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NDICE

INTRODUCCIN..................................................................................................3
1.1.

ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN EUROPA.............8

1.2.

DESARROLLO DE LA HOTELERIA EN MEXICO.............................11

1.3.

LOS HOTELES EN LA CIUDAD DE OAXACA.................................14

1.4.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...........................................16

1.5

JUSTIFICACIN...................................................................19

1.6

OBJETIVO GENERAL............................................................22

1.7

OBJETIVOS ESPECFICOS......................................................22

1.8

HIPTESIS.........................................................................25

1.9

METODOLOGIA...................................................................26

2.1

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y DESARROLLO.......................29

2.1.1
2.1.2
2.1.3

2.2

Definiciones de Administracin de empresas e Importancia...............................31


Recursos y Objetivos.......................................................................................... 34
CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE EMPRESA...............................................38

ADMINISTRACIN HOTELERA.................................................40

2.2.1
Planeacin:......................................................................................................... 49
2.2.2
Organizacin:...................................................................................................... 49
2.2.2.1 Objetivos de la empresa hotelera...................................................................49
2.2.2.2 Dimensionamiento del hotel............................................................................51
2.2.3
Direccin............................................................................................................. 54
2.2.3.1 Principios de la direccin por objetivos...........................................................56
2.2.3.2 Direccin por resultados.................................................................................57
2.2.3.3 Principios de la administracin por resultados................................................57
2.2.4
CONTROL.......................................................................................................... 57

2.3

ADMINISTRACIN DE CAPITAL HUMANO...................................59

2.3.1
Importancia y finalidad de la administracin de capital humano.........................61
2.3.2
Organizacin del rea......................................................................................... 62
2.3.3
ESTILOS DE GESTION......................................................................................67
2.3.3.1 Autocrtica...................................................................................................... 67
2.3.3.2 Burocrtica...................................................................................................... 67
2.3.3.3 Paternalista o de club campestre.................................................................68
2.3.3.4 Participativa.................................................................................................... 69
2.3.4
La Gestin por Competencias y la Administracin de Recursos Humanos........70
2.3.4.1 Concepto........................................................................................................ 70
2.3.4.2 Ventajas.......................................................................................................... 71
2.3.4.3 Clasificacin.................................................................................................... 72
2.3.5
Etapas para establecer un sistema de gestin por competencias......................74

2.4

CALIDAD EN EL SERVICIO HOTELERO......................................77

2.4.1

Edwards Deming................................................................................................ 77

2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
2.4.6
2.4.7
2.4.8

2.5

Trabajo en equipo...............................................................100

2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.5
2.5.6

2.6

Joseph Juran...................................................................................................... 80
Ishikawa.............................................................................................................. 86
Crosby................................................................................................................ 89
Problemas y calidad............................................................................................ 94
Servicio y calidad................................................................................................ 95
Calidad y el factor humano.................................................................................96
Calidad y estrategias.......................................................................................... 98
Resea Histrica.............................................................................................. 100
Definicin de trabajo en equipo........................................................................102
Atributos del rea Trabajo en Equipo...............................................................103
Caractersticas del trabajo en equipo:...............................................................103
Ventajas del Trabajo en Equipo........................................................................105
Valorizacin del rea trabajo en equipo............................................................106

Liderazgo.........................................................................107

2.6.1
2.6.2

La Filosofa del liderazgo..................................................................................107


Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki..............................................................109

3.Marco Legal..................................................................................................114
3.1

Ley Federal Del Trabajo........................................................114

3.2

LEY DE LA SECRETARIA DE TURISMO....................................120

3.3

Secretaria de Hacienda........................................................121

3.4

Ley Estatal de Salud............................................................122

4.1

Propuesta de Mejora en el Proceso de Reclutamiento y Seleccin de


Personal en la Industria Hotelera.............................................124

4.2

RESULTADOS DE LA ENCUESTA............................................125

4.3

Diagnostico......................................................................133

4.4

Descripcin de la Propuesta de Mejora o Innovacin al Proceso......134

4.5

Conclusin.......................................................................136

PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y


SELECCIN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA HOTELERA.

INTRODUCCIN
La gran competencia que se vive en los mercados de los diferentes servicios y
productos, a un lado a la posicin de abrir fronteras comerciales; es el reto que
afrontan las empresas oaxaqueas en la actualidad y uno de los principales
problemas es ofrecer un mejor servicio.
3

La competitividad es cada da mayor tanto en precios y calidad por lo que la


mayora de las empresas hoteleras debern tomar acciones inmediatas, que de
no

realizarlas

terminaran

haciendo

recortes

de

personal

cerrar

definitivamente sus instalaciones.


Las empresas oaxaqueas debern de buscar innovaciones en los servicios
que actualmente ofrecen; de no ser as la misma competencia las dejara fuera.
Es decir las empresas oaxaqueas debern ofrecer servicios de mayor calidad
a un mejor precio.
Es urgente que las empresas analicen sus estrategias comerciales y
productivas con la consigna de satisfacer globalmente y con calidad las
necesidades de sus clientes. Esto implica que se tengan que realizar
actividades de investigacin as como capacitacin a todo el personal.
Las empresas oaxaqueas debern resurgir con una nueva cultura y filosofa
empresarial en las que predomine la mejora en el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal.
Dada las situaciones antes mencionada presentamos esta investigacin con el
fin de contribuir con la propuesta de mejora en el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal en la industria hotelera.
En el primer captulo presentamos un panorama general del protocolo de
investigacin, en el cual se incluyen los antecedentes histricos de la industria
hotelera tanto en Europa, Mxico como en el estado de Oaxaca, planteamiento
del problema, justificacin, objetivos generales y especficos, hiptesis; as
como la metodologa utilizada.
En el segundo captulo hacemos referencia a la administracin de empresas y
hotelera, calidad en el servicio hotelero, administracin de capital humano,
trabajo en equipo y liderazgo.
Posteriormente en el tercer captulo; se desarrolla el marco legal en el cual
podemos encontrar informacin acerca de la ley federal del trabajo, ley de

secretaria de turismo, ley estatal de salud y ley de secretaria de hacienda; las


cuales nos sirven para seguir una correcta normatividad.
En el ltimo captulo que es el cuarto; se propone mejorar el proceso de
reclutamiento y seleccin de personal en la industria hotelera en el cual se
incluye un buen servicio de calidad.

Captulo 1
Generalidades

1.1. ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA HOTELERA EN EUROPA.

El termino desplazamiento ha estado siempre ntimamente vinculado al de


alojamiento, por lo que, para remontarnos a los orgenes de la actual industria
hotelera, es necesario hacer referencia a los pueblos antiguos, los cuales por
razn de comercio, de conquista o religiosas, tuvieron la necesidad de
desplazarse de su espacio vital a otros pueblos.
Son mltiples los pueblos antiguos que podran citarse, pero uno de los ms
destacados fue Roma, en el cual nos ubicaremos, puesto que extendi su
imperio en las tierras que rodeaban al mediterrneo.
En el siglo VI a. C., Roma estaba poblada

por latinos etruscos

fundamentalmente; dicha poca fue de prosperidad para ellos;

como

consecuencia los romanos expulsaron a los etruscos de Roma y, 250 aos ms


tarde, se apoderaron de toda la pennsula italiana.
En el siglo IV a. C., Roma gobernaba a la Italia Central, hecho que trajo como
consecuencia la necesidad de construir caminos para que los hombres
transitaran, por lo que el emperador romano Apio Claudio construyo en ese
siglo la Va Apia, la cual se constituyo en el primer camino romano.
Posteriormente, la red de caminos se extendi hasta el sur de Italia, de aqu la
frase:

Todos

los

caminos

conducen

Roma;

obviamente

estos

desplazamientos humanos de su espacio vital a otras tierras implicaban la


necesidad de alojarse en algn sitio, por tanto, los romanos se alojaban
principalmente en casas particulares o en templos paganos dentro de la
ciudades, y en campamentos fuera de ellas.
Durante el siglo III a. C., Cartago era una colonia fenicia localizada al norte de
frica, en la regin que actualmente es Tnez, la cual estaba separada de
Roma por la isla de Silicio. Esta se hallaba en esa poca bajo el dominio
cartagins. Las actividades comerciales fenicias en el Mediterrneo eran muy
prosperas, lo cual propicio la rivalidad entre Roma y Cartago, hecho que trajo
8

como consecuencia el inicio de la Primera Guerra Pnica (264 a 241 a. C.)


donde Roma tuvo la victoria sobre Cartago.
Cartago cedi Silicia a Roma, por lo que Silicia se convirti en la primera
provincia romana; posteriormente se anexaron al Imperio Romano las ciudades
de Cerdea y Crcega.
En la Segunda Guerra Pnica (218 a 210 a. C.) destaco Anbal, famoso caudillo
cartagins que finalmente fue derrotado por el cnsul romano Escisin de
Africano: Anbal se vio obligado a ceder a Roma sus territorios en Hispania
(actualmente Espaa y Portugal). De 192 a 190 a. C., Siria es tambin
integrada al imperio Romano, convirtindose en la provincia romana de Asia
Menor.
Posteriormente Roma sostuvo una batalla con Macedonia (de 148 a 146 a. C.),
en la cual obtuvo la victoria, apoderndose de Macedonia y Corinto; estas dos
ciudades se convirtieron en la provincia griega de Acaya.
En el ao 149 a. C.se inicia la tercera y ltima Guerra pnica que termino en el
ao 146 a. C, con la historia de Roma sobre Cartago, por lo que sta se anego
al Imperio Romano recibiendo el nombre de frica, siendo Utica su capital. Ms
tarde en el ao 120 a. C., Roma intervino en un conflicto suscitado entre una
regin del sur de Francia atacada por lugurios y galos, con la consecuente
adhesin de esa regin al Imperio, convirtindola en la provincia romana
conocida como la Galia Narbonesa.
Posteriormente surgi el Cristianismo, despus de ser propagado en Asia
Menor, lleg a Roma con San Pedro, quien predico y ense el evangelio. Fue
martirizado por orden del emperador romano Nern, alrededor del ao 65 d.C.
En un principio el Cristianismo trajo graves consecuencias para sus seguidores,
pues fueron perseguidos durante largo tiempo. En el ao 313 d. C., el
emperador

Constantino

otorgo

tolerancia

absoluta

los

cristianos,

convirtindose as en el gran protector de la Iglesia.

El cristianismo trajo consigo los nuevos preceptos de amor al prjimo,


propiciando que los moradores de muchos lugares del mundo dieran un mejor
trato al peregrino, convirtindolo en husped distinguido al darle posada.
Debido a que la sociedad cristiana naci donde convergen dos mundos, el
Oriental y el Occidental, el cristianismo se expandi rpidamente.
No obstante, a principios del siglo VII, todava en la poca feudal, apareci en
Arabia el Islam (vocablo que significa suminision), con su fundador Mohamed
como el ms grande de todos los emisarios de Ala. Esta nueva se expandi
con los califatos sucesores de Mohamed (cuya ubicacin era el Abasida
ubicado en Bagdad, el de crdoba en el Al-ndalus y el fatimita en Egipto),
basndose en el doble planteamiento de la conquista poltica, justificada por la
propagacin de la fe musulmana.
La edad media de (1000 a 1450), es decir, el periodo entre la edad antigua y la
edad moderna, es aquel durante el cual se expandieron considerablemente
tanto el Cristianismo como el Islam; en consecuencia, la rivalidad entre estas
dos religiones trajo consigo el inevitable enfrentamiento conocido como las
Cruzadas o Guerras santas, las cuales consistieron en expediciones
medievales de carcter religioso-militar, emprendidas por los pueblos
occidentales de Europa para Rescatar del poder de los turcos selyucidas los
lugares santos: Jerusaln, Beln y Nazaret.

10

1.2. DESARROLLO DE LA HOTELERIA EN MEXICO.

La industria hotelera en Mxico tuvo una marcada influencia europea, debido a


que los conquistadores espaoles trajeron consigo su cultura y en
consecuencia una serie de situaciones que propiciaron el inicio del desarrollo
de esta importante industria.
Durante la Colonia, cuando en la Nueva Espaa viajaba gente de la nobleza,
alto dignatario civiles o eclesisticos, solan alojarse en las casas de sus
familias, amigos o en los mltiples conventos, donde disfrutaban de las
relativas comodidades propias de esa poca; no suceda lo mismo con los
mercaderes, muleros y carreteros con sus bestias de carga, quienes se
alojaban en los mesones. No obstante, en los caminos tantos nobles como
plebeyos tenan que alojarse en las ventas cuyos servicios en trminos
generales eran superiores a los de los mesones, slo que estas carecan de
suficientes habitaciones razn por la cual haba de tres a diez personas en
cada cuarto.
Los clsicos mesones y ventas de la Nueva Espaa ostentaban piadosamente
en un lugar visible del exterior la imagen del santo titular con su respectiva
lmpara de aceite continuamente encendida; estos establecimientos llevaban
asimismo el nombre de ese santo.
En Europa, tales establecimientos eran identificados con un listn verde o una
rama de rbol que colocaban en un lugar visible del exterior. Estos lugares
llevaban nombres como: La Campaa, El Paraso, El Sol, etc. Ahora bien,
se ignora la fecha exacta en que se estableci el primer mesn de la Nueva
Espaa, pero Luis Gonzales obregn afirma que consta en el acta de cabildo
de la capital de la Nueva Espaa levantaba el 1. De diciembre de 1525, que se
presento el vecino don Pedro Hernndez Paniagua, con objeto de solicitar
autorizacin para establecer un mesn, donde pudiera acoger a los que a l
fueran y les vendiera pan, vino, carne, etc. Tal permiso le fue concedido, por lo

11

que estableci dicho mesn en la que actualmente es la calle de Mesones, en


la Ciudad de Mxico.
No obstante lo anterior, se tienen noticias de la existencia previa de mesones
en el pas, tales como el de San Juan de la Villa Rica de la Veracruz, y el del
colonizador don Francisco Aguilar, quien obtuvo permiso para abrir un mesn
en el camino de Medelln a Veracruz, en octubre de 1525.
Por otra parte, en 1526, Juan de paredes, a nombre de Rodrigo de Rangel,
abri un mesn en cholula. Asimismo, Juan de la Torre obtuvo permiso para
abrir una venta en Tajimaroa (actualmente ciudad Hidalgo, Mich.), y un mesn
en Cuernavaca.
Otro de los mesones ms relevantes, fue el de San Jos de Perote, cuyo
propietario era Pedro Anzures, a quien por su elevada estatura llamaban
Perote; tal establecimiento fue puesto en servicio en 1527, en el camino de
Villa Rica a Mxico. Este mesn dispona de amplias habitaciones para los
viajeros y de suficiente espacio para sus vestas. Cabe aclarar que los
mesones y ventas de la Nueva Espaa, estaban sujetos a aranceles con objeto
de proteger a los viajeros. Una vez concedidos los primeros permisos a
pobladores y conquistadores, para establecer ventas y mesones, pronto se
cubri la Nueva Espaa de estos. Aun cuando durante el Virreinato no hubo
precisamente turismo, las peregrinaciones religiosas y viajeros dejaron
interesantes relatos y estudios. Durante 350 aos aproximadamente, los
mesones y ventas fueron los nicos establecimientos de alojamiento de que se
disponan los viajeros en Mxico; posteriormente empezaron a surgir hoteles,
por ejemplo el hotel de Gante que se estableci en 1921 en la ciudad de
Mxico. En esa misma poca, en provincia aparecen hoteles como el Gran
Hotel Ancara en Monterrey, N.L., el Fnix y el imperial en Guadalajara, Jal.,
etc.
Sin embargo, la industria hotelera moderna, propiamente dicha, se inicio en
Mxico en 1936 con la inauguracin del hotel Reforma, que contaba con 380
habitaciones; tal establecimiento causo sensacin por haber sido el primero de
12

su tipo en ofrecer privacidad total, esto es, cuartos sencillos y dobles, bao
privado y jabn en las habitaciones. Por otra parte, introdujo en su sistema al
personal uniformado, es decir, botones, pajes y portero.
El sistema en cuestin vino a revolucionar los hoteles anteriormente
establecidos, propiciando asimismo, la aparicin de ms y mejores hoteles en
Mxico, lo cual significa un reto de carcter administrativo y de servicio para
todos aquellos que en forma directa o indirecta dependen de esta industria para
subsistir.

13

14

1.3. LOS HOTELES EN LA CIUDAD DE OAXACA.


Hablando del turismo en la poca colonial, Antonio Gay cuenta que: Favoreca
la circulacin del animado, aunque naciente comercio de aquel tiempo, una
virtud eminentemente social, cultivada con esmero por los oaxaqueos y que
no ha desaparecido: la hospitalidad. Los mesones y las hospederas son all de
fecha muy reciente. En los caminos haba parajes destinados a la remuda de
las caballeras que usaban los correos y los viajeros. En las casas comunales
de cada pueblo podan stos hospedarse, siendo en tal caso atendidos
gratuitamente o con gastos moderados por los ministros de las respectivas
repblicas. Pero todo pasajero poda estar seguro de ser bien recibido a donde
quiera que llegase, de tener por suyas todas las casas oaxaqueas y de no
encontrar tal vez uno solo que no estuviese dispuesto a dividir con l su mesa.
A esta recomendacin reunan los oaxaqueos ingenua sencillez, constante
buena fe, lealtad incontrastable y cierta igualdad que aproximaba las clases
sociales, haciendo de todas una sola familia. La fama de Oaxaca, atraa la
mayor parte de extranjeros que solan dirigirse por cualquier motivo al Valle de
Antequera, por lo comn no resistan los encantos de una sociedad rica,
amable y quieta, fijaban all su residencia y contribuan al aumento de la
poblacin. La regularidad, el orden y la paz eran los elementos en medio de los
cuales se desarrollaba la sociedad oaxaquea: tal vez haya sido aquella su
ms feliz poca. Realmente las leyes civiles slo alcanzaron a los mixtecas
por el concurso de espaoles que vivan entre ellos a causa del activo y
ventajoso comercio que se haba desarrollado entre ellos; otro tanto aconteci
en los pueblos cercanos a la ciudad, por su misma inmediacin al centro
del gobierno; mas los pueblos de la Sierra, salvando las apariencias de la ley y
obedeciendo ostensiblemente a las autoridades, se regan, principalmente en
su interior economa por sus tradiciones y costumbres, y por el consejo de sus
ancianos, respetados y obedecidos por ellos ciegamente hasta hoy.
Por otra parte, los mixtecas haban manifestado instintos comerciales que,
desarrollados con el tiempo, produjeron su resultado. Los espaoles se
15

establecieron entre ellos; de modo que si se hace excepcin de los pueblos


montaeses, en los dems la raza pura indgena desapareci.
Gran nmero de indios se dieron a viajar, en trminos de quedar su respectivo
pueblo prcticamente despoblado, como ya se not de Nochistln, sic.
En Mxico haba tanto nmero de mixtecos, zapotecos y otros de Oaxaca, que
fue necesario construir especial parroquia para ellos. Desde 1610, con
beneplcito del arzobispo, se haban reunido en la Capilla del Rosario, situada
entre la del Seor de la Espiracin y de la Tercera orden de Santo Domingo,
con la direccin de los religiosos de este hbito.
Por ltimo es necesario mencionar que el turismo es la actividad natural de los
oaxaqueos que han cultivado la hospitalidad como una de sus virtudes y
saben aprovechar sus playas de arena blanca finsima, el folklore, su grandioso
legado arqueolgico, la grandeza de su monumental arquitectura colonial, las
artesanas, el incomparable sabor de su gastronoma, su msica, las
tradiciones y costumbres, de la quietud provinciana donde parece que el tiempo
transcurre ms lentamente de lo normal. Puedo decir, sin exagerar, que
Oaxaca y turismo deben ser sinnimos.

16

17

1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.


El estado de Oaxaca cuenta con un gran potencial turstico tales como su
gastronoma, zonas arqueolgicas, playas, monumentos histricos, bailables
regionales, usos y costumbres entre otros. Este mosaico cultural caracteriza a
Oaxaca como uno de los estados con mayor impacto en lo cultural, dado que
an se conservan culturas prehispnicas en los tiempos modernos como lo es
el presente siglo XXI.
Estadsticamente Oaxaca recibe el 95.26% del turismo Nacional y 4.74%
Turismo Extranjero, visitas que ocurrieron el ao 2010 (INEGI), estas cifras
muestran la importancia que tiene Oaxaca para sus visitantes y en
consecuencia son los hoteles quienes ofrecen los servicios de alojamiento para
ellos, esto mismo nos muestra que los servicios de hotelera en Oaxaca llegan
a tener una importancia significativa para el bienestar de los visitantes, por lo
tanto es de vital importancia que dichos establecimientos ofrezcan servicios
que llenen las expectativas de sus usuarios. En diferentes partes del mundo y
sobre todo en pases desarrollados tales como Canad, Estados Unidos,
Francia, Alemania, Espaa entre otros lugares, los servicios de hotelera estn
enmarcados en la cultura de la calidad y atencin al cliente que no solo
significa atencin a clientes con calidad si no implica una planeacin,
organizacin, direccin y control adecuadas para que el resultado sea una
atencin de calidad a los clientes.
Por lo tanto en nuestro estado de Oaxaca la hotelera debe ser administrada
por el personal con el perfil deseable en cada uno de los puestos; la gerencia
preferentemente debe ser ocupada por un Lic. En Administracin Hotelera o un
Lic. En Administracin Empresarial dado que son profesionistas que si tienen
los conocimientos tericos y metodolgicos bsicos para dirigir la hotelera con
una misin y visin progresista. En Oaxaca es muy notorio que quienes dirigen
este tipo de empresas son personas que han aprendido en la prctica para
planear y dirigir la hotelera empricamente, por lo tanto no planean la
administracin hotelera lo hacen a manera de experimentar, no hay una
organizacin

en

la

delegacin

de

responsabilidades

dirigida
18

metodolgicamente, hay carencias de una direccin de personal centrada en la


motivacin hacia el cumplimiento de las expectativas de los trabajadores para
garantizar el cumplimiento de los mismos en sus funciones a realizar y lograr
los objetivos de la empresa, poco o mucho se hace en el reclutamiento
seleccin y contratacin de personal y poco se sabe de los sistemas de control
en cada una de las reas funcionales de la administracin hotelera; situacin
que les limita a organizarse con conocimientos tcnicos y profesionales
mnimos necesarios para garantizar una administracin ms acorde a las
exigencias y expectativas de los usuarios locales, nacionales e internacionales
de este servicio. Por lo tanto nuestra pregunta de investigacin es Como
eficientar los servicios hoteleros en Oaxaca mediante una administracin
eficaz?
Ayudara a mejorar los servicios de la hotelera en Oaxaca, eficientando la
administracin de personal?

19

20

1.5

JUSTIFICACIN

El objetivo de esta investigacin es saber cmo se realiza en la actualidad el


proceso de reclutamiento y seleccin de personal dentro de la industria
hotelera, si esta cuenta con una planeacin adecuada de personal; si en estos
procesos se respeta la integridad de las personas que desean obtener un
empleo si se aplican y utilizan los mtodos y herramientas adecuadas para
atraer, reclutar y seleccionar personal adecuado e idneo para ocupar un
puesto dentro de la organizacin.
As es como los administradores fungen un papel muy importante pues si
realiza una planeacin adecuada de personal se podrn evitar errores, como
contratar a personas equivocadas, experimentar una alta rotacin de puestos
tener empleados que no dan lo mejor de s al dirigir los hoteles, sucede lo
mismo cuando se contrata personal sin conocimientos a cerca de
procedimientos, tcnicas para la contratacin del mismo; por lo tanto no
desempean su puesto eficazmente.
Y al seleccionar inadecuadamente al personal, implica a la empresa un gasto
innecesario en cursos de capacitacin.
De esta manera se justifica la presente investigacin acerca del proceso de
reclutamiento y seleccin de personal para la industria hotelera en Oaxaca, ya
que en la actualidad es para los hoteles el personal un factor determinante para
alcanzar una ventaja competitiva y son parte importante para que la empresa
logre las metas y objetivos de manera exitosa.

En la investigacin que a continuacin se presenta se enfoca en cmo se debe


de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin de personal para la
industria hotelera en Oaxaca, es decir conocer la forma general, la planeacin
de recursos humanos, las tcnicas y herramientas que se vale la empresa para
realizar los anlisis de puestos. Las fuentes y medios que utilizan para reclutar
personal as como las tcnicas y/o herramientas que utilizan para seleccionar al
21

personal adecuado a ocupar los puestos vacantes entrevistas, pruebas


psicomtricas, exmenes mdicos, entre otros; dado que haciendo una
adecuada seleccin y contratacin de personal se busca garantizar la
colocacin de los trabajadores al puesto idneo de acuerdo a su perfil,
procedimiento que permite que cada uno de los trabajadores en los tres niveles
como: operativos, mandos medios y ejecutivos sean los adecuados y puedan
desempearse puntualmente para alcanzar las metas y objetivos de la
empresa.

22

1.6

OBJETIVO GENERAL.

Elaborar y proponer un procedimiento de reclutamiento y seleccin de personal


para la industria hotelera en Oaxaca.

1.7

OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Determinar la fundamentacin terica de la administracin hotelera.
2. Aplicar un instrumento de investigacin en campo sobre los procesos
administrativos aplicados en hoteles para su administracin.
3. Organizar y analizar la informacin recabada para disear una propuesta
del procedimiento de reclutamiento y seleccin de personal.

23

24

25

1.8

HIPTESIS

Implementando un procedimiento de seleccin y contratacin de personal


apropiado,

permitir eficientar

los procesos de administracin de capital

humano para el crecimiento y desarrollo de los hoteles.

26

1.9

METODOLOGIA

En la presente consta de investigacin de campo y de oficina;


En el Trabajo de Campo, se aplicara una investigacin lineal temporal por un
periodo de 5 aos mediante la aplicacin de un instrumento investigativo cuyo
contenido comprender los principales ejes temticos del tema de investigacin
para ser aplicados al personal de mandos medios operativos y directivos de la
industria hotelera en Oaxaca. As mismo, se recabara informacin tericoconceptual de los autores ms destacados en la materia para conocer sus
fundamentos que ayudaran a delinear el perfil del tema a investigar para que
posteriormente en oficina se organizaran y analizaran toda la informacin
recabada y en la posteridad obtener la conclusin que nos permita construir la
propuesta que tenemos previamente establecida.

27

28

Captulo 2
MARCO TEORICO O FUNDAMENTACION TEORICA.

29

2.1

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y DESARROLLO

Desde la antigedad, la administracin ha existido desde los tiempos ms


remotos, los relatos judeocristianos de No, Abraham y sus descendientes
indican el manejo de grandes nmeros de personas y recursos para alcanzar
una variedad de objetivos desde la construccin de arcas a gobernar ciudades
y ganar guerras.
Algunos estudios de las primeras civilizaciones concretamente al oeste de
Mesopotamia y algunos escritos egipcios que datan del ao 1200 A.C, se
enseaban que ya existan los grupos humanos organizados, as como formas
de conducir los asuntos polticos del pueblo.
La historia de Grecia y Roma, indica la existencia de conocimientos
administrativos especialmente tribunales y funciones gubernamentales.
Con la Revolucin Industrial se iniciaron los primeros experimentos cientficos
en la prctica administrativa. James Montgomery, un propietario-gerente textil
l escribi los primeros textos administrativos para su empresa y para otras.
Eran demasiado tcnicos y de estilo de miras estrechas pero, no obstante se
diriga a los problemas de planeacin, organizacin y control de las primeras
fbricas.

30

DESARROLLO
poca primitiva: en esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en
actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familias ejercan la
autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia.
Periodo agrcola: se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida
sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo.

31

2.1.1 Definiciones de Administracin de empresas e Importancia.


La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades
de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para
determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y
otros recursos.
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un
ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia
metas seleccionadas. Esta se aplica en todo tipo de organizaciones bien sean
pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias
manufactureras y a las de servicio.
La administracin es una tcnica que trata siempre de lograr la mxima
eficiencia en todo organismo. Es una de las tareas ms importantes de la
actividad humana. Todas las fases de nuestra vida moderna afectadas por la
administracin.
La administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a
las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen
el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados gerente,
administradores etc.

Aqu los diferentes conceptos de diversos autores:

Segn Coulter y robbins


Consiste en el proceso de coordinar e integrar las actividades de trabajo, de
modo que se lleven a cabo eficiente y eficazmente junto con otras personas y
por medio de ellas.
Segn koontz y ODonnell
32

La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos,


fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Segn V. clushkov
Es un dispositivo que organiza y realiza la transformacin ordenada de la
informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso
continuamente.
Segn Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna
administracin)
Nos dice que Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
J. D. Money
Es el arte o tcnica de dirigir o inspirar a los dems en base a un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana.

Considerando

los

diferentes

conceptos

expuestos

anteriormente,

estructuraremos un concepto propio de la administracin;


Administracin
Es la gestin que desarrolla el talento humano para dirigir a un grupo de
trabajadores dentro de una organizacin. Con el objetivo de alcanzar las
metas generales, tanto institucionales como personales del mismo.

33

Importancia
Ninguna organizacin puede alcanzar buen xito si o tiene una administracin
competente; ya que permite alcanzar las metas de las organizaciones, sean
estas econmicas, polticas o sociales, encausando para ellos las aptitudes y
energas humanas hacia una accin efectiva.
El ejercicio de la administracin influye sobre toda la sociedad siendo sus roles
principales como estabilizadora de las instalaciones, colabora en los campos
sociales, instrumento de bienestar y servidora de poltica.

34

2.1.2 Recursos y Objetivos


Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente
con

una

serie

de

elementos,

recursos

insumos

que

conjugados

armnicamente contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos


son:
1.- Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus
servicios, tales como:
a) Instalaciones:

edificios,

maquinaria,

equipo,

oficinas,

terrenos,

instrumentos, herramientas, etc. (empresa)


b) Materia Prima: materias auxiliares que forman parte del producto,
productos en proceso, productos terminados, etc. (producto)
2.- Recursos Tcnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos, pueden ser:
a. Sistema de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
b. Formulas, patentes, marcas, etc.
3.- Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social; ya que de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los recursos
Humanos poseen las siguientes caractersticas:
a)
b)
c)
d)

Posibilidad de desarrollo.
Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades.
Sentimientos.
Experiencias, conocimientos, etc.

35

Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin


que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser:
obreros, oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.
4.- Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa,
indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
a) Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,
aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
b) Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de
acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de
valores, (bonos).

36

Objetivos.
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida
del ser humano, necesita un patrn u objetivos deseables que le permita
satisfacer las necesidades del medio en que acta, fijndose as los objetivos
empresariales que son:
1.- Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios

Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos

con dividendos justos sobre la inversin realizada.


Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre prstamos

concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir

utilidades a inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

2.- Sociales: aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios

de calidad, en las mejores condiciones de venta.


Incrementar el bienestar socioeconmico de una regin al consumir

materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.


Cubrir, mediante organismos pblicos o privados, seguridad social.
Contribuir al sostenimiento de los servicios pblicos mediante al pago de

cargas tributarias.
Mejorar y conservar la ecologa de la regin, evitando la contaminacin

ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de la
comunidad.

3.- Tcnicos: dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.

37

Utilizar los conocimientos ms recientes y las aplicaciones tecnolgicas


ms modernas en las diversas reas de la empresa, para contribuir al

logro de sus objetivos.


Propiciar la investigacin y mejoramiento de tcnicas actuales para la

creacin de tecnologa nacional.


Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos.

38

2.1.3 CONCEPTO Y CLASIFICACIN DE EMPRESA


La empresa: es una unidad productiva dedicada y organizada para la
explotacin de una actividad econmica.
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:

Sectores econmicos
El origen de su capital
Su tamao
Conformacin de su capital
El pago de impuestos
El nmero de propietarios
La funcin social
La forma de explotacin

POR SECTORES ECONOMICOS


Extractivas: dedicadas a explotar recursos naturales.
Servicios: entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad.
Comercial: desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.
Agropecuaria: explotacin del campo y sus recursos.
Industrial: transforma la materia prima en un producto terminado.

POR SU TAMAO
Grande: su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran
nmero de trabajadores excede a 100 personas.
Mediana: su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son
limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e
inferior a 100.
39

Pequea: se divide a su vez en:

Pequea: su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy

reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.


Micro: su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se
establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no

excede de 10 (trabajadores y empleados).


Famiempresa: es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es el
motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.

40

2.2

ADMINISTRACIN HOTELERA

La industria hotelera surge en el siglo XIX, con la implementacin de las vas


de comunicacin y medios de transporte tales como el ferrocarril y los barcos
de vapor, los cuales facilitaron el transporte masivo de pasajeros. De estos
surge la necesidad de disponer en incremento la construccin de mltiples
hoteles cerca de las estaciones de ferrocarril; se considera al hotel Tremont
Hause como el nacimiento de la industria hotelera, construido en Boston
Massachussets en los estados unidos de norteamerica en el ao 1829; por el
arquitecto norteamericano Isaiah Roger.
De acuerdo a lo anterior podemos definir a la hotelera como un
establecimiento que ofrece alojamiento y servicios de alimentacin y bebidas a
los turistas. Sin embargo en Repblica Dominicana a partir de los aos 90s el
crecimiento de los establecimientos hoteleros ha sido espectacular siendo
preciso en el ao 1994 se contabilizan 467 hoteles con un total de 28,967
habitaciones.
Las polticas y prcticas administrativas en los Hoteles es muy obvia, o sea,
para mantener un cliente agusto en su estada en un hotel debe tenerse un
buen servicio y dar al cliente todo lo que desee para que el cliente salga
complaciente de el mismo y con el anhel de volver a este.
El turismo es una actividad organizada en el que incluye el transporte,
alojamiento alimentacin y recreacin del turista este personaje no es ms que
la persona. Que viaja temporalmente a una regin o pas.
Que busca el turista?, esta pregunta nos la hacemos cuando se tiene la
presencia de algn husped dentro del establecimiento; y de la cual surge la
siguiente respuesta, el turista busca el descanso, clima y paisaje, recreacin,
buena comida y hospitalidad; en un hotel deben tener en cuenta para satisfacer
al turista bellezas naturales, recreacin o sea todo lo que el turista requiere.
Segn El famoso hotelero Charles O. Toole, la recepcin es el centro principal
de un hotel porque es el enlace entre el husped y el hotel. Si un husped,
41

comienza su permanencia en forma agradable debido a los buenos servicios y


la cortesa del recepcionista habr muchas probabilidades de que se sientan
favorablemente dispuesto hacia los dems servicios del hotel.
Las habitaciones dentro de un hotel representan el producto bsico por el que
el cliente paga su hospedaje, es decir que la parte ms importante y
significativa del alojamiento es la higiene, y sobre todo el uniforme debe estar
es buenas condiciones.
En un hotel se debe mejorar la distribucin del trabajo para un mejor
funcionamiento, como se menciona a continuacin:

Gobernante: es la persona que planifica y dirige las actividades del

departamento y supervisa a todo personal del departamento.


Sub-gobernante: ayuda al gobernante y la sustituye cuando no est.
Encargado de lencera y lavandera: se encarga de todo lo relacionado

con la ropa de servicio, lencera y uniformes de personal.


Camarera de Piso: limpia y arregla las habitaciones y los baos. Cuida
del buen orden de los objetos que depositan los clientes en sus

habitaciones.
Mozos de Habitaciones: tienen una funcin anloga al camarero de

pisos.
Planchadores, costureros, lenceros y lavanderos: estas personas cuidan

de la ropa del hotel y de los viajeros.


Limpiadores y mozos de limpieza: se encargan de la limpieza de los
locales de uso personal.

A partir de estos conceptos el autor Cesar Ramrez Cavassa define a la


Administracin Hotelera como un sistema administrativo para la
organizacin, el cual abarca cuatro fases: planeacin, organizacin,
direccin y control

es de suma importancia para la administracin el

intervenir en temas de planes, decisiones, liderazgo y controles; con esto se


trata de mantener la estructura dinmica de la organizacin y su actividad
permanente en funcin de los objetivos trazados.

42

Es necesario mencionar que un sistema administrativo abarca tres direcciones


bien definidas:
a) La primera es en relacin a la administracin de la tarea o tambin
conocido como el enfoque Teyloriano (Taylor), con la informacin acerca
de los procedimientos y mtodos que se deben aplicar en su ejecucin.
b) Mientras que la segunda nos dice que la administracin de los recursos
humanos o enfoque Eltoniano (Elton Mayo), se propugna por la
adopcin de condiciones de trabajo apropiadas para una mayor
cooperacin y rendimiento en equipo de los trabajadores.
c) Por ltimo la tercera direccin menciona a la administracin practicada
en las fases que conforman el proceso administrativo, o enfoque
Fayoliano (Fayol), en la cual se combinan las tareas de planeacin,
organizacin, direccin y control, con el fin de lograr un desempeo
eficaz.

Tericamente el funcionamiento y la administracin de las empresas son casi


idnticos, cualquiera que sea el tipo y la clasificacin a que pertenezca. En
general, los principios de la administracin son aplicables a todas ellas; por
tanto, antes de administrar un establecimiento hotelero en el que se sigan los
principios de direccin, es conveniente examinar con detalle lo que se trata de
dirigir, esto es, el complejo fenmeno del hotel como instalacin y como
prestador de un servicio especfico.
Al aplicar el principio general de sistemas, se tiene que un establecimiento
hotelero est conformado por los elementos siguientes:

43

Sistema administrativo
Elementos

Factor humano

Administracin

Fin

Finanzas

Medios

Planeacin

Direccin

Organizacin

Produccin

Control

Servicios

Hoteles;
gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramrez Cavassa).
Entorno

Cada uno de los tres elementos proporciona una panormica independiente en


s misma y dependiente de las otras dos, las cuales se deben administrar de
forma aislada y conjunta a la vez.
El primer grupo de los medios constituye lo que se denominara, en trminos
generales, actividades funcionales, que se pueden describir fcilmente como
sigue:

44

Investigacin, creatividad y planeacin hotelera


Estudios, planes y proyectos hoteleros

Tecnologa y control
Perfeccionamiento

Marketing hotelero
Marketing

Administracin de abastecimientos
Aprovisionamiento

Administracin de servicios
Produccin

Administracin y ventas
Comercializacin

Administracin operativa de alojamiento, alimentos y bebidas


Distribucin

Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramrez Cavassa pg. 37).

45

El segundo grupo lo constituyen las actividades financieras, las cuales se


pueden encuadrar en un marco de referencia como sigue:

Inversiones

Inversiones

Finanzas e inversiones
Estudio analtico de las principales fuentes de financiamiento

Estrategias financieras

Financiamiento y autofinanciamiento

Anlisis financiero

Administracin financiera

Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramrez Cavassa pg. 38).

El tercer grupo corresponde a las actividades humanas de la empresa, que se


pueden catalogar como sigue:

46

Administracin de personal (reclutamiento)


Capacitacin de recursos humanos

Administracin de recursos humanos


Formacin y desarrollo

Administracin salarial
Valoracin y retribucin

Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramrez Cavassa pg. 38).

Y nos menciona algunos puntos que son necesarios para llevar a cabo una
buena

administracin

integral

de

las

actividades

mencionadas,

los

responsables de la direccin administrativa debern poner en prctica los


siguientes principios y normas, que constituyen la esencia de la administracin
empresarial:
a) Desarrollo y perfil de las tareas que se realizan: alojamiento, alimentos y
bebidas, ventas, promocin, estudio de mercado, contabilidad, etc.
b) Responsabilidad, que implica jerarqua y autoridad.
c) Unidad o interrelacin de los diversos elementos en un marco de
referencia universal. Aqu caben dos aceptaciones: unidad de mando,
por medio de la cual se debe delimitar la dependencia de los
subordinados de un solo superior, y unidad de direccin, por medio de la
cual se determinan los limites de actuacin de cada ejecutivo en su rea.
d) Concientizacin, esto es, la mentalizacin de todos los componentes de
la organizacin respecto a la subordinacin de los intereses personales

47

a los intereses generales de la empresa, cuando estos no se


contrapongan a los intereses generales del conjunto.
e) Jerarquizacin o articulacin de las tareas y funciones que determinan
los diferentes niveles de actuacin.
f) Espritu de grupo o espritu motivacional orientado hacia el trabajo en
equipo.
g) Remuneracin: equidad remunerativa de acuerdo con la actuacin de
los trabajadores.
h) Conciencia de objetivos: cada elemento debe orientar sus esfuerzos
hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin.
i) Coordinacin: el esfuerzo de cada parte debe ser coordinado con base
en el objetivo de la propia empresa, por ejemplo: la actividad
restaurantera no funcionara si no est coordinada con la actividad
culinaria.
j) Continuidad: para ello, la organizacin debe ser flexible con el fin de
adaptarse a las circunstancias. Por tal motivo, es conveniente tener en
cuenta no solo los principios de la administracin cientfica, sino tambin
los nuevos enfoques: sistmico, de contingencias y motivacional.
k) Organizacional, basada en una estructuracin formal que se visualiza en
el organigrama de la empresa hotelera, cuyo objetivo es proporcionar la
distribucin de puestos, la jerarquizacin, la comunicacin, la antigedad
y la responsabilidad. Cabe anotar que se debe tener en cuenta tambin
la existencia de la organizacin informal que obedece a la formacin de
grupos informales, como consecuencia de intereses y simpatas
comunes.
Respecto a la empresa hotelera, el mbito organizacional se podra resumir en
las actividades siguientes que se deben administrar:
a) Alojamiento: reservaciones, recepcin, comunicacin interna,
pisos, lavandera y almacenes (lencera y otros).
b) Alimentos y bebidas: restaurantes, cafetera, bar, cocina, y
servicio diversos (almacenes y servicio de de habitaciones).
c) Marketing hotelero: promocin, publicidad y ventas.
d) Relaciones humanas: relaciones pblicas, eventos

animaciones.
48

e) Personal:

administracin

de

personal,

administracin

de

recursos humanos y administracin salarial.


f) Servicios: seguridad y mantenimiento.
g) Actividades diversas: salas de juego, instalaciones deportivas y
tiendas.
h) Administracin operativa: contabilidad, compras, proveedores,
caja y control.
La administracin como sistema abarca cuatro elementos bsicos, a saber:

Instalacin hotelera

Organizacin

Planeacin

Direccin

Control

En funcin de

Recursos

Tiempo

Rendimiento

Para

Consecucin de objetivos
Hoteles; gerencia, seguridad y mantenimiento (Cesar Ramrez Cavassa pg. 40).

2.2.1 Planeacin:

49

La cual consiste en el proceso de adaptacin y previsin de los recursos


empresariales de cara a su realidad interna y a las fuerzas externas, de
acuerdo con los objetivos por alcanzar; de acurdo a la hotelera, significa
incrementar la tarea de ocupacin, la productividad gastronmica y los
diversos ingresos que puedan aportar otras instalaciones y servicios
paralelos.
El segundo elemento se conoce como la:
2.2.2 Organizacin:
para el autor Cesar Ramrez Cavassa nos dice que no existe un patrn de
organizacin hotelera comn a todos los establecimientos; sin embargo,
para poner en prctica el conjunto de planes o polticas establecidas
previamente, se deben considerar los diversos factores que influyen en la
puesta en marcha del establecimiento, como:

Objetivos de la instalacin.
Dimensionamiento del hotel.
Ubicacin y entorno.
Calidad y antecedentes del elemento humano.

2.2.2.1 Objetivos de la empresa hotelera


Es de suma importancia mencionar que la empresa hotelera tiene ciertos
objetivos que a continuacin se mencionan:
a) Captacin del mercado: mercado potencial y mercado cautivo, con el fin
de mantener al mximo el porcentaje de ocupacin del establecimiento.
b) Calidad del servicio: cualificado por la excelencia de la prestacin de los
servicios que ofrece el establecimiento, como recepcin, comunicacin,
alojamiento, comodidad, cafetera, alimentos, bebidas, transporte,
seguridad, etc.
c) Rentabilidad: se busca el equilibrio entre el beneficio y la rentabilidad
mximos, con base en un incremento de la productividad de los medios
y un decremento de los gastos.
50

d) Imagen: se asegura el prestigio del hotel con base en los servicios


prestados, seguridad, orden, limpieza, responsabilidad y comodidades
ofrecidas.
e) Competitividad: en ocupacin, calidad y responsabilidad de los servicios
prestados de cara a los dems establecimientos.
f) Crecimiento: se busca su ampliacin y crecimiento tanto en imagen
como en dimensin con base en el autofinanciamiento.
g) Estabilidad: se equilibran los problemas coyunturales desfavorables con
sus posiciones socioeconmica y tecnolgica, bastante aseguradas.
h) Servicios a la comunidad: se crean fuentes de trabajo, se fomenta la
influencia turstica y cultural en la zona influencia, y se captan divisas
para el pas.

51

2.2.2.2 Dimensionamiento del hotel.


Al referirnos a la industria hotelera, debemos hacer hincapi en que este
trmino no es precisamente el ms adecuado, ya que el turista moderno
dispone de una amplia variedad de tipos de alojamiento, los cuales varan,
desde una casa de huspedes o un modesto hotel, hasta un hotel de superlujo
con cientos y modernas habitaciones.
El autor Francisco de la Torre en su material nos explica acerca de los diversos
sistemas que existen para clasificar los hoteles de esto se han considerado los
siguientes criterios:
a) Dimensin.
b) Tipo de clientela.
c) Calidad de servicios.
d) Ubicacin o relacin con otros servicios.
e) Operacin.
f) Organizacin.
g) Proximidad a terminales de compaas transportadoras.
Atendiendo a su dimensin, los hoteles se clasifican en:

Pequeos.

Medianos.

Grandes.

Con base en su tipo de clientela los hoteles se clasifican en:


1. Comerciales. Para viajeros en trnsito, generalmente en viaje de
negocios.
2. Vacacionales. Localizados en reas de recreo.

52

3. Para convenciones. Los cuales reciben grandes grupos de comerciantes


o profesionistas que asisten a convenciones anuales. Estos hoteles se
localizan en centros urbanos, o en centros vacacionales.
4. Para residentes. Es decir, para personas que no desean quedarse en
casa, prefiriendo permanecer en el hotel temporal o permanentemente.
Atendiendo a la calidad de servicios que los hoteles ofrecen al pblico, la
clasificacin se hace mediante tres sistemas diferentes, esto es:
1. Sistema de vocablos descriptivos, considerando al hotel de lujo como al
de ptima categora, le siguen en orden descendente, superior de
primera, ordinario de primera, superior de turista, y ordinario de turista.
2. Sistema de clave de letras. La categora ptima es AA, siguindole en
orden descendente, A, B, C y D.
3. Sistema de estrellas. La categora ptima es de cinco estrellas
descendiendo hasta una estrella.
Naturalmente, se podra agregar claves y vocablos adicionales para describir
otras categoras de hoteles; pero se han considerado nicamente aquellas
dignas de recibir al turista en forma decorosa, habindose incluido a hoteles
modestos, pero provistos de los servicios indispensables.
Con el fin de visualizar mejor los sistemas mencionados, a continuacin se
incluyen las equivalencias aproximadas de las categoras de hoteles.

Nm.

Vocablos descriptivos

Clave de letras

Estrellas
.

AA

*****

Superior de primera

****

Ordinario de primera

***

Superior de turista

**

Ordinario de turista

De lujo

53

Como se muestra en la tabla anterior, en la ciudad de Oaxaca, tambin es


utilizada la misma clasificacin de categoras de acuerdo a la importancia que
tienen y los servicios que brindan cada uno, en este caso los hoteles de:
Cinco estrellas.
Estos hoteles tienen habitaciones con Restaurante, lobby bar, Salones para
juntas y convenciones, servicio a cuartos 24 horas, correo, internet, kit de
planchado, taxis, internet, servicio mdico, servicio de niera, centro de
negocios, caja de seguridad, tabaquera y regalos, cambio de dlares,
lavandera y tintorera, agencia de viajes, estacionamiento, transportacin
interna

en

carritos,

transportacin

gratuita

al

centro

en

horarios

preestablecidos, servicio de cathering o banquetes, cancha de tenis, alberca,


masaje teraputico, telfono, bao privado con agua caliente da y noche,
aire acondicionado, restaurantes, bares, centros nocturnos, alberca, etc. Su
ubicacin es por lo general en las calles ms importantes y cntricas de la
ciudad, pero contando con buenas vas de comunicacin.
Cuatro estrellas.
Esta categora cuenta con los mismos servicios de los hoteles AA, excepto
canchas de juego y servicio de nieras. Su ubicacin no es necesariamente
en las calles ms importantes de la ciudad.
Tres estrellas.
Esta categora es semejante a la anterior, solo que carece de masaje
teraputico, bar centros nocturnos, albercas, tintoreras, etc., en ocasiones
los cuartos carecen de telfono privado.
Dos estrellas.
Esta categora proporciona servicio de hospedaje exclusivamente en cuartos
cmodos, con bao privado.

54

Una estrella.
Son hoteles modestos, algunos cuartos tienen bao y en algunos casos
cuentan con uno general para cada planta.

La penltima etapa se conoce como:


2.2.3 Direccin
Algo muy importante dentro de una organizacin es la direccin de la empresa,
o ms que nada saber al personal asignando las tareas y responsabilidades a
cada rgano debe corresponder a su importancia y capacidad, con lo cual se
busca su eficacia. Para ello, es necesario marcar una filosofa de accin, afn
de que el personal se identifique con la empresa por medio de una integracin
eficaz. Los nuevos planteamientos surgidos en la administracin, como los
resultantes de los cambios sociales, polticos y econmicos, obligan a retomar
la direccin en un sentido ms amplio y flexible que permita, entre otras cosas,
lo siguiente:
a) Dirigir ms humanamente, por medio de una motivacin permanente
creada por la propia estructura y por el estado de direccin que utiliza el
ejecutivo.
b) Coordinar las acciones y actividades de cada organismo componente de
la empresa hotelera.
c) Crear un clima de colaboracin mediante la intercomunicacin, al reducir
los problemas o al contribuir a solucionarlos.
d) Comprobar la eficacia de las actividades por medio de una supervisin
permanente.
e) Controlar los resultados de la administracin y adoptar estrategias que
permitan la secuencia y continuidad de las operaciones.
f) Controlar las desviaciones que se presentan en el transcurso de la
administracin con respecto a los objetivos trazados en los planes.
55

g) Afrontar la capacidad del ejecutivo ante el reto de la reduccin de


tiempos y costos.
Entre las modalidades de direccin, la que se puede considerar mas adaptable
a la empresa hotelera es la de direccin por objetivos, circunscrita al enfoque
de contingencias como elemento flexibilizador del sistema y de carcter
dinmico y no nico.
Todo objetivo conlleva su dimensionamiento propio, dado por:
a) Su cuantificacin, esto es, la cantidad de elementos por alcanzar, si se
trata de objetivos cuantificables.
b) Su cualificacin, o la definicin de las caractersticas que debe reunir
para que el objetivo se considere alcanzado.
c) El tiempo, o fecha de logro del objetivo, esto es, el momento oportuno
con el fin de no perturbar el sistema.
d) El riesgo, o probabilidad de fracaso en el logro de los objetivos debidos a
variables incontrolables de tipo endgeno o exgeno.
e) El costo, o consecuencia de lo anterior, con lo que se busca disminuir los
gastos que ocasione la problemtica para alcanzar el objetivo. En la
administracin por objetivos, muchas veces se sacrifica este factor a
cambio de su consecucin.
La direccin por objetivos busca marcar e interrelacionar de forma clara y
sencilla todos los anteriores factores, de manera que se empleen al mximo el
sentido comn, la lgica y la concientizacin, para conseguir los fines, as
mismo, se evitan excesivas limitaciones, y se buscan soluciones idneas para
cada problema que se presente en el marco del enfoque de las contingencias.

56

2.2.3.1 Principios de la direccin por objetivos.


Los principios de la direccin por objetivos constituyen pautas de orientacin
para llevar un buen sistema de direccin. As:
a) Todo objetivo debe ser simple, claro y posible, lo que produce un defecto
dinamizante en el sistema empresarial.
b) Los objetivos de grupo permiten su cohesin, en tanto que su inters
incrementa la motivacin de sus componentes.
c) La direccin por objetivos se considera en un nivel superior a la
direccin funcional, debe ser complementada por esta y por la direccin
por resultados.
d) Sealar objetivos equivale a una mayor delegacin y descentralizacin
de las decisiones, con lo que se da mayor autonoma a los niveles de
ejecucin.
e) El sealamiento de objetivos es aplicable en sistemas ansiosos de lograr
resultados y con resultados independientes de las circunstancias.
f) La agilidad de la direccin por objetivos la hace adecuada para el
desarrollo de nuevos productos, mercados o sistemas, en los cuales es
preciso aprovechar rpidamente todas las circunstancias posibles.

57

2.2.3.2 Direccin por resultados.


En la direccin por resultados se establecen los objetivos realistas, apoyados
por la direccin funcional con el fin de alcanzar las metas previstas.
2.2.3.3 Principios de la administracin por resultados.
Los principios de la administracin por resultados son los siguientes:
a) Establecer los objetivos principales de la empresa y delegar autoridad y
responsabilidad en su consecucin.
b) Los resultados obtenidos deben sumar el total de los objetivos
econmicos buscados.
La cuarta y ltima etapa lleva por nombre:
2.2.4 CONTROL
El control constituye una fase del proceso administrativo cuyo significado es la
medicin. Se mencionan dos conceptos que abarcan el trmino control:

a) Supervisin, como sinnimo de observacin desde fuera del fenmeno o


actividad controlada, cuya funcin es orientar permanentemente al
trabajador en el desarrollo de las tareas, con el fin de corregir de modo
permanente para evitar grandes desviaciones al trmino de aquellas. 1
b) Control propiamente dicho, que busca cerciorarse que el desempeo
real se ajuste al esperado. Abarca las etapas siguientes: 2
Medicin del desempeo, al final de la tarea.
Retroalimentacin de los resultados obtenidos.
Comparacin de los resultados obtenidos con los planeados.
1 Hoteles gerencia, seguridad y mantenimiento; cesar Ramrez cavassa, editorial
trillas.

2 Ibdem
58

Las deficiencias del sistema que se reflejan como consecuencia del control y
que inciden en la administracin son las siguientes:

Defectos de organizacin.
Ineficaz sistema de distribucin.
Mal sistema informativo.
Mal estado de medios y equipo de operacin.
Fallas conceptuales en la planeacin.
Fallas de la direccin.
Mtodos, procesos y procedimientos ineficaces.
Supervisin escasa.
Negligencia en el cumplimiento de las normas.
Situaciones conflictivas.
Problemas humanos y tcnicos.

En una organizacin es necesaria la administracin y por lo consecuente poner


en prctica el proceso administrativo, que se hizo mencin anteriormente en
sus cuatro etapas, ya que de este depende el que el cliente se sienta cmodo y
tenga un segundo regreso.

59

2.3

ADMINISTRACIN DE CAPITAL HUMANO

Conceptos generales
Una de las funciones bsicas de cualquier organizacin es la administracin del
factor humano ya que las personas son el activo ms valioso de las empresas.
De nada sirven enormes inversiones en tecnologa, en recursos materiales y
financieros, si el personal no es capaz de optimizarlos. La administracin de
capital humano, tambin ha sido denominada como administracin de recursos
humanos, administracin de personal o del factor humano, de hacho los
trminos son sinnimos. Se ha cuestionado la utilizacin del vocablo recursos
humanos debido a que diversos autores consideran que el personal no puede
ser calificado como un recurso de la organizacin ya que no es un objeto.
Existe mucha similitud entre los trminos de administracin de recursos
humanos y administracin de capital humano, la diferencia bsica radica en
que la gestin de capital humano es uno de los enfoques ms actuales de la
administracin siendo una de sus aportaciones ms importantes el considerar
al capital humano como un rubro de los estados financieros. En esta obra se
considera a dichos conceptos de manera indistinta ya que las funciones o
reas son las mismas en cualquier caso, y se le conceptualizara como
administracin de capital humano porque es la aceptacin ms moderna e
involucra elementos como la administracin del conocimiento y del capital
intelectual. Para comprender mejor el concepto de administracin de capital
humano a continuacin se presenta la terminologa ms relacionada.

Recursos

humanos.

conocimientos

Conjunto

experiencias

de

que

habilidades,
posee

el

capacidades,

personal

de

una

organizacin.
Capital humano. Es el valor de las habilidades, capacidades,
experiencias y conocimientos de las personas que integran una
organizacin.

60

Administracin. Es el proceso de coordinacin de recursos y esfuerzos,


para obtener la mxima eficiencia, eficacia, productividad y calidad en el

logro de los objetivos de una organizacin.


Administracin de recursos humanos. Proceso de gestionar, desarrollar
el valor de las habilidades, capacidades, experiencia y conocimientos del
personal de una organizacin.

Administracin de capital humano es el proceso cuya finalidad es lograr un


mejor desempeo, aprovechamiento, acrecentamiento y mejora en las
capacidades, habilidades, experiencias, conocimientos y competencias del
personal, con la finalidad de establecer un clima organizacional optimo que
mejore la productividad y calidad, y consecuentemente el desarrollo de la
organizacin y de los hombres que la integran.

La administracin de capital humano es un factor estratgico para cualquier


empresa, ya que la optimizacin de la maquinaria, el dinero, las instalaciones y
los sistemas, en suma el logro de los objetivos depende del personal. El capital
humano est integrado por personas, que proporcionan a la organizacin
talento, trabajo, creatividad y esfuerzo para la realizacin de sus objetivo. Las
personas son el corazn de la organizacin, ya que le dan vida, y la
administracin de capital humano proporciona las herramientas necesarias
para su formacin, integracin y desarrollo.

61

2.3.1 Importancia y finalidad de la administracin de capital humano

El factor humano posee caractersticas tales como: inteligencia, valores,


competencias, imaginacin, experiencias, sentimientos, habilidades, que lo
diferencian de los dems recursos, por ello es trascendental para la existencia
de cualquier organizacin.
La administracin de capital humano es de gran importancia, algunos de sus
beneficios son:

Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.


Incide en la optimizacin de los recursos tecnolgicos, materiales y

financieros.
Promueve un clima organizacional adecuado.
Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organizacin.
Incrementa la motivacin y consecuentemente la productividad y calidad.

La sociedad necesita de las empresas como fuente de trabajo y para satisfacer


sus necesidades; las empresas, por su parte, requieren de personal para el
manejo adecuado de todos los recursos, y para satisfacer, de esta manera,
dichas necesidades. El factor humano tiene el poder de decisin para
determinar: qu hacer, cmo, dnde, cundo, por qu y con quien, es decir
para dar respuesta a las seis preguntas bsicas de la administracin (fig. 1.1).
Inversin en capital humano
Planta de trabajo estable
Administracin de capital humano

Desarrollo del potencial del personal


Personal altamente motivado
Elevados ndices de productividad y calidad

Figura 1.1. Finalidades de la administracin de capital humano.

62

Los seres humanos son trascendentales para la existencia de cualquier grupo


social. El hombre es el factor primordial en el avance de la sociedad; de su
habilidad,

destreza,

inteligencia

conocimientos

depende

el

buen

funcionamiento de las organizaciones de ah la gran importancia de la


administracin de capital humano, cuyas finalidades fundamentales son:

Lograr una planta estable de trabajo.


Desarrollar al mximo las potencialidades, habilidades y capacidades del

personal que integra la empresa.


Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
Mejorar el clima y comunicacin organizacional.
Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y comprometido con
la organizacin.

2.3.2 Organizacin del rea

Para lograr una administracin de capital humano eficiente no existen recetas,


ya que su enfoque es situacional, es decir, su aplicacin depende de la cultura
organizacional, del ambiente, del tamao y edad de la organizacin, de la
tecnologa, de las polticas y directrices, de la filosofa administrativa, de la
concepcin del lder acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la
calidad y cantidad de personal disponible. En la medida que estos elementos
cambian, varia tambin la manera de administrar, de ah surge el carcter
situacional de la administracin de capital humano, cuyas tcnicas no son
rgidas ni inmutables, sino flexibles y sujetas a la dinmica y necesidades
organizacionales.

La

funcin

bsica

del

rea

de

personal

es

el

aprovechamiento e incremento del capital humano en beneficio del individuo, la


organizacin y la sociedad.
Dependiendo del tamao de la empresa, se organizara el rea de recursos
humanos, as en una gran empresa se establecer una direccin integrada por
varios departamentos que lleven a cabo cada una de las funciones. En las
63

empresas con menos recursos, el rea de personal ser ms pequea. Lo que


s

es

muy

importante,

es

considerar

que

cualquier

organizacin

independientemente de su tamao, que desee lograr una planta de trabajo


estable, motivada y productiva deber realizar las siguientes funciones:
reclutamiento y seleccin, capacitacin y desarrollo, administracin de sueldos
y salarios, relaciones laborales, servicios y prestaciones, higiene y seguridad,
planeacin y control de recursos humanos. Para organizar el rea de recursos
humanos existen dos enfoques bsicos:

Organizacin tradicional. La funcin se restringe al empleo y control del


personal, para lograr los objetivos de la organizacin. El elemento
humano se concibe como un recurso que puede controlarse por medio

de premios, penas, reglas, procedimientos y autoridad.


El enfoque contemporneo. Considera que el activo ms valioso de la
organizacin son las personas, que los subsistemas que la conforman
estn ligados e interrelacionados, y el entorno influye en los resultados,
por lo que se incluyen aspectos como la gestin de competencias, la
administracin del conocimiento y la administracin del capital
intelectual.

La administracin de capital humano es el proceso administrativo aplicado al


desarrollo y conservacin de las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades y las competencias de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo y de la empresa.
La administracin de capital humano no es un fin, sino un medio para alcanzar
la competitividad, ya que permite establecer condiciones favorables para que
las personas consigan sus objetivos individuales a travs del logro de los
objetivos organizacionales.
Las funciones de cada rea que reporta a la direccin de capital humano son
las siguientes:

Reclutamiento y seleccin. Tambin conocida como contratacin y


empleo. A travs de esta funcin se logra que todos los puestos sean
64

cubiertos por personal idneo, de acuerdo con las necesidades de la

organizacin.
Capacitacin y desarrollo. Aprendizaje organizacional. Su finalidad es
proporcionar al personal las oportunidades para desarrollar sus
capacidades, con el fin de que alcancen la mayor productividad, as

como lograr el desarrollo de todas sus potencialidades.


Sueldos y salarios. Tambin conocida como administracin de
retribuciones. El objetivo de esta funcin es lograr que los empleados
sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneracin acordes al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y

condiciones de trabajo de cada puesto.


Servicios y prestaciones. Su finalidad es proporcionar bienes, facilidades
o actividades, con el fin de lograr que el personal obtengan beneficios

adicionales al sueldo y consecuentemente exista una mayor motivacin.


Relaciones laborales. Se utiliza como sinnimo de relaciones obreropatronales. Una de las funciones ms importantes de las relaciones
laborales es preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato.
Estas negociaciones dan como resultado un contrato de trabajo que
especifica los trminos y condiciones de empleo, tambin incluye
funciones

de

contratacin,

jubilaciones,

despidos,

motivacin,

comunicacin y clima organizacional.


Higiene y seguridad industrial. Se le denomina tambin salud
organizacional, tiene como objetivo reconocer, evaluar y controlar
aquellos factores del ambiente, fsicos o psicolgicos, que provienen del
trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud, con la
finalidad de reducir, controlar y evitar accidentes en el trabajo y

preservar la salud y bienestar del personal.


Planeacin y control de recursos humanos. A travs de esta funcin se
realizan estudios tendientes a la proyeccin de la estructura de capital
humano que la organizacin requiere en el futuro, incluye inventarios y
planes de carrera. Su objetivo es prever el capital humano requerido en
periodos futuros de acuerdo con la planeacin estratgica corporativa.

65

Organizacin DEL REA DE CAPITAL HUMANO

Direccin de rea de capital humano

Reclutamiento
Administracin
y seleccin
de sueldos
y salarios de recursos
Relaciones
laborales
Servicios y prestaciones
Higiene y seguridad
industrial y desarrollo
Planeacin
y evaluacin
humanos
Capacitacin

-Fuentes de
Reclutamiento
-Entrevistas
-Exmenes
Psicomtricos,
Tcnicos y de
Aptitud
-Entrevistas
-Contratacin
-Induccin

- Anlisis de
Puestos
-Valuacin de
Puestos
-Calificacin
de
Mritos
-Job Enrichment
-Encuesta
Regional de
Salarios
-Tabuladores
-Incentivos

-Pronostico de-Trato con el


Sindicato
Recursos
-Contratos
Humanos
-Inventario de Colectivos
-Motivacin
Recursos
-Comunicacin
Humanos
-Clima
-Plan de carrera
Organizacional
-Auditoria
-Indicadores deJubilacin
Desempeo
-Evaluacin del
Desempeo

-Comedor
-Transporte
-Servicio
-Vales
mdico -Entrenamiento
-Adiestramiento
-Caja de
-Equipo de seguridad
-Capacitacin
Ahorros
-Programas
-Desarrollo
-Actividades
-Salud organizacional
-Aprendizaje organizacional
Culturales,
Recreativas
-Prevencin de accidentes
Y deportivas
-EmpresaFamilia
-Despido y

Figura 1.2. Organigrama funcional del rea de capital humano o de recursos


humanos

66

2.3.3 ESTILOS DE GESTION.


Para la administracin de capital humano se contemplan los siguientes estilos
de gestin; en relacin con el estilo de liderazgo predominante en las
organizaciones, la gestin de los recursos humanos puede ser:
2.3.3.1 Autocrtica
Tambin conocida como militar, se distingue por una direccin fuerte,
centralizada y coercitiva que controla todas las reas de la organizacin. Se
caracteriza por:

Toma de decisiones. Centralizada en la direccin, los niveles inferiores

son ajenos por completo a la toma de decisiones.


Comunicacin. Deficiente y lenta, la comunicacin es siempre vertical

descendente, sirve para trasmitir rdenes.


Relaciones interpersonales. Las relaciones entre las personas son de

carcter estrictamente formal para efectuar el trabajo.


Motivacin. Se hace nfasis en los castigos y en las medidas
disciplinarias, o en las recompensas por productividad, generando un

ambiente de temor y desconfianza.


Productividad. Medida, solo existe bajo supervisin.

2.3.3.2 Burocrtica
Todas las funciones son regidas por procedimientos, en ocasiones excesivos,
existe una marcada apata hacia la productividad y los resultados,
generalmente los directores son indiferentes hacia las necesidades del
personal y de la organizacin y solo les interesa el beneficio personal. El estilo
burocrtico origina ineficiencia en el personal y altas cargas de frustracin que
provocan descontento y un clima organizacional improductivo. Los factores que
prevalecen son:

67

Toma de decisiones. Centralizada, aun que permite la delegacin de

algunas decisiones por lo general de carcter repetitivo y rutinario.


Comunicacin. Relativamente escasa, prevalece la comunicacin
descendente, existe alguna comunicacin ascendente que proviene de

los niveles inferiores y comunicacin informal.


Relaciones interpersonales. Las personas se relacionan entre s, con
cierta condescendencia, sin embargo, la interaccin humana no se

orienta hacia aspectos de trabajo.


Motivacin. Se ofrecen recompensas materiales y salariales de acuerdo
con las reglas burocrticas o con el compadrazgo, las recompensas
simblicas o sociales son escasas. Las personas deben obedecer las
normas y reglamentos internos y ejecutar las tareas de acuerdo con los

mtodos y procedimientos.
Productividad. Escasa o nula.

2.3.3.3 Paternalista o de club campestre


Se enfoca al aspecto humano, parte del principio que para que el personal
trabaje es necesario otorgarle motivacin. Este estilo se caracteriza por:

Toma de decisiones. Las decisiones se delegan en los diversos niveles


jerrquicos, aunque deben respetarse las polticas y directrices definidas
por la direccin. Se toman en cuenta la opinin y los puntos de vista de

los niveles inferiores.


Comunicacin. Comunicacin vertical descendente y ascendente, as
como comunicacin lateral. La empresa desarrolla sistemas de
comunicacin que facilitan el flujo de informacin y sirven de base a la

consecucin de objetivos.
Relaciones interpersonales. Existen condiciones para el desarrollo de un
clima organizacional saludable y positivo. La confianza en las personas
es mayor, ya que el trabajo promueve la formacin de equipos.

68

Motivacin. Se estimula la productividad mediante recompensas como


incentivos

salariales

oportunidades

de

ascenso

desarrollo

profesional.
Productividad. Condicionada a los estmulos y recompensas.

2.3.3.4 Participativa
Como su nombre lo indica, se promueve la participacin en la toma de
decisiones de los niveles que tengan relacin con las mismas. Sus principales
caractersticas son:

Toma de decisiones. La direccin define los objetivos y directrices


corporativos que deben obtenerse, se limita a evaluar los resultados y
permite que los diversos niveles jerrquicos establezcan sus objetivos,
se encarguen de las decisiones y acciones. El consenso es el concepto

ms importante en el proceso de toma de decisiones.


Comunicacin. La comunicacin fluye en todos los sentidos. La
informacin se convierte en uno de los recursos ms importantes y es
compartida por todo el personal con la finalidad de trabajar

eficientemente.
Relaciones interpersonales. Predomina el trabajo en equipo, se estimula
la participacin y el desarrollo grupal intenso, de manera que las
personas se sientan responsables de lo que deciden y realizan en todos

los niveles organizacionales.


Motivacin. Se motiva con todo tipo de recompensas y el personal se

siente automotivado ya que se promueve la autorrealizacin.


Productividad. Elevada.

Lo verdaderamente importante es que en la organizacin se establezca el estilo


de gestin de recursos humanos ms adecuado a sus necesidades, para lograr
un clima organizacional que promueva el mejoramiento de la calidad de vida
del personal y su autorrealizacin en el trabajo.

69

2.3.4 La Gestin por Competencias y la Administracin de Recursos


Humanos.

2.3.4.1 Concepto
El termino competencias laborales surge a finales de la dcada de los ochentas
en el siglo XX, como una necesidad de eficientar y estandarizar los recursos
humanos en las organizaciones. Las competencias laborales tienen varios
enfoques:
a) El conductista que proviene de Estados Unidos de la Universidad de
Harvard y de McClelland, que conceptualizan a las competencias como
caractersticas del empleado que influyen en un desempeo superior en
su trabajo.
b) El funcionalista que se origina en Inglaterra y en el que las competencias
laborales se refieren a los atributos que fundamentan el trabajo exitoso y
cuya finalidad es definir estndares que dan lugar a competencias
ocupacionales nacionales siendo una de sus aportaciones ms
importantes el modelo britnico de comportamiento ocupacional.
c) El constructivista que tiene sus origines en Francia, en el que las
competencias se refieren tanto a las ocupaciones como a las personas,
sus objetivos y sus posibilidades.
Con la finalidad de aclarar el concepto de competencias a continuacin se
presentan algunas definiciones de los tratadistas ms representativos:

L. Spencer y S. Spencer: caractersticas subyacentes en el individuo


casualmente relacionadas a un estndar de efectividad y/o un

desempeo superior en un trabajo.


Ernest L. Young. caractersticas de una persona ya sea innata o

adquirida relacionada con una actuacin de xito en un puesto.


Levy Leboyer: la integracin del saber hacer conocimientos y
cualidades individuales para el eficiente desempeo de un puesto.

De acuerdo con las definiciones anteriores se infiere que:


70

Las competencias laborales son las conductas y la capacidad para aplicar


habilidades para desempear el trabajo con xito (fig. 1.3).

Competencia laboral es la capacidad de desempear eficientemente un trabajo


mediante la aplicacin de conocimientos, habilidades, destrezas y cualidades
personales que producen resultados exitosos.
Saber

Saber hacer

Saber ser

Figura 1.3. Competencias laborales

La gestin por competencias no es solo responsabilidad del rea de capital


humano; requiere del compromiso y participacin de la alta direccin y de todo
el personal, en pocas palabras, es un esfuerzo de todos los miembros y reas
de la empresa.

2.3.4.2 Ventajas
Las ventajas que implica utilizar un sistema de gestin de competencias son:

Incrementa la objetividad y la racionalidad en la toma de

decisiones en el proceso de administracin de recursos humanos.


Favorece la competitividad al operar de acuerdo con ciertos
estndares internacionales.
71

Alinea el capital humano a las estrategias de la organizacin.


Incrementa ventajas competitivas en el mercado.
Evala el desempeo con base en resultados.
Mejora la formacin de recursos humanos.

En Latinoamrica, la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT, en adelante)


ha

impulsado

la

formacin

orientada

organizaciones internacionales mediante

competencias

proyectos que han

travs

de

generado

instituciones como: Fundacin Chile en la Certificacin de Competencias,


Experiencia Piloto de Certificacin de Competencias Laborales en Argentina,
Servicio Nacional de Aprendizaje en Colombia y el Consejo de Normalizacin y
Certificacin de Competencias (CONOCER) en Mxico.
2.3.4.3 Clasificacin
Existen mltiples criterios para definir y clasificar las competencias laborales. Al
implantar un sistema de competencias laborales pueden aplicarse criterios y
estndares internacionales como los de Inglaterra, o definirse por la propia
empresa.
Lo aconsejable es que cada organizacin disee un sistema de gestin de
competencias de acuerdo con sus caractersticas y necesidades especficas.
De hecho existen diccionarios de competencias donde se definen las
competencias laborales

ms

comunes,

y que

incluyen

ejemplos de

competencias utilizadas en algunas empresas. A continuacin se presentan a


manera de ejemplo algunos de los criterios de los autores ms reconocidos en
la materia.
Para Spencer y Spencer existen varios tipos de competencias:

Conocimiento. Informacin y grado de dominio sobre reas especficas.


Caractersticas. Fsicas y de respuesta.
Motivacin. Los intereses que dirigen el comportamiento hacia una

conducta.
Concepto propio o concepto de uno mismo. La autoestima o actitudes y

valores propios de la persona.


Habilidad. Capacidad para desempear actividades fsicas o mentales.
72

Competencias bsicas. Habilidades bsicas que todos necesitan para

desempear un puesto.
Competencias diferenciales. Habilidades para el desempeo de puestos
directivos.

Ernest L. Young considera que las competencias que garantizan el xito son:

Conocimientos. Que derivan de la aplicacin de una tcnica especifica.


Habilidades. Se adquieren mediante el entrenamiento y capacitacin.
Cualidades. Son caractersticas personales.

Jolis Nadine clasifica las competencias laborales en:

Tericas. Adquiridas en la formacin o educacin.


Prcticas. Aplicacin de conocimientos en actividades.
Sociales. Capacidad de interrelacin.
Del conocimiento. Combinan la resolucin y creacin de nuevos
conocimientos.

La diferencia con los criterios tradicionales es que el enfoque de competencias


hace nfasis en las habilidades personales, psicolgicas y emocionales para el
desempeo de un puesto, adems de los conocimientos y requisitos
considerados normalmente.

73

2.3.5 Etapas para establecer un sistema de gestin por competencias

1. Planeacin estratgica. A partir de la misin, de la visin y de los valores


de la empresa se definen las competencias estratgicas bsicas de la
organizacin.
2. Definicin de las competencias por la alta direccin. Esta fase puede ser
asesorada por un consultor externo.
3. Definicin de los grados de competencias. Con base en las
competencias estratgicas se definen los grados o niveles de
competencia. Una competencia tiene distintos grados segn el nivel de
especializacin y la jerarqua dentro del organigrama. Por ejemplo, la
competencia toma decisiones y tiene distintos grados de acuerdo con el
nivel jerrquico de que se trate: alto, medio o bajo.
4. Anlisis de puestos. El rea del capital humano en colaboracin con las
reas o departamentos involucrados efecta el anlisis de los puestos
de la organizacin incluyendo las competencias.
5. Anlisis y validacin de las competencias. Se validan y prueban las
competencias y los contenidos de los perfiles, con el personal
involucrado.
6. Diseo de procesos por competencias. Se orientan los dems procesos
hacia las competencias.
7. Aprobacin de las competencias laborales. El comit de direccin
aprueba el sistema.
8. Retroalimentacin. Las reas organizacionales evalan los resultados y
anualmente se efectan las mejoras y cambios requeridos por la
organizacin.
La organizacin puede optar por aplicar el sistema de gestin por
competencias a nivel general o utilizar la metodologa para alguna de sus
reas.

74

Definicin de competencias por la direccin


Grados de competencia
Planeacin estratgica

Definicin de competencias por la direccin


Grados de competencia
Retroalimentacin
Planeacin
estratgica
Competencias laborales

Anlisis de puestos

Competencias laborales

Anlisis de puestos

Implantacin
Retroalimentacin

Aprobacin
Implantacin

Diseo de procesos Validacin de competencias

Aprobacin

Diseo de procesos Validacin de competencias

Etapas para establecer un sistema de gestin por competencias.

La gestin por competencias y las funciones de la administracin de capital


humano.
El enfoque de competencias laborales puede aplicarse en cada una de las
funciones de la administracin de capital humano, por supuesto que el primer
paso consiste en definir las competencias de acuerdo con las etapas
anteriormente descritas.
A continuacin se enumeran las funciones bsicas de la administracin de
recursos humanos con un enfoque hacia las competencias laborales:

Reclutamiento y seleccin. Se efecta con base en el anlisis de puesto que


incluye competencias tanto de conocimientos como de conductas. La entrevista
se disea de acuerdo con un guion que incluye comportamientos relacionados
con las competencias requeridas por el puesto.
Planeacin y evaluacin de capital humano. La planeacin de recursos
humanos y los planes de carrera consideran las competencias de acuerdo con
75

los perfiles diseados con este enfoque, con base en el cual se disean los
mapas de carrera.
Evaluacin del desempeo. Se toma como base a las competencias de cada
individuo y su desarrollo en el puesto para evaluar resultados.
Administracin de retribuciones. El punto de partida, la gestin por
competencias es el anlisis de puestos ya que en la descripcin de puestos se
incluyen las competencias. Para el clculo de remuneraciones y la evaluacin
de puestos tambin se consideran las competencias de acuerdo con los
perfiles del puesto.
Capacitacin,

desarrollo

aprendizaje

organizacional.

Cuando

la

organizacin cuenta con descripciones de puestos por competencias, a partir


del plan de recursos humanos y del inventario de personal es posible disear
con mayor eficiencia su plan de capacitacin; claro est previo diagnstico de
las competencias reales del personal.
Higiene y seguridad. Es de vital importancia considerar las competencias para
disear los programas de salud organizacional.

76

2.4

CALIDAD EN EL SERVICIO HOTELERO.

Cuando hablamos de calidad, no solo nos referimos al producto que se


adquiere; tambin nos podemos referir al servicio obtenido en cualquier
establecimiento, es por eso que a continuacin estaremos enfocados a este
tema mediante los maestros de la calidad:

2.4.1 Edwards Deming


La calidad es un tema de inters gracias a los apoyos tcnicos del doctor
Edwards Deming en los aos 1940-1943 se distingue por ser uno de los
grandes estadistas, que haba trabajado en el clebre Western Electric
Company de la ciudad de Chicago, que durante la Segunda Guerra Mundial
trabajo en la Universidad de Stamford capacitando a cientos de ingenieros
militares en el control estadstico del proceso, muchos de estos estadsticos
militares precisamente fueron capacitados en la implementacin de las normas
de calidad Z1 a travs de una serie de entrenamientos en donde el
aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue
aplicado por cierto el control estadstico del proceso como norma a seguir para
el establecimiento de una mejora continua de la calidad.
Entre los aos 1942 y 1945 Edwards Deming contribuy precisamente a
mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la guerra, al final
de esta Deming fue a Japn invitado por el comando militar de ocupacin de
Estados Unidos, ah tendra un papel fundamental en cuanto a la elevacin de
la calidad; posteriormente lleg a Tokio y en 1947 inici sus primeros contactos
con ingenieros japoneses, en 1950 fue invitado por el Presidente de la Unin
de Ingenieros Cientficos Japoneses (JUSEP), a partir de este momento se dio
a conocer e imparti unos cursos que se iniciaron el 19 de junio de 1950, por
primera vez Deming , el padre de la calidad japonesa hizo uso en Japn ante
un grupo importante de su modelo administrativo para el manejo de la calidad,
77

es importante decir que los japoneses no tenan antecedentes claros de la


calidad y que su calidad era verdaderamente fatal antes de la llegada de
Deming en 1950; a partir de este momento inicia su carrera cientfica.
El

doctor Edwards Deming en su estudio conceptualiza a la calidad


como un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo
coste, adecuado a las necesidades del mercado. El autor
indica que el principal objetivo de la empresa debe ser
permanecer en el mercado, proteger la inversin, ganar
dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este
objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de

conseguir una mayor calidad es mejorando el producto y la adecuacin del


servicio a las especificaciones para reducir la variabilidad en el diseo de los
procesos productivos.

Los 14 puntos de Deming

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir
de la Crisis").
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser
competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de
trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.

78

4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto,


minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para
cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y
planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar
ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un
sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en
el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a
la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones
anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y
conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

79

14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin.


La transformacin es trabajo de todos.

80

2.4.2

Joseph Juran

continuacin se presentan los puntos ms relevantes del

Dr.

Joseph Juran.

Simplificar los procesos de manufactura


dando como resultado la reduccin de

costos y el aumento de las utilidades.

Concepto de calidad aplicado en los


servicios, que se refiere al mejoramiento de la

atencin al cliente.

Destac que la calidad esta en el campo de los recursos humanos. La


base de este cambio radica en la confianza que se deposita en las
personas.

Insisti en que el productor no debe preocuparse slo por la calidad del


producto final.

Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el
producto o servicio es vendible.

Segn el pensamiento de Juran, la calidad total comienza en la fase del


diseo y finaliza con un cliente satisfecho.

Juran afirma, entre otras cosas, que la Calidad es un proceso que


comienza con la planeacin, el control, y mejoramiento continuo de la
Calidad.

81

Ideas de Joseph Juran


Juran define la calidad como:
Ausencia de deficiencias (retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.). Adecuacin al
uso que Implica todas aquellas caractersticas de un producto que el usuario
reconoce que benefician, y siempre ser determinada por el usuario, no por el
productor, vendedor o persona que repara el producto.

Calidad de diseo.

Calidad de conformancia.

Disponibilidad.

Servicio tcnico.

Triloga De La Calidad

El proceso de mejora de calidad se divide en tres etapas :

Planeacin de la Calidad

Control de la Calidad

Mejoramiento de la Calidad

Planeacin:

Identificacin de los clientes

Determinacin de las necesidades de los clientes

Desarrollo de las caractersticas del producto

Establecimiento de las metas de calidad

Desarrollo de un proceso
82

Comprobacin de las virtudes del proceso

Control:

Seleccin de los objetos de control

Seleccin de las unidades de medicin

Fijacin de las mediciones

Establecimiento de los estndares de desempeo

Medicin del desempeo real

Interpretacin de las diferencias

Correccin de las diferencias

Mejoramiento:

Demostracin de la necesidad de la mejora.

Identificacin de los proyectos especficos para las mejoras.

Organizacin para dirigir los proyectos.

Organizacin para el diagnstico - descubrimiento de las causas.

Diagnstico para determinar las causas.

Definicin de las correcciones.

Comprobacin de que las correcciones son efectivas en las


condiciones de operacin.

Implantacin de los controles para conservar lo ganado.

83

Juran propone un permanente ataque, proyecto por proyecto, a los


problemas crnicos, esto implica establecer una verdadera ventaja
competitiva.

Los requerimientos deben ser conocidos y tenidos en cuenta por la


empresa, porque son cambiantes en el tiempo.

La estrategia en un sistema de calidad total no ser corregir los


problemas una vez que se han detectado, sino ms bien prevenirlos
antes de que ocurran, actuando sobre sus causas raz.

84

Autocontrol

La Espiral De Calidad

85

Secuencia Universal de Mejoramiento

Juran identific que un cambio planeado siempre sigue lo siguiente:

Probar que el cambio significativo es necesario, por lo que hay


que crear una actitud que favorezca un programa de cambio.

Identificar los proyectos vitales que justificaran el esfuerzo para


alcanzar una mejora.

Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos

Diagnstico o anlisis del comportamiento actual

86

2.4.3 Ishikawa

Ishikawa fue conocido por su contribucin a la gestin de la


calidad a travs del control estadstico. Su desarrollo del
diagrama de Ishikawa (de espina de pescado) y el empleo de
las siete antiguas herramientas de la calidad, proporcionaron las
capacidades bsicas para el uso de las tcnicas de
resolucin de problemas.
Ishikawa desarroll una simple clasificacin de Herramientas Estadsticas de la
calidad, de naturaleza jerrquica, en el sentido de que requieren un experto en
estadstica para su aplicacin. Esto es:
1. De las siete herramientas, las primeras pueden ser aprendidas y
aplicadas por cada persona de la organizacin. Esto significa que el
personal de planta tendra la capacidad estadstica para evaluar los
problemas de la calidad. Estas herramientas son:
a. Diagrama causa-efecto.
b. Anlisis de Pareto.
c. Estratificacin.
d. Histogramas.
e. Grficos de control de proceso.
f. Diagramas de dispersin.
g. Hojas de recogidas de datos.
2. Las siguientes son herramientas que pueden ser utilizadas por los
directores y especialistas en calidad. Incluyen la comprobacin de
hiptesis, los muestreos, etc.
87

3. El ltimo grupo se puede usar solamente para resolver problemas


estadsticos avanzados y deben hacerlos especialistas en calidad y
consultores. Incluye el diseo de experimentos (Mtodos Taguchi) y
tcnicas de investigacin operativa. stas son altamente matemticas y
hay poca gente que tenga la preparacin necesaria para saber aplicarlas
y por ello su limitado uso en las organizaciones.
Ishikawa, ms orientado a las personas que a las estadsticas, tuvo como
principal objeto involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y no slo a la
direccin. El ncleo de sus contribuciones fue la atencin prestada a la
resolucin de problemas, por lo tanto, no se puede enfatizar en exceso la
importancia concedida a las herramientas de la calidad. An as, la
dependencia de Ishikawa de generar datos de procesos y el uso de simples
tcnicas estadsticas demuestran su mtodo con los pies en el suelo.
Ishikawa crey que la falta de atencin que en occidente se daba para la
contribucin que cada uno pueda hacer a la calidad, provocaba que en una
organizacin el inters por ella por parte de los directivos occidentales fuera
bastante menos impactante de lo que debiera haber sido. Esto significa la
negacin de los trabajadores de base y sigue siendo as en muchas
organizaciones, en la contribucin a la calidad. La insistencia de los japoneses
por el trabajo en equipo y que todo el personal es "igual" en las bases de
contribucin a la calidad, ilustra la gran distancia que existe entre las prcticas
de la calidad de una direccin y otra.
Ishikawa insisti en la idea de que las quejas de los clientes eran
oportunidades y nunca deban ser desperdiciadas, y representaban una
ocasin para reajustar la calidad. Procurar las quejas de los clientes, aunque
controvertido en aquel entonces (hace ms de veinte aos) es algo que debe
ser estimulado para que la organizacin se desarrolle en la direccin correcta,
para satisfacer a los clientes y quizs, llegar a deleitarles.
En 1950, despus de las visitas de Juran y Deming a Japn exista una
tendencia de las organizaciones a las contribuciones de Ishikawa en forma de
88

control de la calidad. Esto enfatiz an ms el parecer de Ishikawa; el que se


formara a toda la organizacin en tcnicas estadsticas desde la alta direccin
hasta los trabajadores de planta. La participacin de toda la compaa indicaba
que toda la direccin estaba comprometida con la gestin de la calidad y que la
contribucin de todos para resolver los problemas, grandes o pequeos era
significante.
Ishikawa es conocido como el padre de los Crculos de Calidad, que
desperdiciaron (en occidente) muchos grupos de personas organizadas en
relevantes grupos de trabajo que resolvan problemas relacionados con la
calidad. Estos son los principales grupos que utilizan las siete viejas
herramientas de la calidad, los crculos de la calidad se desarrollaron como
consecuencia de la aplicacin global en una compaa de las medidas de
control de calidad. Eran, en efecto pequeas unidades de trabajo donde cada
uno poda ser el trabajo potenciando as las
mltiples habilidades.

89

2.4.4 Crosby
El lema de Crosby es "conformidad con las necesidades y la
Calidad es libre".
Crosby desarroll lo que l llam los cinco absolutos de la
calidad. stos son:
1. Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que una vez que
se hayan determinado las necesidades, el proceso de produccin
mostrara, calidad si el producto o servicio resultante del proceso est de
acuerdo con esas necesidades.
2. No existe otra cosa como un problema de calidad
3. No existe otra cosa como la economa de la calidad; es siempre ms
barato hacer bien el trabajo la primera vez.
4. La nica medida de actuaciones el coste de la calidad.
5. La nica actuacin estndar es la de cero defectos.

La filosofa fundamental de fondo de estos absolutos es una mentalidad de


conformidad, y queda interrumpida si el diseo del producto o servicio es
incorrecto o no sirve con eficacia las necesidades del cliente. Ya que el
lenguaje de la direccin es sobre todo el dinero, tiene sentido poner los de no
conformidad en estos trminos. Ilustra claramente el efecto de la no
conformidad y enfoca la atencin en temas de prevencin.
El plan de calidad de catorce puntos de Crosby, trata sobre todo temas de
aplicacin.
Los catorce pasos de Crosby son:

90

1. Compromiso de la direccin. Fija que la postura de la direccin sobre la


calidad y el desarrollo de una poltica de calidad podran hacer que la direccin
se la tomase en serio.
2. Equipo de mejora de Calidad. Crosby sugiere que todos los miembros,
excepto el presidente, lo sean a tiempo parcial, debido al compromiso horario.
Se podra decir que el equipo de mejoramiento de la calidad (EMC), como el
resto de la organizacin, est mentalmente armonizado con la calidad las 24
horas del da. Tambin indica que las responsabilidades de los miembros del
equipo, que incluyen: a. Desarrollar y accionar los programas de mejora de la
calidad. b. Representar enteramente sus departamentos en el equipo. c.
Coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo que
afecten a sus departamentos. d. Contribuir creativamente al programa de
calidad.
3. Medida de la calidad. De acuerdo con Crosby eso significa generar datos
sobre disconformidades corrientes y potenciales, y desarrollar las acciones
correctores adecuados. Los datos de medicin deben ser corrientes y
preferiblemente en lnea. El uso de la mayora de la informacin actualizada
asegurar decisiones efectivas sobre la calidad. Para salvar los rechazos de
los diferentes procesos, fabricacin o servicios, Crosby sugiere tres cosas:
reconocimiento de los problemas, medicin del estado actual y desarrollo de un
programa de calidad para reducir los rechazos.
4. El coste de la Calidad. Crosby indica que el coste de la calidad incluye
chatarra, repetir un trabajo, garanta, labores de inspeccin, y control de
calidad, diseo y/o cambios en la ingeniera, y auditoras. Sugiere que el coste
de la calidad es "un catalizador que brinda al equipo de mejora de la calidad
una conciencia plena de lo que est ocurriendo" (Crosby, 1979).
5. Conciencia de la calidad. Ofrecer el tipo de apoyo necesario para aumentar
el nivel de preocupacin e inters por la calidad en todo el personal para que
comprenda, reconozca y apoye las razones de un programa de calidad. Crosby
afirma que es necesario llevar la conciencia para elevar, para conformar con las
91

necesidades del proceso para su aceptacin y prepararlos para un programa


cero defectos. El programa de concienciacin consiste en dos importantes
actividades: reuniones regulares orientadas a la calidad y la comunicacin
sobre el progreso y extensin del programa e iniciativas relacionadas. La
conciencia de la calidad debe tender a ser baja de tono pero con una constante
atencin.
6. Accin correctora. Crosby afirma que existe la necesidad de desarrollar
mtodos sistemticos para resolver los problemas antes expuestos. Esto,
sugiere l, debe ser llevado a cabo a travs de cuatro niveles de constante
actividad: reuniones diarias, semanales y mensuales y equipos encargados que
trabajen y se renan diariamente hasta que el problema est resuelto.
7. Planificacin Cero Defectos (CD). Para Crosby (1979) los puntos
principales de la planeacin CD son:
a. Desarrollar y accionar los programas de mejora de calidad
b. representar enteramente sus departamentos en el equipo
c. coordinar y ejecutar las decisiones sobre la calidad, tomadas por el equipo
que afectan a sus departamentos
d. contribuir creativamente al programa de calidad.
8. Formacin del supervisor. Crosby sugiere que es necesario para poder
asegurar que los supervisores son capaces de llevar a cabo las tareas y
responsabilidades del programa de mejora de calidad. Indica que la formacin
del supervisor est dividida en tres partes:
a. Formacin del supervisor que cubra las tcnicas de medicin de
la calidad, coste de las implicaciones de la calidad, mtodos de
acciones correctivas y la accin concienzadora de la calidad.
b. Resumen del programa cero defectos.
92

c. Hacerlo otra vez.


9. El da CD. Significa hacer en un da determinado, una conexin visible entre
la retrica de la calidad y las promesas hechas los meses pasados y el futuro
compromiso y comprensin de todos los involucrados, desde ese momento en
adelante. El punto esencial es que la direccin se comprometa pblicamente
con la calidad y que los trabajadores lo hagan tambin.
10. Establecer un objetivo. Es una necesidad que crea motivacin y el
impulso para triunfar, pero necesita todo el apoyo de la direccin para
desarrollar el sistema adecuado para que la calidad y los objetivos se
encuentren de forma eficaz.
11. Eliminacin de la causa del terror. ste es un mtodo sistemtico de
asegurar que el empleado puede comunicar a la direccin los problemas de
calidad que les afectan cuando hacen su trabajo. Crosby anota que cada una
de las respuestas debe tomarse con seriedad. Los problemas pueden ser muy
simples o muy complejos; pero ambos tipos necesitan el compromiso de la
direccin.
12. Reconocimiento. De acuerdo con Crosby, la gente no slo trabaja por
dinero. En consecuencia, Crosby determina que en el entorno de la calidad,
existen otras formas ms apropiadas de reconocimiento.
13. Consejo de la Calidad. Crosby (1979) dice que sirven para "reunir
regularmente a los profesionales de la calidad para una comunicacin
planificada". Esto est muy bien si por profesionales de la calidad se refiere a
toda la gente que trabaja para la calidad, pero si se refiere solamente a
individuos formados profesionalmente, entonces es engaoso. El consejo de la
calidad es una parte muy importante del desarrollo de la calidad en una
organizacin y debe contener una balanza de profesionales y personas
trabajando en el corazn de la calidad: la planta.
14. Reptalo. Enfatiza que la calidad es una mejora continua.
93

Estos peldaos no son realmente tales en el sentido de moverse de uno a otro.


Deben usarse como gua para ayudar al desarrollo de un programa sobre
calidad.
La aproximacin de Crosby es, por lo tanto, una gestin de calidad de arriba
hacia abajo, con educacin en calidad para todo el personal, con
independencia de su posicin en su compaa.

La calidad es el resultado de un proceso largo, paulatino, creativo y de


induccin de nuestras facultades para alcanzar la excelencia en el servicio. Es
consecuencia de la interaccin entre el prestador de servicios y el turista, lo
que

da

lugar

unas

relaciones

precedentes

consecuencia

de

los

requerimientos del turista al prestador; unas relaciones consecuentes,


resultado de la oferta del prestador hacia el turista, y relaciones sociales, que
conllevan a la satisfaccin mutua, algunos aspectos a considerar en la gerencia
hotelera son los siguientes:

Conocer plenamente la estructura del hotel como base de la gestin de

calidad.
Conocer plenamente la personalidad humana como elemento a
considerar en primer plano en la atencin con calidad, debido a que la

actividad hotelera es 100% humana y social.


Conocer las necesidades y preferencias del turista para adaptar mejor la

prestacin hotelera a sus requerimientos.


Conocer, interpretar y aplicar en grado sumo las normas y los

procedimientos de calidad con el fin de mejorar el servicio.


Concientizarse y concientizar al personal acerca del servicio hotelero y

la prestacin del mismo con calidad.


Capacitar permanentemente sobre calidad.

Existen ciertos tipos de relaciones que facilitan o perjudican la calidad:

Relaciones disfuncionales, cuando no todos los componentes se


integran totalmente a la actividad de servicio con excelencia.
94

Relaciones parasitarias, cuando ms de un componente no responde


conscientemente al arduo trabajo de prestar el servicio con eficiencia y
eficacia y simplemente se transforma en un rgano burocrtico con
actividad rutinaria, sin creatividad, sin esfuerzo de conjunto y sin apoyo a

los dems.
Relaciones simbiticas, cuando se da la integracin de tal manera, que

el resultado final es de excelencia.


Relaciones sinergeticas, cuando adems de dicha integracin, el
esfuerzo es tal que produce un efecto multiplicador positivo en los

resultados.
Relaciones racionales, cuando los componentes de la empresa hotelera
se integran de manera racionalizada, obteniendo mayor eficacia y
calidad en sus resultados.

2.4.5 Problemas y calidad.

Uno de los principales aspectos de la gerencia hotelera es la de solucionar


problemas. Al manejar problemas todos nos exponemos de una u otra manera
de salir o no salir airosos; y es aqu donde la personalidad gerencial se
modifica,

surgiendo

en

dichos

momentos

situaciones

diversas

de

comportamiento, como por ejemplo:

Sentirse en el mejor momento al enfrentarse a problemas.


Sentirse capaces de poder solucionarlos.
Mantenerse en un estado de calma con mayor claridad para

profundizarlos.
Pasar del anonimato al estrellato al poder solucionar problemas.
No poder definitivamente solucionarlos.

La mayora de los problemas implica potencialmente un conflicto humano que


origina ganadores, perdedores y observadores, con la consecuencia final de
que ninguno es el mismo despus de haber estado involucrado.
95

Para solucionar un problema psicolgicamente se le reconoce como un


enemigo al que hay que atacarlo a como d lugar para destruirlo, lo que origina
uno o ms problemas adicionales. Manejar un problema con calidad significa:

Crear un ambiente abierto, claro, transparente entre los elementos del

problema y el o los que van a darle solucin.


Manejar conceptos de integridad y objetividad; la integridad consiste en
el hablar claro, apoyar, responder, colaborar; la objetividad se da no

culpando directamente a los individuos.


Evitar influencias dudosas, mal intencionadas, perniciosas o de intereses

personales.
Enfocar la investigacin de las causas del problema al trabajo como

concepto integrado de tarea-hombre-entorno.


Presentar causas, discutir y dar razones de por qu existen.

2.4.6 Servicio y calidad.

La actividad hotelera est conformada por un servicio, y por lo tanto es un bien


intangible que da lugar a un proceso de valuacin con estructura inmaterial; y
por bienes intangibles que dan lugar a un proceso de produccin con una
estructura material. La satisfaccin del turista se puede definir como el estado
de opinin respecto del prestador de servicios hoteleros, consecuencia del
juicio de calidad, que subjetivamente le aplica al servicio hotelero. Por lo tanto,
la satisfaccin del turista est en funcin de la calidad del servicio y de su
prestacin.
Segn Huete: la satisfaccin de un cliente es el resultado de las impresiones
recibidas a lo largo del servicio menos las expectativas que trajo antes de tener
contacto con la actividad de servicios.
En la actividad hotelera el turista es un cliente tal vez ms exigente que el de
un producto; la percepcin de la calidad varia de uno a otro por motivos de
personalidad, de educacin y de hbitat; sin embargo, vale la pena tener en
96

cuenta que el turista compra lo que paga por lo que obliga con calidad,
dndose dos situaciones perfectamente diferenciales:
1) A igualdad de precios, el turista opta por la mayor calidad.
2) A igualdad de calidad, el turista opta por el menor precio.
El gerente debe tener en cuenta que para que su hotel sea competitivo debe
adorar criterios de calidad, tanto en el servicio, como la prestacin del mismo;
debe

adaptarse

los

mercados que

sirven

para

satisfacer

dichos

requerimientos y, finalmente, debe mantener una permanente actualizacin a


base de informacin sobre lo que a calidad se refiere y sobre lo que se lleva a
cabo en otros lugares.

2.4.7 Calidad y el factor humano.


El mbito de la conceptualizacin de la calidad, el elemento clave que no debe
olvidar un gerente hotelero es el individuo; en este marco de referencia la
calidad hotelera involucra, en primer trmino a todos los trabajadores a travs
de la participacin, supervisin, motivacin, mejoramiento de mtodos y
procedimientos: luego debe concientizarlos sobre la filosofa del mejoramiento
continuo que busca resultados a mediano y largo plazo; y finalmente,
determinar claramente las funciones del personal y su simbiosis con la calidad
en funcin de los requerimientos del turista, lo que obliga al estudio de las
caractersticas del servicio y de las prestaciones del mismo.

97

2.4.8 Calidad y estrategias.


Las estrategias de servicio partiendo de esta conceptualizacin se basan en
que el turista es cada vez ms exigente; la supervivencia de la empresa
turstica est en manos de la ventaja competitiva y en funcin de la tecnologa
que marca cada vez ms la segmentacin de los mercados; las principales
estrategias son las siguientes:
1) Estrategias genricas.
Michel Porter propuso tres estrategias genricas; a saber:
La de costos o de servicios con calidad a menor costo.
La de diferenciacin con servicios que generen calidad, fiabilidad,

atencin y servicio de posventa.


La de concentracin, basada en las dos anteriores mediante la eleccin
de un segmento de mercado y el ajuste de las estrategias a dicho
segmento.

2) Estrategias particulares.
El turista es la base; no puede haber hotel sin turistas y no puede tener
xito la empresa si no conoce bien las necesidades del turista y adapta

su servicio a l.
Servicio orientado hacia el cliente; lo que obliga a considerar la calidad
del personal que presta el servicio, calidad de los medios que
acompaan el servicio; calidad de las materias primas utilizadas y
finalmente calidad de los procedimientos y mtodos empleados por los

servidores.
Formular una estrategia de servicio para el servicio hotelero. Se toma
en consideracin el precio y la prestacin del servicio, buscando la
intensidad de la interaccin entre el prestador y el turista durante el

contacto entre ambos.


La estrategia cero defectos, que tiende a que el servicio y su prestacin
lleguen

hipotticamente

al

100%

de

cero

defectos

fallas,

considerando que al turista no se le escapa ningn detalle.

98

2.5

Trabajo en equipo

2.5.1 Resea Histrica

Al final del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las
organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico,
caracterizado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clsicos se
contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba
reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de
hedonismo, tan atractivo por los economistas liberales, segn el cual los
hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo
esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg a una concepcin de


la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten
repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si
trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita
satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y
carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren
un

estricto control de

su comportamiento.

Por

tanto,

es

una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar.

[HAWTHORNE] Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas


trayendo

consigo

un

nuevo lenguaje en

la administracin:

motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se


habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo.

99

La experiencia de Hawthorne confirm que las recompensas econmicas no


son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas:
las sociales, simblicas, y no materiales. Dicha escuela puso relieve que los
hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los
otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los
marcos de los grupos.
Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan
de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones
por el hecho de pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las
incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas
incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales capaces de relegar
a un segundo plano las incitaciones econmicas. De esta forma se pasa
del concepto del homo economicus (escuela clsica) al de homo socialis
(escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolucin
de problemas de funcionamiento de la organizacin a partir de la mejora de la
RRHH (la relacin de subordinacin entre otras) y la utilizacin de grupos para
movilizar las energas y canalizar los comportamientos en la direccin deseada.

Diversas

circunstancias

histricas

como

la evolucin del

trabajo,

la

sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control


de lo que sera la parte social de las organizaciones, por esto se ha
desarrollado una psicologa social que est centralizada principalmente en lo
que hace a la motivacin y al liderazgo.

100

2.5.2 Definicin de trabajo en equipo.


Es la capacidad para trabajar de manera complementaria. Es decir, de aunar
esfuerzos y disponer las competencias de cada cual en torno a un objetivo
comn, generando un todo que es mayor que la suma de sus partes. Aplicado
al

mundo

laboral,

representa

la

capacidad

humana

de

asumir

Responsablemente igual al interior de un equipo de trabajo y en un nivel ptimo


de desempeo igual el desarrollo de las tareas necesarias para cumplir un
objetivo.

Se trata de un pequeo nmero de personas que con conocimientos y


habilidades complementarias, unen sus capacidades para lograr determinados
objetivos y realizar actividades orientadas hacia la consecucin de los mismos.
Las caractersticas de un equipo es el espritu de complementariedad en la
realizacin de actividades y tareas, de las que todos se consideran
mutuamente responsables, en cuanto grupo cooperativo que tiene un propsito
comn.
Ezequiel Ander-Egg, Mara Jos Aguilar.

Es un grupo de individuos que trabajan juntos para mejorar un proceso.


Gracias al conocimiento y la experiencia que posee cada miembro del equipo,
se pueden lograr verdaderas mejoras trabajando en colaboracin, ms que
individualmente. Las razones ms importantes para formar un equipo son:
1. Mejorar el proceso.
2. Satisfacer las necesidades de nuestro cliente.
3. Dar una oportunidad de analizar y mejorar procesos a los miembros del
equipo.
Robert S. Winter.

101

Un equipo es el que est formado por personas que comparten un mismo


propsito, misin o meta. Los miembros de un equipo son interdependientes;
es decir, se necesitan los unos a los otros para lograr el objetivo comn, as
mismo estn de acuerdo en que, para alcanzar sus objetivos, deben alcanzar
altos niveles de eficacia trabajando juntos.
Josephine Mchale y John Crawley.

2.5.3 Atributos del rea Trabajo en Equipo


Identificar objetivos y coordinarse con otros.
Colaborar y generar confianza en el equipo.
Resolver problemas en equipo.

2.5.4 Caractersticas del trabajo en equipo:

Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas


por diferentes personas.

Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean


compartidas por sus miembros.

Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma


coordinada.

102

Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un


objetivo comn.
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado
que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para
el desempeo armnico de su labor.
Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo,
entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin


del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha
visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para
lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales
para poner en prctica la estrategia.

Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales,


eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando
adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y promoviendo
la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el
desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona


obtienen resultados beneficiosos. El compaerismo se logra cuando hay
trabajo y amistad.

103

En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por
todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por
los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base
para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta
apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los
dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como
unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms
cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y
normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para
todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms
sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a
los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.

2.5.5 Ventajas del Trabajo en Equipo

Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y el trabajo en


equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos

Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y


difciles.

Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes


puntos de vista.

Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.


104

Se

comparten

los

incentivos

econmicos

reconocimientos

profesionales.

Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que
cada individuo tenga.

Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien


hecho.

Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo


tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.

Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en


forma separada.

El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar


una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.

Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:

Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las
aptitudes de los integrantes.

Para las empresas y organizaciones y personas

Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.

Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en


grupo las soluciones.

Disminuyen los gastos institucionales.

Existe un mayor conocimiento e informacin.


105

Surgen nuevas formas de abordar un problema.

Se comprenden mejor las decisiones.

Son ms diversos los puntos de vista.

Hay una mayor aceptacin de las soluciones.

2.5.6 Valorizacin del rea trabajo en equipo


La competencia trabajo en equipo se sita en el mbito de las relaciones
interpersonales, sin negar que el talento individual es indispensable para el
xito de cualquier actividad. Las organizaciones igual tal vez desde no hace
mucho tiempo igual se han dando cuenta que el talento tiene un mejor
rendimiento si se potencia en su doble dimensin: individual y de equipo.
Qu diferencia existe entre un grupo y un equipo? La diferencia est en que
en un equipo se comparte un objetivo explcitamente definido, unos dependen
de otros para lograr el mximo rendimiento y se complementan en sus
capacidades para aportar al resultado final.
En el da a da, todos emprendemos tareas de distinta magnitud para lograr
nuestros objetivos personales y dependiendo de tarea necesitamos la
colaboracin de una o ms personas para tener xito.
El trabajo en equipo contribuye significativamente en la obtencin de un
trabajo
Buscar empleo muchas veces es, una tarea muy compleja y necesitamos
ayuda. Alguien deber facilitarnos contactos, otro nos ayudar a redactar el
106

Currculum Vitae a preparar una carpeta que evidencie nuestras competencias.


Tambin puede darse el caso de que alguien nos proporcione antecedentes
sobre la empresa a la que estamos postulando, en particular si debemos
enfrentar una entrevista, y ojal ms de uno est dispuesto a dar testimonio de
nuestras competencias personales. Toda esta cadena colaborativa fluir ms
naturalmente, si tenemos la prctica de trabajar en equipo.

Por otra parte, quien ha vivido la experiencia de trabajar en equipo, de una u


otra forma ha desarrollado la habilidad para ejercer distintos roles, para
ponerse en el lugar de otro, de ceder, de aportar, de subordinar sus intereses
particulares a los grupales, de exponer con claridad su opinin, de organizar y
administrar recursos y de armonizar distintos puntos de vista, entre otros.
Todas estas habilidades podrn quedar de manifiesto en el proceso de
postulacin a un trabajo y sern evaluadas favorablemente por quienes
participen en la toma de decisiones de contratacin de personal. El o los
entrevistadores sabrn apreciar una actitud de colaboracin y valorarn la
capacidad del postulante para integrarse a los equipos de trabajo.

2.6

Liderazgo

2.6.1 La Filosofa del liderazgo


Julio Cesar, lder del Imperio Romano
La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una constante en todas las
culturas durante siglos. Escrituras filosficas como "la Repblica" de Platn o
las "Vidas" de Plutarco han explorado una pregunta bsica: "Qu cualidades
distinguen a un lder?"
En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo autocrtico dan al
papel del liderazgo una similitud con la figura romana del Pater familias. Por
otra parte otros pensadores ms modernos se oponen a estos modelos
107

patriarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor valor a la


orientacin emptica y consensual del lder.
La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de obras del siglo XIX.
Con los escritos de Thomas Carlyle y Francis Galton, cuyas obras han llevado
a dcadas de investigacin. Carlyle identifica los talentos, habilidades y
caractersticas fsicas de los hombres que llegaron al poder y Galton, examin
las cualidades de liderazgo en las familias de los hombres poderosos, concluyo
que los lideres nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de exmenes cualitativos de
estos estudios llev a los investigadores a tener una visin radicalmente
diferente de las fuerzas impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de la
literatura existente, encontraron que mientras que algunos rasgos son comunes
a travs de una serie de estudios, la evidencia general sugiere que las
personas que son lderes en una situacin pueden no necesariamente ser
lderes en otras situaciones. (Liderazgo situacional)
Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde perspectivas democrticas
y autocrticas, en Oriente se desarroll segn el confucionismo la idea del lder
como un ser erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin de piedad filial,
como se cita a continuacin:
El liderazgo es una cuestin de inteligencia, honradez, humanidad, coraje y
disciplina. Cuando uno tiene las cinco virtudes todas juntas, cada una
correspondiente a su funcin, entonces uno puede ser un lder.
Sun Tzu "El arte de la guerra"

El autor Richard L. Daft, en su libro La experiencia del liderazgo, define el


liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y
resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos
108

bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad,


cambio, propsito compartido y seguidores.

2.6.2 Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki


El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia
de siete tipos de lder:

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la


consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima,
mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin
de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha
dificultad para interactuar con personas con motivacin ms levada ya
que al observar eso se sienten inferiores a este.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las


organizaciones

emplean

personas

altamente

cualificadas,

consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un


gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado
para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia
la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia
superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los
lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis,


puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le
cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores
de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados.
Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los
pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
109

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin


altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias
para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se
sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima
estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores


actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio,
tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no
resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin
pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de
llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena
que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se


encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en
el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos
tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable para las
organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como
consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que
su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las


circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas
marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas
hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz,
puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que
transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado
y

mantengan

satisfechos a

los accionistas y sus

respectivos

proveedores.

110

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una


organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona
responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la
habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes
signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre
otros.
Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El
carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus
liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia.
En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados
hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y
generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por
temor al riesgo.
Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn
Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser
servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios,
beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas.
Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente
los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones
formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se
debe detectar y promover a los lderes que no son gerentes, para que sepan
gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles.
Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales
u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde
el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es
tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la
111

interdisciplina y la multilateralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el


ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los
roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y
consenso, asume derechos y deberes.
Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus
instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en
funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un
momento histrico.
Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus
emociones,

conflictos

esperanzas,

atraen

participacin,

comparten

informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la


gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido.
Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la
organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o
la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico,
autocrtico o directivo.
Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la
prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la
incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos,
ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

112

Captulo 3
MARCO LEGAL.

113

3 Marco Legal
En el mbito empresarial en donde se administran distintos recursos para su
operacin y a su vez trabajan personas con perfiles definidos segn las
circunstancias y las necesidades de la misma; para esto debe existir un
ambiente de armona que permita una convivencia laboral congruente tanto
para el inversionista como para el trabajador. Por lo tanto; son importantes las
leyes y normas que arbitran estas relaciones interpersonales en el campo
laboral y, para efectos de nuestro tema de investigacin nos referirnos a las
siguientes leyes:

Leyes Normativas.
LEY ESTATAL DE SALUD
LEY DE SECRETARIA DE HACIENDA
LEY DE SECRETARIA DE TURISMO

LEY FEDERAL DEL TRABAJO.


Elaboracin Propia

3.1

Ley Federal Del Trabajo

Para fundamentar aspectos bsicos que tienen que ver en la operatividad de la


industria hotelera en territorio mexicano y principalmente en territorio
oaxaqueo.
La ley federal de trabajo sita en su artculo 20, con claridad el concepto de
relacin laboral entre patrn y trabajador y dice Se entiende por relacin de
trabajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, la prestacin de un
trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un
114

salario3 lo cual da muestra e importancia la relacin laboral que guarda un


patrn con su trabajador y a la vez orienta una sana relacin laboral para
ambos, tambin el mismo artculo establece la definicin de un contrato
individual de trabajo, y dice; cualquiera que sea su forma o denominacin,
es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un
trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. 4
de igual manera

en su captulo II, nos menciona acerca de la jornada de

trabajo la cual es muy importante porque nos establece que el trabajador est a
disposicin del patrn para desempear su trabajo designado, (Articulo 58, ley
federal del trabajo),

posteriormente ambos debern fijar la duracin de la jornada

de trabajo mediante la reparticin de horas de trabajo, con el fin de permitir al


trabajador el descanso del sbado por la tarde, y viendo a la vez que esta no
afecte la integridad de la empresa. (Articulo 59, ley federal del trabajo)
Es de suma importancia comprender acerca de las jornadas de trabajo, lo cual
nos cita el artculo 60, Jornada diurna es la comprendida entre las seis y
las veinte horas. Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y
las seis horas. Jornada mixta es la que comprende perodos de tiempo de
las jornadas diurna y nocturna, Siempre que el perodo nocturno sea
menor de tres horas y media, pues si comprende tres y Media o ms, se
reputar jornada nocturna.

para comprender mejor el artculo 60, es

necesario explicar que la jornada mxima ser de ocho horas la diurna, siete la
nocturna y siete horas y media la mixta. (Articulo 61, ley federal del trabajo)
As mismo el artculo 69, Captulo III de la ley federal del trabajo, se refiere a
los das de descanso obligatorio en la empresa que se consagra como un

3 Ley federal de trabajo, ANAYA EDITORES, S.A.; 15 de enero de 2009.

4 Ley Federal del Trabajo, ANAYA EDITORES, 15 de enero 2009; Ibdem.


5 II, Ibidem.

115

derecho por igual para todos., de tal forma que el trabajador deber disfrutar
un da de descanso por lo menos a la semana, con goce de salario ntegro.
Y en los trabajos que sea necesaria la labor continua, los trabajadores junto
con el patrn fijaran los das en que el trabajador deba disfrutar del descanso
semanal. (Articulo 70, ley federal del trabajo). Sin embargo; los trabajadores no estn
obligados a prestar servicios en sus das de descanso. En dado caso q no se
cumpla esta disposicin, el patrn pagar al trabajador, independientemente
del salario que le corresponda por el descanso, un salario doble por el servicio
prestado. (Articulo 73, ley federal del trabajo)
Para culminar con este captulo relacionado con los das de descanso, es de
suma importancia citar el artculo 74, que nos dice; los das de descanso
obligatorio son:
I. El 1o. de enero;
II. El primer lunes de febrero en conmemoracin del 5 de febrero;
III. El tercer lunes de marzo en conmemoracin del 21 de marzo;
IV. El 1o. de mayo;
V. El 16 de septiembre;
VI. El tercer lunes de noviembre en conmemoracin del 20 de noviembre;
VII. El 1o. de diciembre de cada seis aos, cuando corresponda a la
transmisin del Poder
Ejecutivo Federal;
VIII. El 25 de diciembre.
Con respecto al tema de las vacaciones, el artculo 76 de esta ley nos cita que
Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutarn de
un perodo anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser
inferior a seis das laborables, y que aumentar en dos das laborables,
hasta llegar a doce, por cada ao subsecuente de servicios. Despus del
116

cuarto ao, el perodo de vacaciones se aumentar en dos das por cada


cinco de servicios. Es de gran importancia tener presente este articulo ya
que nos facilitara, el explicarle al trabajador como estarn integradas sus
vacaciones y el periodo que consta.
Otro tema sumamente elemental es el salario y como tal, este deber ser
remunerado y nunca menor al salario fijo como mnimo, determinado por la
comisin nacional de salarios mnimos en Mxico. 6 De acuerdo a la ley; para
poder establecer la suma de este, se deber tomar en cuenta la cantidad y
sobre todo la calidad con que el trabajador desarrolle su actividad laboral; de tal
forma que la retribucin que se pague al trabajador ser la de un trabajo
normal, lo que se quiere decir que ser de una jornada de ocho horas. (Articulo
85, ley federal del trabajo)

El artculo 90 de la misma ley cita: Salario mnimo es la cantidad menor


que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en
una jornada de trabajo. El salario mnimo deber ser suficiente para
satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden
material, social y cultural, y para proveer a la educacin obligatoria de los
hijos. Se considera de utilidad social el establecimiento de instituciones y
medidas que protejan la capacidad adquisitiva del salario y faciliten el
acceso de los trabajadores a la obtencin de satisfactores
Cuando hablamos de ley federal de trabajo de manera general, no solo nos
referimos al sueldo, jornada de trabajo, vacaciones, etc. Si no que tambin nos
ayuda para establecer diferentes trminos de acuerdo a la actividad a la que
nos dedicaremos o efectuemos, es por eso que basndonos en nuestro tema el
capitulo XIV de esta ley y bsicamente el articulo 344; es aplicable a los
trabajadores en hoteles, casas de asistencia, restaurantes, fondas, cafs, bares
y otros establecimientos anlogos.

6 La Comisin Nacional de Salarios Mnimos: es un organismo integrados por


representantes del gobierno federal, de los trabajadores y de los
empresarios, encargada de verificar la fijacin de salarios mnimos legales.
117

Algo muy importante segn nuestro giro, que forma parte del salario de un
trabajador son las propinas, de la cual los patrones no podrn reservarse ni
tener participacin alguna en ellas. (Articulo 346, ley federal del trabajo)
Cuando no se pueda llegar a un acuerdo en calidad de propina, un porcentaje
sobre las consumiciones, las partes fijaran el aumento que deba hacerse al
salario de base para el pago de cualquier indemnizacin o prestacin que
corresponda a los trabajadores. Teniendo en cuenta que el salario fijado para
estos efectos ser remunerador, debiendo tomarse en consideracin la
importancia del establecimiento donde se presten los servicios. (Articulo 347, ley
federal del trabajo)

Algo fundamental que tambin se debe tener en consideracin, como es la


alimentacin que se proporcione a los trabajadores esta deber ser sano,
abundante y nutritivo. (Articulo 348, ley federal del trabajo)
A acepcin de lo anterior, los trabajadores de igual forma tienen obligaciones
como lo es atender con esmero y cortesa a la clientela del establecimiento, ya
que depende de esta el poder mantenerse en el mercado. (Articulo 349, ley federal
del trabajo)

Una pieza sumamente importante dentro de este tema son, los inspectores
(articulo 350, LFT) establece que Los Inspectores del Trabajo tienen las
atribuciones y deberes especiales siguientes:
I.

Vigilar que la alimentacin que se proporcione a los trabajadores

II.

sea sana, abundante y nutritiva;


Verificar que las propinas correspondan en su totalidad a los

III.

trabajadores; y
Vigilar que se respeten las normas sobre jornada de trabajo.

Esto nos conlleva a tener un mejor desempeo de los trabajadores dentro de


nuestra organizacin, ya que se sienten motivados y de esa forma a nosotros
nos beneficia obteniendo ms clientes y por lo consecuente ganancias.

118

119

3.2

LEY DE LA SECRETARIA DE TURISMO.

La ley de la secretaria de turismo es la encargada de regir los servicios de


hotelera en Oaxaca,

en el captulo II, el cual est relacionado con los

prestadores de servicios tursticos y de los turistas, como se cita en el art 53


Las relaciones entre los prestadores de servicios tursticos y el turista se
regirn por lo que las partes convengan, observndose la presente Ley, la
Ley Federal de Proteccin al Consumidor y Las dems leyes aplicables.
Y Para operar, los prestadores de servicios tursticos, debern cumplir
con los elementos y requisitos que determinen [la Secretara mediante]
las disposiciones reglamentarias correspondientes, y las Normas
Oficiales Mexicanas, sin perjuicio de las obligaciones que les sean
impuestas por otras autoridades. (Artculo 54); queda claro que los
prestadores de este servicio habrn de insertar sus operaciones dentro de un
marco normativo que en consecuencia le bridara seguridad y confianza para su
desempeo como empresa.
Al igual que los trabajadores, los prestadores de servicios tursticos cuentan
tanto con derechos como obligaciones y es de lo que comenta el captulo II, y
en especifico cita el articulo 57 de esta ley los derechos que deben tener estos;
I. Participar en los Consejos Consultivos de Turismo;
II. Aparecer en el Registro Nacional de Turismo;
III. Participar en los programas de profesionalizacin del sector turismo,
que promueva o lleve a cabo la Secretara;
IV. Obtener la clasificacin que se otorgue en los trminos de esta Ley;
V. Solicitar al personal encargado de las visitas de inspeccin y dems
procedimientos de verificacin;
VI. Recibir los beneficios que se les otorgue, por inscribirse en el Registro
Nacional de Turismo, y
120

VII. Los dems que establezca la legislacin aplicable en la materia. 7

3.3

Secretaria de Hacienda.

La ley hacendaria, como marco rector de captacin de ingresos en el pas,


aplicada tambin para industria hotelera como es citado en el capitulo sptimo
articulo 52 que dice: Es objeto de este impuesto, el servicio de hospedaje
que se reciba en hoteles, moteles, albergues, posadas, hosteras,
mesones, campamentos, paraderos de casas rodantes, casas de
huspedes y otros establecimientos que presten servicios de esta
naturaleza, incluyendo los prestados bajo la modalidad de tiempo
compartido.
No se considerarn servicios de hospedaje, el albergue o alojamiento
prestados por hospitales, clnicas, asilos, conventos, seminarios,
internados y aquellos prestados por establecimientos con fines no
lucrativos. De igual manera el artculo 57 de la misma ley compromete a
hoteles y moteles hacer sus declaraciones mensuales de pagos de impuestos,
como ocurre con todos los prestadores de servicios tursticos en el estado,
puesto que operaran en el contexto de la ley que los protege en sus derechos y
obligaciones.

7 http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LGT.pdf
121

3.4

Ley Estatal de Salud.

La ley estatal de salud como bien dice, es la encargada de regir todo aquello
relacionado a la salud y bienestar de la ciudadana, por lo consecuente y de
inters para nuestro tema, es necesario comentar que en el articulo 4, apartado
B, fraccin XIV; nos dice que ser el gobierno el encargado de supervisar todo
lo referente en materia de salubridad local y el control sanitario de los
establecimientos destinados a dar el servicio de hospedaje.
Para comprender mejor primero debemos tener conocimiento acerca de lo que
es un establecimiento de alojamiento lo cual no lo explica el ARTICULO 232 y
dice; es cualquier edificacin que se destine a albergar a toda aquella persona
que paga por el servicio.
Le corresponde a la Secretara de Salud del Estado realizar la verificacin
sanitaria que conforme a esta Ley y otras disposiciones legales aplicables que
le concierne. (ARTICULO 233)
Para culminar y como bien cita el (Articulo 234) que se refiere a obras de
construccin o acondicionamiento de un inmueble que se pretenda destinar a
establecimiento para el hospedaje, as como para su funcionamiento, se
deber dar cumplimiento a lo establecido en el artculo anterior.

122

Captulo 4
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y
SELECCIN DE PERSONAL EN LA INDUSTRIA HOTELERA

123

4.1

Propuesta de Mejora en el Proceso de Reclutamiento y


Seleccin de Personal en la Industria Hotelera.

En la Actualidad el servicio hotelero en Oaxaca se ubica como uno de los


activos de mayor demanda en el territorio oaxaqueo por el nivel de demanda
que muestran los hoteles en el estado, motivados por la competitividad que
viene siendo una exigencia a nivel nacional e internacional que obedece en
gran medida al tipo de turistas que circundan por Oaxaca de ah el inters de
los inversionistas de seguir mejorando en sus servicios de hotelera, desde dos
vertientes tanto en atencin a clientes como a servicio a clientes. Quienes est
claro que ejecutan imprimen su calidad en servicio en los diversos quehaceres
en la hotelera son los trabajadores, de aqu la importancia de buscar y enfocar
un mejor esfuerzo en la atencin asa ellos para su entrenamiento y
capacitacin constante a fin de que mejoren sus servicios en su rea de
servicio que le corresponde a cada uno por lo tanto, es importante mencionar la
responsabilidad del inversionista de vigilar estos procesos da a da para que
su capital humano siga creciendo. Motivo que nuestra investigacin est
enfocada a conocer los procedimientos en la administracin de personal que
estas empresas llevan a cabo; para identificar fortaleza y debilidades en dicho
proceso.
Para atender esta problemtica que desde un inicio hemos planteado se
establecieron objetivos generales y especficos dentro de los cuales se cita una
investigacin de campo, que aplicamos de la siguiente manera:
En la primera etapa identificamos el nmero de Hoteles de cuatro estrellas
registrados en el padrn correspondiente en la secretara de turismo y
desarrollo econmico de los cuales nos dimos la tarea de seleccionar una
muestra representativa del 10% del total del padrn al 31 de Diciembre de
2012.
En la segunda etapa se procedi a disear y aplicar un cuestionario a cinco
Hoteles ubicados en la ciudad de Oaxaca; cuya finalidad fue conocer el grado
de conocimiento que cuentan los empresarios o quienes dirigen un hotel sobre
124

el proceso de seleccin de personal para proponer mejoras en dichos


procedimientos.

4.2

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

En esta segunda etapa se procedi a entrevistar a los administradores de los


Hoteles mediante un instrumento investigativo (cuestionario) los cuales fueron
previamente seleccionados al azar, cuyos resultados aparecen a continuacin:
En la pregunta relacionada con la frecuencia en se contrata el personal los
encuestados respondieron no acertadamente, lo anterior nos indica que el
problema radica en el corto tiempo que pasa para que se vuelva a contratar
personal, ya que las empresas no se han preocupado en cuanto les perjudica
el estar contratando personal en tan corto periodo.
Dentro del cuestionario existen preguntas relacionas con el proceso de
reclutamiento de personal como son: los medios, pasos y requisitos
indispensables para reclutar personal; por otro lado preguntas relacionadas con
la seleccin de este como son: tipo de examen aplicado y quien es el
encargado de la seleccin del personal.
Lo que verdaderamente preocupa es que la mayora de los encuestados,
independientemente del papel que desempeen dentro de la empresa,
desconocen acerca de la contratacin de personal y el problema que esta
conlleva, porque no se ha tenido la iniciativa de poder tomar un curso en el cual
se oriente el cmo poder contratar al personal adecuado para el puesto
adecuado.
A continuacin los resultados de la encuesta aplicada a los gerentes,
admistradores o encargados de reclutar personal.

125

1.- En la primera pregunta del cuestionario es para saber los pasos aplicados
para contratar personal.
FIGURA 1.- Total de pasos aplicados en el proceso de reclutamiento y
seleccin de personal.

APLICACION DE PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL


A) Reclutamiento,
Seleccin, Contratacion e
induccion

15%
23%

62%

B) Reclutamiento,
Seleccin y contratacion
C) Reclutamiento

De lo anterior se observa que el 62 % de los encuestados aplica los cuatro


pasos reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin, el 23% aplica tres
pasos reclutamiento, seleccin y contratacin y el 15% aplica el paso de
reclutamiento.

126

2.- MEDIOS UTILIZADOS EN EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.


FIGURA 2.- Medios de Reclutamiento

MEDIOS UTILIZADOS EN EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL


PARA LA EMPRESA
25%
A) PERIODICOS

B) VOLANTES
75%

Claramente se puede decir que el 75% de los encuestados realiza el


reclutamiento mediante peridicos y el 25% mediante volantes.

A continuacin las interrogantes estn encaminadas a conocer el tipo de


examen aplicado durante el proceso de seleccin;

3.-TIPOS DE EXAMENES QUE APLICAN EN EL PROCESO DE SELECCIN

127

TIPOS DE EXAMEN APLICADOS DURANTE EL PROCESO DE SELECCIN.

38%
A) CONOCIMIENTO

38%
B) SOCIOECONOMICO

C) SICOMETRICO

25%

En cuanto a la figura 3, se tiene que el 37% aplica el examen de conocimiento,


el 25% aplica el socioeconmico, y el 38% aplica el sicomtrico.

4.- La cuarta pregunta segn la grafica nos muestra que

FIGURA 4. Frecuencia de Contrato de Personal

FRECUENCIA DE CONTRATO
DE PERSONAL

33%

A) CADA SEIS
MESES
B) CADA MES

67%

128

El 67% de los encuestados realiza contratacin de personal cada mes,


mientras que el 33% lo realiza cada 6 meses.

129

5.- En esta interrogante los encuestados coinciden en la respuesta;

FIGURA 5.- Frecuencia de Capacitacin de Personal en los Hoteles

FRECUENCIA DE CAPACITACION DE PERSONAL EN LOS HOTELES

A) 6 MESES
100%

Lo cual significa que el 100% capacita a su personal cada 6 meses.

6.- En la sexta pregunta hace referencia a conocer quin es el encargado de


seleccionar al personal;
FIGURA 6. Quien Realiza la Contratacin de Personal en la Empresa

ENCARGADO DE SELECCIONAR AL PERSONAL PARA LA CONTRATACION

25%

A) ADMINISTRADOR
B) GERENTE
75%

130

En esta encontramos que el 75% es realizado por el Administrador, mientras


que el 25% lo realiza el Gerente.

7.- La sptima pregunta es con el objetivo de saber en qu momento firma


contrato el personal seleccionado y al igual que en la respuesta de la pregunta
cuatro,
FIGURA 7. Firma de Contrato

MOMENTO EN QUE FIRMA CONTRATO EL PERSONAL SELECCIONADO

A) DESPUES DE 1
SEMANA
100%

Coinciden los encuestados dndonos como resultado que el 100% firma


contrato despus de una semana de prueba.

131

8.- En la ltima pregunta del cuestionario se elaboro con el fin de saber cules
son los requisitos indispensables para poder ser contratado;

FIGURA 8 Requisito para contratacin de personal

REQUISITO INDISPENSABLE PARA RECLUTAR PERSONAL

15%

8%

A) EDAD
46%

31%

B) MANEJO DE EQUIPO
C) IDIOMA
D) ESCOLARIDAD

Lo cual resulto que el 46% toman en cuenta la edad, el 31% el manejo de


equipo, el 15 % el idioma y el 8% la escolaridad.

132

4.3

Diagnostico

Para poder elaborar un diagnostico, es necesario mencionar que la industria


hotelera ha tenido varios cambios a raz del conflicto magisterial en el ao
2006, este influye en el bajo desarrollo turstico a su vez afecta a la industria
hotelera para los aos 2007, 2008 y 2009; en especifico al personal de estos
porque varios hoteles se vieron en la necesidad de despedir personal y algunos
otros solo bajaron sus sueldos.
Sin embargo a finales del ao 2009 y principios del ao 2010, se efectuaron
varias actividades y eventos tanto sociales como culturales en el centro de la
ciudad, para atraer el turismo nuevamente y activar la economa como la
ocupacin hotelera en la ciudad.
Lo que ahora se puede ver que si efectivamente han funcionado los eventos, y
ao con ao aumenta la ocupacin hotelera sobre todo en periodos
vacacionales, ahora solo nos queda solucionar el problema del personal,
porque en la mayora de los hoteles contratan personal por lo regular cada
mes; por diferentes motivos: no se capacito bien al personal, no se siente
agusto dentro de la empresa, no desempea bien sus actividades, etc.
Por estas causas han llevado a que los dueos o gerentes tomen la decisin de
cambiar personal en tan corto periodo, sin importarles que les podra salir
elevado el estar capacitando nuevamente personal, cuando sera mejor darles
una orientacin y motivacin para que este desempee sus actividades
correspondientes.
De acuerdo a estas atribuciones se recomienda

la implementacin de

estrategias para mantener la comunicacin entre la empresa y el personal


interno, logrando con ello la optimizacin de los costos generados por el mal
manejo de personal y que conlleve a capacitaciones innecesarias.
Por lo tanto se propone que la industria hotelera en Oaxaca se habr brecha
hacia la educacin mediante cursos, talleres, seminarios, diplomados entre
otros para el personal administrativo directivo y operativo de dichas empresas.
133

134

4.4

Descripcin de la Propuesta de Mejora o Innovacin al Proceso.

En el presente proyecto tuvo como finalidad realizar un seminario de mejora


para la industria hotelera, con enfoque primordialmente al reclutamiento,
seleccin, contratacin e induccin de personal de esta; el contenido incluye de
manera prctica los pasos necesarios para tener un buen proceso de
reclutamiento y seleccin tomando en cuenta la informacin necesaria.
Con

la

implementacin

del

contenido

ayudara

gerentes,

dueos,

administrativos o mandos medios, a obtener los conocimientos necesarios que


les ayude a mejorar la calidad de su trabajo, ya que segn los estudios
realizados atravez de la aplicacin de encuestas se obtuvo como resultado que
la mayora de los hoteles solicita personal cada mes y por lo tanto con nuestra
propuesta se obtendrn mejores resultados en la contratacin.
Con esta propuesta sencilla resolveremos una problemtica que ha existido
por generaciones en la industria hotelera la cual ocasiona prdidas, mismas
que se pueden superar mediante la implementacin del seminario de
administracin de personal, como a continuacin se detalla.
SEMINARIO DE ADMINISTRACION DE PERSONAL.
CAPITULO 1.- LA EMPRESA.
1.- Antecedentes.
2.- Definicin e Importancia.
3.- Objetivos de Tipo: Econmico, Social y de Servicio.
4.- Clasificacin y Elementos que la forman
CAPITULO 2.- LA ADMINISTRACION DE CAPITAL HUMANO.
1.- Definicin
2.- Sus Orgenes
3.- Sus Objetivos
4.- Funciones de la Administracin de Personal
CAPITULO 3.- LA SELECCIN DE PERSONAL.
1.- Sus Principios
2.- El Proceso de Seleccin
135

3.- El Proceso de Contratacin


4.- La induccin.
El seminario ser impartido por un instructor especializado; a los dueos,
gerentes o encargados de contratar personal; quienes a su vez se encargaran
de replicar dichos cursos a sus colaboradores durante tres horas los das
martes y mircoles, durante dos semanas cada seis meses, para que en
temporadas altas nuestro personal este totalmente capacitado y nuestro
servicio sea de calidad.
Al realizar este procedimiento identificaremos perfiles de los candidatos los
cuales nos ayudaran a que los hoteles cuenten con personal calificado y estar
en posibilidad de ofrecer servicios de calidad a los usuarios, considerando que
la calidad de servicio es un referente para atraer a ms interesados en el
servicio hotelero.
Por otra parte es un relativo para competir en el mercado y competir se debe
entender como la oportunidad de tener ms usuarios que ayudan a mejorar sus
ingresos econmicos en los hoteles; se debe tener en cuenta que para mejorar
este punto es necesario impactar con el servicio, no solo en temporadas altas
como lo son los meses de julio y agosto o marzo y abril, sino que debe ser
permanente.
El resultado de los seminarios deben identificar un aprendizaje tanto pala los
colaboradores, directivos y socios, de la industria hotelera en Oaxaca o para
mejorar en sus servicios y sean competitivos en el mercado actual.

136

4.5

Conclusin.

Las empresas son equipos de personas trabajando con un fin comn, y el xito
o fracaso de los hoteles depende en gran medida del adecuado funcionamiento
del equipo, es por ello la importancia de haber seleccionado como tema de
tesis el realizar un anlisis acerca del reclutamiento y seleccin para conocer
que hoteles aplican este proceso.
Como se menciona en la teora funcional, el personal adecuado para el puesto
adecuado dentro de la empresa es causa de un buen funcionamiento, el cual
algunos hoteles no lo llevan a cabo y esta repercute en todos los mbitos de la
organizacin, en el caso de la constante rotacin de personal; es evidente que
sea necesaria la comunicacin con los encargados sin olvidar que los
empleados sean contratados con forme a su perfil porque estos son la materia
indispensable para brindar un servicio de calidad.
El personal est obligado a conocer todas las normas y leyes al ser contratado,
es obligacin del encargado de indicar cules son los lineamientos con los que
debe cumplir para garantizar un servicio de calidad al cliente bajo las normas
que como empresa est obligada a cumplir.
Sin embargo, este proyecto tiene como principal objetivo capacitar tanto al
personal administrativo como empleados en general, por medio de un curso
(seminario) que consiste en conocer como se integra una empresa y los pasos
que se deben tener en cuenta para efectuar correctamente un proceso de
reclutamiento, seleccin y contratacin de personal.
La falta de capacitacin al personal, afecta en primer lugar a la empresa, ya
que este desempea un punto importante, porque al no tener personal
preparado o calificado, la empresa ofrece un mal servicio e insatisfaccin a los
clientes; por tal motivo llegamos a la conclusin que si efectuamos un curso de
capacitacin al personal y no contratar personal en tan corto periodo, se lograra
disminuir el personal ineficiente y aumentar o mejorar nuestro servicio.
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