Presupuestos

INDICE
INTRODUCCIN...........................................................................................................8
CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES..............................................................9
RESEA HISTRICA DE LOS PRESUPUESTOS................................................9
NATURALEZA DEL PRESUPUESTO...................................................................10
DEFINICIONES DE PRESUPUESTO...................................................................10
JORGE BURBANO...............................................................................................10
MUNCH GALINDO..............................................................................................10
MARIO KAFFURY...............................................................................................10
GLENN WELSCH.................................................................................................10
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO.........................................10
INTEGRADOR......................................................................................................11
COORDINADOR...................................................................................................11
OPERACIONES.....................................................................................................11
RECURSOS............................................................................................................11
PLAN.......................................................................................................................11
TRMINOS FINANCIEROS...............................................................................11
PERODO FUTURO.............................................................................................11
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS...............................................................11
PLANEACIN.......................................................................................................12
COORDINACIN.................................................................................................12
CONTROL..............................................................................................................12
CARACTERISTICAS DE LOS PRESUPUESTOS...............................................12
SU FORMULACIN.............................................................................................12
DE PRESENTACIN............................................................................................12
DE APLICACIN..................................................................................................13
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS..............................................................13
ESQUEMA FUNCIONAL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO.......................13
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO.................................................................15
REAS DEL CONOCIMIENTO BASADOS EN LOS PRESUPUESTOS.........15
LA ECONOMA.....................................................................................................15
LA ESTADSTICA.................................................................................................15
LA ADMINISTRACIN.......................................................................................16
LA CONTABILIDAD............................................................................................16
LAS FINANZAS.....................................................................................................16
MATEMTICAS...................................................................................................16
INGENIERA.........................................................................................................16
INFORMTICA....................................................................................................16
MI APORTE EN EL CAPTULO 1.........................................................................16

PRESUPUESTO BASE CERO.............................................................................16
INDICADORES FINANCIEROS........................................................................16
EJEMPLOS DE LAS REAS QUE SE BASAN EN PRESUPUESTOS.........17
CAPTULO 2: CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS..............................18
CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO..............................................................18
SEGN LA FLEXIBILIDAD...............................................................................18
SEGN EL PERIODO DE TIEMPO..................................................................19
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD......................................................19
SEGN EL SECTOR............................................................................................20
OTRAS CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO..........................................20
PRESUPUESTOS BASADOS EN ACTIVIDADES...............................................22
PRESUPUESTO KAIZEN........................................................................................23
LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO......................................................23
SOPORTES DE LOS PRESUPUESTOS................................................................23
APOYO DE LA ADMINISTRACIN.................................................................23
ESTRUCTURA DEFINIDA DE LA EMPRESA................................................24
CONTABILIDAD ADECUADA...........................................................................24
PARTICIPACIN DE TODOS............................................................................24
SEGUIMIENTO OPORTUNO.............................................................................24
MANUAL DE PRESUPUESTOS.........................................................................24
LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y LIMITACIONES...24
VENTAJAS.............................................................................................................24
LIMITACIONES....................................................................................................25
EL PROGRAMA DE PRESUPUESTO...................................................................26
COMO SE PREPARA UN PRESUPUESTO..........................................................26
EL PROCESO DE PRESUPUESTAR.....................................................................27
SECUENCIA GLOBAL DE LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO.........28
SEGN LA FLEXIBILIDAD...............................................................................29
SEGN EL PERODO..........................................................................................29
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD......................................................29
SEGN EL SECTOR............................................................................................29
CAPTULO 3: ETAPAS DE LA PRESUPUESTACIN...........................................30
DIAGNSTICO.........................................................................................................30
ELABORACIN DE LOS DIFERENTES PRESUPUESTOS.............................30
EJECUCIN DE LOS PRESUPUESTOS..............................................................31
2
CONTROL.................................................................................................................31
EVALUACIN...........................................................................................................31
OPININ SOBRE PRESUPUESTO DE VENTAS............................................31
CAPTULO 4: PRESUPUESTO DE VENTAS..........................................................32
IMPORTANCIA........................................................................................................32
CARACTERSTICAS...............................................................................................32
VENTAJAS.................................................................................................................32
COMPONENTES O ETAPAS BSICAS...............................................................33
PRONSTICO DE VENTAS...............................................................................33
PLAN DE MERCADOTECNIA...........................................................................33
PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN.....................................33
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS......................................................34
SECUENCIA PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS......34
PASOS PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS.................34
PREPARAR PRONSTICOS DE VENTAS.......................................................34
COMPILAR OTROS DATOS PERTINENTES.................................................34
DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIN DE LAS VENTAS....................35
MTODOS DE CLCULO PARA EL PRONSTICO DE VENTAS................35
MTODO DE MNIMOS CUADRADOS...........................................................36
CRITERIO DEL PERSONAL DE VENTAS.......................................................36
CRITERIO DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIN........................36
EJERCICIOS.............................................................................................................37
EJERCICIO 1.........................................................................................................37
EJERCICIO 2.........................................................................................................39
EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTAS..................................................42
CAPTULO 5: PRESUPUESTO DE PRODUCCIN..............................................43
IMPORTANCIA........................................................................................................43
FRMULA.................................................................................................................44
7 ELEMENTOS BSICOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE
PRODUCCIN......................................................................................................44
POLTICAS PARA DISEAR EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN......44
EJEMPLO..............................................................................................................45
CAPTULO 6: PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA.........................................46
CLASIFICACIN DE LOS MATERIALES..........................................................46
3
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA......................................46

PRESUPUESTO DE COMPRAS.............................................................................47
PRESUPUESTO DE COSTO MATERIA PRIMA Y PARTES UTILIZADAS...48
CONTROL Y COSTEO DE MATERIALES......................................................48
PRESUPUESTO DE INVENTARIO.......................................................................49
INVENTARIO........................................................................................................49
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA...............................................................50
IMPORTANCIA DEL INVENTARIO.................................................................50
MXIMOS Y MNIMOS EN EL REA DE INVENTARIOS..........................50
EXISTEN CUATRO RAZONES FUNDAMENTALES PARA MANTENER
INVENTARIOS......................................................................................................50
FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS INVENTARIOS................................50
INVENTARIOS FINALES...................................................................................51
POLTICAS DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA...............................51
PLANIFICACIN DE LAS POLTICAS DE INVENTARIO.........................51
EJERCICIO...............................................................................................................52
CONTROL AL PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA.................................54
EJERCICIO............................................................................................................55
CAPTULO 7: PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA..........................................55
DEFINICION.............................................................................................................55
DIFERENCIA ENTRE MANO DE OBRA DIRECTA E INDIRECTA...............56
IMPORTANCIA........................................................................................................56
OBJETIVO.................................................................................................................56
ENCARGADOS.........................................................................................................57
CARACTERSTICAS...............................................................................................57
REAS QUE COMPRENDE...................................................................................57
DESVENTAJAS AL NO LLEVAR UN CONTROL SISTEMTICO DE LA
MOD............................................................................................................................58
VENTAJAS AL LLEVAR UN CONTROL SISTEMTICO DE LA MOD.........58
ASPECTOS A CONSIDERAR.................................................................................58
MTODOS EN LA PLANIFICACIN DE LAS HORAS DE MANO DE OBRA
DIRECTA...................................................................................................................58
PASOS PARA DESARROLLAR EL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
DIRECTA...................................................................................................................59
CLCULOS NECESARIOS PARA LA ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
DE MOD.....................................................................................................................59
CLCULO.................................................................................................................60
4
HORAS HOMBRE....................................................................................................60
EJERCICIOS.............................................................................................................61
CONTROL AL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA..................................62
EJEMPLO..............................................................................................................62
CAPTULO 8: PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN
.........................................................................................................................................62
DEFINICIN.............................................................................................................62
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS....................................................................62
SEGN SU VARIABILIDAD CON RESPECTO A DISTINTOS NIVELES DE
PRODUCCIN O PRESTACIN.......................................................................63
SEGN SU RELACIN FUNCIONAL..............................................................63
SEGN EL OBJETO DEL COSTO.....................................................................63
PRESUPUESTO DE LOS COSTOS INDIRECTOS.............................................63
IMPORTANCIA DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN..........64
DISTRIBUCIN DE LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN.........64
EJEMPLO..................................................................................................................64
CONTROL DE CIF Y ANLISIS DE VARIACIONES........................................64
COSTOS ESTNDAR...........................................................................................64
TCNICAS PARA PRESUPUESTAR LOS COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIN.........................................................................................................65
MTODO DE PUNTO ALTO, PUNTO BAJO...................................................66
MTODO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN...............................................67
EJERCICIO DE PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIN.........................................................................................................68
CONTROL AL PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIN.....................................................................................................71
EJEMPLO..............................................................................................................71
CAPTULO 9: ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.........................71
ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS..............................................72
DEFINICIONES GENERALES..............................................................................72
ESTADO DE RESULTADOS................................................................................72
VENTAS..................................................................................................................73
COSTO DE VENTAS............................................................................................73
ESTRUCTURA DEL COSTO DE VENTAS.......................................................73
UTILIDAD BRUTA...............................................................................................73
GASTOS OPERACIONALES..............................................................................73
5
UTILIDAD DE OPERACIN..............................................................................74
GASTOS FINANCIEROS.....................................................................................74
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS.................................................................74
IMPUESTOS..........................................................................................................74
UTILIDAD NETA..................................................................................................74
ANLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS
PRESUPUESTADOS.................................................................................................74
ANLISIS DE LOS GASTOS DE OPERACIN..............................................74
ANLISIS DE LOS GASTOS FINANCIEROS.................................................74
ANLISIS DE LOS COSTOS DE VENTAS.......................................................75
ANLISIS DE LA UTILIDAD NETA.................................................................75
ANLISIS DEL IMPUESTO A LA RENTA.......................................................75
EJERCICIO 1............................................................................................................75
EJERCICIO 2............................................................................................................81
CONTROL AL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.................83
EJEMPLO..............................................................................................................83
CAPTULO 10: FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO................................83
CONCEPTO...............................................................................................................83
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO.....................................83
PLANEACIN DEL EFECTIVO............................................................................84
TIPOS DE PRONSTICOS.....................................................................................84
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO...................................84
PARTES DEL FLUJO DE EFECTIVO...................................................................85
ACTIVIDADES DE OPERACIN......................................................................85
ACTIVIDADES DE INVERSIN........................................................................85
ACTIVIDADES DE FINANCIACIN................................................................85
MTODOS PARA ELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO.............................86
DIFERENCIA DEL MTODO DIRECTO CON EL MTODO INDIRECTO. 86
CMO INTERPRETAR UN ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO?..............86
EJERCICIO...............................................................................................................87
MI APORTE EN EL CAPTULO 10.......................................................................87
CONTROL AL FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO..........................87
EJEMPLO..............................................................................................................87
CAPTULO 11: BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO.................................88
DEFINICIN.............................................................................................................88
ACTIVO.....................................................................................................................88
6
ACTIVO CORRIENTE.........................................................................................89
ACTIVO FIJO........................................................................................................89
OTROS ACTIVOS.................................................................................................90
PASIVO.......................................................................................................................90
PASIVO CORRIENTE..........................................................................................90
PASIVO A LARGO PLAZO.................................................................................90
OTROS PASIVOS..................................................................................................91
PATRIMONIO...........................................................................................................91
EJERCICIO PRCTICO.........................................................................................91
MI APORTE EN EL CAPTULO 11.......................................................................92
CONTROL AL BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO...........................92
EJEMPLO..............................................................................................................92
CONCLUSIN..........................................................................................................93
RECOMENDACIN................................................................................................93
BIBLIOGRAFA.......................................................................................................93
NETGRAFA.............................................................................................................94
INTRODUCCIN
Los presupuestos son planes operativos que determinan las tareas,
objetivos y pronsticos de una empresa en el transcurso de un tiempo
determinado, generalmente un ao. Sin embargo, el tiempo variar
segn el tipo de presupuesto que se est estructurando y la actividad
que desarrolle la empresa.
Previo a la elaboracin de un presupuesto se realizar un plan
estratgico, en el cual se estructurar la misin, visin y polticas que
guiarn a la empresa; el presupuesto debe estar en concordancia con
el plan estratgico, a fin de que la organizacin desarrolle sus
actividades de manera eficiente y eficaz.
Es importante recalcar,
que la estructura o el diseo de un
presupuesto, depender de la actividad que desarrolle la empresa,
del mercado al cual destine esta actividad, de los objetivos
planteados, y de otros factores similares.
Los presupuestos son de vital importancia, puesto que permite a los
Directivos de una organizacin, asignar los recursos disponibles de
manera eficaz, es decir, distribuirlos adecuadamente por todos los
departamentos que conforman la organizacin, evitando que alguno
de ellos detenga sus actividades por falta de recursos.
CAPTULO 1: CONCEPTOS GENERALES

RESEA HISTRICA DE LOS PRESUPUESTOS
Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como
herramienta de planificacin y control, tuvo su origen en el sector
gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al
Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas
sobre su posible ejecucin y control.
Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs
antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse
posteriormente en el sistema ingls con el trmino Budget de
conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin
de presupuesto.
En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en
1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del
gasto pblico, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios a
la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las
actividades del gobierno.
Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra
Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la
utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino
recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado.
En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el
empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados.
En la empresa privada se habla intensamente de control
presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una
Ley de Presupuesto Nacional, la tcnica sigui su continua evolucin,
junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de
Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del
sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta
el presupuesto por programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja
con un sistema de planificacin por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de
Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del
sistema conocido como "planeacin por programas y presupuestos".
En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos, que van desde
la proyeccin de la estadstica de los estados financieros hasta el
sistema base cero con el cual se ha tratado de fijar una serie de
8
paquetes de decisin para elegir el ms razonable, eliminando as la

improvisacin y los desembolsos innecesarios.
No obstante, no exista un instrumento legal que normara de manera
especfica el proceso presupuestario en el sector pblico. Para llenar
este vaco legal, en 1976 se promulga la Ley Orgnica de Rgimen
Presupuestario, la cual luego de ser reformada parcialmente en varias
oportunidades, fue derogada y sustituida recientemente por la Ley
Orgnica de Administracin Financiera del Sector Pblico LOAF(2000).
NATURALEZA DEL PRESUPUESTO
Uno de los objetivos esenciales de la gerencia de toda empresa
moderna, es poder prever y dirigir el curso futuro de la organizacin,
y no ser vctima de circunstancias que se podran haber controlado
mediante un adecuado planteamiento de proyectos a largo plazo, as
como de las operaciones diarias del negocio.
Este planteamiento, tanto a largo como a corto plazo, es posible
mediante la utilizacin de los presupuestos, que adems de cumplir
las anteriores funciones, son el mejor medio de control interno que
puede tener cualquier organizacin. Se dice, por ejemplo, que los
presupuestos expresan con toda claridad los objetivos de la gerencia,
y constituyen por lo tanto una de los pilares en que se basa la
supervivencia y el futuro de la empresa.
Este tema es pues uno de los ms delicados, su extraordinaria
importancia y el sinnmero de factores que se debe tener presentes y
que es necesario analizar para que sus resultados sean benficos,
porque, de no ser as, unos presupuestos mal elaborados daran
origen a graves males dentro de cualquier empresa.
DEFINICIONES DE PRESUPUESTO
La palabra presupuesto est conformada por el prefijo PRE, que
significa Antes de, y del sufijo SUPUESTO, que significa Hecho. Por
lo tanto, Presupuesto significa literalmente Antes de Hecho
JORGE BURBANO
El presupuesto es la estimacin programada, de manera
sistemtica, de las condiciones de operacin y de los resultados a
obtener por un organismo en un periodo determinado. Tambin dice
que el presupuesto es una expresin cuantitativa formal de los
objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en
un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para
lograrlos.
MUNCH GALINDO
"Es una proyeccin de datos estimados, de manera ordenada, que me
permiten prever con anticipacin los posibles resultados de la gestin
de la gerencia basados en la elaboracin de datos numricos para un

periodo de terminado".
MARIO KAFFURY
"El presupuesto es la determinacin de los recursos requeridos para la
consecucin de los objetivos".
GLENN WELSCH
Un presupuesto es un mtodo sistemtico y formalizado para lograr
las responsabilidades directivas de planificacin, coordinacin y
control
De forma generalizada podemos decir que presupuesto es la cantidad
de dinero que se estima que ser necesaria para hacer frente a
ciertos gastos en un periodo de tiempo dado.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
INTEGRADOR
Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la
empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al
logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de
un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con
el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como
presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo
integran.
COORDINADOR
Significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. En
trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades
monetarias.
OPERACIONES
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la
determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los
gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la
forma ms detallada posible.
RECURSOS
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la
empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que
incluya:
Presupuesto de efectivo.
Presupuesto de adiciones de activos.
Dentro de un periodo futuro determinado.
(El presupuesto de efectivo, tambin conocido como flujo de caja
proyectado, es un presupuesto que muestra el pronstico de las
10
futuras entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de una

empresa, para un periodo de tiempo determinado.
Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar,
activos fijos)
PLAN
El presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar de
tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un
determinado periodo.
TRMINOS FINANCIEROS
El presupuesto debe ser representado en la unidad monetaria, para
que sirva como medio de comunicacin.
PERODO FUTURO
Un presupuesto siempre tiene que estar en funcin de un cierto
periodo.
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS
En forma general podemos decir que los objetivos de un presupuesto
son:
PLANEACIN
En base a los objetivos delimitados por la empresa, se elabora un
presupuesto que esencialmente planifica la actividad futura de la
empresa.
COORDINACIN
Es la funcin de conseguir resultados nicos por medio de la
descentralizacin y la delegacin. Se debe tener en cuenta la
coordinacin de todas las actividades, para obtener ese fin.
CONTROL
Toda direccin debe controlar, es decir, debe tener informaciones que
sealan las distintas situaciones de la empresa, los errores de
mtodos o planes, las deficiencias materiales, etc. Se ha dicho
anteriormente que una fase muy importante del presupuesto es el
control, es decir, la comparacin entre lo presupuestado y la realidad.
El presupuesto ayuda a localizar las deficiencias de los jefes, no solo
en el plano operativo sino tambin en el financiero, posibilitando de
esa forma el estudio y correccin de situaciones que, sin el control
presupuestario, hubieran pasado inadvertidas.
Regresando a las funciones a cargo de la administracin, vemos que
el presupuesto computa organizadamente los objetivos y coordina las
actividades de las diversas dependencias.
CARACTERISTICAS DE LOS PRESUPUESTOS
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Las caractersticas del presupuesto se pueden analizar desde

diferentes tipos de vista dependiendo de:
SU FORMULACIN
Desde su formulacin encontramos las siguientes caractersticas:
Adaptabilidad a la Entidad: El presupuesto debe de ser
entablado buscando la funcin directa de acuerdo a las
caractersticas de la empresa, por lo tanto deben ajustarse a
sus necesidades para la organizacin que se estn formulando.
Planeacin, coordinacin, y control de funciones: Las empresas
deben planear perfectamente todas sus actividades, para poder
coordinar sus presupuestos y determinar el control de sus
funciones, para de esa manera lograr los objetivos financieros
planteados.
DE PRESENTACIN
Es la manera en que se exhibe el presupuesto, es importante conocer
la forma en que debe presentarse el presupuesto.
De acuerdo a las normas contables y econmicas: Deben de contar
con los requisitos mnimos de las normas contables y econmicas
como por ejemplo (periodo, mercado, oferta y demanda, o el ciclo
econmico). Corresponde tambin la observacin de la estructuracin
contable, para efectos de la comparacin.
DE APLICACIN
Se elaboran dependiendo de su aplicacin en la realidad, dentro de
este se encuentra
Elasticidad y criterio: Las constantes fluctuaciones del mercado
y la fuerte presin a que actualmente se ven sometidas las
empresas debido a la competencia, es lo que obliga a los
dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en
plazos relativamente breves, de ah que los presupuestos deben
de ser aplicados con elasticidad y criterio, debiendo stos
aceptar cambios en el mismo sentido en que varen las ventas,
la produccin, las necesidades, el ciclo econmico.
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran
parte de la propia direccin de la empresa y destacamos algunos de
ellos:
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el
control financiero de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es
lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus
datos presupuestados correspondientes para verificar los logros
o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrn desempear tanto roles preventivos
como correctivos dentro de la organizacin.
Una herramienta analtica, precisa y oportuna.
12
La capacidad para predecir el desempeo.
ESQUEMA FUNCIONAL DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO
OBJETIVOS ESPECIFICOS
COMPONENTES FISICOS
COMPONENTES MONETARIOS
PRESUPUESTOS
GESTION OPERATIVA
FEED BACK
DESVIOS
ANALISIS DE DESVIOS (CAUSAS)
JUSTIFICACION O DETERMINACION DE RESPONSABLES
13
Como observamos el punto de partida es la fijacin de objetivos por

parte de la direccin, los que son traducidos formalmente en el
presupuesto operativo. (Normalmente con una extensin anual).
La formacin de estos objetivos en el presupuesto puede conducirse
mediante el anlisis de dos componentes:
Componente fsico: est referido a los aspectos que se relacionan
con los volmenes o unidades fsicas (unidades a producir, horas
trabajadas, caloras, etc.).
Componente monetario: este se refiere a que es necesario
transformar las unidades fsicas a un denominador comn utilizando
la moneda,). En economas como las actuales (inflacionarias e
inestables) la expresin nominal o componente monetario pierde
condicin de patrn uniforme, razn por la que debe utilizarse una
moneda de poder adquisitivo constante.
Despus de este paso ponemos en marcha el presupuesto es decir
comienza la gestin operativa o ejecucin presupuestaria que
mediante la informacin obtenida a travs de los componentes
(fsicos y monetarios) generar los resultados obtenidos por el
sistema contable.
Ahora lo que realizamos es comparar lo presupuestado con lo real y
surgirn los desvos que darn lugar de inmediato al anlisis de las
causas que los provocaron.
Tomando en cuenta la significatividad de los desvos se proceder a
la justificacin por parte de los responsables, (informes
presupuestarios) que sern la base para la toma de medidas
correctivas en el menor tiempo posible. Dichas medidas
desencadenarn un proceso de retroalimentacin (feed-back), el
que podr actuar sobre la gestin operativa o aun sobre los objetivos
mismos, determinando en ste ltimo caso la modificacin del
presupuesto.
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO
Las organizaciones son parte de un medio econmico en el que
predomina la incertidumbre. Por ello deben planear todas sus
actividades si desean seguir sobreviviendo, ya que mientras ms
incertidumbre exista hacia el futuro, mayores riesgos tendr que
correr.
En otro trmino, se podra afirmar que mientras que menos sea el
grado de acierto o de prediccin, ms se debe investigar sobre el
futuro de las organizaciones y establecer cada vez, un nmero de
elementos de control para conocer oportunamente los diferentes
factores y el grado de influencia que ellos tienen en los resultados
finales de un negocio. El presupuesto surge como herramientas
moderna de control; est relacionado con los distintos aspectos
administrativos, contables y financieros de la empresa. Los
14
presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo

en las operaciones de la organizacin.
La importancia del presupuesto radica en la posibilidad de presentar
con anticipacin los principales indicadores administrativos y
financieros, como por ejemplo: la productividad, la liquidez, la
rentabilidad, el apalancamiento, los niveles de demanda, etc. Las
cifras que sustenta el presupuesto deben ser calculadas considerando
un cierto grado de riesgo, ya que existen varias fuentes de
informacin, sobre todo de 117 carcter externo, para que al tomar
decisiones se tenga conocimiento de la viabilidad de las cantidades y
de sus soportes.
REAS DEL CONOCIMIENTO BASADOS EN LOS PRESUPUESTOS
La elaboracin del presupuesto requiere de la participacin de
profesionistas capacitados en alguna de las reas de conocimiento,
son mltiples las herramientas que se utilizan para la confeccin del
presupuesto y su funcin consiste en facilitar el clculo de los mismos
o contribuir a la correcta ejecucin y control del sistema
presupuestario, entre las principales tenemos:
LA ECONOMA
De la economa se emplea por ejemplo, el anlisis de factores que
hayan marcado pauta en los periodos pasados as como aquellos que
pueden tener incidencia en el futuro. El anlisis econmico de la
empresa en forma particular y su relacin con el sector en forma
general puede ser la base de una buena presupuestacin. El
presupuesto considera leyes y principios bsicos de la economa,
asimismo, se necesita interpretar indicadores econmicos.
LA ESTADSTICA
La estadstica proporciona herramientas tan interesantes como los
mtodos de clculo de las tendencias, los pronsticos, los nmeros
ndices, las series cronolgicas y otros que son la clave para reducir
un poco la incertidumbre.
LA ADMINISTRACIN
La administracin suministra conceptos esenciales de las funciones
administrativas. El punto de equilibrio. El anlisis de costeo relevante,
la determinacin de precios y otros conceptos son claves en la
elaboracin de presupuestos. Esta disciplina constituye la razn de
ser del presupuesto, sobre todo en lo referente a los principios de
planeacin y control.
LA CONTABILIDAD
La contabilidad en su concepcin integral, soporta al sistema pues se
ha llegado a definir el mismo presupuesto como contabilidad hacia el
futuro.
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LAS FINANZAS
Las finanzas permiten el anlisis global o por partes del sistema y
sirven de fundamento a la eleccin de las mejores alternativas para
tomar la decisin definitiva.
MATEMTICAS
La planeacin requiere de la formulacin de modelos matemticos
como la programacin lineal, la tcnica de revisin y evaluacin de
programas, el mtodo de ruta crtica, la teora de filas, el lote
econmico de la orden, etctera.
INGENIERA
Es muy til esta disciplina en el diseo y calidad de los procesos y los
productos.
INFORMTICA
Permite el diseo del sistema presupuestal y administrativo que
genera informacin.
MI APORTE EN EL CAPTULO 1
PRESUPUESTO BASE CERO
Cada departamento de la empresa debe justificar la cantidad de
dinero solicitado, mediante un anlisis de costos, estudio de
alternativas y evaluacin de resultados; todo esto se realiza antes de
tomar una decisin en el departamento.
El Presupuesto Base Cero nos conduce a lo que se denomina COSTOBENEFICIO. En resumen, quiere decir que antes de tomar una decisin
en cada departamento, se deben plantear varias alternativas y se
debe analizar por separado cada una de ellas, para establecer en un
cuadro comparativo la que mejor beneficio ofrezca al menor costo;
entonces, sta ser la decisin a tomarse en cuenta.
INDICADORES FINANCIEROS
Los presupuestos nos permiten conocer de manera anticipada
algunos indicadores financieros, es importante conocer 3 de los ms
utilizados:
1. INDICADOR DE ENDEUDAMIENTO
Razn de endeudamiento=
PasivoTotal
Activo Total
Este indicador nos permite estar pendientes de las deudas que

la empresa tiene con personas externas a ella y poder hacer
previsiones de cuanto tengo que generar en ingresos para
16
cubrir estas deudas, o cuanto de activo utilizar para

cancelarlas.
2. RENDIMIENTO DEL CAPITAL COMN
R .Capital comn=
Utilidades Netas despus de impuestosDividendos preferentes

Capital contablecapital preferente
Este indicador proporciona la capacidad de la empresa para

generar ganancias a su favor. Mientras ms alto sea este
ndice ms les gustar a los dueos. Permite comparar el
funcionamiento de la empresa con el de otras empresas
similares.
3. NDICE DE SOLVENCIA
ndice de Solvencia=
Activo Circulante
PasivoCirculante
Este indicador muestra la liquidez total de la empresa, es decir,

el dinero que se podra disponer si se cubrieran las deudas con
fechas prximas a vencerse.
EJEMPLOS DE LAS REAS QUE SE BASAN EN PRESUPUESTOS
ECONOMA: por ejemplo si es una empresa licorera, los presupuestos
le permiten estar alerta ante cambios en los aranceles que puedan
darse, y que afectaran en la demanda de los licores que ofrezca en el
mercado. Quizs, debera reducir la compra de licores que tengan
aranceles ms elevados e incrementar el nmero de licores con
aranceles ms bajos.
ESTADSTICA: por ejemplo un supermercado, en sus presupuestos
analizar los cambios que puedan producirse en el IPC, que es el
ndice de precios al consumidor, que se refiere a los bienes y servicios
incluidos en la canasta bsica; como estos bienes son de primera
necesidad, es indispensable que se provea de ellos para que sus
ventas incrementen.
ADMINISTRACIN: en cualquier empresa es indispensable que se
haga un seguimiento minucioso al presupuesto, a fin de corregir
cualquier imprevisto que pudiera presentarse, de tal manera que se
llegue a los objetivos establecidos en un inicio; por ejemplo, si es una
compaa de busetas, y una de ellas sufre un accidente, se deber
cubrir primas de seguro, arreglo de la unidad, algn seguro mdico,
etc; todos estos costos exigen desembolso de dinero.
17
CONTABILIDAD: por ejemplo el almacn LIRA (venta de telas),

utilizar los presupuestos para saber la cantidad aproximada de
metros de tela que debe comprar a sus proveedores para satisfacer la
demanda que tiene, adems tendr que hacer algunos ajustes en su
contabilidad para registrar el pago anticipado de algn pedido.
FINANZAS: el grupo CARTOPEL, mediante el uso adecuado de
presupuestos puede pronosticar un aproximado de sus utilidades en
un ao; y hacer un anlisis en lo que podra invertir sus excedentes
de dinero, a fin de incrementar las ganancias.
CAPTULO 2: CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS

CLASIFICACIN DEL PRESUPUESTO
En el enfoque dado por Jorge E. Burbano Ruiz, el orden de

prioridades que se da a los presupuestos depende de las necesidades
del usuario. Los principales enfoques son:
Segn la
Flexibilidad
Rigidos,
Estticos,
Fijos o
Asignados
Flexibles o
Variables
Segn el
perodo que
cubran
Segn el
campo de
aplicabilidad
en la
empresa
Segn el
sector en el
cual se utilice
A Corto
Plazo
De
Operacin
o
Econmico
s
Pblico
A Largo
Plazo
Finacieros
(tesorera y
capital)
Privado
SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos o estticos, fijos o asignados
Se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste,
no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que
sucedan.
De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el
comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico
de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado
dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector
pblico.
Flexibles o Variables
Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes
actividades y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en
cualquier momento. Tienen amplia aplicacin en el campo de la
18
presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin,

administrativos y ventas y en la presupuestacin de los costos
indirectos de fabricacin en empresas fabriles.
Se caracterizan por ser dinmicos y se adaptan a cualquier
capacidad. Se elaboran teniendo presente mltiples variables por lo
cual tambin son complicados y costosos.
Segn Kaffury, Mario, los presupuestos flexibles tienen la finalidad
de establecer la variacin que se producir en los gastos al variar el
nivel de actividad y por lo tanto el de ingresos, con el cual debe
ponerse en correspondencia.
El aspecto tcnico de los presupuestos flexibles tal vez dificulte, en
determinados casos, lograr una participacin satisfactoria de los
gerentes de los centros de responsabilidad en los que se aplique el
concepto en cuestin.
SEGN EL PERIODO DE TIEMPO
A Corto Plazo
Los presupuestos a corto plazo son cuando la planificacin se hace
para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema
generalmente se adapta ms a nuestra economa la cual se ve
continuamente afectada por alzas incontrolables en el nivel de
precios.
A Largo Plazo
En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las
grandes empresas. Las grandes empresas adoptan planes de este
tipo, generalmente en lo referente a la adquisicin de activos fijos y
en forma ocasional cuando tratan de planificar todas sus actividades
bajo la modalidad conocida como uno cuatro esto es, aqulla en la
cual se detalla ampliamente el primer ao y se presentan datos
generales para los aos restantes.
Con este sistema se trata de hacer una planeacin a largo plazo y
luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao.
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD
De Operacin o Econmicos
Incluye la presupuestacin de todas las actividades para el perodo
siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en
un estado de prdidas y ganancias proyectadas. Entre stos podran
incluir:
Ventas
Produccin
Compras
19
Uso de Materiales
Mano de Obra
Gastos de mercadeo
Gastos Administrativos
Financieros
Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar
los siguientes:
Caja o tesorera
Capital (erogaciones capitalizables)
Estado de renta y gastos
Balance General
Flujo de fondos
SEGN EL SECTOR
Presupuesto del Sector Pblico
Es un instrumento de la planificacin expresado en trminos
financieros, en el cual se reflejan los gastos y aplicaciones as como
los ingresos y fuentes de recursos, que un organismo, sector,
municipio, estado o nacin, tendr durante un perodo determinado
con base en polticas especficas que derivan en objetivos definidos
para las diversas reas que interactan en la accin de gobierno".
Establece los lmites del gasto durante el ao fiscal y por cada una de
las entidades del sector pblico y los ingresos que los financia acorde
con la disponibilidad de los fondos pblicos a fin de mantener el
equilibrio fiscal.
Presupuesto del Sector Privado
Usado por las empresas particulares. Algunos lo conocen como
"Presupuestos empresariales" y en ellos se intenta planificar todas las
actividades de la empresa.
OTRAS CLASIFICACIONES DEL PRESUPUESTO

Desde dos puntos de vista diferentes pueden ser considerados los
presupuestos, segn Oscar Gmez Bravo:
Como una fase directa de control: Hecha exclusivamente

con base en los gastos, a travs de lo que se ha denominado
presupuestos flexibles o variables, diferentes de los
20
presupuestos
estticos, cuya
aplicacin
se ve ms
estrechamente en costos estndar Contabilidad de Costos:
Tcnica y Control y como herramienta de extraordinaria
importancia en el control de los costos.
Como una fase del planteamiento general de cualquier

organizacin, tanto a largo como a corto plazo, y es lo que se
conoce con el nombre de presupuesto maestro, o comprensivo
o global.
Heckert & Willson, clasifica los presupuestos en tres clases:
Presupuestos de Apropiacin: comn en los presupuestos

gubernamentales tiene una aplicacin restringida en los
negocios; se caracteriza por el establecimiento de ciertas
formas que como lmite mximo puedan gastarse en tal o cual
actividad. Se aplica en los negocios en relacin a los gastos de
publicidad o a los gastos de investigacin y desarrollo.
Los presupuestos fijos: representan un programa inalterable.

Al variar las ventas y el volumen de la produccin, conforme a
las condiciones que se presenten, las estimaciones
presupustales no se cambian. Tanto los gastos fijos como las
variables deben limitar las cantidades fijas que se
presupuestaron.
El presupuesto flexible: permite la rectificacin de las
estimaciones, de los costos de operacin y utilidades, como
consecuencia de los cambios en las ventas o en el volumen de
la produccin. Refina al presupuesto fijo o esttico, al permitir
su ajuste con las variaciones que se produzcan en la prctica.
Para Morales Felgueres,

presupuestos de un negocio.
Carlos,
son
tres
los
principales
Estado estimativo de prdidas y Ganancias y supervit por

ejercicio presupuestal.
Este estado concentra los resultados de los diversos
presupuestos auxiliares que captan las estimaciones de cada
uno de los conceptos que lo componen:
a. Presupuesto de ventas
b. Cmputo de produccin en unidades fsicas
c. Cmputo de materiales en unidades fsicas requeridas por
la produccin
21
d. Estimacin de compras de materiales en unidades y en

importe
e. Presupuesto del costo de mano de obra directa
f. Presupuesto de gastos del departamento de servicio
g. Presupuesto de gastos de fabricacin
h. Presupuesto de inventarios
i. Presupuesto del costo de ventas
j. Presupuesto de gastos de distribucin
k. Presupuesto de gastos de administracin
l. Presupuesto de gastos y productos financieros
m. Presupuesto de caja
Balance General presupuestado al final del ejercicio
Estado predeterminado del origen y aplicacin de fondos
Cuando se prevn mejoras o adiciones a la planta, se formula el

presupuesto de ampliacin del activo fijo.
La clasificacin bajo el concepto de Kaffury, Mario, se da en los
siguientes trminos: Los presupuestos pueden ser: Trimestrales,
anuales, cclicos, de desarrollo y de mutaciones.
Trimestrales
Se realiza para un perodo de tres meses normalmente con
desglose mensual, aunque no se da gran importancia a las
variaciones mensuales. Se confeccionan a partir de la revisin del
presupuesto anual, que tambin suele ser trimestral.
Tiene presente la estacionalidad de la empresa y del sector, y las
circunstancias concretas que se van a manifestar a muy corto
plazo de tipo transitorio y no incluidas en el anual. Se suele realizar
por los jefes de seccin.
Anuales
Se realizan para un periodo de un ao, y no tiene en cuenta las
estacionales que son compensadas en l. Se elabora a partir del
presupuesto cclico o quinquenal, teniendo en cuenta de forma
especial la coyuntura econmica y financiera por la que se
atraviesa, determinado por el ciclo coyuntural. Pueden hacerse
desglose trimestral o mensual estudiando en ellos la influencia de
la coyuntura, a lo cual se aadirn las influencias estacinales para
22
confeccionar as los presupuestos trimestrales y mensuales. El

presupuesto anual lo confeccionaran los directores de
departamento y se centra en los aspectos del corto plazo.
Cclicos
Los presupuestos cclicos normales son los quinquenales, que
eliminan las oscilaciones coyunturales del periodo, determinando
los valores medios para l. Se elaboran a partir del presupuesto de
desarrollo teniendo en cuenta la fase de cada producto y sus
caractersticas, as como la fase del ciclo estructural por la que
atraviesa el sistema econmico. Para el ciclo quincenal se
consideran desgloses anuales en los que se reflejan las tendencias
y evoluciones coyunturales. Este presupuesto posee una gran
importancia, siendo establecido en los aspectos del medio plazo,
sobre todo en la fijacin de los gastos y fijacin del momento de
las inversiones.
Presupuesto de Desarrollo
Se refiere a la vida general de cada producto, determinando sus
diferentes fases y distribucin de las inversiones a realizar. No se
preocupa de los aspectos cclicos, sino nicamente de los niveles
de desarrollo de cada mercado que determinarn la demanda,
costes y competencia. Se establece por la Direccin General.
Presupuesto Mutacional
El presupuesto mutacional considera toda la vida de la empresa,

analizando las actividades sucesivas a que a dedicarse en funcin
de su futuro y posibilidades de la empresa. La visin se extiende al
plazo que va a ser condicionado por las inversiones y actividades
desarrolladas, as como por el personal posedo. Ello supone la
necesidad de extenderlo a unos 25 aos. Se confecciona por el
Consejo de Administracin de la empresa.
Los presupuestos generales son los que se elaboran de modo
conjunto para toda la empresa como un todo. Pueden obtenerse
por integracin de los seccionales o por consideraciones
independientes. Todo presupuesto seccional debe estar concebido
para integrarse a los generales, y stos para poder desglosarse en
los seccionales.
Cada da es mayor la tentacin a constituir presupuestos generales
para los grupos de empresa, as como a integrar sus
contabilidades. A ello debe sumarse la tendencia a constituir
presupuestos nacionales de tipo general y sectorial con los cuales
debe buscarse la integracin de todo lo posibles.
23
PRESUPUESTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

Es un acercamiento al presupuesto que enfoca los costos de
actividades necesarias para producir y vender productos y servicios.
El presupuesto basado en actividades es especialmente valioso en el
caso de los costos indirectos.
La presupuestacin basada en actividades divide los costos indirectos
en grupos separados de costos de actividades homogneas. La
administracin utiliza el criterio de causa-efecto para identificar los
factores de costos.
Los siguientes son cuatro pasos claves para presupuestar con base en
actividades.
1. Determinar el costo presupuestado para desarrollar cada unida
de actividad en cada rea de actividad.
2. Determinar la demanda de cada actividad con base en las
ventas y objetivos de produccin.
3. Calcular los costos presupuestados para desarrollar cada
actividad.
4. Describir el presupuesto como costos de desarrollo de diversas
actividades (en lugar de costos presupuestados de categoras o
desembolsos).
PRESUPUESTO KAIZEN
Kaizen es el trmino japons para un mejoramiento continuo. La
satisfaccin de la clientela exige mejoras continuas en los procesos
internos de trabajo. El presupuesto Kaizen es un enfoque del
presupuesto que proyecta los costos con base en mejoras futura, en
lugar de las prcticas y mtodos actuales.
Conforme a los presupuestos Kaizen, se analizan las prcticas
existentes para identificar mejoras potenciales en productos y
procesos.
Por ejemplo estas mejoras pueden venir por cambios en
procedimientos de operacin, procesos mejorados de trabajo, y
tiempos ms cortos de instalaciones de quipo. El personal encargado
del presupuesto calcula el impacto financiero de los cambios y
determina el costo de su implantacin. Los costos que se incluyeron
en el presupuesto maestro y el presupuesto basado en actividades
quedan en mejoras de procesos que estn por implantarse. El punto
clave es que no puede cumplirse con el presupuesto a menos que se
efecten las mejoras.
Las sugerencias para las mejoras pueden venir de empleados en
todas las partes de la organizacin. Las empresas con xito crean
ambientes que alientan a todos los empleados a presentar
sugerencias.
24
LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO

Comprende la comparacin de dos clases de datos: los
presupuestados y los reales, tomando como punto de referencia los
datos presupuestados, pues se entiende que estos se tomaron como
medidas de eficiencia.
Los datos reales y los presupuestados deben confrontarse por lo
menos mes a mes con el objeto de hacer los correctivos necesarios.
SOPORTES DE LOS PRESUPUESTOS

APOYO DE LA ADMINISTRACIN
Es fundamental para obtener eficacia de los presupuestos, la funcin
esencial de los presupuestos es la de brindar asesora a la gerencia
en la toma de decisiones.
ESTRUCTURA DEFINIDA DE LA EMPRESA
Tanto funcional como organizacional; esto bsico para asignar
responsabilidades en la elaboracin, la ejecucin y el control de los
presupuestos.
CONTABILIDAD ADECUADA
Una contabilidad para uso presupuestal debe tener las siguientes
caractersticas:
a) Oportunidad, debe estar al da, para tomar datos histricos
recientes.
b) Codificacin, para facilitar la elaboracin y posterior evaluacin de
los presupuestos.
c) En forma estndar, para facilitar la elaboracin, el control y la
toma de decisiones.
PARTICIPACIN DE TODOS
Se requiere fijar objetivos y establecer polticas en la empresa,
conllevando a cada persona a:
a) Motivacin: para hacer el trabajo correspondiente
b) Autorrealizacin: para alcanzar las metas propuestas.
c) Compromiso: para cumplir con la obligacin contrada.
SEGUIMIENTO OPORTUNO
Para mejorar los presupuestos de periodos siguientes y ejercer un
control eficaz.
MANUAL DE PRESUPUESTOS
Es la presentacin en forma escrita de las polticas, procedimientos,
propsitos y funcionamiento del presupuesto, as como del personal
responsable del control de las operaciones y de la formacin que se
debe obtener como resultado de su implantacin y ejecucin.
25
Por medio del manual se logra una elaboracin uniforme y se hace

conocer al personal los fines que se persiguen y los resultados que se
esperan obtener; as mismo se delimitan responsabilidades, lo cual
facilita las labores de supervisin y control.
Es necesario que se elaboren por escrito las polticas, los mtodos y
los procedimientos que regirn el presupuesto; esto se logra
mediante la elaboracin de un manual de presupuesto adecuado,
dicho manual debe contener los siguientes requisitos
a) Los objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan
presupuestal, as como la responsabilidad que tendr cada uno de
los ejecutivos o miembros del personal que tienen asignada un
rea de responsabilidad presupuestal.
b) El periodo que incluir el presupuesto, como la periodicidad con
que se generaron los informes.
c) Toda la organizacin que se pondr en funcionamiento para su
perfecto desarrollo y administracin.
d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas
en que estar elaborado el presupuesto.
LA PLANEACIN Y EL PRESUPUESTO: VENTAJAS Y

LIMITACIONES
VENTAJAS
Por la planeacin
1. Se piensa en todas las actividades que se pueden analizar
en el futuro
2. Se integran polticas y decisiones que los directivos
pueden adoptar ante determinadas situaciones
3. Se fijan estndares frente a la actuacin futura
4. Se planean las actividades y la actuacin del personal
Por el presupuesto
1. Se determina si los recursos estarn disponibles para
ejecutar las actividades y/o se procura la consecucin de
los mismos
2. Se escogen aquellas decisiones que traigan mayores
beneficios a la empresa
3. Se aplican estos estndares de la determinacin de
presupuesto (de uso de materiales y costos, de mano de
obra y costos indirectos de fabricacin )
4. Se pondera el valor de estas actividades
26
De lo anterior, concluimos que quienes emplean el presupuesto como

herramientas de direccin de sus empresas obtendrn mayores
resultados que aquellas que se alcanzan a la aventura de manejarlas
sin haber previsto el acontecer futuro. Sus ventajas son notorias:
1. Cada uno de los integrantes de la empresa pensaran en la
consecucin de las metas especficas mediante la ejecucin
responsable de las diferentes actividades que fueron asignadas.
2. La direccin de la misma hace un estudio temprano de sus
problemas, creando entre sus miembros el hbito de
analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
3. En forma peridica se hace un replanteamiento de poltica
cuando al ser revisadas las iniciales y al efectuar un auto
examen se concluye que no son el medio adecuado para
alcanzar los objetivos propuestos.
4. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin y
por consiguiente a buscar el rendimiento del capital.
5. Se procura optimizar resultados a travs del manejo adecuado
de los recursos.
6. Se crea en los integrantes la necesidad de idear medidas para
utilizar eficazmente los limitados recursos de la empresa; al
tener convencimiento de que estos tienen su costo.
7. mide la eficiencia de la administracin en el anlisis de las
variaciones y sirve de incentivo para actuar de forma ms
efectiva.
8. Facilita la vigencia efectiva de cada una de las funciones y
actividades de la empresa.
LIMITACIONES
A pesar de presentar esta serie de ventajas, tiene tambin sus
limitaciones:
1. Sus datos son estimados y como tales estarn sujetos al juicio o
experiencias de quienes fueron encargados de plantearlos.
2. La colaboracin de todo el personal es fundamental, pues
prescindir de algunos integrantes de la escala organizativa, se
refleja en los planes futuros de la empresa, con lo cual no se
logran las metas preestablecidas.
27
3. Es solo es una herramienta de la gerencia; de ah de que si un

presupuesto no ha sido concebido en forme clara, concisa y
razonada no podr entrar a reemplazar los logros que se
propongan una buena administracin. Un plan presupuestario
ser diseado para que sirva de gua a la administracin y no
para que ocurra el puesto de esta.
4. Su implantacin y funcionamiento necesita tiempo; por lo tanto,
sus beneficios podrn esperarse despus del segundo o tercer
periodo cuando ya la experiencia y el personal que colabor en
su ejecucin este plenamente convencido de las necesidades
del mismo.
EL PROGRAMA DE PRESUPUESTO
El presupuesto de una compaa manufacturera consiste de varias

partes, de las que las usuales son el presupuesto de ventas, el
presupuesto de inventarios y compras, el presupuesto de inventarios
y compras, el presupuesto de produccin (que puede consistir de
presupuestos por separado de materias primas directas , mano de
obra directa y costos indirectos), el presupuesto general y de
administracin, el presupuesto de investigaciones y desarrollos, los
estados financieros presupuestos, y el presupuesto de caja. Algunos
dependen de otros.
Todos se influyen de la estimulacin de las ventas.; El presupuesto de
produccin depende de los estimados de ventas y de niveles de
inventarios, el presupuesto de compra depende de la produccin
estimada y de los niveles de inventarios, y as sucesivamente.
Por consiguiente debe existir un programa en el que se especifique el
orden en el cual los presupuestos deben prepararse y el plazo en que
cada uno de ellos debe terminarse. En general, los pasos en el
proceso de formulacin del presupuesto son: Establecimiento de la
lneas gua bsicas, preparacin del presupuesto de ventas,
preparacin de los otros presupuestos de operacin, coordinacin de
los presupuestos separados y revisin final y aprobacin.
COMO SE PREPARA UN PRESUPUESTO
Son muchos los factores que se deben realizar en la preparacin de

los presupuestos. Se requiere:
Un elevado nivel de participacin de los altos ejecutivos, en cuyas
manos descansa la responsabilidad de esta labor. Estos deben
poseer buenos conocimientos, no solo en aspectos contables,
financieros y matemticos, sino tambin en lo que respecta a la
situacin socioeconmica de la regin en que se est operando.
Estar al tanto de todas las medidas socioeconmicas que hayan
sido tomadas por los organismos estatales, y en mucha se debe
prever de acuerdo con determinadas tendencias.
28
Un adecuado equipo de ingenieros, tcnicos especializados en

diversos ramos de ciencia y de la administracin cientfica,
maquinarias y elemento humano debidamente capacitado para
obtener los mejores resultados dentro de las condiciones ms
normales posibles. Por lo general, su preparacin exige la
combinacin de esfuerzos de muchas personas.
Sin embargo, existen en la actualidad dos tendencias al respecto:

Los que opinan que deben ser laborados exclusivamente por los
ms altos ejecutivos de la empresa, por considerar que son las
personas ms capacitadas intelectualmente para llevar a cabo una
buena labor.
Los que creen que su elaboracin debe ser hecha por altos y bajos
ejecutivos; los primeros, por tener un conocimiento ms global de
la empresa, y los segundos, como asesores de los primeros en la
obtencin de la ms completa informacin con respecto a detalles
de una determina actividad con la cual estn ms familiarizados.
De acuerdo con este criterio, que es el ms generalizado en la

prctica en las grandes industrias, se considera que la combinacin
de esfuerzos de un mayor nmero de persona, produce mejores
resultados, y hace que los presupuestos sean lo ms especializados y
los que ms se acerque a los datos reales.
Los pasos que conducen a la preparacin del resultado anual segn
Rachlin, Robert., Incluyen:
1. Anlisis de los recursos disponibles
2. Estimacin de los sucesos del medio
3. Desarrollo de la estrategia
4. Desarrollo de los planes especficos
5. Revisin a nivel empresarial y aprobacin final
6. Preparacin del presupuesto.
Aunque las empresas puedan no seguir exactamente estos pasos, en
una u en otras formas siempre pasan por ellos. De otra manera, es
posible que surja una brecha tan grande en las expectativas y el
presupuesto inicial que este tenga que rehacerse. Por lo general los
ejecutivos son bastante razonables y por ello se hace un esfuerzo
natural por fortalecer una base de metas, supuestos y estrategias
sobre la cual se pueda levantar el presupuesto.
EL PROCESO DE PRESUPUESTAR
Funcionalmente el presupuesto comienza con el objetivo de ventas a
partir del cual se computan las utilidades planeadas para cuya
29
obtencin se programan y controlan los gastos y se asignan

adecuadamente los recursos.
Los datos bsicos para el clculo son provistos por los organismos del
sector comercial que evalan el mercado, con la eventual
participacin y consulta de las reas tcnicas y de manufacturera, en
el caso de una empresa industrial.
Los presupuestos parciales son elaborados por cada rea operativa y
seco ordinan en un presupuesto maestro que presenta los requisitos
financieros para cada sector funcional y cuyas cifran indican los
Standard de acuerdo con los cuales se evalan la performance de la
empresa segmentada por divisiones o reas geogrficas o de lneas
de productos o en forma globales, segn el criterio adoptado.
SECUENCIA GLOBAL DE LA ELABORACIN DEL

PRESUPUESTO
En este punto se estudiara la consecuencia de presupuestacin bajo

una ptica global, teniendo en cuenta los grandes procesos
decisionales, hasta su culminacin con la elaboracin definitiva.
Previamente corresponde detallar tres aspectos.
En caso de realizar tratamiento estratgico y/ o presupuesto a
largo plazo, el presupuesto debe ubicarse en el marco de
referencia dadas por esas herramientas de gestin.
El presupuesto es un proceso de decisin al igual que las

condiciones intermitentes, de a una por vez, que la gerencia
adopta cuando decide iniciar una nueva lnea de producto o
incorporar una maquina ms moderna al plantel existente.
La presupuestacin peridica es un proceso iterativo en el de las

estimulaciones se genera por movimientos, recogiendo los
sucesivos niveles pasando por toda la organizacin hasta cpula
decisional. Las proyecciones se elaboran y luego se someten al
nivel inmediato superior y despus, retorna para su revisin o para
agregarles informacin de apoyo. Con posterioridad se envan al
nivel jerrquico inmediato. Aqu se las revisan y vuelven al nivel
inferior para ser controladas nuevamente y presentadas, as
sucesivamente.
El planificador pude seguir una serie de alternativas para establecer

las sucesivas etapas de elaboracin del presupuesto. A continuacin
se muestra la secuencia adoptada por una importante empresa
industrial:
Anlisis del contexto econmico (como afectar a la empresa)
Fijacin de la poltica y objetos: tomando como referencia el marco

econmico del paso anterior.
30
Preparacin y distribucin del cronograma (Ordenamiento

secuencial de las tareas especficas de elaboracin).
Determinacin de pautas macroeconmicas o generales de la

economa.
En
funcin
del
paso
anterior:
Fijacin
macroeconmicas o particulares de la empresa.
Pre- presupuesto tentativo: en moneda fija y emitiendo e

esencialmente un cuadro de resultado global de todo el periodo
presupuestario.
Anlisis, modificacin y aprobacin del pre- presupuesto anterior.
Presupuesto definitivo (primera etapa): en moneda corriente y

aplicando las pautas definidas en pasos anteriores, entre las cuales
se encuentra la tasa de inflacin que permitir elaborar este
presupuesto en moneda corriente.
Estudio, modificacin y aprobacin del presupuesto definitivo

(primera etapa) en particular con autorizacin de cada una de las
inversiones que supere un monto plenamente definido.
Elaboracin final del presupuesto (segunda etapa)
Presentacin final y aprobacin por direccin. Incluye la fijacin de

objetos adicionales no incluidos en el presupuesto.
Distribucin y puesta en marcha por los sectores responsables.
de
pautas
SEGN LA FLEXIBILIDAD
RGIDOS: como es el caso del presupuesto de ETAPA EP, esta
institucin pblica, genera ingresos principalmente de brindar
servicios de AGUA y ALCANTARILLADO. Sin embargo, tambin cuenta
con transferencias del GOBIERNO SECCIONAL. El presupuesto lo
desarrollan anualmente, y los gastos que se pudieran generar,
dependen de la cantidad de dinero con la que cuenten; es por ello,
que su presupuesto es rgido, ya que la Ley Orgnica de Empresas
Pblicas les determina un nivel mximo de gastos en determinada
actividad, y ETAPA EP, tiene que sujetarse a esos reglamentos.
31
FLEXIBLES: el presupuesto de MONSALVE, es flexible porque admite

ajustes en cuanto a las circunstancias que se presenten. Por ejemplo,
para el perodo de inicio de clases en la Sierra, ellos cuentan con una
cantidad aproximada de tiles en inventario, si es que las ventas
aumentaran, fcilmente tendran que solicitar a sus proveedores ms
tiles para satisfacer los requerimientos de sus clientes, sin tener que
solicitar autorizacin al Gobierno para hacerlo.
SEGN EL PERODO
A CORTO PLAZO: el presupuesto de APC Tecnologa, como es una
empresa que se dedica a vender y reparar equipos tecnolgicos, tiene
que realizar sus presupuestos considerando los cambios rpidos que
suceden en el mundo tecnolgico y tratando de no acumularse mucho
de productos en inventario.
A LARGO PLAZO: el presupuesto de COLINEAL, que es una
mueblera, tendr una duracin ms larga, puesto que el entorno en
el que se desenvuelve es estable y no presenta cambios tan rpidos.
Sin embargo, deber tomar en cuenta siempre que pueden
presentarse imprevistos como son: cambios en la moda, modelos de
la competencia, etc.
SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD
OPERATIVOS: un ejemplo es el presupuesto de ventas en
HORMIPISOS, ste se relaciona con el presupuesto de materia prima,
de mano de obra y de CIF, puesto que si las ventas estn
disminuyendo, reducir la compra de cermica, de personal
posiblemente, y se afectar el consumo de energa elctrica que es
parte de los CIF.
FINANCIEROS: sera de HORMIPISOS, el Estado de Costo de Ventas,
en el cual estaran inmersos los costos de produccin aproximados
que se generaran en un perodo determinado.
SEGN EL SECTOR
PBLICO: el presupuesto de la CORPORACIN FINANCIERA NACIONAL
(CFN), debe basarse en los recursos que el Gobierno le haya otorgado
para ese perodo, por ejemplo, si le dio 25 millones de dlares para
MICROEMPRENDIMIENTOS, no se podr otorgar prstamos o
financiamiento a proyectos que superen esta cantidad.
PRIVADO: el GRUPO ELJURI, apoya o financia proyectos evaluando el
riesgo de los mismos, si considera que es un buen proyecto lo apoya
econmicamente; sin tener un lmite mximo para ello, sino depende
de las circunstancias.
CAPTULO 3: ETAPAS DE LA PRESUPUESTACIN

32
Para realizar presupuestos se debe atravesar cinco etapas, las cuales

son: Diagnstico, Elaboracin de los diferentes presupuestos,
Ejecucin de los presupuestos, Control y Evaluacin.
DIAGNSTICO
Consiste en realizar un anlisis del entorno interno y externo de la

empresa.
El entorno interno de una empresa refleja el estado propio de la
misma, permitindonos observar claramente sus condiciones
econmicas, financieras y administrativas en el momento en que se
va a presupuestar. Generalmente, los factores que conforman el
entorno interno son controlables.
Por otra parte, el entorno externo de una empresa est conformado
por la aceptacin que tiene el producto en el mercado, los gustos de
los consumidores, la competencia, el sector del mercado que se
puede conquistar, las disposiciones gubernamentales a las que se
debe someter la empresa, como: la inflacin, la estabilidad econmica
y poltica y otros factores que resultan incontrolables para el
empresario.
En esta etapa, se deben considerar los siguientes aspectos:
Evaluar la capacidad econmica de la empresa.
Conformar el Comit de Presupuestos.
Adjudicar funciones y responsabilidades especficas a cada uno
de los integrantes del Comit de Presupuestos.
Establecer estndares de medicin.
Plantear fechas de evaluacin y rendicin de informes.
Colocar lmites mnimos y mximos para efectuar ajustes.
Definir la forma en que se van a manejar las variaciones que
puedan resultar en los distintos perodos.
El Comit de Presupuestos junto con la vigilancia de los niveles
de decisin, establecern metas y objetivos claros y posibles de
alcanzar.
ELABORACIN DE LOS DIFERENTES PRESUPUESTOS

Con base en las polticas establecidas en la etapa anterior, es
necesario elaborar primero el presupuesto de ventas, para seguir de
forma encadenada con el de produccin. As, conociendo las ventas
proyectadas y la produccin requerida, se establecen los costos de
produccin (materia prima por consumir y por comprar, mano de obra
por utilizar y establecimiento de la tasa predeterminada de los CIF por
unidad de producto).
Posteriormente, se analizarn los niveles de inventarios aconsejados
en la primera etapa. En este proceso la informacin resultante en un
presupuesto es utilizada en el siguiente o en los siguientes; estos
presupuestos
son
los
que
tcnicamente
se
denominan
PRESUPUESTOS DE OPERACIN.
Una vez conocida la informacin de los presupuestos de operacin, se
proceder a elaborar los PRESUPUESTOS FINANCIEROS, que son: el
33
estado de efectivo o flujo de caja presupuestado y el balance general

presupuestado.
EJECUCIN DE LOS PRESUPUESTOS

En esta etapa, se desarrolla lo programado mediante la
materializacin de los planes en objetivos especficos, el seguimiento
a cada uno de ellos y la presentacin continua y oportuna de los
correspondientes informes que permitan la toma de decisiones. Estos
informes pueden ser presentados de forma semanal, quincenal o
mensualmente; de acuerdo con la clase de empresa y la labor a la
cual se dedique.
CONTROL
En esta etapa, se realizar una comparacin entre lo acontecido
contra lo presupuestado, para establecer en qu medida se han
cumplido las metas y objetivos, as como que tan significativas son
las variaciones originadas por esta comparacin.
El Comit de Presupuestos ser el encargado de recoger y unificar la
informacin relacionada con la ejecucin de los presupuestos en los
diferentes departamentos, para elaborar con dicha informacin
cuadros y preparar estadsticas que permitan efectuar anlisis
comparativos y luego reportar a los niveles de decisin los resultados
reales de la ejecucin de los presupuestos para que se ordenen los
ajustes y modificaciones en el momento oportuno.
EVALUACIN
Cumplida la etapa de ejecucin y conocidos los resultados de la etapa
de control, cada departamento ejecutar las evaluaciones
correspondientes, analizando las fortalezas y debilidades resultantes
de los controles, lo cual se refleja en las variaciones. Luego, el Comit
de Presupuestos reunir estas evaluaciones y presentar a los niveles
de decisin las recomendaciones correspondientes, para que en el
perodo futuro disminuyan las fallas, aumenten las fortalezas, se
reduzcan las variaciones en cada uno de los presupuestos y para que
se fijen metas u objetivos posibles de cumplir.
OPININ SOBRE PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas considera los precios a los que se vendern
los bienes que producimos y la cantidad aproximada que se
demandar por parte de los clientes. Para establecer esta informacin
se deber realizar un anlisis de las ventas en los perodos anteriores,
34
de los gustos y preferencias de los clientes, de la situacin del pas a

nivel econmico, poltico, social, etc.
Una vez que el presupuesto de ventas se ha estructurado, ste
servir de base para la elaboracin del presupuesto de produccin, en
el cual se establecen los presupuestos de materiales, de mano de
obra y de CIF. Es importante que el presupuesto de ventas est bien
elaborado, puesto que si existen fallas en l, las fallas sern
consecutivas en el resto de los presupuestos; ya que de acuerdo al
nivel de ventas que tendr, deber realizar rdenes de pedido a los
proveedores, adquirir mano de obra calificada y se incrementarn o
disminuirn los CIF.
CAPTULO 4: PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar el
presupuesto maestro, debido a que el volumen de ventas proyectadas
influye directamente en todos los otros factores y elementos que componen
los otros presupuestos.
Por tanto si el presupuesto de ventas se prepara con cuidado y
correctamente los otros tambin sern confiables y tiles.
IMPORTANCIA
Es de vital importancia ya que el plan financiero de una empresa comienza
con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa
presupuestal, es decir las ventas constituyen la principal fuente de fondos
de una empresa. Deben soportar los Costos y Gastos ya que el presupuesto
de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de
produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto y largo plazo, detallado
y especfico el primero y en forma general el segundo.
CARACTERSTICAS
El presupuesto de ventas es el primer componente de un presupuesto

operativo principal.
El presupuesto se desglosa por producto, lugar, densidad de clientes
y los comportamientos estacionales de las ventas.
Provee un plan tanto para las ventas al contado como las ventas a
crdito.
La base de un presupuesto de ventas es el precio de venta por unidad
a ser vendida, multiplicado por la cantidad.
Un presupuesto de ventas es planificado en funcin de la
competencia, el material disponible, los costos de distribucin, los
controles del gobierno y el ambiente poltico.
VENTAJAS
Mejorar la penetracin en el mercado.
35
Elevar la efectividad en ventas.

Anticipar las peticiones del consumidor.
Conocer la necesidad de nuevos productos.
Saber de las estrategias de la competencia.
Evaluar los canales de distribucin.
Anticipar pedidos a subcontratistas.
Fijar el nivel de actividad del negocio.
Dimensionar el equipo de ventas
COMPONENTES O ETAPAS BSICAS

El Presupuesto total de ventas est compuesto por las siguientes partes:
Pronstico de Ventas.
Plan de Mercadotecnia.
Presupuesto de Publicidad y Promocin.
Presupuesto de Gastos de Ventas
PRONSTICO DE VENTAS
Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas
un producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro.
demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible
ser comprado por un determinado grupo de consumidores, para
determinado perodo.
de
La
de
un
Para los pronsticos de ventas se emplean numerosos anlisis tales como

modelos matemticos, tcnicas de investigacin de operaciones, ajustes de
tendencia, anlisis de correlacin, suavizacin exponencial y otros. Hoy en
da se hace ms fcil sta tarea debido a la amplia aplicacin de los
computadores para suministrar los ms variados y sofisticados anlisis.
Los pasos a seguir en la proyeccin de la demanda son tres:
Recoleccin de Datos e informacin.

Anlisis de los datos recolectados.
Utilizacin de los mtodos para proyectar la demanda.
PLAN DE MERCADOTECNIA
El plan de mercadotecnia es un instrumento de comunicacin plasmado en
un documento escrito que describe con claridad lo siguiente:
La situacin de mercadotecnia actual.

Los resultados que se esperan conseguir en un determinado periodo
de tiempo.
El cmo se los va a lograr mediante la estrategia y los programas de
Mercadotecnia.
Los recursos de la compaa que se van a emplear.
Medidas de monitoreo y control que se van a utilizar.
36
Por lo general, el plan de mercadotecnia tiene un alcance anual. Sin

embargo, pueden haber excepciones, por ejemplo, cuando existen
productos de temporada (que pueden necesitar planes especficos para 3 o
6 meses) que requieren de un nuevo plan que est mejor adaptado a la
situacin que se est presentando.
PRESUPUESTO DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN

La Gerencia de Ventas es la responsable de buscar el equilibrio adecuado
entre los volmenes esperados de ventas, los niveles de gastos de
promocin y publicidad y los niveles de gastos de ventas. En la prctica se
utiliza generalmente determinar un porcentaje sobre el volumen de ventas
para lo correspondiente a publicidad. Los valores presupuestados se
incluyen en el presupuesto de Gastos de Administracin y Ventas.
PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS

La presupuestacin est relacionada con rubros tales como: sueldos y
salarios, comisiones, prestaciones sociales, aportes patronales, honorarios,
servicios pblicos y todos los dems relacionados con el rea. Una vez
calculado se incluye en forma general en el presupuesto de gastos de
administracin y ventas.
SECUENCIA PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO

DE VENTAS
Para desarrollar un presupuesto de ventas es recomendable seguir la
siguiente secuencia:
Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa

respecto al nivel de ventas de un periodo determinado, as como
estrategias que desarrollaran para lograrlo.
Recolectar, seleccionar, ordenar, y estudiar adecuadamente los datos
fuente del presupuesto.
Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyada en ciertos
mtodos que generan objetividad en los datos: Estimacin directa de
los vendedores, mtodo econmico administrativo, mtodos para
pronosticar, anlisis de regresin y correlacin, etc.
PASOS PARA DESARROLLAR UN PRESUPUESTO DE

VENTAS
PREPARAR PRONSTICOS DE VENTAS
Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras
condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en
uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los
supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el
desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado
por la administracin.
37
El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto

maestro, as que si ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud,
los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms
confiables.
Los pronsticos de venta son una fuente importante
de informacin en
el
desarrollo
de estrategias y
compromisos
de recursos por parte de la administracin superior, as que deben
prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas probables bajo
diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronstico de
ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en donde
est ubicada y otro de la propia empresa.
COMPILAR OTROS DATOS PERTINENTES

Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dems
informacin relevante. Esta informacin debe relacionarse, tanto con las
restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que
deben evaluarse son:
Capacidad de fabricacin: No tiene caso planificar un mayor

volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es
conveniente operar una planta ms all de su capacidad econmica.
Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral: Si se
planifican importantes incrementos en las ventas y en la produccin.
Disponibilidad de capital para financiar la produccin.
Disponibilidad de canales alternativos de distribucin:
Rediseo de antiguos productos, introduccin de nuevos productos,
as como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar
tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles
competidores.
DESARROLLO DE UNA PLANIFICACIN DE LAS VENTAS

Utilizando la informacin provista en los pasos anteriores, la gerencia
desarrolla un plan de ventas. Los principales propsitos de un plan de
ventas son:
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.

Incorporar los juicios y las decisiones de la gerencia en los planes de
comercializacin.
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los
planes de comercializacin.
Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos
del presupuesto maestro.
Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el

plan estratgico y el plan tctico de ventas.
PLAN ESTRATGICO DE VENTAS

38
Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o 10 aos y en l

se establecen las alternativas de rumbos de accin para enfrentar los
cambios en el entorno. Implica un anlisis profundo de los futuros
potenciales del mercado, como cambios en la poblacin, el estado general
de la economa, las proyecciones de la industria y los objetivos de la
compaa. Las estrategias a largo plazo de la administracin afectarn a
reas tales como la poltica de los precios a largo plazo, el desarrollo de
nuevos productos e innovacin de los actuales, nuevas direcciones de los
esfuerzos de comercializacin, la expansin o los cambios en los canales de
comercializacin y los patrones de costos.
PLAN TCTICO DE VENTAS

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando
inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al
final de cada mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a estudiar el
plan de ventas y se modifica aadiendo un perodo futuro. Por consiguiente,
los planes tcticos de ventas estn sujetos a revisin y modificacin sobre
una base trimestral. Adems, debe ser detallado; por productos, por reas
de venta, etc.
MTODOS DE CLCULO PARA EL PRONSTICO DE

VENTAS
Existen muchos mtodos para calcular el pronstico de ventas; entre
ellos tenemos:
a. Mtodo Estadstico y matemtico.
- Mnimos cuadrados
- Logartmicos
b. Mtodo de criterios personales.
- Personal de ventas y comercializacin.
- Departamento de comercializacin.
- Consultores externos
c. Mtodo aritmtico.
- Incremento porcentual.
- Incremento absoluto.
- Promedio mvil
A continuacin se analizan algunos de los citados.
MTODO DE MNIMOS CUADRADOS
El mtodo de mnimos cuadrados, es un mtodo que sirve para proyectar
las ventas de futuros perodos con base a ventas de gestiones pasadas.
Como cualquier otro, el mtodo de mnimos cuadrados debe ser ajustado en
caso de que existan factores que cambien las condiciones y situaciones,
39
tanto econmicas, polticas, de mercado, capacidad, tanto externas como

internas.
CRITERIO DEL PERSONAL DE VENTAS

En ste mtodo participan los niveles inferiores de la organizacin.
El procedimiento es el siguiente:
La oficina central de ventas suministra a los jefes de los distintos

distritos
* Estadsticas de ventas de gestiones anteriores.
* Descripcin de polticas de ventas a seguir.
* Capacidad instalada de la empresa.
El personal de ventas confecciona un pronstico de las futuras ventas
del territorio donde activa.
Los pronsticos presentados por el personal de ventas son tabulados,
revisados y evaluados por el gerente de comercializacin.
Las ventas estimadas se presentan al comit de presupuestos.
Se evala la factibilidad de atender las ventas estimadas.
El plan de ventas es distribuido a los distintos departamentos.
CRITERIO DE LA GERENCIA DE COMERCIALIZACIN

En este mtodo, cuenta solo la opinin y criterio del gerente de
comercializacin, previo estudio de:
Estadstica de ventas de gestiones anteriores.
Polticas de venta a seguir.
Capacidad de la empresa para atender las ventas
pronosticadas.
CRITERIO DEL COMIT CONSIDERANDO VARIOS FACTORES
SUBJETIVOS
Cuando el comit considera varios factores y estos son evaluados y
aceptados por los miembros del comit, existen aumentos y
disminuciones sobre una base.
MTODO DEL INCREMENTO PORCENTUAL
Este mtodo consiste en:
a.
Determinar el porcentaje de variaciones de los distintos
perodos con respecto al anterior.
40
b.
Determinar el promedio de las variaciones.
MTODO DEL INCREMENTO ABSOLUTO

Este mtodo consiste en tomar el promedio de las variaciones
absolutas, a cuyo resultado se adiciona la ltima ejecucin.
EJERCICIOS
EJERCICIO 1
Con base a las tendencias de ventas, a las expectativas comerciales
planteadas por las jefaturas regionales (Quito, Guayaquil y Cuenca) y en
base a un anlisis de los factores internos y externos de la compaa. El
gerente general de ventas informa que para el ao 2014 podran venderse
40000 unidades de A a un precio de $4,20 cada una, y 20000 unidades del
producto B a $8 cada una, distribuidas trimestralmente as:
TRIMEST
RES
1
2
3
4
TOTAL
PRODUCTO A
PRODUCTO B
8.000
12.000
8.000
12.000
40.000
4.000
6.000
4.000
6.000
20.000
Distribuidas en las regiones en los siguientes porcentajes: Quito 40%,

Guayaquil 40% y Cuenca 20%
INGRESO DE DATOS
41
DESARROLLO DEL EJERCICIO
EJERCICIO 2
Determina el presupuesto de ventas, tanto anual como mensual, para el
ejercicio 2010 considerando los siguientes datos:
La empresa hace una restructuracin administrativa con la cual

espera obtener beneficios, sin embargo en este periodo se espera
disminuyan las ventas en un 3% en lo que se establece la
reestructuracin.
Los trabajadores amenazan con una huelga en caso de que no se les
cumplan sus peticiones se iran a huelga, por lo que se considera una
disminucin de 2,300 unidades en caso de que suceda.
Se incrementa el mercado de la empresa lo cual se considera
beneficiar en 7,500 unidades.
42
Se realiza un cambio en el empaque del producto por lo que se vuelve

ms atractivo por lo que se considera un beneficio de 4,700 unidades.
Los cambios econmicos segn los economistas beneficiaran en un
16% a la industria.
Se considera que el problema de inseguridad en robos podr
perjudicar en un 4% sobre las ventas.
El precio de venta es de $109 cada unidad.
El inventario promedio que maneja le empresa es de 275.
El inventario del ejercicio anterior fue por 189.
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Ventas Ao
anterior
UNIDADES
161
154
203
187
193
133
178
276
392
451
568
789
FRMULA DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
PV= [(V f) E] D
En donde:
PV= Presupuesto de ventas.
V = ventas del ao anterior.
F = factores especficos de ventas.
o
o
o
Factores de ajuste.
Factores de cambio.
Factores corrientes de crecimiento.
E = Fuerzas econmicas generales (% estimado de realizacin de

prevista).
D = Influencia administrativa. (% estimada de realizacin por la
Administracin).
FACTORES ESPECFICOS DE VENTAS
43
LOS FACTORES DE AJUSTE:

o
o
o
o
Son acontecimientos accidentales no recurrentes.

Factores de ajuste perjudicial (huelga, incendio).
Factores de ajuste saludables. (Contratos especiales, etc.)
Influyen benficamente en las ventas.
LOS FACTORES DE CAMBIO:

Ofrecen un medio para estimar las ventas si se estudiaron las posibilidades.
a) Cambio de producto, material o rediseo.
b) Cambio de produccin, instalaciones, etc.
c) Cambios de mercados, moda, etc.
d) Cambios en los mtodos de venta, publicidad y propaganda,
comisiones y compensaciones, etc.
FACTORES CORRIENTES DE CRECIMIENTO:
o
o
o
Superacin en las ventas.

Desarrollo o expansin.
Crdito mercantil.
FUERZAS ECONMICAS GENERALES

Son factores externos que tambin influyen en el momento de cuantificar
las ventas. Precios, produccin, ocupacin, poder adquisitivo de la moneda,
finanzas, informes sobre la banca y crdito, ingreso y produccin, nacional,
ingreso per cpita, por ocupacin, por clase, por zona, etc.
FACTORES DE INFLUENCIAS ADMINISTRATIVAS
Este factor de carcter interno se refiere a las decisiones que toman los
directivos y que influyen en el estudio del presupuesto de ventas.
Se toma la decisin despus de conocer los factores especficos de

ventas y las fuerzas econmicas generales. Es decir el cambio de
naturaleza o tipo de producto, estudio de nueva poltica de mercados,
nueva poltica de publicidad
VP = [(Sp F)*(1+E)]*(1-A)
VP= [(3685+9752.6) 1.16] .97
VP=15120 unidades.
COSTO TOTAL ANUAL DE LAS VENTAS PRESUPUESTADAS
CT= (PV* P)
CT= (15120 x 109)
CT= $1, 648, 080
44
CUADRO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Ventas del ao anterior
Factores especficos de ventas
Ajuste
Cambio
Crecimiento
Presupuesto con factores
especficos de ventas
Factores econmicos
Presupuesto hasta factores
econmico
Factor por influencia
administrativa
VENTAS PRESUPUESTADAS
3685
-2447.4
4700
7500
9752.60
13437.60
2150.016
2150.02
15587.62
-467.63
-467.63
15119.99
PV: 15120 x $109 = $1 648 080

TABLA DE PRESUPUESTO DE VENTAS MENSUAL
Mes
Enero
Febre
ro
Marzo
Presupu
Venta
Presupu
esto
s del % de esto de mensual
ao
vent
ventas
de
anteri
as
en
ventas
or
unidades
en
unidades
161
0.04
15120
661
154
0.04
15120
632
Ventas
Preci
presupuest
o de
adas
venta
mensuales
Total
$ 109
$ 109
72049
68888
8645.88 80694.88
8266.56 77154.56
10895.6
4
10032.3
6
10359.3
6
7141.68
9548.40
14806.5
6
21045.7
2
24211.0
8
30476.4
0
42339.9
6
197769.
60
203
0.06
15120
833 $ 109
90797
Abril
187
0.05
15120
767 $ 109
83603
Mayo
193
0.05
15120
792 $ 109
86328
Junio
Julio
Agost
o
Sept
133
178
276
0.04
0.05
0.07
15120
15120
15120
546 $ 109
730 $ 109
1132 $ 109
59514
79570
123388
392
0.11
15120
1609 $ 109
175381
Octub
re
Nov
451
0.12
15120
1851 $ 109
201759
568
0.15
15120
2330 $ 109
253970
Dic
789
0.21
15120
3237 $ 109
352833
3685
1.00
15120
15120 $ 109
1648080
TOTA
L
IVA
12%
101692.6
4
93635.36
96687.36
66655.68
89118.40
138194.5
6
196426.7
2
225970.0
8
284446.4
0
395172.9
6
1845849.
60
45
El presupuesto de ventas considera los precios a los que se vendern
los bienes que producimos y la cantidad aproximada que se
demandar por parte de los clientes. Para establecer esta informacin
se deber realizar un anlisis de las ventas en los perodos anteriores,
de los gustos y preferencias de los clientes, de la situacin del pas a
nivel econmico, poltico, social, etc.
Una vez que el presupuesto de ventas se ha estructurado, ste
servir de base para la elaboracin del presupuesto de produccin, en
el cual se establecen los presupuestos de materiales, de mano de
obra y de CIF. Es importante que el presupuesto de ventas est bien
elaborado, puesto que si existen fallas en l, las fallas sern
consecutivas en el resto de los presupuestos; ya que de acuerdo al
nivel de ventas que tendr, deber realizar rdenes de pedido a los
proveedores, adquirir mano de obra calificada y se incrementarn o
disminuirn los CIF.
EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTAS
2000
2001
2002
CLCULO TAMAO
MERCADO
Tamao Inicial (unidades)
20000
22000
24200
Crecimiento esperado +
100%
110%
110%
110%
TAMAO ESPERADO
22000
24200
26620
CLCULO DE
PARTICIPACIN
Participacin del mercado
Cambio esperado
PARTICIPACIN ESPERADA
CLCULO DE VENTAS
Tamao mercado
Participacin esperada
Ventas Esperadas
(unidades)
AJUSTE POR CAMBIO
PRECIOS
Ventas (unidades)
Precio Unitario (incremento
10% anual)
8%
2%
10%
10%
2%
12%
12%
2%
14%
20000
10%
22000
12%
24200
14%
2000
2640
3388
2000
$
10,00
2640
$
11,00
3388
$
12,10
46
PLAN DE VENTAS
(DLARES)
20.00
0,00
29.040,
00
40.994,
80
CAPTULO 5: PRESUPUESTO DE PRODUCCIN

En este presupuesto se detalla el nmero de unidades que debe
producir una empresa manufacturera para hacer frente a las ventas
presupuestadas y al inventario final deseado. El presupuesto de
produccin se fundamenta en el pronstico de ventas.
Al elaborar el presupuesto de produccin se deben tener en cuenta
las siguientes consideraciones:
1. La capacidad instalada de la empresa.
2. La capacidad financiera
3. La facilidad para conseguir los insumos, los equipos y la mano
de obra requerida para desarrollar la produccin.
4. Las polticas de inventarios de la empresa.
Produccin deber contemplar su capacidad productiva, su tiempo de
produccin, el tipo de proceso empleado, as como el tipo de artculo
en cuestin ya sea que se trate de artculos de temporada o de
artculos sin estacionalidad en su demanda, si se trata de artculos
sujetos a moda o a tecnologa, as como todos aqullas causas que
influyen en la modificacin de su mercado y en el cambio de
tecnologa aplicada en la produccin para poder determinar el tipo de
poltica que le es conveniente para el manejo del almacn de
artculos terminados.
Desde luego resulta obvio que los artculos sujetos a moda o
tecnologa no deben tener grandes inventarios por el contrario se
deben manejar con inventario lo ms reducidos posibles porque estn
en un constante riesgo de convertirse en inventarios obsoletos o de
lento movimiento, por el contrario los artculos que no tienen esta
caracterstica que tienen cierta estabilidad en el mercado
posiblemente sea conveniente realizar la produccin de manera
masiva para ahorrar costos.
IMPORTANCIA
La produccin se debe planificar de tal forma que mantenga un nivel de
eficiencia constante, con el fin de evitar la insuficiencia en el uso de los
recursos materiales, tcnicos y humanos que se necesitan para llevar a
cabo la produccin. Para estabilizar los niveles de actividad es necesario
mantener los inventarios con unos niveles eficientes, debido a que si estos
son muy reducidos, la produccin corre el riesgo de interrumpirse, y por el
contrario si los niveles son muy elevados, los costos de mantenimiento son
altos.
47
El presupuesto de produccin es importante, ya que constituye la

base sobre la cual se elaboran los dems presupuestos operativos,
tales como los presupuestos de materiales, mano de obra y costos
indirectos de fabricacin. De esta forma, este presupuesto permite
determinar cules sern los consumos por cada uno de los elementos
que intervienen en la fabricacin del producto.
FRMULA
Unid . producir=Unidades presupuestadas+ Inv . Final deseadoInv Inicial
7 ELEMENTOS BSICOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE
PRODUCCIN
Presupuesto de Ventas en unidades

Las promociones presupuestales
Las muestras gratis
El stock deseado de inventarios
La capacidad de almacenamiento
La capacidad de produccin
La disponibilidad de la Mano de Obra
POLTICAS PARA DISEAR EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIN
Niveles flexibles de inventario y produccin: esto es aconsejable

para negocios que no tienen limitantes en su capacidad para
almacenar inventarios y en su capacidad para producir, en este
caso los inventarios y la produccin flucta o cambia en
proporcin directa a las ventas.
Niveles estables de inventarios: se utiliza cuando existe
limitantes en la capacidad para almacenar inventarios o
simplemente cuando por razones administrativas se desea
estandarizar los inventarios, en este caso la produccin es
flexible.
Niveles estables de produccin: es recomendable cuando se
desea uso continuo y estable de los recursos productivos y se
desea manejar estabilidad en los contratos de personal de
produccin.
Niveles estables de inventario y produccin: se recomienda
cuando existen limitantes tanto en la capacidad de produccin,
como en la capacidad de almacenamiento.
48
EJEMPLO
49
CAPTULO 6: PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA

CLASIFICACIN DE LOS MATERIALES
El Material Directo: Es todo aquel que pueda ser perfecta y
econmicamente determinado y valuado en cada unidad de producto, de all
que se le considere como un costo variable.
El Material Indirecto o Suministros: son aquellos difciles de identificar
en el producto; ya porque en definitiva no formen parte de l o porque tal
identificacin resultara problemtica.
Al respecto se presentan tres aspectos necesarios de
consideracin para su debido control y planificacin a saber:
tomar
en
Los requerimientos de materia prima.

Los niveles necesarios de inventario de materiales.
La programacin de las compras de tales materiales.
El Presupuesto de Materiales ha de elaborarse en forma tal que:
Muestra las cantidades de materia prima necesaria al Departamento

de Compras, para que planifique y controle las adquisiciones de las
mismas.
Suministra informacin bsica para establecer y mantener los niveles
de inventarios de materiales.
Informe sobre los requerimientos de materiales, con miras de
planificar las necesidades de efectivo para su compra.
Determine los requerimientos de materiales, para valuar este
importante elemento de costo, en la produccin presupuestada.
Aporte datos para el control del manejo y consumo de los materiales.
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA

El presupuesto de compras es una consecuencia del presupuesto de ventas,
el cual es su base fundamental. Este presupuesto se refiere exclusivamente
a las compras de materia prima para la elaboracin de los productos, pero
antes hay que hacer el presupuesto de materiales con el objeto de
determinar cuntas unidades de materiales se requiere para producir el
volumen indicado y con esto se sacara el presupuesto de compras.
El responsable de las compras determinar los volmenes que deber
solicitar mensualmente a los proveedores, as como los precios, las fechas
de pago y los dems costos asociados a las compras.
El presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes
de dos aspectos fundamentales:
50
El presupuesto de materiales y partes especifica nicamente las

cantidades.
El presupuesto de compras especifica tanto cantidades como
importes. Se orienta directamente a las fechas de recepcin fsica de
los materiales, que a las fechas de pedidos o de utilizacin del
material.
La
finalidad principal del presupuesto de compras es asegurar la
disponibilidad permanente y en una cantidad suficiente de productos
disponibles para la venta. Si la cantidad de artculos disponibles para la
venta es insuficiente se corre el peligro de perder las ventas por no tener
mercanca disponible; si la cantidad adquirida es demasiado grande, se
ocasionara una prdida financiera por exceso de inventarios con riesgo de
deterioro, obsolescencia y costos elevados de manejo y almacenamiento. Se
deben tomar en cuenta muchos aspectos para la compra de un producto,
como son las cantidades de materiales y partes, las fechas de compras, el
costo estimado de las mismas, etc.
En la planificacin de las compras se debe tener presente ciertas
reducciones, estas comprenden:
Las rebajas en precios

Los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes
Los faltantes en inventarios debido a robo y otras causas
La planificacin de compras debe regirse por algunas consideraciones

fundamentales:
Facilidades de almacenamiento
Costos de almacenajes y seguros
Disponibilidades de capital de trabajo
Descuento al mayor
Plazos de entrega.
PRESUPUESTO DE COMPRAS
Estas consideraciones obligan a mantener un inventario mnimo de
materiales estrictamente necesario para abastecer oportunamente el
proceso de la produccin y conservar un margen de seguridad contra
cualquier contingencia que se presente, tales como las demoras o fallas en
la entrega de los pedidos por parte de los proveedores. De aqu que sea
necesario que el departamento de compras, en colaboracin con el de
produccin, establezca un nivel de inventario de materiales, por el cual se
orientar en la programacin de las compras.
51
PRESUPUESTO DE COSTO MATERIA PRIMA Y PARTES

UTILIZADAS
Este presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y

costos que sern utilizados en el proceso productivo.
Este presupuesto informa lo referente al costo de los materiales a
utilizar en el presupuesto de produccin.
Se debe observar que en el presupuesto de materiales no puede

determinarse el costo sino despus de haber sido desarrollado el
presupuesto de compras, las cantidades de partes y materiales que se
necesitan para la produccin planificada, los costos unitarios de estos
insumos se detallan en el presupuesto de compras.
De esta manera, se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios
para desarrollar el costo presupuestado de los materiales y partes que
entran en la produccin.
Si el presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para
un determinado material o parte durante el periodo que cubre la
planificacin, la multiplicacin de las unidades por el costo unitario nos da el
costo presupuestario del insumo en cuestin.
O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales
y partes, debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y
partes utilizados, as como el correspondiente presupuesto del inventario,
empleando un flujo de inventario que se escoja para el efecto tal como:
PEPS, UEPS, PROMEDIO PONDERADO.
CONTROL Y COSTEO DE MATERIALES

Al disearse cada uno de estos presupuestos de Materiales y partes, dos
objetivos bsicos, adems de la planificacin son importantes:
El Control: los costos de las materias primas y partes estn sujetos al
control directo en el punto de utilizacin; por lo tanto las correspondientes
actividades y los costos deben presupuestarse en trminos de reas o
centros de responsabilidad y por subperodos.
52
Costeo del Producto: los costos de los materiales directos y partes se

incluyen en los costos de manufactura (costos de los productos) Para que un
sistema presupuestario sea suficientemente amplio, es necesario que
comprenda la manera de planificar y controlar los materiales que se utilizan
el proceso de produccin.
Al respecto se presentan tres aspectos necesarios de
consideracin para su debido control y planificacin a saber:
tomar
en
Los requerimientos de materia prima

Los niveles necesarios de inventario de materiales
La programacin de las compras de tales materiales
El costo de los materiales comprende el precio de compra ms los gastos de

transporte, fletes, acarreo y otros en que se incurre al trasladarlo desde el
sitio de compra hasta el almacn de la fbrica.
Se presentan algunos inconvenientes cuando el material entra en el
almacn de la fbrica y pasa mucho tiempo en ser aplicado al producto, all
es difcil determinar el precio, debido a la fluctuacin del mismo en el
mercado.
En este caso se utilizan los mtodos de la contabilidad de costos para
afrontar el problema. Siendo estos mtodos conocidos como PEPS, UEPS,
promedio y valor del mercado.
Podemos decir que los materiales a fines del proceso productivo se
clasifican
en:
Directos: que son los que constituyen parte integrante del producto
terminado e identificado directamente con el costo del producto terminado,
siendo considerado el costo variable.
Indirectos: son indirectos aquellos materiales no atribuibles directamente
al
producto.
Cabe destacar que el estndar del material requerido por el producto son
las cantidades de materiales utilizadas por cada unidad de producto y se
determina tomando las cuentas de materiales cargando al costo de la
produccin en cuyas rdenes se detalla la cantidad y clase del material
utilizada, tomando en consideracin lo siguiente:
Prediccin para desperdicios normales por corte o adaptacin del

material.
Deben descartarse los cargos por costos de reposicin de materiales
daados en el proceso normal de manufactura.
Se deben considerar aumentos o disminuciones por cambios en la
constitucin del producto.
PRESUPUESTO DE INVENTARIO
53
INVENTARIO
Un inventario consiste en las existencias de productos fsicos que se
conservan en un lugar y momento determinado.
La administracin del inventario se puede considerar como una de las
funciones administrativas de produccin ms importantes, debido a que
requiere buena parte de capital y que afecta la entrega de los bienes a los
consumidores.
INVENTARIO DE MATERIA PRIMA

Comprende los elementos bsicos o principales que entran en la elaboracin
del producto. En toda actividad concurren una variedad de artculos
(materia prima) y materiales, los que sern sometidos a un proceso para
obtener al final un artculo terminado o acabado.
IMPORTANCIA DEL INVENTARIO

El inventario permite hacer frente a la competencia, si la empresa no
satisface la demanda del cliente s ira con la competencia, esto hace que la
empresa no solo almacene inventario suficiente para satisfacer la demanda
que se espera, sino una cantidad adicional para satisfacer la demanda
inesperada.
Es una proteccin contra los aumentos de precios y contra la escasez de
materia prima.
En el curso de la preparacin del presupuesto la necesidad o posibilidad de
cambios en el nivel de inventarios debe ser evaluada. Cuando se tiene un
control inadecuado, la cantidad de inventario suele exceder a lo que en
realidad se necesita, o es probable que se tenga un servicio inadecuado a
los clientes, debido a desequilibrios en las existencias (es decir demasiado
de algunos y pocos de otros).
MXIMOS Y MNIMOS EN EL REA DE INVENTARIOS

Al mnimo se lo denomina inventario de seguridad y representa el inventario
disponible promedio, justamente antes que se reciba cada lote nuevo de
productos. Lmite mnimo es lo que necesariamente debe existir en el
almacn a fin de que las ventas no sufran perjuicio alguno.
El nivel mximo es la cantidad disponible justamente luego de haber
recibido el nuevo lote. El lmite mximo del inventario se refiere a la
cantidad de artculos que se permita coordinar y satisfacer las necesidades
de venta, produccin y financiamiento.
El inventario promedio, por un perodo de tiempo se encuentra a la mitad
entre los niveles mximo y mnimo, un inventario que equivale a la
existencia de seguridad ms la mitad de la produccin econmica.
54
EXISTEN CUATRO RAZONES FUNDAMENTALES PARA

MANTENER INVENTARIOS
Proteccin contra la incertidumbre: las existencias de materia prima

se conservan para absorber la incertidumbre acerca de los tiempos
de entrega de los proveedores.
Compra en condiciones econmicas ventajosas: se pueden lograr
descuentos en los precios de compra y menores costos en la
transportacin de la materia prima.
Cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta: este es el
caso en aquella materia prima cuyos precios de disponibilidad estn
expuestos a cambios.
Inventario de transito: son aquellos que estn en camino de un punto
a otro en la lnea de produccin, a estos los afecta la distribucin en
la planta y en el transporte dentro de la misma.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LOS INVENTARIOS

Hay factores que producen fluctuaciones en el nivel de inventario, como la
estacionalidad, esta estacionalidad puede ser en la demanda, lo que obliga
a producir ms en ciertos perodos para lograr el inventario de productos
terminados adecuados; o en la disponibilidad de insumos (como los
agrcolas) que obliga a comprar materiales en las pocas de cosechas para
tenerlos luego almacenados el resto del ao.
Las fluctuaciones en la demanda, a veces son autoimpuestas, por ejemplo
cuando se realizan promociones por tiempo determinado, o cuando se lanza
al mercado un producto nuevo. Como nos damos cuenta no existe ninguna
frmula universal para establecer el inventario de todos los productos, sino
que se debe adaptar a las caractersticas de cada bien, pero s se pueden
realizar presupuestos de inventarios.
INVENTARIOS FINALES
En proceso: el inventario de productos en proceso consiste en todos los
artculos o elementos que se utilizan en el actual proceso de produccin.
Productos parcialmente terminados que se encuentran en un grado
intermedio de produccin.
Una de las caractersticas de los inventarios de producto en proceso es que
va aumentando el valor a medida que se es transformado de materia prima
en el producto terminado como consecuencia del proceso de produccin.
Terminados: comprende los artculos transferidos por el departamento de
produccin al almacn de productos terminados por haber alcanzado su
grado de terminacin total y que a la hora de la toma fsica de inventarios
se encuentra an en los almacenes, es decir, los que todava no han sido
vendidos. El nivel de inventarios de productos terminados va depender
directamente de las ventas, es decir su nivel est dado por la demanda.
POLTICAS DEL INVENTARIO DE MATERIA PRIMA
55
Los tiempos (perodos y fechas) de las compras dependern de las

polticas de inventarios.
Las polticas de inventarios deben tener como objetivo elevar al
mximo el rendimiento sobre la inversin, satisfaciendo las
necesidades del mercado.
PLANIFICACIN DE LAS POLTICAS DE INVENTARIO

En la mayora de los negocios, los inventarios representan una inversin
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones
principales de la empresa. Cada funcin tiene a generar demandas de
inventario diferente y a menudo incongruente:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a
las exigencias del mercado.
Produccin.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para
garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita
niveles de produccin estables.
Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras en general.
Financiacin.- los inventarios reducidos minimizan las necesidades de
inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener
inventarios (almacenamiento, antigedad, riesgos, etc.).
EJERCICIO
De acuerdo con apreciaciones de las jefaturas de produccin y compras, se
presentas los siguientes datos.
1.- CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS
TIPO DE MATERIALES
CONSU
MO POR
UNIDADES DE
PRODU
MEDIDA
CTO
A
B
X
Y
Z
Metro
Libra
Pieza
2
1
PRECIO
UNITARIO DEL
MATERIAL
2
2
3
$ 210,00
$ 400,00
$ 720,00
2.- PRESUPUESTO DE PRODUCCION
FACTORES CONSULTADOS
Inventario Final Esperado
(+)Ventas presupuestadas
PRODUCTO A
PRODUCTO B
4200
40000
2170
20500
56
= Unidades Requeridas
44200
22670
(-)Inventario inicial
disponible
=Produccin Requerida
2500
41700
1350
21320
PRODUC
PRODU
CION
CTOS
REQUERI
DA (P)
ESTANDARES
CONSUMO POR
PRUCTO (EC)
CONSUMO CALCULADOS P*EC
41700
83400
41700
B
TOTAL
ES
21320
42640
42640
126040
42640
63960
10566
0
3.-PRESUPUESTO DE COMPRA Y CONSUMO DE MATERIAS PRIMAS

EL Cmputo de los niveles inicial y final de inventario de materias primas
interpreta la poltica de mantener existencias para garantizar el programa
de produccin correspondiente a 45 das. En estas circunstancias se
requerira un inventario inicial con el cual atender la produccin de 5.212
unidades del producto A, y 2.665 unidades del B de acuerdo con la
produccin establecida numeral 2. Se necesitara tambin un inventario final
de materias primas mediante el cual apoyar la produccin de 5.438
unidades de A y 2.790 unidades de B as:
INVENTARI PRODUCC
OY
ION PARA
PRODUCTO 45 DIAS:
S
P
Inventario
Inicial
Producto A
Producto B
5212
2665
ESTANDARES DE
CONSUMO POR
PRODUCTO:EC
X
2
2
NIVEL DE INVENTARIO
EXIGIDO: P*EC
Z
1
3
10424
5330
TOTALES
Inventario
Final
Producto A
Producto B
PRESUPUE
STO DE
COMPRAS
5438
2790
2
2
1
3
15754
5212
5330 7995
1320
5330
7
10876
5580
5438
5580 8370
16.456
5.58
0
13.8
08
57
3.1
PRESUPUESTO DE COMPRAS
Con base a la informacin particular de los inventarios inicial y final, los

consumos estimados y los costos de cada insumo, el presupuesto de
compras se establece de la siguiente manera:
CONCEPTOS
INSUMO X
INSUMO Y
INSUMO Z
Inventario Final
Esperado
(+) Consumos
previstos
= Necesidades
Totales
(-)Inventario Inicial
= Unidades a
Comprar
(*) Precio de
Adquisicin
16456
5580
13808
126040
42640
105660
142496
48220
119468
15754
5330
13207
126742
42890
106261
210
Presupuesto de
Compras
400
720
$
$
17.156.000 76.507.920
$ 26.615.820,00
,00
,00
PRESUPUESTO
TOTAL
$
120.279.740,00
3.2 PRESUPUESTO DE CONSUMOS

CALCULOS
INSUMO X
INSUMO
Y
Inventario Inicial (QS)

(*) Costo Unitario al terminar
el ao n: CU
= Valor inventario al
comenzar el ao n+1=
QS*CU
15754
5330
13207
162
308
554
2552148
1641640
7316678
1715600
0
1879764
0
2232000
16.565.6
40
7650792
0
8382459
8
9941760
73.882.
838
(+) Presupuesto de Compras

= Valor inventario
disponible
(-) Valor inventario Final
= Presupuesto de
Consumo
PRESUPUESTO TOTAL
26615820
29167968
3455760
25.712.208
INSUMO
Z
$
116.160.686,0
0
VALOR TOTAL INVENTARIO INICIAL MATERIAS PRIMAS
58
UNIDADE
S
INSUMO X
15754
INSUMO Y
5330
INSUMO Z
TOTAL INVENTARIO
INICIAL
13207
PRECIO
UNITARIO
$
162,00
$
308,00
$
554,00
2552147,999
1641640
7316678
$ 11.510.466,00
VALOR TOTAL INVENTARIO FINAL MATERIAS PRIMAS

UNIDADE PRECIO
S
UNITARIO
INSUMO X
16456
INSUMO Y
5580
INSUMO Z
13808
$
210,00
$
400,00
$
720,00
TOTAL INVENTARIO FINAL
$
3.455.760,00
$
2.232.000,00
$
9.941.760,00
$
15.629.520,
00
Al aplicar el procedimiento utilizando en el clculo del presupuesto de

consumos por insumos, los presupuestos de consumos por producto
son los siguientes:
PRESUPUESTO DE CONSUMO
PARA EL PRODUCTO A
$ 46.172.456
PRESUPUESTO DE CONSUMO
PARA EL PRODUCTO B
$ 69.988.230
A partir de estos presupuestos, el costo promedio de materias primas para

los productos se calcula as:
COSTO
$46.172.4
PRODUCTO A
56
41.700 unidades = 1.107
COSTO
$69.988.2
PRODUCTO B
30
21.320 unidades = 3.283
CONTROL AL PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
Al controlar este elemento del costo, se analizar la calidad de la
materia prima, la puntualidad en la entrega, el manejo adecuado de
59
sta en los depsitos, las cantidades recibidas y las fechas de

entrega, la presentacin y el estado de dicha materia prima, los
controles sanitarios si fueren necesarios y, en fin, todo aquello que
altere o pueda perturbar su correcta y oportuna utilizacin en el
proceso productivo.
Tambin es absolutamente necesario establecer el costo unitario y
total de esa materia prima para reportarlo al departamento de
compras, con el fin de que se establezcan las posibles variaciones en
el precio.
EJERCICIO
La Compaa Shell proyecta las siguientes necesidades de produccin
en unidades para los siguientes meses del ao 2014:
ENERO
5000
FEBRERO
6000
MARZO
8000
ABRIL
10000
Se espera que el inventario final sea el 50% de las necesidades de

produccin de los meses siguientes.
Calcular un presupuesto de compra de materia prima para los 3
primeros meses del ao 2014, sabiendo que el precio de compra es
de $10 por unidad. Se conoce que los inventarios iniciales para esos
meses fueron los siguientes:
ENERO
2500
FEBRERO
3000
MARZO
4000
PRESUPUESTO DE COMPRA DE MATERIA

PRIMA
ENER FEBRER MARZ ABRI
CONCEPTO
O
O
O
L
1000
Produccin
5000
6000
8000
0
(+) Inv. Final
3000
4000
5000
Necesidad
8000
10000
13000
(-) Inv. Inicial
2500
3000
4000
Compra
5500
7000
9000
Precio Unitario
10,00
10,00
10,00
Presupuesto
Compra
55000 70000 90000
CAPTULO 7: PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
60
DEFINICION
Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor
humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. Es
el esfuerzo humano requerido para realizar operaciones especficas de la
produccin, por ese esfuerzo humano el trabajador percibe sueldos, salarios,
retribuciones y prestaciones.
La Mano de Obra Directa puede ser fcil y econmicamente identificable en
cada producto. Esta mano de obra debe calcularse separadamente de la
Mano de Obra Indirecta; la cul ir al Presupuesto de Gastos de Fabricacin.
El Presupuesto de Mano de Obra Directa, representa el segundo regln del
costo de produccin y muestra las estimaciones hechas con respecto al
esfuerzo humano necesario para realizar la manufactura de los productos;
se elabora en funcin de los sueldos, salarios y dems retribuciones que
cubrirn las exigencias del esfuerzo humano necesario para producir las
clases y cantidades de productos presupuestados.
DIFERENCIA
INDIRECTA
ENTRE
MANO
DE
OBRA
DIRECTA
Mano de obra directa: Es la mano de obra consumida en las reas que

tienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de algn
servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la
empresa.
Mano de obra indirecta: Es la mano de obra consumida en las reas
administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al
comercio.
La mano de obra directa es la que se emplea directamente en la
transformacin de la materia prima en un bien o producto terminado, se
caracteriza porque fcilmente puede asociarse al producto y representa un
costo importante en la produccin de dicho artculo. La mano de obra
directa se considera un costo primo y a la vez un costo de conversin.
La mano de obra indirecta es el trabajo empleado por el personal de
produccin que no participa directamente en la transformacin de la
materia prima, como el gerente de produccin, supervisor, superintendente,
etc. Esta es considerada como parte de los costos indirectos de fabricacin.
El principal costo de la mano de obra son los salarios que se pagan a los
trabajadores de produccin. Los salarios se pagan en base a las horas, das
u rdenes trabajadas. Los pagos fijos hechos regularmente por servicios
gerenciales o de oficina de produccin se consideran como un costo
secundario y forman parte de los costos indirectos de fabricacin .
IMPORTANCIA
La importancia del presupuesto es que para la mayora de las empresas, el
costo de la mano de obra suele superar a todos los dems elementos de
costos juntos, por lo tanto es sumamente necesario conocerlo en detalle,
para su estudio, planificacin y control minucioso; ya que se trata de un
regln de costo de respetable cuanta, tambin es necesario conocerlo a
61
plenitud, para informar al departamento de Personal de las necesidades

posibles de aumentar o disminuir personal; de acuerdo a un aumento o a un
descenso del volumen de la produccin.
OBJETIVO
En la elaboracin de este tipo de presupuesto debe primar el alcance de las
siguientes metas:
Predecir la mano de obra directa que se requerir en el proceso de
manufactura, en trminos de cantidad y calidad de trabajadores
necesarios para elaborar el volumen de produccin programada en el
presupuesto respectivo.
Informar al Departamento de Personal, en cuanto a las exigencias de

cantidad y tipo de personal requerido; para el consiguiente
reclutamiento, adiestramiento, etc.
Calcular el valor estimado de este elemento de costo, con miras a

estimar el costo total de la produccin presupuestada.
Informar con anticipacin de los futuros requerimientos de efectivo

para sufragar este elemento del costo, al elaborarse el " Presupuesto
de Caja"; ya que este elemento ha de pagarse en efectivo.
Facilitar el control administrativo de la mano de obra directa y sus

costos.
ENCARGADOS
El Gerente de Produccin es, normalmente, el Ejecutivos encargado de la
elaboracin de este presupuesto; asistido por la Contabilidad de Costos y el
Departamento de Personal, naturalmente.
Luego el Director de Presupuesto lo estudiar y pasar a la consideracin
del Comit de Presupuestos.
Es importante que el Departamento de Personal colabore en la realizacin
del presupuesto de mano de obra, por ser el que conoce ms los fondos
ciertos aspectos del problema, en cuanto a rendimiento y costo.
Los problemas referentes a la contratacin del personal, pondrn en
evidencia la necesidad de estabilizar la produccin.
CARACTERSTICAS
El presupuesto de mano de obra directa se debe desarrollar teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
Por productos: Con el fin de establecer costos unitarios se debe
desarrollar el presupuesto separadamente para cada producto.
Por perodos intermedios: Es necesario elaborar el presupuesto
mensualmente, debido a la costumbre de pagar los sueldos y salarios por la
modalidad de mes vencido. Para efectos de proyecciones presupuestales se
puede calcular el presupuesto de mano de obra directa por trimestres,
semestres y aos.
62
Por procesos: Con el fin de calcular los estndares de mano de obra, es

necesario presupuestar por procesos o por departamentos, segn el caso.
Este mtodo facilita el control de responsabilidades de cada seccin o
departamento.
REAS QUE COMPRENDE

La mano de obra directa es un componente muy importante de los costos
de produccin. El presupuesto de mano de obra directa comprende las
siguientes reas:
Necesidades de trabajadores: Se debe calcular el nmero de
trabajadores necesarios de acuerdo con el plan de produccin
previamente establecido.
Contratacin: El sistema de contratacin de trabajadores incide

directamente en los costos de produccin, por lo cual es necesario
analizar los diferentes tipos de contratacin hasta encontrar el ms
adecuado a las necesidades de la empresa.
Adiestramiento: Es fundamental hacer un plan de capacitacin de

personal,
especialmente cuando ste no tiene la preparacin
suficiente para el desempeo de las funciones asignadas.
Evaluacin y especificacin del puesto: Antes de asignar el

puesto a cada trabajador se debe hacer una evaluacin de sus
capacidades especficas de acuerdo con las caractersticas del puesto
asignado.
Administracin de sueldos y salarios: Con el fin de cumplir lo

establecido en las normas legales, se debe hacer un completo
estudio sobre los diferentes componentes de los salarios de los
trabajadores, para evitar futuros problemas de demandas laborales.
DESVENTAJAS
AL
NO
SISTEMTICO DE LA MOD
LLEVAR
UN
Requerimiento de esfuerzo humano.
Reclutamiento de personal.
Entrenamiento y adiestramiento del personal.
Tipificacin y evaluacin del trabajo y sus cargos.
Contratacin colectiva.
Administracin de sueldos y salarios.
Evaluacin del personal y su eficiencia.
CONTROL
63
VENTAJAS AL LLEVAR UN CONTROL SISTEMTICO DE

LA MOD
Permite lograr un mayor rendimiento del personal
Facilita la organizacin del Departamento de Talento Humano y toda

la empresa
Ayuda a planificar los requerimientos financieros
A largo plazo, permite establecer los costos unitarios con mayor

exactitud
Puede emplearse como slido fundamento en las negociaciones de

contratos colectivos de trabajo.
Permite controlar este importante elemento de costo, y evaluar los

esfuerzos del personal.
ASPECTOS A CONSIDERAR
El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto
Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa

salarial
El tiempo necesario est dado por el Gerente de produccin a travs de

experiencias anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos
estimados por los supervisores de produccin o por la contratacin de un
grupo asesor externo.
La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos ms bonificaciones
sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido
para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer adems una tasa
salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido
en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor
eficiencia.
MTODOS EN LA PLANIFICACIN DE LAS HORAS DE

MANO DE OBRA DIRECTA
Estudios de tiempos y movimientos: Estos estudios los llevan a cabo
ingenieros industriales, quienes analizan las operaciones que se requieren
en relacin con un determinado producto. A travs de la observacin
directa, se determina un tiempo estndar para cada operacin especfica. El
ingeniero industrial debe decidir si debe usarse el tiempo ms corto, el
tiempo ms lento o un promedio de los tiempos de los empleados. Sim
embargo, los estudios de los tiempos y movimientos pueden suministrar
informacin segura acerca del tiempo necesario para ejecutar cada
operacin especfica. Estos resultados de los estudios de tiempos y
movimientos pueden tambin arrojar datos bsicos para el desarrollar las
horas de mano de obra directa que se necesitan para cumplir la produccin
planificada. Cuando son supervisados por ingenieros industriales
competentes, los estudios de tiempos y movimientos generalmente
representan el mejor mtodo de planificar el tiempo estndar de la mano de
obra.
64
Costos estndar: Si est en uso un sistema de costos estndar,

normalmente se habrn hecho cuidadosos anlisis previos de las
necesidades de mano de obra directa, por unidad de produccin. En tales
casos, puede emplearse el tiempo estndar de mano de obra por unidad de
producto, que se utiliza en el sistema de costos, para derivar las
necesidades de horas de mano de obra. Con frecuencia tales estndares son
rigurosos y exigen que las variaciones presupuestadas, con respecto a las
horas estndar, se incluyan en el plan anual de utilidades.
Estimacin directa por los supervisores: En algunas compaas, se pide
al gerente de cada operacin productiva que estime las horas de mano de
obra directa requeridas para la produccin planificada. Al hacer tales
estimaciones, el gerente debe apoyarse en su juicio personal, el pasado
desempeo del departamento, la ayuda del nivel inmediato superior de la
administracin y el personal tcnico de asesora.
Estimaciones estadsticas del grupo de asesora: Los registros de la
contabilidad de costos, en los que consta el desempeo pasado, por lo
general suministran informacin til para convertir las necesidades de la
produccin a horas de mano de obra directa. Este mtodo se emplea
habitualmente para los departamentos de produccin que procesan varios
productos en forma simultnea. Para ello, se calcula la razn histrica de las
horas de mano de obra directa para alguna medida de la produccin fsica y
se ajusta despus segn los cambios planificados en el centro de
responsabilidad. La precisin de este mtodo depende de la seguridad de
los registros de costos y de la uniformidad del proceso de produccin
periodo a periodo. Sim embargo, es un tanto dudosa debido a que, con
frecuencia, las ineficiencias pasadas se proyectaran al futuro. Aun cuando
se emplee alguna otra medida de estimacin de las horas de mano de obra
directa, las razones histricas de las horas de mano de obra directa para la
actividad productiva, a menudo suelen constituir buenas verificaciones de la
exactitud de otros mtodos empleados. Algunas compaas utilizan varios
enfoques para estimar las horas de mano de obra directa. Un mtodo en
particular aplicable en un departamento de produccin o centros de costos
puede no ser aplicable a otro.
PASOS PARA DESARROLLAR EL PRESUPUESTO DE

MANO DE OBRA DIRECTA
Estimar los estndares de mano de obra directa por unidad de

producto
Estimar las tasas medias de salarios por departamentos
Multiplicar las horas estndar por las tasas de salarios, lo cual da

como resultado el costo de mano de obra directa por unidad
Multiplicar el nmero de unidades de producto por el costo unitario
Estimar las razones o proporciones entre el costo y una unidad de

volumen (kilogramo, docena, centena, miles)
65
CLCULOS NECESARIOS PARA LA ELABORACIN DEL

PRESUPUESTO DE MOD
Total horas hombres requeridas para la produccin: No es fcil la
estimacin de las horas de trabajo directo que se requerir para procesar
determinada cantidad de produccin programada. Las caractersticas
variables, predominantes en cada empresa, hacen que este intento se
convierta en un problema bastante complejo, pero se determina de la
siguiente manera:
Se multiplica el nmero de unidades, por el estndar de tiempo. (Si est
dado en horas, el resultado sera la respuesta; si sta dado en minutos, se
divide entre 60 y si est dado en segundos, se divide entre 3600). Para
determinar el total de horas por departamento, se toma en cuenta el
nmero de unidades, pero a su vez tambin se toma en cuenta el estndar
de tiempo del departamento.
Total horas diarias del grupo: Se divide el total de horas requeridas para
la produccin, entre los das efectivos de produccin.
Nmero de trabajadores: Se divide el total de horas diarias del grupo,
entre el jornal, o mediante la frmula: N = a / b x c
a = Total de horas requeridas para la produccin.
b = Total de das efectivos de produccin.
c = Al jornal.
Para determinar el Nmero de Trabajadores por Departamento, se utiliza la
misma frmula, pero tomando en cuenta el total de horas del departamento.
Produccin diaria del grupo: Se divide en nmero de unidades, entre los
das efectivos de produccin.
Produccin por horas del grupo: Se divide la produccin diaria entre el
jornal.
Estndar de unidades por hora hombre: Se divide el total de unidades
entre el total de horas requeridas para la produccin, o tambin dividiendo
el nmero de unidades por hora entre el nmero de trabajadores.
Total salario bsico anual: Se multiplica el nmero de trabajadores por el
salario bsico diario y luego por 365.
Costo por hora hombre: Se divide el costo de la nmina total (salario
bsico + sobre salario + horas extras), entre el nmero de horas totales
(horas normales + horas extras). Es una unidad convencional para
cuantificar las horas de presencia o intervencin de personas en un proceso
o actividad.
CLCULO
El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:
(Produccin presupuestada) (horas mano de obra por producto)= Total horas
mano de obra presupuestada
66
(Total horas mano de obra presupuestada) (Costo por hora de mano de

obra)=PMO
HORAS HOMBRE
Es una unidad convencional para cuantificar las horas de presencia o
intervencin de personas en un proceso o actividad.
As decimos que, si dos trabajadores tardan 3 horas en realizar un trabajo,
entonces este trabajo tuvo un consumo de 6 horas-hombre (obtenido de
multiplicar 3 horas x 2 personas).
El clculo es til cuando se planifica la ejecucin de un proyecto, la
ejecucin de un lote de produccin, la carga de la administracin y cualquier
otra actividad o proceso empresarial que requiere asignacin de personal.
Este tipo de clculos tambin permite establecer el costo de mano de obra
directa de un proceso. Tambin es til para determinar la eficiencia o las
mejoras en eficiencia logradas en los procesos.
Horas-hombre = Nmero de personas en la actividad
empleadas.
x cantidad de horas
EJERCICIOS
Ejercicio de clculo de mano de obra por el mtodo del costo estndar:
El presupuesto de produccin especificaba 1.000 unidades del producto A
en el primer mes de periodo. En el departamento 1, este producto pasa por
cuatro diferentes operaciones (que se designan 2, 3, 5 y 6), en cada una de
las cuales se incurre en tiempo de mano de obra.
Horas estndar de mano de obra directa por operacin
Operacin
1
2
3
4
5
Tiempo (horas)
1.00
1.50
0.60
0.40
1.75
6
2.25
Las horas totales planificadas de mano de obra directa son 6 100, que se
calculan de la siguiente manera:
Producto A
Operacin
Calculo
Horas de mano de
obra directa
2
3
5
6
Total
1.000 X 1.50
1.000 X 0.60
1.000 X 1.75
1.000 X 2.25
1.000 X 6.10
1.500
600
1.750
2.250
6.100
Produc Producc
tos
in
Exigencias de Mano de
Obra (horas) por
Exigencias Estimadas: P*E
67
Departamento
Requeri
Moldea Ensamb Empaq Moldead Ensambla Empaqu
da (P)
do
laje
ue
o
je
e
A
41700
0,1
0,3
0,1
4170
12510
4170
B
21320
0,2
0,4
0,1
4264
8528
2132
Totales
8434
21038
6302
Costo Estimado por Hora:
$ 860
$ 820
$ 800
CH
$
$
$
Costo Previsto por Departamento:
7.253.24 17.251.16 5.041.60
T*H
0
0
0
CONTROL AL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
Dentro de una empresa, todo proceso que involucre al recurso
humano tiene caractersticas y condiciones muy especiales, dado que
cuando hablamos del factor humano nos referimos a individuos con
actitudes, gustos y reacciones diferentes. En el punto que nos ocupa,
si no se hace una adecuada induccin al proceso de control al
presupuesto de mano de obra puede presentarse indisposicin y
resistencia ante l.
Es recomendable establecer con anticipacin responsabilidades, unas
lneas claras de comunicacin y unos estndares de medicin que
permitan una adecuada y permanente relacin de los trabajadores
con los niveles de supervisin.
Se tendr en cuenta la clase de empresa, los productos que fabrica, el
idneo proceso de seleccin del personal, la responsabilidad frente al
salario percibido, el nivel acadmico, la edad, el sexo, las costumbres
y la experiencia, segn el caso; los niveles de bienestar social que la
empresa puede ofrecer y que los trabajadores esperan, las relaciones
con los sindicatos, el sentido de pertenencia y, en definitiva, el
cumplimiento de todo aquello contemplado por los reglamentos
internos de trabajo y por las polticas generales admitidas y
reglamentadas por el Ministerio de Trabajo.
EJEMPLO
PRESUPUESTO DE MANO DE
OBRA
PRODUCT
CONCEPTO
OA
Presupuesto de
Produccin
1000
(* )Tiempo de mano de
obra en horas
1,5
(=) Total presupuestada
en horas mano de obra
1500
(*) Valor por hora
$ 2.200
(=) Valor total
$
presupuestado
3.300.000
68
mano de obra
CAPTULO 8: PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS

DE FABRICACIN
DEFINICIN
Los CIF, son todos aquellos costos que se presentan en una empresa,
necesarios para la buena marcha de la produccin, pero que de ninguna
manera se identifican directamente con el producto que se est fabricando.
Esto quiere decir, que todos aquellos costos que no son materiales directos,
ni mano de obra directa u otros costos directos pero se requieren para la
produccin, se consideran CIF, y constituyen el tercer elemento
fundamental del costo.
CLASIFICACIN DE LOS COSTOS

Existen distintas clasificaciones segn los criterios que se utilicen, las ms
relevantes son:
SEGN SU VARIABILIDAD CON RESPECTO

NIVELES DE PRODUCCIN O PRESTACIN
DISTINTOS
Costos fijos estructurales: es decir aquellos que no varan en funcin de

los cambios en los volmenes de produccin o prestacin del servicio en el
corto plazo. Por ejemplo: alquileres, abono con empresas de servicios,
seguros, etc.
Costos fijos o semifijos operativos: son costos que adems de ser
insensibles en el corto plazo a los cambios en los volmenes de produccin,
se devengan solo cuando se desarrollan actividades en la produccin. Por
ejemplo: iluminacin, climatizacin, limpieza, supervisin, etc.
Costos
variables
o
semivariables
proporcionales
o
no
proporcionales: varan en funcin de los cambios en los volmenes de
produccin. Ejemplos: mantenimiento preventivo, materiales indirectos, etc.
SEGN SU RELACIN FUNCIONAL

Costos originados en la operacin: Los que se devengan en los
departamentos de produccin. Por ejemplo amortizaciones de maquinarias,
amortizaciones de software, etc.
Costos originados en los servicios a los procesos productivos: los
que se originan en la prestacin de apoyo a los procesos productivos. Por
ejemplo: oficinas tcnicas, de personal de fbrica, control de calidad, etc.
Costos originados en servicios generales: los devengados por aquellas
actividades que prestan apoyo a todos los procesos de la empresa. Por
ejemplo: mantenimiento, recursos humanos, etc.
Costos directos de poca significatividad: son costos identificables con
el producto pero tienen poco valor significativo. Por ejemplo: grampas,
pegamentos, etc.
SEGN EL OBJETO DEL COSTO

Materiales indirectos. Son todos aquellos materiales que se utilizan en la
produccin pero que no pueden determinarse concretamente cuanto del
69
costo se gener en cada producto. Por ejemplo: Clavos, pegamentos,

detergente, etc.
Mano de obra indirecta. Comprenden al costo de la mano de obra que no
puede asignarse directamente al producto. Por ejemplo: Encargado de
materiales, mantenimiento de edificio, etc.
Costos indirectos generales: Costo de adquisicin y mantenimiento de
instalaciones (depreciacin de planta, alquile r, luz, impuestos, seguros,
etc.).
Por lo tanto: Un costo indirecto es aquel que no puede identificarse con un
segmento del negocio especfico y por lo tanto debe asignarse segn una
base elegida para tal propsito.
PRESUPUESTO DE LOS COSTOS INDIRECTOS

Generalmente las empresas parten de un presupuesto de ventas que refleja
las metas u objetivos que se esperan lograr por parte de la administracin;
para satisfacer estas metas propuestas se prepara un presupuesto de
produccin, el cual contiene todo el plan de requerimientos respecto a los
diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo.
Tambin se hace necesario proyectar el nivel de produccin o de operacin
(N.O.P.), el cual refleja el nivel de actividad necesario para lograr los
objetivos propuestos. Dentro del proceso de presupuestos se hace necesario
entonces definir: el nivel de operacin presupuestado: N.O.P y los costos
indirectos de fabricacin presupuestados: CIF (p).
IMPORTANCIA
FABRICACIN
DE
LOS
COSTOS
INDIRECTOS
DE
Son de suma importancia pues estn constituidos por todos los

desembolsos necesarios para llevar a cabo la produccin. Por su naturaleza
no son aplicables directamente al costo de un producto, como
por ejemplo: material indirecto, mano de obra indirecta y gastos indirectos
(energa, combustibles, seguro, renta, etc.). Es decir son todos aquellos
costos que se acumulan de los materiales y la mano de obra indirectos ms
todos los incurridos en la produccin pero que en el momento de obtener el
costo del producto terminado no son fcilmente identificables de forma
directa con el mismo.
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
DE
LOS
COSTOS
INDIRECTOS
DE
Una de las tareas fundamentales en la contabilidad de costos, es la

adecuada asignacin o distribucin de los costos indirectos de fabricacin
(CIF) a las unidades producidas.
La asignacin de este tipo de costos (CIF) resulta fcil mediante la
asignacin de la siguiente formula:
TASA PREDETERMINADA = TOTAL CIF presupuestados / BASE DE
ASIGNACION
La base de asignacin de los CIF hace referencia a:
Horas Mano de Obra
Horas Maquina,
70
Unidades Producidas
Costo de la materia prima directa
Costo de la mano de obra directa
Costo primo
EJEMPLO
Los CIF presupuestados para el departamento de ensamble de una empresa
industrial X fueron los siguientes:
Salario de supervisores
31400
Materiales varios
17300
Depreciacin de equipos de fbrica
63000
Arriendo de local de fbrica
12500
Accesorios de mquinas
Reparaciones y mantenimiento
9800
26000
De acuerdo con el volumen presupuestado de produccin, las horas

presupuestadas de MOD fueron de 70000. Encontrar la tasa
predeterminada en funcin a las horas de MOD?
$ 160000
Tp=
=$ 2.29 por hora de MOD
70000 horas
CONTROL DE CIF Y ANLISIS DE VARIACIONES

COSTOS ESTNDAR
El proceso dinmico de la planeacin y control administrativo ha exigido que
en las empresas cada da se utilicen tcnicas igualmente dinmicas.
Esperar hasta la produccin de un determinado articulo para poder conocer
sus costos
es un procedimiento que impide al administrador tomar
decisiones acertadas en cuanto a la valoracin de inventarios,
determinacin de precios de venta y otras decisiones que requieren de una
informacin ms oportuna.
Las condiciones anteriores han permitido el desarrollo de un sistema que
permita mejores controles, mejores decisiones y una mejora total de la
administracin; este sistema se denomina: sistema de costos estndar.
Un estndar. Se puede definir como un patrn de medida cientficamente
elaborado.
Un costo estndar. Es entonces un patrn de medida que nos indica
cunto debera costar la elaboracin de un producto o la prestacin de un
servicio si se dan ciertas condiciones.
Los CIF(A) son los que verdaderamente se cargan o aplican al producto,
pero realmente, a medida que los procesos de produccin avanzan, se van
causando unos CIF reales CIF( R), lo cual da origen a que se establezca
una comparacin entre los CIF(A) y los CIF( R), para determinar las causas
posibles que originaron estas variaciones.
Variacin neta. Es la comparacin entre los CIF aplicados y los CIF reales:
71
VN = CIF(A) Vs CIF(R).- Si los CIF aplicados son menores que los CIF reales:
significa que hay una subaplicacin o su babsorcin de costos. Al producto
no se cargaron todos los costos en que realmente se incurrieron. Esta
variacin es desfavorable para la empresa porque el producto sale con
costos menores a los reales.
Si los CIF aplicados son mayores que los CIF reales: significa que hay una
sobre aplicacin o sobre absorcin de costos. El producto sale con mayores
costos de los verdaderamente incurridos. Desde el punto de vista costos es
una variacin favorable.
Si los CIF aplicados son iguales a los CIF reales: no hay origen a variaciones,
pero esta posibilidad es muy poco probable que ocurra.
Al analizar las posibles causas de dichas variaciones se termina por estudiar
la variacin de capacidad de planta, la cual viene dada por, la diferencia
entre los niveles de operacin multiplicada por la tasa fija. V.C = Tf X (NOP
NOR)
Costos indirectos variables: son aquellos que varan en forma proporcional al
volumen de produccin o de ventas, es decir, si estos aumentan 50%, los
costos aumentaran en la misma proporcin, si por el contrario, la actividad
disminuye 20%, en el mismo porcentaje disminuirn los costos. Los ms
variables de todos los costos son sin duda alguna los materiales directos y
la mano de obra directa.
Otros costos variables son los siguientes: Suministros y Seguros de
accidentes, reparaciones y seguro social y Fuerza, calefaccin, energa.
Costos indirectos semivariables: Dentro de esta denominacin entran
algunos costos que no pueden catalogarse en formas definitivas como fijos
o variables, puesto que an dentro de un ciclo contable encierran elementos
fijos y variables.
Los costos indirectos semivariables (podra hablarse de ellos tambin como
costos indirectos semifijos) son aquellos que aumentan o disminuyen con
los cambios de produccin o de ventas, pero no en forma proporcional al
volumen de actividad, como los costos variables, ni permanecen fijos a
cualquier nivel, como los costos fijos.
TCNICAS
PARA
PRESUPUESTAR
INDIRECTOS DE FABRICACIN
LOS
COSTOS
Antes de entrar en detalles en la relacin con la presupuestacin en s de los

costos indirectos variables, fijos y semivariables, se debe tener presente
que la mayora de las empresas realizan, antes que predeterminar los
costos indirectos, presupuestos de ventas y de produccin.
Las principales dificultades se encuentran en los costos indirectos
semivariables; cuyos componentes fijos y variables son en algunas
ocasiones muy difciles de especificar. Presupuestar los elementos fijos y
variables de un costo semivariable, tal como supervisin, material indirecto
o mano de obra indirecta, crea serios problemas en la contabilizacin de
costos, por lo cual se debe recurrir a mtodos estadsticos o analticos para
resolverlos. En la actualidad, son tres los mtodos estadsticos ms
conocidos para predeterminar los componentes fijos y variables de un costo
semivariable.
Mtodo de punto alto, punto bajo.
Mtodo del diagrama de dispersin.
72
MTODO DE PUNTO ALTO, PUNTO BAJO

En este mtodo solamente se consideran los niveles de actividad alto y bajo
del periodo que se est analizando (variable independiente) para determinar
la porcin de costo fijo y la tasa variable por unidad, de la siguiente manera:
Seleccionar los niveles de actividad alto y bajo de periodo.
Restar al volumen ms alto el volumen ms bajo en el nivel de

actividad.
Restar al costo correspondiente

correspondiente al nivel ms bajo.
Calcular la tasa variable dividiendo la diferencia de los costos

correspondientes a los niveles de actividad alto y bajo entre la
diferencia de los niveles de actividad alto y bajo.
Determinar la porcin de costo fijo restando al nivel de actividad alto

o al nivel de actividad bajo el costo variable total, al costo
semivariable total.
Si:
al
nivel
ms
alto,
el
costo
Y = a + bx
Entonces:
a = Y - bx
EJEMPLO: Se va a suponer que los costos de mantenimiento para Harinera

Tmesis Ltda. , han sido observados dentro del rango relevante de 5000 a
8000 horas de mano de obra directa, como se muestra a continuacin.
DETERMINACION DEL COSTO VARIALBLE

INVOLUCRADO
MES
HORAS MOD
COSTO INCURRIDO ($)
Enero
5500
74500
Febrero
7000
85000
Marzo
5000
70000
Abril
6500
82000
Mayo
7500
96000
Junio
8000
100000
Julio
6000
82500
Puesto que el costo total de mantenimiento se incrementa cuando el nivel

de actividad aumenta, parece natural que algn elemento variable del costo
este presente. Para separar el elemento variable del elemento fijo del costo,
se deben relacionar el cambio de las horas de mano de obra directa entre
los puntos de alto y bajo con los cambios que se observan en los costos
HORAS MOD
COSTO
Punto alto observado
8000
100000
Punto bajo observado
5000
70000
3000
30000
73
TASA Variable=Cambio en costos/ cambio en actividad
Tasa variable=
$ 30000
=$ 10 horasdeMOD
3000 Horas
Una vez determinada la tasa variable, que es de $ 10 / hora de mano de

obra directa, puede calcularse la cantidad de costos fijos presentes. Para
ello, se toma el costo total en cualquier nivel, alto o bajo, y se resta el
elemento variable del costo. En el clculo siguiente, el costo total en el nivel
de actividad alto se utiliza para calcular el elemento fijo del costo.
Elemento fijo de mantenimiento= costo totalelemento variable
Elemento fijo de mantenimiento = $ 100000-($10 x 8000) HMOD= $
20000
Ambos elementos del costo se separaron. El costo de mantenimiento dentro
del rango relevante analizado se puede expresar como $ 20000 ms $ 10
por hora de mano de obra directa. Esta parte en ocasiones se conoce como
la frmula del costo.
MTODO DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN

El mtodo de dispersin comprende el anlisis de una grfica de dispersin
(trazado que muestra el total de costos a diferentes niveles de actividad) y
la seleccin de dos puntos que aparecen como los mejores para representar
la relacin entre costo y actividad. Puesto que dos puntos determinan una
lnea, se pueden utilizar los seleccionados para establecer la interseccin y
la pendiente de la lnea.
La interseccin proporciona un clculo del
componente de costos fijos; la pendiente, una estimacin del costo variable
por unidad de actividades.
En el anlisis del costo mixto, el gerente procura encontrar la tasa promedio de
variabilidad de un costo mixto. El grfico de dispersin incluye todos los
datos de costos observados.
Ejemplo: Costos del detergente lquido, ltimos siete meses

GALONES CONSUMIDOS
MILES DE GALONES
COSTO TOTAL
(MILES DE $)
12
260
10
230
11
250
220
13
240
220
15
270
Puesto que la lnea de regresin corta el eje del costo en $150000 por mes
ms de $8 por galn de lquido consumido
74
Costo total observado para 10000

mil galones de detergente
consumido
$230000
(-) el elemento del costo fijo
(150000)
Elemento variable total
80000
Elemento variable=
$ 80000
=$ 8 porgalon
10000 galones
GRFICO DE DISPERSIN
EJERCICIO DE PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS

DE FABRICACIN
Son costos diferentes del consumo de materias primas y de la remuneracin
de la mano de obra directa, y abarcan tpicos como la supervisin, el
control de la calidad, los repuestos el almacenamiento, la labor directiva
implcita en la produccin y el consumo de energticos. Debido a su
heterogeneidad estos costos se clasifican en fijos y semivariables, as:
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN

33.364.000,0
0
FIJOS
Supervisin
12.200.000,00
Ingeniera
8.937.000,00
Impuestos diverso
4.898.000,00
Seguros
1.629.000,00
Depreciacin
5.700.000,00
SEMIVARIABLES
33.204.203,0
0
75
Materiales indirectos
0+160,78(63020)= 10.132.355
Mano de obra indirecta
10956000+20,55(63020)= 12.251.061
2410100+16,39(63020)=
3.442.998
2213300+81,95(63020)=
7.377.789
Calefaccin y energa
Mantenimiento
TOTAL CIF PRESUPUESTADOS
66.568.203,0
0
Al distribuir los costos indirectos de fabricacin con base en las horas de

mano de obra directa destinadas a la produccin anual de A y B, para
precisar la tasa de costo indirecto por producto se procede as:
FACTORES DE CLCULO
Presupuesto CIF
66.568.203,0
0
Produccin estimada
producto A
41.700 u
producto B
21.320 u
TOTAL
63.020
Exigencias de MOD
producto A
20.850 horas
producto B
14.924 horas
TOTAL
35.774 horas
35774
20850
$ 66568203
Tasaaplicable al producto A=
76
35774
14924
$ 66568203
Tasaaplicable al producto B=
El cmputo de los costos estndar es importante para valorar los inventarios
finales de productos terminados
COSTO ESTANDAR PARA UNA UNIDAD DEL

PRODUCTO A
CONCEP
TO
CANTID
AD
PREC
IO
COSTO
ESTANDAR
Materia prima
TOT
AL
1140
210
420
720
720
Mano de obra
412
Moldeado
0,1
860
86
ensambla
do
0,3
820
246
Empaque
0,1
800
80
Tasa costos indirectos de fabricacin
930
Costo estndar producto A
2482
COSTO ESTANDAR PARA UNA UNIDAD DEL

PRODUCTO B
CONCEPT CANTIDA PRECI
O
D
O
COSTO
ESTANDAR
Materia prima
3380
210
420
400
800
720
2160
Mano de obra
Moldeado
0,2
860
TOTA
L
580
172
77
ensamblad
o
0,4
820
328
Empaque
0,1
800
80
Tasa costos indirectos de fabricacin
1303
Costo estndar producto A
5263
CONTROL AL PRESUPUESTO DE COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIN
Al controlar este elemento se debe establecer de manera clara la
correcta clasificacin de los costos, la incidencia de los costos
indirectos en el proceso de produccin y en el costo del producto y la
adecuada seleccin de la tasa predeterminada.
Los CIF estn conformados por varios conceptos tales como:
depreciacin, publicidad y servicios pblicos, entre otros; por esta
razn debe efectuarse un anlisis de cada uno de ellos.
EJEMPLO
PERIODO
1
2
3
4
PERIODO
1
2
3
4
PRESUPUESTO CIF PRODUCTO A

UNIDADES A
TARIFA CIF
TOTAL CIF
PRODUCIR
1,52
1,12
1,32
0,80
TOTAL
29915
29915
29915
29915
45.470,80
33.504,80
39.487,80
23.932,00
142.395,40
PRESUPUESTO CIF PRODUCTO B

UNIDADES A
TARIFA CIF
TOTAL CIF
PRODUCIR
3,00
2,60
2,80
1,00
TOTAL
49950
49950
49950
49950
149.850,00
129.870,00
139.860,00
49.950,00
469.530,00
CAPTULO 9: ESTADO DE RESULTADOS

PRESUPUESTADO
Es la estimacin de las utilidades o prdidas, es decir, estimacin de los
resultados de las operaciones que se planean realizar a futuro.
78
El estado de resultados presupuestado incluye los estimados de todas las

fases de las operaciones. Esto permite a la administracin asesorar en
cuanto a los efectos de cada presupuesto en las utilidades del siguiente ao.
Si la utilidad neta presupuestada es muy baja, la administracin puede
revisar los planes operativos en un intento de mejorar la utilidad.
Los presupuestos de ventas, costo de lo vendido, y gastos de administracin
y de ventas, combinados con la informacin de otros ingresos, otros gastos,
e impuestos, son usados para preparar el estado de resultados
presupuestado.
El pronstico de ingresos o de ventas proviene del rea comercial que nos
indica la cantidad de productos y el precio de los mismos. Con base en este
pronstico, el rea de produccin o de compras nos indicar cunto costara
elaborar los productos que la empresa realizar en el periodo (costo de
materia prima, costo de mano de obra y costos indirectos de fabricacin).
A partir de la informacin obtenida se determinan los esfuerzos operativos
de ventas y administrativos para llevar esto a cabo, lo que permite que se
cuantifiquen y obtengan los gastos.
Con la informacin antes descrita tenemos todos los elementos para armar
un estado de resultados.
ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS
Ventas
XXXX
Costo de Ventas
XXXX
Utilidad Bruta
XXXX
Gastos Operacionales
XXXX
Utilidad Operacional
XXXX
Gastos Financieros
XXXX
Utilidad antes de Impuestos

XXXX
La
cuenta
de
Resultados
forma
parte del Patrimonio Neto de la em
Impuesto sobre la Renta
XXXX
UTILIDAD NETA
XXXX
DEFINICIONES GENERALES
ESTADO DE RESULTADOS PASIVO
ACTIVOCompromisos y obligaciones para terceros

Bienes,
recursos
y
derechos
de la empresa
Los resultados positivos
incrementan
el Patrimonio Neto y los negativos influyen en decisiones de financiac
PATRIMONIO NETO
Activo - Pasivo
79
VENTAS
Representa la facturacin de la empresa en un perodo de tiempo. En general,
los ingresos se definen como aumentos transitorios del patrimonio que
generan aumentos de activos o disminucin de pasivos.
Habitualmente los ingresos se clasifican en Ingresos operacionales (debido a
la actividad de la empresa) y los ingresos no operacionales (se deben a otras
actividades que no son propia de la actividad principal de la empresa).
COSTO DE VENTAS
Representa el costo de toda la mercadera vendida. Los costos representan
erogaciones y cargos asociados clara y directamente con la adquisicin o la
produccin de los bienes o la prestacin de los servicios, de los cuales un
ente econmico obtuvo sus ingresos.
Contablemente tienen el mismo efecto que los gastos, sin embargo por su
estrecha relacin con los procesos de produccin toman la denominacin de
costos.
ESTRUCTURA DEL COSTO DE VENTAS
Materias Primas
Valor Inventario al comenzar el ao
+
Presupuesto de Compras
= Valor Inventario Disponible
Valor Inventario Final
= Presupuesto de Consumo
+
Mano de Obra
Directa
+
Costos Indirectos de
Fabricacin
=
Costo de
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
80
Produccin
+ Inventario Inicial de Productos
Terminados
= Costo Total de Productos
Terminados
Inventario Final de Productos
Terminados
COSTO DE VENTAS
PRESUPUESTADO
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
UTILIDAD BRUTA
Son las ventas menos los costos de ventas.
GASTOS OPERACIONALES
Son considerados los gastos realizados y necesarios para el normal desarrollo
de la actividad empresarial, asignados a: Sueldos y/o salarios Beneficios
sociales de Ley Suministros de oficina Servicios Bsicos de: Agua, Luz,
Telfono, fax Mantenimiento y reparaciones Depreciaciones Amortizaciones,
etc.
UTILIDAD DE OPERACIN
Es la utilidad operativa
administrativos.
menos
los
gastos
generales,
de
ventas
GASTOS FINANCIEROS
Representan todos aquellos gastos relacionados a endeudamientos o
servicios del sistema financiero.
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

Es la utilidad de operacin menos los gastos financieros y es el monto sobre
el cual se calculan los impuestos.
IMPUESTOS
Es un porcentaje de la utilidad antes de impuestos y es el pago que la
empresa debe efectuar al Estado.
UTILIDAD NETA
Es la utilidad antes de impuestos menos los impuestos y es sobre la cual se
calculan los dividendos.
ANLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS

PRESUPUESTADOS
En este anlisis vertical cada partida se expresa como porcentaje de las
ventas esto es para mostrar la relacin de los componentes con el total de
81
las ventas y as tomar decisiones en caso de que se detectara que los

diferentes rubros estn con porcentajes altos, es decir buscar nueva forma
de obtener el mximo rendimiento.
ANLISIS DE LOS GASTOS DE OPERACIN

Gastos de Operacin
Ventas
Porcentaje que se destina de las ventas a cubrir los gastos de operacin que
se incurrirn para el desarrollo de la actividad de la empresa.
ANLISIS DE LOS GASTOS FINANCIEROS

Gastos Financieros
Ventas
Porcentaje que se destina de las ventas a cubrir los gastos financieros por
cumplimiento de sus obligaciones con otras empresas.
ANLISIS DE LOS COSTOS DE VENTAS

Costos de Ventas
Ventas
Porcentaje que se destina de las ventas a gastos directamente relacionados
con la produccin.
ANLISIS DE LA UTILIDAD NETA

Utilidad Neta
Ventas
Porcentaje que representa la utilidad que la empresa logra captar del total
de ventas. Esto nos permite tomar medidas tales como nuevas polticas de
racionalidad de costos, gastos y precios; en caso de que el porcentaje nos
arroje que estaremos mal utilizando nuestros recursos.
ANLISIS DEL IMPUESTO A LA RENTA

Impuestos a la Renta
Ventas
Porcentaje que se destina de las ventas para cumplir con sus compromisos
legales en el pas. Este % no importa si es alto ya que siempre se debe
cumplir con este rubro.
82
EJERCICIO 1
Se pide elaborar el estado de resultados presupuestados con los siguientes
datos:
83
84
SOLUCIN
85
86
EJERCICIO 2
La empresa Danka, S.A. de C.V., dedicada a la fabricacin de muebles, le
solicita determinar La utilidad neta presupuestada y realizar un anlisis
vertical de la cuenta utilidad neta (la empresa ha planeado obtener una
utilidad neta ms del 30%), gastos operacionales y el costo de ventas con
los siguientes datos:
IMPUESTO SOBRE LA RENTA

DATOS DE PRODUCCIN
VENTAS
MATERIA PRIMA
Inventario Inicial
Presupuesto de Compras
Inventario Final
Presupuesto de Consumo
MANO DE OBRA DIRECTO
CIF
PRODUCTOS TERMINADOS
Inventario Inicial
Inventario Final
22%
$167639,550
$454,250
$73561,500
$363,400
$73652,350
$6311,250
$13221,225
$6895,850
$10343,775
SOLUCIN
ANLISIS DE LOS COSTOS DE VENTAS
87
Costos de Ventas 89736900

=
=54
Ventas
167639550
El costo de producir muebles representa un 54% de las ventas, en este
periodo la empresa se estara beneficiando con casi el doble de lo que est
produciendo.
ANLISIS DE LOS GASTOS DE OPERACIN
Gastos de Operacin
4002360
=
=2
Ventas
167639550
El 2% de las ventas se destina a cubrir los gastos de operacin que se
incurrirn para el desarrollo de la actividad de la empresa. Esto es un
porcentaje bajo lo cual est muy bien ya que no se incurrir mucho en
gastos como lo es la publicidad y sueldos que no son de la produccin.
ANLISIS DE LA UTILIDAD NETA
Utilidad Neta 56015614.200

=
=33
Ventas
167639550
De las ventas un 33% representa la utilidad neta que la empresa lograr
captar, una cantidad aceptable a la poltica de la empresa de obtener una
ganancia superior al 30%. Esto nos indica que a empresa a tiene mayor
cantidad de ventas que los gastos.
CONTROL AL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
Todo gerente debe tener en cuenta que el fin primordial de una empresa es
generar rentabilidad, pero dentro de unos mrgenes sanos de
competitividad y elaborando y vendiendo productos de buena calidad.
Cumplida esta meta, se analizar el valor de las depreciaciones y su
incidencia, la correcta clasificacin de ingresos y egresos, la correcta
liquidacin de los impuestos y su posterior provisin, el clculo de las
diferentes reservas y la reparticin y pago de las utilidades por distribuir.
En trminos generales, se analizarn peridicamente todos aquellos
factores que estn influyendo en la variacin de las utilidades proyectadas.
EJEMPLO
88
CAPTULO 10: FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO

CONCEPTO
El Flujo es un estado contable bsico que informa sobre los movimientos de
efectivo y sus equivalentes, distribuidos en tres categoras: actividades
operativas, de inversin y de financiamiento.
Es un estado financiero proyectado de las entradas y salidas de efectivo en
un periodo determinado. Se realiza con el fin de conocer la cantidad de
efectivo que requiere el negocio para operar durante un periodo
determinado (semana, mes, trimestre, semestre, ao).
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

La importancia del presupuesto de efectivo, consiste en que ste nos
permite prever la futura disponibilidad del efectivo, saber si vamos a tener
un dficit o una falta de efectivo, o si vamos a tener un excedente; y, de
acuerdo a ello, tomar decisiones.
Por ejemplo, si prevemos que vamos a tener un dficit o va a ser necesario
contar con un mayor efectivo, podemos:
Solicitar oportunamente un financiamiento.

Solicitar el refinanciamiento de una deuda.
Solicitar un crdito comercial (pagar las compras a crdito en vez de
al contado).
Cobrar al contado y no a crdito.
PLANEACIN DEL EFECTIVO

La informacin necesaria para el proceso de planeacin financiera a corto
plazo es el pronstico de ventas, se refiera a la prediccin de las ventas de
la empresa correspondiente a un periodo especfico, que proporciona el
departamento de mercadotecnia al gerente financiero. Con base en este
pronstico, el gerente financiero calcula los flujos de efectivo mensuales que
resultan de las ventas proyectadas y de la disposicin de fondos relacionada
con la produccin, el inventario y las ventas.
89
TIPOS DE PRONSTICOS
Los pronsticos de
ventas
se
deben
basar
en
un anlisis de
los datos externos o internos, o en una combinacin de ambos.
Pronsticos externos: Se basan en la relacin que existe entre las

ventas de la empresa y ciertos indicadores econmicos externos
importantes como el PIB, entre otros.
Pronsticos internos: Se basan en una acumulacin de pronsticos
de ventas obtenidos de los propios canales de ventas de la empresa.
Pronsticos combinados: Por lo general, las empresas utilizan una
combinacin de datos sobre pronsticos externos e internos para
realizar el pronstico de ventas final. Datos internos proporcionan una
idea de las expectativas de ventas y los datos externos ofrecen un
medio para ajustar estas expectativas de acuerdo con los factores
econmicos generales.
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Los componentes del presupuesto de efectivo son:
Ingreso de efectivo: Son todas las entradas de efectivo de una

empresa que ocurren en un periodo financiero determinado.
Desembolso de efectivo: Son todos los gastos de efectivo que
realiza la empresa durante un periodo financiero especfico, los ms
comunes son:
Compras en efectivo
Liquidacin de cuentas por pagar
Pagos de renta
Sueldos y salarios
Pagos de impuestos
Disposiciones de fondos para activos fijos
Pagos de intereses
Pagos de dividendos en efectivo
Pagos del principal
Recompras o retiros de acciones
Flujo de efectivo neto: Es la diferencia matemtica entre los

ingresos de efectivo de la empresa y sus desembolsos de efectivo en
cada periodo
Efectivo Final: Es la suma inicial de la empresa y su flujo de efectivo
neto del periodo.
Financiamiento total requerido: Es la cantidad de fondos que
requiere la empresa, si el efectivo final del periodo es menor que el
saldo de efectivo mnimo deseado; comnmente, est representada
por documentos por pagar.
Saldo de efectivo excedente: Es la cantidad disponible que tiene
la empresa para invertir, si el efectivo final del periodo es mayor que
el saldo de efectivo mnimo deseado.
90
PARTES DEL FLUJO DE EFECTIVO

El Estado de Flujo de Efectivo est compuesto por tres partes que son:
Actividades de Operacin
Inversin
Financiacin
ACTIVIDADES DE OPERACIN
Las actividades de operacin, hacen referencia bsicamente a las
actividades relacionadas con el desarrollo del objeto social de la empresa,
es decir, a la produccin o comercializacin de sus bienes, o la prestacin de
servicios.
Entre los elementos a considerar tenemos la venta y compra de mercancas.
Los pagos de servicios pblicos, nmina, impuestos, etc. En este grupo
encontramos las cuentas de inventarios, cuentas por cobrar y por pagar, los
pasivos relacionados con la nmina y los impuestos.
ACTIVIDADES DE INVERSIN
Las actividades de inversin hacen referencia a las inversiones de la
empresa en activos fijos, en compra de inversiones en otras empresas,
ttulos valores, etc.
Aqu se incluyen todas las compras que la empresa realice, diferentes a los
inventarios y a gastos, destinadas al mantenimiento o incremento de la
capacidad productiva de la empresa.
Hacen parte de este grupo las cuentas correspondientes a la propiedad,
planta y equipo, intangibles y las de inversiones.
ACTIVIDADES DE FINANCIACIN
Las actividades de financiacin hacen referencia a la adquisicin de recursos
para la empresa. Puede ser de terceros (pasivos) o de sus socios
(patrimonio).
En las actividades de financiacin se deben excluir los pasivos que
corresponden a las actividades de operacin, eso es proveedores, pasivos
laborales, impuestos, etc. Bsicamente corresponde a obligaciones
financieras y a colocacin de bonos.
Es una actividad de financiacin, ya sea mediante nuevos aportes de los
socios o mediante la incorporacin de nuevos socios mediante la venta de
acciones.
MTODOS PARA ELABORAR EL FLUJO DE EFECTIVO

De conformidad a la Norma Internacional de Contabilidad 7 haciendo
referencia las NIIF Completas o segn la Seccin 7 hablando de las NIIF para
PYMES, determinan la existencia de 2 mtodos para la presentacin del
Estado de Flujo del Efectivo, estos son:
91
Mtodo Directo del Estado de Flujo del Efectivo
Mtodo Indirecto del Estado de Flujo del Efectivo
Lo que es importante entender, es que al emplear cualquiera de estos dos

mtodos, el resultado de la administracin del efectivo no cambia, sigue
siendo el mismo.
DIFERENCIA DEL MTODO DIRECTO CON EL MTODO

INDIRECTO
El Mtodo Directo presenta los movimientos del efectivo ordenado

segn las categoras principales de pagos y cobros, por lo cual
tenemos, Actividades de Operacin, de Inversin y de Financiamiento.
Mientras que el Mtodo Indirecto presenta los movimientos del

efectivo ajustando la utilidad o prdida en ms o en menos por
aquellos importes que no requirieron efectivo.
Como se observa la diferencia sustancial est dada por la presentacin de

los movimientos del efectivo de las actividades de operacin efectuados
durante un perodo, en resumen:
Mtodo Directo = Actividades de Operacin + Actividades de Inversin +
Actividades de Financiamiento
Mtodo Indirecto = Resultado del Periodo +/- Importes sin uso de Efectivo +
Actividades de Inversin + Actividades de Financiamiento.
CMO INTERPRETAR
EFECTIVO?
UN
ESTADO
DE
FLUJO
DE
Si eres el gerente de una empresa o un inversionista potencial, interpretar el

estado de flujo de efectivo es importante para conocer la salud de la
empresa. El estado de flujo de efectivo rpidamente puede darte una idea
sobre la situacin de la compaa. A continuacin presentamos algunas
instrucciones para la interpretacin de un estado de flujo de efectivo.
1. Debes entender cmo est constituido el estado de flujo de efectivo.
Este estado se compone de tres partes: las operaciones, las
inversiones y las secciones de financiamiento. Cada seccin examina
el flujo de efectivo de la compaa desde un ngulo diferente.
2. Examina la seccin de operaciones primero. Esto muestra la forma en
que el efectivo entra y sale por las operaciones centrales de la
compaa. Idealmente, esta cifra debe ser positiva y la mayora de la
caja de la empresa debe originarse de esta zona. Eso indicara que la
operacin principal de la compaa est generando un flujo de dinero
y que la empresa es estable.
3. Revisa la seccin de inversin del estado de flujo de efectivo. Esta
seccin presenta los cambios en efectivo debido a equipos, activos o
92
inversiones de la compaa. Por ejemplo, el efectivo sale cuando se

compra equipo nuevo y el efectivo entra en la empresa cuando se
vende un activo.
4. Examina la seccin de financiacin del estado de flujo de efectivo. En
esta seccin se muestran los cambios en efectivo debido a las
actividades de financiacin de la empresa, tales como prstamos o
dividendos.
5. Busca el flujo de caja positivo. El flujo de caja positivo es el elemento
vital de cualquier empresa. Un fuerte flujo de caja es una seal de
que la empresa es saludable.
EJERCICIO
CONTROL AL FLUJO DE EFECTIVO PRESUPUESTADO
En este presupuesto se analizar si se han cumplido las polticas de
venta de productos terminados, compra de materia prima y
cancelacin de los dems elementos del costo.
Tambin se analizar si se han cumplido los cronogramas
relacionados con los ingresos y egresos por cualquier concepto y se
tendr en cuenta si las inversiones posibles fueron hechas en el
momento oportuno y si los prstamos y los intereses relacionados con
stos fueron iguales a los proyectados. Es necesario precisar que hay
gastos que no significan egresos, como la depreciacin.
Toda variacin que se presente debe ser informada a los niveles de
decisin para que tomen las medidas correspondientes.
93
EJEMPLO
CAPTULO 11: BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO

DEFINICIN
El balance general expresa la situacin financiera de una empresa en un
momento concreto. En l se analizan detalladamente los activos (bienes que
dispone), los pasivos (deudas contradas) y el patrimonio neto (diferencia
entre activo y pasivo) de los que la empresa dispone en un momento
determinado. Este balance general es tambin conocido como Estado de
situacin patrimonial.
El balance general est formado por:
Activos
Pasivos
Patrimonio
ACTIVO
Es todo lo que tiene la empresa y posee valor como:
o El dinero en caja y en bancos.
o
Las cuentas por cobrar a los clientes.
94
Las materias primas en existencia o almacn.
Las mquinas y equipos.
Los vehculos.
Los muebles y enseres.
Las construcciones y terrenos.
Los activos de una empresa se pueden clasificar en orden de liquidez en las

siguientes categoras:
Activos corrientes.
Activos fijos.
Otros Activos.
ACTIVO CORRIENTE
Son aquellos activos que son ms fciles para convertirse en dinero en
efectivo durante el perodo normal de operaciones del negocio.
Estos activos son:
o Caja: Dinero que se tiene disponible en el cajn del escritorio, en el
o
bolsillo y los cheques al da no consignados.

Bancos: Es el dinero que se tiene en la cuenta corriente del banco.
Cuentas por Cobrar: Es el saldo de recaudar de las ventas a crdito

y que todava deben los clientes, letras de cambio los prstamos a los
operarios y amigos. Tambin se incluyen los cheques o letras de
cambio por cobrar ya sea porque no ha llegado la fecha de su
vencimiento o porque las personas que le deben a usted no han
cumplido con los plazos acordados.
Inventarios: Es el detalle completo de las cantidades y valores

correspondientes de materias primas, productos en proceso y
productos terminados de una empresa.
a) Inventarios de Materias Primas: Es el valor de las materias
primas disponibles a la fecha de la elaboracin del balance,
valoradas al costo.
b) Inventario de Produccin en Proceso: Es el valor de los
productos que estn en proceso de elaboracin. Para determinar el
costo aproximado de estos inventarios, es necesario agregarle al
costo de las materias primas, los pagos directos involucrados
hasta el momento de realizacin del balance.
c) Inventario de Produccin Terminada: Es el valor de la
mercadera que se tiene disponible para la venta, valorada al
costo de produccin.
95
ACTIVO FIJO
Es el valor de aquellos bienes muebles e inmuebles que la empresa posee y
que le sirven para desarrollar sus actividades.
o Maquinaria y Equipo.
o
Vehculos
Muebles y Enseres.
Construcciones y Terrenos.
Para ponerle valor a cada uno de estos bienes, se calcula el valor comercial o
de venta aproximado, teniendo en cuenta el estado en que se encuentra a la
fecha de realizar el balance. En los casos en que los bienes son de reciente
adquisicin
se
utiliza
el
valor
de
compra.
Los activos fijos sufren desgaste con el uso. Este desgaste recibe el nombre
de depreciacin.
OTROS ACTIVOS
Son aquellos que no se pueden clasificar en las categoras de activos
corrientes y activos fijos, tales como los gastos pagados por anticipado, las
patentes, etc.
PASIVO
Es todo lo que la empresa debe. Los pasivos de una empresa se pueden
clasificar en orden de exigibilidad en las siguientes categoras.
Pasivos corrientes.
Pasivos a largo plazo.
Otros pasivos.
PASIVO CORRIENTE
Son aquellos pasivos que la empresa debe pagar en un perodo menor a un
ao.
o
Sobregiros: Es el valor de los sobregiros vigentes en la fecha de

realizacin del balance.
Obligaciones Bancarias: Es el valor de las obligaciones contradas

(crditos) con los bancos y dems entidades financieras.
Cuentas por pagar a proveedores: Es el valor de las deudas

contradas por compras hechas a crdito a proveedores.
96
Anticipos: Es el valor del dinero que un cliente anticipa por un

trabajo an no entregado.
Cuentas por pagar: Es el valor de otras cuentas por pagar distintas

a las de Proveedores, tales como los prstamos de personas
particulares. En el caso de los prstamos personales o crditos de
entidades financieras, debe tomarse en cuenta el capital y los
intereses que se deben.
Prestaciones y cesantas consolidadas: Representa el valor de

las cesantas y otras prestaciones que la empresa le debe a sus
trabajadores. La empresa debe constituir un fondo, con el objeto de
cubrir estas obligaciones en el momento.
Impuestos por pagar: Es el saldo de los impuestos que se adeudan

en la fecha de realizacin del balance.
PASIVO A LARGO PLAZO

Son aquellos activos que la microempresa debe pagar en un perodo mayor a
un ao, tales como obligaciones bancarias, etc.
OTROS PASIVOS
Son aquellos pasivos que no se pueden clasificar en las categoras de pasivos
corrientes y pasivos a largo plazo, tales como el arrendamiento recibido por
anticipado.
PATRIMONIO
Es el valor de lo que le pertenece al empresario en la fecha de realizacin del
balance. Este se clasifica en:
o Capital
Es el aporte inicial hecho por el empresario para poner en
funcionamiento su empresa.
Utilidades Retenidas: Son las utilidades que el empresario
ha invertido en su empresa.
o
Utilidades del Perodo Anterior: Es el valor de las utilidades

obtenidas por la empresa en el perodo inmediatamente anterior. Este
valor debe coincidir con el de las utilidades que aparecen en el ltimo
estado de prdidas y ganancias.
Reserva legal: Corresponde al valor de las utilidades que
por ley deben reservarse.
El patrimonio se obtiene mediante la siguiente operacin:

El Activo es igual a PASIVOS ms PATRIMONIO.
97
EJERCICIO PRCTICO
BALANCE GENERAL PROYECTADO A DICIEMBRE 31 DEL AO n + 1
Estructura de la inversin
Conceptos financieros
Activo corriente
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventario materia primas
1
Inventario productos en
proceso
Inventario productos
terminados
Activo fijo
Terrenos
Edificios
Maquinaria y equipo
Depreciacin acumulada
Valores
Pronosticados
$ 77.844.626
$ 24.669.996
$ 14.000.000
$ 15.629.520
$ 1.700.000
$ 21.845.110
$ 57.700.000
$
$
$
($
25.700.000
37.900.000
41.900.000
47.800.000)
Activo total
$ 135.544.626
(1
Ver Presupuesto de compra y consumo de materias primas
)
Estructura del financiamiento

Conceptos financieros
Pasivo corriente
Cuentas por pagar
Impuestos por pagar
Obligaciones bancarias
Prestaciones sociales
Pasivo a largo plazo
Obligaciones
bancarias
Capital social y
Patrimonio
Acciones comunes
Utilidades retenidas (2)
Utilidades del ejercicio
Financiamiento total
Valores
Pronosticados
$ 51.900.650
$ 10.023.320
$ 15.637.330
$ 22.140.000
$ 4.100.000
$ 14.760.000
$ 14.760.000
$ 68.384.976
$ 19.600.000
$ 19.743.220
$ 29.041.756
$ 135.045.626
98
(2
) Utilidades retenidas al comenzar el ao n + 1 ($16,8 millones) ms utilidades
correspondientes al perodo n ($9,5 millones) - dividendos reconocidos durante el ao
n ($6,6 millones) = $19,7 millones
CONTROL AL BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO
El presente se constituye en el ms importante de los estados
financieros, por lo cual requerir no solo la comparacin de las cifras
reales contras las presupuestadas, sino tambin un anlisis horizontal
y vertical de las cifras de las cuentas que conforman el activo, pasivo
y el patrimonio del perodo ejecutado en un ciclo fiscal contra el
mismo perodo de ciclo o ciclos fiscales anteriores.
Los niveles de decisin deben conocer las variaciones que presenta
este estado financiero para efectuar, sobre esa base, los ajustes y
modificaciones en el momento oportuno y sugerir a la asamblea de
socios la distribucin o no de utilidades o, por el contrario,
capitalizarlas y convertirlas en capital de trabajo para perodos
futuros.
EJEMPLO
CONCLUSIN
Entre las ventajas de realizar presupuestos tenemos:
99
Permiten cuantificar los medios de los que debe disponer la empresa

para alcanzar los objetivos.
Permiten determinar responsabilidades a cada departamento; as
como interrelacionar todos los departamentos entre s.
Contrastan la realidad con la previsin, ya que detectan con rapidez a
qu rea de la empresa pertenecen los desequilibrios, y con esto se
agilita la resolucin de problemas.
Permiten anticipar las necesidades financieras de la empresa, al
anticipar las acciones que se deben desarrollar para cubrirlas.
Permiten replantear los objetivos propuestos, si es materialmente
imposible alcanzarlos con los medios de los que se dispone.
RECOMENDACIN
Hace algunos aos, los mecanismos de control cumplan su funcin al final
de un ciclo, mostrando errores cuando ya el dao estaba causado, y en
muchas ocasiones, no haba ms que prevenir las fallas futuras. Hoy en da,
los presupuestos han facilitado esto, por ello, deben ser controlados de
manera continua y peridicamente, puesto que nos permiten detectar
problemas a tiempo y nos facilita tomar las decisiones del caso, para dar
solucin a estos inconvenientes.
BIBLIOGRAFA
LOS PRESUPUESTOS como instrumento estratgico gerencial,

Fernando Alberto Bravo Bonilla, CORPORACIN UNIFICADA NACIONAL
DE EDUCACIN SUPERIOR, Colombia, Editorial Filigrana.
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIN FINANCIERA, Jame C. Van
Horne y John M. Wachawicz Jr., Dcimo Tercera Edicin.
Welsch, Glenn A. Presupuestos: Planificacin y control de utilidades.
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