EVALUACIN Y MEJORAMIENTO DEL MODELO GERENCIAL

DE PROYECTOS EN INTERCONEXIN ELCTRICA S.A. E.S.P.,

A PARTIR DE LA APLICACIN DEL MODELO DE MADUREZ
CP3M EN LA GERENCIA DE CONSTRUCCIN Y
MATERIALES.

LUIS EDUARDO JOJOA RICAURTE

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI
2006

EVALUACIN Y MEJORAMIENTO DEL MODELO GERENCIAL

DE PROYECTOS EN INTERCONEXIN ELCTRICA S.A. E.S.P.,
A PARTIR DE LA APLICACIN DEL MODELO DE MADUREZ
CP3M EN LA GERENCIA DE CONSTRUCCIN Y
MATERIALES.

LUIS EDUARDO JOJOA RICAURTE

Monografa para optar al ttulo de Magister
en Administracin de Empresas

Director
LEONARDO SOLARTE
Profesor Facultad de Ciencias de la Administracin
Universidad del Valle.

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN
MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
SANTIAGO DE CALI
2006

Nota de aceptacin

_______________________________

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Santiago de Cali, Diciembre de 2006

A mi esposa Nancy Cruz G, a mis

hijos Juan Manuel, Laura y
Sebastin por su paciencia y
constante apoyo para que este
trabajo se llevara a cabo.

AGRADECIMIENTOS

El autor expresa sus agradecimientos a:

A Augusto Rodrguez, Profesor de la Facultad de Ciencias de la

Administracin de la Universidad del Valle por su colaboracin, apoyo
incondicional y oportuno sin lo cual hubiera sido imposible la realizacin del
presente trabajo.
Leonardo Solarte, Profesor de la Facultad de Ciencias de la Administracin de
la Universidad del Valle, Director de la investigacin, y Director del Grupo de
investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos que dise
el modelo CP3M, por sus valiosos aportes, orientaciones y apoyo continuo
para el buen desarrollo de la investigacin.
Al grupo de investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y proyectos
por su juiciosa implementacin del modelo, trabajo sin el cual hubiera sido
imposible la culminacin exitosa del presente trabajo.
A los Doctores Javier G Gutirrez Gerente General y Jorge Rodrguez
Gerente de Construccin y Materiales de Interconexin Elctrica S.A. por
apoyar la investigacin a travs de la implementacin del Modelo de Madurez
CP3M de la Universidad del Valle.
A mis colaboradores en la Direccin del CTE Norte de ISA, especialmente a la
Doctora Ibet Carina Fernndez y a los Ingenieros lvaro Jerez y Jorge A
Mahecha por sus valiosos aportes y comentarios.

CONTENIDO
RESUMEN ............................................................................................................................. 12
1.

INTRODUCCIN......................................................................................................... 14

2.

DEFINICIN DEL PROBLEMA ............................................................................... 16

3.

JUSTIFICACIN.......................................................................................................... 18

4.

OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................................. 19

4.1.

OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................... 19

4.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................................... 19

5.

MARCO TERICO Y CONCEPTUAL..................................................................... 20

5.1.
5.1.1.
5.1.2.
5.1.3.

5.2.
5.2.1.
5.2.2.
5.2.3.
5.2.4.
5.2.5.
5.2.6.

5.3.
5.3.1.
5.3.2.
5.3.3.

5.4.
5.4.1.
5.4.2.
5.4.3.

EL CONCEPTO DE PROYECTO ......................................................................................... 20

TEMPORALIDAD ................................................................................................................... 21
PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO NICO..................................................................... 21
ELABORACIN PROGRESIVA .............................................................................................. 21

LA GERENCIA DE PROYECTOS........................................................................................ 21
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y LA GESTIN DE PROYECTOS. ............................. 23
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ISA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS ................ 29
LA ESTRUCTURA MATRICIAL EN LA GERENCIA DE PROYECTOS ........................................ 30
EL MANEJO DE LAS INTERRELACIONES .............................................................................. 31
LA BALANZA DE PODER ....................................................................................................... 33
APTITUDES CLAVES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS......................................................... 36

ENFOQUES O MODELOS DE ESTUDIO DE LA GESTIN DE PROYECTOS.............................. 38

ENFOQUE DEL CICLO DEL PROYECTO ............................................................................... 38
ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES - (TCNICO).................................... 39
REAS DEL CONOCIMIENTO Y LA GERENCIA DE PROYECTOS .......................................... 40

OTROS ENFOQUES O MODELOS ...................................................................................... 42

EXPERIENCIA EMPRICA ...................................................................................................... 42
CRITERIOS DE DECISIN..................................................................................................... 42
RELACIONES HUMANAS ...................................................................................................... 43

5.5.

LOS MODELOS DE MADUREZ Y LA GESTIN DE PROYECTOS ........................................... 43

5.6.

PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ .......................................................................... 45

5.6.1.
5.6.2.

CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI) ..................................................... 45

ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3) ........................ 46

5.7.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MODELOS DE MADUREZ ..................................... 48

5.8.

COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M)........................... 49

6.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN........................................................... 60

6.1.

RESUMEN ..................................................................................................................... 60

6.2.

RECOLECCIN DE LA INFORMACIN .............................................................................. 60

6.3.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN ............................................................................. 62

6.4.

CRONOLOGA DEL TRABAJO .......................................................................................... 63

7.

CONTEXTUALIZACIN DEL PROYECTO .......................................................... 65

7.1.

PRESENTACIN DE LA EMPRESA .................................................................................... 65

7.1.1.
7.1.2.
7.1.3.
7.1.4.
7.1.5.
7.1.6.
7.1.7.
7.1.8.
7.1.9.

BREVE RESEA DE LA APLICACIN DEL MODELO CP3M ................................................. 85

7.2.
7.2.1.
7.2.2.

8.

MISIN ................................................................................................................................. 68
VISIN EMPRESARIAL ......................................................................................................... 69
HACIA DNDE VA LA ORGANIZACIN.................................................................................. 69
ESTADO DE RESULTADOS DEL GRUPO ISA ....................................................................... 70
GERENCIA DE PROYECTOS........................................................................................ 73
TIPOS DE PROYECTOS ................................................................................................ 74
PROYECTOS PARA REALIZAR.................................................................................... 75
GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS EN ISA .......................................................... 77
ORGANIGRAMA DE LA MATRIZ DEL GRUPO EMPRESARIAL ............................................... 84

RECOLECCIN DE LA INFORMACIN ................................................................................... 85

RESULTADOS DE LA APLICACIN ....................................................................................... 89

DEBILIDADES Y FORTALEZAS............................................................................ 108

8.1.

FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIN ............................................................................ 108

8.2.

DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN ........................................................................... 110

8.3.

FORTALEZAS DEL MODELO CP3M ................................................................................ 113

8.4.

DEBILIDADES DEL MODELO CP3M ............................................................................... 113

9.
10.

ACCIONES DE MEJORAMIENTO ........................................................................ 115

CONCLUSIONES ................................................................................................... 121

ANEXO 1........................................................................................................................................... 125

ANEXO 2........................................................................................................................................... 131

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 145

LISTA DE CUADROS

CUADRO 1. CARACTERSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES DE LOS

PROYECTOS
CUADRO 2 - CARACTERSTICAS DE LOS NIVELES DE MADUREZ EN CP3M
CUADRO 3. CLIENTES
CUADRO 4. ESTADO DE RESULTADOS GRUPO ISA. MILLONES DE $
CUADRO 5. PROYECTOS 2003 2007
CUADRO 6. RELACIN DE AVANCES SEGUNDA VISITA
CUADRO 7. RELACIN DE AVANCES TERCERA VISITA
CUADRO 8. RELACIN DE AVANCES CUARTA VISITA
CUADRO 9. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO Y ACCIONES A APLICAR.

24
50
66
70
75
87
88
89
116

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1. ORGANIZACIN FUNCIONAL

FIGURA 2. ORGANIZACIN POR PROYECTOS
FIGURA 3 ORGANIZACIN MATRICIAL DBIL
FIGURA 4. ORGANIZACIN MATRICIAL EQUILIBRADA
FIGURA 5 ORGANIZACIN MATRICIAL FUERTE
FIGURA 6 ORGANIZACIN MATRICIAL COMPUESTA
FIGURA 7 LA MATRIZ BALANCEADA
FIGURA 8. LA BALANZA DE PODER EN LAS MATRICES DBILES Y FUERTES
FIGURA 9. COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL CP3M
FIGURA 9. MAPA DE PROCESOS DEL SERVICIO TRANSPORTE DE ENERGA
FIGURA 10. MACROPROCESO DESARROLLAR Y OPTIMIZAR EL STE
FIGURA 11. MACROPROCESO GERENCIAR PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA
FIGURA 12. CALIFICACIN GENERAL DE LA EMPRESA POR COMPONENTE DEL
MODELO CP3M
FIGURA 13. CALIFICACIN DE LOS NIVELES DEL COMPONENTE INSTITUCIONAL

10

25
26
27
27
28
28
34
36
53
77
78
81
91
100

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1
ANEXO 2

125
131

11

RESUMEN

Durante los ltimos aos se ha venido produciendo una revolucin en el sector

de los servicios pblicos de todo el mundo y Colombia no ha sido la excepcin
dado el avance de la globalizacin.
Debido a la situacin econmica del pas en la ltima dcada producto de los
problemas de orden pblico y poltico que lo llevaron a tener ndices de
crecimiento muy pobres, no se auguraban buenas oportunidades para la
inversin y a que se venan presentando muy buenas oportunidades de
crecimiento en el mercado andino, llevaron a las empresas nacionales a
desarrollar estrategias para ajustarse a las nuevas condiciones del mercado,
orientadas a aprovechar estas nuevas oportunidades de negocio.
Antes del ao 1995 Interconexin Elctrica S.A. ISA E.S.P., era la empresa
encargada de construir todas las ampliaciones del sistema interconectado
nacional, pero debido a los cambios regulatorios a partir de este ao, la
empresa para continuar creciendo ha tenido que competir en igualdad de
condiciones con otras empresas por los proyectos que se presenten, adems
esta obligada a presentarse a todas las convocatorias.
Como la estrategia de crecimiento de Interconexin Elctrica S.A. se basa en
la ampliacin de la red de transmisin y la apertura de nuevos mercados en
Latinoamrica; es fundamental para la empresa alcanzar la excelencia en la
Gerencia de Proyectos para ser competitiva frente a la competencia global.
En este sentido es crucial para la empresa conocer el nivel de desarrollo en el
que se encuentra en la Gerencia de Proyectos. Por lo tanto, como parte de
este trabajo se aplic el Modelo de Madurez CP3M de la UNIVALLE en la
Gerencia de Construcciones y Materiales de ISA al proceso denominado:
Gerenciar Proyectos de Infraestructura.
El modelo de Madurez CP3M (Colombian Project Management Maturity
Model) es un instrumento de aplicacin terico prctica; diseado por el

12

grupo de investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos de

la Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle (Cali),
con la direccin del profesor Leonardo Solarte P. Como su nombre lo indica, el
modelo permite evaluar qu tan maduras son las organizaciones que
gerencian por proyectos; esto lo logra a partir de lo que al interior del modelo
se reconoce como la componente de comprensin de la organizacin y el
componente de valoracin, que en ltimas, es el eje principal del modelo. Ms
adelante se explicar con mayor detalle cada uno estos componentes.
Este trabajo se enfoca en el logro de dos aspectos fundamentales. Por un
lado, se presentan los resultados de la aplicacin del modelo de madurez en
gerencia de proyectos CP3M, por el grupo de investigacin en Gestin y
Evaluacin de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, bajo la
direccin de los profesores Leonardo Solarte y Gerardo Motoa, proceso en el
cual el autor realiz la coordinacin y la asesora tcnica de dicha aplicacin al
interior de la empresa. As se evalu (midi, describi y analiz) el nivel de
madurez en las prcticas de gerenciamiento de proyectos en ISA en trminos
de su estructura, formas de administracin, mtodos, procedimientos y
sistema de informacin, toda vez que estos procesos agregan valor a la
cadena productiva para el logro de los objetivos estratgicos de la empresa.
El segundo elemento, y eje central de este trabajo, se basa en los resultados
de la aplicacin, para disear estrategias y polticas de mejoramiento continuo
para cada uno de los procesos de gerenciar proyectos que le permitan a la
organizacin potencializar su crecimiento en el futuro inmediato.
La metodologa aplicada consisti en tomar los resultados obtenidos de la
aplicacin del modelo, validarlos y enriquecerlos con base en elementos de la
teora administrativa, la gerencia de proyectos y el conocimiento que tiene el
autor de la organizacin, para identificar las fortalezas y debilidades y con
base en ellas proponer acciones de mejoramiento a los procesos de gestin
que se conviertan en una practica de continuo mejoramiento y aprendizaje.
El presente trabajo servir como material de consulta a la Gerencia de
Construcciones y Materiales para la implementacin de las acciones de
mejoramiento, para lograr ventajas competitivas en la gerencia de proyectos
que le permitirn competir en igualdad o mejores condiciones que sus
competidores. Adems ser el punto de partida con el cual se podr comparar
la empresa para ver su evolucin con la prxima evaluacin del modelo.

13

1.

INTRODUCCIN

El aumento de la competencia global obliga a las empresas a mejorar

constantemente su rendimiento tcnico, operacional, administrativo y
econmico, para desarrollar sus negocios a travs de proyectos sostenibles en
el marco de una economa preocupada en igual medida por la industria, la
sociedad y el medio ambiente; independientemente de si desean abrirse a
conquistar nuevos mercados o si buscan maximizar la rentabilidad de los
mercados en donde ya estn establecidos.
Para las empresas que trabajan por proyectos, existe en la actualidad una
metodologa que con base en lo que se suele llamar las buenas prcticas de
gestin de proyectos, permite medir el grado de desarrollo con el cual la
organizacin est gerenciando sus proyectos y son los llamados Modelos de
Madurez. Con este tipo de herramienta se logra identificar las fortalezas y
debilidades de las organizaciones con relacin a la Gerencia de Proyectos,
adems de permitirle compararse con los estndares existentes, y ya con este
panorama disear acciones de mejoramiento tendientes a subsanar los
1
problemas encontrados .
2

La estrategia de crecimiento de Interconexin Elctrica S.A. E.S.P se enfoca

en desarrollar negocios de inversin en activos y prestacin de servicios en
Amrica Latina, participando en la ampliacin de la red existente, liderando el
3
proceso de integracin del mercado energtico en la regin . ISA es consiente
de la alta competitividad en el mercado y por lo tanto de la necesidad de lograr

JUGDEV, Kam y THOMAS, Janice. Proyect management maturity models: The silver bullets of competitive
advantage?. Project management Journal. Vol. 33, number 4. USA, (December 2002).
2

En adelante, para efectos del documento denotaremos a Interconexin Elctrica S.A. E.S.P: (ISA)

INTERCONEXIN ELCTRICA S.A. Direccionamiento Estratgico 2006 2012. Medelln, 2006, p. 3

14

la excelencia en su Gerenciamiento de Proyectos de Infraestructura para

poder competir en las mejores condiciones por los nuevos proyectos. Para ello
aplic el modelo de madurez CP3M de la Universidad del Valle con el objetivo
de identificar el grado de madurez en el que se encuentra su Gerencia de
Proyectos, proceso en el cual participo el autor de este trabajo de grado.
El Modelo de Madurez de Gerencia de Proyectos denominado Colombian
Project Management Maturity Model (CP3M) que se aplic en ISA, con el
objetivo de evaluar el estado de madurez alcanzado por la Gerencia de
4
Construccin y Materiales (GC&M) , fue diseado y desarrollado por el Grupo
de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos de la
Universidad del Valle, grupo reconocido por Colciencias en la VI convocatoria
nacional de grupos de investigacin del ao 2002.
Como los resultados obtenidos slo tienen en cuenta la visin del rea de la
empresa que construye los proyectos, es muy factible que se estn quedando
por fuera del anlisis aspectos claves que pueden ser de gran impacto en la
Gerencia de Proyectos de la empresa, por tal motivo, es necesario integrar al
anlisis de los resultados obtenidos de la aplicacin del modelo, la visin del
rea que recibe los proyectos para su operacin y mantenimiento.
En el presente trabajo se tomarn los resultados obtenidos de la aplicacin del
modelo, se enriquecern teniendo en cuenta la visin de otras reas de la
empresa ampliando de esta manera la visin del problema y se validarn con
base en el conocimiento que tiene el autor de la organizacin, logrando de
esta manera que el diagnstico de la Gerencia de Proyectos en ISA consulte
la realidad de la organizacin al tener en cuenta la visin de las partes
involucradas.
Como resultado se presentan las fortalezas y debilidades y con base en ellas
se proponen acciones de mejoramiento a los procesos de gestin y
estrategias por implementar para dar solucin a los problemas encontrados
esperando que se conviertan en una prctica de continuo mejoramiento y
aprendizaje.

En adelante, para efectos del documento denotaremos a la Gerencia de Construccin y Materiales: (GC&M).

15

2.

DEFINICIN DEL PROBLEMA

La mayor parte del crecimiento de las empresas est asociado al resultado de

los proyectos exitosos que generan nuevos productos, servicios o
procedimientos5. Sin embargo, la responsabilidad de que esto ocurra depende
de los gerentes de proyectos quienes deben combinar un buen ambiente
empresarial con el gerenciamiento de proyectos. Esto permite comprender el
vnculo entre los proyectos y la estrategia de las organizaciones, ya que la
organizacin logra verse como un todo. En este sentido la estrategia de la
empresa, se convierte, para los lderes de proyectos, en su carta de
navegacin.
En general, se entiende por estrategia como el plan o patrn que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Son un medio para alcanzar
los objetivos a largo plazo6. Las metas u objetivos establecen qu es lo que se
va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados. Todas las
organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarqua, poseen mltiples
metas pasando desde las metas relacionadas con los valores hasta las metas
principales (Crecimiento, ventas, inversin, expansin, nuevos productos,
etc.). Ahora bien, las polticas principales aqullas que guan a la direccin
general y a la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad
se denominan polticas estratgicas. Y paso a paso, los programas y
proyectos especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar
los principales objetivos.
ISA es una Organizacin orientada por procesos y no por proyectos. En ISA
los procesos son la base de la Organizacin, son el ordenamiento de
actividades con orgenes y resultados, que identifican el QU hacer, CUNDO
hacerlo, QUIN es el responsable y la INFORMACIN requerida para llevar a
cabo la actividad. A partir de criterios organizacionales claramente definidos y
publicados en el Manual de la Organizacin, disea los procesos, define la
estructura organizacional y asigna las responsabilidades para gestionarlos7.

GRAHAM, R.J. y R.L. Englund. Administracin de proyectos exitosos. Mexico: Prentice Hall, 1999, p. 1

DAVID F., 1.977, p, 11

INTERCONEXIN ELCTRICA S.A. Marco de referencia Corporativo. Medelln, 2006.

16

ISA cuenta con un Mapa de Procesos donde estn definidos los procesos de
negocio y los de soporte o administrativos. Este mapa se disea siguiendo el
modelo MPAT (Macroprocesos, Procesos, Actividades y Tareas) segn el nivel
de agregacin de los procesos. Dentro del macroproceso Gerenciar Proyectos
de Infraestructura los procesos propios de cada proyecto, como cualquier otro
proceso de ISA, deben responden a la concepcin que la organizacin tiene
de los procesos, evidenciando: qu hacer, cundo hacerlo, quin debe
hacerlo, qu se requiere para lograrlo y el resultado esperado.
La estrategia de crecimiento de ISA para ampliar su presencia en Amrica
Latina, contempla como prioritaria su participacin en la construccin de
proyectos de ampliacin de la red existente en la regin generando valor a su
grupo de inters especialmente a sus accionistas8. Por lo tanto adquiere
especial importancia que la empresa cuente con procesos bien estructurados
y sistemticos de Gerencia de Proyectos que le permitan gestionar de forma
efectiva el desarrollo de los mismos en todas sus etapas: iniciacin,
planificacin, ejecucin, control y cierre para poder competir en condiciones
favorables con competidores de talla mundial que son los que estn presentes
en este mercado.
Puesto que los proyectos del orden mencionados son llevados a cabo por la
GC&M sta debe resolver dos elementos a la par: la orientacin por procesos
de la organizacin como un todo y las buenas prcticas de gerenciamiento de
los proyectos en particular. As, surge entonces una pregunta, desde la ptica
que queremos plantear: En qu nivel de madurez se encuentra la GC&M en
el gerenciamiento de sus proyectos, toda vez que los proyectos que lleva a
cabo le deben permiten alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin
ISA .S.A. E.S.P.?
Esta investigacin pretende resolver esta pregunta. Conocer cul es el grado
de madurez en gerenciamiento de proyectos de la GC&M. Conocidos los
resultados, el estudio se centr, a travs del anlisis exhaustivo de los
mismos, en disear estrategias y polticas hacia el mejoramiento continuo en
la gestin de proyectos.

INTERCONEXIN ELCTRICA S.A. Direccionamiento Estratgico 2006 2012. Medelln, 2006, p. 3

17

3.

JUSTIFICACIN

La globalizacin de la economa y los cambios regulatorios de los ltimos aos

han cambiado radicalmente al sector elctrico, ya que al liberar este mercado
aparece la competencia entre empresas nacionales e internacionales para
prestar el servicio. As se estimula la bsqueda de nuevos productos y
servicios en aras de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Esta profunda transformacin del sector elctrico, genera nuevos retos y
oportunidades para las empresas de servicios pblicos en el mundo, sean
pblicas o privadas, operen global o localmente, trabajen en mercados
liberados o regulados; por lo cual deben mejorar su rendimiento tcnico
operacional y econmico desarrollando sus negocios independientemente si
desean abrirse a conquistar nuevos mercados o si buscan maximizar la
rentabilidad de los mercados en los que ya estn establecidos.
Como la estrategia de crecimiento de ISA se basa en ganar mayor
participacin en el mercado elctrico latinoamericano fundamentalmente a
travs de la construccin de proyectos de expansin de la red de transmisin,
es de vital importancia para ISA contar con un modelo de Gerenciamiento de
proyectos acorde con las mejores prcticas de tal forma que logre optimizar al
mximo los recursos de que dispone para desarrollar proyectos sustentables,
9
compatibles con la realidad econmica actual y financieramente viables .
La importancia de esta investigacin radica en contrastar el modelo de
gerenciamiento de proyectos de la GC&M de ISA; con el modelo CP3M,
analizando de forma global como est estructurada la organizacin para
gerenciar proyectos y con base en el resultado, contextualizar propuestas de
mejoramiento a la forma como est gerenciando los proyectos para ganar la
competencia de los lderes en el mercado.
Finalmente, el presente trabajo le permite al autor poner en prctica el
conocimiento adquirido en la Maestra en Administracin de Empresas y optar
por el titulo de Magster en Administracin de Empresas.

INTERCONEXIN ELCTRICA S.A. Plan de desarrollo 2006: Acciones relevantes de segundo Nivel para
seguimiento en el Comit de Construcciones y Materiales. Medelln, 2006.

18

4.

4.1.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVO GENERAL

Contribuir al mejoramiento del modelo gerencial de proyectos de ISA mediante

su anlisis, evaluacin y ajuste, utilizando los resultados de la aplicacin del
modelo de madurez, CP3M de la Universidad del Valle.

4.2.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Evaluar el grado de madurez del gerenciamiento de proyectos en la
GC&M con el fin de determinar el tipo de estructura administrativa, mtodos,
procedimientos y sistema de informacin; y su agregacin de valor en la
cadena productiva de acuerdo con el direccionamiento estratgico de la
empresa.


Identificar debilidades y fortalezas al interior de la GC&M para plantear
acciones de mejoramiento con miras a optimizar sus procesos va
implementacin de las mejores prcticas en el arte de la Gerencia de
Proyectos.


Proponer modificaciones al actual Gerenciamiento de Proyectos de
forma tal que se conviertan, a travs de la prctica, en mecanismos de
mejoramiento y aprendizaje continuo.

19

5.

5.1.

MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

EL CONCEPTO DE PROYECTO

Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto, servicio o

resultado nico10. Esta definicin implica que el desarrollo de las actividades
de un proyecto exige, en cualquier organizacin, recursos de distinta ndole
(Tcnicos, humanos, monetarios, etc.), para conseguir un objetivo especifico
11
en condiciones delimitadas por tiempo, costos, programa y calidad .
El trabajo desarrollado en las organizaciones consta generalmente de
operaciones y proyectos, los cuales se pueden dar simultneamente. Sin
embargo, las operaciones se diferencian de los proyectos, en que son
continuas y repetitivas. Los proyectos son la respuesta a requerimientos que
12
no se pueden lograr con la operacin normal de la organizacin existente ; de
ah que los proyectos para algunas organizaciones, son la nica y mejor
manera de alcanzar sus objetivos estratgicos. Es mediante la
conceptualizacin y ejecucin de proyectos especficos que se logran los
planes y programas integrados de la organizacin13.
As, dentro de estos elementos podemos encontrar muchas actividades de la
sociedad que pueden ser analizadas o comprendidas a partir de la teora de
proyectos. Actividades que van desde la creacin de un nuevo producto, la
instalacin y puesta en funcionamiento de una planta de produccin para
satisfacer una demanda especifica, hasta proyectos que se enmarcan fuera de
un contexto de racionalidad privada como los anteriores; para dar paso a
aquellos que buscan dar solucin a un problema social y que generalmente
son llevados a cabo por organizaciones o entes pblicos (Programa de mayor
cobertura en salud o en educacin, la construccin de hospitales o escuelas,
etc.).

10

PMBOK 2002, 2004

11

IBBS W. y H. Kwak. 2000

12

PMBOK. Newtown Square, Pennsylvania, 2000 edicin, p. 4

13

KING, William R. El papel de los proyectos en la implantacin de las estrategias de las empresas. En: CLELAND
Y KING. Manual para la administracin de proyectos. Editorial CECSA, Mxico, 1990.

20

5.1.1. TEMPORALIDAD
El concepto de temporalidad se refiere a que todo proyecto tiene un comienzo
y un final (PMBOK 2002). Este concepto incluso, abarca elementos como
equipos multifuncionales para propsitos definidos hasta presupuesto
14
limitado . Para otros autores, el concepto de temporalidad es analizado en
forma compleja a partir de definiciones como: inicio estimado, inicio tardo,
15
terminacin requerida, tiempo no utilizado, entre otros .
5.1.2. PRODUCTO, SERVICIO O RESULTADO NICO
Llevar a cabo un proyecto significa algo nuevo, algo no realizado antes16,
incluso, si el proyecto se lleva a cabo sobre algo que parece ya existir. Por
ejemplo, un proyecto cuyo objetivo es una nueva lnea de producto, es un
proyecto no realizado antes as existan lneas anteriores del mismo.
5.1.3. ELABORACIN PROGRESIVA
Significa que los proyectos son elaborados paso a paso. En este sentido, los
proyectos son el resultado de constantes agregaciones de trabajo planificado.
5.2.

LA GERENCIA DE PROYECTOS

La administracin de proyectos es menos simple que dividir actividades entre

17
las personas de la organizacin o equipos de trabajo . La gerencia de
proyectos es la aplicacin de conocimientos, aptitudes, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto para alcanzar los
objetivos del mismo18. Esta definicin involucra de manera implcita conceptos

14

GRAHAM R.J. y R.L. Englund, Administracin de proyectos exitosos. Ed. Prentice Hall. Mxico, 1999, p. 10

15

GIDO y CLEMENTS, 1999

16

PMBOK, p. 5

17

GIDO y CLEMENTS, 1.999

18

PMBOK, 2004

21

como: planificacin, recurso humano, direccin, plan de actividades, tiempo,

costos, etc.
La definicin anterior aplica para cualquier tipo de proyecto, sin embargo es
lgico pensar, que dependiendo del tipo de proyecto, habr la aplicacin de
conocimiento especfico que incidir en el desarrollo del mismo y en la
obtencin de los objetivos.
Slo a modo de ejemplo, podemos mencionar que un proyecto privado
utilizar herramientas y tcnicas que medirn su bondad desde esa ptica.
Caso contrario, si nos referimos a un proyecto de corte social donde las
herramientas y tcnicas utilizadas sern las aceptadas para este tipo de
proyectos, que en la mayora de los casos dista de la primera concepcin. Lo
importante es que de una u otra forma se mantiene la idea central de la
definicin sealada anteriormente.
Por lo tanto, la gerencia de proyectos se presenta como la aplicacin de
conocimiento administrativo a travs de sus herramientas y tcnicas sobre
conocimientos especficos y los recursos que tanto stos como el proyecto en
s demanda. De ah que el gerenciamiento de proyectos relacione factores
como: tiempo (Plazos), costos, riesgos, calidad, comunicaciones, recurso
humano, insumos, etc.
As, el gerenciamiento de proyectos, se soporta tanto en teora como en su
prctica en elementos cognitivos y cognoscitivos de diferentes reas del
conocimiento: administracin, ingeniera (Componentes tcnicos del proyecto),
estudio de mercados, las finanzas, economa y logstica, entre otras.
Otro aspecto importante se relaciona con que la estructura de los proyectos se
puede dividir en componentes principales de un sistema, y su compresin se
puede hacer desde esta perspectiva. Un sistema se puede descomponer de
manera lgica en un nmero determinado de subsistemas y stos a su vez en
otros subsistemas plenamente identificables y as sucesivamente. Existen tres
series de subsistemas en cualquier proyecto: los que se derivan del ciclo de
vida del proyecto, sus niveles de administracin y sus caractersticas
19
operacionales .

19

CLELAND, David I y KING William R. Manual para la Administracin de Proyectos. Sexta reimpresin Mxico, 1999,
p 15 17.

22

El tema central se resume entonces en que las organizaciones que gerencian

por proyectos, intentan hacerlo, a partir de buenas prcticas de
gerenciamiento de proyectos para mejorar la gerencia de sus proyectos en si
misma.
Esto puede conducir a la organizacin a reconocer una estructura bsica de
gerencia por proyectos, que se traduce en estandarizacin de procesos. Lo
que a su vez, se debe traducir en el logro de los objetivos no slo del proyecto
(Productos, resultados), sino de la organizacin en general: crecimiento,
eficiencia, agregacin de valor, rentabilidad.
Aqu, vale la pena distinguir la gerencia de proyectos, de la gerencia por
proyectos. La primera est relacionada con la aplicacin de tcnicas, enfoques
y herramientas gerenciales para un proyecto en particular. Se podra hablar de
proyectos circunstanciales en el sentido de que se requiere llevar a cabo un
proyecto para cumplir ciertos objetivos de la organizacin pero que su
orientacin no obedece a procesos propios de la gestin de proyectos.
Por el contrario la gerencia por proyectos implica una organizacin que centra
sus objetivos estratgicos en el diseo, planificacin y ejecucin de proyectos.
Por lo tanto, sus actividades se enfocan en una gerencia por proyectos con
todas las implicaciones que esto pueda tener en la organizacin: cultura
organizacional, estructura, modelos de trabajo, criterios de evaluacin,
20
personal, etc.
5.2.1. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Y LA GESTIN DE PROYECTOS.
Las estructuras organizacionales adoptadas para la ejecucin de proyectos
van desde la estructura funcional a la organizacin por proyectos,
dependiendo de los recursos de que se dispone y de la magnitud del proyecto.
En el cuadro 1, se muestran las principales caractersticas de los tipos de
estructuras organizacionales usadas en la ejecucin de proyectos.

20

KERZNER, Harold. Project Management, a System Approach to Planning, Scheduling and controlling. Sexta
edicin. USA, 2000.

23

Cuadro 1. Caractersticas de las estructuras organizacionales de los

21
proyectos
Tipo de
Organizacin

Matriciales
Funcional

Matriz dbil

Caractersticas
del proyecto

Matriz
equilibrada

Matriz
fuerte

Por
proyectos

Autoridad
del Poca o
Baja o
Moderada Alta o casi
Limitada
director
ninguna
moderada
a alta
total
Porcentaje
del
personal de la
Prcticam
organizacin
ente
0 25%
15 60%
50 95% 85 100%
asignada
de
ninguno
tiempo completo al
proyecto
Funcin
del
Tiempo
Tiempo
Dedicacin Dedicacin Dedicacin
Director
del
parcial
parcial
completa
completa
completa
Proyecto
Denominacin
Coordinad
Coordinad
Coordinado
Coordinador Coordinador o
or o lder
habitual del cargo or o lder
o lder del
lder del
r o lder del
de Director de
del
del
programa
proyecto
proyecto
Proyecto
proyecto
programa
Personal
administrativo de la Tiempo
Tiempo
Tiempo
Dedicacin Dedicacin
Direccin
de
parcial
parcial
parcial
completa
completa
Proyectos

La organizacin funcional, representada en la figura 1 es jerrquica, el

personal est agrupado por especialidades, como produccin, marketing,
ingeniera, etc.; y cada empleado tiene un superior definido. Los proyectos con
este tipo de organizacin se manejan de forma independiente por cada rea;
por ejemplo, en la fase de diseo slo participa personal del departamento de
ingeniera; si aparecen dudas sobre la fabricacin, stas se trasladaran al jefe
de departamento de fabricacin y este transmite despus la respuesta al jefe
de ingeniera.

21

PMI, p. 17

24

Figura 1. Organizacin Funcional22.

Jefe Ejecutivo

Coordinacin del proyecto

Director Funcional

Director Funcional

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Los bloques resaltados representan el personal dedicado al proyecto.

Al otro lado del espectro est la organizacin por proyecto mostrada en la
figura 2: la organizacin por proyectos. Esta estructura es normalmente usada
para proyectos de gran envergadura o muy complejos que requieren
dedicacin de tiempo completo de la gente asignada a l. Aqu los directores
de proyecto tienen una gran independencia y autoridad, frecuentemente se
conforman por unidades denominadas departamentos, quienes reportan
directamente al director del proyecto.
Las estructuras matriciales son las ms usadas para la Direccin de Proyectos
grandes y complejos dado sus ventajas con otras formas de estructuras, las
cuales se explicar ms adelante; sin embargo, por su misma estructura son
generadoras de conflictos los cuales deben gestionarse adecuadamente para
evitar el colapso del sistema as formado.

22

Ibd., p. 18.

25

Figura 2. Organizacin por Proyectos23.

Coordinacin del

Jefe Ejecutivo

proyecto
Director del proyecto

Director del proyecto

Director del proyecto

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Las organizaciones matriciales, como las mostradas en las figuras 3 a 6 son

una mezcla de las organizaciones funcionales y por proyectos. Las matrices
dbiles mantienen muchas de las caractersticas de una organizacin
funcional y el papel del director del proyecto es ms el de un coordinador, que
el de un director. Del mismo modo, las matrices fuertes presentan muchas de
las caractersticas de las organizaciones por proyectos directores trabajando
totalmente para el proyecto con considerable autoridad y un equipo
administrativo dedicado totalmente al proyecto24.
Es importante anotar que no hay una formula mgica para disear la
estructura organizacional; pueden haber muchas variaciones incluso algunas
organizaciones comprenden todas estas estructuras a distintos niveles como
se muestra en la figura 6. Por ejemplo: una organizacin funcional puede crear
un equipo especial para dirigir un proyecto concreto y este equipo puede
reunir muchas de las caractersticas de un proyecto en una organizacin por
proyectos; puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales,
puede desarrollar sus propios procedimientos operativos y puede funcionar
fuera de la estructura normal en lo relativo a informacin.

23
24

Ibid., p. 18
Ibid., p. 21

26

Figura 3 Organizacin Matricial Dbil25

Jefe ejecutivo
Director Funcional

Director Funcional

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal
Coordinacin del
proyecto

Figura 4. Organizacin Matricial Equilibrada26

Jefe Ejecutivo
Director Funcional

Director Funcional

Director Funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Director del
Proyecto

Personal

Personal
Coordinacin del
Proyecto

25
26

Ibid., p. 19.
Ibid., p. 19.

27

Figura 5 Organizacin Matricial Fuerte27

Jefe Ejecutivo
Director Funcional

Director Funcional

Director Funcional

Director de
Directores de Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del
Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del
Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del
Proyecto

Coordinacin del
Proyecto

Figura 6 Organizacin Matricial Compuesta28

Jefe Ejecutivo
Director
Funcional

Director
Funcional

Director
Funcional

Director de
Directores de Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del
Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del
Proyecto

Personal

Personal

Personal

Director del
Proyecto

Coordinacin del proyecto B

27
28

Ibid., p. 20
Ibid., p. 20

28

Coordinacin del
Proyecto A

5.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE ISA PARA LA GERENCIA DE PROYECTOS

En ISA se usa la organizacin matricial para la gerencia de proyectos. La
Direccin Ejecucin Proyectos encargada de la construccin de los proyectos
integra personal de otras reas de la empresa las cuales dependiendo de la
magnitud del proyecto y de su ubicacin geogrfica son trasladadas
provisionalmente al proyecto ya sea en la sede principal de la empresa o al
campo y una vez terminado el proyecto regresan a sus reas originales.
Igualmente, se apoya en el resto de la organizacin para su nornal
funcionamiento demandando servicios de las reas corporativas como son la
Gerencia Administrativa, Gerencia Financiera, Secretara General, Estrategia y
Desarrollo, etc.
Algunas caractersticas del modelo aplicado por ISA son:


La optimizacin del talento humano ya que dependiendo de las
necesidades solicita incrementar su planta de personal o reducirla sin
sobrecostos adicionales.


Contar con el soporte de personal altamente calificado, equipos y
herramientas cuando se requiera sin el desgaste que conlleva la contratacin
de personal o del servicio de consultora, dependiendo de la cantidad de
trabajo del rea soporte.


Puede llegar a ser muy complicada la negociacin para compartir
recursos de personal y ms si hay fuerte carga laboral o se encuentra con la
falta de colaboracin del Directivo del rea de donde es la persona o personas
que se solicitan.


Las personas trasladadas provisionalmente al proyecto quedan con la
doble dependencia, del directivo funcional por una parte y del director de
proyecto por la otra.


El Director del Proyecto no cuenta con una autonoma total, restndole
mucho campo de accin y teniendo que consultar muchas cosas al Gerente
del rea.

29



El Director de Proyectos cuenta con el soporte de toda la organizacin
para la toma de decisiones o para la solucin de problemas, en ocasiones
esto ha sido fundamental para la viabilidad del proyecto.

Se generan roces entre el personal por egos profesionales.

Hay choques entre las metas del Director de Proyectos y el Gerente del
rea. Al proyecto le interesa entrar cuanto antes y al mnimo costo. En cambio
al rea que recibe le interesa que el proyecto entre con cero pendientes y con
mxima calidad no importando el costo.
5.2.3. LA ESTRUCTURA MATRICIAL EN LA GERENCIA DE PROYECTOS
La matriz integra las ventajas de las organizacin funcional y de la
organizacin de proyectos. Sin embargo, es la forma ms compleja de
estructura organizacional que proporciona mximo intercambio de informacin,
29
coordinacin administrativa y compartimiento de recursos . Esta clase de
estructura es la ms adecuada para enfrentar proyectos grandes y complejos
en una forma ms econmica comparada con la estructura de proyectos, ya
que se estn compartiendo recursos con el resto de la organizacin o con
otros proyectos. Pero no siempre es aplicable por eso debe utilizarse slo si
las ventajas superan las desventajas que resultan de la complejidad
organizacional.
Este compartimiento de recursos con las gerencias funcionales es
precisamente uno de los focos de mayor conflicto en la matriz, ya que por lo
regular se presentan discrepancias entre las metas de los gerentes
funcionales con las metas del proyecto. Como esta interrelacin es crtica para
el xito del proyecto, se debe trabajar para crear un ambiente de confianza
que permita el tratamiento de problemas y la toma de decisiones, que facilite
la integracin del proyecto con el resto de la organizacin. Para ello la
competencia de un buen comunicador del Director de Proyectos toma especial
relevancia para orientar adecuadamente al personal y coordinar los esfuerzos
individuales hacia la realizacin de las metas propuestas en el proyecto y el
apoyo por parte de los gerentes funcionales.

29

CLELAND, David I and William R King. Manual para la Administracin de Proyectos. Sexta reimpresin Mxico
1999, p. 28.

30

El proceso de integracin se vuelve ms crtico y ms difcil en la matriz donde

la solucin de los problemas no se puede llevar a cabo sin la participacin
activa de los gerentes interesados. Se necesita una gran voluntad de
negociacin si todas las interrelaciones del proyecto van a ser manejadas y si
se van a resolver todos los problemas reales y potenciales. Es imperativo que
el gerente de proyectos funcione como un integrador efectivo para que la
matriz trabaje30.
El Director de Proyectos se enfrenta con tres tipos generales de problemas:


Problemas administrativos: generalmente involucran la remocin de
obstculos o el establecimiento de prioridades. Se necesita un esfuerzo
considerable para solucionar los conflictos organizacionales que involucran
gente, recursos o instalaciones.


Problemas tcnicos: para decidir los cambios en los objetivos y de
trueques entre costos, programacin o realizacin. Las decisiones son
necesarias para hacer la seleccin entre alternativas tcnicas que impactan la
realizacin del proyecto.


Problemas del usuario o cliente: que involucran interpretacin y
aceptacin de las especificaciones y de los documentos de las agencias
regulatorias.
Por todo lo anterior se puede concluir que uno de los grandes problemas del
Director de Proyectos es el manejo de las interrelaciones.
5.2.4. EL MANEJO DE LAS INTERRELACIONES
Las interrelaciones son un gran problema para el Director de Proyectos,
puesto que los obstculos que encuentra son por lo general el resultado de
dos unidades organizacionales que van en direcciones diferentes, se dice que
los problemas difciles ocurren en realidad en las interrelaciones
organizacionales31. Aqu el problema se complica debido al hecho de que las

30
31

Ibid., p. 53-56.
Ibid., p. 55.

31

unidades organizacionales generalmente no estn bajo la autoridad directa del

gerente de proyectos, y algunas de las interrelaciones importantes pueden
estar fuera de su compaa o empresa. Por lo tanto, el adecuado manejo de
las interrelaciones en los proyectos de forma que se evite o se maneje
adecuadamente el conflicto entre las partes involucradas har que se logre la
integracin de todas las partes para el logro de los resultados esperados de
forma efectiva.
32

Segn Cleland y King las interrelaciones que se deben supervisar y gestionar

continuamente para evitar problemas potenciales son:


Interrelaciones Personales: los proyectos se construyen con personas
que tienen que relacionarse generando potencial de conflicto los cuales son
ms o menos manejables si las personas estn bajo mando directo de Director
de Proyecto y se complica cuando pertenecen a diferentes reas de la
empresa.


Interrelaciones Organizacionales: Son las ms problemticas puesto
que incluyen personas, metas organizacionales, estilos y aspiraciones
administrativas que confluyen por el continuo interrelacionamiento entre las
diferentes reas de la empresa o con organizaciones fuera de ella como son
los contratistas y proveedores.


Interrelaciones del Sistema: Son interrelaciones entre los diversos
subsistemas del proyecto, el producto, el equipo, las instalaciones, la
construccin u otros tipos de interrelaciones no personales inherentes en los
sistemas que desarrolla o construye el proyecto. El problema se puede
intensificar si los diversos subsistemas son desarrollados por diferentes
unidades organizacionales.


Interrelaciones Administrativas: Son la combinacin de las
interrelaciones personales y las organizacionales y se dan bsicamente entre
gerentes pues dirigen organizaciones que tal vez cuentan con metas y
aspiraciones diferentes. Las ms conflictivas son las que se dan entre los

32

Ibid., p. 55.

32

LEFEBVRE, Rejean. Gerencia de Proyectos. Facultad de Ciencias de la Administracin, Universidad del Valle.
Marzo de 1994.

32

gerentes de proyectos y los gerentes funcionales que tienen que ver con el
proyecto puesto que involucran una lucha de poder entre dos gerentes que
esencialmente estn al mismo nivel de reporte.
5.2.5. LA BALANZA DE PODER
Toda persona que ostenta un cargo directivo y que debe responder por una
gestin, est revestida de una autoridad otorgada por la alta direccin de la
empresa como rgano mximo rector de una institucin y esta autoridad se
hace visible a travs del poder que ejerce en la organizacin. Ahora,
dependiendo del tamao de la empresa habr ms o menos gerentes para
mantener un control efectivo de los procesos propios, presentndose
necesariamente interrelaciones entre ellos lo cual puede conllevar a luchas de
poder que sern necesarias mantener bajo control por la alta Direccin de la
empresa.
El poder en las organizaciones puede estar uniformemente distribuido entre
todos sus gerentes manteniendo as una balaza equilibrada (Figura 7). Sin
embargo, en la vida real hay algunas gerencias con mayor poder que otras
inclinando as la balanza a su favor, situacin que se presenta por la
importancia que se da a algunas gerencias sobre las otras. En el caso de los
proyectos crticos para la supervivencia o crecimiento de una organizacin, su
director podra ostentar un alto nivel de poder por el firme apoyo de la Alta
Direccin en comparacin con los Gerentes Funcionales, con lo cual la
balanza del poder se inclinara a su favor; sin embargo, por lo general esto no
es as en una organizacin matricial ya que por el hecho de estar
compartiendo recursos el personal del proyecto normalmente percibe como
jefe real al Gerente Funcional. Despus de todo, la organizacin funcional
representa la base a la cual espera regresar el personal luego de que se
termine el proyecto.
Se han hecho esfuerzos por identificar formas de delinear la autoridad y
responsabilidades tanto de los Gerentes Funcionales como de los Gerentes de
Proyectos pero no se ha logrado garantizar un balance adecuado del poder
por las siguientes razones: una matriz consta de personas, y todas stas,
incluyendo a los gerentes, son diferentes, los gerentes tienen distintas
personalidades y diferentes estilos administrativos, algunos estilos
administrativos dependen de las habilidades persuasivas del gerente mientras
que otras dependen o tienden a respaldarse en un fuerte apoyo de la alta
gerencia. El gerente de proyectos necesita mucho apoyo de la alta gerencia

33

para hacer trabajar la matriz, pero incluso este apoyo no garantiza el xito del
proyecto. Sin embargo, la matriz no puede funcionar sin este apoyo 33.
Sin embargo, el xito de la matriz no es qu tan balanceado est el poder
entre los Gerentes de Proyectos y Funcionales, sino en el adecuado
interrelacionamiento entre ellos, dado que todo depender del grado de
colaboracin, comunicacin y apoyo constante, que pueda existir entre las
partes para concertar las acciones y decisiones que se deben implementar,
para lograr las metas propuesta por el proyecto y que stas estn de acuerdo
con las metas corporativas, dejando de lado la defensa de posiciones
personales caprichosas que obedecen a luchas por el poder en beneficio de lo
colectivo, lo cual se construye entre todos.
Figura 7 La matriz balanceada

34

Ejecutivo en
jefe

G erente de
proyectos

G erente
funcional

Personal del
proyecto

El equilibrio del poder, entre la Gerencia de Proyectos y la Funcional debe ser

una meta para minimizar las rias de poder y conflictos potenciales; sin
embargo tal y como lo dijimos arriba no hay forma de asegurarlo, pero se
pueden lograr buenas aproximaciones.

33

CLELAND, David I and William R King. Manual para la Administracin de Proyectos. Sexta reimpresin Mxico
1999, p. 61.

34

Ibid., p 60.

34

En la vida real y dependiendo de ciertas situaciones la balanza se puede

inclinar hacia cualquier lado. Ejemplo, un proyecto puede ser tan importante
para la compaa, o el presupuesto y la programacin ser tan apretados, que
la alta gerencia siente que el gerente de proyectos necesitar estar en una
posicin fuerte. O quiz el gerente de proyectos vea que debe inclinar la
balanza del poder organizacional en su favor para obtener una mejor
realizacin del proyecto. Por otra parte, la alta gerencia podra decidir que la
administracin funcional necesita ms apoyo. En todo caso, la balanza del
poder se puede inclinar en cualquier direccin cambiando a una u otra
combinacin de los siguientes tres factores.


La Relacin Administrativa. Los niveles a los cuales el Gerente de
Proyectos y los empleados reportan y el apoyo que reciben de la alta gerencia.


Las Relaciones Fsicas. Las distancias fsicas entre las diferentes
personas involucradas en el proyecto.


El Tiempo dedicado al Proyecto. La cantidad de tiempo dedicada al
proyecto por los gerentes respectivos.
La matriz fuerte es aqulla en la cual la balanza del poder est del lado de la
administracin del proyecto y es dbil en caso contrario.
Las alternativas gerenciales se pueden mostrar como un continuo que va
desde el proyecto puro hasta las actividades puramente funcionales (Figura 8).
La matriz cae en medio del continuo y puede variar desde muy dbil hasta
muy fuerte dependiendo de la balanza relativa del poder.

35

Figura 8. La balanza de poder en las matrices dbiles y fuertes35.

Funcional pura

Proyecto puro

Influencia del proyecto en

la toma de decisiones

Equilibrio relativo
del poder o
influencia relativa
en la toma de
decisiones

Influencia funcional en la
toma de decisiones

Matriz dbil

Matriz fuerte

5.2.6. APTITUDES CLAVES DEL DIRECTOR DE PROYECTOS36

El concepto de administracin de proyectos se basa en concederle a un solo
individuo la total autoridad para la planeacin, la asignacin de recursos, la
direccin y el control de una empresa con limitaciones de tiempo y de
37
presupuesto. Es por esto que el xito de un proyecto depende en gran
medida de la gestin de la persona que se desempea como su Director. Esta
persona debe contar con un amplio conocimiento en todos los aspectos de
direccin de empresas para poder gestionar efectivamente los recursos que se
han puesto a su disposicin y lograr que todo el personal involucrado en el
proyecto este motivado y comprometido con las metas propuestas, que en
ltimas se resume en entregar el proyecto en el plazo, dentro del presupuesto
aprobado y con las caractersticas especificadas por los clientes.

35

CLELAND, David I and William R King, Op. cit, p. 64.

36

DINSMORE, Paul C. An overview of project management principles for executives: Six lessons to ensure success.
En: DINSMORE, Paul C. (ed). The AMA handbook of project management. Amacon, USA. p. 5 27.

37

STUCKENBRUCK, Linn C. la integracin del proyecto en la organizacin matricial. En: CLELAND, D. I. KING,
W. R. Manual para la administracin de proyectos. CECSA, Mxico. 1990, p. 53-54.

36

Un buen director de proyectos debe contar con las siguientes aptitudes bien
desarrolladas:


Liderazgo: Para dirigir a su gente hacia el logro de los objetivos
mantenindolos motivados para superar los problemas que se presenten.


Comunicacin: Para lograr que la totalidad de los implicados en el
proyecto cuenten con toda la informacin de forma oportuna y completa de tal
forma que no se presenten ambigedades ni malos entendidos.


Negociacin: Para lograr acuerdos en todos los asuntos que presentan
divergencias entre los implicados en el proyecto como son: trabajadores,
gobierno, proveedores, contratistas, etc.


Resolucin de problemas: Ser capaz de definir adecuadamente el
problema que se presentan y tomar las decisiones ms convenientes para
darle solucin.


Influencia sobre la organizacin: habilidad para conseguir resultados
en todas las organizaciones implicadas: la organizacin ejecutora, el cliente,
los contratistas, las instituciones gubernamentales, etc.
Tambin debe estar atento del entorno donde se ejecuta el proyecto ya que
cualquier cambio por pequeo que sea en los aspectos socioeconmicos
puede convertirse, en un problema de grandes proporciones para el proyecto.


Normas y reglamentos: tener claro la diferencia entre ellas y conocer en
detalle cuales se aplican al proyecto y por qu.


Internacionalizacin: con las actuales condiciones del mercado, donde
la globalizacin es un hecho, adems de los temas tradicionales de alcance,
costo, tiempo y calidad, debe considerar tambin el efecto de las diferencias
de horarios, fiestas nacionales y regionales, las necesidades de viajes para
reuniones personales, la logstica de las comunicaciones y frecuentemente,
las diferencias polticas.


Influencias culturales: debe ser conciente que una parte importante del
entorno del proyecto son las creencias de la regin, sus manifestaciones

37

artsticas, sus instituciones, etc., las cuales debe entender y comprender para
hacerlas respetar de toda su gente para mantener un adecuado
38
interrelacionamiento con el entrono donde se desarrolla el proyecto .
5.3.

ENFOQUES O MODELOS DE ESTUDIO DE LA GESTIN DE PROYECTOS

Los enfoques o modelos de gestin de proyectos dependen del contexto o

39
marco de la gestin donde se desarrolle el proyecto . A continuacin se hace
una breve descripcin de los principales modelos o enfoques de gestin de
proyectos.
5.3.1. ENFOQUE DEL CICLO DEL PROYECTO
Este enfoque centra la gerencia de proyectos bsicamente a partir de la
integracin de diversas tipos de conocimiento (Ingeniera, contabilidad,
economa, calidad, etc.) segn la fase del ciclo de vida en que se encuentre el
proyecto; apoyndose en las tcnicas y habilidades propias de la teora
administrativa tradicional: planear, organizar, dirigir y controlar40.
Las caractersticas ms importantes de este enfoque son:


Los proyectos poseen un ciclo de vida y las tcnicas y mtodos de
gerenciamiento se aplican a favor de ellas.


El gerente de un proyecto es un gerente, en el sentido de que gerenciar
proyectos no es nada distinto a la gerencia comnmente conocida: dirigir,

38

PMBK; p. 16 25.

39

DRUDIS, ANTONIO. Planificacin, Organizacin y Gestin de Proyectos. Barcelona: Ediciones Gestin 2000.
1992, p. 73

40

Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de
Ciencias de la Administracin. Modelos de gestin de proyectos en organizaciones nacionales: marco terico.
Santiago de Cali, 2003, p. 8.

KERZNER, Harold. Project Management, a System Approach to Planning, Scheduling and controlling. Seventh
editin. USA 2001.

38

organizar, controlar y planear. Cada proyecto exige su propia manera de ser

gerenciado.


Desde la teora del ciclo de vida las organizaciones suelen hacer
nfasis en la fase de planeacin, ejecucin y control. La iniciacin suele darse
por sentado y el cierre suele obedecer en algunos casos a un requisito
formal que da por terminada la negociacin entre las partes.


Con relacin al recursos humano es comn una gerencia en equipos de
trabajo. Conceptos como: lder del proyecto, lder (es) de equipo (s) de trabajo,
etc. Son muy caractersticos de este enfoque.


Los esfuerzos de una buena gerencia se concentran en las siguientes
reas del conocimiento: costos, calidad y riesgos. Las organizaciones asignan
una buena cantidad de recursos en la elaboracin de manuales, mejoramiento
de procesos y entrenamiento de personal en estas reas.


La factibilidad del proyecto es un supuesto dado y no suele hacer
nfasis al respecto. Cuando se habla de supuesto dado, significa que la
organizacin no destina recursos para el diseo, planificacin y ejecucin si el
proyecto previamente no ha sido identificado como viable dentro de los
objetivos de la organizacin.
41

5.3.2. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIN DE OPERACIONES - (TCNICO)

Esta visin de la gerencia de proyectos concibe el proyecto como una serie de
actividades que pueden ser medidas en forma cuantitativa. stas pueden ser
controladas, y, a partir de variables objetivos; proyectar o predecir su
comportamiento. Todo esto con el objetivo de minimizar riesgos y costos del
proyecto; logrando una mejor planificacin del mismo. El conocimiento y uso
de la matemticas, la estadstica, los software aplicados, la programacin
lineal, la investigacin de operaciones, modelos economtricos42, etc.; son
muy comunes en este tipo de gerenciamiento.

41

Ibid., p. 9.

42

DRUDIS, A, Op. cit., p. 74

39

En esta perspectiva, variables como: el tiempo, costos, requerimiento tcnicos,

presupuesto, etc.; se convierten en elementos fundamentales para el xito del
proyecto.
5.3.3. REAS DEL CONOCIMIENTO Y LA GERENCIA DE PROYECTOS
La aplicacin de conocimiento en el gerenciamiento de proyectos puede ser
estudiado desde los enfoques anteriormente sealados, en los cuales la teora
administrativa est al servicio de la gerencia por proyecto pero no como
teoras en gerencia de proyectos. Sin embargo, el conocimiento que se genera
en el mundo actual nace de los desarrollos en teoras ya existentes o de la
prctica que construye teoras nuevas.
Podra afirmarse que en la actualidad, no hay un conocimiento global en el
sentido de su uso. Por el contrario, cada accin o actividad del ser humano lo
va conduciendo a generar, ampliar o perfeccionar su propio conocimiento,
generando lo que se suele llamar estado del arte.
La gerencia de proyectos no es la excepcin. Conforme algunas
organizaciones reconocen que el logro de sus objetivos estratgicos depende
del desarrollo de proyectos, y todo lo que esto les exige, ha permitido que se
consolide un conocimiento propio para la gerencia de proyectos, un
conocimiento cuya base no es slo la administracin, apenas la compone.
Ya es comn el concepto del cuerpo del conocimiento (Body of knowledge)
en el mbito acadmico; y que en resumen puede ser entendido como la
formalizacin documentada de conocimiento (s) comnmente aceptado,
utilizado como referencia para el desarrollo y prctica de la disciplina.
En el caso la Gestin de Proyectos, se ha aceptado la propuesta planteada
por el PMI (Project Management Institute). En la actualidad, este enfoque no
slo ha ganado importancia, el impacto mundial tanto terico como aplicado
es de gran atencin.
Para el PMI, la gerencia de proyectos es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas sobre un amplio tipo de actividades para
alcanzar los requerimientos de un proyecto especfico. Para ello, el PMI
reconoci la existencia de nueve (9) reas de conocimiento aplicadas a la

40

gestin de proyectos. Una breve descripcin de cada rea se hace

continuacin:


Direccin de integracin: describe los procesos requeridos para
asegurar que se coordinan correctamente los distintos elementos del proyecto.
Como lo indica su nombre, integra el desarrollo del plan del proyecto, su
ejecucin y el control de cambios, entre otros aspectos.


Direccin del alcance: describe los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto incluye todo el trabajo necesario y slo el necesario para
terminar el proyecto con xito. Aqu se destacan procesos como: iniciacin,
planificacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance y
control de cambios del alcance.


Direccin de plazos: describe los procesos necesarios para asegurar
que el proyecto se termine en el plazo establecido. Hacen parte de esta
direccin: la definicin de actividades, ordenacin de actividades, estimacin
de la duracin, desarrollo de las actividades y su control. Se puede afirmar que
es una de las direcciones ms dinmicas en el sentido de que la estimacin de
plazos y su cumplimiento no siempre concuerdan durante el desarrollo del
proyecto.


Direccin de costos: describe los procesos que se necesitan para
asegurar que el proyecto se termine dentro del presupuesto aprobado.
Componen esta direccin procesos como: planificacin de los recursos del
proyecto, la estimacin de costos, presupuesto de costos y control de costos.
Una caracterstica de esta direccin es su interrelacin con organizaciones
externas a la organizacin que desarrolla el proyecto, en especial por la
informacin que se requiere para cada uno de los procesos de la direccin;
como el hecho de que una entidad distinta puede llevar a cabo todos los
procesos que contempla la direccin de costos.


Direccin de la calidad: describe los procesos necesarios para asegurar
que el proyecto cubrir las necesidades para las que fue desarrollado, y que el
producto o servicio final cumpla con las exigencias y condiciones de calidad
establecidas (Normas ISO 9000 y 10000). Mirada desde el ciclo de vida del
proyecto, la direccin de la calidad opera desde el mismo momento de la
iniciacin hasta el cierre y control del mismo. Esta direccin rene procesos
como: la planificacin de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la
calidad.

41



Direccin de recursos humanos: describe los procesos que se
necesitan para hacer ms efectivo el recurso humano necesario para el
desarrollo del proyecto. Comprenden esta direccin procesos como: la
planificacin de la organizacin, adquisicin de personal y desarrollo del
equipo.


Direccin de comunicaciones: describe los procesos necesarios para
asegurar en el tiempo la apropiada generacin, recepcin, difusin, archivo y
disposicin interna de la informacin del proyecto. Consta de: planificacin de
las comunicaciones, distribucin de la informacin, informes de realizacin y
cierre administrativo.


Direccin de riesgos: describe los procesos que se refieren a la
identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos del proyecto. La conforman
procesos como: identificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo, desarrollo
de respuestas a riesgos y control de respuestas a riesgos.


Direccin de aprovisionamiento: describe los procesos que se necesitan
para adquirir bienes y servicios necesarios para el desarrollo del proyecto.
Hacen parte de esta direccin: la planificacin de aprovisionamientos,
planificacin y peticin de ofertas, seleccin de proveedores, administracin
del contrato y cierre del contrato.
5.4.

OTROS ENFOQUES O MODELOS

5.4.1. EXPERIENCIA EMPRICA

Este enfoque propone que la gestin se concibe como una transmisin de
experiencias, principios o escalas de valores y mecanismos de decisin.
5.4.2. CRITERIOS DE DECISIN
Los modelos de direccin en esta categora se concentran en el anlisis de las
decisiones de la organizacin. Esto presupone que las decisiones son
evaluadas previamente como alternativas, que estn acordes a la estructura

42

de la organizacin, a los valores y cultura organizacional y las redes

institucionales de informacin, procesamiento, incentivos, etc.
5.4.3. RELACIONES HUMANAS
Los modelos conductivistas incluyen estudios sobre la comunicacin,
liderazgo, conflicto interpersonal, motivacin e incentivos. El xito del proyecto
depende de elementos como la creatividad e innovacin, la motivacin y la
cultura organizacional.
5.5.

LOS MODELOS DE MADUREZ Y LA GESTIN DE PROYECTOS43

Se entiende por madurez como aquella situacin en la cual se alcanza un

cierto nivel o grado de desarrollo o evolucin, lo que podra ser entendido
como maduro o hacia l. Lo ms relevante para nuestro objeto de estudio es
el hecho de que la condicin de madurez implica necesariamente un proceso,
es dinmica por naturaleza.
En relacin a los proyectos, el concepto de madurez puede entenderse como
aquella situacin en la que la organizacin est preparada para desarrollar e
implementar sus proyectos de manera exitosa. La importancia de esta manera
de comprender y estudiar la gerencia de proyectos es que en la actualidad no
es fcil encontrar organizaciones totalmente maduras. Esto necesariamente
nos conduce a realizar esfuerzos por medir o valorar en el nivel o grado de
desarrollo madurez- en la cual se encuentra la organizacin, y qu est
haciendo en trminos de sus procesos de gestin de proyectos.
En la actualidad, tanto el concepto de madurez como su aplicacin ha sido
estudiada a partir de lo que se conoce como los Maturity Models. Con relacin
a las organizaciones que gerencian proyectos, los modelos de madurez tienen
44
las siguientes propiedades :

43

Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de
Ciencias de la Administracin: Modelos de gestin de proyectos en organizaciones nacionales: marco terico.
Santiago de Cali. 2003.

44

Klimko G. Knowledge Management and Maturity Models: Building Common Understanding. Budapest University of
Economic Sciences and Public Administration, Department of Information Systems. Working Paper. (2003). Citado en:
Informe Final ISA-UNIVALLE Aplicacin CP3M (2005).

43



El desarrollo de una entidad se simplifica y se describe en un nmero
limitado de niveles de madurez (Usualmente de cuatro a seis).


Los niveles se caracterizan por una serie de requerimientos o
necesidades, que debe cumplir la entidad.


Los niveles son secuenciales, es decir su orden refleja el grado de
madurez.


Durante el desarrollo, las organizaciones van desde el nivel inicial hasta
el final. No es posible saltarse un nivel.


De otro lado, los modelos de madurez son un medio de comparacin
entre la manera en que la organizacin suele realizar alguna accin o actividad
y las prcticas comnmente aceptadas o reconocidas.
Ahora bien, qu no es un modelo de madurez:


No es un manual sobre qu debe hacer la organizacin para lograr un
mayor nivel de madurez


No es una lista de chequeo o estilo de gestin de proyectos que resalta
algunos mtodos, tcnicas o herramientas45.
Los Modelos de Madurez no slo logran valorar en qu estado o situacin se
encuentra la organizacin en s misma, sino que permite ser comparada con
organizaciones del mismo sector e igual actividad. Por otro lado, medir el
grado de madurez tiene un objetivo adicional: conocidos los resultados le
permite a la organizacin, a partir de sus debilidades y fortalezas encontradas;
identificar, desarrollar e implementar estrategias o planes de mejoramiento de
sus prcticas de gerencia de proyectos que se deben traducir en resultados
positivos para la organizacin.

DRUDIS, A, Op. cit., p. 74

45

Ibid.

44

As, se pueden reconocer tres razones para llevar a cabo un proceso de

valoracin de una organizacin a partir de un Modelo de Madurez en
proyectos:


Comparacin (Benchmark): Los resultados de la valoracin permiten
conocer cmo se est con relacin a un estndar, y por lo tanto establecer
dnde y cules cambios son requeridos.


Desarrollo estratgico: La valoracin se usa para establecer un plan
especfico o estrategia para alcanzar el estndar. El plan debe definir de forma
concreta los pasos en la secuencia apropiada que deben ser tomados para
llegar a donde se desea.


Aseguramiento de la calidad: La valoracin tambin es un instrumento
de aseguramiento de la calidad. Siempre es posible emplear esta valoracin
para avanzar en un proceso continuo de mejoramiento y aprendizajes.
5.6.

PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ46

A continuacin se presenta a manera de resumen los modelos de madurez

ms importantes de los ltimos aos y que han generado un gran impacto en
el mundo de los proyectos tanto tericos como de aplicacin.
5.6.1. CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)
En 1991, el SEI (Software Engineering Institute - Estados Unidos) publica el
Modelo CMM (Capability Maturity Model). Un Modelo orientado a la mejora de
los procesos relacionados con el desarrollo de software, teniendo en cuenta
las mejores prcticas de ingeniera de software y de gestin, y rpidamente se
convierte en un estndar dentro del mundo de los proyectos de IT. El Modelo
CMM original est definido por una estructura de cinco niveles de madurez,

46

Las secciones 4.5. y 4.6 que describen los principales modelos de madurez son resmenes del Informe Final:
Evaluacin del nivel de madurez en la prctica de gerenciamiento de proyectos en la gerencia de construccin y
materiales de interconexin elctrica ISA .S.A., E.S.P., a partir de la aplicacin del modelo de madurez en gerencia de
proyectos (CP3M). Universidad del Valle. Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos.
2005, en la cual particip el autor de la tesis.

45

reas de procesos claves, caractersticas comunes y prcticas claves. En

particular se reconocen los siguientes niveles:
Nivel 1 Inicial (Initial): el proceso de software es impredecible, sin control y
reactivo. El xito de los proyectos depende del talento de los individuos.
Nivel 2 Repetible (Repeatable): existen procesos bsicos de gestin de los
proyectos (Costo, calendario, funcionalidad). Los procesos existentes hacen
que se puedan repetir xitos en proyectos de similares caractersticas.
Nivel 3 Definido (Defined): existe un proceso de software documentado y
estandarizado dentro de la organizacin. Todos los proyectos utilizan una
versin a medida del proceso.
Nivel 4 Gestionado (Managed): la organizacin recolecta mtricas del
proceso software y de los productos desarrollados. Tanto el proceso como los
productos se entienden y controlan cuantitativamente.
Nivel 5 Optimizado (Optimizing): existe una mejora continua del proceso
software, basada en la retroalimentacin cuantitativa del proceso y en la
puesta en prctica de ideas y tecnologas innovadoras.
5.6.2. ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (OPM3)
En Mayo de 1998, miembros del Project Management Institute (PMI)
desarrollaron un proyecto que pretenda crear un estndar que lograr
describir cmo las organizaciones que gerencian por proyectos estn
capacitadas para hacerlo. El modelo OPM3 fue el resultado del gran proyecto.
Este modelo es un medio para entender y valorar la capacidad, conocimiento y
habilidad de una organizacin para desarrollar sus proyectos en forma exitosa.
El OPM3 es una herramienta que puede ayudar a mejorar la orientacin de los
negocios en las organizaciones cuyo plan estratgico tiene como base
fundamental el desarrollo de proyectos. Adems de ser una combinacin de
las mejores prcticas disponibles en el dominio de la gestin de proyectos
incluidos la gestin de portafolios, gestin de programas y gestin de
proyectos propiamente dichos.

46

El Modelo bsico de OPM3 est conformado por los siguientes componentes

Las mejores prcticas (Best Practices) en la gestin de proyectos.

Las capacidades y habilidades (Capabilities) necesarias para que exista
o se logren las mejores prcticas.


Resultados observables (Outcomes) que significativamente sealen la
existencia de cada capacidad relevante.


Indicadores de ejecucin claves (Key Performance Indicators KPI)
mediante los cuales se mida cada resultado.


El Modelo contextual que incluye el proceso de gestin de proyectos y
las etapas del proceso de mejoramiento.


Las rutas que identifican la agregacin de capacidades en las mejores
prcticas incluyendo tanto las intra-relaciones o dependencias entre
capacidades en una buena prctica como las relaciones con capacidades de
otras buenas prcticas.
El propsito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una
capacidad existe o se lleva a cabo en la organizacin. Un KIP ayuda a
cuantificar o a cualificar el grado en que el resultado existe. Puede ser una
medida directa o una valoracin de un experto.
Los Modelos de Madurez en general incluyen unas etapas definidas que
sealan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de
este proceso de mejoramiento yendo desde la condicin ms bsica a la
avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua.
Entonces el Modelo permite ver cules mejores prcticas estn especialmente
asociadas con la madurez en la gestin de proyectos, y cmo puede
comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional.

47

5.7.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LOS MODELOS DE MADUREZ47

El anlisis de los Modelos de madurez actualmente ofrecidos permite

destacar, entre otros, las siguientes fortalezas y debilidades:


Los Modelos de Madurez presentan posibilidades de orden conceptual
extraordinarias, reflejadas en la idea de acercarse a un proceso de
mejoramiento en la gestin de proyectos ordenado, referenciado, evaluable y
controlable.


Su importancia se ha sealado como similar a la definicin del
conocimiento en GP, en el sentido de que an se sigue investigando qu es la
GP, qu procesos comprende, qu conocimiento, destrezas y habilidades
implica. Los modelos de madurez en gerencia de proyectos se acercan a dar
respuestas a estas inquietudes, con el objetivo avanzar hacia las buenas
prcticas y capacidades en el tema de la GP.


Existe un gran inters en esta temtica en el mundo de los proyectos.
Una muestra de esto es la cantidad importante de Modelos disponibles.
Algunos de ellos resultado de un esfuerzo notable y de inversin muy fuerte de
recursos.
En la aplicacin de los modelos de madurez se ha logrado establecer que
existe una relacin clara entre sus resultados y el comportamiento de la
gestin de proyectos en las organizaciones valoradas. Podemos destacar por
ejemplo:


Las organizaciones con prcticas de gestin de proyectos ms maduras
ejecutan sus proyectos de forma ms exitosa. Es decir, organizaciones con
prcticas reconocidas como maduras entregan los productos de sus proyectos
en plazos y presupuesto de acuerdo con lo pactado.

47

Las secciones 4.5. y 4.6 que describen los principales modelos de madurez son resmenes del Informe Final:
Evaluacin del nivel de madurez en la prctica de gerenciamiento de proyectos en la gerencia de construccin y
materiales de interconexin elctrica ISA .S.A., E.S.P., a partir de la aplicacin del modelo de madurez en gerencia de
proyectos (CP3M). Universidad del Valle. Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos.
2005, en la cual particip el autor de la tesis.

48



Los resultados de un modelo de madurez estn fuertemente
correlacionados con planificaciones del tiempo y del costo, ms confiables. Es
decir, la diferencia entre los resultados esperados de la planificacin y los
resultados reales, disminuye con el incremento de la madurez.


En organizaciones con un alto nivel de gerenciamiento de proyectos, al
aplicar un modelo de madurez presentan costos asociados menores que
aqullas con menor nivel de gerenciamiento de proyectos.
Finalmente, una fortaleza de los modelos de madurez es su relativa
simplicidad, la cual permite fcilmente entenderlos y comunicarlos. Sin
embargo, esto se ha constituido en causa de debate. Especialmente, el hecho
de reducir un conocimiento tan complejo a un conjunto de niveles,
establecidos con algn grado de arbitrariedad por quienes los disean,
adems de las caractersticas que se asumen como buenas prcticas que
componen los modelos de madurez.
Una debilidad muy sealada por los crticos de los P3M, es que en todo caso
su uso implica entender que los niveles de madurez de los Modelos son
estrictamente secuenciales. Es decir, una organizacin ubicada en un cierto
nivel, slo podr moverse hacia el nivel inmediatamente superior. No es
posible saltar ningn nivel. Lo que quiere decir que slo existe una sola forma
de evolucin o desarrollo de acuerdo con el modelo que se aplica en la
organizacin.
5.8.

COLOMBIAN PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL (CP3M)

A partir de los elementos anteriores el Grupo de Investigacin en Gestin y

Evaluacin de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, formul el
Colombian Project Management Maturity Model (CP3M). A continuacin se
presentar un resumen del Modelo para lo cual se utilizaran apartes y
definiciones tomadas del marco conceptual del Modelo mismo.
CP3M es un instrumento formal, que mide la madurez de la administracin o
gerencia de los proyectos en una organizacin a partir de estndares
internacionales en gestin de proyectos. El CP3M valora la organizacin a la
que se le aplica el Modelo utilizando un conjunto de herramientas y tcnicas,
tanto de tipo cuantitativo como cualitativo ubicando la organizacin en una
escala que va desde cero (0) -ms bajo- hasta cinco (5) -ms alto; cada nivel

49

de esa escala refleja un estado de madurez que se manifiesta mediante un

conjunto de caractersticas, tal como se observa en el siguiente cuadro.
Cuadro 2 - Caractersticas de los niveles de madurez en CP3M

Nivel
Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3

Nivel 4

48

Caractersticas de los niveles de Madurez del Modelo CP3M

Descripcin
Caractersticas
o No hay procesos estndares establecidos.
Sin
procesos o No hay metodologa formalizada.
definidos
o No se realizan, ni se usan los procesos bsicos de
Gerencia de Proyectos.
o Los procesos fundamentales estn enunciados.
o Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de
Herramientas
cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se
mnimas
producen y usan
o Informalidad en las acciones y decisiones.
o Procesos fundamentales definidos e informados.
o Procesos implantados parcialmente.
o Roles definidos, objetivos escritos y conocidos,
Procesos
evaluacin de desempeo, planeamiento de las
esenciales
acciones.
o La produccin y uso de los procesos es ms
frecuente.
o Procesos estndares establecidos.
o Procesos utilizados por la mayora de las personas.
o Procesos fundamentales definidos y establecidos.
o Utilizacin de listas de chequeo, validacin de las
acciones y compromisos, comunicacin estndar y
Procesos
fluida.
operativos
o Utilizacin de Modelos, metodologa integral y nica
establecida.
o Revisiones permanentes, administracin de riesgos
en proyectos.
o Gestin particular para las acciones correctivas.
o Procesos estabilizados y adoptados por todos.
Procesos
o Informacin histrica estructurada con acceso por
completos
toda la organizacin.

48

Informe Final: Evaluacin del nivel de madurez en la prctica de gerenciamiento de proyectos en la gerencia de
construccin y materiales de interconexin elctrica ISA .S.A., E.S.P., a partir de la aplicacin del modelo de madurez
en gerencia de proyectos (CP3M). Universidad del Valle. Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de
Programas y Proyectos. 2005.

50

Caractersticas de los niveles de Madurez del Modelo CP3M

Descripcin
Caractersticas
o base de datos de estimaciones, mtricas y
lecciones aprendidas.
o Evaluacin de los procesos y medicin de la
satisfaccin.
o Utilizacin de herramientas especificas de Gerencia
de Proyectos.
o Los factores crticos de xito estn definidos,
escritos y conocidos por todos, formalidad y rigurosidad
en las acciones.
o Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y
recompensas.
o Tablero de control de la organizacin establecido y
utilizado.
o Departamento de proyectos en funcionamiento.
o Realizacin permanente de evaluaciones y
mejoras, benchmarking.
o Planes de desarrollo del personal formales.
Nivel 5 Mejora continua
o Evaluacin y aplicacin de mejores prcticas.
o Desarrollo de la disciplina de administracin de
proyectos con respecto al estado del arte.
Nivel

Una vez el nivel inicial de madurez y las reas donde debe mejorarse se han
identificado, el Modelo proporciona informacin til sobre las debilidades y
fortalezas, as como la identificacin de las reas y los aspectos especficos
que deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramiento y excelencia en
la Gerencia de Proyectos.
El Modelo de Madurez CP3M reconoce dos grandes orientaciones dentro de
su estructura. En un sentido se ocupa de la comprensin de la empresa en la
cual se aplicar el Modelo y en el otro sentido, permite la valoracin o
calificacin de la misma de acuerdo con unos estndares comnmente
aceptados en el mbito de la teora de gestin de proyectos
Dentro de la comprensin de la empresa, el Modelo cuenta con dos
herramientas: la caracterizacin de la organizacin y la caracterizacin de los
proyectos. En el mbito de la valoracin de la empresa el Modelo cuenta con
cuatro grandes niveles: el componente institucional, el componente
administracin del ciclo de vida de los proyectos, el componente

51

estandarizacin y el componente estratgico.

esquemticamente el modelo.

El grafico No. 9 presenta

La caracterizacin de la organizacin comprende 38 variables y la

caracterizacin de los proyectos considera 40 variables. El componente de
estandarizacin consta de 82 variables, el componente administracin del ciclo
de vida de los proyectos abarca 36 variables y el componente institucional de
los proyectos cuenta con 32 variables. Las variables de los tres componentes
pueden ser calificadas dentro de una escala que contiene 6 opciones de 0 a 5,
siendo 0 la menor.
La caracterizacin de la organizacin tiene como objetivo obtener informacin
de la empresa en aspectos econmicos, administrativos, organizacionales,
financieros e institucionales, entre otros. Esta herramienta est compuesta por
una serie de preguntas que permiten conocer: cual es la naturaleza de la
empresa, su estructura, direccionamiento estratgico, que hace, como lo hace,
planes futuros, mercados objetivos, etc., que en conjunto son un marco
general de la organizacin donde a travs del anlisis de la informacin se
permite conocer la empresa y se logra verificar la relacin de sus objetivos de
mediano y largo plazo con los proyectos en ejecucin y futuros de la
organizacin.
49

Las variables de este componente del modelo son:

Informacin general: nombre o razn social, domicilio, relacin con casa
matriz, cobertura geogrfica, nmero de plantas, fecha de constitucin, capital,
tipo de sociedad, socios, resea histrica.


Informacin econmica: actividades principales, descripcin de bienes y
servicios producidos, subsector de actividad econmica, participacin en el
mercado, posicin de la compaa en el sector nacional con respecto a los dos
principales competidores, descripcin de los sistemas o procesos de
produccin implementados por la empresa, grado de especializacin y
diversificacin de la maquinaria y tecnologa aplicada en la empresa.

49

Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de
Ciencias de la Administracin: Modelos de gestin de proyectos en organizaciones nacionales: marco terico.
Santiago de Cali. 2003.

52



Variables organizacionales administrativas: numero de empleados,
tipo de estructura de la empresa, relacin entre divisiones y departamentos
funcionales de la organizacin, organigrama de la organizacin, programa de
reclutamiento y seleccin de personal, fuentes de reclutamiento que se
utilizan, criterios de contratacin, poltica de capacitacin, actualizacin de los
empleados, mecanismos de remuneracin, clima laboral, direccionamiento
estratgico, objetivos estratgicos, estrategias, programas, proyectos
definidos, fortalezas y debilidades, programa de calidad, programas de
desarrollo organizacional, procesos de mejoramiento continuo, rea de
investigacin y desarrollo, nivel de estandarizacin de los procesos.


Variables financieras: indicadores financieros, de productividad, nivel
tecnolgico, niveles de inversin, crecimiento, agregacin de valor.

En el anexo 2 se muestra el formato Caracterizacin de la Organizacin

diligenciado con la informacin de la empresa objeto de esta aplicacin.
Figura 9. Colombian Project Management Maturity Model CP3M50

NIVEL
ESTANDARIZACIN

NIVEL
ESTRATEGICO

Iniciacin
Dir.
Alcance

Dir.
Plazos

Dir.
Costos

CP3M
Dir.
Riesgos

Dir.
Calidad
Dir. Comunicaciones

Control

Dir. Rec.
Humanos

Ejecucin

NIVEL
INSTITUCIONAL

50

planificacin

cierre

Dir.
Aprovisionamientos

CICLO DE
VIDA

Presentacin: proyecto de investigacin modelos de Gestin de Proyectos en cinco organizaciones. Diapositiva 9.

53

La caracterizacin de los proyectos, a partir de una muestra especfica

suministrada por la organizacin, permite evaluar y analizar datos tales como:
tipo de proyecto, presupuesto asignado, tipos de recursos, montos de recursos
asignados, personal asignado al proyecto, tipo de tecnologa requerida, entre
otros elementos, permite evaluar y analizar la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas y tcnicas de la gerencia de proyectos.
Para la seleccin de la muestra de los proyectos se debe identificar al lder del
rea encargada del manejo de los proyectos en la organizacin, para que con
l y su equipo de trabajo se definan los parmetros que se van a tener en
cuenta para tales como: perodo a tener en cuenta, montos del proyecto, clase
de proyectos, etc, para seleccionar la muestra a evaluar.
Para el caso particular de esta aplicacin, la Gerencia de Construccin y
Materiales de ISA suministro una base de datos donde se encontraban todos
los proyectos ejecutados y en ejecucin en un perodo dado adems de los
proyectos futuros; informacin de donde se escogi la muestra para la
respectiva evaluacin.
En el anexo 1 se muestran a modo de ejemplo los formatos que se utilizaron
para la recoleccin de la informacin especfica para cada componente
evaluada por el modelo CP3M. No es posible mostrar ms detalle, dado que
el modelo es una marca registrada y el autor de este trabajo no esta
autorizado para presentar en detalle la metodologa utilizada por el modelo ni
las herramientas metodolgicas utilizadas para recoger la informacin.
El Componente de estandarizacin en CP3M evala el nivel de
estandarizacin de los procesos fundamentales de la gestin de proyectos de
la organizacin. Los procesos fundamentales analizados estn basados en la
metodologa propuesta por el PMI en su PMBOK Guide por ser reconocido
como un estndar internacional para la Gerencia de Proyectos en el mundo.
Las reas de Gerencia de Proyectos que se analizan en el Modelo son:


Direccin del Alcance: trata de los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto contemple todo el trabajo necesario, para entregar el producto
de acuerdo con las caractersticas especificadas. Comprende: iniciacin,
planificacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance y
control de cambios del alcance.

54



Direccin del Tiempo y Plazos: comprende los procesos necesarios que
aseguran la conclusin del proyecto en el plazo establecido. Sus procesos
son: definicin de actividades, ordenacin de actividades, estimacin de la
duracin de las actividades, desarrollo del programa y control del programa.


Direccin de Costos: comprende los procesos necesarios para asegurar
que el proyecto se finalice dentro del presupuesto aprobado. Sus principales
procesos son: la planificacin de recursos, la estimacin de costos,
presupuesto de costos y control de costos.


Direccin de Calidad: trata de los procesos necesarios para asegurar
que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se esta llevando a
cabo. Incluye las actividades que determinan la poltica de calidad, los
objetivos y responsabilidades, la planificacin de la calidad, control de la
calidad, aseguramiento de la calidad y mejora de la calidad, dentro del sistema
de la calidad. Es importante anotar que lo definido en esta Direccin debe ser
compatible con lo que la organizacin internacional de normalizacin (ISO)
tiene definido en las series de normas ISO 9000 Y 10000.


Direccin de las Comunicaciones: comprende los procesos necesarios
para asegurar la adecuada elaboracin, recopilacin, distribucin, archivo y
disposicin final de toda la informacin que se genera en el proyecto, en
trminos de oportunidad y calidad. Comprenden los siguientes procesos:
planificacin de comunicaciones, distribucin de informacin, informe de
realizacin y cierre administrativo. Proporciona las conexiones claves entre
personas, ideas e informacin que son necesarios para el xito del proyecto.


Direccin de Recursos Humanos: se refiere a los procesos necesarios
para aprovechar efectivamente al personal relacionado con el proyecto. Los
procesos que componen esta direccin son: la planificacin de la
organizacin, la adquisicin de personal, y el desarrollo del equipo.


Direccin de Riesgos: describe los procesos relacionados con la
identificacin, anlisis y respuesta a los riesgos del proyecto de tal forma que
se este preparado para dar la respuesta ms efectiva en caso de
materializarse alguna amenaza o un hecho benfico para el desarrollo del
proyecto.

55



Direccin de Aprovisionamientos: describe los procesos requeridos para
la adquisicin de bienes y servicios que se necesitan en el proyecto. Los
principales procesos que componen esta direccin son: planificacin de
aprovisionamiento, planificacin de la peticin de ofertas, peticin de ofertas,
seleccin de proveedores, administracin del contrato, cierre del contrato.
Cada una de estas reas contiene una serie de procesos, los cuales
interactan entre si y con los procesos de las otras reas. Por esta razn el
modelo plantea la relacin entre los distintos procesos por medio de las fases
del ciclo de vida del proyecto. El modelo consta de 82 variables que son
agrupadas de acuerdo a su pertenencia a un rea del conocimiento de la
gerencia de proyectos y a una fase del ciclo de vida de los proyectos.
Adicionalmente, en el componente de estandarizacin el Modelo evala las
variables de acuerdo con la forma como la organizacin las lleva a cabo. Se
observan entonces las variables desde el punto de vista de: Datos o entradas,
salidas y herramientas o la combinacin de ellas. Las entradas se refieren a
las actividades, documentos u otros datos que alimentan los procesos con el
fin de dar resultados exigidos; las salidas se refieren a las actividades,
documentos o productos que tienen origen en el proceso y que sirven de
entrada a otros procesos; las herramientas son las metodologas o habilidades
usadas para desarrollar productos especficos y requeridos por el proceso.
Para mayor detalle se puede consultar el PMBOK Guide el cual es una de las
bases que soportan el modelo CP3M.

El Componente Administracin del Ciclo de Vida de los Proyectos evala el

proceso especfico a seguir para alcanzar el objetivo deseado, teniendo en
cuenta que todo proyecto se caracteriza por tener una fecha de inicio y una de
finalizacin claramente especificadas. Con este Componente se pretende
evaluar la consistencia de los procesos de la administracin del Ciclo de Vida
de los proyectos que consta de las siguientes fases: Iniciacin, Planificacin,
Ejecucin, Control y Cierre, los cuales se describen brevemente a
continuacin.


Iniciacin: Corresponde al proceso mediante el cual se autoriza
formalmente a desarrollar un proyecto nuevo o avanzar en uno ya existente.
La formalizacin implica contar con un documento que seale un plan
preliminar o alguna forma equivalente de anlisis donde se justifique
plenamente la ejecucin del proyecto de acuerdo con las necesidades a
satisfacer. El proceso de iniciacin requiere para ser desarrollado: la

56

descripcin del producto, el plan estratgico, los criterios de seleccin del

proyecto, informacin histrica como antecedentes del proyecto.


Planificacin: Conjunto de procesos mediante los cuales se establece
principalmente el alcance, y se elaboran el programa y el presupuesto del
proyecto. Pueden incluirse la planificacin de la calidad, de los riesgos, de las
comunicaciones y de los aprovisionamientos.


Ejecucin: Conjunto de procesos y actividades mediante los cuales se
lleva a cabo lo planificado. Es un proceso fundamental y de gran impacto en el
proyecto dado que es donde se materializa el producto; adems por la gran
cantidad de recursos que se mueven es uno de los procesos ms crticos para
el xito del proyecto.


Control: lo que se puede medir, se puede controlar. Medir regularmente
el avance del proyecto permite identificar las desviaciones con el plan. Las
alteraciones obligan a realizan ajustes para cerrar la brecha respecto al plan
del proyecto. El control tambin incluye la adopcin de medidas preventivas
para anticiparse a los posibles problemas.


Cierre: comprende la verificacin del producto. Implica la definicin y
ejecucin de procesos con sus procedimientos y tareas para el cierre formal
del proyecto en todos los aspectos, tales como: tcnicos, administrativos,
contratos, plizas, etc.
El Componente Institucional de la Organizacin define tres sub-niveles que
deben ser evaluados: El Apoyo, la Capacidad y el Aprendizaje Institucional.
En el Apoyo Institucional se pretende evaluar el nivel de apoyo con el que
cuentan los proyectos en la organizacin para su desarrollo. Abarca desde el
apoyo a la creacin de nuevas ideas de proyectos, hasta que el proyecto
cuente con los recursos necesarios para que permita el xito del mismo.
Segn Morris51, las principales reas de trabajo a este nivel son:

51

MORRIS, Peter W. manejo de las interrelaciones en los proyectos puntos clave para el xito del
proyecto. En: CLELAND, Di. KING, W, R. Manual para la Administracion de proyectos. CECSA,
Mxico, 1990. P. 16.

57



Asegurar la satisfactoria definicin del proyecto.

Preparacin para la operacin y mantenimiento.
Preparacin para las ventas y la comercializacin.
Aseguramiento de las estructuras apropiadas de organizacin y de
sistemas, tanto para el proyecto como para la operacin.
Facilitar las relaciones con grupos importantes del exterior.
Asegurar la fuerza de trabajo debidamente capacitada, tanto para el
proyecto como para actividades futuras.
Asegurar que la empresa en general sea comercialmente slida y este
adecuadamente financiada.

La Capacidad Institucional pretende evaluar la organizacin en tres aspectos:

aptitudes, conocimientos y prcticas de la direccin general dado que no es
posible asegurar el xito de los proyectos si la organizacin no cuenta con
Directivos con alta competencia tcnica y humana para su Gerenciamiento
como un todo. Esta componente evala la alta direccin de la organizacin en
aspectos como: la administracin de las finanzas, las ventas, el marketing, la
investigacin y desarrollo, la flexibilidad de los procesos, la capacidad y
planificacin operativa, factores de comportamiento organizacional, gestin de
recursos humanos. Las siguientes aptitudes se han definido como factores
crticos de la direccin general de la organizacin y se constituyen como la
base necesaria para la gerencia de proyectos:

Liderazgo: entendido como la capacidad de movilizar a las personas hacia

el logro de los objetivos previstos.

Comunicacin: capacidad para el intercambio de informacin de forma

efectiva.

Negociacin: capacidad para lograr acuerdos efectivos que beneficien a

las partes que intervienen con base en el dialogo. Durante el curso de un
proyecto, el personal del proyecto tendr que negociar sobre cualquiera de
los siguientes aspectos: objetivos del alcance, costos y programa, cambios
en el alcance, trminos y condiciones del contrato, asignacin y recursos.

Resolucin de problemas: capacidad de anlisis y generacin de

alternativas para la toma de decisiones y dar solucin a los mltiples
inconvenientes tcnicos, de procedimiento, de gestin humana, gestin
contractual, desviaciones, incumplimientos, etc,. que se presentan en el

58

normal desarrollo del proyecto entre todos los actores que intervienen en
la ejecucin del proyecto.

Influencia: se refiere a la habilidad para conseguir resultados a travs de

las relaciones con todos los grupos de inters del proyecto como son: la
organizacin ejecutora, el cliente del proyecto, los contratistas, los
organismos de control del estado, y otras numerosas personas u
organismos, para lo cual requiere un conocimiento de sus estructuras
formales e informales. Implica la compresin y aplicacin de los
mecanismos polticos y de poder.

El Aprendizaje Institucional evala la forma como la organizacin aplica los

conocimientos relacionados con la Gerencia de Proyectos, a partir de la
apropiacin de nuevos conocimientos, el mejoramiento de los existentes,
enfocando el esfuerzo hacia el mejoramiento continuo.
En este Componente se evalan los siguientes aspectos: recursos asignados
para la evaluacin de proyectos y practicas gerenciales, nivel de
documentacin histrica en la organizacin, nivel de sistematizacin y
evaluacin de experiencias anteriores sobre proyectos, nivel de disponibilidad
y uso de resultados de proyectos anteriores para desarrollar nuevos proyectos,
grado de difusin de los resultados y anlisis de experiencias anteriores entre
los funcionarios, grado de comparacin de prcticas internas con prcticas
externas, grado de contratacin de expertos externos para mejorar procesos
de aprendizaje dentro de la organizacin, nivel de acceso y difusin de
literatura en proyectos, nivel de participacin de funcionarios en foros de
discusin en temas de proyectos, grado en el que se comparte con clientes y
stakeholders resultados de sus evaluaciones, grado en el que realiza planes
de mejoramiento contino para sus prcticas gerenciales de proyectos.

59

6.

6.1.

METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN

RESUMEN

Esta investigacin es esencialmente de carcter aplicado, exploratorio y

descriptivo, no pretende demostrar la veracidad de alguna teora, ni probar
una hiptesis determinada. Se pretende, desde la documentacin terica,
evidencia documentada y la recoleccin de informacin con trabajo de campo
previo, construir un conocimiento que permita dar cuenta tanto del objetivo
general como de los especficos. El proyecto hace nfasis tanto en lo
cualitativo como cuantitativo en su mtodo.
6.2.

RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

El desarrollo de esta investigacin implic, desde el punto de vista

metodolgico, la realizacin de dos procesos fundamentales. El primer
proceso se concentr en la recoleccin y anlisis de la informacin referente a
la teora de gestin de proyectos y su aplicacin en el contexto de ISA. Se
bas en la documentacin institucional elaborada por la organizacin y en la
experiencia del autor en la Gerencia Transporte de Energa, quien recibe los
proyectos que construye la GC&M, para su operacin y mantenimiento. El
autor como empleado de la empresa en cuestin ha intervenido en las etapas
de diseo, pruebas en fbrica de equipos, interventora durante la
construccin y muy fuertemente en la etapa de recepcin del proyecto.
La documentacin consultada que sirvi como soporte para este trabajo, hace
parte de todo el marco de referencia corporativo. Los documentos fueron:
descripciones
de
procesos,
polticas
corporativas,
instrucciones
administrativas, guas institucionales, manual de calidad de la empresa,
registros de calidad, informes de proyectos ya construidos incluyendo sus
evaluaciones expost, legislacin y regulacin del sector, instrumentos de
control de gestin, descripciones de cargo, Plan de Desarrollo,
Direccionamiento Estratgico, cuadros de gestin integral, evaluaciones
anteriores a la Gerencia de Proyectos de la empresa, investigacin
bibliogrfica sobre el tema de gerencia de proyectos, que permitieron conocer
en detalle la organizacin y su forma de gerenciar los proyectos.

60

El segundo proceso se concentr, a partir de la aplicacin del modelo CP3M

en la GC&M de ISA, por parte del grupo de Investigacin en Gestin y
Evaluacin de Programas y Proyectos de la Universidad del Valle, en la
depuracin y anlisis de los resultados que permitieron dar cuenta de las
preguntas objetivos de esta investigacin. En este proceso, el autor coordin y
asesor la aplicacin de campo del modelo en la empresa, y particip en el
proceso de anlisis y validacin de la informacin como parte del grupo de
investigacin.
La aplicacin del modelo CP3M se basa fundamentalmente, en trminos de la
obtencin de informacin, en tres tipos de preguntas. Al asignar a cada
variable del modelo un tipo de pregunta, se estaba asignando por defecto un
mtodo de recoleccin de la informacin.
Los tres tipos de preguntas se describen a continuacin en forma breve:
Preguntas de percepcin: Para este tipo de preguntas el mtodo de
recoleccin aplicado es la encuesta El mtodo consiste en interrogar a una
persona o grupo de personas previamente seleccionadas con una serie de
preguntas sobre un tema especfico para conocer, lo que la gente piensa,
percibe o siente. El mtodo implica cierta subjetividad y los riesgos que esto
trae para el desarrollo de la investigacin, ya que no todos piensan, perciben
o sienten los mismo; pues las respuestas estn en funcin de un sin nmero
de variables no controladas por el investigador.
Finalmente, la estructura de la encuesta puede ser vista desde dos enfoques:
las encuestas de hechos que implican respuestas sobre sucesos y acciones; y
la encuesta de opinin en la cual el entrevistado da su opinin o percepcin
sobre un tema especifico.
Preguntas de carcter seudo-objetivo:
Este tipo de pregunta se
caracteriza por su respuesta de carcter nico para cada entrevistado, lo cual
conlleva un nivel de subjetividad mayor que el mtodo anterior. La razn es
que el entrevistador casi conduce al entrevistado a la respuesta, por lo que se
recomienda la comprobacin de la informacin suministrada a travs de la
revisin, verificacin y anlisis de la informacin (Secundaria o primaria), ya
sea realizando el mismo tipo de pregunta a otros entrevistados, o a travs de
informacin escrita, histrica documentada que d cuenta del hecho o
suceso.

61

Los mtodos de recoleccin generalmente aceptados para este tipo de

pregunta son:
Observacin a travs de entrevista: se presenta como un intercambio de
tipo conversacional entre entrevistado y entrevistador. El mtodo se
caracterstica por que suele hacerse un seleccin minuciosa del entrevistado y
por que la entrevista puede ser informal, estructurada o no estructurada.
Constatacin directa: en este caso el entrevistador suele, despus de
obtener una informacin bsica, verificar su existencia o no a partir de
documentos o archivos.
Preguntas de consenso: este tipo de preguntas tambin se caracterizan por
su forma subjetiva en la recoleccin de la informacin. Sin embargo, como su
nombre lo indica, el consenso permite reducir en cierta medida este carcter
ya que necesariamente la respuesta debe pasar por la aprobacin y
aceptacin del grupo.
Con relacin al mtodo de recoleccin, ste tipo de preguntas apelan a la
tcnica de grupos focales con el nimo de discutir y desde la experiencia
personal, opinar sobre una temtica o hecho objeto de investigacin. Suele ser
comn el conformar un grupo representativo y realizar una o varias sesiones
para recoger la informacin.
Finalmente, este tipo de entrevista es de tipo grupal, abierta y estructurada,
generalmente toma la forma de una conversacin grupal, en la cual el
investigador conduce o dirige la conversacin haciendo el papel de
moderador, siempre tratando de no conducir el grupo hacia una respuesta en
52
especial.
6.3.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

A partir del empalme y combinacin de los procesos anteriormente sealados

(Informacin institucional, teora de gerencia de proyecto, el gerenciamiento de

52

Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos. 2005, en la cual particip el autor de la
tesis.

62

proyectos en ISA, y los resultados de aplicacin del modelo CP3M), la

investigacin pas a una fase de descripcin del estado del gerenciamiento de
proyectos en la GC&M, con el propsito de llevar a cabo un diagnstico cuyo
eje central es la elaboracin de propuestas y acciones de mejoramiento de los
procesos, lo cual se hizo segn:


La contrastacin de los resultados arrojados por la aplicacin del
modelo con otros empleados de la GC&M que trabajan directamente en
campo construyendo los proyectos y con los de otras reas de la empresa que
no se tuvieron en cuenta en la implementacin del modelo, especficamente
de la Gerencia de Transporte de Energa, rea que recibe los proyectos y de
esta manera se ampli la ptica de la problemtica con la visin del cliente de
la GC&M.


Anlisis integral de los datos y resultados de la aplicacin del modelo y
su comparacin con los procesos detallados definidos y estandarizados por
ISA, para contextualizar y explicar los resultados cuantitativos obtenidos en la
aplicacin del CP3M, as como tambin profundizar, tanto en las causas de
los problemas como en los factores relevantes positivos. Con base en esto se
pudieron identificar debilidades y fortalezas del proceso y hacer propuestas de
mejoramiento que le permitan a la empresa realizar ajustes a la gerencia de
proyectos de tal forma que se promueva el mejoramiento de la capacidad de
los procesos por medio de la implementacin de mejores prcticas.
6.4.

CRONOLOGA DEL TRABAJO

El presente trabajo comienza a gestarse a mediados del ao 2003 cuando el

autor se entera del trabajo que vena desarrollando el Grupo de Investigacin
en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos de la Universidad del
Valle, y se interesa por participar a travs de la implementacin del modelo en
ISA para lo cual se comenz a vender la idea en la empresa de la pertinencia
de evaluar el proceso de Gerencia de Construccin de Proyectos,
consiguiendo el apoyo de la Gerencia General.
Es as como a finales del ao 2004 cuando el modelo ya haba sido
implementado en MAC S.A. y se le haban hecho los mejoramientos del caso;
se realiz en Cali una reunin entre los representantes del Grupo de
Investigacin, representantes de la GC&M de ISA y el autor, para discutir la
metodologa que se aplicara y la logstica para la implementacin del modelo
en la empresa, dado el inconveniente que representaba la ubicacin en la
63

ciudad de Medelln de la sede principal de la empresa. Se concluye que se

vea necesario hacer una presentacin en detalle del modelo al grupo directivo
de la GC&M para conseguir su apoyo.
As, el 10 de febrero de 2005, en las instalaciones principales de ISA., en la
ciudad de Medelln; los profesores de la Universidad del Valle: Tulio Gerardo
Motoa y Jorge Antonio Sinisterra Lpez, integrantes del grupo de
investigacin, presentaron a la GC&M el proyecto: Evaluacin del nivel de
madurez en la prctica de gerenciamiento de proyectos; a partir de la
aplicacin del modelo de madurez en gerencia de proyectos (CP3M), y
dada la buena acogida que tuvo la idea la Gerencia orden realizar las
gestiones administrativas para la suscripcin de un convenio entre ISA y
UNIVALLE para apoyar el trabajo.
El convenio inicio el da 18 de abril de 2005 con el trabajo de campo de la
implementacin del modelo; el cual duro hasta el mes de agosto de ese
mismo ao, e inmediatamente se procedi al anlisis de los resultados, la
elaboracin preliminar del informe, presentacin y discusin de los resultados
con la empresa y la presentacin del informe final en el mes de noviembre del
ao 2005.
Terminada esta primera parte del trabajo, el autor procedi a realizar la
validacin de los resultados arrojados por la aplicacin del modelo, el anlisis
de la informacin y la elaboracin de las propuestas de mejoramiento al
Gerenciamiento de Proyectos de la empresa.

64

7.

7.1.

CONTEXTUALIZACIN DEL PROYECTO

PRESENTACIN DE LA EMPRESA

Interconexin Elctrica S.A. - ISA - fue fundada el 14 de septiembre de 1967

por las compaas generadoras y distribuidoras de electricidad ms
importantes de Colombia, con el fin de construir, mantener y administrar una
red elctrica nacional, que conectara las diferentes redes regionales situadas
en todo el pas. En 1971, ISA entra en operacin comercial la red central a
230 kV (536.9 km.) que interconecta los sistemas de transmisin regionales
conformando lo que actualmente se conoce como el Sistema de Transmisin
Nacional -STN-. Desde entonces, diferentes compaas han construido
porciones del STN, pero ISA siempre ha posedo por lo menos el 70% de la
red nacional.
En 1994 el gobierno colombiano promulga las leyes 142 y 143 que
reglamentaron las cuatro actividades comerciales bsicas del sector
relacionado con la energa (Generacin, transmisin, distribucin y
comercializacin) y determinaron la separacin de la actividad de generacin
de ISA. Esta separacin implic la creacin de ISAGEN S.A. el 4 de abril de
1995 y el nacimiento de la nueva ISA como Empresa dedicada principalmente
a la actividad de transmisin y al cumplimiento de las funciones de operacin
del Sistema Interconectado Nacional -SIN- y de la administracin del Mercado
de Energa Mayorista -MEM-.
En el ao 2005 ISA se constituye como grupo empresarial netamente
colombiano que participa en los sectores Elctrico y de Telecomunicaciones
en Latinoamrica con presencia en la Comunidad Andina de Naciones,
desarrolla sus actividades mediante la matriz Interconexin Elctrica S.A. ISA
y sus filiales TRANSELCA, Red de Energa del Per REP-, ISA-PER e ISA
Bolivia (Sector elctrico), XM e INTERNEXA y FLYCOM COMUNICACIONES
(Sector telecomunicaciones). A su vez, INTERNEXA tiene una participacin
del 50% en TRANSNEXA, empresa multinacional de Telecomunicaciones de
Ecuador.
Es una empresa mixta de servicios pblicos vinculada al Ministerio de Minas y
Energa, cuyo negocio fundamental es el transporte de energa a alto voltaje,
opera y administra el mercado elctrico colombiano y coordina las
65

transacciones internacionales de electricidad TIE- de corto plazo en

Colombia y Ecuador por medio de su empresa matriz ISA.
Su infraestructura en el sector elctrico asciende a 16,842 km lo que equivale
al 6.9% de las redes de tensin iguales o mayores a 100 kV de Suramrica,
consolidndose como uno de los mayores transportadores internacionales de
energa en la regin; y opera el 48% de las redes de transmisin con tensin
igual o superior a 220 kV en la Comunidad Andina.
En Colombia, el Grupo posee 10.334 km de lneas y 64 subestaciones que
corresponden al 79.5% del Sistema de Transmisin Nacional -STN- (69.74%
de ISA y 9.77% de TRANSELCA), y tiene las interconexiones con Ecuador y
Venezuela. En Per tiene 5781 km de lneas y 51 subestaciones, operadas
por sus filiales Red de Energa del Per e ISA Per. En Bolivia tiene 588 km
de lneas a 230 kV y cinco subestaciones.
En el sector de telecomunicaciones colombiano, tiene una participacin en el
servicio portador en el mercado no autoservido (E1s) de transporte nacional
de 47.9% y de 27.4% en internet con INTERNEXA y del 1.4% de los ingresos
del servicio de valor agregado en Colombia, con FLYCOM
COMUNICACIONES.
Para la prestacin de sus servicios, cuenta con 661 empleados, su sede
principal est localizada en la ciudad de Medelln - Colombia y para la
operacin y el mantenimiento de las redes que posee en Colombia tiene cinco
regionales (CTE), ubicadas estratgicamente en el territorio colombiano.
Cuadro 3. Clientes
Clientes
Nacionales
64

Tipo de servicio

14 pblicos

Uso del STN

32 privados
18 mixtos
21

Conexin al STN

3 pblicos
8 privados

66

Clientes
Internacionales
1
CENACE,
Ecuador

1
TRANSELECTRI
C
Ecuador

Clientes
Nacionales
10 mixtos
118
13 pblicos
89 privados
16 mixtos

Tipo de servicio

Asociados

67

Clientes
Internacionales
13
5 Ecuador
4 Per
1 Bolivia
1 Panam
1 R/Dominicana
1 El Salvador

La gestin de ISA se desarrolla a travs del Modelo de Gestin Integral

(MGI)53, el cual es un marco de gestin en el que se contextualizan y focalizan
todas las acciones emprendidas por la empresa. Su objetivo es marcar el
rumbo de la empresa, para que todas las acciones que se emprendan
respondan a un propsito definido que garantice tanto el desarrollo de las
personas como el de la Organizacin a travs del mejoramiento continuo en
la capacidad de focalizar, sincronizar y verificar.
El MGI se compone de tres elementos bsicos: Direccionamiento Estratgico,
Gerencia del Da a Da y Transformacin Cultural, que interactan
permanentemente entre ellos y con el entorno.
El Direccionamiento Estratgico, es el elemento que da sentido a las
escogencias que hace la Organizacin
para desarrollar sus grandes
propsitos, sus competencias actuales y futuras, sus estrategias y objetivos en
cada una de las perspectivas del cuadro de gestin integral as como su
estrategia de crecimiento; su funcin es mantener la Empresa proyectada al
futuro partiendo de lo que tiene actualmente. La Gerencia del Da a Da, es el
elemento donde se gerencian los procesos, mediante una interaccin
sistemtica y metdica de los mismos. Su objetivo es mantener y mejorar los
productos y servicios de la Organizacin mediante la prctica permanente del
ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
En la Gerencia del Da a Da es donde se alcanzan las metas planteadas en el
Direccionamiento Estratgico. La interaccin permanente del Direccionamiento
Estratgico y Gerencia del Da a Da con los procesos genera a su vez una
dinmica de aprendizaje que va transformando la cultura, es decir, la forma
como se hacen las cosas. La Transformacin Cultural, es el elemento que
orienta y dinamiza la cultura existente, fortalece los elementos positivos de la
misma y desarrolla aquellos que requiere la Organizacin para alcanzar sus
grandes propsitos.
7.1.1. MISIN
Prestar servicios integrados de Administracin, Operacin y Transporte en
Mercados de Energa Elctrica y de servicios de telecomunicaciones y crecer
con rentabilidad para generar valor a nuestros accionistas.
53

Marco de referencia Corporativo

68

Actuar con responsabilidad social y tica, fundamentados en el desarrollo

integral de los empleados y comprometidos con el futuro sostenible y el
bienestar de la sociedad.
Nuestro xito es el resultado del compromiso con la excelencia y del esfuerzo
permanente para construir slidas relaciones de negocios con los clientes y
proveedores.
7.1.2. VISIN EMPRESARIAL
ISA, en el ao 2006, ser reconocida como el Grupo Empresarial
latinoamericano ms eficiente en la prestacin integrada de servicios de
Administracin, Operacin y Transporte en Mercados de Energa Elctrica y
de servicios de Telecomunicaciones.
7.1.3. HACIA DNDE VA LA ORGANIZACIN
Con base en el direccionamiento estratgico, el Grupo Empresarial ISA enfoca
sus esfuerzos en las siguientes estrategias:

Asegurar la generacin de valor.

Ampliar la participacin en el mercado objetivo.

Consolidar la unidad de propsito y direccin y asegurar la construccin

de sinergia.

Desarrollar capital
tecnolgico.

organizacional

implementar

alistamiento

Los mercados objetivos para el crecimiento del Grupo son los pases de la
Comunidad Andina, del MERCOSUR, del SICA y los Estados Unidos.
La estrategia de crecimiento esta enfocada en la inversin en activos,
promocin de mercados de energa, prestacin de servicios asociados al
transporte de energa, y operacin y administracin de mercados de energa, a
travs de participacin accionaria en las empresas transportadoras de
69

energa, consideradas relevantes en la regin, que inician su proceso de

venta, participando en licitaciones para la construccin de redes de
transmisin y aumentando la participacin en la prestacin de servicios
asociados.
Con miras a ampliar su portafolio de inversiones, el Grupo est explorando
oportunidades de crecimiento en el subsector Gas, dado se puede construir
importante sinergia con los negocios elctricos.
El reto para el crecimiento del Grupo ISA es enfrentar competidores con
cuantiosos recursos financieros y altas capacidades tcnicas, lo que implica
considerar esquemas de alianzas y financiaciones novedosas.
Asimismo, continuar con la promocin de la integracin de mercados, en
particular entre Per-Ecuador y Colombia-Venezuela; y seguir adelantando
los estudios para lograr la armonizacin regulatoria que permita la integracin
de la Regin Andina con Centroamrica.
En Telecomunicaciones busca desarrollar proyectos sobre la infraestructura
de redes del Grupo ISA en el mbito nacional e internacional, buscando
ofrecer capacidad de transporte de voz y datos para los operadores de
telecomunicaciones, adems orientar esfuerzos para incursionar en los
mercados de Per y Venezuela. FLYCOM Comunicaciones continuar
consolidando su participacin en el mercado nacional con un enfoque en
conectividad y valor agregado.
7.1.4. ESTADO DE RESULTADOS DEL GRUPO ISA
Cuadro 4. Estado de resultados Grupo ISA. Millones de $
ITEM
Ingresos
Costos y gastos
EBITDA
Utilidad operativa
Resultado
operacional
Utilidad
antes
impuestos

no
de

2004
1,072,581
575,787
705,095
496,794

2005
1,076,495
588,428
700,049
488,067

Variacin
3,914 0.4
12,641
-5,046
-8,727

Variacin %
0.4
2.2
-0.7
-1.8

-246,386

-195,664

50,722

-20.6

250,408

292,403

41,995

16.8

70

ITEM
Provisin para impuesto
de renta
Utilidad neta antes de
inters minoritario
Inters minoritario
Utilidad neta
Margen EBITDA
Margen operativo
Margen neto

2004

2005

Variacin

Variacin %

103,554

69,475

-34,079

-32.9

146,854

222,928

76,074

51.8

5,178
141,676
65.7%
46.3%
13.2%

22,670
200,258
65.0%
45.3%
18.6%

17,492
200,258

337.8
41.3

Variacin

Variacin %

330,702
33,980
53,665
143,057

6.0
5.2
16.7
5.4

Balance Grupo ISA

2004

2005

Activo
Pasivo
Inters minoritario
Patrimonio
Endeudamiento total

5,542,341
2,578,435
320,733
2,643,173
46.5%

5,873,043
2,712,415
374,398
2,786,230
46.2%

La gestin del Grupo Empresarial logr resultados significativos entre los que
se destacan los siguientes:

Utilidades netas por $200,258 millones (41.3% ms que en 2004).

Los ingresos operacionales consolidados fueron de $1,076,495
millones: 85% de las empresas en Colombia y 15% de las filiales en Per y
Bolivia.


Mantiene las calificaciones de riesgo en las emisiones de bonos para
ISA, TRANSELCA y REP.


Los activos se incrementaron en $330,702 millones por la entrada en
operacin del proyecto ISA Bolivia y por el avance en la construccin de los
proyectos Primavera-Bacat y Primavera-Bolvar.


Cre XM, Compaa de Expertos en Mercado S.A. E.S.P el 1 de
septiembre. Esta compaa contribuy con $2,223 millones en la utilidad neta
consolidada, con $160,142 millones en los activos y con $142,879 millones en
los pasivos.
71



Constituy en noviembre la subordinada ISA Capital Do Brasil Ltda.,
con sede en Sao Paulo para entrar en este importante mercado.
Particip en 12 licitaciones de construccin de proyectos:

Compensacin Tunal, en Colombia.

Interconexin Colombia-Ecuador, en Colombia.

Licitaciones ANEEL 2005 (Seis lotes), en Brasil.

Charra-Nueva Temuco, en Chile.

Activos Abengoa, en Brasil y Chile.

Interconexin Tarija-Punutuma, en Bolivia.

Compra de activos Schahin en Brasil (Pendiente la solucin con

ECTE).


Llev a cabo la reestructuracin organizacional de ISA, en los
propsitos de mejorar los procesos y garantizar una actuacin empresarial
eficiente como Matriz del Grupo.


Aprob un esquema de control corporativo para el Grupo Empresarial
en lo relacionado con las funciones de evaluacin del sistema de control
empresarial, asignadas a la Gerencia Contralora Corporativa.


Defini el Modelo de Gobierno Corporativo para ISA, que involucra las
relaciones entre la administracin de la Empresa, su Junta, sus accionistas y
los dems agentes econmicos con inters en la Compaa.


Precis los mecanismos de direccin, coordinacin y control del Grupo
Empresarial, con el fin de establecer los medios de interrelacionamiento.


Avanz en la construccin de sinergia operativa y realiz la evaluacin
de un Centro de Servicios Compartidos para el Grupo Empresarial.

72



Homolog en todas las filiales las polticas de Inversin, Social, Gestin
Integral de Riesgos, Servicio, y Gestin Humana.


Implement la Gestin Integral de Riesgos para garantizar la
continuidad del negocio, incrementar ventajas competitivas, y preservar la
integridad de los recursos empresariales frente a los diferentes riesgos.
Adicionalmente, homolog procedimientos y estndares para la identificacin,
evaluacin, manejo, consolidacin y financiamiento de los riesgos en todos los
procesos.

Implement instrumentos de medicin del capital organizacional.

Implant la migracin simultnea a MySAP en ISA, REP, INTERNEXA y
FLYCOM COMUNICACIONES.
7.1.5. GERENCIA DE PROYECTOS
Con la transformacin del sector elctrico ISA qued con un rol pasivo, por lo
tanto no decide sobre el Plan de Expansin y adems debe participar en
igualdad de condiciones con todos los proponentes en las convocatorias que
para este fin proponga la UPME54; tampoco establece derechos sobre la
55
utilizacin de la red, adems sus ingresos son regulados por la CREG . Este
esquema oblig a la empresa a redefinir su estrategia de crecimiento tanto en
Colombia como para incursionar en nuevos mercados.
La difcil situacin poltica y econmica del pas que ha dado como resultado
una cada de la demanda de energa, y con el nimo de aprovechar las
oportunidades de crecimiento en el mercado andino representadas en: pases
emergentes con altas tasas de crecimiento de la demanda de electricidad para

54

La Unidad de Planeacin Minero Energtica (UPME), es la encargada de establecer los requerimientos energticos
de la poblacin y la manera de satisfacerlos; elaborar y actualizar el Plan Minero Nacional, el Plan Energtico
Nacional y el Plan Indicativo de Expansin del sector Elctrico; y aprobar los planes de gestin y resultados de la
empresas de servicios pblicos de energa y gas.
55
De acuerdo con las leyes 142 y 143 de 1994 las siguientes funciones han sido asignadas a la Comisin de
Regulacin de Energa y Gas en Colombia (CREG): Ley 142 de 1994, Art. 73.- Funciones y facultades generales. Las
comisiones de regulacin tienen la funcin de regular los monopolios en la prestacin de los servicios pblicos,
cuando la competencia no sea, de hecho, posible; y en los dems casos, la de promover la competencia entre
quienes presten servicios pblicos, para que las operaciones de los monopolistas o de los competidores sean
econmicamente eficientes, no impliquen abuso de la posicin dominante, y produzcan servicios de calidad

73

los prximos aos, afinidades lingsticas, culturales o de proximidad

geogrfica, la ubicacin estratgica de ISA en el centro del mercado elctrico
latinoamericano, y la propiedad de las interconexiones con Venezuela y
Ecuador, llevo a ISA a desarrollar una estrategia de internacionalizacin para
ajustarse a las nuevas condiciones de globalizacin, competencia y
participacin privada en la Comunidad Andina de Naciones, de tal manera que
se concreten los esfuerzos de integracin, desarrollo de mercados y la
consolidacin de la actividad de transmisin de energa en la regin.
Con el objetivo de asegurar la consolidacin y sostenibilidad del grupo
empresarial en el ambiente de negocio que caracteriza el mercado, el Plan
estratgico de la compaa se centra en la generacin de valor para sus
grupos de inters en especial para sus accionistas, desarrollndola en las
cuatro perspectivas: Financiera, Clientes y Mercados, Productividad y
Eficiencia y Aprendizaje Organizacional y Desarrollo del Talento Humano.
El marco de actuacin as definido obliga a que toda decisin de nuevas
inversiones en ampliacin de la red existente a nivel nacional o de la incursin
en nuevos mercados incremente el valor de la compaa.
7.1.6. TIPOS DE PROYECTOS
La clase de proyectos en los cuales interviene ISA tienen como caracterstica
fundamental la construccin de subestaciones elctricas y lneas de
transmisin de energa, la negociacin a nivel internacional de suministro de
equipos elctricos y la prestacin de servicios especializados de construccin
de proyectos elctricos, montaje, pruebas y puesta en servicio de equipos
elctricos tanto a nivel nacional como internacional. Se pueden clasificar de la
siguiente manera:


Necesidades de Renovacin y Complementacin de los equipos de la
red existente.


Construccin de Obras de Infraestructura para mejorar o mantener la
operacin de los equipos ya instalados.

Electrificacin Rural asociados a la poltica de viabilidad empresarial.

74



Ampliacin de la red existente va convocatorias presentadas por la
UMPE.


Construccin de variantes aprobadas por la UPME, para
reconfiguracin de circuitos con el objeto de mejorar la confiabilidad de la red
en condiciones de emergencias o fuerza mayor.


Participacin en convocatorias internacionales para operacin de
sistemas elctricos de potencia y construccin de lneas de transmisin
elctricas y subestaciones elctricas.
7.1.7. PROYECTOS PARA REALIZAR
Los proyectos para realizar por la empresa entre los aos 2003 - 2007 son:
Cuadro 5. Proyectos 2003 2007
PROYECTO

COSTO
PROYECTADO

Tercer circuito a 500 kV,

Bolvar - Copey - Ocaa - US $250
Primavera y Primavera millones
Bacat,

Interconexin elctrica a
230 kV, Colombia US $200
Panam.
millones

Electrificacin
zonas
$1.781 millones
rurales interconectadas
Electrificacin

zonas $800 millones

75

CARACTERSTICAS
Construccin 923 km lneas 500
kV circuito sencillo, 204 km
lneas 230 kV circuito sencillo, 5
subestaciones a 500 kV, 2
subestaciones a 230 kV, 5
Ampliaciones de subestaciones
de 230 kV, 2.520 MVA de
transformacin 500/230kV, 72
Mvar de Compensacin a 230
kV
394 km de lnea entre la
subestacin Urab en Colombia
y la Subestacin Bayano en
panam
y
sus
obras
complementarias.
Gerencia del proyecto para
electrificar varias zonas rurales
en la regin del pas donde
existe el sistema interconectado
nacional
Interventora a la electrificacin

PROYECTO
rurales
interconectadas:

COSTO
PROYECTADO
no

de zonas rurales en la regin del

pas que no esta interconectada.

Proyectos Bolivia

No disponible

Proyectos en Brasil

No disponible

Plan Macizo

No disponible

DISPAC

No disponible

Ampliacin
San Marcos

subestacin

Ampliacin
Reforma

subestacin

No disponible

No disponible

Diseo y montaje de un
compensador esttico en No disponible
subestacin Cao Limn

Proyectos en Per

Proyectos
interconexin
Per
Bolivia y Bolivia Chile

CARACTERSTICAS

No disponible

de
No disponible

76

Ampliacin subestaciones y
construccin de lneas de
transmisin para reforzar la
capacidad de transporte de
energa
y
mejorar
la
confiabilidad del sistema
Compra de Compaa elctrica
de Sao Paulo y preparacin
para participar en los proyectos
de expansin 2010.
Interventora a la construccin
de redes para la electrificacin
de municipios y veredas del
Macizo Colombiano
Mejoramiento
de
las
subestaciones elctricas a cargo
para asegurar un adecuado
servicio a la zona de influencia
de esta empresa.
Ampliacin para la conexin de
nuevo transformador del cliente
EPSA
Ampliacin para la conexin de
nuevo transformador para el
cliente Empresa de Energa de
Bogot.
Ampliacin de la capacidad de
carga para el cliente OXY
mejorando el servicio de perfil
de tensin y filtro de armnicos.
Construccin y operacin lnea
de transmisin y ampliacin de
subestaciones para mejorar la
confiabilidad
del
sistema
interconectado -REP (Per)
Construccin
de
las
interconexiones internacionales
para promover la integracin
energtica de los pases

7.1.8. GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS EN ISA

ISA define, disea y construye la infraestructura elctrica que requiere para la
prestacin del servicio de transporte de energa a travs de las actividades de
los Macroprocesos Gerenciar Proyectos de Infraestructura y Desarrollar y
Optimizar el STE.

Figura 9. Mapa de procesos del Servicio Transporte de Energa

Para establecer las relaciones comerciales entre ISA y sus clientes existen
tres tipos de acuerdo: Las resoluciones expedidas por la CREG mediante
recomendacin de la UPME donde se establece que ISA desarrollar el
proyecto propuesto en una convocatoria, los contratos que se establecen con
los clientes de Conexin y los contratos de mandato con los agentes de la red.
7.1.8.1

MACROPROCESO DESARROLLAR Y OPTIMIZAR EL STE

Este proceso es desarrollado en la Gerencia Transporte de Energa por la

Direccin Desarrollo del Servicio Transporte de Energa y la Direccin Ofertas
y Convocatorias.

77

La Direccin Desarrollo del Servicio Transporte de Energa tiene como misin

integrar y articular las acciones que faciliten a la Gerencia del STE la toma de
decisiones que agreguen valor al negocio y la Direccin Ofertas y
Convocatorias elaborar y presentar las ofertas a los procesos licitatorios y de
convocatorias.

Desarrollar y
optimizar el
STE

Gestionar la
Normalizacin
Tcnica

Plan de
Negocios

Gestionar la
Regulacin

Plan de RCR

Plan de
Expansin

Elaborar
y presentar
ofertas

Identificar
Oportunidades
Negocios
Internacionales

Figura 10. Macroproceso Desarrollar y Optimizar el STE

7.1.8.1.1 PROCESO GESTIONAR LA NORMALIZACIN TCNICA
Mediante el cual se asegura la calidad de los documentos tcnicos,
identificados como normas del Servicio de Transporte de Energa. Se
controlan los documentos tcnicos utilizados para el desarrollo de los
procesos, y se definen especificaciones tcnicas que deben ser cumplidas en
el servicio y se evala la pertinencia de su aplicacin.
7.1.8.1.2 PROCESO ELABORAR PLAN DE NEGOCIOS
Se desarrollan las estrategias que incrementen el valor del STE y se definen
directrices y lineamientos para el desarrollo del negocio. Se realiza el anlisis
del ambiente interno y externo que puede afectar el servicio del Transporte de
Energa y se plantean acciones dentro del Plan de Negocios para adecuar el
78

servicio a las nuevas condiciones y garantizar la prestacin del mismo con los
niveles requeridos.
7.1.8.1.3 PROCESO GESTIONAR LA REGULACIN
Anlisis de la regulacin vigente y el impacto de la regulacin en el negocio y
la publicacin de las resoluciones al interior de la empresa. Se planean las
acciones necesarias para mitigar los impactos o realizar los ajustes requeridos
y se hace seguimiento para garantizar que estas acciones se implementen.
De esta manera se realiza la planificacin del servicio para ajustarse a la
regulacin, se recomiendan acciones preventivas resultantes de los anlisis de
la regulacin y se controla su implementacin.
7.1.8.1.4 PROCESO ELABORAR
REPOSICIN

EL

PLAN

DE RENOVACIN

COMPLEMENTACIN

Se realiza la evaluacin tcnico - econmica del Plan de Renovacin,

Complementacin y Reposicin de equipos de ISA, integrando necesidades
de las reas, desempeo de los componentes, impacto en la operacin de la
red, aspectos ambientales, y lineamientos tecnolgicos. Se determinan los
equipos que es necesario renovar para la prestacin del servicio. Adems se
hace el seguimiento a las diferentes fases del proceso de renovacin y
complementacin, para garantizar su ptima ejecucin.
7.1.8.1.5 PROCESO ELABORAR ESTUDIOS
RED

DE

EXPANSIN

OPTIMIZACIN

DE LA

Se desarrollan los estudios de factibilidad de la conexin de nuevos usuarios

al Sistema de Transmisin Nacional, de tal manera que cumplan con los
criterios bsicos del Plan de Expansin de Referencia y los requisitos de
calidad, confiabilidad y seguridad. Se controlan todas las etapas de
elaboracin del estudio de conexin (Qu es un prerrequisito para el diseo de
la Conexin misma) garantizando que cumple con los datos bsicos de
entrada y validando la adecuacin para su uso.

79

7.1.8.1.6 PROCESO ELABORAR Y PRESENTAR OFERTAS

Se inicia con la apertura de una convocatoria de origen nacional o
internacional, o una solicitud de Conexin. Se coordina la elaboracin de la
oferta en todas sus etapas como son el anlisis de la informacin, la
elaboracin de la oferta y su presentacin.
En este proceso se define la forma de prestar el servicio desde la fase de
diseo hasta la fase de operacin. Esta definicin cuenta con la contribucin
de las diversas Gerencias que participan en la prestacin del servicio. Se
definen las condiciones de la oferta, sus requisitos y se establece si ISA est
en capacidad para realizar lo ofrecido, se hace la revisin y aprobacin del
Plan de Calidad para cumplir con requisitos especficos pedidos por el Cliente
en caso de que l lo solicite.
7.1.8.1.7 PROCESO IDENTIFICAR NUEVAS OPORTUNIDADES
AMBITO INTERNACIONAL

DE

NEGOCIO

EN EL

En este proceso se establecen los principales criterios que debe seguir ISA
para desarrollar negocios internacionales. Se realiza el anlisis del ambiente
nacional e internacional que puede afectar el servicio del Transporte de
Energa y se plantean acciones para adecuar el servicio a las nuevas
condiciones y garantizar la prestacin del mismo con los niveles requeridos.
7.1.8.2

MACROPROCESO GERENCIAR PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

Es desarrollado en la Gerencia de Construccin y Materiales por la Direccin

Servicios para Construccin que tiene como misin Viabilizar tcnica y
ambientalmente los proyectos para su construccin, la Direccin Ejecucin
Proyectos que busca construir y poner en servicio las obras (De expansin,
optimizacin, renovacin y conexin), cumpliendo los parmetros pactados de
costo, oportunidad y calidad y la Direccin de Gestin de Materiales y Equipos
cuya funcin es Garantizar oportunidad, calidad y eficiencia en el suministro
de los materiales y equipos, minimizando el costo de
adquisicin y
almacenamiento.

80

Gerenciar
Proyectos de
Infraestructura

Planear
Proyectos

Disear
Proyectos

Construir
Proyectos

Disear
Lneas

Poner en servicio,
entregar y
liquidar
proyectos

Realizar
evaluacin
expost de los
proyectos

Ejecutar
Suministros,
Obras Civiles
y Montaje

Poner en
servicio el
Proyecto

Realizar
Interventora

Entregar el
Proyecto

Ejecutar Gestin
Ambiental en la
Construccin de
proyectos

Liquidar
el Proyecto

Disear
Subestaciones

Gestionar
Licencias y
Permisos
Ambientales

Gestionar
Predios y
Servidumbres

Figura 11. Macroproceso Gerenciar Proyectos de Infraestructura

7.1.8.2.1 PROCESO PLANEAR PROYECTOS
En esta actividad se define el cronograma, el programa de inversiones, la
organizacin, el plan de diseo y el plan de contrataciones para llevar a cabo
la ejecucin del proyecto.
Aqu se planean y planifican las diferentes actividades necesarias para el
diseo, la construccin y montaje de las obras y se ajustan los planes de
calidad requeridos por los clientes segn las actividades del proyecto.
7.1.8.2.2 PROCESO DISEAR PROYECTOS
Se establecen los criterios para el diseo, se realiza el diseo electromecnico
y civil de las subestaciones y lneas de transmisin, se contrata y coordina, si
81

es necesario, la ejecucin de las actividades realizando las actividades de

revisin, verificacin y validacin de los productos del diseo y se controla
todo lo relacionado con la documentacin de Diseo.
Se identifican los predios y los propietarios con los que hay que negociar para
constituir las servidumbres por donde pasarn las lneas, se controla las
actividades necesarias para constituir las servidumbres a favor de ISA.
Se realizan las actividades necesarias para conseguir la Licencia ambiental
necesaria para construir los proyectos y se controlan las actividades que se
deben desarrollar para obtener la Licencia Ambiental.
7.1.8.2.3 PROCESO CONSTRUIR PROYECTOS
Se gestiona la construccin de las obras civiles y se desarrollan todas las
acciones necesarias para la consecucin de proveedores de bienes y
servicios, se controlan los documentos relacionados con la ejecucin del
proyecto, se hace el control a la ejecucin del proyecto en las actividades de
montaje, se ejecutan las actividades para proveer la infraestructura que
soporta el servicio.
Se desarrollan los compromisos adquiridos por ISA en el Plan de Manejo
Ambiental, controlando los aspectos ambientales que afectan la calidad del
proyecto en la etapa de construccin.
Se controla y verifica la realizacin de los diseos, suministros, obras civiles, el
Plan de Manejo Ambiental y el montaje necesarios para el proyecto, se hace el
control de los procesos de construccin y montaje contratados con terceros y
que afectan la calidad del proyecto.
Se comprueban que se estn cumpliendo las especificaciones pactadas con
los clientes para la ejecucin del proyecto, y cuando el producto no cumple
con lo especificado se reporta y se establecen correctivos.

82

7.1.8.2.4 PROCESO PONER EN SERVICIO, ENTREGAR Y LIQUIDAR LOS PROYECTOS

Se gestiona la ejecucin de pruebas y dems actividades necesarias para la
puesta en operacin del proyecto. Incluye autorizar los diferentes protocolos
de energizacin para la puesta en servicio de nuevos proyectos.
Se hace el seguimiento, medicin y verificacin del cumplimiento del proyecto
con las especificaciones, se realizan las pruebas finales, solicitudes de
modificacin y nuevas pruebas, dependiendo de si la obra es realizada por
personal de ISA o contratado con un tercero.
Por medio de los registros que se generan se conoce el estado del equipo
probado y cuando en las pruebas se encuentran elementos fuera de las
especificaciones establecidas, se solicitan los correctivos del caso. En esta
actividad adems, se realiza la validacin del diseo, comprobndose que el
proyecto si est dando los resultados planteados en los diseos. Se hace
entrega fsica de proyectos, repuestos e informacin a la gerencia de
Transporte de Energa para su posterior operacin.
7.1.8.2.5 PROCESO REALIZAR EVALUACIN EXPOST DE LOS PROYECTOS
En este proceso se elabora un informe donde se analizan y consolidan todas
las etapas del proyecto, se recopilan las recomendaciones de todas las reas
de ISA, de los contratistas e interventores que participaron en la ejecucin del
proyecto.
Este informe Expost es fundamental para la gestin de los nuevos proyectos
basado en las recomendaciones y lecciones aprendidas que se presentan en
este informe. Se estudia la informacin recogida durante el desarrollo del
proyecto y a partir de problemas encontrados se plantean acciones
preventivas para futuros proyectos.

83

7.1.9. ORGANIGRAMA DE LA MATRIZ DEL GRUPO EMPRESARIAL

Junta
Junta
Directiva
Directi va

Dir. Jurdica

Secretara
Secretara
General
General

Gerencia
Gerencia
General
General

Direccin
Direccin
Proyeccin
Proyeccin
Corporativa
Corporativa

Gerencia
Gerencia
Transporte de
Transporte de
Energa
Energa
Dir.
Planeacin y
regulacin

Subgerencia
Subgerencia
Operacin
Operacin yy
Comercial
Comercial

Ger.
Ger.
Estrategia
Estrategia
Corporativa
Corporativa

Gerencia
Gerencia
Regin
Regin
Suramrica
Suramrica

Gerencia
Geren cia
Con struccin
Construccin
y Materi ales
y Materiales

Dir.
Ambiental y
Social

Subgerencia
Subgerencia
Mantenimiento
Mantenimiento

Dir. Gestin
de la Red

Dir. Gestin
Mantenimiento

Dir. CTE
Norte
(Sabanalarga)

Dir. Gestin
Comercial

Dir. CTE
Centro
(Torca)

Dir. CTE
Noroccidente
(Ancn Sur)

Dir. CTE
Oriente
(Bucaramanga)

Dir. CTE
Suroccidente
(Palmira)

Ger.
Ger.
Control de
Control de
Gestin
Gestin

Gerencia
Geren cia
Administrativa
Administrativa

Dir. Auditora
Gestin
Dir. Control
Financiero
Dir. Planeacin
Corporativa
Dir. Nuevos
Negocios

Gerencia
Gerencia
Finanzas
Finanzas
Corporativas
Corporativas

Dir. Abastecimiento

Dir. Gestin
Talento
Humano

Dir.
Planeacin
Financiera

Dir. Servicios
Para
Construccin

Dir.
Informtica

Dir.
Recursos
Financieros

Dir.
Ejecucin
Proyectos

Dir.
Logstica

Dir. Gestin
Tributaria

Dir. Desarrollo
Organizacional

Dir.
Contabilidad
y Costos
Dir. Gestin
Filiales

84

7.2.

BREVE RESEA DE LA APLICACIN DEL MODELO CP3M

7.2.1.

RECOLECCIN DE LA INFORMACIN

Con el objeto de levantar la informacin necesaria para identificar la realidad

de la empresa frente a la forma como gerencia sus proyectos, se present un
inconveniente dado que la casa matriz de la empresa que es la encargada de
esta actividad se encuentra ubicada en la ciudad de Medelln lo cual implic
gastos de traslado del personal que se encargara de la recoleccin de la
informacin; situacin que se solucion negociando con la Gerencia de la
empresa la firma de un convenio ISA UNIVALLE, cuyo objetivo fundamental
era evaluar el grado de madurez en la prctica de gerencia de proyectos de la
GC&M de ISA, a partir de la aplicacin del Modelo CP3M de la Universidad del
Valle, al cual se le dio orden de inicio el 18 de Abril de 2005.
La recoleccin de la informacin se realiz en cuatro visitas de cuatro o cinco
das cada una, las cuales contaban con una agenda preestablecida y el
compromiso de entrega de tareas para la siguiente visita, de tal forma que se
aseguraba aprovechar al mximo los viajes de las personas de Cali a
Medelln.
Con base en la gua de aplicacin del modelo CP3M, diseada por el grupo de
investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y proyectos, adscrito a la
Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle, el da
18 de Abril de 2005 se dio inicio formal a la recoleccin de informacin
necesaria para el desarrollo de la investigacin. A continuacin se describen
las actividades ms importantes de este proceso:
7.2.1.1

PRIMERA VISITA: 4 AL 7 DE MAYO DE 2005 MEDELLN

- Proceso 3 (Gua de Aplicacin del Modelo de Madurez CP3M): Presentacin

detallada por parte del equipo de Univalle del Modelo al grupo responsable de
la GC&M de ISA.
- Proceso 4: Seleccin de poblacin de empleados que participaran en el
proyecto y asignacin de los mismos.

85

- Proceso 5: Definicin de cronograma de todas las actividades que se deban

realizar para la recoleccin de la informacin del proyecto, con el siguiente
contenido: la asignacin metodolgica, el nmero de variables por funcionario,
el nmero de grupos focales por realizar, el nmero de sondeos por enviar,
nmero de entrevistas y fechas tentativas.
- Procesos 7 y 8: Seleccin de una muestra significativa de proyectos y
Aplicacin del Instructivo Caracterizacin de los Proyectos. El equipo de
Univalle seleccion la muestra de una base de datos de proyectos en
ejecucin proporcionada por ISA. Para el desarrollo del proceso 8, ISA se
comprometi a diligenciar el formato: Caracterizacin de los proyectos de
acuerdo con la muestra seleccionada por el equipo Univalle.
7.2.1.2

. SEGUNDA VISITA: 7 AL 10 DE JUNIO 2005 - MEDELLN

- Proceso 9: Aplicacin de los mdulos Ciclo de vida de los proyectos,

Institucional y Estandarizacin. Se llev a cabo el grupo focal nmero 1, 2 y 4;
de acuerdo con los procesos 3 y 4 de la gua de aplicacin y se realizaron de
manera paralela entrevistas y verificaciones de acuerdo a los procesos 3 y 4
respectivamente.
Paralelamente se recolect la informacin de los sondeo programados en los
procesos 3 y 4 de la gua. Adems, se contino con las variables del modelo
asignadas a la metodologa de verificaciones programadas desde la visita
nmero 1.
Se realiz el grupo focal 3 con una asistencia de seis personas, faltando gran
parte de los directivos lo que oblig a reprogramar la realizacin del grupo
focal.
En esta visita se empez a evidenciar retraso en la obtencin de informacin,
especialmente aqulla que quedaba como compromiso. El componente de
caracterizacin de los proyectos evidenci esta situacin, lo cual se justific en
que los empleados encontraban el formato muy extenso, se requera tiempo
adicional y el lenguaje de algunas preguntas del formato no eran entendibles
para los empleados. Estos elementos tambin fueron evidenciados en
variables asignadas a la metodologa de sondeo.

86

En el cuadro 6, se muestra una relacin de porcentajes de las variables

realizadas y un listado de las variables pendientes al finalizar la segunda visita.
Cuadro 6. Relacin de avances segunda visita

COMPONENTES
Caracterizacin
Proyectos
Ciclo de vida
Estandarizacin
Institucional
Total general
7.2.1.3

Por Realizar

VARIABLES
Realizadas
Total
general

11

12

8.3%

16
40
21
88

20
42
11
74

36
82
32
162

55,6%
51,2%
34,4%
52,8%

TERCERA VISITA: 11 AL 14 DE JULIO 2005 - MEDELLN

- Proceso 10 de la gua de aplicacin: Aplicacin de los mdulos Ciclo de vida

de los proyectos, Institucional y Estandarizacin (Metodologa PMI). El
objetivo, al igual que en la visita dos consista en aplicar los mdulos de este
proceso. Para ello se entregaron los formatos correspondientes a los sondeos
3, 4 y 8 adems se recolect la informacin de verificacin 2, se realizaron
entrevistar a los empleados de la GC&M y la recepcin de informacin
correspondiente a los sondeos 2 y 6, previamente asignados.
Finalmente, se culmin con xito el grupo focal 03 que haba sido aplazado
desde la visita dos a la cual asistieron los directos de rea.
A continuacin se muestra los avances en trminos porcentuales y por
componente del proceso de recoleccin de informacin.

87

Cuadro 7. Relacin de avances tercera visita

COMPONENTES
Caracterizacin
Proyectos
Ciclo De Vida
Estandarizacin
Institucional
Total General
7.2.1.4

Por Realizar
11
4
5
2
22

VARIABLES
Realizadas
Total
general
1
12
32
77
30
140

36
82
32
162

%
8.3%
89%
94%
94%
86.4%

CUARTA VISITA: 9 AL 10 DE AGOSTO 2005 - MEDELLN

Esta visita tena como objetivo fundamental culminar el proceso de recoleccin

de la informacin; se continu con las actividades del proceso 10, se recolect
la informacin de los sondeos 03, 04, 08; previamente asignados, la
realizacin del ltimo grupo focal y se dio inicio al proceso 11de la gua de
aplicacin.
- Proceso 11: primera retroalimentacin sobre la aplicacin del Modelo. El
objetivo de dicha actividad se centraba en discutir y acordar temas sobre los
aspectos relevantes de la aplicacin de Modelo, y hacer una primera
aproximacin conjunta para la presentacin y entrega del informe final. Para
cumplir el objetivo participaron en la reunin los directores de la gerencia de
GC&M, el equipo de ISA. y el equipo de Univalle.
Se acord realizar una presentacin preliminar de los resultados a peticin
los directores y el equipo de ISA.; antes de la presentacin final. La fecha
esta presentacin fue acordada para el 29 de Septiembre. As mismo,
acord como fecha para la presentacin y entrega del informe final el da
de Octubre.

de
de
se
14

En el cuadro 8 se muestra el porcentaje de informacin obtenida para la

aplicacin del modelo, terminada la cuarta visita.

88

Cuadro 8. Relacin de avances cuarta visita

COMPONENTES
Caracterizacin
Proyectos
Ciclo De Vida
Estandarizacin
Institucional
Total General

Por Realizar
9
0
1
0
10

VARIABLES
Realizadas
Total
general
3
12
36
81
32
152

36
82
32
162

%
25%
100%
98,7%
100%
94%

7.2.2. RESULTADOS DE LA APLICACIN

7.2.2.1

LA GC&M Y EL GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS

Como ya se mencion anteriormente, ISA; es una Organizacin orientada por

procesos, los cuales responden claramente a la cadena de valor definida por
la empresa. El rea encargada de la ejecucin de proyectos en ISA, es la
Gerencia de Construccin y Materiales (GC&M) compuesta por tres
Direcciones:

La Direccin de Servicios para Construccin, encargada de viabilizar

tcnica y ambientalmente los proyectos para su construccin.

La Direccin Ejecucin Proyectos, encargada de construir y poner en

servicio las los proyectos que la empresa acomete ya sean de
expansin, del plan de optimizacin de activos, o la renovacin y
complementacin de activos.

La Direccin de Gestin de Materiales y Equipos, encargada del

suministro de bienes y servicios necesarios para la construccin de los
proyectos y los adems que la organizacin necesita para su normal
funcionamiento.

Como premisa bsica para tomar la decisin de participar en un proyecto

determinado, adicional con su viabilidad tcnica y financiera, es que est
alineado con los objetivos que la organizacin plantea en su direccionamiento
89

estratgico, donde define la "Sostenibilidad empresarial" como estrategia

genrica y como objetivo especfico: el aseguramiento de la generacin de
valor garantizando que las decisiones sobre inversin en activos, prestacin
de servicios y promocin de mercados, incrementen el valor de la compaa.
Una primera conclusin como resultado de la aplicacin del modelo CP3M, es
que el conocimiento, las habilidades, herramientas y tcnicas encontrados en
la GC&M son el resultado de la implementacin del enfoque del PMI PMBOK
y la Teora del Ciclo de vida para la gestin de sus proyectos, evidencindose
en general la interiorizacin y desarrollo de buenas prcticas para la gerencia
de proyectos.
Sin embargo, este nivel de conocimiento no se evidencia de manera uniforme
en todos los integrantes de la Gerencia debido bsicamente a que no se
cuenta con un plan formal para la capacitacin y entrenamiento con el objetivo
de contar con personal certificado para la Gerencia de Proyectos y a la falta de
inters de las personas en el tema. Podra decirse en algunos casos, que el
conocimiento y habilidades aplicadas al gerenciamiento de proyectos en
algunas reas de la GC&M, no obedece a la puesta en prctica de
conocimiento propio en este campo, sino a las habilidades y conocimientos en
otros campos que responden de manera adecuada y se acoplan a las
actividades propias de la gestin de proyectos.
Antes de describir los resultados de manera ms detallada, a continuacin se
resea de manera muy general y bsica, los procesos ejecutados en cada una
de las direcciones de la GC&M.

En la Direccin Servicios para Construccin: se evidenciaron procesos
propios del: alcance, costos, aprovisionamiento, recursos humanos, riesgos,
comunicaciones.

En la Direccin Ejecucin Proyectos: se evidenciaron procesos propios
del: alcance, plazos, costos, calidad, comunicaciones y riesgos.

En la Direccin de Gestin de Materiales y Equipos: se evidenciaron
procesos propios de: costos, aprovisionamiento, calidad, comunicaciones
La GC&M lleva a cabo una gerencia por proyectos, aplicando lo planteado por
el PMI en su Gua de los fundamentos de la direccin de proyectos; teniendo

90

en cuenta adems elementos del ciclo de vida de los proyectos: iniciacin,

planificacin, ejecucin, control y cierre de los proyectos.
7.2.2.2

CALIFICACIN GENERAL

El nivel de madurez obtenido por la GC&M producto de la aplicacin del

Modelo CP3M, es de 4.18; calificacin que puede ser interpretada como ALTA
segn la escala definida en el Modelo de Madurez CP3M. La ilustracin
siguiente muestra los resultados56.
Figura 12. Calificacin General de la empresa por Componente del modelo
57
CP3M
Estandarizacin
5.0
4.19

Calificacin General por

Componente
5.0

4.18

4.53

5.0
Administracin del ciclo de vida

3.75
5.0
Institucional
Calificacin ideal

Calificacin obtenida

A continuacin se muestra en trminos generales, para cada uno de los

procesos que tiene establecidos la empresa en la gerencia de proyectos, los
resultados de la aplicacin del modelo, mostrando las particularidades que los
caracterizan, desde la ptica de los componentes estandarizacin y
administracin del ciclo de vida del modelo CP3M:

56

Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos. Informa Final ISA Univalle:
Aplicacin del Modelo CP3M. Universidad del Valle. Facultad de Ciencias de la Administracin. Cali 2005., p.23

57

La calificacin general (4.18) es un promedio ponderado de los tres componentes, en cuanto reconoce el peso de
cada uno de ellos a partir del nmero de variables o preguntas que comprende

91

7.2.2.2.1 MACROPROCESO DESARROLLAR Y OPTIMIZAR EL STE

Este macroproceso tiene como objetivo integrar y articular acciones que
faciliten a la Gerencia la toma de decisiones que agreguen valor al negocio,
elaborar y presentar las ofertas a los procesos licitatorios y de convocatorias
de nuevos proyectos.
7.2.2.2.1.1

PROCESO GESTIONAR LA NORMALIZACIN TCNICA

La organizacin cuenta con certificacin ISO 9001 para la construccin de

proyectos. Por lo tanto dentro de su manual de calidad tiene definidos y
documentados todos los estndares tcnicos que necesita para ello como son:
especificaciones tcnicas de equipos, homologacin de equipos, normas de
proceso, de mantenimiento, de montaje, guas institucionales, procesos de
aseguramiento, de planificacin y control de la calidad, etc., soportado en un
robusto y confiable sistema de comunicacin empresarial, (red propia de
telecomunicaciones, celulares, video conferencia, intranet y extranet
corporativa) que mantiene en lnea toda la informacin necesaria para la
ejecucin de los procesos, de acuerdo con la poltica de comunicacin de la
empresa donde se define los procedimientos y canales de comunicacin as
como las prohibiciones y responsabilidades para el manejo de la informacin.
Para la gerencia de proyectos se evidencia la existencia de procesos
completos estandarizados y bien estructurados. Sin embargo hay deficiencias
en su aplicacin por: falta de interiorizacin de los procedimientos por parte de
los ejecutores, desconocimiento por inadecuada divulgacin, no se actualizan
sistemticamente los estndares con las mejoras encontradas y falta de un
adecuado control que asegure la aplicacin de los procedimientos tal y como
estn concebidos, adems de la implementacin de las acciones de
mejoramiento que se presenten.
Para el seguimiento y control a la ejecucin del proyecto la cantidad de
formatos que se deben diligenciar es demasiado grande y se magnifica con los
documentos que se deben diligenciar para los organismos de control externos.
Por ejemplo para la recepcin de una torre se deben diligenciar 32 formatos
ms los que traiga los entes de control gubernamental.
La organizacin muestra un alto inters por la actualizacin y uso continuo de
las herramientas bsicas para la gerencia de los proyectos; cuenta con un
92

sistema integrado de informacin (SAP) que tiene un modulo especializado

para la gestin de proyectos el cual slo se utiliza para hacer un seguimiento
estricto a la ejecucin presupuestal.

7.2.2.2.1.2

PROCESO ELABORAR PLAN DE NEGOCIOS

Con este proceso se busca viabilizar el negocio de transporte de energa para

garantizar el retorno de la inversin por medio del desarrollo de estrategias
que incrementen valor. La empresa actualmente se encuentra trabajando en la
implementacin del gerenciamiento de activos; metodologa que busca
optimizar la vida til de los activos, por medio de la apropiacin de
herramientas tecnolgicas y conceptuales que ayude al personal en la toma
de decisiones relacionadas con el diseo, la compra, el montaje, el
mantenimiento, la renovacin, re-potenciacin, repuestos, fecha oportuna de
implementar una decisin, etc. de tal forma que sirva de hilo conductor para la
unificacin de esfuerzos de todas las reas, hacia la optimizacin de la vida
til de los equipos partiendo desde el diseo, pasando por su operacin y
mantenimiento hasta la disposicin final.
Uno de los problemas encontrados, es que no es sistemtica la
implementacin de las lecciones aprendidas de la construccin de los
proyectos, ni del rea de operacin y mantenimiento, para mejorar las
especificaciones tcnicas de los equipos. Adems que el precio de compra
esta siendo un factor muy determinante para la toma de decisin dejando de
lado otros aspectos que son crticos para la operacin y mantenimiento,
atentando en ltimas contra todo el ciclo de vida del activo.
Para el anlisis de los riesgos implcitos en los procesos, la empresa cuenta
con una poltica para la administracin integral de riesgos donde declara sus
criterios y define el marco de actuacin para la gestin integral de los riesgos
que generan vulnerabilidad en los recursos empresariales, requeridos en todos
los procesos que son crticos para la continuidad y competitividad de la
empresa, adoptando los siguientes criterios para la aplicacin de la poltica:

Responsabilidad: Todos los trabajadores son responsables de la

correcta aplicacin de la Gestin Integral de Riesgos, mediante la
identificacin, evaluacin, manejo, monitoreo, comunicacin y
divulgacin de los riesgos asociados a sus procesos, y de implementar
los mecanismos de verificacin.
93

Aprendizaje permanente: Propiciar y promover un conocimiento

sistemtico y actualizado de las mejores prcticas en gestin de
riesgos.

Racionalidad econmica: Propender por la eficiencia y la integralidad

en la gestin de riesgos, lo cual supone evaluar el costo efectividad de
las medidas de manejo que sean diseadas y aplicadas.

Sin embargo, se observa que falta interiorizacin por parte de algunos

empleados que consideran que el manejo de los riesgos es responsabilidad de
un rea de la organizacin y por tal razn no asumen la responsabilidad que
les compete.
7.2.2.2.1.3

PROCESO GESTIONAR LA REGULACIN

La metodologa de anlisis de la regulacin vigente y propuesta, para

identificar su impacto en el negocio y definir acciones que mitiguen los efectos
se encuentra documentada y estandarizada, es sistemtica y se hace
seguimiento para garantizar que estas acciones se implementen.
7.2.2.2.1.4 PROCESO ELABORAR EL PLAN DE RENOVACIN COMPLEMENTACIN Y
REPOSICIN

Este proceso esta a cargo de la Direccin Gestin Materiales y Equipos que

se encarga de la negociacin y contratacin de los bienes y servicios para la
empresa incluida el rea de ejecucin de proyectos. El proceso cuenta con
procedimientos estandarizados y documentados adems de indicadores de
gestin a los cuales se les hace un seguimiento y control muy estricto.
La compra de los equipos que la empresa necesita para su normal
funcionamiento se hace a travs de lo que se denomina Plan de Optimizacin
de Activos (POA) a largo, mediano y corto plazo; donde se integran las
necesidades de las reas, tendiendo en cuenta: desempeo de los equipos,
impacto en la operacin de la red, aspectos ambientales, lineamientos
tecnolgicos, vida til esperada y remanente de los equipos existentes,
ampliaciones de las instalaciones, etc. Para los proyectos se hacen

94

negociaciones especficas; proceso que hace parte de la construccin y

elaboracin de la propuesta en las convocatorias de proyectos.
La empresa cuenta con una poltica para la negociacin de bienes y servicios
donde define lineamientos de actuacin corporativo en el tema,
comprometindose a fomentar la participacin efectiva de la oferta de bienes y
servicios de origen nacional en las contrataciones de la empresa,
estableciendo mecanismos que la estimulen, como la desagregacin de los
proyectos.
La evaluacin de ofertas y la adjudicacin de sus compras, se hacen con base
en el concepto del Mejor Acuerdo Negociado que garantiza una evaluacin
objetiva, bajo igualdad de condiciones para todos los proponentes. La
aplicacin del Mejor Acuerdo Negociado considera la optimizacin de factores
tcnicos, comerciales, valor agregado y requerimientos de poltica social.
Cuenta adems con un proceso estructurado y sistemtico de evaluacin y
calificacin de proveedores que le permitir contar en un futuro prximo con
un catlogo de proveedores de bienes y servicios de alta calidad y confiable.
Hay ineficiencias en el proceso de reclamaciones por garantas, tardan mucho
o definitivamente se pierden por falta de gestin apropiada, en la contratacin
que por su robustez en aras de mostrar transparencia es muy lento por la
cantidad de instancias y revisiones por las que deben pasar los contratos, sin
mencionar los altos costos que esto implica, adems que no se dejan
mecanismos expeditos para penalizar al contratista en caso de
incumplimiento, por ltimo, no todas las personas que estn comprando tienen
la competencia tcnica, lo que hace que el proceso sea lento por los
reprocesos y que en ocasiones lleguen equipos no aptos para prestar el
servicio para el cual se solicito.
7.2.2.2.1.5
RED

PROCESO ELABORAR ESTUDIOS DE EXPANSIN Y OPTIMIZACIN DE LA

Hace parte de los anlisis de factibilidad de los proyectos y es de obligatoria

ejecucin dado que su resultado es el concepto de viabilidad tcnica, adems
de entregar los datos de entrada para el proceso de diseo. Sus
procedimientos estn definidos, estandarizados y documentados cumpliendo
95

con los requisitos de calidad, confiabilidad y seguridad. Es un proceso muy

bien estructurado y que no muestra por el momento aspectos a mejorar.

7.2.2.2.1.6

PROCESO ELABORAR Y PRESENTAR OFERTAS

Una vez conocidos los proyectos en los que la empresa esta interesada en
participar, se procede a la elaboracin de la oferta en todas sus etapas
(Tcnica, jurdica, financiera) para definir la forma de prestar el servicio desde
la fase de diseo hasta la fase de operacin; para lo cual se integran equipos
de trabajo con participantes de varias reas y la Direccin Ofertas y
Convocatorias se encarga de integrar toda la informacin y con ella elaborar la
propuesta.
Los anlisis de supuestos y restricciones del proyecto para la identificacin de
necesidades de recursos y la estructuracin del proyecto son procesos donde
la empresa invierte muchos recursos; ms este conocimiento no es
institucional, est en las personas que intervienen en estos anlisis. adicional
a ello no se cuenta con herramientas tecnolgicas adecuadas que permitan
construir la propuesta sin el desgaste actual y hacer las sensibilizaciones del
caso de una manera gil sin perder confiabilidad en el proceso, evitando que
en busca de optimizacin de costos como respuesta a la alta competencia que
se presenta en las convocatorias de proyectos se dejen por fuera aspectos
que en ltimas impacta fuertemente en la asignacin de los recursos.
El sistema de informacin integrado de la empresa tiene un mdulo especial
de gerenciamiento de proyectos que usa para gestionar en tiempo real los
costos en que se incurre en la ejecucin del proyecto. Se tienen definidas y
estandarizadas unidades constructivas con una descripcin clara de las
caractersticas de todos sus componentes, lo cual hace que se tenga una base
confiable de su costo para los futuros proyectos. Sin embargo debe
implementar otras herramientas informticas que le permitan gestionar sus
proyectos de una forma ms efectiva con una mirada ms amplia que slo la
de los costos.

96

7.2.2.2.1.7 PROCESO IDENTIFICAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO A NIVEL

INTERNACIONAL

Se tienen definidos los principales criterios que se deben seguir para tomar la
decisin de participar en negocios internacionales. Se cuenta con los
procedimientos estandarizados y documentados para el anlisis del entorno
de todos los componentes que puede afectar el negocio (Econmicos, laboral,
impositivo, tcnicos, medio ambiente, regulatorio, poltico, etc).
7.2.2.2.2 MACROPROCESO GERENCIAR PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA
Con este macroproceso se busca viabilizar tcnica y ambientalmente los
proyectos para su construccin, adems de construirlos y ponerlos en servicio,
cumpliendo los parmetros pactados de costo, oportunidad y calidad.

7.2.2.2.2.1

PROCESO PLANEAR PROYECTOS

La empresa define el cronograma, programa de inversiones, la organizacin

para la direccin y ejecucin del proyecto, el plan de diseo y el plan de
contrataciones para llevar a cabo la ejecucin del proyecto, se planean y
planifican las diferentes actividades necesarias para el diseo, la construccin
y montaje de las obras y se ajustan los planes de calidad requeridos por los
clientes segn las actividades del proyecto. Para todos los proyectos la fecha
de entrada en operacin comercial es conocida desde la convocatoria,
convirtindose en una restriccin con fuertes multas por incumplimiento, lo que
obliga a la empresa a cuadrar toda la estructura del proyecto para cumplir con
los plazos.
Como una de las condiciones de evaluacin de los proyectos es la agregacin
de valor lo que esta explicito en la poltica de inversiones de la empresa una
vez se decida participar en el proyecto se tiene garantizado su financiacin.
Como los proyectos en los cuales interviene la empresa estn muy
estandarizados, son fcilmente repetibles en todas sus fases y la descripcin
del producto y su estructura es repetible con muy pocas adaptaciones, por lo
97

cual se han dejado algunos procesos poco elaborados dejando espacios para
el libre albedro de los ejecutores; adems faltan registros que soporten
adecuadamente los procesos. Para la elaboracin de la propuesta econmica
de los proyectos se cuenta con bancas de inversin, aspecto que brinda
seguridad y tranquilidad al contar con especialistas en el tema.
Una oportunidad de mejoramiento en este proceso es que no se est
integrando desde el comienzo a la Gerencia Transporte de Energa quien
recibir el proyecto para su operacin y mantenimiento para que aporte su
conocimiento y experiencia. Uno de los aspectos claves donde es
indispensable el aporte de esta Gerencia son las pruebas en fbrica, pero por
ser viajes al exterior son muy peleados.

7.2.2.2.2.2

PROCESO DISEAR PROYECTOS

Se tienen estandarizados y documentados los procedimientos para este

proceso donde se establecen los criterios para el diseo electromecnico y
civil de las subestaciones y lneas de transmisin, consecucin de la licencia
ambiental, adems de los controles, las actividades de revisin, verificacin y
validacin de los productos del diseo y la documentacin de proceso.
Los diseos se contratan con empresas especializadas, sin embargo se
presentan problemas de mala calidad por varios factores entre los cuales
estn: personal poco calificado tanto del contratista como de la empresa para
su elaboracin, revisin y visto bueno, no se implementan las lecciones
aprendidas por falta de un adecuado control o por falta de voluntad del
personal de la Direccin Servicios para la Construccin encargados de
implementar los cambios en las especificaciones tcnicas de diseo,
homologacin de equipos, criterios de diseo, etc., mostrndose reacios a
hacer los cambios respectivos a su tradicional forma de trabajo.
En este proceso se presentan muchos problemas, entre otros, los de
interrelacionamiento entre las reas por diferencias de criterios e
incompatibilidad de objetivos; proyectos propende por la economa y
transporte de energa por la calidad y larga vida util de los equipos con el
mnimo costo de mantenimiento.

98

Tambin se debe mejorar en la solucin de conflictos ya que aunque existen

procesos formales para su manejo este proceso es lento y poco efectivo por la
cantidad de instancias que se deben agotar. Otro aspecto que afecta la
oportunidad en la toma de decisiones es la aversin al riesgo ya que se
tratar de contar con toda la informacin antes de tomar cualquier decisin.

7.2.2.2.2.3

PROCESO CONSTRUIR PROYECTOS

El proceso est estructurado, estandarizado y documentado. Con este

proceso se ejecuta lo que por diseo se present en la oferta.. Para llevarlo a
la prctica nuevamente se recurre a la integracin de personal de varias
reas, lo cual como ya se expres anteriormente trae ventajas y desventajas.
Es el proceso de mayor desgaste en todos los aspectos: conflictos entre las
reas, los suministros que no llegan oportunamente o con problemas de
calidad, por la subcontratacin sin control para las labores de campo termina
construyendo el que ofrece menores costos en detrimento de la calidad,
problemas de orden pblico que hacen que la gente se mantenga prevenida a
todo momento, etc. Todos estos aspectos se han mostrado en mltiples
oportunidades como lecciones aprendidas y son repetitivos, sin embargo hasta
el momento no se ha dado solucin efectiva.
El seguimiento y control a la ejecucin de los proyectos es muy estricto; se
hace desde el da a da hasta en el Comit de Gerencia con mecanismos
formales de seguimiento en reuniones semanales, mensuales y la interaccin
constante entre la direccin y los ejecutores de los proyectos entregando
reportes e informes peridicos.

7.2.2.2.2.4 PROCESO PONER EN SERVICIO, ENTREGAR Y LIQUIDAR LOS

PROYECTOS

La empresa cuenta con procedimientos formales y documentados para la

entrega de los proyectos en todos sus aspectos tanto tcnicos como
contractuales. Para todos los proyectos la empresa conoce desde que sale la
convocatoria, la fecha de entrada en operacin comercial del proyecto,
situacin que obliga a la empresa a cuadrar toda la estructura del proyecto
para cumplir con los plazos del proyecto.

99

Se evidencia la existencia de manuales de gestin para la entrega, cierre y

liquidacin de los proyectos los cuales estn debidamente estructurados. La
entrega de manuales, planos tal como construido, consignas operativas tanto
normales como en falla, la transferencia tecnolgica, entrega de repuestos,
protocolos de pruebas en fbrica, compromisos de solucin de pendientes,
entrega de repuestos a almacn, el ingreso de los equipos al modulo contable
del sistema integrado de informacin, entrega de servidumbres, plan de
manejo ambiental, etc; se hace de acuerdo con los procedimientos y
documentacin establecidos.
7.2.2.2.2.5

PROCESO REALIZAR EVALUACIN EXPOST DE LOS PROYECTOS

La evaluacin expost es una actividad de suma importancia que pretende

identificar las lecciones aprendidas para el mejoramiento continuo; sin
embargo no esta cumpliendo su objetivo ya que no hay suficiente rigurosidad
en los anlisis y se esta mostrando solamente lo que conviene o se quiere
mostrar; adems su divulgacin no se hace a todos los interesados sino a un
selecto grupo de personas y no se tienen controles para asegurar la
implementacin de las acciones para dar respuesta a las oportunidades de
mejoramiento que se presentan, todo queda a la buena voluntad de los
personas, perdindose as la oportunidad de aprender sobre los errores
cometidos.
La informacin durante toda la vida del proyecto incluida la fase expost esta
disponible en todo momento en la intranet corporativa y es de fcil ubicacin
para todos los interesados.
7.2.2.3

CALIFICACIN

DEL COMPONENTE INSTITUCIONAL

Figura 13. Calificacin de los niveles del componente Institucional

100

Apoyo

4.60

5.0

5.0
Calificacin Componente
Institucional

3.71
Aprendizaje

5.0

3.75

3.46
5.0
Capacidad
Calificacin Obtenida

Calificacin ideal

Ahora bien, tal y como se expreso en la presentacin de la empresa, su

crecimiento depende en gran medida del xito de los proyectos en los cuales
participa la empresa y para ello es fundamental el soporte del total de la
organizacin, aspecto que se midi con el componente institucional del
modelo y de sus resultados se puede caracterizar la organizacin de la
siguiente forma:
7.2.2.3.1 APOYO INSTITUCIONAL
Con este componente se pretende conocer el nivel de apoyo con que cuentan
los proyectos para su desarrollo por parte de la organizacin. La calificacin
obtenida en esta componente fue de 4.60, siendo la ms alta alcanzada por la
empresa en la componente institucional.
Para la escogencia de los proyectos en los que ISA participa, tiene definidos
los criterios para evitar salirse del core del negocio, o que este no sea viable.
Dentro de su poltica de inversiones define, que las inversiones en ampliacin
de la red existente a nivel nacional o de la incursin en nuevos mercados
deben incrementar el valor de la compaa para ser viable su ejecucin.

101

La Alta Direccin de la empresa promueve constantemente la bsqueda de

nuevos proyectos y hace explicito su apoyo a los proyectos que encuentra de
inters para la empresa garantizando los recursos para su desarrollo.
Adicionalmente participa activamente tanto en las etapas de preparacin de
las ofertas y estructuracin del proyecto, como en el seguimiento peridico a
su evolucin.
ISA adopt la organizacin matricial para la gerencia de proyectos, tanto para
la elaboracin de la propuesta como para la construccin del proyecto. En
cada una de las etapas por las que pasa el proyecto se integra personal de
otras reas, las cuales dependiendo de la magnitud del proyecto y su
ubicacin geogrfica son trasladadas provisionalmente al proyecto, ya sea en
la sede principal de la empresa o al campo y una vez terminado el proyecto
regresan a sus reas originales.
Con la organizacin matricial se pretende tambin asegurar el aporte de la
visin de las otras reas que de una u otra forma tienen que ver con el
proyecto, ya sea en la construccin como en la operacin y mantenimiento
futura. Sin embargo se presentan dos problemas: la integracin se esta
haciendo demasiado tarde, la gente llega cuando todo esta decidido y los
cambios propuestos son demasiado costosos y hay problemas de
interrelacionamiento entre el personal de las diferentes reas.
Es claro para toda la organizacin que el crecimiento de la empresa depende
en gran medida del xito de los proyectos. Por tal razn, el proyecto recibe
apoyo del resto de la organizacin para su normal desarrollo, demandando
incluso servicios de las reas corporativas como la Gerencia Administrativa,
Gerencia Financiera, Secretaria General, Estrategia y Desarrollo, etc.
Para garantizar el apoyo a los proyectos, se tiene establecido un indicador en
la matriz de compensacin variable para todos los directivos de la empresa y
en la matriz de incentivo por resultados para el resto del personal.
El seguimiento al avance de los proyectos en todas sus etapas es riguroso. Se
hacen reuniones semanales donde participan el Gerente de C&M, los
Directores de cada proyecto y de las reas implicadas y los interventores de
ISA, donde se informa sobre el avance y los problemas encontrados para
darles solucin. Su resultado se escala a la Alta Direccin de la empresa.

102

La empresa cuenta con una experiencia de 38 aos construyendo proyectos

de gran envergadura y la mayor parte del personal de la GC&M cuentan con
una antigedad promedio de 20 aos dedicados a esta labor.
Las personas que se desempean como Directores de Proyectos no cuentan
con la capacitacin formal para ello; su conocimiento es emprico logrado en
ms de 20 aos de experiencia construyendo y dirigiendo proyectos. Esto trae
como consecuencia deficiencias en el gerenciamiento de los proyectos, que se
materializa en la falta de controles efectivos, desfases en los plazos de
entrega, sobre costos por reprocesos, ineficiencias en la toma de decisiones y
mal manejo de conflictos.
La organizacin cuenta con un robusto sistema de control empresarial que con
base en las polticas, acuerdos de junta Directiva, instrucciones
administrativas, guas institucionales, documentacin de procesos,
reglamentos, aseguramiento de la calidad, divulgacin y aplicacin de
legislacin y regulacin, instrumentos de control de gestin, asignacin de
responsabilidades, gestin de desempeo, se supervisa, evala, se hace
seguimiento y acompaa todas las actividades de los procesos de la
organizacin por medio de auditorias internas y externas que se ejecutan de
acuerdo con un plan anual. Con los resultados de las auditorias las reas
auditadas elaboran un plan de accin concreto con responsables, metas y
fechas de logros, al cual se le hace seguimiento estricto a travs de un
sistema que reporta automticamente los incumplimientos.
Se evidencia la necesidad de mejorar los procesos de manejo de conflictos y
toma de decisiones ya que son ineficientes por la cantidad de instancias a las
que se tiene que acudir volviendo tortuoso el proceso y la gente lo toma como
falta de apoyo por parte de los niveles superiores de la organizacin.
7.2.2.3.2 APRENDIZAJE INSTITUCIONAL
Con este componente se evala la capacidad de la organizacin para mejorar
permanentemente en el arte de gerenciar proyectos, por medio de la
apropiacin de nuevos conocimientos y mejoramiento de los existentes. La
calificacin obtenida en este componente fue de 3.71; la cual puede ser
considerada como media alta con base en la escala definida por el modelo.
La evaluacin expost de los proyectos es una actividad obligatoria en el
proceso de cierre del proyecto contando para ello con el recurso suficiente
103

para hacerlo. De esta evaluacin se identifican lo que sea digno de replicar en

posteriores proyectos, lo mismo que los errores cometidos, aspectos que
llaman las lecciones aprendidas. Sin embargo no esta cumpliendo su
objetivo ya que no hay suficiente rigurosidad en los anlisis, se esta
mostrando solamente lo que conviene o se quiere mostrar, su divulgacin no
se hace a todos los interesados sino a un selecto grupo de personas y no se
tienen controles para asegurar la implementacin de las acciones que den
respuesta a las oportunidades de mejoramiento que se presentan. Todo
queda a la buena voluntad de los personas, perdindose as la oportunidad de
aprender sobre los errores cometidos.
La empresa cuenta con una poltica formal de comunicacin para difundir la
informacin a toda la organizacin y en general a todas las entidades
interesadas. En ella se define los procedimientos y canales de comunicacin
as como las prohibiciones y responsabilidades para el manejo de la
informacin. El sistema de comunicacin empresarial es confiable y robusto
(red propia de telecomunicaciones, celulares, video conferencia, intranet y
extranet corporativa) de tal forma que permite el manejo de gran cantidad de
informacin en lnea montada en su intranet corporativa. En el sistema se
encuentra toda la informacin histrica de los proyectos ya construidos y los
informes de avance de los proyectos en construccin.
La empresa se ha preocupado muy poco por realizar procesos de
comparacin con otras empresas o con estndares internacionales de su
gerencia de proyectos. Hasta el momento solo se conoce un diagnstico del
rea realizado en el ao 1997, el cual se realiz con la colaboracin de
expertos en el tema.
Se tiene implementado un programa de auditorias externas e internas de
calidad y de gestin, de las que resulta un plan de accin al que se le hace
seguimiento estricto en el Comit de Gerencia. Sin embargo la cantidad de
ellas conlleva una considerable carga laboral lo que podra estar distrayendo
recursos valiosos para dedicarlos a los procesos.
Para la identificacin de las causas raizales de las desviaciones de los
procesos con respecto a lo definido, la organizacin tiene institucionalizado un
sistema de tratamiento de anomalas donde se define responsable, plan de

104

accin y fechas de seguimiento, al cual se le hace seguimiento en los Grupos

Primarios58 y en las auditoras internas.
La documentacin que existe en la empresa sobre gerencia de proyectos es
muy escasa y la que existe en su gran mayora pertenece a empleados que se
interesan por el tema.
Como los proyectos en los cuales interviene la empresa estn muy
estandarizados, su estructura es repetible con muy pocas adaptaciones,
convirtindose esto en un riesgo para el proceso por el exceso de confianza
por parte de los diseadores.
7.2.2.3.3 CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Con esta componente se pretende evaluar en general la Direccin de la
empresa. En resumen, este componente mide tres aspectos de la
organizacin: conocimientos, aptitudes y prcticas. La calificacin obtenida en
este componente fue de 3,46 la cual fue la ms baja de las tres componentes
evaluadas por el componente institucional
La Alta Direccin de la empresa promueve constantemente la bsqueda de
nuevos proyectos y hace explicito su apoyo a los proyectos que encuentra de
inters para la empresa garantizando los recursos para su desarrollo.
Adicionalmente participa activamente tanto en las etapas de preparacin de
las ofertas y estructuracin del proyecto, como en el seguimiento peridico a
su evolucin.
Uno de los grandes activos de la empresa es su imagen, la cual se ha logrado
por la coherencia y constancia de su gente que ha interiorizado los valores
corporativos sitindose orgullosos de la cultura ISA. Uno de los valores que se
promulga con bastante insistencia en la empresa es el trabajo en equipo, sin
embargo se ha venido quedado corto en su alcance ya que se esta
circunscribiendo al rea a que se pertenece.

58

Grupo Primario: Reunin del personal con su Directivo donde se hace el debido seguimiento y control a la gestin y
se informa a la gente de los aspectos relevantes a su rea de trabajo.

105

La empresa en su poltica de Gestin Humana define que el actor central de la

gestin empresarial es el talento humano, por lo cual, propicia, crea espacios y
oportunidades para contribuir al desarrollo integral de sus trabajadores que le
posibiliten un mejor nivel de calidad de vida y contar as con un talento
humano calificado y comprometido con la gestin empresarial.
Con base en el direccionamiento estratgico se define cuales son las
competencias claves que deben desarrollar los empleados. Con este insumo y
con el diagnstico del estado de las competencias tcnicas y humanas se
determinan las necesidades de capacitacin del personal, las cuales se
integran en el Plan de Formacin Integral de la empresa para un ao,
proceso en el cual es fundamental el liderazgo del Directivo del rea.
Sin embargo el Plan de Formacin Integral no esta efectivamente alineado con
las necesidades de la gente frente al proceso especficamente por la falta de
gestin de parte de los Directivos. Tampoco cuenta con mecanismos para
asegurar la interiorizacin de la informacin impartida a los participantes, ni la
transferencia de los conocimientos al resto de los miembros de los equipos.
Otro aspecto que atenta contra el proceso de formacin es la priorizacin de la
ejecucin por encima del desarrollo integral del personal, por lo cual se dedica
muy poco tiempo y recursos tanto para la identificacin de necesidades como
para propiciar los espacios para lograrlo.
El conocimiento del personal en el tema de proyectos es producto de la auto
capacitacin y se pueden calificar como alto. La empresa solo hasta ahora ha
tomado conciencia de tener un plan serio de capacitacin en gerencia de
proyectos, mostrando gran inters por el tema. Hasta el momento cuenta con
un solo empleado certificado como Director de Proyectos, ms por su inters
que por motivacin de la empresa. En general el personal est motivado para
aprender y se muestran dispuestos a adoptar mejores y nuevas practicas en el
tema de proyectos.
Dada la especialidad del conocimiento que se maneja en la empresa, es muy
difcil conseguir en el pas instituciones que ofrezcan cursos de capacitacin
en la gran mayora de los temas de inters de la empresa. Por lo tanto, la auto
capacitacin es una constante aprovechando la documentacin que existe en
la empresa, como son: memorias de transferencia tecnolgica por parte de
fabricantes, manuales de equipos, normas tcnicas internacionales, memorias
de cursos con expertos contratados exclusivamente por la empresa, libros
donados por empleados de la empresa especializados en el exterior, etc,.

106

Para la capacitacin sobre los equipos nuevos que llegan con la construccin
de los proyectos se implementan jornadas de transferencia tecnolgica
dictadas por empleados de la empresa que son expertos en el tema, o
directamente por el fabricante, metodologa que ha venido dando excelente
resultado, preparando al personal para la fase de la operacin y
mantenimiento del proyecto.
En la organizacin se respira una cultura de la excelencia y el compromiso
hace parte de los valores que caracterizan al personal, aspectos que hacen
que la gente enfoque sus energas hacia el logro de los objetivos que se
enuncien; sin embargo, necesitan de un adecuado direccionamiento que es el
que le falta. La empresa debe enfocar mayores esfuerzos en desarrollar las
competencias de su grupo Directivo con base en las nuevas realidades.
Se alienta el desarrollo de nuevas formas de hacer las cosas o produccin de
conocimiento que redunde en la optimizacin de los procesos y por ende en el
incremento de la eficiencia, a traves del programa ideas luminosas donde se
ofrecen incentivos para las ideas escogidas como ganadoras, sin embargo hay
mucha resistencia a abandonar lo tradicional y por lo tanto resistencia a
adoptar nuevos conceptos que rompen con la practica cotidiana.
Se evidencia formalizacin y estandarizacin de la prctica gerencial de
proyectos en manuales y procedimientos que estandarizan el uso y aplicacin
del conocimiento.
En el tema de las prcticas organizacionales en proyectos, la organizacin se
encuentra en un nivel medio alto. El conocimiento, el uso de manuales y
procedimientos estn muy bien estandarizados dentro de la GC&M. Se
requiere ms capacitacin en el tema de proyectos para que el personal
mejore sus prcticas en la gerencia de proyectos.

107

8.

DEBILIDADES Y FORTALEZAS

De la contrastacin de los resultados de la aplicacin del modelo de madurez

CP3M a la Gerencia de Construcciones y Materiales de ISA, con actores que
no se tuvieron en cuenta al momento de aplicar el modelo en la empresa, con
el aporte del conocimiento que el autor de este trabajo tiene de la organizacin
como Directivo de la misma y su experiencia en construccin y recepcin de
algunos proyectos; se identificaron una serie de debilidades y fortalezas que
tiene la organizacin las cuales tendremos en cuenta ms adelante para
proponer acciones de mejoramiento que le permitan a la compaa adquirir la
competencia en las mejores practicas en el arte de la Gerencia de Proyectos
en el mbito mundial.
8.1.

FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIN

La organizacin cuenta con la competencia para la construccin,
mantenimiento y operacin de sistemas de transmisin de energa elctrica,
en condiciones de difcil orden pblico y en condiciones sociales adversas.


Se evidencia en la organizacin un alto compromiso de sus empleados
por la bsqueda del mejoramiento continuo. Uno de los valores corporativos
que se vive en la organizacin es la excelencia por los resultados.


Todos los proyectos en los cuales la empresa participa estn alineados
con los criterios definidos por el plan estratgico de la empresa.


La GC&M posee y aplica una metodologa para el desarrollo de
proyectos, que tiene como base la experiencia adquirida durante 38 aos en la
construccin de proyectos y la implementacin del enfoque del PMI PMBOK
y la Teora del Ciclo de vida para la gestin de sus proyectos.


La empresa tiene certificacin ISO 9000 para la construccin de
proyectos y por tal motivo los procesos propios de la gerencia de proyectos
(DDPs, formatos, manuales, etc) estn estandarizados apoyados por
herramientas informticas (Software), comunicaciones y procesos de control.

108

La empresa es fuerte en la utilizacin de herramientas para el aseguramiento

y control de la calidad de los proyectos.


La empresa reconoce que el actor central de la gestin empresarial es
el talento humano, por lo cual, la Alta Direccin promueve la creacin de
espacios para contribuir al desarrollo integral de sus trabajadores y contar as
con un talento humano calificado y comprometido con la gestin empresarial.


La GC&M, tiene una gran capacidad institucional, para conformar
estructuras internas temporales para el desarrollo de proyectos.


La organizacin cuenta con un riguroso sistema de control empresarial
con el cual supervisa, evala, hace seguimiento y acompaa todas las
actividades de los procesos de la organizacin por medio de auditorias
internas y externas que se ejecutan de acuerdo con un plan anual.


La empresa goza de una excelente imagen entre todos sus interesados
por la transparencia de su gestin.


El sistema de contratacin de la empresa es muy robusto y garantiza la
transparencia en la seleccin de proveedores.


La empresa cuenta con un sistema estructurado de evaluacin y
calificacin de proveedores en desarrollo que le permitir contar con un
catlogo de proveedores de bienes y servicios de alta calidad y confiables.


La empresa cuenta con un sistema de gestin integral de riegos donde
tiene identificado y valorado los riesgos que generan vulnerabilidad en los
recursos empresariales, requeridos en los procesos que son crticos para la
continuidad y competitividad de la empresa.


Existe un mecanismo formal para definir las necesidades de
capacitacin del personal con base en las necesidades de la organizacin y el
nivel de competencias mostrado por el personal.

109



La empresa cuenta con procedimientos definidos, as como las
instancias para una adecuada divulgacin de toda la informacin que se
genera en la empresa tanto para la ejecucin de los procesos como de
carcter general.


La cultura organizacional, trabajo en equipo y compromiso con las
metas que se asumen como corporativas son parte de la explicacin del xito
logrado de la empresa hasta el momento.

8.2.

DEBILIDADES DE LA ORGANIZACIN

Uno de los elementos bsicos como informacin de entrada para el
mejoramiento son los informes expost. Sin embargo a stos no se les da la
divulgacin del caso, slo se presentan con los coordinadores de tal manera
que se quedan cortos en la aplicacin de las lecciones aprendidas. No se
materializan las lecciones aprendidas en las guas normalizadas por la falta de
voluntad de las personas encargadas de ello y por la falta de control por parte
del directivo correspondiente.


Con la reestructuracin que acab de sufrir la empresa no se ve
claramente el responsable de mantener actualizada las guas normalizadas de
equipos.


El criterio de reduccin de costos por s solo es peligroso ya que se
puede llegar a eliminar recursos o aspectos claves para asegurar la buena
calidad de los proyectos.


No hay una adecuada integracin entre la Gerencia de C&M quien
construye el proyecto y la Gerencia de Transporte de Energa quien lo recibe
para operarlo y mantenerlo de tal forma que se logre la participacin de todos
los interesados desde etapas tempranas del proyecto.


La participacin de la Gerencia de Transporte de Energa se da en
etapas avanzadas del proyecto y con mltiples interlocutores que llegan con
exigencias de carcter personal sin obedecer a posiciones corporativas
debidamente discutidas y aprobadas, lo cual conlleva a continuos roces entre
las personas que minan el buen desarrollo del proyecto.
110



El plan de formacin integral en la prctica no cumple su objetivo dado
que no cuenta con mecanismos para asegurar la interiorizacin de la
informacin impartida y la transferencia a los dems miembros de los equipos
de trabajo; tampoco est alineado con los objetivos corporativos y por lo tanto
no consulta las necesidades de la gente con respecto a la capacitacin y
entrenamiento que necesitan.


En los prximos cinco aos se espera un gran relevo generacional y no
existe un plan estructurado de transferencia de conocimiento lo cual terminar
por ser una gran prdida de conocimiento para la organizacin.


Se entregan procesos crticos, como el diseo, a empresas contratistas
con gran trayectoria en el tema. Sin embargo, se ha detectado que estas
empresas utilizan ingenieros con poca experiencia en el tema entregando
diseos con muchas inconsistencias que los controles a veces no alcanzan a
detectar y que llegan a la etapa de construccin generando atrasos y
problemas de interrelacionamiento en campo.


Falta de personal con experiencia para dedicar a labores criticas como
son la revisin y aprobacin de planos de todo tipo.


Falta de informacin crucial en campo como son los planos de montaje
aprobados los cuales llegan contra el tiempo o tarde generando reprocesos,
roces entre el personal y sobrecostos.


Poco interrelacionamiento entre las personas con mayor experiencia y
la gente nueva lo cual conlleva reprocesos, sobrecostos y falta de oportunidad
en la entrega de informacin para el normal desarrollo de los procesos.


Hay inconformismo por parte del personal con respecto a la
remuneracin y falta de reconocimiento por parte del personal directivo de la
empresa.


No cuenta con herramientas informticas especializadas que le
permitan gestionar sus proyectos de una forma ms efectiva con una mirada
ms amplia que slo los costos.

111



El conocimiento de la elaboracin y estructuracin de las propuestas en
trminos tcnicos y econmicos para participar en las licitaciones por nuevos
proyectos no es institucional, est en las personas que se encargan de ello,
adems que no se cuenta con herramientas informticas adecuadas.


Con el objetivo de demostrar transparencia se ejecutan una serie de
auditorias internas y externas que por su cantidad y complejidad se convierten
en una carga laboral muy pesada que distrae recursos valiosos para la
ejecucin de los procesos, situacin que conlleva sobrecarga laboral y
detrimento de la calidad en la ejecucin.


El nivel de las competencias necesarias, de las personas que son
designadas como Directores de Proyectos no es homogneo, lo que genera
ineficiencias que se traducen en atrasos, sobrecostos, reprocesos, continuos
roces entre la interventora, los constructores y en general con todo el personal
que interviene en la ejecucin del proyecto. Al momento la empresa cuenta
con slo una persona certificada como Director de Proyecto por el PMI.


Para garantizar transparencia en la seleccin de proveedores y cubrir a
la organizacin contra los riesgos del proceso, el sistema de contratacin de la
empresa consta de una serie de instancias y obligaciones legales que lo
hacen muy robusto e inflexible y le resta agilidad a la adquisicin de los bienes
y servicios, malestar entre los empleados, lo mismo que sobrecostos por la
pesada carga laboral durante toda la gestin contractual.


Las reclamaciones por garantas no son efectivas en trminos de
oportunidad y calidad, tardan mucho o definitivamente se pierde la
reclamacin por ineficiencias en el proceso.


Aunque existen procesos para el manejo del conflicto dentro de la
organizacin, este proceso es lento y en ocasiones no se enfrenta
efectivamente. La formalizacin del proceso exige pasos o conductos
regulares que pueden llegar a ser un poco largos.


La oportunidad en la toma de decisiones no es la adecuada; se trata de
contar con la mayor cantidad de informacin antes de tomar una decisin. Es
decir existe aversin a tomar riesgos calculados.

112

En cuanto al modelo de madurez CP3M anotamos las siguientes

observaciones como debilidades y fortalezas las cuales pueden servir para
continuar en el proceso de mejoramiento del modelo.
8.3.

FORTALEZAS DEL MODELO CP3M

Es un instrumento muy completo que permite conocer con un muy buen

nivel de detalle a la organizacin a la cual se le aplica ya cuenta con los
instrumentos necesarios para recopilar informacin desde informacin general
como la historia de la organizacin hasta su direccionamiento estratgico
pasando por su estructura organizacional y la caracterizacin de los tipos de
proyectos que normalmente ejecuta.


Es un instrumento modular que guarda coherencia entre todos sus
componentes y se podra plantear que cada uno complementa a los otros de
tal forma que el conjunto permite hacer un examen exhaustivo en el tema de la
gerencia de Proyectos a la organizacin a la cual se le aplica.


Es un instrumento actualizado acorde con los ltimos desarrollos en el
conocimiento de gestin administrativa en general y que consulta las mejores
prcticas en el arte de la Gerencia de Proyectos.


Los resultados arrojados por el modelo estn acordes con la realidad de
la organizacin lo que demuestra su alto grado de certeza y por lo tanto de
efectividad en sus conclusiones.
8.4.

DEBILIDADES DEL MODELO CP3M

La aplicacin del instrumento no es muy amigable dado el alto volumen
de formularios que se deben diligenciar lo cual genera resistencia por parte de
la poblacin objetivo.


Dado el nivel de subjetividad que se puede presentar en las respuestas
por parte de los entrevistados, el modelo debe ser aplicado por personas que
dominen el tema de gerencia de proyectos, de tal forma que sea posible

113

contrastar lo expresado en las entrevistas, con las evidencias que se

presenten por parte del grupo objetivo.


El modelo todava esta en proceso de construccin lo que le da un
cierto grado de dependencia de las personas que estn participando en su
construccin y desarrollo.

114

9.

ACCIONES DE MEJORAMIENTO

La gestin de la organizacin se enmarca en un modelo de gestin que define

su actuar y le permite alinear, focalizar y priorizar adecuadamente su accionar
por lo cual presenta una serie de fortalezas las cuales debe utilizar como
palancas para solucionar las debilidades encontradas.
Uno de los aspectos ms importantes que sin duda de lograrse dara solucin
a gran parte de los problemas encontrados, es el mejoramiento del
interrelacionamiento entre las reas, especficamente entre la Gerencia de
C&M quien construye y la Gerencia de Transporte de Energa quien los recibe
para su operacin y mantenimiento, evitando as que se presenten roces por
celos profesionales.
Encontradas las oportunidades de mejoramiento, el trabajo siguiente consisti
en identificar y proponer acciones que busquen dar solucin a los problemas
encontrados de tal forma que ayuden a la organizacin a encontrar el camino
del mejoramiento continuo que se pretende.
A continuacin se presenta un cuadro resumen de la serie de acciones que
tienen por objeto aportar a la solucin de los problemas encontrados, para lo
cual se propone a la Gerencia de Construccin y Materiales:
1. Disear un plan detallado a partir de las propuestas de mejoramiento aqu
presentadas, con actividades especificas a desarrollar en un periodo de
tiempo de 2 aos.
2. Volver a medir madurez en una vez cumplido el plazo de tiempo establecido
en el plan, usando el mismo modelo como lnea de base, para verificar el
desarrollo alcanzado por el proceso.

115

Cuadro 9. Oportunidades de mejoramiento y acciones a aplicar.

OPORTUNIDAD DE
MEJORAMIENTO

Mantener
actualizados
los
estndares de homologacin de
equipos y guas de construccin de
proyectos, con los nuevos avances
que se consideren oportunos o
reforzando las especificaciones para
evitar comprar equipos no cumplen
con las necesidades del servicio.
Asegurar la implementacin de los
estndares por parte de todo el
personal.

Excesiva cantidad de registros de

calidad.

ACCIN A IMPLEMENTAR
Definir claramente el rea responsable por
la actualizacin de la normalizacin de
equipos y guas de construccin. Esta rea
debe
revisar
los
informes
expost
especialmente las lecciones aprendidas
para integrar los cambios necesarios a las
guas normalizadas.
Mantener una constante investigacin
sobre los avances de los fabricantes e
informar
a
la
Subgerencia
de
Mantenimiento y a la Direccin Servicios
para la Construccin para que analicen la
viabilidad de incluir los cambios en las
guas. Los fabricantes en su afn de
reducir costos cambian caractersticas que
hacen que el equipo sea ms econmico
en detrimento del buen desempeo o de su
vida til. Por lo tanto se deben mejorar las
especificaciones tcnicas de los equipos a
comprar
haciendo
nfasis
en
el
cumplimiento con todas las caractersticas
solicitadas. Ejemplo interruptores M1 son
para mil operaciones, M2 dos mil
operaciones y M3 diez mil operaciones.
Revisar el plan de auditorias internas para
verificar su alcance y enfatizar en la
verificacin del uso de los estndares
actualizados. Adems, se deben realizar
mayor cantidad de auditorias para lograr la
interiorizacin deseada.
Hacer reingeniera a los registros de calidad
de los proyectos de tal forma que sean los
realmente necesarios. Para una torre se
deben llenar 32 formatos y un interventor
tiene a cargo 100 torres.

Hacer realidad el gerenciamiento de

Integrar en la etapa de diseo de los
activos en la empresa como una
proyectos a la Gerencia de Transporte de
herramienta
para
mejorar
la
Energa para que se tengan en cuenta las
competitividad y de esta manera
necesidades del que va a recibir el
asegurar tener la visin total de la
proyecto para su operacin.
vida til de los activos al momento de
Mantener actualizado la homologacin de
adquirirlo y que no sea slo el costo
los equipos.
de adquisicin el nico que se tenga

116

OPORTUNIDAD DE
MEJORAMIENTO
en cuenta en la seleccin
proveedor.

ACCIN A IMPLEMENTAR

del Realizar estudios de desempeo de los

equipos en operacin identificando su tasa
de fallas.
Integrar un equipo multidisciplinario con
integrantes de las Gerencias de C&M y
Transporte de Energa para revisar la
actual homologacin de equipos integrando
de este modo la visin de todo el ciclo de
vida del activo.
Benchmarking para identificar las mejores
prcticas y con base en ellas adecuar el
sistema de contratacin de la empresa
para que este soporte efectivamente a la
organizacin y no sea una carga ms que
le reste oportunidad de respuesta. El actual
sistema es demasiado rgido dado su
seguimiento estricto a una serie de normas
legales con el nimo de mostrar
Mejoramiento del proceso de compras
transparencia.
de la empresa para que este acorde
Capacitar al personal de compras para que
con la nueva realidad de la
adquieran las competencias tcnicas
organizacin.
necesarias para desarrollar el proceso.
Evitar la centralizacin excesiva del
proceso de tal manera que se gane
eficiencias y se concentre en lo que
realmente agrega valor.
Retomar la gestin de garantas en la
Gerencia Transporte de Energa y encargar
a una persona exclusivamente para esta
gestin con el apoyo de toda la Gerencia.
En la etapa de estimacin de los
costos del proyecto se debe
Desarrollar o implementar herramientas
garantizar contar con todos los
tecnolgicas para la gerencia de proyectos
recursos necesarios para ejecutar el
que incluyan todas sus etapas para
proyecto; por lo tanto se deben
institucionalizar el conocimiento que se
revisar la metodologa con que se
encuentra en las personas.
estn calculando para hacer los
ajustes del caso.
Identificar e implementar indicadores de
proceso y de resultado a aplicar en los
contratos para los diseos de tal forma que
se pueda sancionar al contratista por
Mala calidad de los diseos
problemas de calidad en los diseos.
Incrementar al interior de la empresa el
nmero de ingenieros que tengan
desarrollada
la
competencia
de

117

OPORTUNIDAD DE
MEJORAMIENTO

ACCIN A IMPLEMENTAR

diseadores para evitar continuar sobre

cargando a los actuales evitando que se
pasen los errores por fatiga del revisor.
Implementar acciones tendientes a mejorar
el trabajo en equipo en la GC&M,
trabajando en el mejoramiento del clima
laboral de esta Gerencia.
Implementar pasantas del personal de
diseo en la etapa de construccin y
mantenimiento para que amplen su visin
con toda la cadena del proceso.
Programar talleres de comunicacin para
sensibilizar a la gente sobre los problemas
derivados de la mala comunicacin.
Capacitar al personal en comunicacin
Hacer una realidad el trabajo en
asertiva de tal manera que se minimicen
equipo en la organizacin.
los roces por malos entendidos aportando
de esta manera al logro de un ambiente de
camaradera y respeto para construir
respuestas acordes con las necesidades
de la empresa.
Con base en los resultados de la evaluacin
de competencias realizada a los Directivos
Mejoramiento de las competencias elaborar
un
plan
de
mejoramiento
humanas tanto de los Directivos como personalizado para cada uno brindando
del resto del personal.
acompaamiento especializado (tutor) para
lograr desarrollar las competencias criticas
que se requiere tengan los Directivos.
Estructurar la formacin de los
Documentar el proceso de construccin de
grupos interdisciplinarios para la
los grupos en todas sus etapas; definiendo
construccin de proyectos.
los perfiles y competencias de la gente que
Identificar los perfiles de cada
los debe componer.
integrante de las gerencias de tal
Hacer evaluacin de potencial de todo el
manera que se pueda seleccionar
personal y elaborar ficha de caracterizacin
acertadamente los integrantes de
de tal forma que sea fcil su uso.
los equipos.
Trabajar en la creacin de conciencia en la
gente para que interioricen la importancia
de implementar las lecciones aprendidas,
como aspecto bsico para lograr el
Implementacin de las lecciones
mejoramiento continuo.
aprendidas.
Implementar auditorias internas al proceso
de gerenciar proyectos con la participacin
de la Gerencia de Transporte de Energa
para verificar la implementacin de las
lecciones aprendidas.

118

OPORTUNIDAD DE
MEJORAMIENTO

Disear espacios y mecanismos para

la divulgacin efectiva de los
hallazgos
presentados
en
los
informes expost a todos los pblicos
implicados con la construccin y
operacin de los proyectos.

Mejoramiento de las competencias de

los Directores de Proyectos

Para optimizar los costos en la

construccin de los proyectos ISA
contrata la interventora con personal
externo. Sin embargo esto ha trado
como consecuencia detrimento de la
calidad en la construccin. Se dejan
pasar muchos detalles que en la
etapa de operacin se convierten en
problemas serios que acarrean
sobrecostos considerables.
La aplicacin en campo del Plan de
Manejo ambiental, de SO y seguridad
industrial es muy desgastante. El
contratista por ahorrar costos no
suministra la dotacin; siendo ms

ACCIN A IMPLEMENTAR
Fortalecer los mecanismos de control para
asegurar que los nuevos proyectos en sus
etapas tempranas consulten los informes
expost de proyectos para que tengan en
cuenta las lecciones aprendidas.
Enviar a todas las gerencias implicadas el
resumen de las lecciones aprendidas para
que sean distribuidas entre su personal.
Crear en la isanet corporativa un sitio
donde se pueden consultar las lecciones
aprendidas y hacerle el respectivo
lanzamiento para informar a todo el
personal de su existencia.
Institucionalizar reunin de cierre del
proyecto entre la GC&M y la Gerencia
Transporte de Energa donde se presente
el informe expost con nfasis en las
lecciones aprendidas para concertar
acciones que den respuesta a los
problemas encontrados. El producto de la
reunin ser un plan de implementacin de
las acciones definidas con responsables y
fechas de cumplimiento, al cual se le har
seguimiento con las auditorias de gestin.
Incluir dentro del plan de formacin integral
para el personal de la Gerencia de C&M la
certificacin como Directores de Proyectos
de tal forma que se vuelva una exigencia.
Crear la figura de las supervisorias con
personal de ISA a la interventora
contratada para el proyecto, lo cual traera
como beneficio optimizacin de costos y
aseguramiento de la calidad al estar
pendiente en sitio sobre el avance del
proyecto.
Ajustar los criterios con los cuales se
defini la cantidad de interventores por
kilmetro de lnea o por subestaciones con
las experiencias vividas de tal forma que se
tenga la cantidad justa de interventores
para asegurar la calidad.
Desarrollo de proveedores por medio de
talleres de sensibilizacin frente al tema de
la responsabilidad social.
Eliminar la posibilidad de la subcontratacin
sin lmites que genera que quien esta

119

OPORTUNIDAD DE
MEJORAMIENTO
critico en la lnea de transmisin. Por
ley se debe suministrar dotacin
despus de tres meses y como la
gente se contrata por 15 o 20 das,
simplemente el contratista no la
proporciona potenciando los riesgos
de accidentes. La gravedad del
asunto radica en la falta de
conciencia de la responsabilidad
social de los contratistas que por la
alta competencia, elimina aspectos
que considera superfluos para poder
entregar
la
propuesta
ms
competitiva.
La seleccin del interventor para las
obras no obedece a un proceso de
seleccin estructurado, de tal forma
que en ocasiones se ha colocado
personas
que
no
tiene
las
competencias necesarias generando:
reprocesos,
sobrecostos,
malas
relaciones entre todo el personal de la
obra, crea condiciones inseguras para
la gente y el mismo, mala imagen de
la empresa en la zona y con el
contratista, falta de oportunidad en la
toma
de
decisiones,
malas
decisiones.
La empresa adicional a las auditorias
internas que ejecuta para asegurar un
adecuado control, contrata una serie
de auditorias externas que en ltimas
son un reproceso.

ACCIN A IMPLEMENTAR
construyendo realmente es el cuarto o
quinto en la cadena y por lo tanto sus
mrgenes son mnimos.
Revisar el esquema de contratacin para
evitar la subcontratacin sin lmites ya que
quien realmente ejecuta el trabajo no tiene
la preparacin tcnica suficiente para
hacerlo, ni los recursos financieros.

Definir el rol de interventor de tal forma que

se tenga documentado y estandarizado cual
es el perfil y las competencias tcnicas y
humanas que debe tener la persona que
vaya a desempear este rol.

Analizar la conveniencia de continuar con la

ejecucin de este esquema dada la alta
carga laboral que genera.

120

10.

CONCLUSIONES

En el campo acadmico e investigativo la aplicacin del modelo CP3M a la

GC&M de ISA, le permiti al grupo de investigacin en Gestin y Evaluacin
de Programas y Proyectos de la Facultad de Ciencias de la Administracin de
la Universidad del Valle (Cali), validar la aplicabilidad del Modelo con la
realidad de la organizacin adems de justificar los esfuerzos investigativos
hacia la construccin del primer modelo de madurez de origen Colombiano.
Esto puede interpretarse como un gran paso de la investigacin en Colombia
en el campo acadmico de la gestin de proyectos. Significa adems, que las
empresas y organizaciones colombianas trabajando en equipo por objetivos
comunes producen efectos sinrgicos que benefician ms que a las partes a
toda la sociedad en conjunto.
La experiencia del convenio Empresa Universidad debe ser un modelo que
se debe continuar promocionando para que pase de ser una prctica aislada a
una practica cotidiana donde se propicien espacios para el desarrollo de
ciencia y conocimiento a travs del anlisis de los muchos problemas que
normalmente se suceden en las empresas.
La investigacin y desarrollo de esta manera sera un proceso sinrgico donde
el resultado es ms que una propuesta de solucin a un problema
empresarial, es lograr el objetivo de las partes de cumplir con el objetivo de
responsabilidad social al brindar la posibilidad a los estudiantes y a las
universidades de validar el conocimiento adquirido aplicndolo a la solucin de
problemas reales y de la empresa se beneficia con soluciones novedosas y
relativamente econmicas.
Por otro lado, la aplicacin del CP3M en la GC&M de ISA S.A., se presenta
para los autores como una oportunidad de evaluacin de su grado de
aplicabilidad y practicidad: validez del modelo. Validez que desemboca en
actividades de retroalimentacin con el objetivo de perfeccionar el modelo y su
aplicabilidad en distintas organizacin tanto en el mbito nacional como
internacional.

121

Los resultados de la aplicacin del modelo demuestran que cumple con el

objetivo para el cual se creo, es muy completo y guarda coherencia entre
todos sus componentes; sin embargo presenta oportunidades de
mejoramiento para las cuales se proponen las siguientes acciones:


Trabajar en el mejoramiento de los formularios de recoleccin de la
informacin con el objetivo de volverlos ms amigables para el entrevistado de
tal forma que sean amenos y fciles de diligenciar.


Migrar hacia la utilizacin de herramientas informticas para la
recoleccin de la informacin de tal forma que se pueda colocar los
instrumentos de recoleccin de informacin en la red empresarial y de esta
forma agilizar tanto el proceso de recoleccin como de tratamiento de la
informacin.
En cuanto a la organizacin a la cual se aplic el modelo planteamos las
siguientes conclusiones:
l rea encargada de construir los proyectos en ISA, la GC&M, se gerencia
por proyectos logrando encajar perfectamente con el modelo de gerencia de la
organizacin como un todo que responde al modelo de gerencia por procesos.
La GC&M gerencia por proyectos, con base PMI y ciclo de vida. El
conocimiento, las habilidades, herramientas y tcnicas son el resultado de la
implementacin de este enfoque, evidencindose en general la interiorizacin
y desarrollo de buenas prcticas para la gerencia de proyectos.
El 100% de los proyectos ejecutados responde a los objetivos del
Direccionamiento Estratgico de la empresa: crecimiento empresarial,
productividad, responsabilidad social, etc.
Una buena parte de los proyectos ejecutados son de infraestructura y cuentan
con todos los recursos necesarios para llevarlos a feliz trmino.
El crecimiento de la empresa se fundamenta principalmente en la ejecucin de
proyectos por lo cual su viabilidad depende en gran medida del desarrollo
exitoso de los mismos, lo cual hasta el momento ha podido lograr. Sin
122

embargo a medida que pasa el tiempo el cliente es cada vez ms exigente y la

presencia de competidores con gran capacidad financiera y tcnica hacen del
mercado un lugar ms competido.
Ante este panorama, ISA., debe desarrollar competencias que le representen
ventajas competitivas, para poder competir en las mejores condiciones por los
proyectos que se presentan en la regin y as hacer realidad su visin a travs
de impulsar la integracin energtica de la regin.
Como la gerencia de proyectos se convirti en un proceso crtico para la
empresa, la evaluacin de su nivel de madurez propuesta en su momento por
el autor se convirti en una oportunidad de mejoramiento para la Gerencia de
Construccin y Materiales para evaluar sus prcticas de gerenciamiento de
proyectos frente a lo que se considera las buenas prcticas en el arte de
gerenciamiento de proyectos en el mbito internacional.
La aplicacin del Modelo de Madurez CP3M sin duda alguna le permiti a la
GC&M dimensionar su nivel de excelencia en el gerenciamiento de proyectos
y cuantificar la brecha que lo separa del ideal que establecen las buenas
prcticas en el estado del arte en el campo de la gerencia de proyectos. Los
resultados arrojados por la implementacin del modelo permiten a la empresa,
adems de trazarse un norte le muestran de alguna manera el camino para
lograrlo.
Uno de los factores del xito obtenido hasta el momento se debe a la cultura
de la empresa: compromiso general con los objetivos y apoyo constante por
parte de la alta gerencia de la empresa el cual se demuestra hasta con la
participacin activa en el seguimiento al avance de los mismos. Por lo tanto se
debe continuar reforzando los valores corporativos como: sentido de
pertenencia, trabajo en equipo, compromiso, responsabilidad, para mantener
el ambiente de excelencia que caracteriza la organizacin sin dejar de lado las
muestras del compromiso y apoyo de la alta gerencia de la empresa.
La empresa es muy fuerte en la estandarizacin de sus procesos aspecto
ganado con la certificacin ISO 9000 para la construccin de proyectos; sin
embargo es necesario revisar los registros de calidad con miras a
redimensionar su cantidad y efectividad en el logro del objetivo para el cual se
crearon. Estos deben obedecer al criterio de la agregacin de valor al proceso
evitando de esta manera recabar informacin que no es relevante para el
proceso o repetida en diferentes versiones.
123

La empresa debe centrar esfuerzos en el desarrollo del personal Directivo

quien tiene como misin la de movilizar al personal hacia el logro de los
objetivos. De nada le sirve a la organizacin tener un excelente plan
estratgico sino tiene quien lo haga realidad a travs del da a da de la
organizacin para lo cual es fundamental contar con verdaderos lderes que
movilicen al personal adecuadamente.
La alta competencia que se presenta por la presencia de competidores con
gran experiencia en el medio y con gran capacidad financiera, esta
presionando a la baja las propuestas econmicas por los proyectos. Esta
situacin representa una gran amenaza dado que como la empresa no cuenta
con herramientas informticas que le permitan hacer sensibilizaciones de
forma rpida y segura, podra dejar de lado aspectos crticos que a la postre
podra volver no viable el proyecto en la etapa de operacin.
Se debe trabajar en la identificacin de propuestas innovadoras para la
financiacin de los proyectos, la asociacin con proveedores, la optimizacin
del mantenimiento y la operacin del proyecto, las relaciones con los grupos
de inters en general, de tal forma que representen ventajas competitivas.

124

ANEXO 1
MARCO METODOLGICO DEL PROYECTO APLICACIN MODELO CP3M
EN ISA59
DESCRIPCION

FINALIDAD

OBJETIVOS

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACION

CONDICIONES
CRITICAS
El modelo no se
adapta
a
las
con
condiciones
del
de
pas.

Contribuir
alMejoramiento
de
Empresas
mejoramiento en laprocesos
en
colombianas
gerencia de proyectosgerencia
de
evaluaciones
de
empresasproyectos.
madurez.
Colombianas.
Evaluar en nivel deReunin preliminar Acta de reuniones Retraso en los
madurez
en
lasde acuerdos de realizadas, tomadas tiempos de entrega
prcticas gerencialesaplicacin.
por la empresa y porde los documentos.
de los proyectos de la
el
grupo
de
organizacin ISA S.A.,Documentos
de investigacin
Mayor demanda de
Univalle.
a
partir
de
laaplicacin
recursos
del
aplicacin del Modelopreparados
de
proyecto que no
de
Madurez
enacuerdo
a
los Programa
depuedan
ser
Gerencia
derequerimientos de la aplicacin
ycubiertos por la
Proyectos (CP3M) enempresa.
cronograma
deorganizacin
la organizacin ISA
actividades.
S.A.
Modelo de Madurez
aplicado en la
Registro
del
Comparar
losOrganizacin
ISA documento
de
modelos de gestinS.A.
aplicacin ajustado
de la organizacin ISA
(Univalle).
S.A.
con
losReunin informativa
estndares
de los resultados de Registros
y
propuestos por elaplicacin.
documentos de la
Modelo de Madurez
aplicacin de los
en
Gerencia
de
instrumentos llevado
proyectos CP3M.
a cabo por el grupo
de
investigacin
Analizar
las
Univalle.
capacidades
organizaciones
y
Acta de reunin y
gerenciales de ISA
control de asistencia
S.A., para gestionar
tomada
por
la
sus proyectos con
empresa
base en el Modelo de
Madurez en Gerencia
de proyectos CP3M.
Emitir un concepto
general
sobre
el

59

Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de
Ciencias de la Administracin..

125

DESCRIPCION

INDICADORES

MEDIOS DE
VERIFICACION

CONDICIONES
CRITICAS

estado
de
la
organizacin ISA S.A.,
con respecto a la
gerencia
de
proyectos.
Validacin del modeloUn
modelo
de Un documento deIncumplimiento de
de madurez (CP3M) amadurez
aplicado evaluacin a partirlas
restricciones
las necesidades yformalmente
la del modelo (CP3M). por alguna de las
condiciones de laempresa.
partes.
organizacin ISA S.A.
Registros
y
Metodologa de la documentos de laDesinters
de
Disear
unaevaluacin adaptada aplicacin de los algunas de las
metodologa
para la empresa.
instrumentos llevadopartes
para
especifica
de
a cabo la empresa. continuar con el
aplicacin del modeloDocumento
de
proyecto.
de madurez (CP3M)evaluacin.
para la organizacin
RESULTADOS
ISA S.A.
O
PRODUCTOS
Aplicacin
del
instrumento
de
evaluacin
en
la
organizacin ISA S.A.

RECURSOS

Documento
de
evaluacin
y
comparacin
del
modelo de madurez
aplicado
en
la
empresa
(Informe
Final de resultados)
Un
modelo
deEquipo de gerencia Verificacin
Falla o falta en la
evaluacin (CP3M)
de
proyectos funcionarios de laentrega
de
los
trabajando en la organizacin
ISArecursos.
Equipos de computo aplicacin
del S.A.
modelo.
No exista acceso a
Personal calificado en
la informacin de la
gerencia
de
empresa.
proyectos.
Falla en la entrega
Acceso a informacin
de los resultados
de la empresa.
de la investigacin.
Papelera y artculos
varios de oficina.
Otros recursos en
especie y dinero para
salarios
de
investigadores.

126

EJEMPLO DE FORMATOS USADOS PARA LA IMPLEMENTACIN DEL

60
MODELO CP3M
GRUPO DE INVESTIGACIN
GESTIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
MODELO DE MADUREZ EN GESTIN DE PROYECTOS CP3M

NOMBRE DEL FUNCIONARIO:__________________________________________________________

CARGO:____________________________________________________________________________
ENTREVISTADOR:___________________________________________________________________
FECHA:_____________________________________________________________________________

1. LA IDENTIFICACION DEL PROYECTO

1.1 El fomento de la creatividad de las ideas novedosas
1.1.1 Grado en el cual la empresa reconoce las ideas y aportes de sus empleados con
respecto a ideas de proyectos.
0. NULO

1. BAJO

2. MEDIO BAJO

3. MEDIO ALTO

No hay inters
de
la
organizacin por
este tema

Existe un inters
bajo
en
la
organizacin por el
tema

Existe un inters
creciente en la
organizacin por
el tema

Existe un inters Hace parte de Hace parte de las

alto
en
la las polticas de polticas de la
organizacin por la organizacin organizacin
el tema

No
existen No
existen Existen
lineamientos
lineamientos
lineamientos en
aprobados
aprobados
elaboracin
o
lineamientos
generales
Nunca se realiza Ocasionalmente se Ocasionalmente
realiza
por se realiza
iniciativas
particulares

60

4. ALTO

Existen
Existen
lineamientos
lineamientos
aprobados
y aprobados
y
estandarizados
estandarizados

5. EXCELENCIA

Existen
lineamientos
aprobados
estandarizados

Generalmente se Siempre
se Continuamente se
realizan en la aplican en la buscan
nuevas
organizacin,
organizacin de formas
para
aunque
no manera
mejorar
rigurosamente
rigurosa

Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de
Ciencias de la Administracin..

127

EJEMPLO DE FORMATO COMPONENTE INSTITUCIONAL

GRUPO DE INVESTIGACIN
GESTIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
MODELO DE MADUREZ EN GESTIN DE PROYECTOS CP3M
NOMBRE DEL FUNCIONARIO:_________________________________________________________
CARGO:____________________________________________________________________________
ENTREVISTADOR:___________________________________________________________________
FECHA:_____________________________________________________________________________

COMPONENTE INSTITUCIONAL

El grado de apoyo organizacional al proyecto (poltica)

1.1 Existencia de polticas organizativas que reglamenten la ejecucin de proyectos por

parte de la organizacin.
0. NULO

1. BAJO

No hay inters de Existe un inters

la organizacin por bajo
en
la
este tema
organizacin por el
tema
No
existen No
existen
lineamientos
lineamientos
aprobados
aprobados
No
existen
Politicas
organizativas que
reglamenten
la
ejecucin
de
proyectos

Ocasionalmente se
crean
algunas
Politicas
organizativas que
reglamenten
la
ejecucin
de
proyectos

2. MEDIO BAJO

3. MEDIO ALTO

Existe
un
inters
creciente
en
la
organizacin por el
tema
Existen lineamientos
en
elaboracin
o
lineamientos
generales
Ocasionalmente
se
crean
Politicas
organizativas
que
reglamenten
la
ejecucin
de
proyectos

Existe
un
inters alto en la
organizacin por
el tema
Existen
lineamientos
aprobados
y
estandarizados
Generalmente
se
crean
Politicas
organizativas
que
reglamentan la
ejecucin
de
proyectos

Observaciones:

128

4. ALTO

5. EXCELENCIA

Hace parte de las Hace parte de las

polticas
de
la polticas
de
la
organizacin
organizacin
Existen
lineamientos
aprobados
y
estandarizados
Siempre se crean
Politicas
organizativas que
reglamentan
la
ejecucin
de
proyectos

Existen lineamientos
aprobados
y
estandarizados
Siempre se crean de
manera rigurosa se
crean
algunas
Politicas
organizativas
que
reglamentan
la
ejecucin
de
proyectos
continuamente
se
buscan
nuevas
formas de mejorar.

EJEMPLO FORMATO COMPONENTE ESTANDARIZACIN

GRUPO DE INVESTIGACIN
GESTIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
MODELO DE MADUREZ EN GESTIN DE PROYECTOS CP3M
NOMBRE DEL FUNCIONARIO:_________________________________________________________________
CARGO: ___________________________________________________________________________________
ENTREVISTADOR: ___________________________________________________________________________
FECHA: ____________________________________________________________________________________
VARIABLE

NOMBRE DE LA VARIABLE

DEFINICIN

Total

Restricciones

Se define Restricciones (R) como los factores que limitarn las

posibilidades del equipo de direccin del proyecto.

MODELO 1

DIRECCIONES
1. DIRECCIN DEL ALCANCE
2. DIRECCION DE PLAZOS
T. VARIABLE
3. DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS
USO / PRODUCTO
6. DIRECCION DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
8. DIRECCION DE APROVISIONAMIENTO

GRUPO DE PROCESO
INICIACIN
PLANIFICACION
PLANIFICACION
PLANIFICACION
PLANIFICACION

ESCALA
0.

No existe un proceso formal para la identificacin de Restricciones (R), nunca se identifican Restricciones (R), y nunca se
usan Restricciones (R) en el proyecto.

1.

No existe un proceso formal para la identificacin de Restricciones (R), en ocasiones se identifican Restricciones (R), y en ocasiones se
usan Restricciones (R) en el proyecto.

2.

No existe un proceso formal para la identificacin de Restricciones (R), Siempre se identifican Restricciones (R), siempre se usan
Restricciones (R) en el proyecto.

3.

Existe un proceso formal para la identificacin de Restricciones R), siempre se aplica este proceso, en ocasiones se identifican
Restricciones (R), y en ocasiones se usan Restricciones (R) en el proyecto.

4.

Existe un proceso formal para la identificacin de Restricciones (R), siempre se aplica este proceso, siempre se identifican Restricciones
(R), y siempre se usan Restricciones (R) en el proyecto.

5.

Existe un proceso formal para la identificacin de Restricciones (R), siempre se aplica este proceso, siempre se identifican Restricciones
(R), y siempre se usan Restricciones (R) en el proyecto. Adems existen procesos y lineamientos institucionalizados para el mejoramiento
de estos procesos.

OBSERVACIONES:

129

GRUPO DE INVESTIGACIN
GESTIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
MODELO DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS CP3M
NOMBRE DEL FUNCIONARIO:____________________________________________________________________
CARGO:_______________________________________________________________________________________
ENTREVISTADOR:______________________________________________________________________________
FECHA:_______________________________________________________________________________________
VARIABLE

NOMBRE DE LA VARIABLE

DEFINICIN

Total

Anlisis del Producto

Se define Anlisis del producto (ANP) como los mtodos que la

organizacin utiliza para un mejor conocimiento del producto del
proyecto. Incluye tcnicas tales como ingeniera de sistemas,
ingeniera del valor, anlisis de valor, anlisis funcional y la puesta
en marcha de la funcin de calidad.

ANP

MODELO 3
T. VARIABLE
HERRAMIENTA

DIRECCIONES
GENERAL

GRUPO DE PROCESO
GENERAL

ESCALA
0.

No existe un proceso formal para la identificacin y seleccin de Anlisis de los Productos (ANP) y nunca se usa
Anlisis de los Productos (ANP) en el proyecto.

1.

No existe un proceso formal para la identificacin y seleccin de Anlisis de los Productos (ANP), en ocasiones se usa
Anlisis de los Productos (ANP) en el proyecto

2.

No existe un proceso formal para la identificacin y seleccin de Anlisis de los Productos (ANP), siempre se usa
Anlisis de los Productos (ANP) en el proyecto

3.

Existe un proceso formal para la identificacin y seleccin de Anlisis de los Productos (ANP), siempre se aplica este
proceso y en ocasiones se usa Anlisis de los Productos (ANP) en el Proyecto.

4.

Existe un proceso formal para la identificacin y seleccin de Anlisis de los Productos (ANP), siempre se aplica este
proceso y siempre se usa Anlisis de los Productos (ANP) en el Proyecto.

5.

Existe un proceso formal para la identificacin y seleccin de Anlisis de los Productos (ANP), siempre se aplica este
proceso y siempre se usa Anlisis de los Productos (ANP) en el Proyecto. Adems existen procesos y lineamientos
institucionalizados para el mejoramiento de este proceso en el proyecto.

OBSERVACIONES:

130

ANEXO 2
FROMATO CARACTERIZACIN DE LA ORGANIZACIN MODELO CP3M61
1. LA ORGANIZACIN EST ORIENTADA POR PROYECTOS?
Si
No X
Explique:
La organizacin bsicamente esta orientada a procesos teniendo definida claramente su cadena de valor para la totalidad
de la organizacin as como para cada proceso.
ISA cuenta con un mapa de Procesos donde estn definidos los procesos de negocios y los procesos de soporte o
administrativos. Este mapa se disea siguiendo el modelo MPAT (Macroprocesos, Procesos, Actividades y Tareas) segn
el nivel de agregacin de los procesos.
Los procesos son la base de la organizacin, son el ordenamiento de actividades con orgenes y resultados, identifican el
QU hacer, CUNDO hacerlo, QUIN es el responsable y la INFORMACIN requerida para llevar a cabo la actividad.
Existen tres tipos de unidades en el nivel jerrquico para responder por los macroprocesos:
reas de Negocios
Son aquellas necesarias para el cumplimiento de los Valores Crticos de Compra (VCC) de los clientes.
Estn orientadas hacia afuera de la Organizacin donde se sitan sus objetivos.
Expresan interdependencia con la estrategia corporativa.
Tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la
Organizacin (autoridad lineal).
reas de Servicios o Corporativas
Donde se renen los procesos y actividades que apoyan el cumplimiento de los VCC's de los clientes, y son necesarias
para la normal operacin del negocio.

61

Grupo de Investigacin en Gestin y Evaluacin de Programas y Proyectos Universidad del Valle - Facultad de Ciencias de la Administracin..

131

Son intraorientadas, es decir, estn dirigidas hacia adentro de la Organizacin.

Los productos y servicios que se generan en estas unidades estn dirigidos a las dems reas de la Organizacin y no
representan utilidades directas pues no son facturados externamente.
reas Staff
Compuestas por grupos de especialistas para el apoyo a la definicin de las escogencias estratgicas o el control de
las mismas. Las principales funciones de un rea staff pueden ser:
Servicios: actividades especializadas como contabilidad compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento
de datos, publicidad.
Consultora y asesora: asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora para el trabajo.
Monitoreo: hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o proceso sin intervenir en l o influenciarlo.
Planeacin y control; la planeacin y control financiero o presupuestal, la planeacin y control de produccin, la
planeacin y control del mantenimiento, el control de calidad, entre otras.
La empresa tiene un rea dedicada al Gerenciamiento de Proyectos de Infraestructura. Este macro proceso es desarrollado
por la Gerencia de Construccin y Materiales que busca construir y poner en servicio los proyectos de la red
actual y futura, bajo los criterios acordados y las especificaciones definidas. Tambin gestiona integralmente los materiales
y equipos para la prestacin del servicio de transporte de energa. En esta Gerencia y con relacin a este Macro proceso
participan:
La Direccin Servicios para Construccin que tiene como misin Viabilizar tcnica y ambientalmente los proyectos para su
construccin
La Direccin Ejecucin Proyectos que busca Construir y poner en servicio las obras (de expansin, optimizacin,
renovacin y conexin), cumpliendo los parmetros pactados de costo, oportunidad y calidad
La Direccin de Gestin de Materiales y Equipos cuya funcin es Garantizar oportunidad, calidad y eficiencia en el
suministro de los materiales y equipos, minimizando el costo de adquisicin y almacenamiento

2. QU MODOS DE TRABAJO ADOPTA LA ORGANIZACIN? (MARQUE X)

Programas (grupos de
proyectos)
Proyectos

Sub - proyectos
ninguno
132

10. CUL ES EL NIVEL DE IMPORTANCIA QUE TIENE EN LA EMPRESA LA GERENCIA DE PROYECTOS?

(MARQUE X)
1. Nada Importante
2. Poco Importante
3. Medianamente
importante
4. Importante
5. Muy importante

133

Explique:
Con el objeto de dar cumplimiento a la visin de la empresa, ISA defini una estrategia de crecimiento va ejecucin de
proyectos de expansin de la red existente, o incursionar en nuevos mercados, para lo cual en el Plan estratgico de la
compaa define la "Sostenibilidad empresarial" como estrategia genrica, desarrollndola en cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes y Mercados, Productividad y Eficiencia y Aprendizaje Organizacional y Desarrollo del Talento Humano.
El marco de actuacin as definido obliga a que toda decisin de nuevas inversiones en ampliacin de la red existente a
nivel nacional o de la incursin en nuevos mercados cumpla con los siguientes criterios en cada una de las perspectivas:
Perspectiva Financiera: Objetivo: Generar Valor en ISA y sus Filiales
Garantizar que las decisiones sobre inversin en activos, prestacin de servicios y promocin de mercados incrementen el
valor de la compaa.
Inversin en activos: Negocios que requieren de alta inversin en activos, la cual se recupera mediante flujos
provenientes de la operacin del mismo negocio (adquisiciones, concesiones)
Prestacin de servicios: Negocios que no requieren inversin y que poseen flujos provenientes de la misma prestacin
del servicio
Promocin de mercados: Actividad asociada con el desarrollo de proyectos y la prestacin de servicios, con miras a la
integracin de mercados de energa
Perspectiva Clientes y Mercado: Objetivo: Obtener reconocimiento en los mercados objetivo y satisfacer los clientes.
Desarrollar proyectos rentables, identificando las oportunidades que brinda la integracin regional como elemento
fundamental para el desarrollo de los mercados y la consolidacin de la actividad de transporte de energa y
telecomunicaciones.
Generar slidas y excelentes relaciones mediante la ejecucin de proyectos rentables.
Promocionar y aprovechar la integracin del mercado energtico regional.
Como parte de su estrategia internacional, ISA ha definido como mercados objetivo en Latinoamrica la Comunidad
Andina de Naciones CAN, el Mercado Comn Centroamericano MCCA, el Mercado Comn del Caribe CARICOM
y el Mercado Comn del Sur MERCOSUR

134

Perspectiva Productividad y Eficiencia:

Objetivo: Adaptar la organizacin para lograr la excelencia operativa
Desarrollar proyectos acordes con las necesidades de los clientes con criterio de costo beneficio minimizando los costos
en toda la vida til del proyecto en busca de mxima rentabilidad.
Mejorar productividad en todos los servicios
Preparar la organizacin para asumir los retos de la integracin mercado andino
Estructurar la prestacin de servicios no regulados
Perspectiva Aprendizaje Organizacional Y Desarrollo Del Talento Humano. Objetivo:
Enfocar capital humano y el desarrollo de competencias empresariales hacia los objetivos de la organizacin.

Afianzar la ventaja competitiva alcanzada que asegure nuestra permanencia en el mercado.

Consolidar prcticas innovadoras por parte de la alta direccin orientadas a lograr el mejoramiento en los desempeos a
todos los niveles de la organizacin, que conlleven al desarrollo tanto empresarial como social.

135

11. POSICIN DE LA COMPAA EN EL SECTOR (NACIONAL) CON RESPECTO A LOS DOS PRINCIPALES
COMPETIDORES. ESPECIFIQUE LA POSICION Y LAS TENDENCIAS.
Variables

Compaa analizada:

Competidor 1:

Competidor 2:

Posicin de cada
una de las
Interconexin Elctrica S.A. ISA - Empresas Pblicas de Medelln Empresa de Energa de Bogot
organizaciones en
el sector
Posee el 79.8% de la red de Posee el 7.5% de la red de Posee el 7.0% de la red de
transporte de energa del pas.
transporte de energa del pas. transporte de energa del pas.
Opera el Sistema Interconectado
Nacional incluyendo de esta manera
la supervisin de toda la red del
pas.

Explique:

Integrada
verticalmente
prestando los servicios de
Generacin y Distribucin de
energa elctrica.

Administra el Mercado de Energa Su negocio fundamental no

Mayorista.
esta en el transporte de
energa. Su fuerte es la
En el sector de Telecomunicaciones prestacin de servicios pblicos
presta el servicio de portador de de
agua,
luz,
telfono,
portadores, transmisin de voz, alcantarillado, televisin por
datos, vdeo, imgenes y fax.
cable.
Participa en la construccin de Tiene su zona de accin
proyectos de infraestructura.
bsicamente en Antioquia,
aunque
ltimamente
se
Presta servicios asociados al objeto encuentra en un proceso de
empresarial.
expansin a nivel nacional.

136

Integrada
verticalmente
prestando los servicios de
Generacin y Distribucin de
energa elctrica.
Su negocio fundamental
esta en el transporte
energa. Su fuerte es
distribucin y la generacin
energa elctrica.

no
de
la
de

Tiene su zona de accin

bsicamente
en
Bogot,
aunque
ltimamente
se
encuentra en un proceso de
expansin a nivel nacional e
internacional siendo socio de
ISA en REP en el Per.

12. GRADO DE ESPECIALIZACIN Y DIVERSIFICACIN DE LA MAQUINARIA Y TECNOLOGA APLICADA EN

LA EMPRESA (ORGANIZACIN). (Marque X)
Baja
Media
Alta
Muy alta

13. NUMERO DE EMPLEADOS DE LA MATRIZ

Rango
Gerentes de primera lnea

Nmero
11

Gerentes nivel intermedio

27

C Dems empleados

755

D Total empleados de planta (a+b+c)

793

Total empleados supernumerarios

No
total
de
empleados
administrativos
No
total
de
empleados
de
G
produccin o servicios
F

0
192
557

137

14. QUE TIPO DE ESTRUCTURA POSEE LA EMPRESA? (Marque X)

Matricial

Otra / Cual?
La organizacin bsicamente esta orientada a procesos teniendo
definida claramente su cadena de valor para la totalidad de la
organizacin y para cada proceso.

ISA cuenta con un mapa de Procesos donde estn definidos los

procesos de negocios y los procesos de soporte o
Por
Funcional Matricial
Matricial
Matricial proyectos administrativos. Este mapa se disea siguiendo el modelo MPAT
(Macroprocesos, Procesos, Actividades y Tareas) segn el nivel
dbil
Equilibrada Fuerte
de agregacin de los procesos.
Los procesos son la base de la organizacin, son el ordenamiento
de actividades con orgenes y resultados, identifican el QU
hacer, CUNDO hacerlo, QUIN es el responsable y la
INFORMACIN requerida para llevar a cabo la actividad.

138

15. ANEXAR EL ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIN.

16. EXISTE UN PROGRAMA ESTABLECIDO PARA EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL EN LA
EMPRESA (ORGANIZACIN)?
Si
X
No
17. QU FUENTES DE RECLUTAMIENTO SE UTILIZAN NORMALMENTE EN LA EMPRESA (ORGANIZACIN)?
Reclutamiento interno:
Ascensos, traslados y convocatorias.
Reclutamiento externo:
Base de datos con de hojas de vida recibidas en la empresa.
Se acude a las Universidades para que enven candidatos.
Avisos de prensa.
Para personal muy especializado se acude a las empresas especializadas o casa talentos.
18. EXISTE UN PLAN ESTRATEGICO?
Si

No

19. CUL ES SU VIGENCIA EN AOS?

Esta definido 2005 2010
20. CULES SON LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS VIGENTES?

139

Los objetivos estratgicos se definen en cuatro perspectivas: Financiera, Clientes y Mercado, Productividad y Eficiencia y
Aprendizaje Organizacional y Desarrollo del Talento Humano, as:
Perspectiva Financiera: Crecer con rentabilidad, asegurar la operacin optima de los negocios, consolidar al Grupo en el
mercado de capitales,
Perspectiva Clientes y Mercado: Gestin eficaz en el mercado y con los clientes, consolidar participacin en el mercado,
lograr reconocimiento del marcado objetivo.
Perspectiva Productividad y Eficiencia: Implementar gobierno corporativo, asegurar construccin y aprovechar sinergias,
realizar gestin socialmente responsable.
Perspectiva Desarrollo del Talento Humano: Desarrollar activos de conocimiento para alcanzar los objetivos
organizacionales
21. CUALES SON LAS ESTRATEGIAS QUE UTILIZA LA COMPAA?
Estrategia de Crecimiento: Crecimiento empresarial con rentabilidad.
Estrategia de Productividad: Eficiencia para generar ahorros para el crecimiento corporativo.
Estrategia para desarrollar Responsabilidad Social Empresarial: Desarrollar el modelo RSE.
Estrategia de Gestin de Mercados y clientes: Homologacin y reforzamiento de Gestin de clientes y mercados.

140

22. EN QUE FORMA HA DEFINIDO LA COMPAA SU AGREGACIN DE VALOR?

ISA reconoce la importancia de sus accionistas y en tal sentido se caracteriza por la transparencia en sus operaciones y
proyectos, establece sistemas y mecanismos para llevar a cabo un adecuado, oportuno y confiable control de su gestin y
busca de manera permanente la rentabilidad de sus inversiones y el incremento del valor de la empresa.
El sistema de valor de la empresa esta compuesto de ocho procesos que interactan entre si y parte de la adopcin de una
mentalidad estratgica, donde se impone que todos los miembros de la organizacin tengan claridad sobre el
Direccionamiento Estratgico y entiendan como las decisiones que toman en respuesta a la estrategia afectan en valor de
la empresa y estn asociadas con los estados financieros. La tctica es repeticin, refuerzo, recepcin y redundancia.

141

Figura. Procesos en el sistema de creacin de valor

Una empresa genera valor como
consecuencia del xito de su estrategia.
Sobre este aspecto es importante que todos
los miembros de la organizacin tengan
claridad alrededor del Direccionamiento
Estratgico de la organizacin.

Todos deben entender cmo

las decisiones que toman
como
respuesta
a
las
estrategia afectan el valor de
la empresa y estn asociadas
con ciertas partes de los
estados financieros. La tctica
es:
repeticion,
refuerzo,
recepcion y redundancia.

Las caractersticas de la empresa determinan la

relevancia de los diferentes inductores. Ellos, de
todas formas, estn relacionados entre s.

ADOPCION DE
MENTALIDAD
ESTRATEGICA

DEFINICION DE
INDUCTORES
DE VALOR

COMPENSACION
ATADA AL
VALOR

Para poder determinar si el

valor de la empresa se est
aumentando
o
disminuyendo, lo mnimo
que debemos tener es el
clculo de su valor.
VALORACION
DE LA
EMPRESA

SISTEMA DE
CREACION
DE VALOR
EDUCACION,
ENTRENAMIENTO,
Y
COMUNICACION

Cuando se adopta la cultura de la Gerencia del

Valor cambia la forma de evaluar los resultados.
Estos quedan atados a indicadores directamente
asociados a la creacin de valor.

IMPLEMENTACION
ESTRATEGICA

DEFINICION DE
MICRO
INDUCTORES

MONITOREO
DEL VALOR

142

Este proceso consta de tres

actividades:
Seleccin de la herramienta
de Implementacin.
Definicin de las
herramientas de medicin.
Definicin del
procedimiento de evaluacin
de inversiones.

Los microinductores de valor estn asociados con

las condiciones del mercado y las competencias
empresariales. En nuestro caso y por las
condiciones del mercado energtico, existe una
ntima relacin entre dichos microinductores y el
sistema de costos ABC.

23. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA COMPAA?

Como parte de su estrategia, y consistente con su visin, ISA ha definido mercados objetivo en Latinoamrica, para
desarrollar oportunidades y obtener reconocimiento; actualmente tiene presencia en todos los pases de la comunidad
Andina de Naciones CAN y tiene como objetivo incursionar en:

Mercado Comn Centroamericano - MCCA

Mercado Comn del Caribe - CARICOM
Mercado Comn del Sur - MERCOSUR

24. EXISTE UN PROGRAMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA? SE APLICA EN LA

(ORGANIZACIN) PROGRAMAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y DE CALIDAD?
No existe
En preparacin/ no iniciado
En proceso actualmente
Normalizacin ISO

En proceso de mejoramiento

143

EMPRESA

Explique:
ISA a travs de su estrategia de aseguramiento de la calidad logr la certificacin de sus tres servicios fundamentales:
Servicio de Transporte de Energa, Administrar Mercados de Energa y Operar el Sistema Interconectado Nacional.
El aseguramiento de la calidad comprende todas las acciones planificadas y sistemticas necesarias para que los
productos y servicios cumplan con los requisitos establecidos para garantizar la satisfaccin de las necesidades del
cliente. Este es un proceso de aprendizaje cuyo resultado es la seguridad de que lo que prometemos o escribimos es lo
que realmente hacemos. Comprende aspectos como velar por que la estructura organizacional este de acuerdo con la
estrategia definida, el mejoramiento continuo en los procesos y la eficiencia en la prestacin de los servicios.
La organizacin disea cuidadosamente los procesos, define la estructura organizacional de acuerdo a ellos y asignan
responsabilidades para gestionarlos. A travs de esta asignacin de responsabilidades se puede apreciar que la gestin y
mejoramiento de los procesos se realiza desde dos perspectivas: una cotidiana y otra institucional.
La identificacin de anomalas, la identificacin de causas, la implementacin de acciones correctivas y el seguimiento a las
mismas hace parte del desarrollo de las actividades diarias. Es responsabilidad de los equipos de trabajo realizar balances
peridicos sobre las anomalas relevantes, las principales acciones implementadas y los resultados alcanzados con la
aplicacin de este proceso. De igual manera es responsabilidad de los Directivos revisar que a las anomalas identificadas
en las diferentes reas se les planteen las acciones correctivas del caso.
A nivel organizacional los anlisis provenientes del avance en el Plan de Desarrollo, resultados obtenidos en el Cuadro de
Gestin Integral, los reportes de Costos ABC, las evaluaciones de satisfaccin de clientes externos e internos, la revisin
por la Gerencia, los resultados de las auditorias de Gestin, la Auditorias Internas de Calidad, el Direccionamiento
Estratgico y los cambios de tecnologa, entre otros, son inductores de propuestas de mejoramiento a los procesos. Estas
propuestas se conocen como intervenciones de proceso.

144

BIBLIOGRAFIA

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