plantear un problema
moral, los beneficios de la imagen pblica, que pudieran derivarse de los proyectos de microfranquicias, podran representar una oportunidad para las grandes compaas mientras generan un impacto
social y crean empleos al mismo tiempo.
D. ESTUDIOS DE CASOS: PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (PYMES)
Como se destac con anterioridad, los estudios de casos elegidos, en los que el franquiciante es una
19
MICROFRANQUICIA
pequea y mediana empresa (SME), son ms variados que aquellos en los que el franquiciante es una
compaa grande. Cada caso demuestra un enfoque diferente para el esquema de microfranquicias,
con respecto al modelo de negocio aplicado, la participacin de los actores involucrados y al modelo
financiero/inversin inicial. Algunos buscan, de manera activa, contratar y proveer productos y servicios a la BOP y han comprometido el respaldo de las ONGs, en tanto que otros se concentran menos
en el aspecto del desarrollo social y ms en el establecimiento de un canal de distribucin alterno que
sea rentable y represente una inversin inicial de moderada a baja. Se ha incluido a la Michoacana, no
obstante el hecho de que no sigue un formato de microfranquicia definido; demuestra, la importancia de la administracin de la marca y la necesidad de registrar y establecer lineamientos de marca
desde el principio, independientemente del tamao de la empresa.
6. SME: Honey Care Africa Kenia

Resumen
Honey Care Africa (HCA) produce y comercializa miel de alta calidad en Kenia. Proporciona colmenas
altamente productivas, equipo y capacitacin a los apicultores, quienes trabajan medio tiempo, y les
compra toda su produccin a precios justos. Posteriormente, empaqueta la miel y la vende con una
ganancia.
HCA utiliza un modelo de negocio tripartita que se basa en asociaciones entre el sector de desarrollo, el sector privado y las comunidades rurales. HCA cuenta con su propio personal, pero tambin
recurre a las ONGs y a las organizaciones de desarrollo cuando requiere personal, oficinas en el terreno, vehculos y darse a conocer en la comunidad o relacionarse con la misma.
HCA: Compaa privada con triple agenda de resultados que funge como la orquestadora/franquiciante.
ONG: Brindan soporte a travs de personal, oficinas en el terreno, vehculos y donativos.
ONG: Tambin otorgan prstamos blandos para arrancar que se descuentan a los agricultores directamente de los pagos de la miel, en el momento.
Africa Now, una ONG britnica, recolecta donativos de diferentes organizaciones de desarrollo, como
HCA, una empresa privada que no puede recibir donativos de manera directa.
Pequeos agricultores de comunidades rurales en Kenia. Esfuerzos conscientes por parte de HCA
para reclutar a mujeres, que, ahora, representan el 43% de los apicultores.
Modelo de negocio
Inversin inicial de $160 dlares que incluye 4 colmenas y todo el equipo necesario. Los agricultores
aportan el 25% de la inversin inicial y las ONG financian la cantidad restante.
Los agricultores ganan de $200 a $250 anualmente; la mitad del ingreso familiar anual de la BOP en
Kenia. HCA registr ingresos de $500,000 dlares en 2010, con un margen de ganancia del 10%.
Cuotas
Sin comisiones iniciales ni regalas que cubrir. HCA trabaja como una cooperativa de produccin en la
que los beneficios dependen del aumento de la produccin, el impacto social y el respeto ambiental.
20
Estructura Legal
Acuerdos contractuales entre HCA y los apicultores, en los que HCA brinda el equipo y la capacitacin
y garantiza la compra de toda la produccin. Un contrato de crdito individual celebrado entre el agricultor y la ONG que otorga el financiamiento.
Lo ms destacado
HCA ha asumido una funcin que va ms all de los requisitos tradicionales del sector privado: movilizacin de la comunidad, facilitacin de microcrditos a los agricultores, compra garantizada de la
miel a precios justos, etctera.
HCA tiene alianzas notables con ONGs que participan en la obtencin de acceso a fondos sin fines
de lucro, el micro financiamiento y el reclutamiento de los agricultores. Las relaciones profundas de
las ONG con las comunidades rurales en Kenia han sido clave para disminuir la desconfianza inicial
relacionada con las iniciativas del sector privado.
El modelo de ingresos complementario encaja perfecto en las comunidades rurales. Fcil de operar
para los hombres o para las mujeres y tan solo requiere 30 minutos de tiempo cada dos semanas.
Mantener estndares de alta calidad y de alta productividad a travs del requisito de utilizar colmenas Langstroth.
La recoleccin de miel mvil y el pago en el momento, as como la deduccin del pago del crdito
solucionan los problemas de incumplimiento de los prstamos.
HCA est cambiando el modelo de organizacin por un modelo de produccin organizado mediante
cooperativas y slo utiliza el de microfranquicias para la distribucin de la miel.
7. SME: La Michoacana - Mxico
Resumen
Paleteras La Michoacana es una red de paleteras y neveras en Mxico que opera bajo un modelo
sencillo en el que los franquiciatarios compran la materia prima y el equipo con la red y tienen amplia
libertad para operar. Este slido concepto, sumado a un modelo sencillo, dan lugar a un explosivo
crecimiento: 16,000 paleteras estimadas que emplean a ms de 30,000 personas.
Franquiciante: La Michoacana, integrada por un grupo de familias en un una pequea poblacin en
el centro de Mxico.
Franquiciatarios: Dueos de paleteras individuales que operan las paleteras ellos mismos.
Sin criterios definidos para la seleccin del franquiciatario. Al principio, los franquiciatarios eran familias y amigos que se mudaban a otras ciudades y se llevaban con ellos el modelo de negocio. La
expansin de la red se deriv de los empleados de las paleteras ya existentes que abrieron otras
nuevas con el apoyo de los patrones anteriores.
Modelo de negocio
El franquiciante proporciona la marca, las recetas y vende el equipo y la materia prima, pero no proporciona ninguna ayuda ni cobra ningn costo posterior.
Los franquiciatarios operan con el nico compromiso de comprar la materia prima al franquiciante.
Modelo eficaz en el que la produccin se lleva a cabo en las instalaciones, sin costos de transporte y
con slo 2 empleados que se encargan de cada refrigerador.
21
MICROFRANQUICIA
Cuotas
Sin comisiones iniciales por la franquicia ni regalas constantes o de mercadotecnia que cubrir.
Estructura Legal Sistema de franquicias sin contratos formales. Esto, sumado al hecho de que el
nombre nunca se ha registrado, ha dado lugar a problemas constantes sobre la propiedad de la
marca.
Lo ms destacado
Concepto slido con amplia aceptacin por parte del consumidor que ha disfrutado de un crecimiento
extremadamente rpido y ha creado una marca nacional en poco tiempo.
Un modelo de negocio sencillo con inversin limitada, simplicidad operacional, mrgenes adecuados, sin ningn gasto indirecto (ni siquiera regalas de franquicia) y que llega a un gran nmero de
consumidores.
Las consecuencias de no haber establecido un trabajo y estructura legales, por parte de los dueos
originales, se ha derivado en la imperiosa necesidad de que existan contratos, lineamientos acordados en comn acuerdo, supervisin y lo ms importante, marcas registradas.
8. SME: Paaleras Pototn Ecuador

Resumen
Paaleras Pototin es una cadena de tiendas operadas bajo franquicias en Ecuador que venden, principalmente, paales y otros productos de higiene. Es el canal minorista de Zaimella del Ecuador S.A.,
una compaa industrial especializada en la fabricacin de productos de higiene personal. Zaimella
estableci la cadena en 1999 y se convirti en dueo directo de todas las tiendas. En 2003, con 40
tiendas en operacin, de manera exitosa, la compaa implement una estrategia de microfranquicias y, actualmente, cuenta con 150 unidades, de las cuales slo 5 son propiedad del corporativo.
Zaimella: Propietario de PP y administrador final de la red de microfranquicias.
Paaleras Pototin: Divisin minorista de Zaimella
Franquiciatario: Propietario/operador de la tienda.
Emprendedor con buen historial crediticio y con posibilidades de recibir financiamiento, ya que Zaimella no otorga financiamiento ni asesora para la obtencin del mismo. Debido al monto de la inversin inicial, se clasifica fuera de la base de la pirmide.
Modelo de negocio
Franquiciatario: La inversin inicial oscila entre $7,000 y $10,000 dlares en total. Ventas promedio de
$8,000 dlares mensuales con un margen del 10%. Periodo promedio de 18 meses para lograr una
estabilidad financiera.
Franquiciante: En 2008, Zaimella registr ventas anuales de $22 millones de dlares. Con las cifras de
los ingresos en las tiendas, los ingresos de compra puede estimarse en $13 millones de dlares, el
57% del total de los ingresos registrados por la compaa.
Cuotas
22
Comisiones iniciales para el franquiciatario de $1,500 a $2,000 dlares, segn el tamao de la tienda.
Sin regalas que cubrir; sin embargo, la compra debe ser exclusivamente de productos Zaimella.
Estructura Legal
Contrato formal de microfranquicia a un plazo de 10 aos. Se firma una vez que el microfranquiciatario ha encontrado un lugar adecuado y ha firmado el contrato de arrendamiento del mismo.
Lo ms destacado
El modelo de negocio original era mediante propiedad directa. Se cambi a la estructura de microfranquicias cuando tuvieron 40 tiendas en funcionamiento pleno y conocieron por completo la complejidad del negocio y los requisitos para la administracin de una tienda rentable.
PP lleva a cabo un anlisis de mercado para identificar las ubicaciones ptimas para las tiendas.
Trabaja con los franquiciatarios en la seleccin de la tienda y apoya las reubicaciones, en caso de ser
necesario, sin costo alguno.
Las tiendas que operan bajo franquicias pueden vender de mayoreo a otros establecimientos minoristas a quienes les proveen un canal de ventas adicional.
PP administra de manera activa la red, brindando la asistencia en el establecimiento inicial y la capacitacin,
mantiene estrictos lineamientos de la marca y no permite la venta de productos que no sean Zaimella.
9. SME: n-Logue India

Resumen
n-Logue se cre con la intencin de cubrir la necesidad de conectividad a internet en la India rural.
Para ello se estableci una red de quioscos con conexin a internet de manera inalmbrica. Los
quioscos rurales, por lo regular, ofrecen una amplia gama de servicios y aplicaciones especializados
para las reas rurales. Son diferentes de los caf internet urbanos que se enfocan en el acceso a internet y en las aplicaciones computacionales estndar.
n-Logue tiene dos niveles de franquiciatarios:
- Proveedores de servicio local (LSP en ingls), quienes invierten y establecen un centro de acceso,
proporcionando a los suscriptores acceso de banda ancha.
- Los dueos de los quioscos, atendidos por los LSP, compran el equipo de cmputo a n-Logue y reciben capacitacin para vender servicios de internet y de cmputo a los usuarios finales.
TeNet: Compaa sin fines de lucro que desarroll la tecnologa inalmbrica CorDECT y cre a n-Logue
como vehculo con fines de lucro para llegar a las reas rurales.
n-Logue, el franquiciante, compaa con fines de lucro que brinda acceso a internet, exclusivamente,
para la India rural.
Debido a su propia constitucin no puede llegar a reas urbanas. Brinda capacitacin sobre el equipo
y da soporte a los LSP y a los quioscos.
Los LSP (franquiciatarios) operan centros de acceso que proporcionan seal de internet en un radio
de ms de 25 km.
Identifican a los dueos de los quioscos, brindan el servicio de internet y cobran los pagos.
Los dueos de los quioscos (franquiciatarios) compran el equipo a n-Logue y establecen los quioscos
para brindar los servicios de internet y de cmputo independientes.
State Bank of India (SBI en ingls): Otorga microfinanciamientos para cubrir las inversiones iniciales.
ONG: n-Logue se ha asociado con una fundacin denominada DHAN que estableci 37 centros como
programa piloto.
Agencias gubernamentales: diversos gobiernos locales que otorgan subsidios iniciales de hasta el
50%
23
MICROFRANQUICIA

LSP: Por lo regular, son dueos de negocios pequeos que ya existen y que, con frecuencia, ofrecen
servicios de TVpor cable.
Quioscos: Debido al componente tecnolgico, los operadores tienden a ser jvenes (20-30); dos
terceras partes son hombres.
Modelo de negocio
LSP (franquiciatarios): Inversin de entre $93,000 y $100,000 dlares por centro de acceso con un
pago para el franquiciatario del 27% y del 73% para n-Logue. El franquiciatario obtiene el 50% de los
ingresos.
State Bank of India otorga prstamos iniciales contra alguna garanta (computadoras).
Dueos de quioscos (franquiciatarios): Inversin de US$1,200 por quiosco en la que se requiere una
aportacin de $85 por parte del franquiciatario. El resto proviene del SBI, a travs de un prstamo a
60 meses al 9% con un periodo de gracia de 3 meses que resulta en un pago de $23 mensuales. En el
7 mes, el dueo del quiosco comienza a pagar a n-Logue y a los LSP por el tiempo de internet.
Poco trabajo (el 50% reporta menos de 5 usuario diarios). Muchos quioscos no han alcanzado una
estabilidad financiera, por lo cual, los dueos los consideran un negocio secundario.
Los centros de acceso de la fundacin DHAN tienen un modelo diferente, en el que se otorga un subsidio para la compra del equipo y se paga al operador un salario mensual de $22 dlares hasta que
logra tener una estabilidad financiera.
Cuotas
Sin comisiones iniciales por franquicia ni regalas continuos que cubrir. Todo el dinero fluye mediante
el pago de los servicios de internet.
Estructura Legal
Contrato de franquicia celebrado entre el LSP y n-Logue; compra conjunta del equipo, en la que
n-Logue conserva la propiedad y una divisin del 50/50 sobre los ingresos.
Lo ms destacado
n-Logue aprovech algunas sociedades estratgicas para facilitar el capital, el equipo, la conectividad y los servicios en los quioscos de los poblados: fundaciones, State Bank of India, gobiernos
locales, etctera.
n-Logue y algunos socios han desarrollado contenido importante, en la lengua local, destinado a
todos los sectores de las sociedades rurales. Los servicios incluyen e-government (administracin en
lnea), agricultura, salud, educacin, astrologa y entretenimiento.
Modelo descentralizado que, mediante dos niveles de franquiciatarios, lleva la administracin de su
servicio ms cerca del consumidor final.
Gracias al costo bajo de su implementacin en zonas poco pobladas y a la facilidad de instalacin y
mantenimiento, la tecnologa corDECT es, idealmente, adecuada para utilizacin rural.
El modelo econmico desarrollado contaba con diversos elementos para subsidiar los meses de inicializacin. No obstante, esto no ha sido suficiente y la mayora de los operadores han perdido dinero
y se han visto forzados a cerrar.
El modelo que implement la fundacin DHAN, con ms susidios, ha tenido resultados mucho mejores.
n-Logue, como franquicia, no ha podido modificar su modelo de negocio lo suficiente, para superar
las dificultades que enfrentan los operadores y hoy prcticamente se encuentra cerrada.
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10. SME: Constructiva - Mxico

Resumen
Originalmente, Constructiva se concentraba en la venta directa de materiales de construccin. Posteriormente, desarroll un nuevo modelo de negocio que termina con las ineficiencias tradicionales
relacionadas con la industria; es decir, la necesidad de grandes espacios de almacenamiento, administracin de inventarios, entregas, etctera. El resultado es un sistema de distribucin mediante
franquicias de dos niveles:
Nivel 1: Franquicia master que almacena el inventario, negocia con los vendedores y organiza las
entregas.
Nivel 2: Microfranquicia punto de venta. Un punto de venta semi-virtual equipado con una computadora para consultar las especificaciones y fotografas de los materiales. El punto de venta realiza
la operacin y genera la factura; la entrega y cualquier otro apoyo necesario se manejan a travs del
franquiciatario master. El microfranquiciatario lleva a cabo poco o ningn inventario, lo cual le permite operar en mini locales o en tiendas que ya existen.
Sencillo modelo de 3 participantes: Constructiva (franquiciante), el franquiciatario master y el microfranquiciatario Punto de Venta.
El franquiciatario master por lo general, opera algn negocio y posteriormente se une a Constructiva.
El microfranquiciatario sin experiencia previa, puede ubicarse dentro de negocios ya existentes y que
estn relacionados con la construccin, como tiendas de hardware, tiendas de accesorios para bao,
etctera.
Modelo de negocio
Inversin del microfranquiciatario es de $4,000 dlares, que cubre la comisin por la franquicia, el
mdulo de venta y letrero externo. Las ventas promedio mensuales oscilan entre $15,000 y $20,000
dlares con un margen de venta del 10%.
El franquiciatario mster realiza una inversin mayor de alrededor de $30,000 dlares.
Constructiva genera un volumen incremental a travs de la red.
Cuotas
Comisin inicial por franquicia de $3,000 dlares, que cubre una evaluacin inicial, la capacitacin, el
uso del nombre comercial, el software y el plan de ventas. No implica regalas que cubrir, ya que el
margen se incluye en el producto mismo.
Estructura Legal
El microfranquiciatario celebra un contrato con Constructiva. El proceso es sencillo y llega a ser ms
sencillo an, cuando el microfranquiciatario administra un negocio ya existente.
Lo ms destacado
Modelo de negocio eficaz en el que Constructiva genera un extra volumen a partir del sistema, el
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MICROFRANQUICIA
franquiciatario master genera un volumen extra a partir de los microfranquiciatarios Punto de Venta
y stos operan un negocio sencillo e incremental.
El Punto de Venta puede establecerse en un espacio de cualquier tienda; por lo general, en los negocios relacionados con la construccin. Esto genera nuevos ingresos para el operador y un servicio
oportuno para el consumidor.
La microfranquicia Punto de Venta permite una expansin rpida a bajo costo, puesto que requiere
de poco capital yno se necesita una experiencia previa.
Utilizacin de la tecnologa que apoya el proceso de ventas sin necesidad de mostrar un inventario;
se trata de catlogos en lnea que incluye especificaciones, fotografas y precios del material.
E. APRENDIZAJE DERIVADO DE LOS ESTUDIOS DE CASOS DE PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS
Los siguientes aprendizajes clave pueden extraerse de los 5 estudios de casos que se analizaron:
(i). Estructura sencilla
En general, las pequeas y medianas empresas (SME en ingls) operan modelos de negocio ms sencillos que implican la participacin de un menor nmero de actores:
Menor presencia de microfinanciamientos
Menor concentracin en las mujeres para ser microfranquiciatarios
Menor concentracin en los posibles beneficios sociales que la microfranquicia genera para el franquiciatario (como capacitacin, educacin, esquemas de ahorro, etctera.)
La Michoacana, Paaleras Pototn y Constructiva no ofrecen nada de lo anterior a sus microfranquiciatarios, ni cuentan con la presencia de las ONG o de algn otro tipo de organizacin civil. Esto puede
atribuirse al hecho de que las SME tienen recursos ms limitados con proyectos que se administran
internamente y cuentan con objetivos de ingresos y de costos claros.
(ii). Amplio abanico de industrias
Mientras que la mayora de los estudios de caso de las grandes compaas analizados se concentran en los productos de consumo inmediato, los sistemas de microfranquicias que administran las
pequeas y medianas empresas cubren un amplio abanico de industrias, incluida la agricultura (Honey Care), distribucin alimentaria (la Michoacana), higiene personal (Paaleras Pototn), telecomunicaciones (n-Logue) y construccin (Constructiva).
(iii). Componente del negocio clave
Para las SME, el modelo de microfranquicias representa un porcentaje mucho ms prominente de
los ingresos generales del negocio y no slo se observa como un canal alternativo o una estrategia de
diversificacin del segmento, como ocurre con las grandes compaas.
Para Honey Care, la Michoacana, Pototn y n-Logue, el modelo de microfranquicias representa casi
el 100% de su negocio total. Constructiva es la nica que percibe el modelo como un nuevo canal
hacia el mercado y que complementa su negocio existente.
Cuando los microfranquiciantes son SME, sus estructuras, sistemas y operaciones tienden a ser muy
similares a los modelos de franquicias tradicionales.
F. ESTUDIOS DE CASO: EMPRENDEDORES SOCIALES
11. Health Store Foundation (HS) - Kenia
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Resumen
Health Store Foundation (HS) fue fundada en 1997, como una empresa sin fines de lucro, con la intencin de prevenir las enfermedades y muertes innecesarias, a travs de una mejora en el acceso
a las medicinas esenciales. Health Store Foundation, en colaboracin con su agencia ejecutora en
Kenia, Sustainable Healthcare Foundation, cre una red de microfranquicias para ofrecer a las comunidades rurales, servicios ambulatorios bsicos y acceso a medicamentos de uso general.
Las franquicias de HealthStore quedan bajo la propiedad y operacin de una enfermera titulada
(modelo clnico) o de un trabajador de la salud comunitaria, con alguna enfermera dentro del personal (modelo farmacutico); esto permite que las tiendas ofrezcan una amplia variedad de productos
y servicios. Con ubicaciones en poblados de pocos recursos y reas urbanas a lo largo de Kenia, las
clnicas de HealthStore brindan la atencin mdica tan necesaria mientras generan los ingresos suficientes para pagar un salario anual competitivo a sus enfermeras-propietarios y al personal.
HS opera como un franquiciante habitual. Proporciona uniformes de la marca, sistemas y capacitacin; realiza una seleccin cuidadosa de las ubicaciones y aplica estrictos controles de calidad a
travs de inspecciones regulares. Tambin otorga financiamiento de hasta el 88% de la inversin
inicial y centraliza las compras de todos los medicamentos a un costo muy bajo.
Algunas ONG, organizaciones sociales y compaas privadas han otorgado financiamientos y diferentes formas de apoyo.
La Secretara de Salud en Kenia es un participante obligado, puesto que regula los servicios de salud
en el pas.
Franquiciatarios a travs de farmacias.
Franquiciatarios a travs de clnicas.
Para las clnicas, HS recluta a enfermeras licenciadas que cuenten con 10 aos de experiencia. Para
las farmacias, se encarga de la capacitacin y del trabajo con las personas interesadas en los servicios
de salud, incluso si no tienen ninguna educacin formal relacionada con la salud.
Modelo de negocio
Las clnicas requieren una inversin inicial de $2,000 dlares, todo derivado de donativos, y generan
$1,200 aproximadamente en ganancias anuales para el franquiciatario.
La inversin para las farmacias es de $1,500 dlares; HS otorga financiamiento hasta por el 88%,
mediante prstamos blandos. Generan beneficios anuales de $600 dlares para el franquiciatario.
HS se concentra principalmente, en el crecimiento de la red y en la recaudacin de donativos para
cubrir las prdidas operativas, que ahora son de $1 milln de dlares anuales.
Cuotas
No existen regalas iniciales ni cuotas por adelantado en el modelo.
Estructura Legal
Existe un contrato formal de franquicia.
Lo ms destacado
Con un enfoque centrado, HS brinda atencin mdica asequible para enfermedades que se tratan
fcilmente, como la malaria y la diarrea que provocan del 70 al 90% de las enfermedades y muertes
27
MICROFRANQUICIA
en las comunidades BOP, y es un servicio de salud muy necesario en Kenia.

HS ha desarrollado un modelo econmico que asegura la supervivencia del franquiciatario en la
generalmente
complicada, fase inicial. Subsidia la inversin inicial, otorga crditos, entrega productos a costo bajo
y supervisa cada aspecto de las operaciones. Incluso rescata las unidades que tienen una operacin
inadecuada para evitar su cierre.
Para cubrir las prdidas financieras que genera este enfoque, HS ha formado un grupo importante
de organizaciones no gubernamentales, fundaciones y compaas que brindan donativos y diferentes tipos de apoyo.
La distribucin y las compras centralizadas aseguran buenos niveles de disponibilidad del producto,
costos bajos,
control adecuado de la calidad y un sistema de distribucin ms confiable.
El desafo principal sigue siendo la viabilidad econmica. Actualmente, se opera con un dficit de $1
milln de dlares anuales.
12. Drishtee - India

Resumen
Drishtee se estableci, como una empresa social con fines de lucro, con el objeto de lograr que las
comunidades marginadas fueran ms eficientes y autosuficientes. Su misin es crear, en las zonas
rurales de la India, una red de microempresarios que vendan nuevos productos y servicios en los
poblados locales; mejorar el acceso a la informacin y crear empleos.
Drishtee y sus microfranquiciatarios proporcionan productos y servicios de pago que van desde equipo de cmputo y educacin en ingls hasta seguros y microcrditos para cubrir necesidades diarias
como lentes graduados, semillas y tarjetas telefnicas de prepago. Los quioscos, o pequeas tiendas,
son propiedades individuales y son operados como microfranquicias por un habitante local. Cada
quiosco tiene un enfoque de venta, ligeramente diferente, que se elige de alrededor de 30 ofertas y
se combina con servicios, puramente locales, como impresin, fotografa digital y venta de productos
que no son de Drishtee, como artculos de papelera o pilas, puesto que ambos generan ingresos y
atraen a los clientes. Los quioscos cuentan con computadoras, pero slo el 40% tiene acceso a internet, as que los quioscos que no tienen acceso a internet ofrecen cursos e impresin digital en lugar
de servicios que dependan del internet.
Desde 2007, se han establecido cerca de 300 Centros de Asistencia Comunitaria (VRC en ingls). Tambin son operados por franquiciatarios y ofrecen todos los productos y servicios de Drishtee, pero, en
lugar de tener una ubicacin fija, dependen de la venta de productos de puerta en puerta y mediante
catlogos y del celular para la colocacin de pedidos.
Drishtee, el franquiciante, organiza y opera todo el ecosistema.
El Gobierno de la India, ya que el proyecto de Dristee se ajustaba a una de sus grandes prioridades.
Algunas de las ambiciosas iniciativas en conjunto, como la apertura de 100,000 e-centers, no se han
materializado, pero reflejan el inters que los gobiernos pueden tener en esas iniciativas.
Diversos socios estratgicos como Acumen Fund, IFC, Ashoka, Clinton Global Initiative, Microsoft y
muchos otros. Microsave ofrece parte del microfinanciamiento y Drishtee tambin otorga una parte
del financiamiento.
Franquiciatarios de quioscos: Emprendedores locales que se postulan en las comunidades que participan.
Franquiciatarios de los Centros de Asistencia Comunitaria: Emprendedores, tambin, pero con menos
28
recursos. Empiezan con un modelo de negocio de puerta en puerta.

Puntos Minoristas Rurales (RRPs por sus siglas en ingls): Tiendas que ya existen que compran productos de consumo inmediato en la estructura de distribucin de Drishtee. No son franquiciatarios,
pero contribuyen con volumen y margen al sistema de Drishtee.
Drishtee busca personas con espritu emprendedor, con edad mnima de 18 a 24 aos y una educacin que depende del tipo de franquicia. Idealmente, deben contar con experiencia previa y vivir en
la comunidad en la que van a operar. Slo se permite una franquicia por localidad.
Modelo de negocio
Los franquiciatarios reciben el 80% del margen de las ventas y Drishtee conserva el 20% restante.
Cuentan con otras fuentes de ingresos, segn los servicios que ofrecen (salud, finanzas, educacin).
Se estima que los ingresos promedio oscilan entre $400 y $700 dlares mensuales para los franquiciatarios de los quioscos y alrededor de $325 mensuales para los franquiciatarios de los Centros de
Asistencia Comunitaria.
Los operadores de los RRP conservan el 95% del margen de las ventas de los productos de Drishtee.
Drishtee produce dinero de las regalas nicas por ingreso a las franquicias ($130 a $150 dlares para
los quioscos y $75 para las VRC). El 20% del margen de las ventas generadas es para los franquiciatarios y el 5% del margen de las ventas generadas para los RRP.
Cuotas
No existen regalas. Los ingresos se generan de las coutas que se cubren una vez, como la couta de
ingreso a las franquicias, las cuotas s de procesamiento y los acuerdos para compartir ingresos sobre
los servicios brindados.
Estructura Legal
Existe un contrato formal de franquicia. Con el pago de la couta inicial, el operador tiene derecho a
recibir capacitacin inicial y constante, acceso a la cartera de productos y servicios, soporte por parte
del coordinador de distrito, una cuenta de cliente para administrar todas las compras y derecho a
utilizar la marca.
Lo ms destacado
Drishtee se enfoca por completo, en lograr que sus franquiciatarios sean rentables, como se demuestra a travs de lo siguiente:
1. El margen bajo que mantiene sobre los productos vendidos y su deseo de reducir las coutas en el
futuro.
2. La amplia gama de productos y servicios que ha incluido en el modelo despus de que e-Government result ser insuficiente.
3. El hecho de que alienta a los franquiciatarios a ofrecer servicios de margen elevado, como fotografa digital e impresin, y ventas de artculos de uso diario que no forman parte de las ofertas
estndar de Drishtee.
Drishtee desarroll una plataforma operativa bsica que ha aprovechado para respaldar una agresiva estrategia de diversificacin.
Con la intencin de administrar la complejidad, cada vez ms grande, que esto ha generado, Drishtee brinda a los franquiciatarios un fuerte nivel de soporte y se concentra en desarrollar un sistema
de cadena de abastecimiento ms eficaz.
29
MICROFRANQUICIA
Se ha necesitado la participacin de varios actores para lograr que funcione el sistema: agencias
gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, compaas privadas e instituciones microfinancieras.
13. Kickstart - frica

Resumen
La misin de KickStart es promover el crecimiento sostenible y la creacin de empleo en Kenia y otros
pases de Africa, a travs del desarrollo de tecnologas que pueden ser utilizadas por emprendedores
para establecer y gestionar pequeas empresas rentables. Todo lo que estos empresarios tienen
que hacer es invertir una pequea cantidad de capital, para iniciar una empresa nueva y empezar a
gestionar los asuntos del da a da de su negocio. Sin embargo, es difcil para el empresario identificar
nuevas oportunidades de negocio viables, acceder a tecnologas necesarias para poner en marcha
nuevas empresas y comercializar sus productos. KickStart apoya al emprendedor en estas reas vitales.
Los 3 productos principales de Kickstart son:
1.- Prensa para bloques: Se trata de un sistema de compactacin elevada que produce bloques para
construccin a partir de la mezcla de casi cualquier tipo de cemento slido y en pequeas cantidades.
Los bloques de fabrican cerca de la ubicacin del cliente, lo cual se deriva en una reduccin de los
costos de transporte. La fabricacin de estos bloques es 50% ms econmica que la de otros materiales tradicionales.
2.- Prensa de aceite de cocina: Extrae el aceite de la flor de girasol y de ssamo, as como de otras
semillas de aceite y produce aceite de cocina, mediante presin en fro, para su venta o consumo. El
pastel de semilla derivado de cada producto se considera un suplemento alimenticio para animales
alto en protena.
3.- Bombas de agua: Se utilizan para proyectos de microirrigacin que pueden aumentar hasta 11
veces los ingresos anuales de los agricultores. Representan un costo bajo y son sencillos de operar.
Un elemento de diferenciacin clave es que Kickstart utiliza las cadenas de abastecimiento de las
compaas del sector privado. Otorga licencias para la produccin, y compra los productos terminados para venderlos mediante distribuidores y minoristas establecidos.
Kickstart International desarrolla la tecnologa y otorga licencias a fabricantes y distribuidores.
Kickstart Foundation, ubicada en Estados Unidos, es la empresa que busca recibir los donativos.
Otorgamiento de licencias a los fabricantes que han sido identificados por Kickstart para producir el
hardware que desarrolla.
Los distribuidores que reciben las licencias son minoristas que ofrecen los productos y refacciones de
Kickstart. Para darles soporte, Kickstart ha contratado a 200 representantes de mercado.
Las ONG otorgan donativos que Kickstart utiliza slo en investigacin y desarrollo, ya que, en general,
opera bajo un enfoque de mercado sin subsidios.
En general, Kickstart busca personas con espritu emprendedor para todos sus proyectos. Esto abarca compaas metalmecnicas que fabrican sus productos, empresas establecidas que los venden,
agricultores y microempresarios de aceite de cocina y de bloques de construccin.
30
Modelo de negocio
Kickstart permite un margen de $5 dlares para cada unidad que producen los fabricantes autorizados y un margen de $28 dlares para cada unidad que venden los distribuidores autorizados.
Kickstart International slo logra un margen del 10% sobre cada producto que se vende, por lo que
en general, opera con una prdida de $257 por cada bomba que se vende. Los donativos que reciben,
a travs de la Fundacin, cubren este dficit.
Cuotas
Modelo sin regalas.
Estructura Legal
Contratos de licencia de uso celebrados con los fabricantes y contratos de distribucin con los revendedores.
Lo ms destacado
Kickstart no opera como franquicia, pero intenta generar microempresas a partir de cada producto
que se vende, como las bombas, los bloques o las prensas de aceite de cocina.
Kickstart desarroll un esquema eficiente en el cual se enfoca, segn sus competencias centrales,
(deteccin de las necesidades de mercado y desarrollo de tecnologas industriales) y subcontrata el
resto de las funciones con participantes que se especializan en el sistema. No ha invertido nada en
la produccin.
De acuerdo con su misin, Kickstart genera un nuevo negocio y una nueva implementacin, prcticamente, por cada producto que se vende. Hasta la fecha se han vendido 205,000 bombas, 50% de
las cuales son operadas por mujeres, y se estima que cada usuario aumenta sus ingresos anuales en
$1,100 dlares.
Kickstart opera como una empresa privada con fines de lucro, sin subsidios sobre el producto mismo y con una filosofa de sustentabilidad para su modelo de negocio.
La compaa operadora se enfoca en la gestin del negocio y la fundacin se concentra en generar
donativos a partir de diferentes fuentes.
Las dificultades principales que se han enfrentado han sido el costo elevado de algunos de los productos (por encima de $1,000 dlares cada uno), y el hecho de que la compaa no ha desarrollado
nuevos productos en los aos recientes y en consecuencia, no ha podido crecer.
14. VisionSpring
Resumen
Vision Spring (VS) recluta y contrata a Asesores Visuales (EV), en poblados rurales, para vender
lentes de lectura con la intencin de aumentar la conciencia sobre el cuidado de la vista y de referir a
las personas que necesitan atencin mdica a las clnicas asociadas. Los EV generan empleos mediante su modelo de microfranquicias aunque esto tambin se debe a que muchos de los clientes son
mecnicos, sastres, artistas, etctera, que dependen enormemente de sus ojos para trabajar.
Los servicios de los EV pueden hacer la diferencia entre ganarse la vida y empobrecer an ms.
VisionSpring se ha fijado tres objetivos principales:
1. Aumentar el nmero de personas con acceso a gafas asequibles.
2. Crear puestos de trabajo para emprendedores locales.
3. Facilitar el acceso a la atencin integral de los ojos.
31
MICROFRANQUICIA
Los lentes mismos son una herramienta de desarrollo, puesto que aumentan la productividad de
quien los usa hasta en 30%. VS tiene 3 canales para promover sus productos:
Asesores visuales: Operan microfranquicias personales. El reclutamiento de estas personas puede
ser realizado directamente por VS o por alguna organizacin aliada a travs de sus redes existentes.
Socios franquiciados: Distribuyen productos a travs de puntos de venta establecidos (clnicas, farmacias, cooperativas, etctera) bajo el modelo Hazlo t mismo.
Canal de ventas al por mayor: se utiliza para incrementar el volumen y lograr la eficiencia. El socio
ms grande es PSI (Population Services International) a travs de su red de farmacias.
VS organiza todo el trabajo, provee el producto, desarrolla los contratos con los socios de las franquicias, organiza a sus franquiciatarios directos y brinda servicio a la red de mayoristas. En algunos
casos, tambin otorga crditos iniciales. Los asesores visuales, los franquiciatarios, son mujeres capacitadas, equipadas y con el respaldo para organizar Campaas para la vista en sus comunidades.
Esto consiste en la realizacin de exmenes de la vista y en la venta de los lentes que los clientes
necesitan. Tienen que realizar una inversin incial de $120 dlares aproximadamente, dependiendo
del pas.
Los socios de la franquicia son las ONG que utilizan sus propias redes para capacitar a los VE de la
misma forma que VS capacita a sus VE directos.
Diversas fundaciones e instituciones de desarrollo brindan apoyo a VS de diferentes formas: World
Bank, InterAmerican Development Bank, The Rockefeller Foundation, Acumen Foundation, Skoll
Foundation y Scojo Vision.
VS no trabaja con los gobiernos a excepcin del momento en que refieren a los pacientes, con necesidades especficas, a hospitales pblicos.
VS busca mujeres con un nivel de educacin adecuado para sus comunidades, con buena reputacin
y habilidades personales para trabajar en equipo, con espritu emprendedor y vocacin de servicio.
Modelo de negocio
Los VE pagan a VS $12 dlares por el paquete Business in a Bag que contiene 20 lentes, a consignacin, de diferentes estilos, colores y graduacin; equipo de evaluacin; diferentes tablas para realizar los exmenes de la vista; uniforme; gotas para los ojos y otros accesorios y artculos, as como
material de credibilidad que contiene artculos y publicaciones
nacionales e internacionales sobre los xitos de VS y refleja la autenticidad de sus intenciones. Los
VE compran cada par de lentes en $3 dlares y los venden en $4, aproximadamente. Con una venta
promedio de 9 pares al mes en la India, la ganancia es de $11 dlares mensuales, aproximadamente.
Dado que los VE trabajan, en promedio, 15 horas, el proyecto, en muchos casos, representa una fuente de ingresos complementaria.
VS compra los lentes en $1.50 dlares y los vende en $3; sin embargo, a pesar de vender 150,000
unidades al ao, slo recupera el 25% de su costo operativo. Estas prdidas se cubren mediante donativos que aportan las diversas fundaciones mencionadas con anterioridad.
Cuotas
El margen de VS se incluye en el producto y no hay regalas que cubrir por separado o pagos de licencias.
Estructura Legal
Un contrato formal con las obligaciones detalladas tanto para el VE como para VS.
32
Lo ms destacado
VS ofrece un producto valioso a sus clientes y una clara oportunidad de recibir ingresos a sus franquiciatarios y en ambos casos, genera un impacto social importante. Ha establecido una red de 9,000
VE, opera en 19 pases y ha vendido ms de un milln de lentes, desde que inici sus operaciones
como Scojo Foundation.
Este modelo se puede replicar en diferentes lugares, puesto que en todo el mundo hay miopa. De
hecho, el impacto principal no es simplemente permitir que la gente pueda leer, sino realizar trabajos
relacionados con la fabricacin y llevar a cabo tareas diarias como cocinar y cocer.
La estructura hbrida de microfranquicias, tanto directa como mediante el aprovechamiento de la
estructura existente de otras ONG, ha permitido un rpido crecimiento y expansin hacia nuevos
pases. VS, constantemente, revisa y adapta su plataforma de microfranquicias y explota otros esquemas de distribucin.
El modelo econmico inicial, con mercanca bajo consignacin y con costo bajo para el resto y que
con frecuencia ofrece microfinanciamiento, ha disminuido la barrera de ingreso para los candidatos
que renen los requisitos.
VS ofrece a los franquiciatarios seguimiento y soporte operativo, como revisiones de resultados
quincenales,capacitacin y motivacin.
El principal desafo al que se enfrenta VS es la estrechez de su oferta, lo cual conlleva a una saturacin de mercado rpida y que le obliga a buscar nuevos mercados, por lo que incurre en nuevas
inversiones iniciales. Aunque los lentes deben cambiarse cada 2 aos, muchos usuarios prolongan su
vida por cuestiones de dinero.
Otros problemas incluyen que la competencia maneja productos de baja calidad a precios ms
bajos, la dificultad de desarrollar una marca y la falta de dinero de los posibles clientes, incluso para
realizar un gasto de $4 dlares.
VS reconoce que sus operaciones tienen un profundo impacto en sus clientes, ya que les permiten
trabajar, mejorar su calidad de vida, etctera. En consecuencia, se ha concentrado en brindar sus
servicios a ms personas, en lugar de enfocarse en lograr una estabilidad financiera.
15. LivingGoods - Uganda

Resumen
La Misin de LivingGoods es derrotar a las enfermedades de los pobres, a travs de mejorar el
acceso a productos para la salud asequibles y de calidad, al tiempo que ayuda a las Franquiciadas a
generar ingresos, aprovechando su espritu emprendedor para ser duea de su propia franquicia.
Basados en el modelo de ventas directas de Avon, los microfranquicitarios, mujeres, van de puerta
en puerta en sus comunidades para ofrecer productos y servicios relacionados con la salud a precios
asequibles. Las lneas de productos incluyen nutricin (alimentos bsicos fortificados como la harina
de maz, aceite de cocina, azcar, vitaminas, etctera.), tratamientos contra la malaria, agua pura e higiene (filtros y jabones antibacteriales) y salud reproductiva (condones, cido flico, anticonceptivos,
pruebas de embarazo).
LG tambin busca aprovechar su infraestructura para distribuir otros productos mediante una nueva
lnea de productos bien estructurada y dividida en 4 reas: productos de consumo inmediato, soluciones de energa, soluciones de agua y tecnologas agrcolas.
LG tambin se concentra en promover prcticas de higiene y salud, lactancia materna y otras prcticas que mejoran la calidad de vida.
Living Goods, el franquiciatario, es una empresa sin fines de lucro ubicada en Estados Unidos que
coordina las operaciones, contrata a los promotores, establece las alianzas y trabaja con las funda-
33
MICROFRANQUICIA
ciones para obtener donativos.

Alianzas estratgicas principalmente con BRAC, que es posiblemente la empresa social ms grande
en el mundo. BRAC ayud a LG a aumentar su presencia en Uganda, con la operacin de 24 de las
90 sucursales en el pas. En stas, BRAC seleccion dentro de su propia red a 20 mujeres interesadas
en convertirse en Promotoras Comunitarias de la Salud (CHPen ingls). BRAC tambin otorga microcrditos a los franquiciatarios para la inversin inicial.
Diversas fundaciones otorgan los donativos necesarios para financiar el dficit operativo de LG, incluidas la fundacin Rockefeller, la fundacin Davind Weekly Family y muchas otras.
El secretario de salud de Uganda trabaja, en estrecha colaboracin, con LG, ya que ambas se benefician entre s. LG da apoyo al gobierno al generar una capacidad complementaria y el gobierno ayuda
a LG con alianzas de hospitales y clnicas para referir a los pacientes.
Las CHP, franquiciatarias, reciben capacitacin y son sometidas a un periodo de prueba, antes de recibir el paquete Business-in-a-bag (Negocio en la maleta) que les da las herramientas para vender
sus productos de puerta en puerta.
Mujeres que viven dentro de las comunidades objetivo. De preferencia, aunque no es obligatorio,
que tengan experiencia en brindar servicios de salud, e, idealmente, que sean jefas de familia. Deben
contar con telfono celular para utilizarlo como herramienta de trabajo.
Modelo de negocio
Las CHP reciben, de manera gratuita, el paquete Business-in-a-Bag que incluye uniforme, materiales, medicinas y un locker de almacenamiento. Reciben el 20% como ganancia de las ventas. De esta
manera, las promotoras de BRAC reciben $15 dlares al mes aproximadamente, y las promotoras
directas de LG reciben $25 mensuales. Se espera que esta cantidad promedio, finalmente, llegue a
$40 mensuales.
LG trabaja con un margen del 15%. Con ventas anuales de $650,000 dlares, tan solo contribuye con
$100,000 dlares anuales para sus costos operativos. La cantidad restante se deriva de donativos.
Cuotas
El margen de LG va incluido en los productos vendidos, as que no se aplica ningn derecho.
Estructura Legal
Contrato de franquicia que expone los derechos y las obligaciones de cada parte.
Lo ms destacado
La innovacin principal de LG fue invertir el modelo de distribucin tradicional, de uno en el que los
clientes tienen que desplazarse, ellos mismos, para obtener los productos y servicios necesarios, a un
sistema tipo Avon que va de puerta en puerta.
Aprovecha el sistema de distribucin semanal de los sistemas de medicina y de salud, tanto pblicos
como privados, e introduce un modelo relativamente sencillo.
Fuerte enfoque en el desempeo y en la rentabilidad de los franquiciatarios, mientras que la empresa operativa cubre las prdidas, a travs de donativos que aportan diferentes agencias, compaas y
fundaciones.
Una plataforma operativa eficaz, con gran enfoque en el reclutamiento, de acuerdo con el perfil que
34
se desea, la capacitacin, la aplicacin de lineamientos estrictos para el manejo la mercanca delicada, los incentivos de ventas, la medicin de resultados, etctera.
Utilizacin de la telefona mvil como herramienta de operacin, atencin al cliente y mercadotecnia mvil.
Buena administracin de mercadotecnia con uniformes, lineamientos de la marca, campaas de
mercadotecnia, tcnicas de mercadotecnia mvil, etctera.
Tras haberse creado y probado la infraestructura bsica, LG prepara una serie de pruebas de las nuevas lneas de productos que podran cumplir con las demandas dentro de las comunidades objetivo.
16. Tosepan Pajti - Mxico

Resumen
El movimiento cooperativo indgena Tosepan Titataniske se cre hace 35 aos en el Centro de Mxico. A medida que se desarrollaba comenz a diversificar sus actividades, de acuerdo con las necesidades de sus miembros. En 2009, se fund Tosepan Pajti, una cooperativa de servicios de salud.
Con la misin de producir salud, se crearon 3 reas de trabajo: atencin, prevencin y promocin de
la salud; cada una con un plan de acciones especfico. Esto se traduce en diferentes canales: consultorios de salud (con mdico y farmacia), laboratorios mdicos, farmacias y brigadas de salud.
El sistema emplea a mdicos y estudiantes de medicina, un tcnico de laboratorio qumico, voluntarios para el fomento de la salud y trabajadores farmacuticos que operan las farmacias bajo un
modelo de franquicias.
Tosepan Pajti, el franquiciante, lanz la iniciativa de las farmacias.
Alianzas estratgicas con universidades que proporcionan mdicos internistas, con AMEGI (asociacin de productores de medicamentos genricos) que proporciona medicamentos a precios especiales, con una cadena de laboratorios privados que capacitan a los operadores de los laboratorios y
con la institucin en educacin tcnica, CONALEP, que brinda capacitacin para el cuidado de la vista.
No se incluido a ninguna fundacin, pero el proyecto ha recibido apoyo de otras divisiones de Tosepan y del Banco de Desarrollo Interamericano.
El sector de la salud pblica del estado de Puebla participa en un acuerdo de cooperacin en el que
brinda capacitacin continua y recibe a los pacientes que necesitan tratamientos especiales.
Los lderes de Tosepan proponen a los operadores de las farmacias; es decir, a los franquiciatarios.
Usuarios: miembros afiliados quienes, a cambio de un pago anual inferior a $3.80 dlares estadounidenses reciben todos los servicios mdicos y descuentos en medicamentos; las personas no afiliadas
pagan $1.90 dlares por visita mdica y no reciben descuentos.
Mujeres bilinges, miembros de la cooperativa, que vivan en una ubicacin central de las comunidades objetivo, que deseen utilizar 6 metros cuadrados de su casa para montar una farmacia y que
estn dispuestas a invertir en las adaptaciones necesarias.
Modelo de negocio
Los franquiciatarios tienen que invertir $350 dlares para adaptar la farmacia en su hogar (la cooperativa hermana Tosepan puede otorgar el financiamiento) y recibir el medicamento en consignacin.
Las ventas promedio mensuales son de $150 dlares con un margen de utilidad del 20%.
35
MICROFRANQUICIA
Tosepan, el franquiciante, conserva un margen del 10 al 12% sobre todos los productos, pero sus ingresos principales se derivan de la tarifa de la membresa. Los ingresos de la membresa an deben
llegar a un equilibrio financiero.
Cuotas
Sin pago de comisiones iniciales ni derechos por la franquicia, puesto que el margen se incluye en el
producto.
Estructura legal
Contrato de franquicia que expone los derechos y obligaciones de cada parte.
Lo ms destacado
El patrocinio de una organizacin con una larga trayectoria y reconocimiento en la regin, ayud a
la rpida
formacin de una til red de participantes involucrados.
El sistema entero se ha desarrollado con base en la estructura social actual, misma que ha ayudado
a desarrollar la confianza inmediata de los usuarios y de la comunidad en general.
La variedad de los servicios que se ofrecen en las regiones (laboratorios, dentistas, atencin de la
vista) han brindado un importante servicio social a un costo muy bajo, considerando los gastos de
transporte necesarios para llegar a las comunidades ms grandes.
La red de alianzas ha contribuido con los recursos y los conocimientos tcnicos necesarios para
establecer un sistema de operacin eficaz.
La inclusin de un rgano de microfinanciamiento en la cooperativa ha ayudado a resolver el importante problema crediticio.
Eventos como festivales de salud, brigadas de salud y diferentes seminarios y cursos, organizados por
Tosepan, ayudan a generar la consciencia sobre la salud en general, en las pequeas comunidades.
Muchas de las dificultades tienen que ver con la necesidad de contar con ms mdicos para poder
aumentar la red de farmacias, pero, al mismo tiempo, no existe la posibilidad econmica de contratarlos, adems de que la necesidad de brindar servicio en pequeas comunidades no es viable desde
el punto de vista econmico y la necesidad de incrementar la base de la membresa, en la que prcticamente, no existe una cultura de prevencin.
17. Lijjat Papad - India

Resumen
Lijjat Papad (LP) es una organizacin cooperativa india que fabrica y comercializa refrigerios envasados y otros productos de consumo. Las clulas de produccin, integradas slo por mujeres (llamadas
Hermanas), trabajan en la casa de alguna de las integrantes para elaborar a mano, los productos
que se venden. El producto principal es el papad, un pan plano que por lo general, se hace con verduras. Tambin se elaboran condimentos, salsas y productos de limpieza.
Entre los objetivos principales de LP es generar empleos que les permita a las mujeres tener buenos
ingresos; para mejorar la eficiencia se da prioridad a la utilizacin de mano de obra y no de tecnologa. Cada uno de los rganos funciona como una microfranquicia que se ubica en la casa de alguna de las hermanas. La organizacin central proporciona a cada rgano los conocimientos tcnicos
y los ingredientes, y stos, posteriormente, llevan a cabo el proceso, la elaboracin y el empaquetado
de los productos finales. A la franquicia tambin se le otorga el derecho a utilizar la marca Lijjat para
vender los productos en el territorio que se les haya asignado. Las hermanas llevan a cabo todas las
tareas administrativas, tanto en las sucursales como en las oficinas centrales, y la distribucin del
36
trabajo se basa en el consenso.

Se centran fuertemente en los valores y siguen los principios de Gandhi sobre el progreso para todos
y el fortalecimiento, lo cual garantiza que el sistema integre por completo, a las hermanas en una
armoniosa comunidad. Lijjat cuenta con un Comit Central de 21 miembros que representa a todas
las hermanas de las sucursales. LP comenz a operar en 1959 y hoy cuenta con ms de 43, 000 miembros y 77 sucursales en toda la India.
LP, el franquiciatario, es una cooperativa de produccin que pertenece a mujeres de la India.
Las hermanas son las franquiciatarias que, voluntariamente, se unen a las sucursales. Entre todas
operar la sucursal y tienen la obligacin de comprar toda la materia prima e ingredientes a LP.
Los distribuidores se consideran aliados de buena voluntad; realizan un depsito inicial de entre $600
y $3.800 dlares para garantizar el pago de la mercanca que distribuyen. A cada distribuidor se le
asigna un territorio y, en promedio, opera con un nmero de 8 a 10 vendedores. Aunque el gobierno
no otorga fondos a LP, s ha permitido exenciones fiscales, que de manera reciente, se han reducido.
LP tienen una poltica de no recibir donaciones, as que no se involucra la participacin de fundaciones.
Slo las mujeres pueden ser franquiciatarias (los hombres pueden participar, pero slo como empleados). La edad mnima para ingresar es de 18 aos y no existen restricciones con respecto a la religin, la raza, la clase social o el color, lo cual es un importante diferenciador en la India. Para recibir
la produccin, la casa de la franquiciataria debe estar limpia y ser espaciosa. Todos los miembros de
la sucursal se dividen las ganancias o las prdidas, de manera equitativa, independientemente del
puesto, la antigedad o del volumen producido.
Modelo de negocio
A las hermanas no se les exige pagar ninguna comisin de franquicia para unirse al sistema. Diariamente reciben el pago de $1.8 dlares por cada kilogramo de papads que elaboran. En promedio,
cada hermana genera de $50 a $75 dlares mensuales, con 6 horas de trabajo diarias, ms la distribucin de las ganancias y algunos incentivos especiales. LP produce dinero al tener un margen sobre
todos los ingredientes, el empaquetado y los servicios que brinda a las franquiciatarias.
Los distribuidores conservan un margen del 7% sobre las ventas y los minoristas un margen combinado del 17% sobre todos los productos de LP.
Cuotas
Sin pago de comisiones iniciales ni derechos por la franquicia, puesto que el margen del franquiciante
se incluye en la materia prima que les vende.
Estructura legal
Existen obligaciones especficas para los franquiciatarios (firmar el credo compromiso para convertirse en miembro, tener estudios de primaria obligatoriamente, utilizar nicamente las materias primas que abastece LP, etctera) y para el franquiciante (brindar capacitacin de 15 das, pagar por
cada producto que se elabora, asegurarse de que haya un contador en cada sucursal para garantizar
la transparencia, la realizacin de auditoras operativas sorpresa, etctera).
37
MICROFRANQUICIA
Los ms destacado
Como es habitual en las franquicias tradicionales, el modelo de LP combina eficazmente, la centralizacin con la descentralizacin, las decisiones ms operativas se realizan en cada sucursal, pero
las que afectan a todo el sistema se toman de manera central; por ejemplo las compras, la planificacin de la demanda, la estrategia de establecimiento de precios, las decisiones de mercadotecnia,
etctera.
El modelo de produccin manual en casa elimina la necesidad de invertir en instalaciones de produccin y en
tecnologa, lo que reduce los costos y aumenta la rentabilidad. Gracias a esto, las hermanas no tienen
que hacer ninguna inversin inicial y esto tambin reduce las barreras de entrada.
Para controlar el proceso de fabricacin escaso en mltiples instalaciones, LP se centra, fuertemente, en la normalizacin y la calidad de la produccin; una slida cultura de alta calidad, una amplia capacitacin, auditoras, etctera.
El sistema de trabajo es adecuado y conveniente para las franquiciatarias objetivo, ya que las mujeres pueden trabajar desde casa, slo 6 horas al da, y esto va de la mano con sus obligaciones en casa
y de familia tradicional.
El inters y enfoque en los valores y en la educacin por parte de LP (es decir, escuela primaria
obligatoria), tanto para las hermanas y como para sus familias, ha tenido un impacto importante en
el desarrollo de las comunidades en las que opera. A este sistema se le atribuye la creacin de lderes
de las mujeres comunes.
El sistema de distribucin ha demostrado ser muy eficaz al aprovechar diferentes canales; es decir,
las ventas directas de los franquiciatarios, los distribuidores que dan servicio a los minoristas, las
exportaciones a varios pases, etctera.
Como la mayora de las compaas de productos de consumo, LP realiza una intensa labor en mercadotecnia, con una inversin del 6% de las ventas netas que las sucursales contribuyen en actividades de mercadotecnia.
18. Mi Tienda - Mxico

Resumen
Fundada en 1998 por el mismo grupo que desarroll Banco Compartamos, la institucin microfinanciera ms grande en Mxico, Mi Tienda tiene el objetivo de mejorar la cadena de suministro en
el Mxico rural para beneficiar a las familias de bajos ingresos. Esto se logra con la disminucin del
nmero de intermediarios en la cadena de distribucin, lo cual al mismo tiempo, reduce el costo y el
precio de venta final de los productos bsicos para los minoristas independientes, en poblados con
menos de 5.000 personas.
Los clientes de Mi Tienda se enfrentan a varios retos: diseos inadecuados de las tiendas, escaso
conocimiento del negocio, no hay economas de escala, ventas bajas y rotacin de inventario baja,
capital de trabajo insuficiente para mejorar el surtido de los productos, necesidad de viajar para comprar la mercanca, etctera. Para contrarrestar esto, Mi Tienda ofrece visitas semanales, entregas en
tienda de 48 horas, productos que se venden por unidad y no por paquetes y crdito de 7 a 12 das.
La combinacin de estos factores mejora el volumen de ventas y el margen, y permite la redu cin de
los precios finales.
Cuando los minoristas se unen al Programa de Afiliacin y se comprometan a aumentar, progresivamente, el porcentaje de compras de Mi Tienda, pueden utilizar gratuitamente los servicios de consultora sobre mejora de las ventas, recibir capacitacin sobre administracin y ventas y tener acceso
a programas de financiamiento y al rediseo de la tienda del servicio de mostrador al servicio libre
(autoservicio), lo cual aumenta de manera constante el volumen de las ventas.
Tambin adoptan una marca comn (Mi Tienda), logotipos e imagen, y el programa no tiene costo.
38
Mi Tienda, el franquiciante, opera el sistema de compras centralizado, la logstica y la distribucin,
y proporciona los ser vicios de valor agregado antes mencionados, nicamente a los miembros. Mi
Tienda tambin proporciona los accesorios necesarios para el nuevo diseo, bajo un contrato de libre
uso, en el que conserva la propiedad. Aunque no est muy claro, aparentemente Mi Tienda es una organizacin con fines de lucro que tiene un fuerte enfoque social. A los franquiciatarios de las tiendas
afiliadas, se les exige aumentar las compras de Mi Tienda y reciben una marca e imagen comn, as
como mejores condiciones comerciales y valores aadidos. Los clientes no afiliados son aquellas tiendas que no forman parte de las franquicias, pero que compran parte de sus productos en Mi Tienda
y contribuyen a mejorar los niveles de volumen que el sistema de distribucin de Mi Tienda requiere
para ser ms eficiente. Se asume que con el tiempo Mi Tienda perder el inters en este canal, pero
por el momento es til y necesario. Banco Compartamos/Mi Tienda proporciona 3 esquemas de
financiamiento: 1) crdito comercial de 7 a 12 das sobre las compras, sin costo, 2) crdito especial
de mercanca adicional para llenar un mayor espacio en los estantes por 30 das, sin ningn costo y
3) crdito de remodelacin para financiar mejoras con plazos de pago determinados caso por caso,
con una cantidad promedio de $ 630 dlares.
Fundaciones: tomando en cuenta el hecho de que Mi Tienda fue creada por los mismos empresarios
que lanzaron Banco Compartamos y programas sociales muy conocidos como Un kilo de ayuda,
Teletn, Promotora Social Mxico y otros, la empresa ha obtenido el apoyo de importantes instituciones; por ejemplo, del Banco de Desarrollo Interamericano, que a travs de su programa Oportunidades para la Mayora ha otorgado prstamos de $ 2 millones de dlares con fines de expansin
a 25 centros de distribucin y a 22.000 clientes.
Mi Tienda no trabaja directamente con las oficinas de gobierno, pero sus propietarios tienen muy
buenas relaciones en todos los niveles.
Para convertirse en afiliados, los minoristas ya conformados como tales, deben comprometerse a aumentar las compras de Mi Tienda, concluir los 4 mdulos de capacitacin (gestin, atencin al cliente,
inventarios y ventas), convertir sus tiendas al formato de autoservicio y adoptar la marca Mi Tienda.
Existe un radio sin competencia de 1.5 kilmetros.
Modelo de negocio
Los franquiciatarios son minoristas, ya conformados como tales, que se unen al programa de manera
gratuita y ganan dinero al aumentar las ventas (30% en promedio) y mejorar la administracin.
Mi Tienda produce un margen sobre las ventas, tanto de los afiliados como de los no afiliados. En
2011 registr ingresos por $ 10 millones de dlares y espera llegar a $15 millones de dlares este ao.
Cuotas
Sin pago de comisiones iniciales ni derechos por la franquicia, puesto que el margen de Mi Tienda se
incluye en los productos que distribuye.
Estructura legal
Los franquiciatarios y Mi Tienda celebran un contrato de afiliacin que detalla las obligaciones de ambas partes. Por separado, existe un contrato de uso en el que el propietario de la tienda acepta que
los accesorios nuevos utilizados en la tienda para remodelar son propiedad de Mi Tienda. Por ltimo,
39
MICROFRANQUICIA
se entrega el contrato de crdito que documente cualquier financiamiento otorgado.

Lo ms destacado
Mi Tienda desarroll un programa para atacar una estructura de distribucin ineficiente que deja
el suficiente espacio para generar valor en los diferentes frentes: los consumidores finales tienen un
mejor surtido a precios ms bajos; las operaciones de la tienda aumentan las ventas y el margen y Mi
Tienda obtiene ganancias en los mercados en los que existe una competencia limitada (comunidades
con menos de 5,000 habitantes).
El modelo adopta un enfoque integral para resolver el problema de las operaciones ineficientes
de los pequeos comerciantes, en el que aborda varios aspectos importantes: mejora de los costos
de compra, surtido y rotacin de inventario; mejora de la capacidad administrativa mediante capacitacin; aumento de las ventas al mejorar la distribucin (diseo) de la tienda y mejorar la conciencia
al incluir la marca en las tiendas.
Los clientes locales de la red de Mi Tienda ahora pueden hacer sus compras en sus propias comunidades, en lugar de ir a otros poblados. Esto logra que el dinero local permanezca ah y genere
beneficios econmicos progresivos.
Aunque el costo asociado con el establecimiento de la infraestructura de distribucin es elevado,
una vez que se realiza puede aprovecharse en la expansin geogrfica o con la inclusin de ms productos y servicios. Mi Tienda ahora distribuye tiempo para telfonos celulares y podra ampliar sus
servicios de distribucin a la agricultura, la salud y a otros productos.
El paquete de financiamiento integral y personalizado incluye crditos comerciales para cubrir las
compras regulares, prstamos sin intereses para aumentar el inventario de productos, crditos a
largo plazo para el programa de remodelacin y los accesorios que paga el franquiciante.
La supervisin operativa es fundamental para garantizar que se adopten nuevas prcticas hasta que
se convierten en la norma. Las visitas operativas mensuales son fundamentales para proporcionar
soporte en sitio y garantizar el cumplimiento de los objetivos.
G. APRENDIZAJE DERIVADO DE LOS ESTUDIOS DE CASOS DE EMPRENDEDORES SOCIALES
Los siguientes aprendizajes se pueden extraer de los 8 proyectos sociales analizados:
(i). Importancia de la generacin de ganancias
Para los modelos de emprendedores sociales (SE en ingls), la importancia que se da a la generacin
de ganancias vara en cada proyecto:
Health Store, Vision Spring, Living Goods, Tosepan Pajti y Lijjat Papad se enfocan principalmente,
en la generacin de un impacto social ms que uno econmico.
Drishtee es una empresa social con fines de lucro.
Kickstart y Mi Tienda se enfocan ms en la generacin de ganancias, pero tambin en generar
un importante impacto social dentro de las comunidades BOP.
En general, la mayora busca llegar a ser autosuficiente una vez que se ha logrado un volumen importante. El crecimiento rpido, por tanto, es vital para cualquier proyecto social para cumplir tanto
con los objetivos sociales como con los econmicos. Adems, dada la naturaleza bsica de las necesidades que se cubren (salud y productos bsicos de consumo rpido), el tamao del mercado meta,
casi siempre es suficiente para soportar la expansin.
(ii). Enfoque en las necesidades sociales
Gracias a su enfoque en el impacto social de cualquier empresa, los emprendedores sociales inician
proyectos en el que el modelo de negocio, con frecuencia es ms dbil que la necesidad social. Por
ejemplo, 5 de 8 casos revisados brindan servicios de salud para los pobres. Esto tiene diversas con-
40
secuencias para el franquiciante:

Mayor necesidad de subsidios para el franquiciante (y, en la mayora de los casos, el franquiciante
opera con prdidas).
La necesidad de hacer que el franquiciatario sea rentable rpidamente (Drishtee).
Las organizaciones de apoyo desempean una funcin ms importante, puesto que el financiamiento
que otorgan, por lo regular es esencial para que sobrevivan los proyectos.
Los proyectos tienden a ser ms complejos con la participacin de un mayor nmero de actores
(Drishtee, Vision Spring, Living Goods y Tosepan).
Una estructura comn se utiliza para establecer brazos operativos y de recaudacin de fondos por
separado (como en los casos de Health Store y Kickstart).
(iii). Requisitos del modelo de negocio
Desde el punto de vista del microfranquiciatario, las microfranquicias menos rentables requieren:
Ms subsidios que los modelos de las grandes compaas y de las SME; en particular, durante la fase
inicial del proyecto.
Aprovechar la infraestructura que ya existe y combinar el negocio con otras fuentes de ingresos
relacionadas.
Buscar la participacin de las mujeres para ser microfranquiciatarias, ya que las mujeres por lo
general generan ingresos secundarios. Cuando los modelos de microfranquicias son la fuente de ingresos secundarios, es fundamental que desde el principio, el franquiciante tenga claro los posibles
ingresos que se derivarse de cualquier proyecto en particular. El no hacerlo, resultara en la desilusin
y en el abandono anticipado de los esquemas por parte de los microfranquiciatarios descontentos.
H. APRENDIZAJE COMN EN LOS 3 MODELOS DE FRANQUICIANTE ANALIZADOS
Adems de los aprendizajes especficos de los modelos que pueden extraerse de los estudios de
casos analizados, en los 3 modelos de negocio existen aprendizajes en comn que es fundamental
tomar en cuenta, antes de poner en marcha de cualquier sistema de microfranquicias:
(i). Modelo de negocio viable
Como en cualquier negocio tradicional que se opere a travs de franquicias o de otra manera, el
desarrollo de un modelo de negocio slido es fundamental. Por lo general, se requieren varias repeticiones para lograr un nivel de eficiencia razonable.
A menudo, esto puede tardar meses o aos despus de haber iniciado el proyecto. Para las redes
de sucursales, lo ideal es que el franquiciante opere directamente las sucursales, antes de lanzar la
operacin de las franquicias, puesto que esto permite realizar ajustes finos del modelo de negocio y
ofrece a los microfranquiciatarios una mayor garanta de xito.
Un error comn es precipitar el proceso y lanzar un modelo de negocios que no se ha probado y
modificado lo suficiente.
(ii). Adaptabilidad
Debido a la naturaleza innovadora de la mayora de los modelos de microfranquicias, la flexibilidad
y la adaptabilidad son un factor clave. En muchos de los casos analizados, se realizaron cambios fundamentales en el modelo de negocio, conforme se desarrollaba el proyecto (Semilla, Drishtee y Vision
Spring). La adaptabilidad es mucho ms relevante para las microfranquicias, puesto que la mayora
de los modelos son creaciones recientes y se oponen al modelo de franquicias tradicional, en los que
los modelos se han perfeccionado y probado por completo.
41
MICROFRANQUICIA
(iii). La necesidad de rentabilidad

Un nmero cada vez mayor, de iniciativas operadas mediante microfranquicias estn llegando a la
conclusin de que la rentabilidad es necesaria, tanto para el franquiciante como para el franquiciatario, ya que es la nica manera de asegurar el tiempo de vida, puesto que los modelos de negocios
subsidiados estn limitados por la disponibilidad de los subsidios.
A partir de los estudios de casos analizados, slo 4 han podido, verdaderamente, escalar y alcanzar
un crecimiento consistente:
Patrimonio Hoy, Semilla, Fan Milk y Mi Tienda.
En cuanto a la estructura corporativa, el proyecto de microfranquicias debe incluirse como una
funcin de negocio y no como un proyecto que administra el departamento de Responsabilidad Social Corporativa.
(iv). Conocimiento de la BOP
Dado que la mayora de los casos analizados se han dirigido a los segmentos de consumidores BOP,
se requiere de un esfuerzo importante para entender la idiosincrasia, las necesidades y las oportunidades potenciales abiertas a tales segmentos, ya que en general, tiende a haber menos investigacin
sobre estos segmentos que para los grupos con mayores posibilidades.
Como se destaca en varios de los estudios de casos, los actores Involucrados, con conocimientos y
una red establecida dentro de las comunidades BOP, permiten una conexin fundamental entre el
franquiciante, el microfranquiciatario y el consumidor final. Esto abarca grupos solidarios, organizaciones no gubernamentales, gobiernos locales e instituciones microfinancieras.
Adems de contar con el apoyo de actores involucrados externos, los proyectos que buscan llegar a
la BOP, tambin deben llevar a cabo su propia investigacin de campo y tratar de identificar y validar
las necesidades de los consumidores a travs de grupos focales, un da de la vida de, etctera.
(v). Productos y servicios
El conocimiento de la BOP es fundamental para determinar los productos y servicios a ofrecerse
mediante el sistema de microfranquicias. La mayora de los casos analizados se centran en los servicios de salud, las comunicaciones, los productos de consumo y de construccin, y la mayora de las
iniciativas arrancan con un solo producto o con una gama limitada de productos con la intencin de
evitar la complejidad. Con el tiempo, el concepto y los canales maduran, entonces puede ampliarse
la oferta tanto con productos relacionados como con productos no relacionados. Por ejemplo, Honey
Care Africa ahora est probando su modelo de negocio con fruta y no con miel, Tosepan ha creado
una divisin de atencin a la salud, Living Goods ahora est vendiendo lmparas y estufas solares y
Semilla est vendiendo barras de cereal.
Esto tambin es fundamental para adaptar los productos o los servicios a las necesidades del mercado objetivo de la BOP, tales como el suministro de productos en bolsitas individuales (como en el
caso de Shakti y Honey Care) o, simplemente, con paquetes ms pequeos (Semilla).
(vi). Canales de distribucin
En general, los canales de distribucin ineficientes representan una oportunidad para generar valor
para todos los actores involucrados en un sistema de microfranquicias: el cliente final, el franquiciante, el franquiciatario y la institucin de microfinanciamiento Debido a los escasos mrgenes con
que se cuenta en los modelos de microfranquicias, los canales de distribucin innovadores y ms
eficientes son fundamentales; las ventas de puerta en puerta, los quioscos, la opcin de tienda en
tienda, el transporte no tradicional, evitar los intermediarios son, todos, ejemplos de los canales alternos que se utilizan.
42
En el establecimiento de nuevos canales, los franquiciantes tienen que aprovechar la infraestructura

y la capacidad de terceros, como el desarrollo de cualquier sistema que, en general, requiere de una
importante inversin.
(vii). Perfil del franquiciatario
La mayora de los estudios de caso analizados se dirigen hacia las mujeres, principalmente o exclusivamente, como los microfranquiciatarios potenciales. Esto se debe, principalmente, a la intencin de
generar una fuente de ingresos secundaria para estas mujeres lo que resulta en una mayor capacidad de la mujer y en una disminucin de la violencia domstica.
Tambin obedece al hecho de que las mujeres simplemente, han demostrado ser mejores franquiciatarios.
En la seleccin de los posibles microfranquiciatarios, los franquiciantes tienden a buscar a personas
que tienen algn tipo de liderazgo dentro de sus comunidades o que forman parte de alguna organizacin social (como los grupos solidarios). En algunos casos, el franquiciante exige que el franquiciatario tenga un buen historial crediticio con alguna institucin microfinanciera, y, con frecuencia,
se utiliza la base de clientes de alguna de estas instituciones como fuente para la contratacin de los
franquiciatarios.
(viii). Reclutamiento y retencin del franquiciatario
Las organizaciones no gubernamentales, los grupos solidarios y las instituciones microfinancieras,
que ya operan dentro de las comunidades meta, a menudo, participan en el reclutamiento de los
franquiciatarios gracias al conocimiento que tienen de la zona y a su capacidad para generar una
confianza recproca. Ashoka, Grameen Bank, Compartamos y Cauce Ciudadano, son ejemplos de
organizaciones que han sido utilizadas por algunos sistemas de microfranquicias para apoyar el reclutamiento de los franquiciatarios.
Para la seleccin de los franquiciatarios se pueden utilizar algunas tcnicas especficas, como pedir a
la poblacin local que seleccione y vote por los candidatos potenciales; en concreto, que realicen el
proceso de seleccin ellos mismos.
La rotacin de los franquiciatarios es un problema comn que puede resolverse de diversas formas:
con la implementacin de un modelo de negocios que utilice los subsidios y alcance una estabilidad
financiera rpida, con la capacitacin y supervisin constantes, con los ahorros obligatorios, con la
presin de los miembros de los grupos solidarios, etctera.
Adems, el requisito de que los franquiciatarios tengan que invertir su propio dinero para cubrir un
porcentaje de la inversin inicial ha demostrado ser eficaz para generar un mayor compromiso y reducir la rotacin de los franquiciatarios.
(ix). Administracin y supervisin de la red
Al igual que en la administracin de franquicias o cadenas tradicionales, la supervisin permanente y el apoyo operativo son necesarios para lograr una operacin exitosa; presupuestos de ventas,
mejores niveles de desempeo, intercambio de mejores prcticas, cumplimiento de la capacitacin,
estructura de supervisin.
De hecho, para los microfranquiciatarios, la mayora de los cuales carecen de las habilidades y experiencia, el apoyo por parte de la red es fundamental para guiarlos y darles la confianza para gestionar
sus propios negocios. Para el franquiciante, la simplicidad en todos los pasos del proceso de microfranquicias es clave.
43
MICROFRANQUICIA
(x). Microfinanciamiento
Debido a la falta de recursos por parte de los microfranquiciatarios, casi siempre se requiere el financiamiento en las iniciativas integradas por microfranquicias y es, a menudo, uno de los componentes
ms complejos de manejar del sistema.
Por lo regular, los franquiciantes tratan de facilitar el financiamiento preferencial con las instituciones
financieras, con fines de lucro o sin fines de lucro, con los gobiernos y con los organismos internacionales como SBI, Grameen, MicroSave, Compartamos, Tosepantomin, BRAC, etctera.
En algunos de los casos analizados, los mismos franquiciantes han otorgado el financiamiento (como
Semilla y Cemex), aunque es ms comn que los franquiciantes ofrezcan los productos en consignacin o los activos fijos gratis (como en los casos de Vision Spring y Mi Tienda).
Aunque por lo regular la atencin se centra en el financiamiento de las franquicias, es importante
destacar que el financiamiento para el franquiciante es igualmente importante y, a menudo ms
complicado de estructurar.
(xi). Cobranza de los crditos y microfinanciamientos
Con el fin de asegurar la cobranza de los crditos y de facilitar el microfinanciamiento, se han adoptado diversos enfoques, como hacer uso de la presin de los compaeros de los grupos solidarios o de
esquemas mediante avales (Patrimonio Hoy, Lijjat Papad, Proyect Shakti), as como las deducciones
directas o su integracin en los cobros, como en el caso de Honey Care. En general, se prefiere estructurar pequeos pagos peridicos, que tienden a funcionar mucho mejor que los de mayor cantidad
y menos frecuentes.
(xii). Regalas relacionadas con las franquicias
A diferencia del modelo mediante franquicia tradicional, los ingresos en curso de un microfranquiciante no se cobran mediante algn derecho por separado. Por el contrario, en general, se incorporan
en los costos del producto que se distribuye.
Esto se refleja en el hecho de que los 18 estudios de casos analizados tenan un modelo de ingresos
integrado. Principales razones para el establecimiento de un modelo integrado:
Menor trabajo administrativo y se evitan las actividades fraudulentas.
Desacuerdo conceptual con el pago de las regalas, con el paso del tiempo.
Acciones inmediatas en caso de que se caiga en pagos atrasados (por ejemplo, la suspensin de las
entregas).
Las cuotas iniciales nicas por la franquicia tambin son poco frecuentes, con intencin de evitar
barreras para el ingreso. Algunas excepciones se pueden observan en los casos de Paaleras Pototn,
Constructivay Drishtee.
(xiii). Estructura Legal
En casi todos los casos, existe algn tipo de documentacin legal para definir los derechos y obligaciones de cada parte.
La nica excepcin es el caso de La Michoacana, que debido a la falta de la marca registrada, ha sufrido de la piratera de la marca. No slo se documenta la relacin franquiciantefranquiciatario, sino
tambin la participacin de los actores Involucrados.
Las estructuras legales que se utilizan varan de los contratos de franquicia y distribucin a los contratos de trabajo, en funcin del modelo de negocio en funcionamiento. Por lo general, se establece
un contrato de crdito por separado, cuando se involucra la participacin de una institucin microfinanciera. Adems del documento legal en s, la presin de grupo, la participacin de lderes locales
44
y los esquemas de incentivos y amenazas respaldan el cumplimiento de los trminos y condiciones

generales.
En general, dado el limitado conocimiento jurdico del franquiciatario, cuanto ms simple sea el contrato, mejor. Esto naturalmente, se apega al modelo de negocio, que, idealmente, tambin debe ser
lo ms sencillo posible.
Al desarrollar el contrato, es importante asegurarse de que el documento, igualmente, proteja tanto
al franquiciantes como a los franquiciatarios.
(xiv). Impacto social del microfranquiciatario
A la luz del hecho de que la mayora de los microfranquiciatarios viven en condiciones de pobreza y
tienen una educacin limitada, la relacin que se establece entre el franquiciante y el franquiciatario
tiende a ir ms all de la parte comercial hasta tocar factores de capacitacin y educacin en materia
de higiene y prcticas sanitarias; autoestima y formacin social, que en conjunto generan un mayor
impacto social en las comunidades.
En algunos casos, los franquiciantes han ido an ms lejos al exigir estudios primarios (como el caso
de Lijjat Papad) o ahorros obligatorios (Fan Milk, Grameen).
(xv). Consejos asesores
Las juntas o consejos asesores pueden llegar a ser una herramienta de gran alcance debido a que su
contribucin es dediversa ndole. En particular, los consejos pueden:
Tener los conocimientos tcnicos gracias a la experiencia especfica.
Redes. Con frecuencia, los actores involucrados pueden proporcionar los contactos personales
para avanzar en/apoyar los proyectos.
Reputacin. El contar con miembros prestigiosos en el consejo otorga una mayor credibilidad a la
iniciativa que a menudo es clave para obtener el apoyo de participantes externos.
(xvi). Consideraciones a tomar en cuenta en el anlisis de los modelos
En general, existen algunos factores clave que se deben tomar en cuenta en el anlisis de cualquier
modelo de negocio en especfico:
(1) Modelo de negocio: Descripcin detallada del flujo de dinero entre los actores involucrados e debe
presentarse en forma de diagrama de flujo.
(2) Objetivo social: los franquiciantes deben sealar con claridad el objetivo social y definir la forma
en que puede equilibrarse con el objetivo econmico.
(3) Escalabilidad: Un anlisis de la forma en que el proyecto puede ampliarse en un perodo de tiempo
definido.
(4) Sostenibilidad econmica: Definir la forma en que puede lograrse la sostenibilidad econmica tanto para el franquiciatario como para el franquiciante, el tiempo en que puede lograrse y los factores
que podran obstaculizar el crecimiento.
(5) Condiciones locales del mercado: Analizar la forma en que las condiciones locales de mercado,
tales como la legislacin, los hbitos de consumo y la idiosincrasia, pueden afectar a la posible implementacin de un sistema de microfranquicias.
45
MICROFRANQUICIA
IV. Desarrollo de un sistema de distribucin

mediante franquicias en Mxico
En la Seccin III, se seleccionaron 18 estudios de casos mundiales y se analizaron con la intencin de
determinar los factores de xito clave y las dificultades que deben evitarse al momento de desarrollar
un sistema de microfranquicias. Para replicar un sistema de microfranquicias en Mxico, deben de
tomarse en cuenta estos factores, pero dentro del contexto del mercado local mexicano. La existencia de un marco jurdico slido que apoye el sistema de franquicias, sumado a una industria de microfinanzas desarrollada, es fundamental para el desarrollo exitoso del sistema de microfranquicias.
A. MARCO JURDICO DE LAS FRANQUICIAS EN MXICO
De acuerdo con la Asociacin Mexicana de Franquicias (AMF), en abril de 2011 existan ms de 1,000
franquicias en Mxico, de las cuales 500, aproximadamente, se consideraban activas. El sector factura alrededor de $6.1 mil millones de dlares anuales y genera empleo directo para un nmero estimado de 500,00o personas. El sector ha registrado una tasa de crecimiento estable en los ltimos,
con una expansin del 13% en 2011. 9
Aunque las franquicias son una industria ya desarrollada en Mxico, el sistema de microfranquicias
no lo es tanto y, de hecho, no se cuenta con cifras concretas sobre el nmero de microfranquicias
que existen. Por ello, se revisar el marco jurdico de las franquicias, ya que muchos de los elementos
bsicos a considerarse se aplican de la misma forma, para la red de microfranquicias.
(i). Requisitos legales para las franquicias en Mxico 10
En 1991, la Ley de la Propiedad Industrial incluy por primera vez, el trmino franquicia, aunque slo
para definirlo y no para especificar alguna accin que fuera a emprenderse. Las franquicias en Mxico
estn protegidas por diversas leyes, incluido el Cdigo Civil, el Cdigo de Comercio, la Ley de Propiedad
Industrial, la Ley de Competencia Econmica, etctera.
Tambin se aplican los nuevos requisitos que se basan en las reformas pblicas del 25 de enero de 2006.
Es importante mencionar que la franquicia es un sistema conformado por varias partes, de hecho los
requisitos no slo son legales sino administrativos. Los elementos claves se dividen en 3 partes: 1.
Existenciales 2. de Validez y 3. Accesorios.
a. Existenciales
Los requisitos existenciales son aquellos sin los cuales no habra Franquicia, el artculo 1794 del Cdigo Civil Federal seala que los requisitos existenciales son:
El objeto de las franquicias es:
1- El otorgamiento de una licencia al franquiciatario por parte del franquiciante, que permite la utilizacin de la marca (Licencia de Uso). En caso de que el franquiciante no tenga alguna marca registrada que distinga sus productos y servicios, podr celebrar un contrato, pero no habr ninguna
exclusividad, puesto que se carece de un objeto y, en consecuencia, no habr ninguna franquicia.
[Cabe destacar que en el caso de La Michoacana, el no haber registrado la marca ha imposibilitado
emprender acciones con respecto a las tiendas falsas].
2. La transferencia del conocimiento tcnico necesario para que el franquiciatario tenga xito debe
ser realizada por el franquiciante para que exista un contrato de franquicia.
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9 Asociacin Mexicana de Franquicias, 2012, www.franquiciasdemexico.org
10 Toda la informacin legal, segn: Requisitos legales para las franquicias en Mexico, Lic. Rafael Gimnez Camacho,
Director de la firma Gimnez & Asociados
Consentimiento:
El consentimiento es la firma en el Contrato, el artculo 142 de la Ley de Propiedad Industrial seala
que el Contrato debe ser por escrito, por lo que si no hay Contrato firmado no hay Franquicia.
b. Validez
Los elementos de invalidez son los siguientes:
Incapacidad legal de las partes o de una de ellas;
Vicios del consentimiento;
Si el objeto, o su motivo o fin es ilcito;
Si el consentimiento no se haya manifestado en la forma que la ley establece.
c. Accesorios
Son aquellos que dependiendo de la naturaleza de la Franquicia el Franquiciante deba de cubrir por
ejemplo si es una Franquicia de abastecimiento de gasolina al pblico en general el Franquiciante
debe contar con la concesin del abastecimiento de gasolina.
Requisitos adicionales
La Ley de Propiedad Industrial estipula los siguientes pre-requisitos:
Quien conceda una franquicia deber proporcionar a quien se la pretenda conceder, por lo menos
con treinta das previos a la celebracin del contrato respectivo, la infor
macin relativa sobre el estado que guarda su empresa, en los trminos que establece el reglamento
de la Ley de Propiedad Industrial (Circular de Oferta);
El Contrato de Franquicia deber de establecer entre otras estipulaciones las siguientes:
1. La zona geogrfica
2. La ubicacin, dimensin mnima y caractersticas de las inversiones en infraestructura, del establecimiento en el cual el franquiciatario ejercer las actividades
3. Las polticas de inventarios, mercadotecnia y publicidad, as como las disposiciones relativas al
suministro de mercancas y contratacin con proveedores
4. Las polticas, procedimientos y plazos relativos a los reembolsos, financiamientos y dems
contraprestaciones a cargo de las partes en los trminos convenidos en el contrato;
5. Los criterios y mtodos aplicables a la determinacin de los mrgenes de utilidad y/o comisiones
de los franquiciatarios;
6. Las caractersticas de la capacitacin tcnica y operativa del personal del franquiciatario, as como
el mtodo o la forma en que el franquiciante otorgar asistencia tcnica;
7. Los criterios, mtodos y procedimientos de supervisin, informacin, evaluacin y calificacin
del desempeo
8. Establecer los trminos y condiciones para subfranquiciar, en caso de que las partes as lo convengan;
9. Las causales para la terminacin del contrato de franquicia;
10. Los supuestos bajo los cuales podrn revisarse y, en su caso, modificarse de comn acuerdo los
trminos o condiciones relativos al contrato de franquicia;
En resumen, lo que da lugar a una franquicia no es, simplemente, la existencia de una contrato o el
cumplimiento de los requisitos legales, sino una combinacin de varios elementos que se renen
para crear un sistema de franquicias e incluye el contrato de franquicia, la marca registrada, la circular de la oferta de la franquicia y los manuales de operacin.
47
MICROFRANQUICIA
(ii). Proceso de Contrato 11

Para cualquier franquiciatario potencial, el proceso de contrato en Mxico, puede ser dividido de la
siguiente manera:
a. Entrega de La Circular de Oferta (COF)
Es obligatoria la entrega de la Circular de Oferta de Franquicia (COF). Este documento tiene el objetivo de dar a conocer al prospecto franquiciatario la informacin ms relevante de la franquicia, as
como la asistencia tcnica, quin o qu personas la otorgan, estados proforma (no obligatorio), lista
de franquiciatarios en operacin y en la mayora de los casos, una copia del contrato de franquicia.
b. Firma de Carta de confdencialidad
Para la recepcin de la COF, el franquiciante pide al franquiciatario que firme una carta de confidencialidad, ya que el documento contiene secretos industriales y candados tecnolgicos de la franquicia.
c. Firma de Contrato
Despus de la firma del contrato, el franquiciante debe entregarle al franquiciatario los manuales
(know-how), el plano de zonificacin (si la franquicia adquirida lo requiere), el proyecto de construccin,
remodelacin o adaptacin de local, la factura por el pago de la cuota inicial de franquicia (franchise fee)
y el programa de capacitacin. No se debe pagar ningn anticipo antes de firmar el contrato.
(iii). Aplicacin del marco jurdico de las franquicias a las microfranquicias
Un acuerdo de microfranquicias formaliza la relacin entre el microfranquiciante y la microfranquicia
y funci na como contrato vinculante con respecto a muchos de los aspectos de la relacin comercial.
A nivel internacional, la Lista de Verificacin del Acuerdo de Microfranquicia detalla los elementos
fundamentales que deben cubrirse en un acuerdo de microfranquicia, segn el libro The Microfranchise Toolkit escrito por Jason Fairbourne12.
Puede observarse que, prcticamente, todos los elementos que se destacan se cubren en el marco de
franquicias jurdico que se menciona con anterioridad, lo cual confirma que la utilizacin del marco
jurdico de franquicias mexicano es adecuada en el caso de las microfranquicias. Es importante destacar que, adems de la legislacin en materia de franquicias, es necesario realizar una revisin ms
exhaustiva de la ley comercial especfica aplicable, del rgimen fiscal y de las implicaciones fiscales.
El libro The Toolkit destaca, otras consideraciones que deben tomarse en cuenta al momento de elaborar el acuerdo de microfranquicia.13
Utilice un lenguaje sencillo y directo, de tal forma que todos los microfranquiciatarios puedan entender, de forma fcil, el documento. Las personas con conocimientos de lectura y escritura bsicos
deben entender fcilmente el acuerdo.
Proteja la inversin del microfranquiciante en la microfranquicia. El acuerdo debe especificar que
los microfranquiciatarios deben mantener confidencial la informacin contenida en los manuales de
operacin o en cualquier otra propiedad intelectual.
Tmese el tiempo de pensar en los malentendidos que podran presentarse entre el microfranquiciatario el microfranquiciante. Hable sobre stos y las soluciones de los mismos en el acuerdo.
Haga que el acuerdo sea justo, de tal forma que ambas partes obtengan un beneficio.
Actualice el acuerdo en caso necesario.
Pida al mayor nmero de personas posible que revise y edite el documento.
No intente utilizar un lenguaje complicado o ambiguo para disfrazar algn significado o para en-
48
11 Toda la informacin tomada de la pgina web de la AMF, www.franquiciasenmexico.org
12 Captulo 21, Writing an Effective Microfranchise Agreement, Justin Hansen, The Microfranchise Toolkit, How to
Systematize and Replicate a Microfranchise, Jason S. Fairbourne with Stephen W. Gibson, 2007
13 Ibid.
gaar al microfranquiciatario.
No piense slo en los derechos del microfranquiciante. El acuerdo tambin debe incluir los derechos del microfranquiciatario, as como la forma en que los mismos deben respetarse y protegerse.
No asuma que las personas son fundamentalmente honestas, ticas y que siempre cumplen su
palabra. Ponga todos los acuerdos por escrito.
No incluya trminos contradictorios en el acuerdo.
Grfico 5: Lista de verificacin del acuerdo de microfranquicia

Antecedentes
Identificacin de los interesados
Definicin del liderazgo de la empresa
La misin de la empresa
La historia de la empresa
Definicin de los beneficios mutuales
Definicin del sistema de microfranquicia
(incluyendo la terminologa)
Obligaciones del microfranquiciante

Determinar requisitos del local
Cubrir todos los pagos previstos
Cumplimiento con el manual de operaciones
Cumplimiento con control de calidad
Cumplimiento con el servicio al cliente
Respetar confidencialidad en cuanto a la marca
registrada
Cumplimiento con mantenimiento del local
Asistir a la capacitacin inicial
Cumplimiento con los requisitos promocionales
Mantener informes y reportes
Recibir inspecciones y auditoria
Cumplimiento con los requisitos de seguro
Cumplimiento con obligaciones fiscales
Duracin y Renovacin
Determinar la duracin del contrato
Definir la fecha de inicio
Definir cmo hacer la renovacin del contrato
Territorio
Definir el rea de exclusividad
Determinar si el microfranquiciante puede solicitar
negocio fuera del rea determinada
Terminacin y Transferencia
Especificar las obligaciones
Inicio de Operaciones
del microfranquiciante
Especificar la fecha del inicio de operaciones
Determinar condiciones bajo las cuales el
microfranquiciante puede terminar el contrato
Servicios del microfranquisatario
Especificar el procedimiento para la
Asistencia en la seleccin de locales
transferencia de la microfranquicia
Apoyar los planos de construccin
Determinar el procedimiento a seguir en
Provisin de entrenamiento
el caso del fallecimiento o incapacidad del
Proveer un manual de operaciones
microfranquiciante.
Presentarse al micro-franquisiante
a proveedores
Miscellaneous
Apoyar en la promocin inicial
Discutir cualquier otra consideracin
Proveer capacitacin regularmente
Conclusion y firma
Los interesados estn de acuerdo
con los trminos y condiciones del contrato
Fecha
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne, 2007
49
MICROFRANQUICIA
B. RESUMEN DE LA INDUSTRIA DE MICROFRANQUICIAS EN MXICO

(i). Resumen internacional
De acuerdo con Kirk Magleby 14, se ha mostrado que las microfranquicias tienen el efecto a largo plazo ms importante en la mitigacin de la pobreza. Esto se debe al hecho de que las microfranquicias
generan una red de empresas rentables, pequeas y operadas por el propietario que gozan de beneficios de muchos servicios de apoyo institucional. Uno de los servicios de apoyo ms importantes es
el acceso a financiamiento. Dado que las microfranquicias son un vehculo de desarrollo econmico
eficaz, muchas empresas desean financiar las actividades de stas. El Apndice 1 incluye un resumen
de las instituciones internacionales que proporciona diversos mecanismos de financiamiento para
las redes de microfranquicias.
En cuanto al financiamiento, es importante distinguir entre dos modelos en evolucin que difieren
dependiendo de si el microfranquiciante es un microempresario o una empresa establecida ms
grande.15
Modelo 1: Financiamiento para el microfranquiciante
El primer modelo de financiamiento es aqul en el que el microempresario es el que origina la empresa potencialmente replicable. Este modelo da lugar a la iniciativa empresarial local al momento en
que genera microfranquiciantes y microfranquiciatarios en la base de la pirmide. Este modelo requiere tanto el apoyo financiero como el de otro tipo y, con frecuencia, lo inician las ONG. Los requisitos
de financiamiento conllevan ms riesgos, ya que el microempresario no tendr un historial de seguimiento y necesitar apoyo tanto en el desarrollo como en la implementacin del modelo de negocio.
Modelo 2: Financiamiento para el microfranquiciatario
El segundo modelo es aqul en el que el microfranquiciante es una empresa establecida con experiencia en el sistema de franquicias. Este modelo es mucho ms fcil de apoyar, puesto que la empresa
tiene el conocimiento y un historial de seguimiento en la actividad empresarial. Las empresas tienden
a buscar financiamiento para sus microfranquiciatarios, a diferencia del financiamiento de sus propias operaciones.16
Financiar a microfranquiciatarios, en pases en desarrollo, requiere un grado de creatividad y de flexibilidad mucho mayor porque, a menudo, los franquiciatarios no cuentan con un historial de crdito
slido y, por lo regular, trabajan en la economa informal. Muchos microfranquiciantes estn utilizando modelos de desarrollo de habilidades como mecanismo para dar a los microfranquiciatarios la
oportunidad de adquirir una microfranquicia que, en condiciones normales, no podran pagar.1 7
1. Modelo de ganancia obtenida
Un microfranquiciante puede poner en marcha una nueva ubicacin de microfranquicia, como una
tienda que pertenezca a la compaa por completo, y luego vender la unidad al nuevo microfranquiciatario (el gerente asalariado) a travs de una ganancia obtenida despus de que el microfranquiciatario haya adquirido la experiencia a travs de la capacitacin en el trabajo. La ganancia obtenida
significa que los gerentes utilizan las ganancias de la tienda para comprar la ubicacin al microfranquiciante a lo largo del tiempo.
14 Captulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit,
editado por Jason Fairbourne, 2007
15 Captulo 12, Microfranchise Funding, Naoko Felder-Kuzu, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom
of the Pyramid, Editado por Jason Fairbourne, Stephen W. Gibson and W. Gibb Dyer, 2007
50
16 Captulo 12, Microfranchise Funding, Naoko Felder-Kuzu, Microfranchising Creating Wealth at the Bottom
of the Pyramid, Editado por Jason Fairbourne, Stephen W. Gibson and W. Gibb Dyer, 2007
2. Propiedad parcial
Al inicio, el franquiciante tiene una propiedad parcial en la microfranquicia (X por ciento) y el microfranquiciatario el restante (Y por ciento). Los porcentajes varan con el tiempo, conforme el franquiciante realiza una mayor inversin.
O el microfranquiciatario toma a un socio y ambos se convierten en propietarios de la ubicacin. Con
el tiempo, el microfranquiciatario puede comprar la propiedad a su socio, pero hasta que sean propietarios de la unidad de manera independiente.
3. Arrendamiento posterior de la propiedad
En los Estados Unidos, a este modelo, con frecuencia, se le conoce como el modelo de McDonald. El
microfranquiciante adquiere la propiedad para la nueva ubicacin y lleva a cabo las modificaciones
del sitio necesarias. El microfranquiciante, con posterioridad, renta la propiedad al microfranquiciatario como parte del acuerdo de microfranquicia. En pases en desarrollo, este modelo podra disminuir, considerablemente, la inversin inicial que debe realizar el microfranquiciatario.1 8
Conforme la microfranquicia adquiere credibilidad, a nivel internacional, esto, a largo plazo, facilita la
posibilidad de que los conceptos de microfranquicias califiquen para recibir financiamientos.
(ii). Resumen en Mxico
En los ltimos aos, el mercado de microfinanzas mexicano ha crecido, de manera sostenida y rentable, gracias al alto grado de apoyo por parte del gobierno nacional y de varias medidas legislativas
nuevas que han generado un mejor ambiente normativo que se basa en una mayor transparencia en
todo el sector. Los servicios crediticios no han dejado de destacarlo, de manera constante, otorgando
prstamos a las microempresas, como se refleja a travs de uno de los saldos crediticios promedio
ms bajos en la regin.1 9
Si bien los prstamos siguen constituyendo el mayor porcentaje de financiamiento en el sector de las
microfinanzas, los depsitos han ido asumiendo una funcin cada vez ms importante en los ltimos
2 aos.20
Grafica 6: Instantanea 2012
Crdito
US$ 2mil millones
Prestatarios
6 milln
Depsitos
US$115.5 milln
Depositantes
783,786
Fuente: www.mixmarket.org/countryprofiles 2012
Resulta interesante que el 82% de los microcrditos en Mxico es otorgado a las mujeres; el porcentaje ms
alto que se otorga a las mujeres en toda la regin (grfica 7).21 Un gran porcentaje de estas mujeres (ms
del 60%) vive en zonas rurales.22
17 Captulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 2007
18 Captulo 22, Financing Microfranchise Networks, Kirk Magleby, The Microfranchise Toolkit, editado por Jason Fairbourne, 2007
19 Microfinanzas en Mexico, Resumen de 2012, www.mixmarket.org
20 Microfinanzas en Mexico, Resumen de 2012, www.mixmarket.org
51
MICROFRANQUICIA
Grfica 7: Predisposicin a mujeres

Caribe
Sudamrica
Centroamrica
Mxico
Fuente: www.mixmarket.org, 2010
Panorama competitivo
En Mxico, el mercado de microfinanzas es operado por mltiples empresas nacionales e internacionales que brindan servicios de microfinanciamiento bajo una amplia gama de diversas organizaciones
legales: asociaciones civiles, instituciones de asistencia privada, entidades crediticias, programas afiliados de organizaciones internacionales e instituciones financieras. Las clasificaciones legales ms
comunes son: SOFOM (Sociedad Financiera de Objeto Mltiple); S.A de C.V; A.C; I.A.P (Institucin de
Asistencia Privada); SOFIPO (Sociedades Financieras Populares) y bancos.23
Las empresas principales en el mercado incluyen a CompartamosBanco, Financiera Independencia
y Caja Popular Mexicana, y la mayora de las instituciones (aproximadamente el 75%) son designadas como empresas con fines de lucro. La grfica 8 detalla el panorama competitivo desglosado por
tamao de la cartera bruta de prstamos:
Grfica 8: Competidor de acuerdo al tamao del portafolio de crditos
Competidor de acuerdo al tamao
del portafolio de crditos
Competidores ms importantes
Gran escala
(Portafolio > US$15 milln
Apoyo Econmico, ASP Financiera, Caja Popular Mexicana, CAME,

CompartamosBanco, Crditos Pronegocio, Financiera Independencia,
FINCA-MEX, Fin Comn
Escala media
(US$4 $15 milln)
Banco Amigo, Caja Depac Poblana, Conserva, CrediAvance,

(US$4 $15 milln) Credi-Capital, FinAmigo, Te Creemos
Pequea escala
(< US$4 milln)
ALSOL, Alternativa 19 del Sur, AMEXTRA, APROS, ATEMEXPA, CAFASA,

Don Apoyo, Semisol, Solucin Asea, Grupo Rio La Venta, Red de Vanguardia, Vivir Soluciones, Crediclub
Fuente: www.mixmarket.org, 2010
52
21 Mexico 2009: Microfinance Analysis and Benchmarking Report,www.mixmarket.org
22 Benchmarking of Microfinance Sector in Mexico, www.mixmarket.org, 2008
23 Ibid.
La mayora de los competidores, independientemente de su tamao, otorgan prstamos nicamente

a las microempresas.
Slo algunos, como Apoyo Econmico, Banco Amigo, Caja Depac Poblana, Caja Popular Mexicana,
Independencia Financiera, Te Creemos, Crediclub y Vivir Soluciones efectan prstamos a clientes
individuales. 24
En general, las instituciones microfinancieras (MFI) ofrecen mltiples servicios financieros y de otro
tipo. La institucin promedio ofrece de dos a tres productos financieros diferentes.25 Dentro de los
productos de crdito, el ms comn es el prstamo para produccin (prstamos otorgados a empresas productivas), en el que se aplican distintas metodologas con el fin de llegar a poblaciones objetivo especficas. El tamao promedio de los prstamos otorgados a las IMF es de $7,032 pesos. 26
Los prstamos para produccin pueden estructurarse de diversas formas:
Grfica 9: Metodologas de los prstamos para produccin
Metodologa
Descripcin del Prstamo
Grupo Solidaridad
Prstamos en fases con garanta solidaria y plazo de 4 a 6 meses, aunque

algunas instituciones ofrecen plazos desde 2 meses hasta 1 ao. Los grupos
estn conformados por 4 a 6 personas y el pago del prstamo es semanal o
quincenal.
Bancos comunitarios
Prstamos en fases; plazo de 4 meses que puede ampliarse a 6. Los grupos

son ms grandes, de entre 15 y 30 personas. El pago del prstamo es semanal.
Crditos productivos
individuales
No hay obligado solidario, aunque dependiendo del monto, podran establecerse condiciones adicionales, como garantes, garantas colaterales o lquidas. El plazo es de 4 a 6 meses y los pagos son semanales o quincenales.
Fuente: Benchmarking of Microfinance Sector in Mxico, www.mixmarket.org , 2008
Tendencias
Como el sector sigue creciendo, algunas tendencias fueron observadas:
Mejora continua en la sostenibilidad de las instituciones
Mayor presencia de instituciones con fines de lucro que de entidades sin fines de lucro
Mayor penetracin de mercado, sobre todo en reas urbanas donde hay ms competencia
Ms operadores profesionales e institucionales, con un sector pblico federal que est ms consciente
de los retos de la industria
Crecimiento en el nmero y tipo de instituciones privadas participantes
Crecimiento importante en el nmero de SOFOMES, debido a la transformacin de las instituciones
que estaban operando bajo otras entidades legales y a la creacin de nuevas empresas 27
53
24 Mxico 2009: Microfinance Analysis and Benchmarking Report,www.mixmarket.org
25 Benchmarking of Microfinance Sector in Mxico, op. cit.
26 Ibid.
MICROFRANQUICIA
Retos
A pesar de los avances que se han logrado en el sector en un corto tiempo, todava existen desafos:
Aumentar el nmero de crditos ofrecidos sin generar un sobreapalancamiento o incumplimiento
de pago en un intento por satisfacer la demanda de servicios financieros.
Bajar las tasas de inters a un nivel que sea asequible para la mayora de los solicitantes, reduciendo
costos, sin desatender la sostenibilidad.
Ofrecer una amplia gama de productos financieros relacionados con el ahorro, crditos productivos,
microseguros y crditos hipotecarios, etc.28
ANEXO 1: Fuentes de financiamiento internacionales para las microfranquicias
Fuente de financiamiento
Descripcin
Corporaciones de Inversin
Privada Extranjeras (OPIC en ingls)
Las OPIC son agencias independientes del gobierno de los Estados

Unidos que facilitan la inversin privada estadounidense en los
mercadosemergentes con la intencin de fomentar el desarrollo
econmico global.
Organizaciones de asistencia
bilateral para el desarrollo
en el extranjero
Muchos pases desarrollados tienen organizaciones que otorgan

ayuda extranjera. Por ejemplo la USAID y MCC en los Estados Unidos, la DFID en el Reino Unido, y CIDA en Canad, etctera. Muchas
de estas organizaciones han desarrollado un inters cada vez ms
grande en las microfranquicias conforme el concepto gana credibilidad gracias a los esfuerzos de la Iniciativa de Desarrollo de Microfranquicias, el Fondo de Inversin Multilateral y al Instituto de Recursos Mundiales, entre otros.
Organizaciones de asistencia
para el desarrollo multilateral
el extranjero
Nmero de organizaciones en el que los pases ricos cooperan financiar proyectos de desarrollo. Por ejemplo, la CDTF en los Estados en
el extranjero Unidos, la Cmara de Comercio Internacional y el
PNUD, que es un organismo de las Naciones Unidas.
Prestamistas comerciales
Nmero de importantes prestamistas comerciales que tienen divisiones de microfranquicias. Por ejemplo, General Electric Capital
y CIT. En los mercados emergentes, estos prestamistas tienden a
trabajar con microfranquiciantes.
Financiamiento de remesas
El flujo de fondos derivado de los migrantes econmicos es una

fuente de desarrollo econmico enormemente desaprovechada. Las
microfranquicias se adaptan bien a este mercado porque el modelo
de negocio mediante microfranquicias facilita la propiedad absentista con la administracin profesional local.
54
27 Benchmarking of Microfinance Sector in Mxico, op. cit.
28 Ibid.
Bancos y otros financieros

tradicionales
Cientos de redes de microfranquicias en el mundo de habla Inglesa

han demostrado ser fiables ante riesgos de crdito y han recibido
crditos a travs del sistema bancario tradicional. Una nueva clase de
bancos socialmente responsables ha surgido, como el Banco Sol en
Bolivia, MiBanco en Per y Banco Solidario en Ecuador (todos afiliadas
a Accion International, con sede en Washington).
Instituciones microfinancieras
Las MFI como el Banco Grameen en Bangladesh y FINCA International

ponen su marca en el mundo. La Cumbre de Microcrdito estima que
ms de 100 millones de familias de bajos ingresos en el mundo tienen
acceso a los servicios financieros bsicos.
Bancos de Desarrollo Multilateral
El Banco Mundial, el Banco de Desarrollo Interamericano y el Banco

de Desarrollo Asitico han comenzado a financiar proyectos de
microfranquicias. Con frecuencia, ofrecen paquetes de financiamiento
que incluyen subvenciones, prstamos blandos y prstamos duros
tradicionales.
Compaas privadas
Muchas compaas privadas estn dirigiendo su atencin al mercado

de microfranquicias, como Unilever, Shell Oil y General Electric. Muchas estn estableciendo redes de microfranquicias como parte de la
estrategia de sus mercados emergentes.
Fondos de capital de riesgo social
El movimiento SRI ha generado una serie de fondos de capital de riesgo social que buscan la inversin de triple rentabilidad, relativo a los
rendimientos financieros, sociales y ambientales.
Fundaciones e instituciones que

otorgan subsidios
Fundaciones cuyo inters se centra en la mitigacin de la pobreza

mundial que otorgan subsidios a travs del desarrollo sostenible. Las
Fundaciones Rockefeller, Google y Gates han financiado iniciativas
basadas en microfranquicias.
ANEXO 2: Pasos para replicar un sistema de microfranquicias

El siguiente apndice tiene por objeto definir los pasos clave necesarios para la reproduccin de un
sistema de distribucin mediante microfranquicias en Mxico. Los pasos son de carcter genrico
y pueden aplicarse a cualquier modelo de microfranquicias. Es importante tener en cuenta que los
pasos son simplemente una gua para la replicacin y no una lista exhaustiva. Como se destaca en
los estudios de casos anteriores, no existe un solo tamao que se ajuste a todos los modelos y cada
sistema de microfranquicias debe evaluarse y desarrollarse de manera individual. Dicho esto, existen
algunos factores fundamentales que deben analizarse y tomarse en cuenta en todos los sistemas ,
que se abordarn en la presente seccin.
La seccin detalla 10 pasos para la reproduccin:
Paso 1: Identificacin del mercado meta
Paso 2: Planificacin, anlisis y desarrollo de un modelo financiero
Paso 3: Participacin de las partes interesadas (Actores Involucrados)
Paso 4: Estructura de la empresa
55
MICROFRANQUICIA
Paso 5: Consideraciones financieras

Paso 6: Establecer el modelo operativo
Paso 7: Seleccin de microfranquiciatarios
Paso 8: El desarrollo del programa de capacitacin
Paso 9: Establecer el programa piloto
Paso 10: Seguimiento y mejores prcticas
Paso 1: Identificar el mercado meta
El primer paso en el desarrollo de cualquier sistema de microfranquicias es la identificacin del mercado objetivo. Esto incluye una serie de componentes que pueden desglosarse bajo 3 amplias categoras: 1. Fundamentos 2. Factores determinantes y 3. Otros Factores.
1. Fundamentos
Los fundamentos son elementos necesarios que deben estar presentes en el mercado objetivo:
a. Habilitacin del entorno normativo
Como se destaca en la seccin 1, el entorno normativo que se refiere a las franquicias en Mxico abarca diversas leyes; el factor clave que debe considerarse es que existe un marco que opera de acuerdo
con las normas internacionales. Otras cuestiones que deben tomarse en cuenta son los impuestos, la
influencia poltica en las empresas privadas, la corrupcin, la moneda y la estabilidad poltica.
b. Socios dispuestos y entusiastas
Por lo general, se requiere que los socios mltiples desarrollen un sistema de microfranquicias y cada
uno debe estar dispuesto a invertir el tiempo y la energa para llevar el proyecto a buen trmino. Se
necesita un enfoque institucional desde la parte superior con la experiencia de gestin adecuada y
una cultura que sea capaz de innovar. Las asociaciones slidas requieren de una visin compartida y
una filosofa ganar-ganar en todos los niveles.
c. Mercado potencial
Los programas deben ser considerados, de manera integral, y en todos los niveles de las operaciones
debe asegurarse la sostenibilidad. El modelo debe estructurarse de tal forma que permita el flujo de
ingresos suficiente para cubrir los costos operativos del franquiciante y proporcionar el suficiente
rendimiento sobre la inversin tanto para los microfranquiciatarios como para los socios.
2. Factores determinantes
Los factores determinantes son elementos que determinan el posible xito de cualquier proyecto:
a. La fuerza, la divulgacin y el entorno operativo del sector de las microfinanzas
Es importante entender la importancia de las instituciones microfinancieras, puesto que, a menudo,
funcionan como la va principal de comercializacin. Este tema se abordar ms detalladamente en la
seccin 3. El mercado ideal tiene un puado de instituciones microfinancieras de medianas a grandes
y resulta provechoso, si stas trabajan en regiones distintas geogrficamente para maximizar la cobertura del programa.
b. Densidad de poblacin
Por lo general, los programas requieren una mayor densidad para generar un flujo de ingresos positivo para la microfranquicia.
56
Es de suma importancia definir la densidad de cada mercado objetivo de tal forma que se puedan
realizar proyecciones de ingresos exactas para el modelo de negocio aplicado.
c. Demanda del servicio
Cuando se revise la demanda del servicio, es importante realizar una encuesta de mercado a fin de
entender:
La capacidad de pago: Qu tanto estn dispuestas a pagar las personas por el producto/servicio?
Cul es el costo de las alternativas, si existen?
La accesibilidad: Qu distancia deben recorrer las personas para llegar a la ubicacin que les permita recibir el servicio?
Naturaleza de la competencia: Hay muchas empresas que ofrezcan servicios similares y a qu precio lo hacen? Cuntos posibles competidores diferentes existen? Existe alguna barrera de entrada?
Alternativas actuales: Qu hacen actualmente las personas en ausencia del producto/servicio propuesto?
3. Otros factores
Factores colectivos sociales y culturales que podran incluir, entre otros, cohesin social, cultura del
pago, confianza entre organizaciones, experiencia colectiva anterior con microfinanzas (mejores
prcticas, intervencin del gobierno, condonacin de deuda, etc.), espritu emprendedor, educacin
y conocimientos contables.
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, October 2005
Paso 2: Planeacin, anlisis y desarrollo de un modelo financiero.

Antes de realizar cualquier inversin, es importante validar que el programa pueda crear ganancias
para todos los actores a largo plazo. Un componente clave es asegurar la sostenibilidad financiera.
Para realizar un anlisis financiero en una etapa temprana, es importante determinar las variables
ms importantes que comprende el modelo financiero;
1. Costo inicial de una microfranquicia. Cunto costar en realidad al franquiciante crear el modelo?
Cunto de este costo se transferir al microfranquiciatario?
2. Costos de financiamiento Encuesta del sector financiero para determinar los costos promedio de
financi miento
3. Nmero promedio de servicios/productos por da que se vendern con base en la densidad de
poblacin y en otros factores demogrficos
4. Nmero estimado de microfranquicias que se crearn con base en la densidad de poblacin y en
el financiamiento disponible de las microfinancieras
5. Tasa de creacin de negocios cuntos negocios deben crearse por mes
6. Gastos operativos en los que incurrir el franquiciante para establecer el mecanismo de soporte
7. Comisiones y mrgenes para los socios que formarn la base de los ingresos y las proyecciones de
sostenibilidad a largo plazo
A partir de las variables anteriores se puede crear un modelo financiero bsico que abarque todo
el negocio y a todas las partes involucradas. Adems de las variables sealadas, tambin es fundamental determinar los flujos de efectivo y decidir el colchn necesario que permita que el modelo se
adapte a cualquier demora en los pagos en toda la cadena de valor. Deben establecerse los objetivos financieros y operativos; por ejemplo, la ganancia operacional que debe obtenerse durante un
periodo de tiempo dado y el establecimiento de un nmero de negocios dado durante un periodo de
tiempo especfico, etctera.
57
MICROFRANQUICIA
El modelo establecido debe ser ganar-ganar para todas las partes involucradas:
Cliente: Ve un rendimiento financiero inmediato en trminos de costo de oportunidad y acceso a
productos/servicios asequibles.
Microfranquiciatario: Genera una utilidad sobre el margen entre su costo y su precio de venta. Su
posicin social suele elevarse, debido a la operacin de la franquicia.
Franquiciante: Ahora llega a clientes que antes eran econmicamente inaccesibles a un bajo costo
marginal.
Aunque los mrgenes suelen ser bajos, los rendimientos se basan en volmenes.
Microfinanciera: Valor en rentabilidad social pero tambin en el constante flujo de ingresos de los
contratos de crdito. La parte ms difcil es formular una estructura de comisiones para el producto/
servicio. Entre los mltiples aspectos a considerar estn los siguientes:

Anlisis financiero para tener una idea de la utilidad neta requerida para sostener el negocio.

El franquiciatario debe ser capaz de alcanzar un punto de equilibrio en 6 meses para que el

modelo sea sostenible.

La estructura debe ser tan sencilla como sea posible, con pocas variables, y debe considerar

todas las variaciones de comisiones, utilizando promedios ponderados, en caso de ser necesario.

Revisar las estructuras de comisiones comparables y la competencia, as como la regulacin

y vigilancia

gubernamental, en caso de ser aplicable.

El modelo tambin debe considerar la forma en que se cobrarn las regalas. El franquiciante

las deducir directamente de los ingresos del franquiciatario y se incorporarn en los costos

del producto? o formarn parte de un pago mensual que el franquiciatario deber hacer al

franquiciante? Con respecto a las microfranquicias, el cobro de regalas puede ser un prob

lema. Las deducciones directas de los ingresos pueden dificultarse, si hay volumen de ventas

bajo. Adems, a menudo, es ms difcil comunicarse con los microfranquiciatarios (si es en

zonas rurales).

Llevar a cabo una revisin de los canales ya establecidos para las estructuras de las

comisiones de mercado y comparables.

Los planes de comisiones de la competencia tendrn una funcin importante para

determinar una estructura adecuada.

La normativa gubernamental y supervisin, en caso necesario.
El modelo de negocio y las proyecciones financieras integran la parte central del plan de negocio del
proyecto propuesto.
Fuente: Village Phone Replication Manuel, Grameen Foundation USA, Octubre 2005
Paso 3: Participacin de las partes interesadas (Actores Involucrados)

El desarrollo de un sistema de microfranquicias exitoso depende de la integracin de diversos participantes:
Agente catalizador/lder inicial
La persona o la organizacin debe concebir y dirigir los esfuerzos para plantear el concepto ante los
actores
Involucrados. Por lo general, el catalizador olvida las sociedades con las instituciones microfinancieras.
58
Franquiciante
Junta todas las partes (regularmente es la misma entidad que el agente catalizador inicial) Es responsable de:
Planeacin estratgica
Evaluacin/Monitoreo/ Resolucin de problemas
Consolidacin, diseminacin de conocimiento
Capacitacin del microfranquiciante
Consolidacin y difusin del conocimiento
Mercadotecnia Institucin Microfinanciera
Propone la estructura de financiamiento
Tramitacin de aplicaciones
Financia el crdito de la inversin inicial/material de inicio
Acceso al mercado
Lleva a cabo la planeacin estratgica con los socios
Monitoreo/evaluacin de desempeo
Franquiciatario
Provisin del producto/servicio
Da mantenimiento al equipo (cuando aplica)
Actividades de venta
Facturacin y recibo de pagos
ONG
-Motivo social provisin de servicios y experiencia
-El objetivo no debe ser control ni propriedad de la empresa.
Todas las partes deben compartir la misma visin del proyecto y sta deber abordarse en las plticas iniciales.
Preguntas que deben plantearse:
Cul es el compromiso del socio frente a una misin social?
Cun importante es la utilidad neta para el negocio en comparacin con la publicidad que se generar por el valor de la Responsabilidad Social Corporativa de atender a los pobres de zonas rurales/
urbanas?
Hasta qu grado el socio de microfinanciamiento puede incorporarse como un acceso al mercado?
Las partes estn comprometidas con las operaciones sostenibles? Los operadores de microfinanzas aplican las mejores prcticas? Cules son sus creencias sobre los subsidios?
Las partes coinciden con un enfoque geogrfico?
Hay algn acuerdo sobre el nicho del mercado meta?
Cules son los rendimientos sobre inversin y las tasas internas de retorno (ROI/IRR) aceptables
para los inversionista clave? Son stos los mismos criterios utilizados para evaluar otras oportunidades de negocio?
Formalizacin de la sociedad
La sociedad debe documentarse, aunque sea slo mediante un memorndum de entendimiento
vinculatorio o una carta de intenciones.
59
MICROFRANQUICIA
Paso 4: Estructura de la empresa

Para establecer una microfranquicia debe crearse una infraestructura formal y, a menudo, una entidad comercial independiente. Factores clave a considerar:
Puntos clave a considerar:
1. Infraestructura
Mantener los costos de infraestructura en el nivel ms bajo posible.
Contratar a personal y directivos locales, cuando sea posible.
Subcontratar actividades (contabilidad, soporte tecnolgico/de informacin, Recursos Humanos
y Mercadotecnia).
Definir un plan de crecimiento estructurado para el lanzamiento al mercado a nivel regional.
Esencial contar con un Consejo de Administracin activo, experimentado y comprometido
2. Entidad legal con fines de lucro o sin fines de lucro
Cul debe crearse?
Puede cambiarse la entidad ms adelante (por ejemplo, cambiar de una entidad sin fines de lucro
a una con fines de lucro cuando el negocio est operando y sea econmicamente sostenible)?
3. RSC
Si el socio es una multinacional, estn comprometidos a alcanzar y satisfacer una necesidad social
ms all de su negocio principal?
4. Propiedad
Titularidad y gerencia corporativa - Quin es propietario de la franquicia y quin regir y guiar su
direccin estratgica?
Cuando hay socios corporativos u ONGs involucrados, suele ser necesario crear una organizacin
independiente que funja como enlace entre la ONG y la empresa con fines de lucro, dado que suele
resultarles difcil encontrar afinidades.
El microfranquiciatario debe volverse socio accionista?
La gerencia corporativa debe documentarse claramente, estableciendo con sumo detalle la relacin
entre las partes.
5. Intervencin de los socios microfinancieros
Crear el diagrama de funciones y responsabilidades para que sean lo suficientemente claros sobre
las expectativas mutuas y los entregables. Adems se puede usar un pequeo memorndum de entendimiento que delimite las funciones y responsabilidades para recibir la aceptacin por escrito de
las condiciones mutuas.
Paso 5: Consideraciones Financieras
Debe elaborarse un plan de negocio detallado que presente un panorama a 5 aos de los ingresos y
egresos, as como la fuente de efectivo propuesta para que la empresa cubra sus gastos operativos
hasta que los ingresos superen a los gastos. Cada organizacin necesitar resolver el financiamiento
de manera independiente.
Es importante sealar que muchos de los pasos para la replicacin se ejecutan antes del lanzamiento
del negocio. Un plan de inversin tradicional considerara que estos costos previos a la constitucin
de la empresa no son relevantes para la oportunidad de inversin en curso. Sin embargo, deben
reconocerse los costos incurr dos para que est lista la oportunidad de inversin. Tambin deben
contemplarse las consideraciones financieras para el microfranquiciatario (ver seccin 3).
60
Paso 6: Establecer el modelo operativo y de supervisin
Es fundamental para crear una slida base operativa y de supervisin que apoye el modelo de negocio.
Estructura de supervisin
Con respecto a la estructura de supervisin, el supervisor continuamente debe guiar y asistir al franquiciatario y es, posiblemente, la persona ms importante en la relacin franquiciante-franquiciatario. En la mayora de los casos, el supervisor ha sido un gerente de tienda de la compaa y entiende
el negocio muy de cerca. Al ser representante del franquiciante, el supervisor garantiza que se mantengan las normas y detecta y resuelve los problemas antes de que se agraven. Los supervisores se
esfuerzan por mejorar las habilidades del franquiciatario y de los empleados de ste y a menudo,
introducen nuevos productos, servicios y programas de promocin.
Debido a la importancia que el supervisor tiene en el xito constante del sistema de franquicias, ste
debe recibir capacitacin en habilidades interpersonales y de negociacin, puesto que debe saber
cmo interactuar con el franquiciatario. El supervisor debe conocer las inquietudes del franquiciatario con respecto a la rentabilidad, la publicidad, la mercadotecnia y la rotacin de personal, entre
otras cosas, y debe poder orientarlo, aconseja lo y asesorarlo. Adems, el supervisor debe entender
los objetivos y la filosofa del franquiciante porque el supervisor representa al franquiciante.
Manual de operaciones
El manual de operaciones es un documento que describe las mejores prcticas, polticas y procedimientos y mtodos que hacen que un sistema de negocio sea exitoso.
En l se describe el nivel mnimo de las operaciones y se explican las tareas paso a paso que deben
realizarse diaria, semanal y mensualmente. Explica los servicios que ofrece la empresa y la forma
en que deben de proporcionarse, i cluido el proceso o el plan sobre cmo manejar los productos o
servicios desde el momento en que se realiza un pedido hasta la entrega final al cliente. El manual
tambin documenta los secretos comerciales del franquiciante y detalla la forma en que debe operar
el franquiciatario, incluidas las normas de cumplimiento y la capacitacin y la asistencia continua.
Cada organizacin es diferente y por tanto, necesitar desarrollar un manual que sea especfico para
ella; no obstante, existen 7 componentes clave que deben incluirse en cada manual:
1. Los sistemas contables y financieros
-Cmo deben mantenerse los registros e informes financieros adecuados
-Lo que el franquiciante espera en cuanto al mantenimiento de los registros financieros
-Los lineamientos para los procedimientos de conteo de efectivo y la asistencia para el desarrollo
de los balances de flujo de caja, los estados de resultados, los estados contables y los estados de
ingresos y egresos.
-Los procedimientos del registro de efectivo (en caso necesario)
-Las conciliaciones bancarias y los procedimientos de depsito
-Los sistemas y procedimientos de nmina
-Cmo obtener arrendamientos de inmuebles y contratos de renta
2. Tcnicas de mercadotecnia
-Cmo entender los programas publicitarios y de relaciones pblicas
61
MICROFRANQUICIA
-La utilizacin adecuada de las ventas mediantes promociones y cupones

-Estrategias de establecimiento de precios eficaces para maximizar las ganancias
-Cmo pronosticar los ingresos de las ventas y establecer objetivos de ventas
-Regulaciones de mercadotecnia: lineamientos de la marca y especificaciones para garantizar la utilizacin adecuada de los nombres registrados de la franquicia.
3. Relaciones con el cliente
-Cmo trabajar con los clientes
-Cmo atraer nuevos clientes mediante una poltica eficaz de relaciones con el cliente
-Cmo desarrollar perfiles del cliente y entender las expectativas del mismo
-Cmo manejar los casos de clientes descontentos
-Garantas de satisfaccin y polticas de reembolso
4. Relaciones con el empleado
-Cmo debe trabajar el franquiciatario con los empleados
-Reclutamiento adecuado, con ayuda de habilidades para contratar y entrevistar, programas de capacitacin
y orientacin
-Revisin del desempeo del empleado
-Archivos de informacin
-Programas de adelantos de sueldo, reconocimientos y desarrollo
-Procedimientos de disciplina y terminacin de empleo
-Utilizacin adecuada de polticas personales
-Cmo los uniformes y los cdigos de vestimenta deben ser consistentes en todas las franquicias.
-Calendarios de trabajo, periodos de pago y procedimientos de cheques de pago
-Organigrama
-Leyes y normas laborales del pas del empleado
5. Productos y servicios
-Cmo adquirir, administrar y vender los productos
-La lista de los productos aprobados que contenga la cantidad y la calidad de los productos que tenga
que comprar el franquiciatario junto con la lista de proveedores autorizados
-Cmo pronosticar los requisitos de inventario
-Los informes de compra del producto que deban entregarse al franquiciante
-Cmo administrar y vender el inventario
-Los mtodos de control de calidad y requisitos de almacenamiento adecuados (consulte la Lista de
Verificacin de Control de Calidad)
-Cmo elaborar el producto o servicio desde el momento en que se recibe hasta que se vende.
-Los franquiciatarios tambin deben saber cmo debe presentarse el producto al cliente y la lista de
precios con los precios de ventas de cada producto y servicio.
6. Instalaciones fsicas
-Cmo utilizar el inmueble, las instalaciones, el equipo y otras instalaciones fsicas
-Los procedimientos de mantenimiento y limpieza
-Los procedimientos sanitarios y de adecuado control de desechos
-El manejo adecuado de los residuos peligrosos
-Los problemas de seguridad a los que pueda enfrentarse el franquiciatario
-El equipo de primeros auxilios y de otro tipo
-Los posibles riesgos de incendio
-La construccin adecuada y el diseo del negocio
-La forma adecuada en que se deben colocar los escritorios, los mostradores, los exhibidores, los
62
anaqueles, etc.
7. Funciones administrativas
-El franquiciatario debe entender las funciones administrativas del negocio y la manera en que se
relacionancon la compaa en tu totalidad. En el manual debe tocarse la declaracin de la misin en
el manual.
-Cmo operar el negocio en el largo plazo
-Las horas de operacin que se esperan, la utilizacin adecuada del telfono y de los sistemas de
cmputo
-Los problemas de seguridad y de confidencialidad de la franquicia
-La relacin entre el franquiciatario y el franquiciante: visitas de supervisin de rutina y la frecuencia
de las actualizaciones al manual
-La forma en que los franquiciatarios pueden utilizar la red para mejorar su negocio
-Los registros que deben entregarse al franquiciante como los registros financieros, los registros de
inventario, los registros de mercadotecnia, las revisiones de desempeo, as como los comentarios
y quejas por parte del cliente.
Fuente: Chapter 14: Writing an Effective Operations Manual, The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne
20207 Kenneth
Franklin, http://www.franchise.org Lista de Verificacin - Manual de Operaciones
Lista de Verificacin - Manual de Operaciones
Sistemas de finanzas y contabilidad
Tcnicas de comercializacin y ventas
Estados financieros para el franquiciatario

Estado de flujo en efectivo
Presupuesto en efectivo
Estado de ingresos
Balance general
Cuenta de prdidas y ganancias
Procedimiento del cajero
Procedimiento ventas en crdito
Ventas con cheques
Caja chica
Conciliaciones bancarias
Depsitos bancarios
Nmina
Impuestos y comisiones
Contratos de arrendamiento y renta
Procedimientos de seguro
Publicidad
Promocin
Cupones/ofertas
Estrategias de precio
Sealizacin
Informes de ventas a los franquiciatarios
Estratgicas de mercadeo
El uso de la marca registrada
Regulaciones de marca
Especificaciones del logo
Pronstico de ingresos de ventas
Programa de relaciones publicas
Regulaciones gubernamentales y la ley
63
MICROFRANQUICIA
Funciones administrativas
El desarrollo del negocio
Archivos requeridos
Poltica de telecomunicaciones
Misin
Informacin confidencial
Relacin entre el franquiciatario y el franquiciante
Seguridad
Visitas a sucursales
Networking de franquiciante
Operaciones cotidianas
Sistemas de computacin
Relaciones con clientes
Bsqueda de nuevos clientes
Cmo tratar a los clientes insatisfechos
Garantas de satisfaccin
Perfiles de clientes y expectativas
Cmo saludar al cliente
Polticas de reembolso
Productos y servicios
Proveedores aprobados
Preparacin del producto para vender
Presentacin del producto
Cantidad y calidad requerida
Informes de compras al franquiciatario
Listas de productos
Almacenaje del producto
Control de calidad
Pronstico del inventario
Especificaciones del inventario
Relaciones laborales
Programa de capacitacin y orientacin
Tcnicas para entrevistas de empleo
Medidas disciplinarias y rescicin
Proceso de reclutamiento
Manual del empleado
Descripciones de roles y responsabilidades
Remuneracin de los empleados
Uniformes y atuendo apropiado
Horarios y bitcoras laborales
Leyes y regulaciones laborales
Evaluaciones de desempeo
Archivos de los empleados
Transferencias de los empleados
Previsin de requerimientos de personal
Facilidades
Procedimiento de mantenimiento
Procedimiento de salubridad
Medidas de Seguridad
Medidas de Proteccin
Procedimiento de primeros auxilios
Riesgos de incendio
Estndares de diseo y construccin
Tratamiento del equipo
Fuente: Chapter 14: Writing an Effective Operations Manual, The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 2007
64
Lista de verificacin - Calidad

Responsabilidades de la direccin
Sistema de calidad y polticas
Estndares de calidad
Metas de calidad
Objetivos de calidad
El mapa de calidad
Puntos de verificacin de calidad
Documentacin de calidad
Programas de calidad
Plan estratgico de calidad
Mejoramiento de calidad
Medidas estadsticas de calidad
Procedimientos de contabilidad de calidad
Capacitacin de calidad
Equipos de calidad
Sistema para premiar calidad
Responsabilidades de los empleados
Implementacin de programas de calidad
Evaluacin de los datos de calidad
Mejorar el desempeo de calidad
Llenar documentacin de calidad
Educar a sus compaeros de la importancia
de calidad
Provisin de calidad a los clientes
Responsabilidades de proveedores
Proveer materia prima de calidad
Formar alianzas de calidad
Enfoque en el cliente
Est contento el cliente?
Monitorear las quejas de clientes
Monitorear el ndice de satisfaccin del cliente
Monitorear el ciclo de la vida del producto/servicio
Monitorear el nmero de clientes perdidos
debido a mala calidad
La calidad est orientada al cliente?
Que nivel de calidad requiere el cliente?
Establecer vnculos con clientes
Provisin de informacin de calidad al cliente
Calidad se mejora la lealtad del cliente
Clientes aprecian la calidad
Tramites
Implementacin de programas de calidad
Procesos de recursos humanos de calidad
Procesos tecnolgicas de calidad
Procesos financieros de calidad
Procesos de informacin de calidad
Medidas de desempeo de calidad
Enfoque medioambiental
Proteccin ambiental
Sin contaminacin
Sin dao al ambiente
Regulaciones gubernamentales
Regulaciones ambientales
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne 2007
65
MICROFRANQUICIA
Paso 7: Seleccin de Microfranquiciatarios

La mayora de los problemas en las relaciones de las franquicias tiene su origen en la seleccin del
franquiciatario y por ende, es fundamental seleccionar al franquiciatario apropiado.
La franquicia es una relacin compleja y de cooperacin entre varios propietarios, gerentes y tcnicos
que puede tener xito cuando todas las partes trabajan en conjunto para beneficio mutuo. Puede
ser difcil establecer este equilibrio y por lo tanto, la seleccin del franquiciatario apropiado es fundamental.
En los ltimos aos se han realizado muchos estudios para determinar las caractersticas (actitudes y
rasgos de personalidad) que se encuentran en franquiciatarios exitosos. La lista de verificacin, al final
de esta seccin, detalla algunas de las caractersticas clave necesarias en cualquier franquiciatario.
Proceso de seleccin
Los franquiciatarios casi siempre se postulan cuando los franquiciantes anuncian la oportunidad de
negocio y los posibles franquiciatarios responden en concordancia, llenando un formulario o presentando su solicitud en persona.
Seleccin inicial a travs de un cuestionario de autoevaluacin.
Descartar a los candidatos menos adecuados con base en factores de eliminacin, como referencias
crediticias, verificacin de estados bancarios, validacin de referencias e investigacin breve de antecedentes. Algunos franquiciantes tambin requieren que un consejo de franquiciatarios existentes
entreviste a todos los nuevos candidatos.
Como mnimo, un microfranquiciatario apropiado debe tener:
Mayora de edad
Residencia local
Conocimiento de primera mano del territorio local
Capital mnimo
Involucramiento personal en la empresa
Experiencia en la industria
Buen historial crediticio
Examen fsico
Experiencia gerencial
Compromiso a largo plazo
Experiencia previa en el autoempleo
Al final de esta seccin se encuentra una encuesta de autoevaluacin tpica que los franquiciantes
pueden incluir en sus materiales de solicitud. Si algn franquiciatario responde s, entonces es ms
probable que tenga xito.
Empresarios como Franquiciatarios:
Una de las preguntas clave que se plantea es si los emprendedores se convierten en buenos franquiciatarios. Los verdaderos emprendedores tienden a tomar riesgos de manera independiente y no
necesitan de la gestin interna. Debido a esto, la industria es casi unnime en su creencia de que los
empresarios no se convierten en buenos franquiciatarios.
Por lo regular, los franquiciantes exitosos son emprendedores clsicos que, sin embargo, no se convierten en franquiciatarios exitosos. A este respecto, los consultores de la industria, a menudo, advierten a los franquiciantes con respecto a la contratacin de los franquiciatarios que son similares a
ellos en carcter.
Por lo regular, a los franquiciantes se les aconseja buscar intra-empresarios, un gerente como tal;
66
una persona que le guste trabajar dentro de los lineamientos y trabajar con otras personas.
Consideraciones exclusivas para pases en desarrollo
La mayora de los microfranquiciatarios de los pases en desarrollo son personas de bajos ingresos
con ambiciones y potencial, pero que suelen tener capital negativo.
Los franquiciantes tienen que ser creativos cuando seleccionen a posibles franquiciatarios. Algunos
han optado por una lista muy sencilla de criterios, como es el caso de Farmacias de Similares en Mxico, que tiene nicamente cuatro criterios de seleccin:
1. Un buen local, ya sea propio o rentado
2. Capacidad para hacer frente a obligaciones financieras
3. tica
4. Deseo de ayudar a los menos afortunados
Otros microfranquiciantes dependen del apoyo de las instituciones sin fines de lucro, como las ONG
y las OSC de quienes aprovechan sus redes y experiencia en el trabajo con las comunidades de la
base de la pirmide. Muchas microfranquicias exitosas llevan a cabo el proceso de contratacin en
conjunto con la ONG en el que la ONG facilita las sesiones de capacitacin y otorga apoyo adicional.
Muchos microfranquiciatarios no tienen la capacidad para poseer su propio local para una franquicia
y para resolver este inconveniente, algunos franquiciantes han adoptado un programa de formacin
donde el candidato a franquiciatario desarrolla su capacidad en una tienda propiedad de la empresa
o en otro local. Despus de seis meses de capacitacin en el trabajo, el candidato se va o se le ofrece
un local de la empresa.
Tambin se han introducido modelos de propiedad flexibles; por ejemplo, un inversionista ausente
es propietario del microfranquiciatario en sociedad con un operador local. Cuando las ONG son las
microfranquiciantes, los modelos de propiedad fraccionada son comunes, en los que el operador
local, poco a poco, va adquiriendo el negocio en un perodo de tiempo.
Tambin se observa que en el mundo en desarrollo, muchos microfranquiciatarios son conversiones
de negocios que anteriormente eran independientes en el mismo nicho. La transicin de una tienda
que perteneca a la compaa por completo a una franquicia o viceversa es relativamente fcil (como
se observ en el caso de Paaleras Pototn).
Caractersticas de un franquiciatario exitoso
Es capaz de asumir la direccin y apegarse al sistema
Conoce bien los nmeros de sus unidades
Establece metas realistas y alcanzables
Es ligeramente competitivo por naturaleza
Tiene un sentido de estar en control y cree que las personas controlan su propio destino
Se enfoca en los resultados, no en la actividad
Es entusiasta
Es optimista sobre el futuro
Tiene un alto nivel de confianza
Es una persona automotivada
Es paciente
Trabaja en equipo
Tiene una personalidad sociable
67
MICROFRANQUICIA
Tiene una buena tica laboral

Est orientado a las ventas
Es ambicioso cuando se trata de alcanzar el xito
Responde frente a los clientes
Es tenaz y persistente
Es capaz de hacer amistades
Tiene una alta autoestima
Disfruta trabajar con la gente
Tiene habilidades de mercadotecnia
Tiene una vida privada comprensiva
Confa en los empleados y est dispuesto a incluirlos en el proceso de toma de decisiones
Est comprometido con el autoempleo y es apto para ello
Participa con la comunidad para elevar el perfil de la tienda
Aprende rpido y sigue bien las instrucciones bsicas
Es compatible con la organizacin del franquiciante
Tiene una buena relacin con los dems
Lista de verificacin del Fraquiciatario
Disfruta seguir un sistema establecido?
Est conforme con la idea de hacerse rico poco a poco?
Desea ser su propio jefe?
Desea fijar su propio horario de trabajo?
Est dispuesto a trabajar largas jornadas para alcanzar el xito?
Lo motiva el xito financiero?
Disfruta del trabajo duro, aun si la recompensa parece lejana?
Es usted independiente?
Toma usted la iniciativa?
Es usted un lder?
Busca el consenso en las decisiones?
Por lo general, tiene una perspectiva optimista y positiva?
Es usted una persona sociable?
Disfruta ensear y orientar?
Si el franquiciatario responde s a las siguientes preguntas, es poco probable que tenga xito:
Es usted un rebelde?
Est usted aburrido de su empleo actual?
Es usted una persona que toma grandes riesgos?
Disfruta inventar su propia forma de hacer las cosas?
Paso 8: Desarrollo del Programa de Capacitacin
Antes de lanzar cualquier programa piloto, debe dedicarse tiempo a pensar en el desarrollo de un
programa de capacitacin para los franquiciatarios. Se pueden llevar a cabo sesiones individuales o
grupales, pero es fundamental que los franquiciatarios reciban algn manual de capacitacin y una
capacitacin a fondo, antes de poner en funcionamiento su propia microfranquicia.
El nivel de capacitacin debe estar directamente relacionado con la complejidad de la franquicia. El
manual de operaciones es una buena base para desarrollar el temario del programa (favor de con-
68
sultar la lista de control del manual de operaciones). Un temario general de capacitacin debe incluir
lo siguiente:
Introduccin
Bienvenida
Por qu ha sido seleccionado (Funciones y Responsabilidades)
Manual de Capacitacin
Introduccin al negocio
Introduccin al modelo de negocio general
Estructura organizacional
Estructura de supervisin
Operaciones del negocio
Contabilidad y sistemas financieros
Sistemas de finanzas y contabilidad
Base financiera, comisiones y servicios, mrgenes, punto de equilibrio, registros
Mercadotecnia y relaciones con los clientes
(Tarjetas de presentacin, sealizacin, cmo atraer a los clientes, perfiles de clientes)
Productos y servicios
(Proveedores, almacenamiento, registro de inventarios)
Relaciones laborales
(cdigo de vestimenta/uniformes, compensacin a los empleados, archivos y horarios de trabajo)
Instalaciones
(Diseo y construccin, seguridad)
A medida que el programa madura deben cubrirse una serie de conocimientos desarrollados sobre
mejores prcticas y talleres de manera regular para apoyar una red de aprendizaje continuo.
Paso 9: Establecer el Programa Piloto

El programa piloto sirve para poner todas las piezas en el lugar que se requieren para operar la microfranquicia en forma permanente. Permite la recopilacin de datos del mundo real para validar
los supuestos financieros y operativos del programa y as, determinar si puede llevarse a una escala
mayor.
Tambin es una herramienta muy valiosa cuando se trata de reclutar a nuevos socios o franquiciatarios, pues no hay sustituto cuando existe un programa exitoso.
Debe desarrollarse un plan piloto y una plantilla del acuerdo, conforme a cada entorno nico y estructura de la sociedad.
Los elementos clave que deben incluirse:
1. Determinar parmetros del piloto
Determinar el mbito, duracin, meta y criterio de xito.
Presupuesto/capital requerido
Cmo se comunicar interna y externamente?
69
MICROFRANQUICIA
2. Evaluacin del riesgo

Mejor escenario
Peor escenario
3. Establecer el mecanismo para la captura de datos y sistema de anlisis.
Generar informes sobre las actividades de negocio de cada participante del piloto
Incluir el nmero de productos/servicios vendidos, frecuencia, ubicacin, fecha etc.
Reportes semanales para rastrear el desempeo del negocio
4. Establecer linea telefnica de soporte para los franquiciantes
Creacin de un solo punto de contacto al que los franquiciantes pueden llamar para resolver problemas/preguntas.
Herramientas para rastrear los problemas ms comunes
5. Plan de transicin para el lanzamiento del proyecto (si tiene xito) o para terminarlo (si no)
Fuente: The Microfranchise Toolkit, Jason Fairbourne
Paso 10: Seguimiento y Mejores Prcticas
Despus del piloto, se pueden sustituir los supuestos originales incluidos en el plan de negocio con
proyecciones ms especficas. Con las cifras actualizadas de los ingresos y de los costos puede establecerse un plan del personal final y del personal contratado.
Es importante dar continuidad a:
Aunque gran parte del trabajo se llevar a cabo antes de poner en marcha el programa piloto, es
importante actualizar el plan estratgico, de manera constante, y poner al corriente los niveles de
competencia, las regulaciones gubernamentales, etctera; en particular, la tecnologa de microfranquicias, en la que debe revisarse, de manera constante, el ciclo de vida del producto, pues es esencial
para garantizar que los productos no se conviertan en obsoletos.
2. Planeacin de la red
Desarrollar un proceso para planear el crecimiento de los operadores de la franquicia, en coordinacin con el crecimiento de la infraestructura de la misma.
3. Identificacin y resolucin de problemas
Mecanismos apropiados de retroalimentacin para que los problemas puedan registrarse y resolverse con prontitud.
4. Mejoras a la eficiencia
Aumentar la eficiencia operativa a lo largo de toda la cadena de valor mediante una revisin constante de los procesos y sesiones regulares de retroalimentacin con microfranquiciatarios.
5. Intercambio de mejores prcticas
Debe contarse con un mecanismo para recopilar estos datos y crear un proceso de aprendizaje continuo, donde pueda llevarse un registro de los cambios y mejoras sugeridas. Un factor crucial para
el xito de cualquier microfranquiciante es la revisin continua de su modelo de negocio, para que
puedan hacerse cambios rpidamente que permitan contrarrestar situaciones como una mayor
competencia, cambios en la regulacin del gobierno, demanda de productos, etc.
70
HOJA DE RESUMEN
Nombre del programa:
Desarrollo de un sistema de microfranquicias en Mxico.
Tipo: Microempresas
Ubicacin: Mxico
Problema/Oportunidad:

Desarrollo de tres modelos de microfranquicias en reas marginadas de Mxico

que otorguen a microemprendedores un modelo de negocio viable y siste
matizado que contribuya a su vez, a la disminucin de la pobreza en el pas.
Participantes principales:
FUNDES

Banco Interamericano de Desarrollo, BID.
W.K. Kellogg Foundation

Fondo PYME, Secretaria de Economa, Mxico
www.fundes.org
Fundes
FundesDice

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DESARROLLO DE UN

Coordinacin General: Roco Abud y Magdalena Len

7..... II. El Proyecto

9..... III. Fase 1 del Proyecto

1. Proyecto Shakti India

6. Honey Care Africa Kenya

E. Aprendizajes de los casos de estudios en los que el microfranquiciante es una PYME

11. Health Store Foundation (HS) Kenya

A. Marco Legal de las Microfranquicias en Mxico

B. Estado de de la industria de micro finanzas en Mxico

54..... Anexo 1: Fondos Internacionales para Microfranquicias

Estado del Arte y experiencias exitosas en Mxico y el Mundo

El objetivo de ofrecer microfranquicias a la poblacin que se encuentra en el segmento base de la

Se necesita ser emprendedor

No necesariamente se necesita ser un emprendedor

5 Jason Fairbourne, Where there are no jobs, 2008

Estado del Arte y experiencias exitosas en Mxico y el Mundo

Tabla 2: Descripcin de los 10 modelos de negocio ms comunes

Franquiciatario otorga licencias de productos de los franquiciantes o tecnologa a

El franquiciante ofrece a microempresarios paquetes de productos que todava

El franquiciante vende al franquiciatario equipos o herramientas que le permiten

Franquiciatario que vende los productos del franquiciante por su cuenta.

Microempresarios que asesoran y organizan grupos vecinales solidarios con un

Los microempresarios funcionan como una rama personalizada de un banco para

El franquiciante otorga un negocio en caja y los suministros de la marca, pero

10. Servicio Tcnico

Fuente: Tobias Hulimann adaptation of Kirk Magleby Microfranchise Business Models 8

Estado del Arte y experiencias exitosas en Mxico y el Mundo

Tabla 3: Fases del Proyecto

Estudio de mercado para el desarrollo de la Microfranquicia

120 microfranquiciatarios adicionales (a los 30 generados en la fase piloto), operando bajo

III. Fase 1 del Proyecto

Tabla 4: Resumen de los casos de estudio analizados

Project Shakti India

Distribucin rural de productos de Unilever

Patrimonio Hoy Mxico

Grupos solidarios establecidos para construir

Grameen Phone Bangladesh

Venta de tiempo aire en comunidades rurales

Distribucin de puerta en puerta y en semforos de productos Danone.

Fan Milk Ghana

Venta de productos lcteos en bicicletas equipadas con hieleras.

Honey Care Africa Kenya

Suministro de colmenas a los agricultores

Cadena de tiendas de helados.

Paaleras Pototn Ecuador

Cadena de tiendas de paales.

Estado del Arte y experiencias exitosas en Mxico y el Mundo

Constructiva Mxico PYME

Puntos de venta semi-virtuales de materiales de

CFW Shops Kenya

Pequeas farmacias y clnicas para comunidades

Quioscos rurales de distribucin de productos de

Nuevas herramientas para produccin agrcolay de

Venta de lentes a precios accesibles para consumidores de Base de la Pirmide.

LivingGoods Uganda Emprendedor Social

Venta de productos de salud de puerta en puerta.

Tosepan Pajti Mxico Emprendedor Social

Pequeas farmacias y clnicas para comunidades

Lijjat Papad India

Produccin domstica de alimentos y bienes de