SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

UNIDAD1.Antecedentesyfilosofasdelacalidad.

Autor

Aportacin

Walter Shewhart

Ciclo de Shewhart (PDCA): "El proceso metodolgico bsico para asegurar

las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act"
y el Control Estadstico de Procesos SPC.

Edward Deming

Catorce puntos para la direccin: qu se debe contemplar para la direccin de

la organizacin.

Joseph Juran

Triloga de Juran: "La planificacin de la calidad, control de la calidad y

mejora de la calidad son los instrumentos del Directivo en la gestin de la
calidad".

Kaoru Ishikawa

Crculos de Calidad: "Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen

como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de
trabajo".

Taiichi Ohno

Just in Time: "Sistema de gestin de produccin que permite entregar al

cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y el momento
exacto".

Masaaki Imai

Kaizen: "Significa mejora continua en japons. Es el espritu y prctica de los

principios de mejora continua en la organizacin".

Genichi Taguchi

Ingeniera de la Calidad: "Mtodos para el diseo y desarrollo de los procesos

de industrializacin con el mximo de eficiencia".

Kiyoshi Suzaki

Gestin Visual: "Es un sistema donde la informacin necesaria para la gestin

operativa est presente all donde trabajan las personas".

Gestiondelacalidad:

Definicin
La gestin de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemticas, que son
necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
Siguiendo el proceso de simplificacin y reduccin de costes del control de calidad, los
grandes "compradores" se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les
enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era necesario que organizaran y
documentaran todos aquellos aspectos de su organizacin que pudieran influir en la calidad del
producto que les suministraban. Todo ello deba estar sistematizado y documentado, y por ello
empezaron a obligar a sus proveedores a garantizar la calidad.
Un sistema de gestin de la Calidad debe estar documentado con un manual de calidad y con
procedimientos e instrucciones tcnicas y debe revisarse su cumplimento a travs de auditoras.
Debe contemplar todos aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del producto
o servicio que presta la organizacin.

Elaboro:RamnMarcialRomero

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UNIDAD2.Modelosdelacalidad.
En el presente artculo se muestra un Anlisis Comparativo de cuatro de Modelos
Internacionales de Gestin de la Calidad total: el Modelo EFQM de Excelencia, el
Modelo Gerencial Deming, el Modelo Iberoamericano para la Excelencia, y el Modelo
Malcolm Baldrige. El anlisis se realiza en base a la comparativa de las variables
definitorias dela misin, enfoque, esquema estructural, retroalimentacin, nmero de
criterios y conceptos o principios fundamentales. Posteriormente, se establecer una
relacin entre las variables comparadas con el estndar ISO 9000. El propsito del
Anlisis Comparativo realizado trata de mostrar cules son las similitudes y las
diferencias entre cada uno de los Modelos con el objeto de poder mediante la
comparativa, identificar aquellos elementos que contribuyen de forma definitiva a la
implantacin de un sistema de calidad total.
Anlisis Comparativo de los Modelos.
Para llevar a cabo tal tarea, una vez identificadas las caractersticas de cada uno de
los modelos se establecer un anlisis comparativo en base a las siguientes
variables definitorias: Misin, Enfoque, Esquema Estructural, Sistema de
Retroalimentacin o Feedback, Criterios y Subcriterios, y por ltimo los Conceptos o
Principios Fundamentales.
Anlisis Comparativo: Misin.
El Modelo EFQM se basa en la premisa de que los resultados excelentes con
respecto al rendimiento, clientes, personal y sociedad se logran a travs del
liderazgo, el personal, la poltica y estrategia, las alianzas y los recursos, y los
procesos. El Modelo Iberoamericano de excelencia posee una premisa muy similar
debido a que los resultados excelentes se consiguen

Elaboro:RamnMarcialRomero

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no slo con el liderazgo, sino tambin con un estilo de direccin y procesos

adecuados. El Modelo Gerencial Deming tiene como misin crear un sistema
organizativo que fomente la cooperacin, tanto interna como externa as como un
aprendizaje que facilite la implementacin de prcticas de gestin de procesos. Esto
lleva a una mejora continua de procesos, productos y servicios, as como de
satisfaccin del trabajador, fundamentales para la satisfaccin del cliente y para la
supervivencia de la organizacin. Por su parte, el Mtodo de Malcolm Baldrige se
basa en un sistema de liderazgo, planificacin estratgica y enfoque hacia el cliente y
mercado.
Todos los mtodos hacen hincapi en un mtodo dirigido a quienes apuestan y
arriesgan por la empresa, es decir, un mtodo que defina los resultados para los
clientes, empleados, sociedad y todos aquellos que poseen un riesgo financiero en
la organizacin.
Anlisis Comparativo: Enfoque.
El Modelo Europeo EFQM basa su enfoque en determinados agentes facilitadores
de la organizacin y en los resultados. Al igual que su homlogo europeo, el Modelo
Iberoamericano, que tambin los basa adems en resultados; son claves en el
enfoque de ambos, el liderazgo, los clientes, los procesos y los resultados. El
Modelo Gerencial Deming, basa su enfoque en el control estadstico, en la
resolucin de problemas y en perfeccionamiento o mejora continua. Mientras que el
Modelo Malcolm Baldrige, sin embargo, se fundamenta en el liderazgo hacia cliente,
en el apoyo a la organizacin; en la medicin de ndices y parmetros y en el
benchmarking como forma de mantener la ventaja competitiva de la organizacin.
Tanto el Modelo EFQM como el Modelo Malcolm Baldrige tienen el mismo objetivo,
que consiste en establecer un conjunto de criterios utilizados para evaluar la calidad
y excelencia organizacional. Ambos impulsan la aplicacin de los criterios como si de
una herramienta de autoevaluacin se tratase, para identificar las fortalezas y las
reas que precisan mejorar. Ambos mtodos estn integrados dentro de una poltica
social para crear ventaja competitiva.
Anlisis Comparativo: Esquema Estructural.
En primer lugar hay que destacar que tanto el Modelo EFQM de Excelencia como el
Modelo Iberoamericano, son dos modelos que tienen mucho en comn, ya que el
segundo est basado en el primero, por lo que su esquema es similar y existen
pocas pero apreciables diferencias. El valor ntegro del Modelo EFQM de Excelencia
y del Modelo Iberoamericano se logra a partir de las relaciones dinmicas e
integradas entre los criterios. A un nivel bsico, si un proceso es clave o crucial para
la organizacin dentro de los Agentes Facilitadores, entonces los resultados con
relacin al rendimiento de este proceso deberan aparecer en los criterios de
Resultados

Elaboro:RamnMarcialRomero

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Ambos Modelos presentan los mismos criterios, nueve en total, en la presentacin

de su estructura. La lectura del sistema en ambos es la misma. Estos criterios
clasifican en dos tipos, los cinco primeros pertenecen a la categora de Agentes o
Procesos Facilitadores y los cuatro restantes a la categora de los Resultados. Las
dos nicas pequeas diferencias que se puede apreciar se encuentran en la
categora de los Agentes o Procesos Facilitadores, stas son: En el primer criterio,
adems del liderazgo, en el Modelo Iberoamericano tambin incluye el estilo de
direccin. Y en el quinto criterio, el agente facilitador es distinto para

Elaboro:RamnMarcialRomero

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ambos. Todo ello se puede observar en la Tabla 1, mostrndose en sombreado las

diferencias entre los criterios.
Tabla 1. Comparativa del Esquema Estructural del EFQM y del Iberoamericano

Agentes Facilitadores
Modelo
Modelo EFQM
Iberoamericano
1. Liderazgo y estilo
1. Liderazgo
de direccin
2. Desarrollo de las
2. Personas
personas
3. Poltica y
3. Poltica y Estrategia
Estrategia
4. Asociados y
4. Alianza y Recursos
Recursos
5. Procesos
5. Clientes

Resultado
Modelo
EFQM
6. Resultados en los
clientes
7. Resultados en las
personas
8. Resultados en la
sociedad

Modelo Iberoamericano
6. Resultados en los
clientes
7. Resultados en las
personas
8. Resultados en la
sociedad

9. Resultados clave 9. Resultados globales

Por otro lado, el otro bloque corresponde al sistema de resultados, donde se

encuentran los resultados de los enfoques y las metodologas implementadas para
materializar dichos enfoques. Por tanto, los resultados son relativos a los clientes, a
las personas, a los productos y servicios, a la sociedad, a la efectividad de la
empresa, sin olvidar aquellos que tienen que ver con el rendimiento de la
organizacin, financieros y de mercado.
Anlisis Comparativo: Sistema de Retroalimentacin o Feedback.
Resulta sencillo comparar el sistema de retroalimentacin o feedback que establecen
los cuatro modelos, ya que es muy similar.De una manera ms ilustrativa en la
siguiente tabla se establecen los elementos que componen cada sistema de
retroalimentacin segn Modelo.
Tabla 2. Comparacin de elementos en el sistema de retroalimentacin.

Elementos.

Modelo EFQM
Enfoque.

Sistema de Retroalimentacin
Modelo
Modelo Deming
Iberoamericano
Planificar.
Enfoque.

Modelo
Estrategia.

Estrategia.

Hacer.

Desarrollo.

Despliegue.

Despliegue.

Comprobar.

Evaluacin y
Revisin.

Revisin.

Evaluacin y Revisin

Actuar.

Como se puede comprobar apenas hay diferencias entre unos y otros, todos cuentan
con las mismas caractersticas y se componen de los mismos elementos. Cabe
destacar que los Modelos EFQM y Deming cuentan con un elemento ms en el
sistema que los Modelos Baldrige e Iberoamericano, pero todos ellos estn en la
misma direccin y estiman oportuno que lo que necesita una organizacin.
Elaboro:RamnMarcialRomero

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Elaboro:RamnMarcialRomero

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Comparativa de los criterios

Antes de comenzar con la comparativa de los criterios, en primer lugar se nombrarn
los criterios que componen cada uno de los Modelos. As pues, en la tabla siguiente,
aparecen recogidos todos ellos. Los dos primeros Modelos EFQM e Iberoamericano
tienen el mismo nmeros criterios, nueve en total, los dos ltimos, Modelo Baldrige y
Deming tambin tienen el mismo nmero de criterios entre ellos, que para este caso
son siete.
Tabla 3. Criterios en los que se basan los Modelos

Criterios

Modelo EFQM

Modelo
Liderazgo y estilo de
direccin
Desarrollo de las
personas

Modelo Deming
Liderazgo
Visionario.
Cooperacin interna
y externa.

Liderazgo

Personas

Poltica y Estrategia

Poltica y Estrategia

Aprendizaje.

Alianzas y
Recursos

Asociados y Recursos

Gestin de proceso

Procesos

Clientes

Mejora Continua.

Resultados en los
clientes

Resultados en los
clientes

Satisfaccin del
empleado.

Resultados en las
personas

Resultados en las
personas

Satisfaccin del
cliente.

Resultados en la
sociedad
Resultados clave

Resultados en la
sociedad
Resultados globales

8
9

Modelo Baldrige
Liderazgo.
Planificacin
Estratgica.
Enfoque en el cliente
y en el mercado.
Dimensin, Anlisis
y Direccin del
conocimiento.
Enfoque en los
recursos humanos.
Direccin de
procesos.
Resultados
econmicos y
empresariales.

Los Modelos EFQM e Iberoamericano poseen prcticamente de los mismos

criterios.La comparativa de los Modelos Malcolm Baldrige y Deming difiere algo ms.
Todos se ponen de acuerdo en la importancia del liderazgo en la consecucin de la
excelencia final, pues aparece como primer criterio en todos los Modelos. En segundo
lugar, se encuentra el personal o recursos humanos, que tambin se incluye en el
Modelo Baldrige como Enfoque en los Recursos Humanos y en el Modelo Deming
dentro de los criterios Cooperacin interna y Aprendizaje. En tercer lugar se
encuentra la Poltica y Estrategia, consideradas en el Modelo Baldrige (segundo
criterio) y no tenidas en cuenta en el Modelo Deming. En cuarto lugar, Alianzas y
Recursos, lo que corresponde a la gestin de recursos internos (financieros,
conocimientos, informacin) y externos (distribuidores, alianzas, proveedores). El
Modelo Deming recoge estas funciones dentro de los criterios Cooperacin Externa y
Aprendizaje, sin embargo, el Modelo Baldrige no se centra tanto en los recursos
externos sino en los internos, el criterio cuatro Dimensin, Anlisis y Direccin del
conocimiento, hace hincapi en el saber hacer y en la gestin del conocimiento con el
fin de guiar la mejora y la competitividad organizativa. En quinto lugar se encuentran,
los Procesos y los Clientes; el Modelo Baldrige contiene ambos conceptos en el tercer
criterio Enfoque en el cliente y en el mercado y en el sexto Direccin de procesos.
Elaboro:RamnMarcialRomero

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Se puede concluir que donde tiene un mayor peso o importancia el sistema

organizativo es en el Modelo Iberoamericano, seguido del Modelo Baldrige y del
Modelo EFQM. Sin embargo, en cuanto a los resultados donde mayor relevancia
tienen es en el Modelo EFQM, seguido del Modelo Baldrige y en ltimo lugar el
Iberoamericano.
Comparativa de los subcriterios.
En primer lugar, cabe destacar que el numero de subcriterios no es el mismo para
todos los modelos, sino que vara. El Modelo EFQM posee nueve criterios, los cuales
se subdividen en treinta y dos subcriterios. Su homlogo, el Modelo Iberoamericano
tambin cuenta con nueve criterios pero stos se subdividen en veintiocho, cuatro
menos que el EFQM. El Modelo Malcolm Baldrige por su parte, aporta siete categoras
o criterios, las cuales de la misma manera se subdividen en diecinueve sub-items o
bien subcriterios. En segundo lugar, cabe mencionar que el Modelo Deming no
contiene subcriterios, por ello no se han aadido a la tabla 5. que trata de establecer
una comparacin entre ellos.

Tabla 4. Comparativa de los Subcriterios de los Modelos.

Criterios
1.a)
1.b)
1.c)
1
Liderazgo
1.d)
1.e)

Modelo EFQM
Desarrollo de funciones,
metas, objetivos y valores.
Implicacin en el desarrollo,
implantacin y mejora del
sistema de gestin.
Implicacin con los
ciudadanos, socios,
colaboradores y
representantes de la
sociedad.
Motivacin, apoyo y
reconocimiento de las
personal.
Impulsar el cambio en la
organizacin.

Elaboro:RamnMarcialRomero

Subcriterio
Modelo Iberoamericano

Modelo Baldrige

1.a) Compromiso de los lderes

con una cultura de
compromiso
1.b) Implicacin de los lderes con
el personal de fuera y dentro
de la organizacin. Cubrir las
1.a)
necesidades de los grupos de
Liderazgo
inters.
Organizacional
1.c) Desarrollo de una estructura
1.b) Responsabilidad
organizativa para una eficaz
Social
aplicacin de la poltica y la
estrategia.
1.d) Mejora y Gestin sistemtica
de procesos.

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2
Poltica y
Estrategia.

3
Desarrollo
de las
personas.

4
Alianzas y
Recursos.

5
Procesos y
Clientes

6,7,8,9
Resultados

2.a) Necesidades y expectativas

actuales y futuras como
fundamento de la poltica y
estrategia.
2.b) Informacin procedente de
actividades relacionadas con
el rendimiento y el
aprendizaje.
2.c) Desarrollo, revisin y
actualizacin de la poltica y
estrategia.
2.d) Despliegue de la poltica y
estrategia mediante un
esquema de procesos clave.
3.a) Planificacin, gestin y
mejora de los RR.HH.
3.b) Identificacin, desarrollo, y
mantenimiento del
conocimiento y de las
capacidades.
3.c) Implicacin y asuncin de
responsabilidades.
3.d) Dilogo entre las personas y
la organizacin.
3.e) Recompensa,
reconocimiento y atencin.

2.a) Orientada hacia el mercado,

se basa en las necesidades y
expectativas de los grupos de
inters.
2.a) Desarrollo de la
2.b) Emplea informacin obtenida
estrategia.
a partir de mediciones y
2.b) Despliegue de la
actividades de investigacin.
estrategia
2.c) Se desarrolla, evala, revisa y
mejora.
2.d) Comunicacin de la Poltica y
Estrategia.

5.a) Sistemas de
3.a) Planificacin y mejora del
trabajo.
personal.
5.b) Aprendizaje y
3.b) Desarrollo de la capacidad,
Motivacin del
conocimiento y desempeo.
empleado.
3.c) Comunicacin y capacidad de
5.c) Bienestar y
las personas.
satisfaccin
3.d) Atencin y reconocimiento.
del empleado.

4.a) Gestin de recursos

financieros.
4.a) Gestin de alianzas externas.
4.a) Dimensin y
4.b) Gestin de recursos de
4.b) Recursos econmicos y
Anlisis del
informacin y conocimientos.
financieros.
Rendimiento
4.c) Gestin de los inmuebles,
Organizaciona
4.c) Locales, dependencias,
equipos, tecnologa y
l
equipos y materiales.
materiales.
4.d) Tecnologa.
4.b) Gestin del la
4.d) Gestin de los recursos
4.e) Informacin y conocimiento.
informacin y del
externos, incluidos los de los
Conocimiento:
asociados.
5.a) Diseo y gestin sistemtica
5.a) Identificacin de necesidades 3.a) Conocimiento del
de procesos.
y expectativas.
cliente y del
5.b) Mejora continua de
mercado.
5.b) Diseo y desarrollo de
procesos.
productos y servicios.
3.b) Relaciones con el
5.c) Orientacin de los procesos
cliente y
5.c) Fabricar, suministrar, y
y procedimientos hacia la
satisfaccin.
mantener productos y
satisfaccin del cliente.
servicios.
6.a) Procesos de
5.d) Prestacin de servicios y
creacin de valor.
5.d) Cultivar y mejorar las
productos al cliente.
6.b) Procesos soporte
relaciones con los clientes.
5.e) Gestin y mejora de la
relacin con los clientes.
7.a) Resultados
6.a) Medidas de percepcin
6.a) Medidas de percepcin
enfocados en
6.b) Indicadores de rendimiento
6.b) Medidas del desempeo.
el cliente
7.a) Medidas de percepcin
7.a) Medidas de percepcin
7.b) Resultados en los
7.b) Indicadores de rendimiento. 8.a) Medidas del desempeo.
productos y
8.a) Medidas de percepcin
8.a) Medidas de percepcin
servicios
8.b) Indicadores de rendimiento
8.b) Medidas del desempeo.

Elaboro:RamnMarcialRomero

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9.a) Resultados clave

del rendimiento de
la organizacin
9.b) Indicadores clave del
rendimiento de la
organizacin

9.a) Medidas de percepcin

9.b) Medidas del desempeo.

7.c) Resultados
financieros y de
mercado
7.d) Resultados en los
recursos humanos
7.e) Resultados en la
efectividad
organizacional
7.f) Resultados en la
autoridad y en la
responsabilidad
social

Anlisis Comparativo: Conceptos o principios fundamentales.

Este apartado establecer una comparativa de los conceptos principales en los que se
basa cada uno de los modelos. Teniendo en cuenta que el Modelo EFQM y el Modelo
Iberoamericano poseen los mismos, slo es necesario establecer la comparacin con
los otros dos restantes, el Modelo Deming y el Modelo Malcolm Baldrige.
Lo que primero llama la atencin, es la diferencia en el nmero de principios en cada
uno. El Modelo EFQM cuenta con ocho, el Modelo Deming contiene los catorce puntos
de la filosofa de Deming, y por ltimo el Modelo Baldrige engloba once conceptos.
Resulta sorprendente comparar los principios del EFQM con los de Baldrige, pues en
los ocho primeros apenas existen diferencias, aunque s en los tres ltimos ya que son
totalmente nuevos para el Modelo EFQM, que son: Agilidad en las respuestas
(capacidad de cambio flexible y rpido a las nuevas tendencias en el mercado, cliente,
procesos, trabajadores, etc), Enfoque en el futuro (para conseguir un crecimiento
sostenible y una buena posicin en el mercado, adems de procurar la supervivencia
de la organizacin), y Perspectiva de sistemas (tratar la organizacin como un sistema
compuesto por subsistemas cuyo fin es obtener la excelencia en el desempeo
organizativo mediante la sntesis, alineacin e integracin de toda la organizacin.)
El Modelo Deming cuenta con diferencias ms apreciables en los principios que los
otros modelos, en concreto, seis ms que el Modelo EFQM y tres ms que el Modelo
Baldrige. Los catorce puntos de la filosofa de Deming llevan a un enfoque ms tcnico
en cuanto a las consideraciones a tener en cuenta a la hora de implantar este modelo.
Son unos conceptos ms detallados y precisos por su disgregacin, pero a pesar de
ello tienen mucho en comn con los conceptos de otros criterios. Es por ello, que
estos catorce puntos pueden simplificarse en solo unos pocos o lo que es lo mismo
pueden incluirse dentro de los conceptos de los otros Modelos.
En la siguiente tabla se presenta el listado de todos los principios que componen los
modelos presentados y as visualizar mejor las diferencias, ya que el fin ltimo es que
las organizaciones que adopten estos conceptos fundamentales de excelencia logren
un mejor rendimiento.
Elaboro:RamnMarcialRomero

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Elaboro:RamnMarcialRomero

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

Tabla 5: Principios o conceptos fundamentales

Modelo EFQM
1. Orientacin en los resultados.
2. Orientacin hacia el cliente
3. Liderazgo y coherencia con
los objetivos
4. Direccin por procesos y
hechos.
5. Desarrollo e implicacin del
personal.
6. Aprendizaje, Innovacin y
Mejora continua.
7. Desarrollo de alianzas y
asociaciones

Tabla 5. Conceptos o Principios Fundamentales de los Modelos.

Modelo Deming
Modelo Iberoamericano
1. Orientacin en los
1. Crear y difundir visin, propsito, misin.
resultados.
2. Aprender y adoptar la nueva filosofa.
3. No depender ms de la inspeccin masiva.
4. Eliminar la prctica de otorgar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio.
5. Mejorar de forma continua y para siempre el sistema de
produccin y de servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Ensear e instituir el liderazgo.

8. Responsabilidad Social.

8. Desterrar el temor, generar el clima para la innovacin.

9. Derribar las barreras que hay entre las reas

departamentales.
10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas
numricas para la fuerza laboral.
11. Eliminar estndares de produccin y las cuotas
numricas, sustituir por mejora continua.
12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien
un trabajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y
reentrenamiento.
14. Emprender acciones para alcanzar la transformacin.

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Modelo Malcolm Baldrige

1. Enfoque en los resultados y
en la creacin de valor..
2. Excelencia enfocada hacia el
Orientacin hacia el cliente
cliente
Liderazgo y coherencia con
3. Visin de Liderazgo.
los objetivos
Direccin por procesos y
4. Direccin por hechos.
hechos.
Desarrollo e implicacin
5. Valoracin de los empleados
del personal.
y de los socios.
Aprendizaje, Innovacin y 6. Aprendizaje organizacional y
Mejora continua.
personal y Mejora continua.
Desarrollo de alianzas y
7. Desarrollo de las
asociaciones
asociaciones.
8. Responsabilidad Social y
Responsabilidad Social.
Buen hacer ciudadano.
9. Agilidad y Respuestas rpidas
10. Enfoque en el futuro
11. Perspectiva en sistemas.

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

Las causas que motivan, por encima de otros muchos incentivos, a la

implementacin de los sistemas y prcticas de calidad total, son: por una parte lograr
premios de calidad importantes, y por otra parte, cumplir con los estndares
internacionales de certificacin de calidad. La tabla 7 muestra un perfil comparativo
de los premios de calidad el estndar de certificacin de calidad (certificacin ISO
9000). Las mejores empresas con calidad total no consideran la obtencin de un
premio o de la certificacin como un fin, sino como modo valioso y necesario para la
institucionalizacin del perfeccionamiento continuo y la ventaja competitiva.
El nfasis en el premio Deming, que se centra en el control estadstico, en la
resolucin de problemas y en el perfeccionamiento continuo, y el Baldrige, EFQM e
Iberoamericano, que se centran en los sistemas de nivel organizativo y en el
desarrollo del liderazgo, se deben por un lado a las diferencias culturales y por otro
lado a los cambios histricos en el movimiento de la calidad. El carcter tcnico del
premio Deming en Japn se debe a que el premio est estructurado y administrado
por cientficos e ingenieros acadmicos (Deming y el Sindicato de cientficos e
ingenieros japoneses). El carcter menos tcnico de los premios Baldrige y EFQM e
Iberoamericano se debe a que estn formulados y determinados por grupos de
empresarios interesados en la calidad desde la perspectiva de la direccin.
A pesar de que el estndar ISO 9000 es prescriptivo, al contrario que los otros
modelos, no concede premios sino certificaciones a las empresas que cumplan con
las normas que en el estndar se fijan, se puede establecer una cierta comparativa
con los Modelos Internacionales aunque no se haya usado en el presente captulo a
la hora de comparar otras caractersticas.En la tabla siguiente se lleva a cabo una
comparacin entre los distintos premios de calidad total y el estndar de
certificacin ISO 9000. En ella, aparece el ao de creacin de cada uno, su
estructura bsica, su aplicacin geogrfica principal, quienes son los posibles
ganadores del premio, el enfoque general de cada uno y el coste cualitativo de cada
uno.
Tabla 6: Premios a los Modelos de Calidad

Premio
Deming

Premio
Baldrige

Premio
Europeo
de calidad
EFQM

Premio
Iberoamericano

Certificacin
ISO 9000

Ao de
creacin

1951

1987

1992

1999

1987

Estructura
bsica

Premio a largo
plazo

Concurso anual

Concurso
Anual

Concurso Anual

Certificacin

Aplicabilida
d geogrfica
principal

Japn

Estados Unidos

Europa

Ibero Amrica

Todo el
mundo

Ganadores

Pocos

Pocos

Muy pocos

Muy pocos

Muchos

-9-

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

Enfoqu
e

Coste

Control
Facilitadores
estadstico;
de la
Liderazgo del
Facilitadores de la
resolucin de cliente; apoyo a la organizacin
organizacin y
problemas;
y resultados;
organizacin;
resultados;
perfeccionamie
liderazgo, liderazgo, clientes y
medicin;
nto o mejora
procesos y
benchmarking
resultados.
continua
resultados.

Elevado

Medio-alto

Medio-alto

Medio-alto

Estndares
mnimos de
calidad global
igualitarios;
documentacin
del sistema de
control, de los
procesos
operativos y
actividades de
apoyo.
Bajo-medio

La ISO 9000 es un conjunto de estndares de participacin designada para

promover el comercio internacional creando un rea en la que los productores
de todo el mundo compitan en igualdad de condiciones. La finalidad es certificar
a las empresas individuales, facilitando que las organizaciones compren bienes
y servicios de todo el mundo y asegurndose de un nivel mnimo uniforme de
calidad. Mientras que las series de estndares ISO 9000 se desarrollaron en
Europa, con el tiempo se estn aplicando globalmente. Cumpliendo los
estndares de la ISO 9004, relativa a la creacin y el mantenimiento de un
sistema de gestin de calidad, incluyendo aspectos especficos de formacin y
desarrollo de RRHH, cuestiones de liderazgo, y temas de reconocimiento de la
actuacin, y siendo competitivos con los principales premios de calidad, las
organizaciones consiguen un nivel de actuacin estndar para sus recursos
humanos.
Conclusiones .
Se puede concluir una vez establecida la comparativa entre los modelos
internacionales de gestin de calidad total que:
Apenas existen diferencias entre los Modelo EFQM e Iberoamericano,
debido a que cuentan con los mismos principios, y bsicamente los
mismo criterios.
Todos ellos sirven de autoevaluacin, bien para incorporar mejoras bien
para comprobar el funcionamiento y rendimiento organizativo.
El Modelo Malcolm Baldrige es quiz el ms completo, pues incorpora
una mayor cantidad de criterios englobando todos aquellos en los se
basa el Modelo EFQM, Iberoamericano, y el de Deming. Cabe mencionar
que el ms especfico es el Modelo es el EFQM debido a que contiene
treinta y dos subcriterios.
Los Modelos EFQM, Iberoamericano, y Malcolm Baldrige son ms ticos
que el Modelo Deming cuyo perfil es ms tcnico, pues los primeros
estn enfocados hacia la direccin de la calidad por parte de los
empresarios y el segundo es administrado y estructurado por ingenieros
japoneses.

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

UNIDAD 3 .- Normas Nacionales e Internacionales de

Gestin de Calidad.
Norma
Una norma es un documento de aplicacin voluntaria que contiene
especificaciones tcnicas basadas en los resultados de la experiencia y
del desarrollo tecnolgico. Las normas son el fruto del consenso entre
todas las partes interesadas e involucradas en la actividad objeto de la
misma. Adems, deber aprobarse por un Organismo de Normalizacin
reconocido.
Las normas son la herramienta fundamental para el desarrollo industrial
y comercial de un pas, ya que sirven como base para mejorar la calidad
en la gestin de las empresas, en el diseo y fabricacin de los
productos, en la prestacin de servicios, etc., aumentando la
competitividad en los mercados nacionales e internacionales.

ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD EN

BASE A LA NORMA ISO 9001:2000

LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

(Norma UNE-EN ISO 9000:2000)

Existen ocho principios de gestin de la calidad identificados en la

norma UNE-EN ISO 9000:2000 como principios en los que se ha de
basar una organizacin cuando decida implantar un sistema de gestin
de la calidad. Son en estos principios en los que se fundamentan la
familia de normas internacionales cuya finalidad es la de conducir y
operar una organizacin de forma exitosa a travs de una gestin
sistemtica y transparente.
Estos ocho principios son los siguientes:
Organizacin enfocada al cliente: Las organizaciones deben encaminar sus
esfuerzos a comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, en
definitivaasatisfacerlosrequisitosdelosclientes.

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

Liderazgo:Elpersonaldelaorganizacinhadeestarinvolucradototalmenteenel
logrodelosobjetivosestablecidosporlaempresa.Estaimplicacindelpersonallo
consiguenloslderesquesonquienesestablecenunidaddepropsitoydireccin
delaorganizacin.
Participacin del personal: La implicacin total del personal hace que sus
habilidadesseanusadasparabeneficiodelaorganizacin.
Enfoque basado en procesos: El logro de todos los objetivos planteados por la
organizacin se consigue considerando todos los recursos y las actividades de la
empresa como procesos, gestionando la calidad a travs de los procesos
identificados.

Sistema de Gestin de
la Calidad

CLIENTES

Procesos
de alta

CLIENTES

Y OTRAS
PARTES
INTERESA

Y OTRAS
Procesos de
gestin de
recursos

Mejora
continua
del SGC

Procesos de
medicin,
anlisis y mejora

Satisfaccin

DAS

Requisito

Procesos de
realizacin del
producto

PARTES
Producto

INTERESA
DAS

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

Leyenda:

Lneas de valor aadido

Lneas de informacin

Figura 1:

Modelo de un sistema de gestin de la calidad (SGC)

basado en los procesos.

Gestin basada en sistemas: Identificar, entender y gestionar

un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado,
mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin.

Figura 2: Enfoque a sistemas de gestin de la calidad y a otros

sistemas de gestin

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

Mejora continua: La mejora continua conseguida mediante la

medicin y anlisis de los procesos.
Toma de decisiones basada en hechos: Las decisiones eficaces
se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor: La

organizacin ha de mantener una estrecha relacin con sus

proveedores de esta manera se intensifica la capacidad de ambos
para crear valor.
Estos ocho principios de gestin de la calidad constituyen la base
de las normas de sistemas de gestin de la calidad de la familia ISO
9000.

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

NORMA ISO 9001:2000

A continuacin se expone un resumen de la misma:

ISO 9001:2000 SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD.
REQUISISTOS
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

La norma especifica los requisitos a cumplir por una empresa que

desee demostrar su capacidad y satisfacer a su cliente.
Los requisitos son aplicables a todo tipo de empresas.
2. NORMAS PARA CONSULTA

La norma ISO 9000-2000

3. TERMINOS Y DEFINICIONES

Los

sujetos

de

la

norma

son

designados

por:

proveedor,

organizacin y cliente.
El trmino producto puede significar tambin servicio.
-

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD

4.1.- Requisitos generales

La organizacin debe:
-Identificar los procesos, su secuencia e interaccin
-Asegurarse de la eficacia de las operaciones y del control
-Medir y analizar los procesos para su mejora continua

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

-Conseguir los resultados planificados

4.2.- Requisitos de la documentacin.
4.2.1.- Generalidades
La documentacin del sistema debe incluir:
-La poltica de calidad
-El manual de calidad
-Los procedimientos documentados
-Los documentos necesarios para cumplir los objetivos
-Los registros de los resultados
Los documentos pueden adoptar cualquier formato o medio
4.2.2.- Manual de la calidad
El Manual de calidad debe incluir:
-el alcance del sistema y las exclusiones
-los procedimientos documentados o su referencia
-la interaccin de los procesos
4.2.3.- Control de los documentos
Los documentos deben controlarse en lo que se refiere a:
-su aprobacin, una vez que hayan sido redactados,
-su revisin por el organismo responsable
-su vigencia
-su presencia y disponibilidad en los lugares de uso
-su identificacin y facilidad de interpretacin por los
usuarios,
-la identificacin y distribucin adecuada de los documentos
externos
-la imposibilidad de utilizacin de versiones atrasadas
Todo ello se incluir en un procedimiento documentado.

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

4.2.4.- Control de los registros

Procedimiento documentado que considere:
-identificacin, archivo y conservacin
-tiempo mnimo de archivo

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

5.1.- Compromiso de la direccin

Evidencia de compromiso en cuanto a:
-comunicar a la organizacin la importancia del cliente
-asegurar que se establecen objetivos de calidad
-establecer un sistema revisable con recursos suficientes
5.2.- Enfoque al cliente
La alta direccin debe:
-determinar los requisitos del cliente
-cumplimentar los requisitos del cliente
-aumentar la satisfaccin del cliente
5.3.- Poltica de la calidad
La poltica de la calidad es un compromiso de la direccin para:
-el cumplimiento de los objetivos
-el cumplimiento de los requisitos
-la mejor continua de la eficacia
5.4.- Planificacin.
5.4.1.-Objetivos de la calidad
Deben establecerse objetivos medibles y coherentes para las
funciones o niveles pertinentes
5.4.2.-Planificacin del sistema de gestin de la calidad
Planificacin del sistema para cumplir los requisitos

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

Se mantiene la integridad del sistema ante los cambios

5.5.- Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.1.- Responsabilidad y autoridad
Se establecen y comunican las responsabilidades y autoridades
5.5.2.- Representante de la direccin
La direccin nombrar un responsable especfico para el sistema
de calidad que:
-supervisa la implantacin del sistema de calidad
-da cuenta a la direccin del desarrollo del sistema
-sensibiliza a la organizacin en orden a las expectativas del
cliente
5.5.3.- Comunicacin interna
Se establecer un sistema de comunicacin interna para todos
los miembros de la organizacin
5.6.-Revisin por la direccin.
5.6.1.-Generalidades
La direccin debe revisar el sistema a intervalos definidos
5.6.2.-Informacin para la revisin
Herramientas para la revisin:
-informes de las auditoras internas
-reclamaciones, sugerencias e informaciones de los clientes
-resultados de la ejecucin de los procesos y de la
evaluacin de los productos
-informes sobre las acciones correctivas y preventivas
5.6.3.-Resultados de la revisin
La revisin del sistema dar como resultado:

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

-mayor eficacia en los procesos

-mejora de los productos a fin de satisfacer las expectativas
de los cliente
-disminucin de los costes de los procesos

GESTIN DE LOS RECURSOS

6.1.-Provisin de recursos
Determinar y dotar de los recursos necesarios para la gestin
6.2.-Recursos humanos.
6.2.1.-Generalidades
Seleccin y asignacin de personal competente para los distintos
procesos
6.2.2.-Competencia, toma de conciencia y formacin
Tras la redaccin del sistema de calidad
-determinar las necesidades de formacin
-proceder al desarrollo de las acciones formativas necesarias
-evaluar los resultados de la formacin a corto y a largo
plazo
6.3.-Infraestructura
-Disponer de edificios y servicios adecuados
-Disponer de un sistema informtico eficiente
-Organizar la logstica necesaria para la excelencia
6.4.- Ambiente de trabajo
Mejora de factores fsicos y humanos del ambiente de trabajo
-

REALIZACIN DEL PRODUCTO

7.1.-Planificacin de la realizacin del producto

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

La realizacin del producto requiere:

-determinacin de los requisitos de producto
-identificacin de los procesos pertinentes
-definicin del procedimiento documentado
-recursos necesarios para la operacin efectiva
-mtodos de control y criterios de aceptacin
-registro de los resultados
7.2.-Procesos relacionados con el cliente
7.2.1.-Determinacin de los requisitos relacionados con el
producto
Identificacin total con los requisitos del cliente
-determinando los requisitos no especificados
-determinando los requisitos reglamentarios y legales
-determinando requisitos adicionales
7.2.2.-Revisin

de

los

requisitos

relacionados

con

el

producto
Revisin de la identificacin de requisitos confirmando las
carencias y resolviendo las diferencias
Demostracin previa de que el proceso es capaz
7.2.3.-Comunicacin con el cliente
Comunicacin efectiva y permanente con los clientes sobre:
-informacin sobre productos y/o servicios
-reclamaciones de los clientes
-encuestas de satisfaccin
7.3.-Diseo y desarrollo
7.3.1.-Planificacin del diseo y desarrollo

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

Coordinacin y responsabilidad en las actividades de diseo y

desarrollo
7.3.2.-Elementos de entrada para el diseo y desarrollo
Determinacin de elementos de entrada, teniendo en cuenta:
-requisitos funcionales y de desempeo
-conocimientos y experiencia de la organizacin
-expectativas del mercado
7.3.3.-Resultados del diseo y desarrollo
Determinacin precisa de los datos finales expresando:
-adecuacin a los datos de partida
-condiciones que ha de cumplir el diseo
-criterios de aceptacin y rechazo
7.3.4.-Revisin, verificacin y validacin del diseo y
desarrollo
Los diseos y desarrollos deben ser:
-revisados, garantizando la ausencia de fallos en el futuro
-verificados, evitando errores en la operacin de diseo
-validados asegurando el xito del elemento diseado
Slo podr modificar un diseo el personal autorizado para ello
7.4.-Compras
La organizacin evaluar y seleccionar a los suministradores
para asegurar que los productos y / o servicios adquiridos estn
conformes con los requisitos.
Revisin de los pedidos para comprobar la adecuacin de
requisitos y condiciones.
Verificacin de las compras cuando se considere apropiado.

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

7.5.-Produccin y prestacin del servicio

En las operaciones de produccin y servicio se cuidar que:
-existan especificaciones de producto
-existan procedimientos de operacin
-se utilice el equipo adecuado mantenido en condiciones
-se utilice el equipo de verificacin apropiado
-se realicen las operaciones de control necesarias
-se identifique el estado de inspeccin de los productos
-se realice una adecuada expedicin y entrega
Cuando un producto no pueda ser verificado antes de su utilizacin
-se validarn previamente los procedimientos, equipos y
personal
-se registrarn las validaciones que tendrn una vigencia
determinada
7.5.3.-Identificacin y trazabilidad
A lo largo del proceso, los productos deben poder:
-identificarse
-identificar su estado de inspeccin
-ser trazables
7.5.4.-Propiedad del cliente
El cliente debe suministrar componentes en correcto estado.
La organizacin es responsable de las propiedades del cliente
7.5.5.-Preservacin del producto
Se deber controlar la adecuacin de:
-la identificacin
-la manipulacin
-el embalaje

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

-el almacenamiento
-la conservacin
de los productos o elementos de servicios para que no afecten a
su conformidad.
7.6.-Control de los dispositivos de seguimiento y de
medicin
Equipos de medida, inspeccin y ensayo utilizados para demostrar
la conformidad de los productos y/o servicios.
-Calibracin y ajuste contrastando con patrones
-Incertidumbre adecuada a la capacidad que se requiere
-Identificacin y registro de calibracin
-Proteccin y condiciones ambientales adecuadas
-Acciones para corregir efectos de desajustes

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

8.1.-Generalidades.
Procesos de medida, anlisis y mejora para demostrar:
-la conformidad de los productos y/o servicios
-el cumplimiento del sistema
-la mejora continua de los procesos
8.2.-Seguimiento y medicin
8.2.1.-Satisfaccin del cliente
Establecer mtodos y medidas para obtener informacin sobre la
satisfaccin del cliente
8.2.2.-Auditora interna
Programacin y desarrollo de auditoras internas
-del sistema de gestin de calidad y
-de los procesos correspondientes

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

para garantizar:
-que son conformes con la norma
-que han sido implantados y mantenidos
Condiciones de las auditoras:
-auditores independientes del procesos auditado
-redaccin de un informe de no conformidades
-recomendaciones para la mejora
-seguimiento de dichas recomendaciones
8.2.3.-Seguimiento y medicin de los procesos
Medida de la conformidad del procesos con los requisitos
Medicin de los procesos como base para su mejora
8.2.4.-Seguimiento y medicin del producto
Planes de control para comprobacin de especificaciones de
productos y / o servicios.
Para la expedicin se necesita:
-autorizacin del responsable de la conformidad
-documentacin autorizada de la conformidad
8.3.-Control del producto no conforme
-Identificacin y control necesario de los productos declarados
como no conformes
-Posibilidad de concesin del cliente para una no conformidad
-Acciones para impedir el uso de los productos no conformes
-Registros de las no conformidades
-Nueva verificacin para los productos corregidos
8.4.-Anlisis de datos
Determinar, recopilar y analizar los datos apropiados sobre:

SISTEMASDEGESTIONDECALIDAD

-la satisfaccin del cliente

-la conformidad con los requisitos del producto
-las caractersticas y tendencias de los procesos y de los
productos
-la idoneidad de los proveedores
8.5.-Mejora
8.5.1.-Mejora continua
Se debe promover la mejora continua del sistema de gestin
8.5.2.-Accin correctiva
Aplicacin de medidas correctivas a las no conformidades
-identificando los efectos
-determinando las causas
-evaluando la necesidad y asegurando la no repeticin
-estudiando y aplicando las acciones necesarias
-asegurando que son efectivas
8.5.3.-Accin preventiva
Eliminacin de causas potenciales de no conformidad
-identificando las posibilidades
-determinando los efectos
-investigando las causas
-determinando y aplicando acciones necesarias
-asegurando que son efectivas