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TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando


que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de
manera diversa el comportamiento humano:

1. Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la


insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas
y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas
condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores
higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores
higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o
supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones
fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el
clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan,
los reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal,
etc.
Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al
individuo.

Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron


tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era
considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas
trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales,
liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es
decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an,
otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas
(motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos,
slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar
consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla
por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o
precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.
A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los
denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos:
evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de
ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no
mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin,
Herzberg tambin los llama factores de insatisfaccin.

1. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados con


la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el control del
individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Los
factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados con el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de
las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Tradicionalmente, las
tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica
preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa,
suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad
individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el individuo que
los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca apata,
desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un
lugar decente para trabajar.

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales


sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable;
cuando son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo,
cuando son precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de
los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de
las personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que
originan la insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin
profesional no sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as
mismo, el opuesto de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin
profesional, y no la satisfaccin".
Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es fundamental y que
su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso, Herzberg investig la
pregunta, qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las personas que describieran
situaciones en detalle en las que se sintieran excepcionalmente bien o mal sobre sus
puestos. Despus estas preguntas se tabularon y clasificaron.

A partir del anlisis de las respuestas, Herzberg concluy que las respuestas que
las personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes
de las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la
siguiente figura, ciertas caractersticas estuvieron relacionadas de manera
consistente con la satisfaccin en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del
cuadro) y otros a la insatisfaccin con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los
factores intrnsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron
relacionados con la satisfaccin en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron
bien en su trabajo, tendieron a atribuirse estas caractersticas a ellos mismos.

Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores


extrnsecos como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las
relaciones interpersonales, y las condiciones laborales.

Segn Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el


descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las caractersticas de
descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfaccin en el
mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos
hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfaccin" es
"no satisfaccin", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".

De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el


trabajo son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el
trabajo. Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el
descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente
motivacin. Estos administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de
motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el
descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de
Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son
adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn
satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner
nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo),
los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.
Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones diferente, y no
los polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el nfasis de
Herzberg est en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la
satisfaccin laboral.
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades


retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los
factores motivacionales o de satisfaccin.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente


de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higinicos o de insatisfaccin.

Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el


medio para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin
que el denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento
del cargo" (job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las
tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que
ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta
manera el empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el
enriquecimiento de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe
hacerse de acuerdo con sus caractersticas personales.

El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms


simples y elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente
(eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras
tareas diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).
FACTORES MOTIVACIONALES

FACTORES HIGIENICOS

(De satisfaccin)

(De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se siente


el
Individuo en relacin con su CARGO)
1.
2.
3.
4.
5.

El trabajo en s.
Realizacin.
Reconocimiento.
Progreso profesional.
Responsabilidad.

Contexto del cargo (Cmo se siente el


Individuo en relacin con su
EMPRESA).
1.
2.
3.
4.
5.

Las condiciones de trabajo.


Administracin de la empresa.
Salario.
Relaciones con el supervisor.
Beneficios y servicios sociales.

Figura No. 3. Factores motivacionales y factores higinicos.


Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables, como el
aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del ausentismo (fallas y
atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del personal (retiros de empleados).
No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables,
como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas nuevas y
diferentes, principalmente cuando no son exitosas las primeras experiencias; aumento del
conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas
tareas enriquecidas; sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el

enriquecimiento de tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones


interpersonales, dada la mayor dedicacin a las tareas enriquecidas
Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg presentan
puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y rico sobre el
comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se refieren a las
necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y necesidades de seguridad,
principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de social), mientras que los factores
motivacionales se refieren a las llamadas necesidades secundarias (necesidades de
estima y de autorrealizacin).

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman,


1967)[11]
Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que
cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta
situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros,
el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando
se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de
trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob
que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan,
por eso divide los factores en:
- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la
insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia
el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o
ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de
Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los
niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].
Factores Higinicos

Factores motivadores

- Factores econmicos: Sueldos, salarios, - Tareas estimulantes: Posibilidad de


prestaciones.
manifestar la propia personalidad y de
- Condiciones fsicas del trabajo:
desarrollarse plenamente.
Iluminacin y temperatura adecuadas,
- Sentimiento de autorrealizacin: Certeza
entorno fsico seguro.
de contribuir en la realizacin de algo de
- Seguridad: Privilegios de antigedad,
valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de
- Reconocimiento de una labor bien hecha:
trabajo justas, polticas y procedimientos de La confirmacin de que se ha realizado un
la organizacin.
trabajo importante.
- Factores Sociales: Oportunidades para
- Logro o cumplimiento: La oportunidad de
relacionarse con los de ms compaeros. realizar cosas interesantes.
- Status: Ttulos de los puestos, oficinas
- Mayor responsabilidad: El logro de
propias, privilegios.
nuevas tareas y labores que amplen el
- Control tcnico.
puesto y brinden un mayor control del
mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw
Hill, 1979

De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del


trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita
satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios
(Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar reas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

http://manuelgross.bligoo.com/las-8-teorias-mas-importantes-sobre-la-motivacion-actualizado
La Teora de los 'Dos Factores' o de 'Factores Duales' de Frederick Herzberg distingue dos
formas de motivar a los trabajadores
Una que consiste en proporcionar 'factores higinicos', tales como un mejor ambiente
laboral, los beneficios salariales y la satisfaccin de otras necesidades de menor nivel, como
estn definidas por Abraham Maslow en su Jerarqua de Necesidades.
La otra forma es satisfacer las aspiraciones de ms alto nivel mediante la entrega de efectivos
'factores motivadores' tales como el enriquecimiento del puesto de trabajo (empowerment),
planes de desarrollo laboral, disminucin de controles y asignacin de tareas especiales.
El artculo siguiente est dedicado solamente a los 'factores higinicos' que, en general,
producen trabajadores satisfechos pero no trabajadores motivados.

Frederick Herzberg: Mitos de la motivacin.


Extracto de la Harvard Business Review del 68 en entrevista a Frederick Herzberg sobre la
motivacin. Lo que l plante hace 40 aos aun est vigente en Chile.
Nota: PAT es la castellanizacin de KITA (kick in the ass / puntapi en el trasero) o PLR para
los Chilenos.
Por qu no es motivacin el PAT? Si doy una patada a mi perro (en la parte delantera o
trasera), este se mover. Y, cuando quiera que se mueva otra vez, qu hacer? Tendr que
darle otra patada. De manera similar, puedo ?cargar la batera? de un individuo y
posteriormente volverla a cargar y volverla a cargar. Empero, no podremos hablar de
motivacin sino hasta que tenga su propio generador. Entonces, no necesitar estmulos
externos. Querr hacerlo.
Con esto en mente, podremos revisar algunas prcticas de personal con PAT positivos,
efectuadas a guisa de intento por infundir una ?motivacin?:

1. Reduccin del horario de trabajo.

Constituye un medio maravilloso para motivar a la gente a trabajar -apartarla de su trabajo!


En el transcurso de los pasados cincuenta o sesenta aos, hemos disminuido (formal e
informalmente) el horario de trabajo, a grado tal que nos estamos aproximando al ?fin de
semana de seis das y medio?
Una variante interesante de este enfoque lo constituye la creacin de programas de recreo
para las horas libres. En cuanto a stos, la filosofa parece ser que los que juegan- juntos,
trabajan juntos. El hecho cierto, sin embargo, es que las personas que estn motivadas
aspiran a ms horas de trabajo, y no a menos.
2. Espirales de aumentos de salarios.

Han motivado stas a la gente? S, para pedir el siguiente aumento de sueldo. Algunos
empresarios con mentalidad medieval siguen diciendo que no hay como una buena depresin
econmica para que los empleados ?se muevan?. Estos empresarios opinan que si los
aumentos de sueldo no resuelven el problema, quiz las reducciones lo logren.
3. Prestaciones extrasalariales.

La industria ha superado al ms paternalista de los estados paternalistas, tratndose de la


concesin de ayuda ?desde la cuna hasta la tumba?. Una empresa que conozco mantuvo,
durante cierto ? tiempo, un club de ?la prestacin extrasalarial del mes?. El precio de las
compensaciones, en este pas, ha alcanzado aproximadamente el 25 por ciento de los
salarios? y seguimos pidiendo motivacin.
La gente pasa menos tiempo trabajando y obtiene ms garantas y dinero que nunca; esta
tendencia no es reversible. Estas prestaciones ya no son premios, son derechos. La semana
de seis das laborables es inhumana; la jornada de diez horas es explotacin; la extensin de
los servicios mdicos es meramente decente y la opcin a la compra de acciones es la
salvacin de, la iniciativa norteamericana. A menos que los incentivos aumenten
continuamente, la reaccin psicolgica de los empleados ser acusar a la empresa de recurrir
a procedimientos atrasados.
Cuando las industrias comenzaron a darse cuenta que tanto la vena econmica como la vena
holgazana de sus empleados eran insaciables, empezaron a escuchar a los cientficos
conductistas quienes, ms por tradicin humanista que por conocimiento cientfico, criticaron a
los administradores, por no saber cmo tratar a las personas. El prximo PAT surgi con gran
facilidad.
4. El entrenamiento en relaciones humanas.

Ms de treinta aos de enseanzas y, en muchos casos, la prctica de enfoques psicolgicos


aplicados al manejo de las personas, han dado por resultado costossimos programas de
relaciones humanas y, a la postre, la misma interrogante: Cmo motivar a los trabajadores??
En este sentido tambin ha habido intensificaciones. Hace treinta aos, haba que solicitar:
?favor de no escupir en el piso? Hoy da, la misma exhortacin requiere tres ?por favores?
para que el empleado sienta que su superior ha mantenido, para con l, la actitud
psicolgicamente correcta.
El fracaso del entrenamiento en relaciones humanas para producir la motivacin, llev a la
conclusin de que los supervisores o administradores no eran psicolgicamente fieles a s

mismos al poner en prctica su honestidad interpersonal. As que, una forma avanzada de


PAT para las relaciones humanas, el entrenamiento de la sensibilidad, fue desarrollado.
5. Entrenamiento de la sensibilidad.

Verdadera, pero verdaderamente se conoce a s mismo? Confa verdadera, pero


verdadera, verdaderamente en los otros? Coopera verdadera, pero verdadera, verdadera,
verdaderamente? Actualmente el fracaso del entrenamiento de la sensibilidad es explicado,
por quienes se han convertido en explotadores oportunistas de esta tcnica, como el fracaso
para verdaderamente (cinco veces), llevar a cabo cursos adecuados para el entrenamiento de
la sensibilidad.
Al darse cuenta que las ventajas de comodidad, economa o relaciones interpersonales
derivadas del PAT slo eran temporales, los gerentes de personal concluyeron que el defecto
no radicaba en lo que hacan, sino en que el empleado no poda apreciar lo que hacan. Esto
abri el campo de las comunicaciones; un rea completamente nueva de PATS
?cientficamente ratificados?.
6. Comunicaciones.

Se invit al profesor de comunicaciones a formar parte de la divisin de programas de


entrenamiento de la administracin, y ayudar a lograr que los empleados comprendieran lo
que la administracin haca por ellos. Las publicaciones noticiosas de las empresas, las
sesiones de familiarizacin, la instruccin supervisada acerca de la importancia de las
comunicaciones y la propaganda de todo tipo, han proliferado hasta la fecha, incluso existe un
Consejo Internacional de Editores Industriales. Pero sto no produjo motivacin alguna, por lo
que surgi la idea lgica: quiz las administraciones- no escuchaban lo que decan sus
empleados. Esto condujo al prximo PAT.
7. Comunicacin bilateral.

Las administraciones ordenaron que se efectuaran encuestas de la moral de sus empleados,


proyectos de sugerencias y programas de participacin de grupos. En esa forma, tanto los
empleados como sus administraciones se comunicaban y escuchaban mutuamente, como
nunca antes, pero sin que la motivacin mejorara notablemente.
Los cientficos conductistas empezaron a revisar sus conceptos y datos y llevaron a las
relaciones un paso ms all. Un rayo de la verdad empezaba a atisbar en los escritos de los
llamados psiclogos de las ?necesidades de orden elevado?. La gente, decan estos
cientficos, quiere actualizarse. Lamentablemente los psiclogos ?actualizantes? se enredaron
con los psiclogos de las relaciones humanas y surgi un nuevo PAT.
8. Participacin laboral.

Aunque tericamente quiz no haya sido su intencin, la ?participacin laboral?, con


frecuencia, se convirti en el enfoque de: ?darles el cuadro general?. Por ejemplo, si un
individuo diariamente aprieta, con una llave de torsin, 10,000 tornillos de una lnea de
produccin, hay que decirle que construye un Chevrolet. Otro enfoque tena por meta
proporcionar al empleado la sensacin de que el determinaba, hasta cierto punto, lo que haca
en su trabajo. La meta era la de proporcionar la sensacin de realizacin, en lugar de la
realizacin verdadera de la tarea. La realizacin verdadera, desde luego, requiere la existencia
de una tarea que la haga posible.

Sin embargo, an no haba motivacin. Esto condujo a la conclusin inevitable de que los
empleados deban estar enfermos y, de ah, al prximo PAT.
9. Asesora para empleados.

El uso inicial en forna sistemtica de este tipo de PAT se puede atribuir al experimento de
Hawthorne de la Westren Electric Company, efectuado a principios de la dcada de los aos
treinta, En aquel entonces, se vio que los empleados albergaban sentimientos irracionales que
interferan con el funcionamiento racional de la fbrica. En este caso, la asesora fue el medio
que permiti a los empleados desembarazarse de sus problemas al contrselos a alguien.
Aunque las tcnicas de asesoramiento eran primitivas, el programa, de hecho, era muy
extenso.
El mtodo de las asesoras se vio afectado a raz de las experiencias de la Segunda Guerra
Mundial, cuando se vio que los programas en s interferan con el funcionamiento de las
organizaciones; los consejeros haban olvidado su papel de oyentes benvolos e intentaban
hacer algo por resolver los problemas que escuchaban. Sin embargo, las asesoras
psicolgicas han logrado superar el impacto negativo de las experiencias de la Segunda
Guerra Mundial y, en la actualidad, empiezan a, florecer con renovada sofisticacin. Empero
es de lamentar que muchos de estos programas, al igual que los otros, no parecen haber
reducido la presin de las exigencias por descubrir la manera de motivar a los trabajadores.
Puesto que el sistema PAT slo tiene como resultado el movimiento a corto plazo, podemos
pronosticar con certeza que el costo de estos programas aumentar constantemente, y que se
desarrollarn variantes nuevas de los mismos, a medida que los antiguos PATS positivos
alcanzan su punto de saciedad.

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