El Sector Público

Competencias en el Sector
Pblico
Prof. Lydia Arbaiza, PhD
Directora de Programas Institucionales
Competencias
Pensamiento Crtico
Pensamiento Creativo
Auto-Eficacia
Capacidad para Aprender
jmendoza@esan.edu.pe
www.youtube.com/user/Neurogestion
Pensamiento Crtico
Es un proceso mediante el cual se usa el
conocimiento y la inteligencia para llegar,
de forma efectiva, a la posicin ms
razonable y justificada sobre un tema, y en
la cual se procura identificar y superar las
numerosas barreras u obstculos que los
prejuicios o sesgos introducen.
Pensamiento Crtico
No es automtico.
Requiere de una autodeterminacin, reflexin,
esfuerzo, autocontrol y meta-cognicin.
En su ejecucin se evala tanto el

resultado como el proceso mismo.
Involucrado en resolver problemas,
formular inferencias y en tomar
decisiones.
Argumentar, juicios de valor, inducciones,
resolucin de problemas.
Es la capacidad que todos los seres
humanos tenemos para producir ideas
nuevas y apreciables. Es un proceso que se
desarrolla a lo largo de la vida caracterizado
por la originalidad, la adaptabilidad y se
relaciona con la capacidad de resolver un
problema de manera original llegando a
conclusiones novedosas.
A
ms
diversidad,
mayor
oportunidad de aparicin de
diferencias.
A mayor cantidad de ideas, se
tiene mayor probabilidad de
conseguir buenas ideas.
Mozart, Shakespeare, Da Vinci,
Gianmarco, etc.
Equipos y Creatividad.
La mejor forma de
conseguir una buena idea es
teniendo un montn de
ideas
Linus Pauling
(1901 1994)
Premio Nobel de Qumica 1954
Premio Nobel de la Paz 1962
Auto-Eficacia
Es la sensacin de competencia personal
amplia y estable ante el manejo de una
variedad de situaciones estresantes. Se
entiende como aquella creencia de la
persona en sus capacidades y que le
permite organizar y ejecutar acciones para
alcanzar el rendimiento que desea.
Auto-Eficacia

Es el proceso mediante el cual la persona
obtiene habilidades, destrezas,
conocimientos, conductas o valores nuevos.
Este proceso resulta de la experiencia, la
instruccin, el razonamiento y la
observacin.

Aprendizaje Experiencial
Experiencia
Concreta
Optar por un modelo o meta

Poner en prctica la solucin
Adquirido va
APREHENSIN
Acomodacin
Experimentacin
Activa
Transformacin
va EXTENSIN
Convergencia
Elegir una solucin.

Evaluar las consecuencias
Compararlo con la Realidad

Determinar diferencias
Divergencia
Transformacin
va INTENCIN
Adquirido va
COMPREHENSIN
Observacin
Reflexiva
Asimilacin
Conceptualizacin
Abstracta
Elegir un problema
Considerar soluciones
alternativas
Se estima que hay 1,000,000,000,000 neuronas en el cerebro humano

Hay entre 10 y 100 conexiones entre cada neurona
http://thetalentcode.com/myelin/
Competencias
Sentido de Planificacin
Fijacin de Metas
Sentido de Decisin
Motivacin de Logro
El proceso de planeacin permite definir el
lugar en el que la empresa pretende
ubicarse. La planificacin esta
estrechamente relacionada con el proceso
de definicin de las metas, los planes, la
seleccin de recursos y las actividades
necesarias.
Se trata de imaginarse el futuro y
hacer un mapa para llegar a l
Hoy
Maana
Misin/Visin
Adnde vamos?
Cul es el
Negocio?
Anlisis
Interno
Anlisis
Externo
Dnde estamos
Hoy?
Grupos Relevantes
Fortalezas / Debilidades
Oportunidades / Riesgos
Opciones Estratgicas
Cmo llegamos
ah?
Los planes son intiles, pero el
planeamiento es esencial
Dwight Eisenhower
Ningn plan de batalla sobrevive al

primer encuentro con el enemigo
Colin Powell
10
Fijacin de Metas
Las metas expresan una condicin final que
la organizacin desea alcanzar. Las metas
organizacionales son declaraciones que dan
la gua para la condicin futura que se desea
adquirir.
Fijacin de Metas
And if you don't know where you're

going Any road will take you there.
George Harrison, Any Road
11
Fijacin de Metas
E(S)pecficos. Dirigidos a una rea especfica.

(M)edibles. Establecer indicador de progreso.
(A)signables. Definir responsable de lograr la meta.
(R)ealistas. En base a los recursos disponibles, que se puede
conseguir.
(T)iempo definido. Especificar cuando se puede lograr el
objetivo.
Sentido de Decisin
Es el proceso mediante el cual se realiza una
eleccin entre las alternativas o formas
para resolver diferentes situaciones, las
cuales se pueden presentar en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar,
empresarial, etc.
12
Sentido de Decisin
Decisin Problema
Cambio
Hoy
La decisin solo surge si es que

existen diferentes maneras de
alcanzar el objetivo
Maana
La decisin problema necesita dos caractersticas:

Una discrepancia entre la situacin actual y la deseada.
Al menos dos opciones de alcanzar dicha situacin
deseada.
Estilos de Decisin: Rowe

Tolerancia a la ambigedad
Alto
Analtico
Conceptual
Directivo
Conductual
Bajo
Racional
Forma de Pensar
Intuitiva
Fuente: Comportamiento Organizacional 8va. Edicin, Prentice Hall, Pg. 114
13
Estilos de Decisin: Rowe

Izquierdo
(Lgico)
Alto
Derecho
(Relacional)
Analtico
Conceptual
Ideas
Directivo
Conductual
Accin
Complejidad
del
pensamiento
Bajo
Tcnico
Gente
Preocupaciones
Valores
Motivacin de Logro
La motivacin esta centrada en determinar
qu causa la conducta o el comportamiento
de las personas y por qu la conducta vara
en intensidad.
14
Motivacin de Logro
Desempeo = f(M,E,C)
Motivacin
Enriquecimiento del
trabajo
Ascensos
Entrenamiento
Retroalimentacin
Premios
Capacidad
Entorno
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin
Desarrollo
Facultacin
Equipos
Apoyo de los lderes
Cultura
Motivacin de Logro
Satisfecha la necesidad se reduce su
importancia y emerge otra.
Necesidades
de Crecimiento
Las personas tienen un conjunto de

necesidades complejas y
simultneas.
En general se satisfacen las de nivel

inferior antes que las superiores.
Necesidades
por deficiencia
Hay ms formas de satisfacer las

necesidades de nivel alto que las
bajas.
15
Motivacin de Logro
Algunos factores conducen a la satisfaccin, otros evitan el
descontento pero no son fuentes de satisfaccin
Frederick Herzberg
Factores Motivadores
El trabajo en si mismo.
El reconocimiento, los Ascensos y la
Responsabilidad.
Asociados con las experiencias de
logro de las personas.
Son factores intrnsecos, vinculados a
la persona y al trabajo.
Las polticas de la organizacin suelen
tener una repercusin indirecta sobre
ellos.
Factores de Higiene
La poltica administrativa de la
compaa.
La supervisin, el sueldo, las
prestaciones, las condiciones del
trabajo y las relaciones.
Relacionados con los sentimientos
negativos hacia el trabajo y su
ambiente.
Son factores extrnsecos, externos al
trabajo.
Solo funcionan como recompensas a
causa del alto desempeo.
Motivacin de Logro
16
Competencias
Adaptacin al Cambio
Manejo del Estrs
Auto-regulacin Emocional
Responsabilidad Social
Adaptacin al Entorno
Los cambios son parte de
nuestra vida
17
Sntomas del paso del tiempo y de los cambios.
Tus amigos se casan sin estar apurados.
Cuando te empiezan a invitar a los primeros bautizos.
Cuando haces deporte y orgulloso le cuentas a todo el mundo que
has hecho deporte.
Cuando no puedes vivir sin tu agenda
Cuando los nios te dicen "Seor", te tratan de Usted o peor aun,
te dicen To.
Cuando tus sobrinos saben ms que tu de computacin.
Cuando tu mismo apagas la luz o cuelgas la toalla despus de
ducharte.
Cuando te juntas con tus amigos y en algn momento hablan de
Ultra 7, Candy, Robotech, etc.
Entender las causas de la resistencia al cambio,
personales y de los dems.
No Planificado
Ayudarnos a nosotros mismos
Ayudarnos a los
dems a adaptarse
Qu puedo hacer para adaptarme? Cmo puedo afrontar productivamente el

cambio y ayudar a los dems a enfrentarlo?
Hay algo que puedo hacer antes del cambio para ayudar a ajustarnos?
18
Manejo del Estrs

+
Reflexin
Defensa
Sistema Digestivo
Sistema Reproductivo
Mantenimiento
Sistema proteccin interna
Accin
Crecimiento
Sistema Somtico
(Nervios somticos,
Msculos y Huesos)
(Vsceras)
El Cuerpo tiene un switch que cuando se siente amenazado

(estrs) deriva la energa hacia donde la necesita.
Manejo del Estrs

Remedios
Mentales
Remedios
Fsicos
Remedios
Qumicos
19
Manejo del Estrs

Remedios Mentales
Visualizacin. Uno es el productor, director y actor de una pelcula: La
Creacin de una Imagen Positiva.
Meditacin. Es la limpieza de nuestra mente, nos relaja y afecta el
metabolismo del cuerpo (hoja en blanco y respiracin)
Afirmacin. Hacer comentarios positivos puede cambiar la realidad.
contrario tambin lo usamos muy seguido.
Lo
Manejo de Fobias. La ayuda de un especialista. Se busca que la persona

se disocie del evento generador y lo reemplace por otro positivo
Msica. Barroca o Clsica, de entre 60 y 70 bpm (como el latido del
corazn).
Manejo del Estrs

Remedios Fsicos
Yoga. El yoga combina los sistemas fsicos y mentales
Muy bueno para relajar los msculos y focalizar la
mente y la respiracin.
Ejercicios. Una rpida manera de quemar energa causada
por el estrs es hacer actividad fsica.
20
Manejo del Estrs

Remedios Qumicos
Dieta. La comida afecta nuestro sistema nervioso. Las
pastas y las carnes consumen mucha energa.
Los postres y otros dulces nos elevan el nivel de azcar
al inicio pero despus sentiremos un bajn de energa.
Estos son mejores al final del da para un consumo
extra de energa.
Auto-Regulacin Emocional
Qu son las Emociones?
21
Aristteles
84-322 a.c.
Son la fuente del deseo y la pasin y cuando estn bajo

el control de la razn, son la base de las virtudes morales
como el coraje y el temperamento.
Charles Darwin
1872
Cuando los gestos de personas de distintas culturas

reflejan, ante una misma emocin, los mismos
movimientos corporales o expresiones, entonces se
puede inferir que dichos gestos son innatos o instintivos.
William James
1884
los cambios que ocurren en el cuerpo son el resultado

directo de la percepcin de un estmulo, y la emocin es
lo que se siente cuando dichos cambios estn
ocurriendo.
Sigmund Freud
1905
La expresin de las emociones es el ejemplo ms comn

de la influencia de los procesos anmicos sobre el cuerpo.
Estos cambios corporales sirven a los dems para deducir
dichos procesos, confindose ms en ellos que en las
palabras dichas por la propia persona.
22
Howard Gardner
1983
Daniel Goleman
1995
se han encontrado evidencias preliminares de la

existencia de dos mecanismos neurolgicos distintos que
administran las emociones: Los que manejan los accesos
al estado interno del sentimiento, ya sea este voluntario
o involuntario, y los que gestionan la capacidad para
expresarlos a otros.
Aunque es difcil poder definir una lista de emociones

bsicas, centrales e inherentes al ser humano, es ms
sencillo hablar de familias bsicas de emociones, siendo
las siguientes las principales candidatas que las agrupan:
Ira, Tristeza, Temor, Placer, Amor, Sorpresa, Disgusto y
Vergenza.
V. S. Ramachandran
2003
Robert Solomon
1942 - 2007
la mayor parte de nuestro comportamiento estara

gobernado por un conjunto de motivos y emociones
sobre los cuales apenas tenemos conciencia. Al final
nuestra vida consciente sera una elaborada postracionalizacin de acciones que en realidad se hicieron
por otras razones .
Las emociones son lo que dan significado la vida. Es por

ellas que nos movemos y es por ellas que sentimos que
nuestras vidas tienen significado. Es la vida apasionada, y
no la vida desapasionada de la razn pura, una vida con
significado.
23
Poder
Discrecional
Tipologa de
Mitchell
Peligroso
Dominante
DEFINITIVOS
Dependientes
Urgencia
Legitimidad
Produccin de bienes y servicios que
la comunidad necesita, creacin de
empleos, capacitacin, seguridad,
etc.
Econmico
Funcional
Resolucin de problemas de la
comunidad con recursos de la
empresa en educacin, cultura,
deporte, etc.
Calidad de
vida
Inversin
Social
Relaciones con los trabajadores,

clientes y proveedores, preservacin
del medio ambiente o nivel general de
vida.
24
Competencias
Comunicacin Interpersonal
Trabajo en Equipo
Comprensin Interpersonal
Disposicin al Cliente
Retroalimentacin
Codificacin
Urgencia
Percepcin
Mensaje
y medio
Escrito
Verbal
No verbal
Informativa
Correctiva
De refuerzo
Descodificacin
Interpretacin
Igual a codificacin
RUIDO
Informacin
del Entorno
25
Ignorar nuestros
puntos dbiles
Carencia
de Destrezas
Problemas
de percepcin
Los dems son la

fuente del
problema
El Ruido
Reconocer
nuestros
problemas de
comunicacin
Actitud
Defensiva
Poca Facilidad
de Palabra
Agendas
Ocultas
Status
Entorno
Hostilidad
26
Trabajo en Equipo
Qu es un Equipo
El equipo debe contar con una razn de ser para trabajar
juntos.
Necesitan de la habilidad, la experiencia, y el compromiso de
los dems para alcanzar metas comunes.
Estn comprometidos con la idea de que trabajar juntos

genera mejores decisiones.
El equipo tiene que rendir cuentas como unidad operativa
dentro de un contexto mayor.
Hay un cuento acerca de cuatro personas cuyos nombres eran:

Todos, Alguien, Cualquiera y Nadie.
Haba que hacer un trabajo y Todos fue el encargado de hacerlo.
Todos estaba seguro de que Alguien lo hara. Sin embargo
aunque Cualquiera poda haberlo hecho, Nadie lo hizo.
Esto enoj a Alguien porque el trabajo corresponda a Todos.
Pero Todos haba pensado que Cualquiera lo hara. Nadie, se dio
cuenta que Todos no iba a hacerlo.
El cuento termina en que Todos le ech la culpa a Alguien
cuando Nadie hizo lo que Cualquiera pudiera haberlo hecho.
Si Todos fuesen Alguien, Nadie sera Cualquiera.
27
Trabajo en Equipo
Roles en el Equipo
Orientado a la Tarea. Qu es
lo que el equipo debe hacer.
Orientado al proceso. Cmo

el equipo lograr su tarea
Iniciador
Animador
Informador
Armonizador
Buscador de informacin
Guardin
Coordinador
Diseador de estndares
Evaluador
Seguidor
Sintetizador
Observador
Trabajo en Equipo
Roles en el Equipo
Fases
Comprobacin
Organizacin
Establecimiento de
la Interdependencia
Produccin y
Evaluacin
Orientado a la Tarea
Orientado al Proceso
Iniciador
Informador
Animador
Guardin
Coordinador
Evaluador
Observador del grupo

Armonizador
Diseador de estndares
Sintetizador
Armonizador
Seguidor
Animador
Iniciador
Evaluador
Guardin
Observador del grupo
28
Nos protegen de la eterna
sensacin de ser
eliminados
El estrs evoca las ms

primitivas ansiedades
(incluso por situaciones
ambiguas)
Los grupos e
instituciones son
diseadas para restringir
y contener dichas
ansiedades
Lo hacen creando
estructuras sociales
defensivas y algunas
formas de organizacin que
son terribles, inhumanas y
crueles
Fuente: Young, R. (1995) Mental Space and Group Relations
Es la misin o el objetivo
que justifica la formacin
de un grupo o una empresa
El grupo de trabajo es
relativamente civilizado y
racional, esta orientado hacia
afuera de si mismo. El liderazgo
se deriva de la tarea y de la
capacidad para realizarla.
Define lo que queda adentro y lo que queda afuera y dictamina

las fronteras de atencin y accin.
Son la agenda oculta e

inconsciente de los
miembros del grupo
La mentalidad est compuestas de deseos

inconscientes, temores, fantasas, impulsos y
proyecciones, y est enfocada hacia dentro de s
mismo.
Fuente: De Loach, Stan (1990). El modelo Tavistock de la Organizacin: Los Conceptos de la Tarea Principal y las Fronteras
29
El funcionamiento de las suposiciones bsicas es irracional
La gente se comporta como si su supervivencia fuera
basada en 4 estados emocionales o creencias falsas
Los grupos se mueven de una suposicin bsica a otra, mientras
intentan limitar la ansiedad psictica que las engendra
Dependencia
Pelea o Huda
Emparejamiento
Fusin o
Unidad
Fuente: De Loach, Stan (1990). El modelo Tavistock de la Organizacin: Los Conceptos de la Tarea Principal y las Fronteras
Escucha Activa
Comunicar no es una actividad unidimensional.
Ser responsables de nuestra propia actividad de
escuchar.
Se escucha cuando investigamos a nuestro pblico.
Debo escucharme a mi mismo y luego debo escuchar
al auditorio
El Ego y la Empata. Escuchar es el mejor regalo para
la otra parte
30
El escuchar es el proceso de recibir, construir un significado y
responder a mensajes verbales y no verbales.
www.listen.org
Atencin
Comprensin
Interpretacin
Estar alerta
No distracciones
Focalizarse
Tener un
propsito
Entender gestos,
palabras, etc.
Ptos. Principales
Ojo con barreras
Parafrasear
Entendimiento
Ojo con juicios e
inferencias
Malentendidos
Separar hechos
de presunciones
Retencin
Notas mentales
Repeticin
Categorizar o
reagrupar
Mnemotecnia
Los Mitos Urbanos

Nosotros sabemos como escuchar. El escuchar
es una habilidad que se aprende, no es un instinto.
El escuchar es una actividad pasiva y simple.
Escuchar es una actividad que requiere esfuerzo.
Los sordos no pueden
escuchar. El escuchar es
multidimensional y
multisensorial (ojos, odos
y emociones).
Uno puede proponerse a

escuchar. No basta con la
intencin y las ganas, hay
que ejercitarse.
Hablar es ms importante en la
comunicacin. De que sirve hablar
si no hay orejas para escuchar?
31
Saber cuando no escuchar es tan importante como saber
cuando si escuchar.
H
E
M
A
Hambre
Enojo
Ocupado
Molestia
Agotado
Auditorio
Hostil
Competencias
Manejo del Conflicto y la
Negociacin
Influencia en los Dems

Desarrollo de Colaboradores
Desarrollo del Liderazgo
32
Conflicto y Negociacin
Perspectivas
Tradicional
Conductual
Interaccionista
El enfoque ms eficaz es la
eliminacin de las fuentes
del conflicto.
Relaciones Humanas. El
conflicto es inevitable, hay
que reconocerlo y resolver
los temas causantes
(personalidad, necesidad,
metas y valores).
El conflicto es adecuado o
inadecuado, funcional o
disfuncional, segn la
situacin. Es inevitable y a
veces es necesario
fomentarlo.
Conflicto: Es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra ha
afectado negativamente algo que le interesa a la primera.
Diferencias en cuanto a
necesidades, objetivos y valores
Diferencias en la apreciacin de
motivos, palabras, acciones y situaciones
Conflicto
Discordancia en las expectativas del

producto, favorable contra desfavorable
Indisposicin para trabajar en asuntos,

colaboraciones o compromisos
33
Alto
Preocupacin en los
intereses propios
Bajo
Preocupacin en los
intereses del Otro
Alto
Estrategias de Negociacin
Negociacin Distributiva:
Busca dividir un monto
fijo de recursos.
Ganar-perder
Negociacin Integrativa:
Trata de alcanzar una o
ms soluciones
Ganar-ganar
34
Ganar
Ganar/Perder
Perder/Perder
Realidad
interdependiente de
Trabajo en Equipo
Perder/Ganar
Ganar/Ganar
La mejor opcin depende de la realidad, por lo tanto es

importante analizarla crticamente y aplicar el estilo adecuado

El Poder y la Autoridad son realidades fundamentales en la
vida de una institucin.
En las instituciones en donde un grupo depende de otro, la manera
en como las autoridades ejercen su poder tiene un impacto en
como siente y acta este grupo.
35

Poder Si o No?
% de acuerdo
pleno o
moderado
Pregunta
La pugna gerencial o politiqueo en las

relaciones laborales esta presente en la
mayora de las organizaciones
93.2
La alta direccin debera tratar de suprimir el

politiqueo en la organizacin
48.6
Los ejecutivos de xito tienen que ser

buenos polticos
89.0
La pugna gerencial contribuye a que las

organizaciones funcionen con
efectividad
42.1
Cuanto ms se sube en la organizacin,

mayor es el ambiente poltico
76.2
Las organizaciones que estn libres de

politiqueo son ms felices que aquellas otros
donde el politiqueo est a la orden del da
59.1
Para subir en las organizaciones hay que ser

poltico
69.8
El politiqueo en las organizaciones va en

detrimento de la eficiencia
55.1
Los ejecutivos poderosos no practican el

politiqueo
15.7
Pregunta
% de acuerdo
pleno o
moderado
Pfeffer, J. (1993). El Poder en las Organizaciones. Madrid: McGraw-Hill.
Desarrollo de
Expertismo
Voluntad
Poltica
Conocimiento y a las
capacidades que posibilitan
el que pueda hacerse
El deseo de llevar a cabo

algo aunque exista
oposicin
36

No me tientes Frodo!! No
quiero ni tocarlo... Ni siquiera
para esconderlo
Entindelo Frodo, utilizara este
Anillo con nimo de hacer el
bien, pero conmigo adquirira un
poder desatado y terrible de
imaginar.
Gandalf (Ian McKellen)
Pienso que hay medidas que, aunque presenten un claro matiz inconstitucional,
pueden convertirse en legales si son indispensables para la salvaguarda de la
Nacin
Andrew Johnson (17mo Presidente EEUU)
Cul es la institucin o mecanismo que permitira realizar todos los cambios

profundos que a su vez hagan posible el despegue del Per? Sin lugar a dudas ni el
Parlamento, ni el Poder Judicial son hoy por hoy agentes de cambio, sino ms bien
freno a la transformacin y el progreso.
Alberto Fujimori (1992)
37
La decisin en si misma
Por qu tomamos esa decisin?
Es imposible saber al decidir si esto ser bueno o malo

Hay que esperar a que se implemente y conocer sus consecuencias
Toma ms tiempo el luchar con las consecuencias que

el tomar la decisin
La conducta se ajusta para ser congruente con las decisiones y sus
consecuencias
Las Leyes de la Persuasin

Consistencia
Reciprocidad
Imitacin
Social
Autoridad
Simpata
Escasez
Rol de las
Emociones
Fuente: Pfeffer, J. (1993). El Poder en las Organizaciones. Madrid: McGraw-Hill.

Cialdini, Robert. Harnessing the Science of Persuasion. Harvard Business Review (March 3, 2009)
38

Nos gusta la gente a la que
gustamos.
Tratamos a los dems como nos

tratan.
Usualmente gustos comunes son

fuentes de simpata.
Los presentes por navidad en la

empresa son un ejemplo.
Crea una presuncin de buena voluntad

y confianza.
Crear lazos a travs de intereses,
experiencias y expectativas comunes.
El elogio es una fuente de simpata.

Un comentario positivo ayuda a tener la
conformidad del otro.
Los favores son una muestra de cmo

funciona la persuasin.
Los lderes deben ser modelo de la

conducta que quieren de los dems.
Ser consiste al actuar ayuda a la
persuasin.
Tambin ayuda a reparar relaciones.

Los puntos de vista compartidos
influyen en las creencias de uno.
El tener un propsito claro genera

compromiso.
Se convierten en un anclaje social, una

verdad por mayora.
Los que brindan su apoyo en pblico o

por escrito rara vez se retractan.
Ayuda a gestionar la incertidumbre y

ahorra trabajo.
Ver siempre las ventajas y desventajas.
Buscar soporte de los pares.

La influencia a veces se da mejor
horizontalmente que verticalmente.
Buscar compromisos voluntarios,

que resulte en algo y que sean
pblicos.
Lo contrario genera resentimiento y
resultados contrarios a los deseados.
39

La gente quiere ms lo que tiene
menos.
Las personas esperan por lo que

dicen los expertos.
Las oportunidades se ven ms valiosas

si son escasas.
Ante la avalancha de informacin, es

comn actualmente confiar en un experto.
La escasez moviliza rpidamente a

la gente a tomar accin.
La incertidumbre y la falta de recursos le

da poder a los expertos.
La escasez no tiene que ser real para

hacer que la gente se mueva.
Asegurarse que nuestra experiencia

y reputacin sea conocida.
El tener una exclusividad es una gran

fuente de persuasin
No darlo por asegurado.
El engaar sobre la escasez no

funciona.
No confiarse slo en el papel; mostrar los

xitos, los intentos y las experiencias.
Al final siempre se conoce la verdad, y

se falla en la reciprocidad.

La Tabla Peridica de los Estudios en Liderazgo
I. Contextual
Enfoque
Histrico
Enfoque
Cultural
CrosCultural
Enfoque de
Diversidad
II. Individual
Teora de
Rasgos
Rasgos
Teora
Conductual
Conductual
Teora
Cognitivo
Implcita
Enfoque de
Seguidores
Comportamiento
Organizacional
Teora de la
Atribucin
Teora del
Rol
Diseo
Organizacional
Enfoque de
Gnero
IV. Normativo
Enfoque en la
Personalidad
Teora
Motivacional
Teora del
Carisma
Enfoque
Psicolgico
Desarrollo
del Lder
AutoLiderazgo
III. Procesos
Teora de la
Teora
Situacional
Teora
Decisional
Teora del
Camino-Meta
Transaccional Idiosincrasia
Crdito a la
Intercambio
Lder/Seguidor
Liderazgo
Transaccional
Enfoque del
Poder
Teora
Comunicacional
Resolucin
de Conflictos
Temas con la
Autoridad
Enfoque de
la Influencia
Substituto
del Lder
Teora de la
Democracia
Procesos
Grupales
Enfoque
Estratgico
Contingencia Contingencia
El Lder
Ciudadano
El Lder de
Servicio
Enfoque
Instrumental
Teora tica
Liderazgo
Transformador
Enfoque de
Valores
Enfoque de
Revolucin
Teora del
Cambio
Liderazgo
Transformacional
V. Metodologa
Trabajo
Adaptativo
Enfoque
Participativo
Enfoque de
la Visin
Teora de
Sistemas
Mtodo
Cuantitativo
Mtodo
Cualitativo
Basado en
Problemas
Action
Research
Fuente: Goethals, G. & Sorenson, G. (2006). The Quest for a General Theory of Leadership. Cheltenham: Edward Elgar Publishing.
40
Seguidores
Liderazgo
Altura
Inteligencia
Extrovertido.
Fluido.
Otros rasgos.
Lder
Liderazgo
Liderazgo
Lder
Interaccin
Seguidores
La Organizacin
Se nos ha dicho que todos debemos ser lderes eso sera realmente
ineficaz. Si quieren hacer que algo se mueva, tengan el coraje de seguir,
y ensear a otros como seguir.
Si ven a un chiflado solitario haciendo algo genial, tengan las agallas de
ser los primeros en sobresalir y unirse.
Derek Sivers: Cmo empezar un movimiento.
41

Es un Proceso.
No es una caracterstica que reside en el lder, sino una serie de
eventos transaccionales entre el lder y los seguidores.
Involucra influencia.
Es acerca de cmo el lder afecta a los seguidores. Sin influencia el
liderazgo no existe.
Ocurre en grupos.
Los grupos son el contexto en donde el liderazgo ocurre. Puede ser
un grupo pequeo, una comunidad o una organizacin.
Objetivos comunes.
Los lderes dirigen sus energas hacia individuos para alcanzar algo
juntos. Lderes y seguidores tienen un propsito mutuo.
Fuente: Northouse, P. (2010). Leadership. Theory and Practice. 5th edition. London: SAGE.
El Liderazgo es el proceso mediante el cual un individuo

influencia a un grupo de personas para alcanzar un
objetivo comn.
Fuente: Northouse, P. (2010). Leadership. Theory and Practice. 5th edition. London: SAGE.
42
Gracias.
43

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Competencias en el Sector

En su ejecucin se evala tanto el

Capacidad para Aprender

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Se estima que hay 1,000,000,000,000 neuronas en el cerebro humano

Ningn plan de batalla sobrevive al

And if you don't know where you're

E(S)pecficos. Dirigidos a una rea especfica.

La decisin solo surge si es que

La decisin problema necesita dos caractersticas:

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Fuente: Comportamiento Organizacional 8va. Edicin, Prentice Hall, Pg. 114

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