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CAS SCA
L. CASTILLO / A. TETARD / F. KIEFFER / M. THAMI / O. DUMONTEIL / E.
CHAUVEAU / T. LE FLANCHEC

INTRODUCTION :
Entreprise familiale créée par G. LIEU en 1994, SCA dispose d’un savoir-faire reconnu
dans la conception, la fabrication et la commercialisation de calissons, nougats, glaces,
produits chocolatiers et autres confiseries haut de gamme.

Depuis sa création, la Société de Confiserie Artisanale a su conserver une indépendance

financière garante de ses choix stratégiques. Ainsi, SCA s’est spécialisée dans le B to B,
s’adressant aux circuits de distribution. Elle à bâtit son offre à partir de recettes uniques,
affichant une stratégie centrée sur ses produits et leur qualité pour assurer sa pérennité.

Acteur majeur du secteur, SCA doit faire face à un environnement très concurrentiel où
la différenciation repose sur le caractère des produits et la communication. Actuellement, le
législateur et les circuits de distribution poussent l’entreprise à modifier en profondeur son
approche sur l’ensemble de ces marchés.

Les outils suivants vont nous permettre de clarifier le contexte environnemental de la

société, mesurer les performances de ses activités et ainsi identifier des voies de
développement possibles.

Objectif : intégrer les opportunités à disposition pour optimiser le portefeuille

d’activités et les performances de la SCA sur ses marchés.

MATRICE SWOT :
Cet outil va nous permettre d’identifier les forces et faiblesses propres à la SCA ainsi
que les opportunités et menaces présentes sur son secteur d’activité. Par la suite, nous
pourrons justifier nos conseils grâce à ces attributs utiles ou néfastes à l’atteinte d’objectif.

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Forces et faiblesses internes :

FORCES :
Cadre dirigeant : le PDG est l’ancien directeur technique de la société leader sur les fruits
confits, une expérience synonyme de savoir-faire et d’avantage concurrentiel. Les deux frères
représentent le leadership et conditionnent, par leur image et la communication interne,
l’ambiance sociale et l’unité de tous les salariés vers le développement de l’entreprise.

R&D : L’entreprise s’avère réactive sur les opportunités perçues, notamment technologiques.
Compétence développée en même temps que le pôle R&D. Fiable, il est à l’origine d’ un
savoir spécifique pour répondre en premanence aux besoins et faire évoluer les produits .

Portefeuille produits : L’entreprise à développé une gamme large pour diversifier son offre
sur l’ensemble de ses marchés.

R.H. : Les ressources humaines ont créé un système de formation optimal. Le personnel
opérationnel est qualifié et polyvalent.

FAIBLESSES :
Performance : Sur le marché des fruits confits haut de gamme, SCA connaît une baisse de sa
rentabilité. Elle est face à un paradoxe qui fait qu’elle est dépendante de 2 circuits de
distribution pour la réalisation de son CA et de 2 autres générateurs de marges, donc de
profits.

Production : Le processus de production SCA est banal et ne demande pas d’investissement

loruds. En conséquence, aucun avantage concurrentiel ne peut être dégagé sur le système de
production, ce qui limitte les moyens à la disposition de la stratégie en matière de
différenciation. Par ailleurs, la production n’est pas optimisée, seulement 65% de la surface
disponible est utilisée.

R.H. : La formation du personnel coûte cher et l’absentéisme sur la période d’avril à mai
freine la rentabilisation de l’investissement.

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Opportunités et menaces du secteur d’activité :

OPPORTUNITES :
Contexte juridique : La législation offre l’opportunité de réaliser des économies de matières
premières, de 5 à 10%, opportunité synonyme de marge supplémentaire.

MENACES :
Concurrence : Sur le secteur, l’intensité concurrentielle est forte et globale. Elle est due à un
portefeuille d’activité complet et généralisé à l’ensemble des acteurs. Des possibilités de
différenciation restreintes confortent cette intensité conurrentielle. En effet, seules les recettes
et la communication positionnent les produits sur le marché.

Contexte juridique : La protection des consommateurs est une préoccupation forte pour le
législateur européen. Les mesures envisagées vont accroître les coûts de production et exiger
de nouveaux investissements dans le processus de production de SCA. A terme, il faut craindre
une banalisation de l’offre, les acteurs positionnés sur le bas de gamme pouvant dès lors
concurrencer les offres haut de gamme.

Comportement du consommateur final : Les effets de mode, bien ancrés dans les habitudes
de consommation, tendent vers la disparition des produits de gammes moyennes. Il faut
s’attendre à une diminution génralisée des volumes haut de gamme.

Distribution : Les grands centres commerciaux s’apprètent à intégrer des points de vente haut
de gamme, concurrençant ainsi les boutiques traditionnelles de centre ville où SCA
commercialise ses produits.

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Synthèse :

En interne, la SCA affiche donc une dynamique vertueuse, propice à une productivité
optimale. L’unité des salariés de l’entreprise n’est pas à remettre en cause, au contraire, il
s’agit d’une force indéniable générée par une direction charismatique et un management à
dimension humaine.

Grâce à son expérience, son pôle R&D, son système de formation et son portefeuille
d’activités, la SCA peut aujourd’hui être compétitive et assurer une offre large.

Cependant, il existe deux points faibles internes qu’il serait utile d’étudier. La surface
de production est mal exploitée et l’absentéisme périodique observé engendre des frais
supplémentaires. Une réflexion est nécessaire pour optimiser le système de production mais
elle devra veiller à conserver l’unité interne, garante de confidentialité et de qualité, deux
paramètres fondamentaux sur le secteur. Cette réflexion est d’autant plus nécessaire que le
système de production ne peut pas être source d’avantage concurrentiel.

Le secteur d’activité affiche, quant à lui, un environnement en pleine mutation.

L’intensité concurrentielle est maximale avec des sources de différenciation quasi inexistantes
et une banalisation de l’offre imminente (plus d’offreurs, moins de produits).

La structure de la clientèle SCA s’apprête à être bouleversée par certains centres

commerciaux, et à l’extrémité de la chaîne par le changement de comportement du
consommateur final.

Enfin, de nouveaux investissements vont être nécessaires pour répondre aux exigences
du législateur en matière de protection du consommateur. Sur ce point, la SCA dispose d’une
opportunité de générer des économies de 5 à 10% sur ses matières premières et ainsi de
financer ses investissements.

Conclusion : L’analyse des DAS qui va suivre, prendra en compte ces éléments et
devrait permettre de répondre aux questions relatives à la nécessité pour la SCA de :
- Revoir la commercialisation de ses produits

- Repositionner ses activités

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Choix des différents DAS

L’entreprise SCA propose une large gamme de produits : fruits confits haut de gamme, fruits
confits bas de gamme, chocolats, calissons, glaces très haut de gamme et nougats haut de
gamme.

Ces différents produits permettent à SCA de proposer différents niveaux de « qualités » :

très haut de gamme, haut de gamme et bas de gamme. Ces différenciations de gamme ont
pour objectifs de proposer plusieurs réponses aux attentes des clients.

L’entreprise SCA utilise deux types de réseaux de distributions pour livrer ces clients :

• Le réseau de distribution « spécialiste » : magasins haut de gamme, chocolatiers

spécialisés, boulangeries et pâtisseries haut de gamme.

• Le réseau au de distribution « généraliste » : magasins généralistes, biscuiteries

industrielles et G.M.S.

Les DAS se déterminent donc par rapports aux réseaux de distributions car ils correspondent
aux différents métiers de la société. En effet, chaque DAS est détaché de l’autre car les
stratégies sont différentes pour chaque réseau de distribution.

Enfin, nous constatons que SCA possède 1 dernier DAS bien différent des deux premiers. En
effet, la société possède un salon de thé qui permet pour les clients de déguster les produits
et pour l’entreprise de tester les nouvelles tendances.

Modèle de PORTER

Cette analyse repose sur le principe selon lequel le choix stratégique dépend avant tout de la
nature et de l’intensité de la concurrence dans le secteur étudié. Une étude poussée des
forces du jeu concurrentiel est donc nécessaire pour déterminer la bonne prescription
stratégique. Michaël PORTER a identifié de ce fait cinq forces de concurrences qui sont :
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
- Les menaces des nouveaux entrants
- Le pouvoir de négociation des clients
- Les menaces des produits substituables
- Les concurrents du secteur

Nous avons determiné trois DAS qui sont les suivants :

- DAS 1 : Le réseau de distribution « spécialiste »

- DAS 2 : Le réseau au de distribution « généraliste »
- DAS 3 : Le salon de thé

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DAS 1 : Le réseau de distribution « spécialiste »

Menaces liées aux fournisseurs

L’entreprise SCA affiche une forte dépendance envers ses fournisseurs de matière
première en cacao et en fruits. En conséquence, SCA ne peut pas compter sur un pouvoir de
négociation fort et donc ne pourra pas négocier les prix d’achats à la baisse. De plus une
lutte de prix féroce de ces matières premières pousse les acteurs à réévaluer leurs couts de
production.

Menaces liées aux nouveaux entrants

Les compétences liées aux savoir faire de ces produits sont très bien gardées par très
de peu de personnes dans l’entreprise. De plus les salariés sont tenus au secret par le
principe de non concurrence. Chaque concurrents ont leur recette et bâtissent leur image
sur celle-ci.
La fabrication de ces produits requiert, pour l’ensemble du cycle, une mécanisation
poussée pour ainsi réduire les le prix de revient et être compétitif. Cela nécessite un
investissement très lourd.
Les deux remarques précédentes nous montrent bien qu’il existe une barrière très
importante à l’entré de ce secteur ce qui le rend peu attractif : la menace des nouveaux
entrants est donc relativement faible.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients sont de plus en plus exigeant quant à la qualité des produits. En effet ils
savent faire les différences entre un produit de qualité et un produit moyen. De plus l’effet
de mode est très présent et le circuit de distribution n’indique que tardivement les
tendances concernant les habitudes d’achats et de consommations.

Les moyens de substitutions

Il existe une orientation stratégique des grands centres commerciaux qui intègrent
dans leur galerie marchande des boutiques de luxes pouvant être ainsi un facteur de
déstabilisation pour les point de ventes du centre ville. Cela représente une menace pour
l’entreprise SCA car ce sont par ces magasins que sont vendu leur produit.

Les concurrents du secteur

On note une concurrence intense dans ce secteur avec essentiellement deux ou trois
grosses entreprises étant les concurrents les plus proches de la société SCA. Ces concurrents
présentent effectivement un portefeuille multi-produit complet. Cependant l’entreprise SCA
détient une part significative de ce marché.

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Cette menace identifiée est un peu atténué du fait que les concurrents de SCA
n’investissent peu dans la communication ce qui permet à SCA d’avoir un avantage
concurrentiel.

Fournisseurs :
Forte dépendance de SCA
envers les fournisseurs au
niveau des matières
premières et du cacao du
faite des cours variable de
ceux-ci.
Nouveaux entrants :
Principe de non concurrence,
savoir faire important.
Barrière à l’entrée importante.
Il est nécessaire d’investir
massivement afin réduire le
prix de revient.
Intensité de la concurrence : Clients :
Concurrence intense dans ce Recherche de la qualité et de
secteur, présence de bon produit
concurrents sur tous les types Effet de mode très présent
de produit. surtout concernant la forme
Part de marché significative (packaging, couleur,
dans ce secteur mais présence texture…)
de concurrents bien placés.
Produits de substitution :
Menace existante du faite de la
création de nouveaux points de
ventes concurrents ainsi les
principaux distributeurs de
SCA

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DAS 2 : Le réseau au de distribution « généraliste »

Menaces liées aux fournisseurs

Les matières premières sont utilisés de manière significative par la majorité des
fabricants de ce secteur ce qui leur permet d’avoir une faible dépendance auprès de leurs
fournisseurs. Cependant, la société SCA utilise des volumes en matière première faible pour
l’élaboration de ces produits ce qui a pour conséquence une forte dépendance auprès de ses
fournisseurs. Son pouvoir de négociation est faible et cela occasionne une gestion de
transaction profitable au secteur en amont.

Menaces liées aux nouveaux entrants

Le savoir faire de ce secteur est facile à acquérir et peu d’investissement est
nécessaire pour entrer dans ce secteur. Cependant pour fabriquer certain produit, il faut
faire partie d’un syndicat fort (notamment pour la fabrication de calissons), rendant ainsi la
menace des nouveaux entrants faibles.
Il faut noter également, que ce marché est en stagnation voire une légère régression
et présente une faible saisonnalité, il y a donc de faibles parts de marché à conquérir.
Il est donc évident que ce marché est peu attractif et peu d’investisseurs seraient
intéressés d’y entrer.

Le pouvoir de négociation des clients

Les clients sont très sensibles à la nouveauté et à la qualité, l’effet de mode est très
important dans ce secteur. Les clients recherchent des produit pas cher mais avec un
minimum de qualité (le rapport qualité/prix). En conséquence les clients seront sensibles à
toute baisse du prix d’achat pour permettre ainsi d’avoir un peu plus de marge (pour éviter
ainsi de répercuter toute augmentation sur le prix de ventes aux consommateurs), et donc
SCA sera dans l’obligation de réduire les couts de revient de leurs produits pour pouvoir
rester compétitif. La menace est donc relativement élevée.

Les moyens de substitutions

Il n’existe pas de réelles menaces concernant ce secteur car la consommation de
certain produit est inévitable par les consommateurs (par exemple, le calisson est un produit
apprécié des français et ils en mangent au moins une fois par an). De ce fait les distributeurs
seront dans l’obligation d’avoir ce produit pour pouvoir satisfaire la demande.

Les concurrents du secteur

Il existe une concurrence très intense dans ce secteur du faite de la multiplicité des
concurrents. Il y a les gros concurrents et les petits qui sont peu significatifs mais qui cassent
leurs prix rendant ainsi la compétitivité robuste. C’est un circuit banalisé car les besoins des
points de ventes sont identiques et les produits ne s’adressent pas à une catégorie de
consommateurs.

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Fournisseurs :
Quantité peu significative
des matières premières
constituant une forte
dépendance de SCA envers
ses fournisseurs.
Nouveaux entrants :
Peu de menace
Faible part de marché à
conquérir
Secteur en stagnation voire en
régression
Intensité de la concurrence : Clients :
Concurrence intense dans ce Recherche un rapport
secteur, présence de qualité/prix intéressant
concurrents sur tous les types Diminuer le prix de revient
de produit. pour proposer des prix
Banalisation du secteur compétitifs
Produits de substitution :
Il n’existe pas de produits de
substitution car ces produits
s’adressent à toutes les
catégories de consommateurs

DAS 3 : Le salon de thé

Menaces liées aux fournisseurs

Il existe peu de menaces de SCA envers les fournisseurs car le salon de thé se fourni
essentiellement de produits conçus par la société elle-même. Ce salon de thé à été élaboré
pour tester les tendances des moments.
Par contre le thé est négocié par des fournisseurs extérieurs mais cela n’implique pas
une réelle menace.

Menaces liées aux nouveaux entrants

Il est difficile d’implanté un tel point de vente dans le centre ville du fait de trouver
des locaux et également financer un loyer qui sont généralement très élevé. Cela rend ce
marché peu attractif des investisseurs extérieurs. Cependant il faut noter un nouvel entrant
potentiel, M.DELO souhaitant acquérir ce point de vente.

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Le pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation est nulle sur ce marché car les clients ne peuvent négocier
les prix affichés.

Les moyens de substitutions

Il existe des moyens de substitutions dans ce secteur qui est de proposer d’autres
boissons chaudes que du thé (café, chocolats chauds…) et également des boissons fraiches
(jus de fruit, soda…)

Les concurrents du secteur

La concurrence de ce point de vente est les magasins à proximité comme par

exemple les magasins spécialisés, les boulangeries et pâtisseries, les autres salons de thé. De
ce faite la concurrence est relativement forte.

Fournisseurs :
Le fournisseur essentiel du
salon de thé est la société
SCA elle même
Nouveaux entrants :
Peu de menace
Faible part de marché à
conquérir
Intensité de la concurrence : Clients :
Forte concurrence dans ce Pas de menace, les clients ne
secteur de part la multiplicité peut pas négocier les prix
des point de ventes affichés
proposants un service
équivalent
Produits de substitution :
Il existe des produits de
substitution comme d’autres
boissons chaudes que le thé et
des boissons fraiches

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Atouts de la SCA :

En dehors des différentes forces de la SCA possède sur son secteur, l’entreprise affiche divers
atouts notamment sur le DAS 1 :
DAS 1 : Réseau de distribution spécialiste
Le savoir-faire de la SCA et sa large gamme de produits lui assure un pouvoir de négociation
important avec les magasins haut de gamme. En effet, ceux–ci sélectionnent deux
fournisseurs sur chacun des produits référencés. SCA peut s’assurer de faire partie des
négociations sur chaque produit. Ses recettes et son expérience reconnues jouent aussi en sa
faveur.
A terme la SCA peut développer et verrouiller des PDM en s’imposant comme fournisseurs
de choix.
Il en va de même pour les chocolatiers spécialisés. Plus sélectifs, ils privilégient la
différenciation et la notoriété. Les produits SCA offrent ces qualités et peuvent obtenir un
référencement optimal. Surtout chez les chocolatiers à multi-fournisseurs.

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Analyse Mc KINSEY :

L’analyse de la matrice Mc Kinsey va nous permettre, en déterminant des paramètres

communs à l’ensemble des DAS, de définir des coefficients utilisés comme outils de
comparaison.
Ensuite, il sera possible d’évaluer la performance de chaque DAS sur le secteur et de
déterminer des axes de développement stratégiques pertinents.

DAS 1 : Réseau de distribution spécialiste

Paramètres Coefficient Remarques

Croissance et parts de
marché
Intensité concurrentielle
Structure de distribution
Qualité constante
2 Marché en stagnation, saisonnalité faible
consommateur sensible
3 Concurrence intense avec une offre complète.
1 Rapport de force défavorable sur les deux
extrémités de la chaîne. Législation stricte et
variable.
3 Exigence croissante du client sur la qualité donc
matières premières de qualité.

DAS 2 : Réseau de distribution généraliste

Paramètres Coefficient Remarques

Croissance et parts de 1 Marché en légère régression, saisonnalité faible.
marché
Intensité concurrentielle 3 Concurrence intense avec une offre complète.
Structure de distribution 2 Rapport de force favorable avec les fournisseurs
sur le marché mais forte dépendance auprès des
fournisseurs.
Qualité constante 3 Exigence croissante du client sur la qualité.
Qualité des matières premières moyenne.

DAS 3 : Salon de thé

Paramètres Coefficient Remarques

Croissance et parts de
marché
Intensité concurrentielle
Structure de distribution
Qualité constante
1 Le salon de thé ne sert que de vitrine et de banc
d’essai.
3 Concurrence intense avec une offre équivalente.
1 Ce DAS ne commercialise que les produits haut
de gamme de SCA
3 Haute sensibilité des consommateurs puisqu’ils
jugent la qualité des produits.

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Paramètre / Croissance Intensité Structure de Qualité Somme

DAS et parts de concurrentielle distribution constante
marché
Coefficient 2 3 1 3 9
DAS 1 1 1,5 2 3,5 2,1
DAS 2 0,5 1 2,5 3 1,7
DAS 3 0,5 2 3,5 3,5 2,2*

*Calcul : (0,5*2)+(2*3)+(1*3,5)+(3*3,5) / 9

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FCS :
FCS / DAS Savoir faire Structure des Diversification Réactivité Somme
/ Qualité coûts de l’offre
Coefficient 3 2 3 3 11
DAS 1 3 2,5 3 2,5 2,4
DAS 2 1,5 1 1,5 1,5 1,4
DAS 3 3 2,5 3 3,5 3

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