Unidad 2

Etapas de la planificacin de
los recursos humanos.
TEMARIO
Estrategia.
Cundo y cmo se planifica la gestin de recursos humanos.
El rol del administrador de recursos humanos.
Cmo desarrollar cada uno de los elementos de la planificacin de recursos humanos.
El organigrama funcional.
Tipos de organigrama.
Modelos de organigrama vertical y horizontal.
Anlisis de casos.
Perfiles de puesto.
Estructura y contenidos de los perfiles de puesto.
Seleccin de recursos humanos.
Consideraciones para la sistematizacin del mtodo de seleccin.
Procedimientos operativos de trabajo.
Conclusiones de la Unidad Didctica II
Bibliografa.
Anexos.

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UNIDAD

Objetivos Generales
Conocer la importancia y la finalidad de realizar una planificacin estratgica
de recursos humanos en las PYMES. Entender los mecanismos a travs de los
cuales se planifica, se ejecuta y controla una estrategia de recursos humanos.
Conocer el rol y las responsabilidades del administrador de recursos humanos y
centrar el contenido en las tareas generales y especificas de su funcin que se
encuentran vinculadas a las herramientas de gestin de recursos humanos, en
las PYMES.
Entindase el trmino gestin, por aquellas no vinculadas a la administracin de
incorporaciones, novedades y desvinculaciones del personal, sino aquellas que
se deben aplicar para lograr que la organizacin alcance sus fines ms elevados.

Objetivos Especfico
Adquirir conocimientos que puedan ser puestos en prctica respecto del rol del
administrador de recursos humanos, el concepto, contenido y etapas del proceso de planificacin del sector que administra.
Conocer en forma general y, en algunos casos especifica, las herramientas ms
utilizadas por los administradores de recursos humanos en las PYMES, las cuales, por las caractersticas de estas organizaciones deben ser didcticas, dinmicas y flexibles.
Lograr, por medio de los contenidos, que el alumno se encuentre en condiciones de comprender y utilizar las herramientas presentadas en sta Unidad
Didctica.

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Introduccin
La estrategia de las empresas PYMES no pueden estar solamente en la mente de
sus directivos. Es primordial que tambin se encuentren en la mente y el corazn de
todas las personas que colaboran en la empresa.
Son las personas las que ejecutan las estrategias, sin ellas, las organizaciones no podran
existir.
Para que las estrategias organizacionales alcancen su xito, es necesario que sean entendidas
cabalmente por todas las personas, de modo
que comprendan el sentido de su esfuerzo.
La estrategia debe estar en la mente y en los corazones de las personas para que se
transforme en acciones y resultados concretos.
Esta es la idea primordial que debe tener presente todo administrador de recursos
humanos, ya que su rol, es facilitar a la organizacin las herramientas necesarias
para asegurar que las personas que la integran alcancen unidad de propsito en pos
de un beneficio mutuo.

Estrategia
Cuando cree Usted que naci la primer estrategia?. G. F Gause, bilogo matemtico de nacionalidad rusa, en el ao 1934, public que tras investigaciones realizadas, haba observado que
microorganismos de distintas especies lograban
coexistir en armona, mientras que los de la misma especie tendan a competir entre s.
La competencia es anterior a la estrategia, se encuentra presente en los organismos
ms primitivos de la creacin. A cada instante, algunas especies se extinguen en el
planeta y otras emergen.
Este proceso esencial es parte de la seleccin natural, es decir, los microorganismos
no pueden planificar estrategias, solo buscan la subsistencia a travs de la competencia biolgica. Las estrategias nacen con la imaginacin y el raciocinio del hombre.
Solo puede haber estrategia si hay una capacidad de imaginarla y este fenmeno

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solo se puede dar en la mente de los seres humanos. Entonces, la estrategia tiene
la edad del hombre pensante.
Como en el ejemplo del estudio de Gause, en el mundo empresarial existe la misma
dinmica de empresas que aparecen y desaparecen. Un estudio realizado por una
consultora internacional arrojo como resultado que el promedio de vida de las empresas es de treinta (30) das, tomado entre las que duran cien (100) aos y las que
duran un (1) da.
La estrategia es la base de la diferenciacin, aquellas empresas que entran al mercado sobre la nica base de la competitividad, sin estrategias de diferenciacin, tienen
menos oportunidades de sobrevivir.

Cundo y cmo se planifica la

gestin de recursos humanos
La gestin de recursos humanos tiene la caracterstica de cortar transversalmente a
las PYMES, es decir, abarca a toda la organizacin. Nadie queda exento de ella y es
necesaria para todas las personas.
Si entendemos la gestin de recursos humanos como un proceso, que requiere de
una entrada, que es el requisito para producir transformaciones con valor agregado
y se conviertan en un producto de salida, podremos comprender que para planificar
en esta rea, es necesario trabajar con la direccin de la empresa.
Ser la direccin quien brinde la informacin necesaria para poder elaborar una estrategia de recursos humanos que satisfaga a los fines de la empresa y de las personan que la componen.
Si entendemos este enfoque, ser fcilmente comprensible que existe una relacin
cliente proveedor entre la direccin y el administrador de recursos humanos, en
la cual el segundo requerir de elementos para satisfacer la demanda del primero.

El rol del administrador y los

elementos de la planificacin de
recursos humanos
El administrador de recursos humanos debe realizar la planificacin, organizar la
ejecucin y mantenimiento, supervisar la implementacin y medir la efectividad de
los siguientes factores relacionados con las personas en la empresa:

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1. Conocer las necesidades de la estructura de la organizacin, elaborar el diseo de dicha estructura que quede reflejado en un documento que pueda ser
conocido y entendido por quienes se desempean en la empresa.
2. Conocer los requisitos y competencias necesarias para cada puesto de trabajo. Realizar un anlisis de cada puesto de trabajo para construir las matrices de
requisitos que permitan seleccionar adecuadamente a un nuevo trabajador
3. Elaborar un procedimiento basado en las necesidades de la empresa y en las
posibilidades del mercado en la cual se encuentra inserta la misma, para seleccionar a los candidatos mas adecuados para cada puesto de trabajo. Mantener
un constante monitoreo de las necesidades actuales y realizar pronsticos de
necesidades de dotacin y movimientos futuros de personal de la empresa.
4. Establecer, conjuntamente con los gerentes de otras reas, procedimientos
de trabajo que permitan estandarizar el trabajo para lograr el mayor rendimiento posible del personal alcanzando los niveles de eficiencia y eficacia deseados por la direccin.
5. Medir el grado de adecuacin de los empleados en sus puestos de trabajo
aplicando mtodos de evaluacin a fin de comparar los requisitos de cada
puesto con los resultados obtenidos de cada empleado.
6. Programar las herramientas de capacitacin y entrenamiento necesarias para
asegurar la adecuacin del personal a los requisitos de sus puestos de trabajo.
7. Asegurar la cabal comunicacin entre los distintos niveles de la empresa mediante la aplicacin de herramientas de comunicacin interna que permitan
la comprensin de las instrucciones de trabajo, necesidades de cada sector,
problemtica del personal, coordinacin de la produccin del trabajo y todas
aquellas informaciones necesarias tanto para la direccin como para el personal.
8. Medir la efectividad de la estrategia de recursos humanos por medio de indicadores que le brinden informacin de eficiencia y eficacia de las actividades
enunciadas en los puntos anteriores de modo que esta sea de utilidad para la
mejora en el proceso de planificaciones futuras.
Nota: Los elementos que se describen en los enunciados anteriores,
estn ntimamente ligados a los seis (6) procesos de la administracin
de recursos humanos analizados en la Unidad Didctica I, los cuales
recordaremos a continuacin.

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Procesos para:
Integrar a las personas.
Organizar a las personas.
Recompensar a las personas.
Desarrollar a las personas.
Retener a las personas.
Auditar a las personas.

Cmo desarrollar cada uno de

los elementos de la planificacin
de recursos humanos para
transformarlos en herramientas?
Primer elemento: conocer las necesidades de la estructura de la organizacin y elaborar el diseo de dicha estructura de tal manera que
quede reflejado en un documento que pueda ser conocido y entendido
por quienes se desempean en la empresa.

Herramienta: Organigrama funcional

An una pequea empresa necesita de pautas organizativas para sus recursos humanos. Con esto me refiero concretamente a un organigrama funcional, una representacin grafica que nos proporciona una imagen formal de la empresa.
El organigrama constituye una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. Indica la relacin de jerarqua que guardan entre s los sectores o reas que
integran la empresa. Facilita al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. Ayuda a descubrir posibles dispersiones, lagunas,
duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos
insuficientes o excesivos de supervisin y control.
La clave de un organigrama es que debe ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener solo la informacin estrictamente necesaria, sin datos que lo contaminen visualmente y que excedan la informacin esencial.
Para construir un organigrama debemos tener en cuenta ciertas pautas tcnicas, a
modo informativo, referidas a su elaboracin, tales como:

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Tipos de organigrama: Describen la forma grafica de representar la estructura de la

empresa.
Vertical: muestra las jerarquas segn una pirmide, de arriba a abajo.
Horizontal: muestra las jerarquas de izquierda a derecha.
Mixto: es una combinacin entre el horizontal y el vertical.
Circular: la autoridad mxima est en el centro, alrededor de l se forman
crculos concntricos donde se nombran a los jefes inmediatos.
Escalar: se usan sangras para sealar la autoridad, cuanta mayor es la sangra,
menor es la autoridad de ese cargo.

Modelos de organigramas
Los modelos de organigrama ms utilizados en el sector de las empresas PYMES argentinas son el vertical y horizontal, por lo que nos concentraremos en el estudio de
estos modelos, principalmente en el primero, por tratarse del tipo de organigrama
ms habitual y prctico para su comprensin y utilizacin.
Modelo de organigrama vertical de una pequea empresa de servicios de esttica
integrada por su duea y un equipo de seis personas:

DIRECTORA

JEFA TECNICA

RECEPCIONISTA

ASISTENTE TECNICA

Modelo de organigrama vertical de una PYME distribuidora mayorista de puericultura gestionada por su propietario, con un equipo de catorce (14) personas:

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En los dos modelos de organigrama anteriores se pueden ver claramente las diferenciaciones entre los cargos jerrquicos y operativos, como asimismo, los conectores de lnea plena para las dependencias funcionales y punteada para las asesoras
y puestos de staff.
Modelo de organigrama horizontal de una PYME del rubro tecnolgico integrada
por su dueo y un equipo de catorce (14) integrantes:

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Como podemos observar en las primeras dos figuras de organigramas verticales,

los mismos describen cada puesto de trabajo utilizando el nombre del mismo. En
el tercer caso, el organigrama horizontal solo menciona las reas.
Si bien en el ltimo ejemplo, quien observa la figura puede tener una idea clara de
la distribucin de actividades en la empresa, este no aporta una clara descripcin
de los puestos exactos contenidos en cada rea. Es decir, describe que existe un
rea de ventas pero no deja claro si dentro de ella hay solamente vendedores o
existe un supervisor, jefe o gerente de la misma.
En las figuras uno y dos, podemos observar que los puestos estn claramente identificados por el nombre de los cargos que ocupan las personas en cada uno de
ellos. De esta manera el organigrama es mucho ms claro y preciso. Es recomendable que la identificacin de cargos se realiza en forma homognea y clara.

Anlisis de casos
Primer caso: Se construye el organigrama con las siguientes denominaciones: gerente general, gerente de ventas, gerente de administracin, ventas, logstica.
Anlisis: Hay una clara designacin para los cargos gerenciales, no obstante en los
puestos operacionales el organigrama se despersonaliza. Este modelo presenta heterogeneidad en las denominaciones, es decir, para los puestos gerenciales utiliza la
designacin del cargo y para los operacionales emplea la denominacin del sector
o rea.
Este caso puede traer aparejadas consecuencias negativas en los niveles de satisfaccin de los recursos humanos que realizan tareas operacionales ya que no se ven
reflejados en la estructura.

Segundo caso: Se construye el organigrama con las siguientes denominaciones: gerente general, gerente de ventas, vendedores, gerente de administracin, auxiliar
administrativo, jefe de depsito, auxiliar de depsito.
Anlisis: hay una clara designacin para todos los cargos, tanto gerenciales como
operacionales. Las denominaciones utilizadas para identificar los cargos conservan
homogeneidad ya que las mismas estn referidas, en su totalidad al nombre del
puesto ocupado por las personas en las diferentes reas de la empresa.
Este caso facilita la identificacin del personal con el puesto ocupado, le sirve los individuos para saber cual es exactamente su lugar en la empresa y es til tanto para
cliente como proveedores para orientarse en su contacto con la empresa.

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Actividad de auto aprendizaje:

1. Grafique el organigrama funcional, vertical, de una empresa PYME dedicada
a la venta de calzado.
La empresa es dirigida por su fundador, tres (3) de sus hijos ocupan los
cargos de gerente de administracin financiera, gerente de recursos humanos y gerente de ventas respectivamente.
El gerente de ventas esta a cargo de los seis (6) locales comerciales, en
los cuales hay un jefe de saln, un sub jefe, un cajero, vendedores, personal auxiliar de depsito y un empleado de mantenimiento y limpieza.
Este gerente tambin tiene bajo su cargo, el depsito general ubicado
en la casa matriz, en el cual se desempea un responsable de deposito
que esta a la misma nivel jerrquico que un jefe de saln, de el depende
un administrativo de deposito y dos auxiliares.
La gerencia de recursos humanos no tiene subordinados.
La gerencia de administracin financiera tiene un empleado administrativo general, una empleada contable y dos administrativos de ventas.
La empresa cuenta con un estudio jurdico, un estudio contable, una
consultora y un agente publicitario que no pertenecen a la misma pero
los asisten externamente.
Nota: Los resultados de la actividad didctica podrn ser enviados a la
docente para su revisin y comentarios, sin fines de evaluacin.

Segundo elemento: conocer los requisitos y competencias necesarias para cada puesto de trabajo. Realizar un anlisis de cada puesto de
trabajo para construir las matrices de requisitos que permitan seleccionar adecuadamente a un nuevo trabajador.

Herramienta: Perfiles de puesto

Fundamento
En cuanto el administrador de recursos humanos haya logrado determinar mediante el organigrama, cul es la estructura de puestos y relaciones funcionales de la
empresa, deber comenzar el anlisis de cada uno de ellos a fin de construir una
descripcin de los mismos.

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Esta actividad tiene por finalidad proveer a la empresa de una herramienta til a los
fines de seleccionar adecuadamente al personal, evaluar el grado de adecuacin de
sus recursos humanos a las tareas que les han sido asignadas y ayudarlos a mejorar
por medio de la capacitacin.
Existen variadas teoras y enfoques sobre la construccin de perfiles de puesto considerando los requisitos de desempeo de las tareas y responsabilidades asignadas, y
las ms modernas orientadas a la determinacin de las competencias de las personas.
El termino competencia, aplicado a la gestin de recursos humanos, implica la conjuncin de habilidades y conocimientos que posee una persona para lograr el mejor
desempeo en el puesto que ocupa con el menor esfuerzo y desgaste posible.
La diferenciacin entre evaluacin de desempeo y evaluacin de competencias
radica en que la primera verifica el resultado de la tarea y la segunda, no solo mide
dicho factor, tambin busca conocer las capacidades a travs de las cuales un individuo puede alcanzar con mayor o menor esfuerzo dicho desempeo.
Puesto a modo de ejemplo, si un empleado debe realizar tareas de venta, el perfil de
puesto basado en desempeo, buscara verificar si posee experiencia y conocimientos
para la tarea, mientras que el perfil basado en competencias buscara, adems de lo
anterior, medir sus habilidades para lograr la realizacin personal a travs de la tarea.
Si una persona es competente para realizar ciertas actividades, le ser ms fcil
aprender y mejorar, se sentir a gusto realizndolas y ser capaz de dar lo mejor de
si mismo. Esto es bueno para las personas y, consecuentemente para la empresa.

Estructura y contenidos de los perfiles de puesto

Si consideramos que un perfil de puesto tiene la doble finalidad de seleccionar y monitorear a los recursos humanos de la empresa, el administrador de recursos humanos deber tener en cuenta, al construirlo, que debe contar con toda la informacin
que le permita cumplir, con ambas finalidades. Para ello analizaremos detalladamente los posibles contenidos de un perfil modelo aplicable a una empresa PYME:
Datos de la empresa: identificacin de la empresa mediante logo, nombre o
codificacin de la misma.
Vigencia o versin y aprobacin del perfil: fecha en la cual ha sido aprobado
y puesto en vigencia y versin del documento para evitar la circulacin de
versiones fuera de uso.
Identificacin del puesto: nombre del puesto de acuerdo a como este figura
en el organigrama.

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Relaciones funcionales: detallar el nombre del cargo al cual esta subordinado

este puesto y si posee personal a cargo tambin debe ser mencionado.
Requisitos formales del puesto: detalle de los requisitos referidos a sexo, estado civil, zona de residencia, edad, aptitud fsica, licencias o permisos habilitantes, disponibilidad horaria u otros requisitos necesarios para ocupar el
puesto dada la naturaleza del mismo.
Formacin acadmica requerida: descripcin de los estudios comprobables
mediante ttulos o acreditaciones que la empresa considere necesarios para
el puesto, en funcin del tipo de tareas que se realizaran y la formacin mnima y deseada para llevarlas a cabo.
Conocimientos: descripcin de los conocimientos adquiridos o a adquirirse
antes o durante la actividad en el puesto y necesarios para desempearse en
el mismo. Estos conocimientos pueden haber sido adquiridos a travs de medios formales como cursos o realizacin de tareas en otros puestos ocupados
anteriormente, o por vas informales como el auto aprendizaje. En algunos
casos, se refieren a conocimientos que debern ser incorporados como el manejo de sistemas informticos propios de la empresa.
Experiencias laborales previas: antecedentes del desempeo en puestos previos que hayan sido tiles y necesarios para que el empleado adquiriese el
nivel de aprendizaje cuantitativo y cualitativo por medio de la prctica y por
el tiempo transcurrido, que garantizan la resolucin de situaciones especiales
que pueden presentarse en el ejercicio del puesto. Indicar el tipo de posiciones que debe haber ocupado previamente el candidato para que resulte idneo para el puesto.
Descripcin de funciones: enunciado de las responsabilidades y tareas que
deben ser realizadas en el ejercicio del puesto de trabajo. Las mimas pueden
ser agrupadas segn: a) el grado de prioridad, de mayor a menor importancia,
b) segn la naturaleza de la tarea, administrativa, comercial, tcnica. etctera.
Identificacin de competencias necesarias para el puesto: descripcin de habilidades y caractersticas de personalidad que lleven al trabajador a desarrollar las funciones de manera exitosa en su puesto de trabajo. Pueden describirse competencias generales (o genricas) como tambin pueden agruparse
por tipo de competencia tales como a) tcnicas, b) fsicas, c) intelectuales, d)
relacionales, etctera.

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Cuando el administrador de recursos humanos cuente con la descripcin de los requisitos de cada puesto de trabajo contenido en el organigrama por medio de la
herramienta del perfil de puesto, podr: a) realizar selecciones de personal adecuadas, identificando a los postulantes ms indicados para cada cargo, b) evaluar
los resultados del personal en sus puestos de trabajo, utilizando el perfil como gua
para dicha evaluacin, c) analizar las variaciones en los requisitos de cada puesto
de trabajo para adecuarlos a las actuales y futuras necesidades de la empresa, d)
detectar necesidades de capacitacin, formacin y entrenamiento para el personal
que ocupa cada puesto de trabajo.
En el anexo I de sta Unidad Didctica, se le provee al alumno de un modelo de
perfil de puesto para que pueda utilizarlo como gua en la construccin de dicha
herramienta.

Actividad de auto aprendizaje:

Del organigrama elaborado en la anterior actividad de aprendizaje,
elija un Puesto de Trabajo y elabore un perfil utilizando el modelo provisto en el anexo I.

Tercer elemento: elaborar un procedimiento basado en las necesidades de la empresa y en las posibilidades del mercado en la cual se
encuentra inserta la misma, para seleccionar a los candidatos ms adecuados para cada puesto de trabajo. Mantener un constante monitoreo
de las necesidades actuales y realizar pronsticos de necesidades de
dotacin y movimientos futuros del personal de la empresa.

Herramienta: Seleccin de recursos humanos

Una de las funciones del administrador de recursos humanos es realizar la seleccin
de las personas que la empresa requiere para contar con la dotacin de personal
necesaria en cada fase del desarrollo de la organizacin.
Es importante destacar que, a partir de una buena seleccin de recursos humanos,
los riesgos de bajo rendimiento o improductividad, conflictividad, falta de adaptacin a la empresa, retrasos en la curva de aprendizaje de las tareas, se vern significativamente disminuidos.

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La bsqueda y seleccin de personal bien realizada es el primer paso bien dado por
la organizacin para formar equipos de trabajo de alto rendimiento.
El administrador de recursos humanos deber profesionalizar y sistematizar sus
mtodos de seleccin considerando los siguientes factores:

Consideraciones para la sistematizacin del mtodo de

seleccin.
1. Requisitos a cubrir de acuerdo a lo descriptos en el Perfil de Puesto: es importante que cada vez que realice una seleccin de personas, cuente con el perfil
y se base en el mismo para publicar avisos de seleccin, realizar la seleccin y
preparar al personal nuevo para ocupar el puesto.
2. Medios de acceso a postulantes que puedan cubrir los requisitos necesarios:
identificacin y acceso a fuentes de aprovisionamiento de datos de posibles
nuevos trabajadores. Algunos de ellos pueden ser logrados por medio de las
relaciones con universidades o instituciones educativas, contratacin de servicios de consultoras, acceso a bases de datos de los centros de empleo de
las municipalidades, u otras fuentes que les sea posible identificar. Es positivo
contar con bases de datos de postulantes para diferentes puestos, esto facilitar la seleccin y disminuir el costo y los tiempos de la misma.
3. Estandarizacin del mtodo de entrevista laboral: se refiere a contar con un
mtodo eficiente y eficaz para realizar las entrevistas de trabajo, considerando factores como: a) el uso del tiempo, b) la informacin que se debe obtener, c) los medios de soporte de la misma como formularios documentacin
a solicitar, etctera, d) los limites de informacin que es posible dar a los postulantes, e) los plazos disponibles para la seleccin y otros factores que el
administrador de recursos humanos requiera para que la seleccin se realice
de manera eficiente.
4. Induccin de los nuevos recursos humanos: una vez que se ha concluido la
seleccin de personal, se debe tener en cuenta la preparacin del trabajador
para hacerse cargo de su puesto de trabajo, Para ello es indispensable brindarle toda la informacin necesaria. Dicha preparacin puede requerir que
el trabajador conozca: a) el perfil del puesto que ocupar, b) el reglamento
disciplinario, c) las instalaciones de la empresa, d) las personas con las cuales
se relacionar y el organigrama de la organizacin, e) los mtodos y procedimientos de trabajo, f) los sistemas informticos, maquinarias o equipos que
operar.

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Cuarto elemento: establecer, conjuntamente con los gerentes de

otras reas, procedimientos de trabajo que permitan estandarizar el
trabajo para lograr el mayor rendimiento posible del personal alcanzando los niveles de eficiencia y eficacia deseados por la direccin.

Herramienta: Procedimientos operativos de trabajo

Hemos desarrollado la forma de construir un Perfil de Puesto, de utilidad a los fines
de seleccionar y evaluar al personal. Para que los recursos humanos de la empresa
logren el cabal conocimiento de cmo deben ser realizadas cada una de las actividades que corresponden a su puesto de trabajo, es importante que la empresa
provea a cada trabajador de un documento que describa el desarrollo de las tareas
a realizar.
El procedimiento operativo debe describir el proceso completo del cual participa
el trabajador, lo cual implica que en un mismo procedimiento operativo se vern
involucrados varios puestos de trabajo. Esto quiere decir que debe contener una
explicacin detallada de:
Cules son las tareas de su sector.
Para qu se realiza cada tarea.
Quines estn involucrados en cada etapa del proceso.
Quines son los responsables de las distintas etapas de cada tarea.
Cundo deben ser realizadas.
Con qu elementos o recursos se debe contar para cada tarea.
Cmo se controla la tarea.
En el anexo III de esta Unidad Didctica, se le provee al alumno de un modelo de
procedimiento de trabajo para que pueda utilizarlo como gua en la construccin de
los procedimientos operativos de la empresa en la que se desempee.

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UNIDAD

Conclusiones de la Unidad Didctica

II
En esta Unidad hemos ahondado en el modelo de aplicacin de la planificacin estratgica de recursos humanos, abarcando el rol del administrador y sus principales
responsabilidades como enunciados generales.
Avanzamos en los contenidos detallando extensamente el desarrollo de las primeras cuatro tareas necesarias de la planificacin, estas son a) la construccin del organigrama funcional, b) la elaboracin de los perfiles de puesto, c) la estandarizacin del mtodo de seleccin de recursos humanos y, d) la aplicacin de manuales
operativos basados en los procesos de trabajo.
Se espera que el alumno logre comprender los contenidos de estas cuatro primeras
y primordiales tareas y sea capaz de acuerdo a las actividades didcticas propuestas, de elaborar un organigrama, confeccionar un perfil de puesto y redactar un
manual operativo.
Durante el desarrollo de las unidades didcticas III y IV, profundizaremos en el resto
de las tareas del administrador de recursos humanos en el marco del proceso de
la planificacin estratgica, logrando que el alumno consiga construir herramientas
que sean aplicables a la planificacin de la capacitaron del personal, la evaluacin de
sus competencias y desempeo, la medicin del clima laboral y el mejoramiento de
la comunicacin interna en la empresa.

Bibliografa:
CHIAVENATTO, Idalberto. Administracion de recursos humanos. McGraw Hill.
8 edicin, 2007.
International Standarization Organization, Norma ISO 10015, primera edicin
(1999 12 15)

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Anexo I.
Modelo de Perfil de Puesto
RH F.01/01

Espacio para logo

Perfil de Puesto

de la empresa

Puesto de trabajo:
rea funcional:
Reporta a:
Supervisa a:

de
funciones por su

prioridad o ndole

(inserte columnas
si
lo
considera

necesario).

Mnima excluyente

Deseable

Observaciones:

Mnima excluyente
Deseable

Observaciones:

septiembre 2011
Hoja 1 de 2

1.- Descripcin de Funciones

Descripcin

Sexo
Estado civil
Edad
Zona de residencia
Movilidad
Aptitud fsica
Observaciones:

Versin: 2
Fecha vigencia:

Requisitos formales requeridos

Formacin requerida

Experiencia requerida

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UNIDAD

Mnimo excluyente

Deseable

Observaciones:

Prepar

Conocimientos requeridos

Competencias requeridas

Aprob

Fecha
Agosto
2011

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Anexo II.
Listado de competencias genricas
Habilidad de comunicacin oral
Resolucin de problemas
Toma de decisiones
Capacidad para comunicarse con otras reas
Compromiso tico
Habilidades en las relaciones interpersonales
Razonamiento crtico
Habilidad para el trabajo en equipo
Adaptacin a nuevas situaciones
Aprendizaje autnomo
Habilidad para trabajar de forma autnoma
Orientacin al cliente interno
Motivacin por la calidad
Responsabilidad
Dinmica y proactiva
Ordenada
Atenta
Disciplinada
Cordial
Respetuosa
Capacidad de innovacin
Habilidades de Negociacin

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UNIDAD

Anexo III. Modelo de procedimiento

operativo
Versin
Manual Operativo
Espacio para

Nmero

Fecha
vigencia:

0.2

logo de la
empresa

Agosto
2011

Pgina 3 de 1
Compras y Administracin
MC-02

1. Objetivo
Describir los procedimientos internos de control administrativo
asegurando el aprovisionamiento de productos e insumos para la
ejecucin del servicio.
2. Responsables
Se aplica a puestos de recepcin y direccin, responsables del manejo
administrativo de la empresa.
3. Desarrollo
3.1 Administracin y Manejo de caja
3.1.1 La recepcionista ser la encargada, adems de recibir e iniciar
la atencin de las clientas, de registrar todos los movimientos
administrativos y de dinero que se generen en el da.
3.1.2 Para ello, los mismos sern evidenciados en la Planilla diaria
(SA. F. 02/01) en la cual constarn los ingresos y egresos de
todo tipo, realizados en el da. Esta planilla ser entregada a la
Directora al finalizar el da o en el momento que se le requiera.
3.1.3 Los ingresos evidenciados en la misma constan de los cobros
a las clientas por servicios, discriminando por el tipo de pago
(efectivo, tarjeta de crdito o dbito), debiendo adjuntar los
comprobantes y el cierre de posnet del fin del da junto a la
planilla, como as tambin la diferencia de dinero calculada en

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efectivo.
3.1.4 En el caso de los egresos los mismos pueden considerarse como:
gastos o retiros en efectivo. Los mismos deben detallarse en su
destino.
3.2 Control administrativo y movimientos estratgicos
3.2.1 La Planilla diaria (SA. F. 02/01) antes citada ser recibida
al finalizar el da por la Directora, junto al control de efectivo,
comprobantes de ventas con tarjetas de crdito y dbito y
facturas y comprobantes de gastos. Esto permitir el control
conjunto de ingresos y egresos diarios.
3.2.2 Con esta informacin, junto a todo el resto de la informacin
contenida en esta planilla, podr analizar las siguientes variables
a tener en cuenta:
Promedios y representatividad de las ventas con Tarjetas de
crdito, y dbito, y con efectivo y el gasto interno que las
ventas con tarjeta implican.
En cuanto a los ingresos por ventas de productos se podr
verificar el porcentaje de venta de cada producto y la
planificacin de compras mayores (segn su flujo de venta)
permitiendo lograr mejores precios de compras.
Gastos

realizados

segn

los

comprobantes

recibidos

(proveedores o gastos menores) teniendo en cuenta el

minimizar los imprevistos diarios y prever los gastos en su
totalidad.
La respuesta y asistencia de las clientas, ya que en dicha
planilla figuran los ingresos por prestacin, estos ingresos
deben coincidir con la agenda planificada para el da. Esto
permite identificar a clientes que no cumplan con sus citas
programadas, frente a posibles reclamos posteriores.
3.2.3 Toda esta informacin de resumen como resultado de todos los
movimientos diarios contenidos en la Planilla diaria (SA. F.
02/01) sern reflejados en planillas propias de planificacin y
perspectivas de ventas a futuro, controlando todas las variables
para posibles ajustes y variaciones de precios.

 UNIDAD 2 Planificacin y Gestin de los Recursos Humanos en las PYMES

66 1 Lic. Monsserrat Bahamonde

UNIDAD

3.3 Compras de productos e insumos

3.3.1 Las compras de productos e insumos tambin ser realizada
por la recepcionista, quien ejecutar el pedido pero en forma
conjunta con asistentes y tcnicas quienes calcularn el stock
de productos e insumos disponibles.
3.3.2 El control de stock se realizar en forma mensual y conjunta
por todo el personal a fin de detectar faltantes teniendo en
cuenta el tiempo de entrega de productos.
3.3.3 Este control de stock se evidenciar en el formulario Listado
de insumos y productos (SA. F. 03/01) en el cual deber
completarse la cantidad disponible de cada insumo y producto
por sector y prestacin, teniendo en cuenta un stock mnimo
calculado en cada caso.
3.3.4 Es necesario tener en cuenta que el stock mnimo calculado se
define segn el tipo de producto de la siguiente manera:
Productos lquidos: mnimo 1 litro
Productos slidos: mnimo1 kilo
Instrumental: 1 caja x 10
3.3.5 Este listado ser presentado a la Directora y servir de evidencia
a la recepcionista para realizar los pedidos a diferentes
proveedores o solicitar la compra de insumos a la directora en
caso que fuera necesario.

4. Anexos:
Prepar:

Revis:

Aprob:

Fecha:
Mayo 2011