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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Unidad Interdisciplinaria
de Ingeniera y Ciencias Sociales
y Administrativas
UPIICSA

Las 5S y como se aplican en el proceso de


produccin de una cama de recuperacin
hospitalaria en la empresa Dynatop S.A. de
C.V.
PRESENTAN:
BUENABAD GARCA DAVID ALEJANDRO
DOMINGUEZ RIVERO NADIA MERITXELL
MORENO TRINIDAD SAL
RAMOS MENDOZA ISAAC ARTURO
ROJAS STEVENSON JOS CARLOS
VAZQUEZ NUEZ JOAQUN
ASESOR:
PROF. FLORES ZRATE ARTURO

MXICO, D.F. DICIEMBRE 2015

Planteamiento del problema.

Se cumple la tcnica de las 5 S en cada uno de los procesos que sigue la produccin de una
cama de recuperacin en la empresa Dynatop?

Objetivo General.

Comparar la filosofa de las 5S con el proceso de produccin de una cama de


recuperacin hospitalaria dentro de la empresa Dynatop durante el mes de Noviembre del ao
2015.

Objetivos Especficos.

1.- Analizar como interviene la programacin del sistema de la 5 S en cada proceso durante la
produccin de una cama de recuperacin en la empresa Dynatop.

2.- Analizar la coordinacin entre las reas que intervienen en la produccin de una cama de
recuperacin en la empresa Dynatop.

3.- Definir la comparacin entre las caractersticas del sistema de las 5 S y las actividades
realizadas durante el proceso de produccin de una cama hospitalaria en la empresa Dynatop.

Preguntas de Investigacin.

1.- Cmo se desarrolla el sistema de las 5 S en el proceso completo de produccin de una


cama de recuperacin en la empresa Dynatop?

2. Cmo interactan las actividades de cada rea, dentro de la empresa Dynatop, en el proceso
de produccin de una cama de recuperacin?

3.- En verdad se cumple lo que establece el sistema de las 5 S al fabricar una cama de
recuperacin dentro de la empresa Dynatop?

Justificacin

Esta investigacin pretende establecer una relacin entre las tcnicas de calidad de las 5
S y las actividades que se efectan en el desarrollo de un proceso de produccin, en este caso,
de una cama de recuperacin en la empresa Dynatop S.A. de C.V. Para as poder definir cmo se
desenvuelve la tcnica de las 5 S en la industria.

La tcnica de las 5 S puede tener varias aplicaciones, as como ventajas y desventajas;


en la presente investigacin analizaremos cmo influye esta tcnica en cada proceso, que es el
tipo de departamentalizacin de la empresa Dynatop S.A. de C.V. Y as resaltar algunos detalles
que intervienen en la eficiencia del proceso de produccin, y por ende, la eficacia del producto.

Tambin, procuramos que esta comparacin le sirva a aquellos que divulguen sobre la
tcnica de las 5 S, que analicen como se desenvuelve en la prctica, y, a futuro, presentar esta
investigacin como una iniciativa que permita evaluar el desempeo de cada departamento
dentro de la empresa Dynatop S.A. de C.V.

ndice General

Pgina

Portada. i
Planteamiento del Problema ii
Objetivo General. ii
Objetivos Especficos. iii
Preguntas de Investigacin. iv
Justificacin v
6

ndice General. vi
ndice de Ilustraciones ix
ndice de Tablas.. ix
Captulo I Marco Terico
I.1 Marco Contextual.. 2
I.1.1 Historia de Dyna-Top S.A. de C.V. .. 2
I.1.1.1 Antecedentes

I.1.1.2 Misin. 3
I.1.1.3 Visin. 3
I.1.1.4 Ubicacin. 3
I.1.1.5 Organizacin.

I.1.1.6 Distribucin de Dyna-Top S.A. de C.V 5


I.1.2 Primeros Aos 6
I.1.2.1 Primeros Proyectos.. 6
I.1.2.2 Prototipo de la cama de Recuperacin. 7
I.1.3 Calidad y Produccin.. 9
7

I.1.4 Convenios y Clientes.. 14


I.1.5 Proceso de Elaboracin de una Cama de Recuperacin 15
en Dyna-Top S.A. de C.V.
I.2 Marco Terico 23
I.2.1 Las 5 S..23
I.2.1.1 Seiri.... 24
I.2.1.2 Seiton 27
I.2.1.3 Seiso..29
I.2.1.4 Seiketsu. 30
I.2.1.5 Shitsuke.31
I.2.2 Sistema de calidad... 32
I.2.2.1 Norma ISO 9001-2008 35
I.2.3 Instrumentos de Investigacin.. 38
I.2.3.1 La observacin. 39
I.2.3.2 Lista de cotejo..... 40
I.2.4 Procesos de Manufactura 40
8

I.2.4.1 Maquinados Especiales 41


I.2.4.2 Mquinas Convencionales.. 44
I.2.4.3 Mquinas CNC. 48
I.2.4.4 Acabado de superficies 65
I.2.4.5 Ensamble. 68
I.2.5 Diagramas de Flujo..... 70
I.2.5.1 Elaboracin de un diagrama de flujo 70
I.3 Marco Referencial.. 74
I.3.1 Comparacin con Tesis Propuesta para implementar .. 74
metodologa de las 5ss en el departamento de cobros de la
subdelegacin Veracruz norte IMMS
Captulo II Desarrollo de la Investigacin.
II.1 Listas de Cotejo.76
II.2 Resultados. 109
Captulo III Hiptesis
III.1 Hiptesis.. 129
9

Captulo IV Anlisis de Resultados


IV.1 Anlisis de Resultados. 131
Captulo V Conclusiones y Recomendaciones
V.1 Conclusin.... 133
Referencias.. 134

ndice de Ilustracione

10

Ilustracin 1 Ubicacin Dyna-Top S.A. de C.V........................................................................3


Ilustracin 2 Organigrama de Dyna-Top S.A. de C.V.................................................................5
Ilustracin 3 Distribucin Interna de Dyna-Top S.A. de C.V.....................................................6
Ilustracin 4 Cama de Recuperacin Dyna-Top S.A. de C.V.....................................................8
Ilustracin 5 Mapa General de Procesos Dyna-Top S.A. de C.V..............................................12
Ilustracin 6 5"S" en Dyna-Top S.A. de C.V............................................................................13
Ilustracin 7 Actividades de Planta Dyna-Top S.A. de C.V......................................................14
Ilustracin 8 Proceso de Produccin de Cama de Recuperacin..............................................22
Ilustracin 9 Diagrama de Flujo para la Clasificacin..............................................................25
Ilustracin 10 Tarjeta Roja........................................................................................................27
Ilustracin 11 Disciplina...........................................................................................................32

ndice de Tablas
Tabla 1 Productos Ofrecido por Dyna-Top S.A. de C.V.............................................................
Tabla 2 Tabla de compensaciones Geomtricas de Herramienta..............................................
Tabla 3 Simbologa Diagrama de Flujo....................................................................................

11

CAPTULO I
MARCO TERICO
En este captulo se presenta toda la informacin documental que rodea a nuestro objeto
de estudio

12

I.1 Marco Contextual.


I.1.1 Historia de Dyna-Top S.A. de C.V.
I.1.1.1 Antecedentes.
Dyna-Top S.A. de C.V es una empresa con capital 100% mexicano y fundada con
profesionistas mexicanos con una amplia experiencia en la fabricacin y comercializacin de
productos dirigidos al sector salud.
Dyna-Top S.A. de C.V. se encuentra establecida en Av. San Esteban No. 23, esquina
Santo Toms, delegacin Azcapotzalco, Mxico D.F.
En Dyna-Top S.A. de C.V. existe un estricto apego a la normatividad requerida por el
sector salud y una constante mejora de todos sus productos para asegurarse que la calidad sea
cumplida satisfaciendo los requisitos del cliente.
En Dyna-Top S.A. de C.V. se da una gran importancia a la satisfaccin del cliente
manteniendo una comunicacin frecuente an despus de la vigencia de la garanta y la
retroalimentacin sobre los servicios y productos ofrecidos es vital para lograr mejores productos
da a da.

Dyna-Top S.A. de C.V. empez operaciones alrededor del ao 2000, pero no se concret
oficialmente como empresa aos despus. Siempre estando a la vanguardia de los productos
dirigidos al sector salud.

13

I.1.1.2 Misin
Segn el Manual de Calidad (2012) la misin de Dyna-Top S.A. de C.V. es: Coadyuvar con el
Sector Salud en el bienestar de sus pacientes suministrando equipo y mobiliario mdico de
calidad reconocido a un precio competitivo.

I.1.1.3 Visin
Al igual que la misin, la visin de Dyna-Top S.A. de C.V. se encuentra en el Manual de
Calidad (2012), y es: Deseamos consolidarnos como empresa reconocida en el mercado
nacional e internacional ofreciendo equipo y mobiliario mdico de la ms alta calidad acorde a
los requerimientos y necesidades de nuestros clientes.

I.1.1.4 Ubicacin
Dyna-Top S.A. de C.V. se encuentra establecida en Av. San Esteban No. 23, esquina Santo
Toms, delegacin Azcapotzalco, Mxico D.F.

Ilustracin 1 Ubicacin Dyna-Top S.A. de C.V.

14

I.1.1.5 Organizacin
La empresa Dynatop S.A. de C.V. tiene una organizacin funcional-staff, en donde se distribuyen
la gerencia de Produccin y la gerencia de Ventas. A su vez, la gerencia de Produccin tiene
encargados en cada una de las siguientes divisiones, que son departamentos de procesos:

Metalmecnica

Ensamble

CNC

Pintura

Inyeccin

Cabeceras

Mantenimiento

Y tienen un encargado de Calidad, el cual se encuentra trabajando directamente con ellos.

A su vez, la gerencia de ventas solo tiene un asesor de ventas.

15

Ilustracin 2 Organigrama de Dyna-Top S.A. de C.V.

*En el organigrama no aparecen los departamentos de Electrnica ni de Ingeniera.


*Las dems reas se encuentran representadas como Staff, ya que su direccin se encuentra al
mando de una empresa asociada, General Works de Mxico S.A. de C.V.

I.1.1.6 Distribucin de Dyna-Top S.A. de C.V.


La empresa se encuentra distribuida de la siguiente manera:

rea Administrativa o de Oficinas


Lnea Metal-Mecnica
rea de Electrnica e Ingeniera
rea de Materia Prima
Almacn
Lnea de Ensamble
CNC
Inyeccin
Cabeceras
Columnas
Subestaciones de Produccin

16

Ilustracin 3 Distribucin Interna de Dyna-Top S.A. de C.V.

I.1.2 Primeros Aos


I.1.2.1 Primeros Proyectos
La gama de productos ofrecidos por Dyna-Top S.A. de C.V. es la siguiente:

Tabla 1 Productos Ofrecido por Dyna-Top S.A. de C.V.

Camas para cuidados intensivos

Camillas de traslado

Camas de terapia

Bscula Pesa-Beb

17

Camas de terapia intermedia

Infantometro

Camas clnicas

Estadimetros

Camillas

Mesas de Alimentacin

Camillas de recuperacin

Buros

Dentro de los primeros proyectos de la empresa Dynatop S.A. de C.V. se encuentra la


cama mecnica manipuladas por manivelas, la cual fue pionera en la realizacin de diferentes
proyectos, ya que en su momento se le caracterizo por su innovacin en el sector salud. La
empresa, a lo largo de su trayectoria, tambin ha desarrollado camas hidrulicas, hidromecnicas,
inclusive camas de cuidados intensivos.

I.1.2.2 Prototipo de la cama de recuperacin


La cama elctrica de recuperacin es un proyecto de la empresa que tiene poco tiempo en el
mercado, su nombre oficial es Cama elctrica de 4 secciones articuladas, y es en el trabajo en
el que nos centraremos. Sus caractersticas son las siguientes:

Superficie rgida del paciente, formada por cuatro secciones articuladas,

fabricadas con lmina de acero.


Con perforaciones para la ventilacin del colchn.
Cabecera y piesera desmontables, fabricadas con plstico moldeado.
Dos barandales corridos abatibles, con seguro de posicin, con controles
elctricos para paciente en las caras interiores y con control para el personal

operativo en la cara exterior.


Candado para bloquear movimientos selectivamente.
Sistema de freno centralizado.
18

Cuenta con las posiciones de Silla elctrica y Contour

Ilustracin 4 Cama de Recuperacin Dyna-Top S.A. de C.V.

I.1.3 Calidad y Produccin


Despus de recibir algn pedido de producto y, en caso de ser una institucin pblica el
cliente, la licitacin correspondiente, la direccin general y la gerencia general planifican y, en
caso necesario, desarrollan los procesos necesarios para la realizacin del producto.
La planificacin de la realizacin del producto en coherente con los requisitos de los otros
procesos del sistema de gestin de calidad. Durante la planificacin de la realizacin del

19

producto, la direccin general y la gerencia general determinan, cundo es apropiado, lo


siguiente:

a. Los objetivos de calidad y los requisitos del producto.


b. La necesidad de establecer procesos y documentos, y de proporcionar recursos: humanos,
materiales, maquinaria y equipo especfico para el producto.
c. Las actividades requeridas de seguimiento, medicin y supervisin especficas para el producto,
las cuales permiten verificar los criterios de aceptacin del producto.
d. Los registros que son necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realizacin
del producto cumple con los requisitos de nuestros clientes.

El resultado de la planificacin es adecuada a la metodologa de operacin de Dyna-Top S.A. de


C.V.

Nota 1: Dyna-Top S.A. de C.V. cuenta con un Plan de Calidad General. Fichas de Proceso,
Procedimientos e Instrucciones de trabajo para la realizacin de los productos.

El alcance del sistema de Gestin de Calidad de Dyna-Top S.A. de C.V. es:


Fabricacin de equipo y mobiliario mdico: camas para cuidados intensivos, camas de terapia
intermedia, camas clnicas, camillas, camillas de recuperacin, camillas de traslado, buros, mesas
de alimentacin, bsculas pesa-beb, Infantometro y estadimetros. (Dyna-Top S.A. de C.V.
2012)

20

El sistema de Gestin de Calidad para Dyna-Top S.A. de C.V. & General Works de
Mxico S.A. de C.V. est conformado por los siguientes departamentos:

Responsabilidad de la direccin.

Gestin de Recursos (Recursos Financieros, Recursos Humanos, Infraestructura y


Ambiente de Trabajo).

Ventas.

Produccin.

Compras.

Almacn.

Calidad.

Medicin, Anlisis y Mejora.

Poltica de Calidad: En Dyna-Top S.A. de C.V. & General Works de Mxico S.A. de
C.V. Nos dedicamos a la fabricacin de equipo y mobiliario mdico buscando satisfacer
plenamente los requerimientos y expectativas de nuestros clientes mediante la entrega oportuna,
la calidad de nuestros productos y el servicio post-venta, para ello contamos con un Sistema de
Gestin de Calidad basado en la Norma ISO 9001-2008, mejorando continuamente nuestros
procesos.

Objetivos de Calidad: Los Objetivos de Calidad son establecidos por la Gerencia


General, los cuales son comunicados a las funciones y niveles relevantes. La Gerencia General y
las jefaturas son los responsables para dar seguimiento al cumplimiento de los mismos y tomar
las acciones necesarias de mejora, estos son:
21

Cumplir con el 90% de las entregas en la fecha compromiso.

No exceder el 20% de productos no conformes tanto en la fabricacin como en el


ensamble.

Atender mnimo el 80% de las solicitudes de servicio post-venta de manera oportuna.

Obtener por lo menos el 80% de satisfaccin de los clientes, mediante la aplicacin de las
encuestas. (Dyna-Top S.A. de C.V. 2012, pg. 8)

Ilustracin 5 Mapa General de Procesos Dyna-Top S.A. de C.V.

Para lograr satisfacer lo que la Poltica de Calidad y los Objetivos de Calidad, en DynaTop S.A. de C.V. se implementa el sistema de las 5S. Las 5 S en Dyna-Top S.A. de C.V. son:
1.

Seiri - Seleccionar

2.

Seiton - Ordenar
22

3.

Seiso - Limpiar

4.

Seiketsu - Estandarizacin

5.

Shitsuke Disciplinar

Sin embargo, en Dyna-Top S.A. de C.V. se promueve la realizacin de las siguientes:

Ilustracin 6 5"S" en Dyna-Top S.A. de C.V.

Esto se ve reflejado en las actividades de la planta que estn distribuidas para llevarse a cabo en
cada rea.

23

Ilustracin 7 Actividades de Planta Dyna-Top S.A. de C.V.

Buscando beneficios concretos como:

Mayor Productividad

Mejor ambiente de trabajo

Disminucin de actividades

Velocidad de respuestas y mejora

Mayor Calidad

I.1.4 Convenios y clientes


La empresa Dynatop S.A. de C.V. es distribuidora del IMSS, ISSSTE, SEDENA, entre otras
instituciones particulares. Y como ya lo habamos mencionado antes, se encuentra asociada a las
empresas General Works de Mxico S.A. de C.V. y MEDIMATIC S.A. de C.V. las cuales estn
encargadas del ofrecimiento de sus productos en el mercado, trato directo con clientes,
24

promocin, finanzas, distribucin de almacn, obtencin de materia prima, registro de ingresos y


egresos, personal, salarios, reclutamiento, capacitaciones y asesoramientos.

I.1.5 Proceso de elaboracin de la cama de recuperacin hospitalaria en Dyna-Top S.A. de C.V.


1.- Dynatop S.A. de C.V. recibe el pedido del cliente, con ciertas especificaciones,
materiales y acciones a ejecutar del producto.
2.- Diseo del producto, consultando especificaciones del pedido.
3.- Elaboracin de la lista de materiales, herramientas y equipo a utilizar para la
realizacin de un prototipo.
4.- Desarrollo del prototipo.
Funciona?
*no

Revisin del diseo y correccin de errores en piezas


Revisin del funcionamiento del prototipo.
Correccin del prototipo
*s

5.- Compra de material, herramienta y equipo necesario para la elaboracin de la cama de


recuperacin hospitalaria.
6.- Distribucin de las actividades por departamentos de acuerdo a la parte
correspondiente del proceso y material, equipo y herramienta que necesiten.
7.- En el rea de Metal-Mecnica, manufactura de piezas que son especficas en ciertos
detalles y que tienen un grado alto de incertidumbre debido a la necesidad de ajustes. Para
esta operacin se usan mquinas convencionales.
25

8.- En el rea de CNC se realizan las piezas que requieren un alto grado de precisin,
adems de las que se necesitan en grandes cantidades. En esta rea se usan mquinas de
Control Numrico.
9.- El ensamblado de las llantas para la cama se lleva a cabo en el rea de ensamblado, las
llantas consisten en ruedas con un sistema de freno coordinado con las otras ruedas.
10.- En el rea de inyeccin, se manufacturan las piezas que son realizadas con
polmeros, especficamente solo es usado el Nylon.
11.- El rea de cabeceras se encarga de fabricar los barandales de la cama con sus postes
de sujecin correspondientes.
12.- En el rea de Electrnica se elabora la caja de control y los circuitos perifricos que
son necesarios para que la cama de recuperacin pueda hacer los movimientos de la
altura, el respaldo y la piesera. Adems, se fabrican membranas botoneras para accionar
estos movimientos.
13.- Las piezas que fueron manufacturadas en las reas de Metal-Mecnica y CNC son
pintadas en el rea de Pintura.
14.- Calidad hace una primera inspeccin en las piezas manufacturadas de MetalMecnica y CNC, adems de los barandales del rea de cabeceras y las llantas de
ensamble.
Existen imperfecciones en las piezas que se inspeccionan que puedan alterar el buen
funcionamiento de la cama de recuperacin?
*si

El departamento de calidad llena un reporte de evaluacin en donde se indican las

fallas de las piezas.


El reporte se entrega al departamento correspondiente.
26

El departamento se encarga de hacer las correcciones necesarias.


*no

Empieza el ensamble de camas

Mientras que en el rea de electrnica se revisan las cajas de control, los actuadores, los
perifricos y las botoneras que permitirn el movimientos de la cama.

La caja de control, los circuitos perifricos de barandal izquierdo maestro y


barandal derecho esclavo, as como las botoneras y actuadores funcionan
correctamente?
*no

Se revisan y se detectan las fallas


Tiene solucin?
*no
o Se desecha y se recupera el material que puede volver a ser
utilizado.
*si
o Se repara
*si

Se preparan para la instalacin en el rea de ensamblado

*Aqu empieza el proceso de ensamblado de las camas.


15.- Se sueldan los soportes que dan forma a la estructura base de la cama en el rea de
Metal-Mecnica.

27

16.- Se colocan y ajustan las llantas (4) a la estructura base de la cama en el rea de
Ensamble.
17.- Se ensamblan las soleras, orejas, brazos y extensiones que sirven como soporte de
peso y de movimiento entre la estructura base y la plataforma de la cama. La cuales su
principal funcin es la de control de altura de la cama, la cual es llevada a cabo por un
actuador elctrico que eleva o desciende la plataforma de la cama. Tambin, estas piezas
podrn permitir el movimiento del respaldo y la piesera.
18.- La plataforma de la cama es ensamblada a la estructura base, esta plataforma consiste
en 4 placas que estn divididas, 1 en respaldo, 2 en piesera y 1 en reposadera, esta ltima
es la nica que no tiene movimientos. La piesera y el respaldo cuentan con movimientos
de arriba/abajo.
19.- Se ensamblan los barandales de la cama que posteriormente sern usados para
contener las botoneras de control para la cama.
20.- En el rea de cabeceras que remachan los barandales para que queden fijos a la
estructura base de la cama y se colocan unos seguros para evitar que los barandales se
muevan con facilidad.
21.- Se colocan las cajas de control y los actuadores elctricos de la cama que van a
generar el movimiento de la altura, la piesera y el respaldo, que previamente el rea de
electrnica debe haber aprobado en funcionamiento.
22.- El departamento de calidad realiza una inspeccin del ensamblado de la cama en
general.
Est todo ensamblado correctamente y no tiene rebabas o algn otro inconveniente que
pueda afectar el funcionamiento de la cama?
28

*no

El departamento de calidad llena un reporte acerca de las fallas y devuelve el


producto al rea correspondiente para que sea reparado

*si

La cama es registrada y se lleva a un rea especial de electrnica en el


departamento de ensamblado para que contine con el proceso de produccin.

23.- El departamento de electrnica cablea los circuitos perifricos, cada uno en el


barandal correspondiente, izquierdo o derecho. Posteriormente instala las botoneras para
enfermera y paciente.
24.- El departamento de ensamblado hace las correcciones de ajuste para la
sincronizacin de movimientos entre altura y piesera, evitando que la piesera tenga algn
contacto con el suelo al bajar la altura.
25.- El departamento de cabeceras y el departamento de pintura realizan un detallado de
la cama.
26.- El departamento de calidad realiza un ltima inspeccin general de la cama, en
cuanto al ensamble, funcionamiento y detallado.
La cama se encuentra en perfectas condiciones para ser entregada al cliente?
*no

El departamento de calidad llena un reporte acerca de la o las fallas de la cama, en


donde se especifica el rea o las reas a donde debe ser regresada para hacer las
correcciones necesarias.

29

*si
27.- El departamento de cabeceras coloca las cabeceras de la cama que fueron
manufacturadas en el rea de Inyeccin.
28.- El rea de ensamble coloca una porta sueros junto al respaldo de la cama que esta
sujetado directamente a la estructura base de la cama.
29.- La cama es preparada para su entrega al cliente, se limpia y se empaca.
30.- La cama de recuperacin es entregada al cliente.

30

31

Ilustracin 8 Proceso de Produccin de Cama de Recuperacin

I.2 Marco Terico

NO

32

NO

NO

I.2.1 Las 5 S
En la actualidad donde la competencia entre las empresas es cada vez mas reida es
necesario que las empresas suban sus estandares de calidad y asi esta postura les permita
sobrevivir a las dificultades del mercado, sin embargo muchas empresas decean alcanzar estos
estandares de calidad en medio de el desorden y la sucediedad, haciendo uso de modelos
obsoletos y por ende retrasandose y dando una mala imagen, por ello es que sea necesario que se
implemente una metodologia de las 5S, que resulta ser una tecnica sencilla y economica para
alcanzar el mejoramiento continuo.
Las 5S es una metodologia que propone mejorar los estandares de calidad de las
empresas partiendo desde los pilares basicos, es decir da especial valor a la mejora de lo
existente, haciendo uso de la creatividad, la iniciativa y la aceptacion por parte del personal, es
importante el conocer la funcionalidad de las 5S.
Arrieta (2006. Pg 37) afirma:
La realcion de las 5S con nuestras vidas personales parte del hecho de que muchas veces, e
incluso sin darnos cuenta, cuando realizamos actividades propias del hogar como el mantener
organizados y en lugares apropiados articulos, (). Se encuentra que muchos de estos articulos o
sobran o se encuentran mal hubicados, por lo tanto, cuando la casa esta sucia da sensacion de
desanimo, pereza, desorden, lo que es peor en el lugar de trabajo; y bajo estas condiciones se
tiende a funcionar de manera menos eficiente. El objetivo general de las 5S es lograr el
funcionamiento mas uniforme de las personas en los centros de trabajo. .

33

En el rea industrial las 5S cumplen con una funcion mas especifica, de acuerdo con Gutierrez
(2005. Pg 280) El enfoque primordial de esta metodologia desarrollada en japon es que para
que haya calidad se requiere que antes que todo orden, limpieza y diciplina. Cabe destacar que
el primer hombre que acuo esta filosofia junto con el kaizen fue por Masaaki Imai en su obra
Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa publicado en 1970. Para Imai (citado en
Surez, 2007) el kaizen: Significa mejoramiento y an ms significa mejoramiento continuo
que involucra a todos, gerente y trabajadores por igual. Ya que tenemos una ide mas precisa de
los que es la metodologia de las 5S es correcto comenzar a definir cada una de ellas, cuyo
nombre proviene de los siguientes terminos japoneses:

Seiri (Seleccionar)

Seiton (Organizar)

Seiso (Limpiar)

Seikentsu (Estandarizar)

Shitsuke (Diciplina)

1.2.1.1 Seiri
Es clasificar y significa remover de nuestra area de trabajo todo aquello que no nesesitamos para
realizar nuestras operaciones diarias (los elementos nesesarios se deben dejar cerca de la accin y
los innesesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar), los beneficios para el
ambiente de trabajo y la productividad de esta primera S se reflejan en que se liberan espacios, se
34

reutilizan cosas en otro lugar y se desechan bjetos que n la practica son estorbosos y basura.
Gutierrez (2005. Pg 281) hace enfasis en este pricipio diciendo que lo fundamental para que
este pueda cumplirse correctamente debe uno conocer cuales sean los elementos inesesarios
evitando a toda costa el por si acaso y en algunos casos tomando riesgos a la hora de descartar
materiales o equipos, sguiendo una determinada linea de pensamiento por ejemplo: Si no lo us
o necesit en el ultimo ao, seguramente no lo volvere a necesitar.
Como aplicar:

Dividir el lugar de trabajo en reas y designar grupos responsables de cada una de


ellas.

Realizar un recorrido a las reas

Hacer inventario de las cosas tiles en el rea de trabajo.

Separar, identificar y enlistar los materiales y equipos que no sirven

Los materiales innecesarios pero de valor, se donan, venden o transfieran a reas


que los requieran.

Los materiales innecesarios sin valor se descartan.

La utilizacin de un diagrama de flujo nos permite identificar con mayor facilidad lo que
debemos hacer con los materiales e instrumentos dentro de las reas que evaluaremos.

35

Ilustracin 9 Diagrama de Flujo para la Clasificacin

Fuente: UPDCE. 2013 Instituto Politcnico Nacional.

Kanban: Campaa de tarjetas


El uso de controles visuales dentro de la S facilitara a los empleados y organizador la distincin
de los elementos que estamos evaluando, consiste en colocar tarjetas sobre los elementos que
tienen que evaluarse para saber si son realmente necesarios o no. Cabe destacar que existen
distintos mtodos para efectuar esta tcnica y unos difieren de otros dependiendo de quienes
estn a cargo de clasificar los materiales y equipos, sin embargo estas diferencias no afectan la
funcin principal de este mtodo que es auxiliar dentro de las reas en donde se est llevando
acabo la clasificacin. En palabras de Gutirrez (2005. Pg. 280): La forma que han adquirido
estas tarjetas en los diversos procesos que adoptaron el sistema, son muy variadas: desde una
36

tarjeta roja que indica el estante (); tambin se utiliza una tarjeta verde que es una orden de
produccin, y si el estante se empieza a vaciar y produccin no reacciona, entonces aparece una
tarjeta de otro color como seal de pnico.
Las tarjetas rojas pueden contener los siguientes elementos:

Ilustracin 10 Tarjeta Roja

Fuente: UPDCE. 2013 Instituto Politcnico Nacional.

Cabe destacar que las caractersticas aqu presentadas pueden variar, y acoplarse a las
caractersticas que a los organizadores les sean tiles.
I.2.1.2. Seiton:
La idea de esta segunda S es que lo que se ha decidido conservar o mantener en la primera S de
tal forma que todo tenga una ubicacin clara y, as cualquiera lo pueda usar en el momento que
37

lo disponga. No hay que olvidar que tambin es necesario regresar a su lugar, esta S funciona
bajo la premisa de que todo debe tener su lugar, lo que se usa con mayor frecuencia debe estar
cerca del lugar de trabajo, los objetos pesados en la parte inferior de los estantes, los livianos en
la parte de arriba, correcta delimitacin con uso de pintura de las estaciones de trabajo, el uso de
tablas con siluetas para las herramientas, as como estandarizar y modular gabinetes. La mxima
es: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Surez (2007. Pg.132) nos dice que una
de las principales caractersticas para poner en prctica esta S es saber identificar cada una de las
herramientas y materiales y asignarles un lugar propio basndose en la utilidad que estas tienen,
es decir aquellas que son ms requeridas deben estar en cantidades suficientes y cerca del
personal, mientras que aquellas que no usemos con tanta frecuencia pueden estar guardadas o en
lugares ms aparatados de las reas donde se trabaja, esto debe funcionar de acuerdo con las
necesidades de cada uno de los trabajadores.
Como aplicarlo:

Decidir la localizacin ms apropiada de los elementos tomando en cuenta:

o La manera ms rpida de encontrarlas y utilizarlas.


o Reducir al mnimo el traslado interno de materiales.
o Reducir espacios.
o Evitar movimientos innecesarios.

38

o Asegurar que no se generan riesgos o peligros en funcin de su ubicacin y


cercana a otros elementos o componentes.

Determinar con precisin y claridad la ubicacin de los objetos

o Aplicacin de control visual para la fcil deteccin de los elementos


o Estimar el nmero de elementos necesarios dentro de las reas
o Uso de letreros, etiquetas o tarjetas para los nombres de objetos, maquinaria, y
reas de trabajo.

Aplicar los principios:

o Mejorar la accesibilidad
o Adecuar el contenedor al contenido
o Estandarizacin de contenedores
o Nada sobre el suelo
o Todo sobre ruedas
o Linealidad
I.2.1.3.Seiso:

39

Esta S consiste en limpiar los equipos de trabajo y las reas para prevenir la suciedad,
implementando acciones que permitan evitar o reducir la suciedad y hacer ms seguros los
ambientes de trabajo, se trata de identificar las causas por las cuales los procesos no son como
deberan, de tal forma que se puedan identificar los problemas de raz evitando as que se repitan.
Gutirrez (2005. Pg. 282) Dice que esto no solo consiste en tomar el trapo y sacudir el
polvo, ms que nada hace nfasis en que esta medida debe tomarse con mayor profundidad, de
forma en que se puedan identificar las causas por las cuales las cosas y los procesos no funcionan
como deberan, y de esta forma tener la oportunidad de eliminar los problemas de raz y evitar
que se repitan.
Como aplicar:

Realizar una jornada de limpieza

Determinar metas de limpieza.

o Materiales.
o Equipos.
o reas.

Determinar responsabilidades de limpieza

o Mapa de asignacin: Donde se muestra quienes son los encargados de las reas.

40

o Programa de limpieza: Donde se muestra cmo deben ser limpiadas las reas y
quienes son los encargados, la responsabilidad puede ser rotada dentro de los
miembros del grupo.

Determinar los mtodos de limpieza.

o Propsito de limpieza.
o Los elementos de limpieza y seguridad necesarios, y la forma de utilizarlos.
o Descripcin de las actividades de limpieza.

Preparar las herramientas y tiles de limpieza

Aplicar la limpieza

El uso de tarjetas amarillas dentro de la limpieza ayuda a la fcil identificacin de los elementos
y reas que son limpiados de aquellos a los que an falta limpiar, el mtodo es similar al de las
tarjetas rojas. Se deben especificar las condiciones en las que se encuentran las instalaciones y/o
equipo, el encargado del rea y el responsable de la evaluacin como tambin la fecha y la
descripcin detallada del problema.

I.2.1.4 Seiketsu:
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la
aplicacin de las primeras 3S, mediante la aplicacin continua de estas. En esta etapa se
41

pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de
trabajo en condiciones ptimas para que puedan ser vistas por todos los empleados y as
recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer; otra es la elaboracin de normas
en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.
Surez (2007. Pg. 137) nos dice que todo el personal de rea, tienen que comprender que las
acciones del grupo tienen que nacer del grupo, de esta forma los integrantes las sienten propias,
por ello es de vital importancia que los empleados se involucren en la realizacin de las 3 S
anteriores, lo que crea un sentimiento de pertenencia y facilita avanzar en el proceso.
Como aplicarla:

Disear programas que busquen sensibilizar, involucrar o concientizar a los empleados


respecto al orden dentro del rea de trabajo.

I.2.1.5. Shitsuke:
La ultima S es la que se encarga de hacer coercin entre las dems S, por parte de los
trabajadores tiene que existir una disciplina y respeto necesarias para no quebrantar las normas
que se establecieron para que los procesos puedan funcionar de manera adecuada. Para
Gutirrez (2005. Pg. 283) esta significa evitar a toda costa que se rompan con los
procedimientos ya establecidos, Solo se implanta la autodisciplina y el cumplimiento de las
normas y procedimientos adoptados, se podr disfrutar de las caractersticas que estos brindan.
La disciplina es lo que permite el mejoramiento continuo.
42

Como aplicarla:

Formar equipos de trabajo

Dar capacitacin

Identificar las reas de oportunidad

Desarrollar actividades

Presentar el proyecto

Hacer auditorias de seguimiento

Revisar los resultados

Ilustracin 11 Disciplina

Fuente: UPDCE. 2013 Instituto Politcnico Nacional.


43

I.2.2 Sistema de calidad


La gestin de calidad ha ido evolucionando con el paso del tiempo y ha ido incorporando
nuevas ideas, as como rechazando aquellas que se han quedado obsoletas. Se puede decir que la
filosofa sobre la calidad ha pasado por cuatro fases distintas, cada una de ellas correspondiente a
un paso ms en el camino hacia la gestin de calidad actual.
Estas fases son:

Control de Calidad
Aseguramiento de la Calidad
Calidad Total
Excelencia Empresarial

Control De Calidad
Calidad= Conformidad con las especificaciones

El control de calidad fue y sigue siendo lo que mucha gente considera como gestin de calidad.
El departamento de control de la calidad de la empresa se encarga de la verificacin de los
productos mediante el muestreo o inspeccin al 100%. La calidad solo atae a los del
departamento de control de la calidad y a sus inspectores. Mediante este sistema se procura que
no lleguen productos defectuosos a los clientes, pero en modo alguno evita la aparicin de esos
errores
Aseguramiento de la calidad:
Calidad = Aptitud Para el Uso
44

La direccin de la empresa se da cuenta de la importancia que tiene la calidad para su


empresa, y empieza a plantearse al implantar un sistema de gestin de calidad, como por
ejemplo, el basado en las reglas ISO 9000. Esta necesidad puede partir a la exigencia de un
cliente importante o por convencimiento de que es bueno para la empresa
Se considera la calidad como una ventaja competitiva, pero no como una inversin, ya que
generalmente lo nico que se busca es la certificacin del modelo de calidad que emplea la
empresa.
Calidad Total:
Calidad= Satisfaccin con el Cliente

La calidad total busca un nivel elevado de calidad en cuatro aspectos:

Calidad Del Producto


Calidad Del Servicio
Calidad De Gestin
Calidad De Vida
La calidad total supone un cambio de cultura en la empresa, ya que la gente se debe concienciar
de que la calidad atae a todos, y que la calidad es responsabilidad de todos. La direccin es
responsable de liderar este cambio, mediante la implantacin de un sistema de mejora continua
permanente, y mediante la instauracin de un sistema participativo de gestin.
Dado que el personal es consciente de la importancia de la calidad, la mejor forma de comprobar
la calidad de nuestros productos es hacer que sea el propio personal el que se controle. Para ello

45

se emplean tcnicas de control estadstico, que ahora conoce todo el personal. Es lo que se
conoce como autocontrol
Excelencia empresarial
Calidad= Satisfaccin de los clientes y eficiencia econmica
Se puede decir que el modelo de excelencia empresarial no es ms que una adaptacin del
modelo de Calidad Total (de origen japons) a las costumbres occidentales. En estos momentos
existen dos modelos ampliamente aceptados, son el Baldrige en los Estados Unidos y el EFQM
en Europa. Ambos son complementos a las normas ISO 9000, aadiendo la importancia de las
relaciones con todos los clientes de la empresa y los resultados de la misma.

I.2.2.1 Norma ISO 9001-2008


La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin estratgica
de la organizacin. El diseo y la implementacin del sistema de gestin de la calidad de una
organizacin estn influenciados por:

a) El entorno de la organizacin, los cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese
entorno.
b) Sus necesidades cambiantes.
c) Sus objetivos particulares.
d) Los productos que proporciona,
e) Los procesos que emplea,
46

f) Su tamao y la estructura de la organizacin.

No es el propsito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la


estructura de los sistemas de gestin de la calidad o en la documentacin.

Los requisitos del sistema de gestin de la calidad especificados en esta Norma


Internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La informacin
identificada como "NOTA" se presenta a modo de orientacin para la comprensin o
clarificacin del requisito correspondiente.

Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo


organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organizacin para cumplir los
requisitos del cliente, los legales y los reglamentarios aplicables al producto y los propios de la
organizacin.

En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios de


gestin de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.

Enfoque basados en procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos


47

cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad,


para aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que determinar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de actividades que
utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado
de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso.

La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la


identificacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir el resultado
deseado, puede denominarse como "enfoque basado en procesos".

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as como
sobre su combinacin e interaccin Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un
sistema de gestin de la calidad, enfatiza la importancia de:

a) La comprensin y el cumplimiento de los requisitos.


b) La necesidad de considerar los procesos en trminos que aporten valor.
c) La obtencin de resultados del desempeo y eficacia del proceso.
d) La mejora de los procesos con base en mediciones objetivas,

48

El modelo de un sistema de gestin de la calidad basado en procesos que se muestra en la


Figura 1 ilustra los vnculos entre los procesos presentados en los Captulos 4 a 8. Esta
figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos como
elementos de entrada. El seguimiento de la satisfaccin del cliente requiere la evaluacin de la
informacin relativa a la percepcin del cliente acerca de si la organizacin ha cumplido sus
requisitos. El modelo mostrado en la Figura 1 cubre todos los requisitos de esta Norma
Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.

NOTA

De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodologa conocida

como "Planificar-Hacer- Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede describirse brevemente


como:

Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de


acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.

Hacer: Implementar los procesos.

Verificar: Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las
polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.

Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeo de los proceso

49

1.2.3 Instrumentos de investigacin


Para comenzar con la recoleccin de datos dentro de la investigacin es preciso
identificar el tipo de instrumentos que deseamos usar para que de esa forma tengamos una total
comprensin del fenmeno que estamos estudiando y as poder recabar de forma eficaz la mayor
cantidad de datos posibles de la forma ms adecuada.
En palabras de Becerra (2012. Pg. 2): Una vez efectuada la identificacin, conceptualizacin
y flexibilidad de las variables consideradas y definido los indicadores, as como tambin en
atencin al tipo y diseo de la investigacin y a la muestra o unidades de anlisis adecuadas al
problema de estudio, la siguiente etapa del proceso consiste en recolectar los datos e
informaciones pertinentes..
Una vez entendido esto debemos saber qu tipos de fuentes consultar, para esto existen las
fuentes primarias, estas involucran la realidad del fenmeno que deseamos medir en su mxima
expresin y el tipo de investigacin con el que est relacionada es con las investigaciones de
campo, el segundo tipo de fuentes se le conoce como fuentes secundarias y comprende todo tipo
de investigacin documental es decir libros y materiales impresos que nos darn soporte durante
nuestra investigacin.

I.2.3.1 La observacin
Para Becerra (2012. Pg. 7) la observacin es: Una tcnica que consiste en la
utilizacin de los sentidos para captar cualquier hecho, fenmeno o situacin relativa a la
investigacin en proceso.. Podemos considerar que la observacin de los fenmenos de los que
50

trata nuestra investigacin puede ser participante y no participante, la primera define que el
investigador es parte del problema que pretende investigar y lo que el haga influye dentro del
fenmenos est investigando, mientras que con la segunda pretende observar dicho fenmeno de
manera neutral sin interferir o modificar alguna de las variables de la investigacin.
Una vez que definimos de manera adecuada cada uno de los procesos que involucran la
recoleccin de datos es preciso elaborar aquella que se adapte mejor al tipo de investigacin que
estamos llevando a cabo.

I.2.3.2. Lista de Cotejo


La lista de cotejo o lista de chequeo es un instrumento bsico, auxiliar al momento de la
observacin esta lista nos permite enumerar una serie de condiciones de acuerdo a lo que
estemos observando y poder registrar si estas se cumplen o no. De acuerdo con Becerra (2012.
Pg. 9) Es un tipo de instrumento en el que se indica o no la presencia de un aspecto, rasgo,
conducta o situacin a ser observada en esta gua Becerra hace la recomendacin de que la lista
de cotejo debe estar relacionada con alguno de los objetivos especficos que establecimos para la
investigacin.

I.2.4. Procesos de Manufactura

51

Un proceso de manufactura, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las


caractersticas de las materias primas. Dichas caractersticas pueden ser de naturaleza muy
variada tales como la forma, la densidad, la resistencia, el tamao o la esttica. Se realizan en el
mbito de la industria.

I.2.4.1 Maquinados Especiales

CAREADO
La operacin de careado, consiste en un mecanizado frontal y perpendicular al eje
de las piezas que se realiza para producir un buen acoplamiento en el montaje posterior de las
piezas torneadas.

CILINDRADO
El cilindrado es una operacin realizada en el torno mediante la cual se reduce el
dimetro de la barra de material que se est trabajando.
Para poder efectuar esta operacin, la herramienta y el carro transversal se han de situar de
manera que ambos formen un ngulo de perpendicular, y ste ltimo se desplaza en paralelo a la
pieza en su movimiento de avance.
En este proceso, comnmente rigen la cilindres y la concentricidad, si es el caso en que haya
varios dimetros a ser obtenidos.

52

TRONZADO
Las operaciones de tronzado se suelen realizar en mquinas con avance de barra, a
menudo con produccin en serie.
Generalmente el tronzado es solo una pequea parte del tiempo total de mecanizado de la pieza y
por ello no resulta tan interesante para el ahorro de tiempo.
Schmidt (2005) dice que, tras la secuencia de tronzado, en la mayora de las piezas hay tareas
adicionales que es necesario realizar en el husillo secundario. Si la viruta envuelve la pieza,
puede impedir la sujecin de la pieza siguiente en el husillo secundario. En este caso, la mquina
producir piezas defectuosas o incluso se detendr.
Si la viruta envuelve la pieza acabada, puede suponer un problema en las operaciones posteriores
(tratamiento trmico, desbarbado, montaje, etc.). La viruta alrededor de la pieza puede destruir el
acabado superficial.
Como el tronzado suele ser una de las ltimas operaciones en la pieza, la seguridad tiene una
gran importancia. Si la herramienta se rompe durante el tronzado, suele daar la pieza y tambin
puede provocar una parada ms larga de la mquina.

MOLETEADO
Moleteado de una superficie es la terminacin que se le da a la misma para facilitar el
agarre. Puede realizarse por deformacin, extrusin o por corte, este ltimo de mayor
profundidad y mejor acabado.

53

BARRENADO
El barrenado es un trmino que cubre todos los mtodos para producir agujeros
cilndricos en una pieza con herramientas de arranque de viruta. Adems del taladrado de
agujeros cortos y largos, tambin cubre el trepanado y los mecanizados posteriores tales como
escariado, mandrilado, roscado y brochado.
Como todo proceso de mecanizado por arranque de viruta la evacuacin de la misma se torna
crtica cuando el agujero es bastante profundo, por eso el taladrado est restringido segn sean
las caractersticas del mismo. Cuanto mayor sea su profundidad, ms importante es el control del
proceso y la evacuacin de la viruta.

Produccin de agujeros
Los factores principales que caracterizan un agujero desde el punto de vista de su mecanizado
son:

Dimetro
Calidad superficial y tolerancia
Material de la pieza
Material de la broca
Longitud del agujero
Condiciones tecnolgicas del mecanizado
Cantidad de agujeros a producir
Sistema de fijacin de la pieza en el taladro.
.

ROSCADO

54

El fresado de roscas permite roscar materiales de mayor dureza y desarrollar velocidades


de corte y avance muy superiores al roscado con macho. Tambin puede realizar varias
operaciones en los orificios, como taladrar un orificio, hacerle un chafln, mecanizar la rosca y
ranurar el final de la misma. Puede hacer que la rosca llegue ms cerca del fondo de un orificio
ciego, e incluso roscar agujeros de diferentes dimensiones en la misma pieza.
Schmidt (2005) dice que el control de las virutas mejora mucho con el fresado de roscas.
Adems, la fresa de roscar se puede ajustar radialmente para conseguir una tolerancia distinta de
la terica o para alargar la vida de la herramienta.

BISELADO
La herramienta de biselado le permite crear esquinas chanfleadas o redondeadas.
El biselado es un efecto que suaviza los bordes y las esquinas. Las aristas del mundo real son
raramente perfectamente afiladas. Ni siquiera un cuchillo puede considerarse como
perfectamente afilado. La mayora de las aristas son biseladas intencionalmente por razones
prcticas y mecnicas.

I.2.4.2 MAQUINAS CONVENCIONALES

FUNCIONAMIENTO DE TORNO FRESA Y TALADRO

FRESA: Una fresadora es una mquina-herramienta cuya funcin es crear piezas de


determinadas formas, a travs de un proceso de mecanizado de las mismas, con el uso de una

55

herramienta giratoria llamada fresa. El mecanizado es un modo de manufactura por remocin de


material tanto por abrasin como por arranque de viruta.
Debido a la variedad de mecanizados que se pueden realizar en las fresadoras actuales, al amplio
nmero de mquinas diferentes entre s, tanto en su potencia como en sus caractersticas tcnicas,
a la diversidad de accesorios utilizados y a la necesidad de cumplir especificaciones de calidad
rigurosas, la utilizacin de fresadoras requiere de personal cualificado profesionalmente, ya sea
programador, preparador o fresador.

TORNO: Se denomina torno (del latn tornus, y este del [[idioma griego griego] ,
giro, vuelta)1 a un conjunto de mquinas y herramientas que permiten mecanizar, roscar, cortar,
trapacear, agujerear, cilindrar, desbastar y ranurar piezas de forma geomtrica por revolucin.
Estas mquinas-herramienta operan haciendo girar la pieza a mecanizar (sujeta en el cabezal o
fijada entre los puntos de centro) mientras una o varias herramientas de corte son empujadas en
un movimiento regulado de avance contra la superficie de la pieza, cortando la viruta de acuerdo
con las condiciones tecnolgicas de mecanizado adecuadas. Desde el inicio de la Revolucin
industrial, el torno se ha convertido en una mquina bsica en el proceso industrial de
mecanizado.

La herramienta de corte va montada sobre un carro que se desplaza sobre unas guas o rieles
paralelos al eje de giro de la pieza que se tornea, llamado eje X; sobre este carro hay otro que se
mueve segn el eje Y, en direccin radial a la pieza que se tornea, y puede haber un tercer carro
llamado charriot que se puede inclinar, para hacer conos, y donde se apoya la torreta
portaherramientas. Cuando el carro principal desplaza la herramienta a lo largo del eje de
56

rotacin, produce el cilindrado de la pieza, y cuando el carro transversal se desplaza de forma


perpendicular al eje de simetra de la pieza se realiza la operacin denominada careado.

TALADRO: El taladro es una mquina herramienta donde se mecanizan la mayora de los


agujeros que se hacen a las piezas en los talleres mecnicos. Destacan estas mquinas por la
sencillez de su manejo. Tienen dos movimientos: El de rotacin de la broca que le imprime el
motor elctrico de la mquina a travs de una transmisin por poleas y engranajes, y el de avance
de penetracin de la broca, que puede realizarse de forma manual sensitiva o de forma
automtica, si incorpora transmisin para hacerlo.

Se llama taladrar a la operacin de mecanizado que tiene por objeto producir agujeros cilndricos
en una pieza cualquiera, utilizando como herramienta una broca. La operacin de taladrar se
puede hacer con un taladro porttil, con una mquina taladradora, en un torno, en una fresadora,
en un centro de mecanizado CNC o en una mandrinadora.

Milln (2006) dice, que, de todos los procesos de mecanizado, el taladrado es considerado como
uno de los procesos ms importantes debido a su amplio uso y facilidad de realizacin, puesto
que es una de las operaciones de mecanizado ms sencillas de realizar y que se hace necesario en
la mayora de componentes que se fabrican.

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MEDIDAS DE SEGURIDAD
Los interruptores y dems mandos de puesta en marcha de las mquinas, se deben asegurar para
que no sean accionados involuntariamente; las arrancadas involuntarias han producido muchos
accidentes.
Los engranajes, correas de transmisin, poleas, cardanes e incluso los ejes lisos que sobresalgan
deben ser protegidos por cubiertas
Conectar el equipo a tableros elctricos que cuente con interruptor diferencial y la puesta a tierra
correspondiente.
Todas las operaciones de comprobacin, medicin, ajuste, etc, deben realizarse con la mquina
parada.
Los trabajadores deben utilizar anteojos de seguridad contra impactos, sobre todo cuando se
mecanizan metales duros, frgiles o quebradizos, debido al peligro que representa para los ojos
las virutas y fragmentos de la mquina pudieran salir proyectados.
Manejar la mquina sin distraerse.
Las virutas producidas durante el mecanizado nunca deben retirarse con la mano, ya que se
pueden producir cortes y pinchazos.
Las virutas secas se deben retirar con un cepillo o brocha adecuados, estando la mquina parada.
Para virutas hmedas o aceitosas es mejor emplear una escobilla de goma.
Se debe llevar la ropa de trabajo bien ajustada. Las mangas deben llevarse ceidas a la mueca.
Se debe usar calzado de seguridad que proteja contra cortes y pinchazos, as como contra cadas
de piezas pesadas.
Es muy peligroso trabajar llevando anillos, relojes, pulseras, cadenas en el cuello, bufandas,
corbatas o cualquier prenda que cuelgue.
Asimismo, es peligroso llevar cabellos largos y sueltos, que deben recogerse bajo gorro o prenda
similar. Lo mismo la barba larga

58

I.2.4.3 MAQUINAS CNC


CNC significa computer numerical control, en espaol control numrico por computador.
El control se toma como eslabn de unin entre la mquina y el operario. Para que la mquina
pueda trabajar se deben introducir al control los datos geomtricos de la pieza a realizar, los
datos tecnolgicos del proceso como velocidad del husillo, avance de mecanizado, conexin del
refrigerante etc. Estos datos se introducen en forma de programa.

Milln (2006) plantea que con la ayuda del control numrico se pueden solucionar tareas que
con las mquinas convencionales son insolubles. Cuanto ms capaces llegan a ser los controles
tanto ms exigen al programador a fin de aprovechar las posibilidades de la mquina. Por medio
de un dominio seguro de la tecnologa, buenos conocimientos de programacin y naturalmente
prctica el programador podr aplicar sus conocimientos especializados en una mquina CNC de
forma mucho ms productiva que en una mquina convencional.

LENGUAJE DE PROGRAMACION FANUC


A continuacin, se explicarn los cdigos M ms utilizados en el control FANUC, en la
programacin solo se acepta un cdigo M por lnea o bloque de programacin.

M0 = Parada intermedia en el programa: se utiliza como una pausa en cualquier parte del
programa para que el operario pueda realizar cualquier intervencin necesaria antes de proseguir
59

con la secuencia normal del programa como por ejemplo colocar a tope una pieza, hacer una
medicin, retirar viruta acumulada etc. La mquina se detiene en forma indefinida hasta que el
operario oprima el botn de inicio del ciclo (cycle start) de esta manera el programa sigue
trabajando hasta que finalice el programa.

O0001 (EJEMPLO M0) *


N05 T0000 G40 G21 G97 *
/ N10 G28 U0 W0 *
/ N20 G50 X200. Z189. *
N30 T0101 (TOPE) *
N40 G0 X80. Z5. *
N50 M0 (COLOCAR LA PIEZA A TOPE) *
N60 G0X100.Z50. *
N70 T0202(BROCA CENTRO) *
N80 G0X48.Z2.M4S1200 *


N680 M30 *

M1 = Parada intermedia opcional en el programa: Es la misma utilidad que el cdigo M0, pero
solamente se activa si el operario ha oprimido el botn de parada opcional (optional stop). La

60

mquina se detiene en forma indefinida hasta que el operario oprima el botn de inicio del ciclo
(cycle start) de esta manera el programa sigue trabajando hasta que finalice el programa.

M2 = Fin de programa: se utiliza para cerrar la estructura de un programa, el cursor permanece al


final del programa. Actualmente se utiliza ms el cdigo M30 como fin de programa.

M3 = Encender husillo en sentido horario: Spindle CW (clock wise). El sentido de giro del
husillo se determina ubicndose detrs de la copa mirando hacia adelante. Se programa M3 con
el cdigo de velocidad de husillo S y el nmero de r.p.m. a las que girar. M3 S1200. Se
recomienda despus de realizar un cambio de herramienta colocar el sentido de giro y la
velocidad a la que va a girar el husillo para trabajar con dicha herramienta, de lo contrario girar
a las r.p.m. que se haban programado para la herramienta anterior. Generalmente para trabajar
con brocas, el husillo gira en sentido horario, y para los portaherramientas de trabajo exterior en
sentido horario o anti horario, dependiendo si se montan al derecho o al revs en la torreta.

M4 = Encender husillo en sentido anti horario: Spindle CCW (counter clock wise), se programa
M4 S1200.

M5 = Apagar husillo: Spindle stop. Se utiliza generalmente cuando el husillo est girando en un
sentido y se debe detener para comenzar a girar en el otro sentido, con el cdigo de fin de
programa M30 se apaga tambin el husillo.

61

M8 = Encender el refrigerante: coolant on, enciende el refrigerante para la herramienta de corte,


debe estar encendido en el panel del control el botn coolant auto para que se encienda y apague
con los cdigos del programa. Debe programarse despus de cada cambio de herramienta.

M9 = Apagar el refrigerante: coolant off, al final del programa el cdigo M30 apaga tambin el
refrigerante.

M10 = Cerrar copa: chuck clamp este cdigo abre automticamente las mordazas de la copa que
son accionadas hidrulicamente, se utiliza para cerrar la copa en un ciclo automtico de
alimentacin de material (alimentador de barras o jalador de barras).

M11= Abrir copa: chuck unclamp este cdigo abre automticamente la copa, se utiliza para abrir
la copa en un ciclo automtico de alimentacin de material (alimentador de barras o jalador de
barras).
M12= Sacar pinola de la contrapunta: quil out, este cdigo saca automticamente la pinola de la
contrapunta que se activa hidrulicamente hasta que hace contacto con el material.
M13 = Introducir pinola en la contrapunta: quil in, este cdigo introduce automticamente la
pinola en la contrapunta.
M21 = Desactivar la alarma de la puerta abierta: por seguridad al abrir la puerta de trabajo en
modo automtico la mquina se detiene y sale la alarma Door interlock. Se utiliza para desactivar
esta alarma cuando es necesario (colocar a tope la pieza de trabajo manualmente).
M22 = Activar la alarma de la puerta abierta: este cdigo activa de nuevo la alarma de puerta
abierta despus de utilizar el cdigo M21.
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M30 = Fin de programa: este cdigo cierra la estructura del programa, adems apaga el husillo,
el refrigerante, y cuenta una pieza ms en el contador de piezas.

M31 = Desactivar la alarma de la copa abierta: chuck unclamp este cdigo se utiliza antes del
cdigo M11 para poder abrir la copa en un ciclo automtico de alimentacin de material
(alimentador de barras o jalador de barras).

M32= Activa la alarma de copa abierta: este cdigo activa de nuevo la alarma de copa abierta, se
utiliza despus del cdigo M10 que cierra la copa en un ciclo automtico de alimentacin de
material (alimentador de barras o jalador de barras).

M98 = Llamar subprograma a trabajar: se emplea para llamar un subprograma o subrutina a


trabajar desde un programa principal, en esta subrutina se programa la trayectoria de mecanizado
de una pieza que se repetir varias veces dentro del ciclo de trabajo, y ser llamada cada vez que
se necesite. Se programa M98P24 donde 24 es en este caso el nmero de subprograma a llamar.
Cuando se programa M98P0051245, se est utilizando la repeticin automtica del subprograma
donde los tres primeros dgitos en este caso 005 son el nmero de repeticiones del subprograma y
los cuatro dgitos siguientes 1245 el nmero de subprograma a repetirse, esto quiere decir que el
subprograma 1245 se ejecutar 5 veces y luego volver al programa que lo llam.

63

M99 = Fin de subprograma y retorno al programa principal: el cdigo M99 se utiliza como fin de
subprograma, esto diferencia un subprograma de un programa principal que termina con el
cdigo M30. Al finalizar el subprograma con el cdigo M99 la secuencia de ejecucin regresa al
programa principal que llam a este subprograma. Si un programa termina con el cdigo M99 y
no es llamado por otro programa, este se repite por si solo indefinidamente. Si se programa M99
P230 la secuencia de ejecucin regresar al nmero de bloque N230 del programa principal que
llam al subprograma.

SISTEMA DE COORDENADAS

En la mquina encontramos dos sistemas de coordenadas bsicos uno es el sistema de


coordenadas de la mquina, al cual se le llama referencia de mquina, cero de mquina o Home.
El otro es el origen de coordenadas de la pieza de trabajo, o cero de pieza.

El cero de mquina o Home est determinado generalmente por microswitch en los extremos de
recorrido de los ejes X, Z, es un sistema de coordenadas fijo en la mquina. El cero de pieza est
determinado por la distancia que hay desde el cero de maquina hasta el centro de la pieza en el
eje X, y hasta la cara de la pieza en el eje Z.

ACOTADO
Cuando la pieza est agarrada en la copa y el control ubica el origen de coordenadas de la pieza,
se puede comenzar a mecanizar enviando la herramienta a cada una de las posiciones nominales.
Existen dos posibilidades de definir estas posiciones nominales.
64

MEDIDAS ABSOLUTAS:
Se programan los valores X, Z, de la posicin nominal siempre referidos al cero de pieza,
todos los valores se miden desde el cero de pieza hasta donde tiene que llegar la
herramienta.

MEDIDAS RELATIVAS O INCREMENTALES:


Se programan los valores U, W, de la posicin medida desde el ltimo punto donde se
encuentre la herramienta de trabajo, es decir se da la magnitud que tiene que desplazarse
la herramienta para llegar al siguiente punto de destino. El signo indica en qu sentido se
debe mover la herramienta independientemente de si se encuentra en un cuadrante
positivo o negativo del sistema de coordenadas cartesiano. En un bloque de programacin
se puede combinar una coordenada absoluta con una relativa: G1 X30. W-10. F0.1*

CODIGOS G
A continuacin, se explicarn los cdigos G necesarios para la programacin de torneado
C.N.C. Dentro de los cdigos G se encuentran los cdigos modales que quedan activados
en el programa hasta que sean cancelados o cambiados por otros. En una lnea o bloque
se pueden programar varios cdigos G desde que no se cancelen entre s es decir que
cumplan funciones diferentes. Los cdigos G bsicos son G0, G1, G2, G3, y G4. Estos
cdigos son comunes a la mayora de controles, de ah en adelante los cdigos pueden
variar de acuerdo al fabricante de control o a la estandarizacin que utilice (norma DIN,
ISO, etc.).

65

G0 Posicionamiento en marcha rpida: Este es un cdigo modal, se utiliza para acercar la


herramienta a la pieza de trabajo en marcha rpida antes de iniciar el mecanizado y para
alejarse de esta despus de haber mecanizado. La mquina se desplaza con la mxima
velocidad hasta las coordenadas programadas.

El formato de programacin es el siguiente: G0 X32. Z2. *

En este caso la mquina se mover desde donde est hasta el dimetro 32mm y a 2mm de
la cara de la pieza moviendo los dos ejes a la vez. Se puede programar movimiento
rpido en un solo eje G0 X10. o G0 Z5.

G1 Mecanizado en lnea recta: Tambin llamado interpolacin lineal. Este cdigo se


utiliza para mecanizar toda trayectoria en lnea recta (refrentar, cilindrar, taladrar, hacer
conos y chaflanes, ranurar, tronzar). La mquina se mueve con avance de mecanizado
programado con el cdigo F. Al programar los ejes X y Z a la vez, se generan fcilmente
trayectorias cnicas (interpolacin lineal de los dos ejes). El cdigo G1 es modal acta
hasta cuando se coloque otro cdigo G distinto que lo cancele. El cdigo F debe
programarse por lo menos en la primera instruccin donde se trabaje con el cdigo G1;
como el cdigo F es modal acta hasta cuando se cambie de avance.
El formato de programacin es el siguiente: G1 X45. F0.1 *

En este caso la mquina se mover en lnea recta refrentando la pieza de trabajo hasta un
dimetro de 45mm. con una velocidad de 0.1mm/revolucin (de la copa). Si se programa
66

G1 Z-30. F0.15 la mquina se mover en lnea recta cilindrando la pieza hasta una
longitud de 30mm con un avance de 0.15 mm/Rev. Si se programa G1 X20. Z30. F0.12 la
mquina se mover en lnea recta con avance de mecanizado F 0.12 mm/revolucin hasta
la coordenada X20. y Z30. describiendo una trayectoria cnica.

G2 Interpolacin circular en sentido horario: este cdigo modal se utiliza para mecanizar
arcos y semiesferas donde la herramienta describe una trayectoria circular en sentido de
las manecillas del reloj. Este cdigo tambin se acompaa del avance de mecanizado F.

El formato de programacin es el siguiente: G2 X40. Z-60. R25. F0.12 *

Dnde: X40. y Z-60. son las coordenadas del punto donde termina el arco, R25. es el
radio del arco y F0.12 el avance de mecanizado para dicho arco. Se puede programar
cualquier radio que sea mayor a la distancia entre el punto de inicio y el punto final del
arco.

Otro formato para G2 es: G2 X40. Z-60. I-20. K19.F0.12 *

Dnde: X40. y Z-60. son igualmente las coordenadas del punto donde termina el arco, I20. y K19. son las coordenadas relativas del centro del arco con respecto al punto inicial
del arco (I corresponde a X, K corresponde a Z). Con este ltimo formato es ms
dispendioso calcular las coordenadas del centro del arco con respecto al punto inicial, por

67

eso se recomienda utilizar el primer formato donde solamente se programa el punto final
del arco y el radio de este.

G3 Interpolacin circular en sentido anti horario: este cdigo modal se utiliza para
mecanizar arcos y semiesferas donde la herramienta describe una trayectoria circular en
sentido contrario a las manecillas del reloj. Este cdigo tambin se acompaa del avance
de mecanizado F.

El formato de programacin es el siguiente: G3 X50. Z-70. R35. F0.1 *

Dnde: X50. y Z-70. son las coordenadas del punto donde termina el arco, R35. es el
radio del arco y F0.1 el avance de mecanizado para dicho arco. Se puede programar
cualquier radio que sea mayor a la distancia entre el punto de inicio y el punto final del
arco.

Otro formato para G3 es: G3 X40. Z-60. I-20. K19.F0.12 *

Dnde: X40. y Z-60. son igualmente las coordenadas del punto donde termina el arco, I20. y K19. son las coordenadas relativas del centro del arco con respecto al punto inicial
del arco (I corresponde a X, K corresponde a Z). Con este ltimo formato es ms
dispendioso calcular las coordenadas del centro del arco con respecto al punto inicial, por
eso se recomienda utilizar el primer formato donde solamente se programa el punto final
del arco y el radio de este.
68

G4 Tiempo de espera: Este cdigo se utiliza cuando se necesita una pausa temporizada en
el programa. Despus de cumplir el tiempo programado el proceso sigue con la secuencia
del programa.

El formato de programacin es el siguiente: G4 P1000 *

Dnde: P es el tiempo de espera programado en milsimas de segundo, en este caso se


ejecuta una pausa de 1 seg. El tiempo de espera se puede programar en los taladrados al
llegar al fondo del agujero, donde al temporizar se rompe bien la viruta y deja bien
acabado el fondo del agujero.

G1 Z-12. F0.08 * (TALADRA A UNA PROFUNDIDAD DE 12 MM)


G4 P500 * (TEMPORIZA MEDIO SEGUNDO)
G0 Z3. * (SE RETIRA EN MARCHA RPIDA A 3MM DE LA PIEZA)

Tambin se utiliza para dejar bien acabado y cilndrico el fondo de las ranuras.

G1 X22. F0.08 * (RANURA HASTA UN DIMETRO DE 12MM)


G4 P200 * (TEMPORIZA 0,2 SEG.)
G0 X27. * (SE RETIRA EN MARCHA RPIDA A UN DIMETRO DE 27MM)
69

Se utiliza para temporizar la apertura y cierre de la copa al alimentar automticamente la


pieza de trabajo (con alimentador de barras o jalador de barras).

M5* (APAGAR HUSILLO)


G0 X7. Z0.5* (UBICA LA HERRAMIENTA QUE HACE DE TOPE)
M31* (DESACTIVA ALARMA DE COPA ABIERTA)
M11* (ABRE LA COPA)
G4 P1500* (TEMPORIZA PARA QUE LA PIEZA HAGA TOPE)
M10* (CIERRA COPA)
G4 P1500* (TEMPORIZA PARA QUE LA COPA CIERRE BIEN)
M32* (ACTIVA LA ALARMA DE COPA ABIERTA)
G0 X120. Z150. * (SE ALEJA PARA CAMBIO DE HERRAMIENTA)

Otra forma de programar el cdigo G4 es utilizando X en vez de P. G4X1.5 de esta forma


temporizar 1.5 seg. Se recomienda utilizar el primer formato con P para evitar
confusin con la coordenada X.

G20 Trabajar en pulgadas: Este cdigo se utiliza al inicio del programa para especificar
que las dimensiones se programaran en pulgadas. Es un cdigo modal.

70

G20 *
G0 X1.5 Z0.2 *

En la pantalla del control se vern las coordenadas con cuatro decimales despus del
punto X1.5000 Z0.2000

G21 Trabajar en milmetros: Este cdigo se utiliza al inicio del programa para especificar
que las dimensiones se programaran en milmetros. Es un cdigo modal.

G21 *
G0 X1.5 Z0.2 *

En la pantalla del control se vern las coordenadas con tres decimales despus del punto
X1.500 Z0.200

G28 Referencia de mquina: Este cdigo se utiliza para enviar la mquina al Home o
referencia de mquina en forma automtica, la mquina se mueve en marcha rpida hasta
alcanzar el cero en cada eje, se enva a referencia primero el eje X y luego Z. Se utiliza
generalmente cuando es necesario enviar la mquina a referencia antes de cambiar
herramienta, o tambin al terminar el programa se enva a referencia para facilitar el
cambio de pieza al operario. Este no es un cdigo modal y se programa siempre junto con
las coordenadas relativas U, W. La mquina se referencia llegando generalmente al
extremo del recorrido de cada eje.
71

G28 U0 W0 (REFERENCIA EJE X y Z) *

Compensacin del radio del inserto:

G40 = Cancelar compensacin de radio.


G41 = Compensar radio a la izquierda del contorno programado.
G42 = Compensar radio a la derecha del contorno programado.

La compensacin del radio del inserto (en la punta) se utiliza generalmente cuando se
necesita generar perfiles con arcos y conos muy exactos (troquelara y moldes). Todos los
insertos poseen un radio en la punta, este radio vara en tamao dependiendo de la
aplicacin del inserto, para desbastes fuertes se utiliza insertos con radio grande, para
acabados insertos con radio pequeo. Al mecanizar conos y radios se genera un sobre
material (porque el inserto no es de filo vivo) que depende del tamao del radio del
inserto, entre ms grande el radio ms grande el sobre material. Al programar la
compensacin del radio el control corrige la trayectoria de la herramienta para acercarla
al contorno programado.

G41 = Compensar radio a la izquierda del contorno programado: se utiliza para


compensar la trayectoria de la herramienta cuando avanza hacia la copa en mecanizados
interiores, la punta del inserto se encuentra a la izquierda del contorno programado.

72

G42 = Compensar radio a la derecha del contorno programado: se utiliza para compensar
la trayectoria de la herramienta cuando avanza hacia la copa en mecanizados exteriores,
la punta del inserto se encuentra a la derecha del contorno programado.
Al oprimir la tecla Men offset en la tabla de geometra aparece adems de las casillas
para compensar la herramienta en el eje X y Z la casilla R donde se anota el valor del
radio de la punta del inserto y la casilla T donde se anota un cdigo que depende del
ngulo en que ataca la herramienta la pieza de trabajo.

Tabla 2 Tabla de compensaciones Geomtricas de Herramienta

X
0.000

1
0

5.430

2
0

1.345

Z
0.000

0.8

3.208

0.4

2.543

0.2

3
2
3

3
G40 = Cancelar compensacin de radio: se programa al finalizar el contorno del perfil
despus de haber compensado la trayectoria con G41 o G42.
Reglas para la compensacin del radio del inserto:

Realizar la compensacin del radio en la trayectoria anterior al inicio del mecanizado


(trayectoria de compensacin) utilizando solamente los cdigos G0 o G1.

Esta trayectoria de compensacin debe ser ms grande que el radio de la herramienta.


73

Programar contornos con ranuras o entalles donde el radio de herramienta pueda entrar,
de lo contrario se generarn alarmas de sobre corte.

Al finalizar el contorno descompensar el radio de herramienta con el cdigo G40 junto


con un cdigo G0 o G1 (trayectoria de descompensacin).

Colocar al inicio del programa el cdigo G40 para cancelar cualquier compensacin de
radio que pudo haber quedado activa.
G50 Limita las r.p.m. mximas / fijar cero piezas: Se utiliza para limitar las r.pm.
Mximas cuando se programa el cdigo G96 que mantiene constante la velocidad de
corte en m/min. Se limitan las r.p.m. a un valor adecuado, porque al variar el dimetro de
la pieza se aumentan las r.p.m. Si no se limitan las r.p.m. alcanzan la velocidad mxima
del husillo cuando la herramienta se acerca al centro de la pieza.

G96 S180 M4 *
G50 S2500 *
Dnde: S180 es la velocidad de corte en metros/minuto, y S2500 son el rpm mximo que
alcanzar el husillo cuando la herramienta est cerca al centro de la pieza. Al programar
las r.p.m. fijas con el cdigo G97 el cdigo G50 no limita la velocidad ejemplo: G97
S2700 el husillo girar a 2700 r.p.m. y no limitar las rpm a 2500 como se program con
el cdigo G50.
El cdigo G50 se utiliza tambin para fijar directamente en el programa las coordenadas
del cero de pieza. Se programa antes el cdigo G28 para enviar a referencia la mquina, y

74

luego se fija con el cdigo G50 la distancia que hay desde home hasta el centro de la
pieza en X y hasta la cara de la pieza en Z, se colocan siempre con valores positivos.

O1245 *
N05 T0000 G40 G21 G97*
/ N10 G28 U0 W0*
/ N20 G50 X135.435 Z201.987*
N30 T0101 (BROCA CENTRO) *
N40 G0 X80. Z5. M4 S1200*
N50 G1 Z-2. F0.12 M8*
N60 G0 X81. Z2. *
Actualmente se graban las coordenadas de cero de pieza en unas tablas numeradas del 1
al 6 es la forma ms segura para fijar el cero de pieza. All se graban las coordenadas
mecnicas con su signo correspondiente en X y Z. Para activar el cero de pieza se
programa el cdigo correspondiente a cada tabla, si el cero de pieza se grab en la tabla 1
se coloca en el programa G54, si se grab en la tabla 2 se coloca G55, y as hasta el G59.

I.2.4.4 Acabado superficiales


Poveda (2001) nos dice que: Las superficies de las piezas al definir la separacin del cuerpo del
medio exterior o ser la parte por la que se unen a otras requieren un estudio cuidadoso ya que de
75

su estado puede depender tanto el funcionamiento, como el rendimiento de una mquina o


mecanismo, la duracin, e incluso sus posibilidades de venta, al presentar un aspecto ms o
menos atractivo (p.2).
Los procesos que generan un acabado en superficies y que nos interesan son:

Sper acabado.
El sper acabado tambin llamado micro pulido o micro acabado, se hace frotando con una
piedra o piedras oprimidas contra una superficie para producir un acabado en el metal de fina
calidad. Bsicamente no es una operacin para crear dimensiones, aunque puede corregir la falta
de redondez hasta en un 75% y dimensiones a menos de aproximadamente 0.001 pulgadas.

El sper acabado se enfoca a corregir defectos diminutos de la superficie, como marcas de


traqueteo y tambin es efectivo para remover material amorfo, roto, indistinto o quemado y deja
una superficie recta del metal bsico.

Una operacin de sper acabado se hace moviendo con rapidez, en forma recproca, una piedra
de grano fino con una liga suave y presionndola contra una pieza redonda de trabajo que gira.
La piedra se gasta con rapidez para conformarse al contorno y cubrir una gran rea de la pieza de
trabajo. Los movimientos se arreglan de modo que un grano nunca siga la misma trayectoria ms
de una vez alrededor de la pieza de trabajo.

La pieza de trabajo y la herramienta en el sper acabado se inundan con el fluido de corte para
disipar el calor y arrastrar las partculas de metal y abrasivo. Aunque se impone poca fuerza en la
76

piedra, la presin de contacto es dura al principio porque la piedra toca solo unos cuantos puntos
altos y la accin de corte es rpida.

Pulido.
El pulido se hace para dar una acabado liso en superficies y con frecuencia implica remocin
apreciable de metal para eliminar ralladuras, marcas de herramientas, picaduras y otros defectos
de superficies burdas. Por lo general no es importante la exactitud de dimensin y forma de la
superficie acabada, pero algunas veces se puede mantener tolerancias de 0.001 pulgada o menos
en el pulido a mquina.

Abrillantado.
El abrillantado da un alto lustre a una superficie. Su objetivo no es eliminar mucho metal y
generalmente sigue al pulido. El trabajo se oprime contra ruedas de tela, fieltro o bandas en las
cuales se esparce tiempo en tiempo abrasivo fino en un ligado lubricante.

Cepillado con potencia.


Se aplican cepillos que giran a alta velocidad para mejorar la apariencia de la superficie y
eliminar filos agudos, rebabas salientes y partculas. Esto tiende a borrar los defectos de la
superficie y las irregularidades y redondear aristas sin remociones excesivas del material.
Los cepillos de potencia comunes son ruedas con cerdas de alambre, cuerdas duras y fibras
tenaces. Son naturalmente flexibles, capaces de conformarse a superficies bastante irregulares y
pueden llegar a otros lugares difciles de alcanzar por otros medios.

77

Remocin de rebanada.
Cuando se gastan los cortadores pero que son capaces todava de rendir el tamao requerido y el
acabado, hay rebabas en las orillas de las superficies maquinadas. Dan mal aspecto, son
peligrosas e impiden el ajuste apropiado y el funcionamiento de las partes.

El mtodo de energa trmica quema las rebabas. Las partes que se van a desbarbar se coloca en
una cmara que se llena con gases que se encienden por chispa.

Cada operacin de acabado tiene ciertas reas en las cuales es superior. El pulido puede eliminar
defectos grandes y material denso alrededor de araos profundos y picaduras a menos costo que
remover el metal a la misma profundidad sobre la pieza entera. El abrillantado y el cepillado son
formas rpidas de obtener alto lustre donde se ha deseado remover sustancialmente el material.
El barrilado y el acabado vibratorio son econmicos para limpiar, mejorar la apariencia y
desbarbar la pieza entera, en especial para produccin en grandes cantidades. El chorro es
superior para la remocin de material y escama pesada como regla.

I.2.4.5 Ensamble
Significado:

1. unir piezas haciendo encajar sus partes


2. construir una cosa ajustando las piezas que la componen

Copyright (2013)
Procesos de Ensamble
78

No permanentes: La funcin bsica de proceso de ensamble, (montaje) es unir dos o ms partes


entre s para formar un conjunto o subconjunto completo. La unin de las partes se puede lograr
con soldadura de arco o de gas, soldadura blanda o dura o con el uso de sujetadores mecnicos o
de adhesivos. Sujecin mecnica se puede lograr por medio de tornillos, remaches, roblones,
pasadores, cuas y uniones por ajuste a presin estos ltimos se consideran semipermanente, las
efectuadas con otros sujetadores mecnicos no son permanentes los mecnicos son ms costosos
y requiere capacidad en la preparacin de partes por unir.
Semipermanentes: Tornillos, Tuercas y Pernos Los tornillos y los pernos son sujetadores con
roscas externas.
Hay una diferencia tcnica entre un tornillo y un perno, que con frecuencia se confunde en el su
uso popular. Un tornillo es un sujetador con rosca externa que, por lo general, se ensambla en un
orificio roscado ciego. Un perno es un sujetador con rosca externa que se inserta a travs de
orificios en las partes y se asegura con una tuerca en el lado opuesto. Existen distintos tipos de
cabezas para los tronillos y los pernos, entre estos destacan los de la siguiente figura: Otros
sujetadores roscados y equipo relacionado 1) Los insertos con tornillo de rosca son pernos sin
cabeza con rosca interna o rollos de alambre hechos para insertarse en un orificio sin rosca y para
aceptar un sujetador con rosca externa. 2) Los sujetadores roscados prisioneros son sujetadores
con rosca que han pre ensamblado permanentemente a una de las partes que se van a unir.
Permanentes: Uno de los ensambles permanentes ms comunes es la soldadura, la soldadura es la
unin de dos o ms piezas, de modo que quedan formando una sola unidad sin necesidad de usar
otras piezas auxiliares que las enlace como ocurre en las uniones atornilladas. Remachadas etc.,
por lo cual puede decirse. La soldadura consiste en poner las superficies que deben soldarse en
un contacto tan ntimo, que las molculas de las piezas unidas, estn atradas por la de otra con
79

una fuerza suficiente para mantener las piezas unidas, luego la unin se efecta por medio de la
atraccin molecular.

80

I.2.5 Diagrama de Flujo


La representacin grfica de la serie de pasos que se llevan a cabo para obtener un cierto
resultado es conocido como diagrama de flujo el cual puede usarse para representar un producto,
servicios o la combinacin de ambos.
Proporciona informacin visual sobre el proceso que se lleva a cabo, precisa el nmero de tareas
que se ven involucradas en el proceso y su relacin con las dems. Facilita la comprensin de la
informacin representada, y muestra el flujo de la informacin.
Permite definir los lmites de cada proceso y del proceso mismo en general, ayudando a
determinar la importancia de cada una de las tareas que se llevan a cabo. Tambin permite
identificar las necesidades ms bsicas para que el proceso se lleve a cabo y que se puedan
satisfacer de la mejor manera para que el resultado en este sea de ptima calidad.
Ayuda a poder establecer mecanismos de control y de medicin a un proceso, esto ayuda a
cumplir mejor los objetivos en cada parte del proceso.
Es un buen punto de partida para hacer estudio y aplicar acciones sobre mejora en cuestiones
como el tiempo, costo de productividad que ayudaran a mejorar la calidad y la eficiencia.
I.2.5.1 Elaboracin de un diagrama de flujo
Existen varias tcnicas para comenzar a elaborar un diagrama de flujo, se puede empezar
utilizando un algoritmo. Segn nos dice Annimo (2016) Un algoritmo se puede definir como
una secuencia de instrucciones que representan un modelo de solucin para determinado tipo de
problemas. O bien un conjunto de instrucciones que realizadas en un orden conducen a obtener
una solucin de un problema.
Hay que empezar a identificar cada paso que seguimos en el proceso que queramos representar.

81

Existen reglas o estndares para poder hacer un diagrama de flujo los cuales son
utilizados a fin de que cualquiera con conocimientos en diagramas pueda interpretar
correctamente. Estos estndares han sido establecidos por la ANSI (American National
Standars Institute), esta es una organizacin que se encarga estandarizar productos,
servicios, procesos, sistemas, y personal en Estados Unidos, sin embargo la ANSI se
coordina con estndares internacionales para asegurar que los productos estadounidenses
puedan ser usados a nivel mundial.
Algunas de las reglas para poder elaborar diagramas de flujo son:
1. Los Diagramas de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y/o de izquierda a
derecha.
2. Los smbolos se unen con lneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica la
direccin en que fluye la informacin de procesos, se deben de utilizar solamente lneas
de flujo horizontal o verticales (nunca diagonales).
3. Se debe evitar el cruce de lneas, si quisiera separar el flujo del diagrama a un sitio
distinto, se puede realizar utilizando los conectores. Se debe tener en cuenta que solo se
van a utilizar conectores cuando sea estrictamente necesario.
4. No deben quedar lneas de flujo sin conectar
5. Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitando el uso de
muchas palabras.
6. Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a excepcin del smbolo
final.
7. Solo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de flujo de salida.

82

Tabla 3 Simbologa Diagrama de Flujo

Inicio o fin del programa

Pasos, procesos o lneas de instruccin de programa de


computo
Operaciones de entrada y salida

Toma de decisiones y Ramificacin

Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama

Cinta magntica

Disco magntico

Conector de pagina

Lneas de flujo

Anotacin

Display, para mostrar datos

Enva datos a la impresora

83

Tambin existen smbolos que son utilizados para operaciones aritmticas o para representar
relaciones condicionales algunos de los ms utilizados son los siguientes:
+ Sumar
- Menos
* Multiplicacin
/ Divisin
Mas o menos
= Equivalente a
> Mayor que
< Menor que
Mayor o igual que
Menor o igual que
o <> Diferente de
Es importante tener algunos aspectos en cuenta como son:
Definir el grado de detalle con el cual vamos a mostrar el flujo del proceso ya que un enfoque a
grandes rasgos nos permitir tener una completa visin del proceso sin embargo un enfoque
detallado dar paso a un anlisis mucho ms completo del proceso con la posibilidad de aplicar
tcnicas que ayuden a mejorarlo. Tambin hay que tener en cuenta que el flujo del proceso sea el
correcto para no alterar ningn resultado al trmino de cada etapa del proceso y garantizar que el
resultado sea el esperado.
I.3 Marco Referencial

84

I.3.1 Comparacin con Tesis Propuesta para implementar metodologa de las 5ss en el
departamento de cobros de la subdelegacin Veracruz norte IMMS
En la tesis Propuesta para implementar metodologa de las 5ss en el departamento de
cobros de la subdelegacin Veracruz norte IMMS Jurez (2009), en su investigacin busca
integrar las bases tericas, actividades y resultados de un proyecto de calidad utilizando la
metodologa de las 5Ss, la naturaleza del proyecto es la obtencin de resultados objetivos a
corto y mediano plazo en los aspectos fsicos del departamento y conductuales del personal, a
travs del ejercicio dela metodologa de las 5Ss, y en donde para su aplicacin se utiliz el ciclo
Deming como modelo del procedimiento administrativo, dndole un carcter sumatorio a las
cinco etapas de las 5Ss : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
A partir de la teora de la Calidad Total, esta investigacin finaliza en la prctica, en un
hospital, de las distintas actividades que se pretenden programar a partir de la tcnica de las
5S. A diferencia de nuestro objeto de estudio, en donde ya se cuenta con una serie de
actividades programadas y la investigacin pretende evaluar el desempeo de estas actividades.
Jurez (2009) enfoca su investigacin en la oficina para cobros (fiscalizacin) del
Instituto Mexicano del Seguro Social subdelegacin Veracruz Norte, ubicada en rsulo Galvn
esquina Balderas segundo piso de la ciudad de Xalapa Veracruz. Es decir, esta investigacin se
encuentra directamente relacionada en el mbito administrativo
La investigacin sobre Dyna-Top S.A. de C.V. se dirige al mbito de la produccin.
Sin embargo, la investigacin de tesis Propuesta para implementar metodologa de las
5ss en el departamento de cobros de la subdelegacin Veracruz norte IMMS nos sirve como
soporte terico acerca de la metodologa de las 5 S y nos ayuda para visualizar esta tcnica en
una mbito diferente en el que nos encontramos.

85

CAPTULO II
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIN
En este captulo se presentan las herramientas y el desarrollo de estas para la
recopilacin de informacin al hacer la visita en la empresa Dyna-Top S.A. de C.V.

86

II.1 Listas de Cotejo


Se usaron listas de cotejo para evaluar la implementacin y el funcionamiento del sistema de las
5 S en la empresa Dyna-Top S.A. de C.V. Apartando cada uno de los departamentos de la
empresa en cada una de las fases de las 5 S.

87

Analizar cmo es que las tcnicas de gestin en los procesos de manufactura, de la


empresa Dynatop, cumplen con las caractersticas principales de las 5S en el
departamento de Ensamblado.
1.- De acuerdo a Seiri (Clasificacin)
Aspectos

Si

Est correctamente delimitada el rea de trabajo del resto

N
o

de las reas?
Se realizan inventarios con el objetivo de separar lo til de

lo que no lo es?
Los elementos que son considerados innecesarios son

clasificados como daados, obsoletos o sobrantes?


Los elementos intiles son separados del resto?

Se pone en marcha alguna alternativa (donar, reparar, )

para los elementos que no son considerados tiles?


Se ha puesto en marcha alguna forma de clasificacin

como el de las
Tarjetas rojas del que habla las 5s?
Existe espacio suficiente para que el personal que labora
dentro del rea pueda desplazarse sin dificultades?
2.- De acuerdo a Seiton (Organizacin)
Aspectos

Si

N
o

Los espacios donde se localizan cada material que necesita

el personal para laborar estn correctamente definidos?


Los materiales estn a disposicin de los empleados

siempre que ellos los necesiten?


Hay un correcto uso del control visual dentro del rea de

88

trabajo?
Existe un nmero adecuado de unidades de cada material

del cual dispone el personal para poder trabajar?


Se usa algn tipo de distintivo para poder identificar cada

uno de los diferentes materiales con los que se dispone?


Los materiales que son difciles de manipular cuentan con
medidas adecuadas para su uso?
3.- De acuerdo a Siso (Limpieza)
Aspectos

Si

Existe alguna campaa de limpieza general dentro del

o
X

departamento?
Los espacios, materiales y equipos estn limpios?

Se ha asignado dentro del departamento a alguien

encargado de la limpieza?
Estn correctamente definidas las reas a las que cada uno

de los encargados es responsable?


Son adecuadas las medidas usadas para el correcto

mantenimiento de los equipos?


Son adecuadas las medidas usadas para la correcta

limpieza de las reas?


Estn correctamente definidas las actividades de limpieza?

Los espacios son limpiados con la frecuencia necesaria

para su correcto funcionamiento?


4.- De acuerdo a Seiketsu (Mantener)
Aspectos

Si

N
o

89

Se realizan inspecciones continuas con el propsito de


mantener la organizacin y limpieza?
Durante las Horas de trabajo dentro del departamento el

X
x

orden y la limpieza se conservan?


Existe un compromiso por parte de los trabajadores para

mantener un ambiente de trabajo positivo?


Hay inters por parte de los trabajadores para mejorar las

condiciones en sus reas de trabajo?


5.- De acuerdo a Shitsuke (Disciplina
Aspectos

Si

El personal est correctamente informado sobre las 5s?

o
X

El personal respeta las normas dentro de sus estaciones de

trabajo?
El personal mantiene en orden cada una de sus estaciones

de trabajo?
Los directivos supervisan que las estaciones de trabajo se

mantengan en correcto funcionamiento?


Existe seguimiento por parte de los directivos en las

actividades que sus trabajadores realizan?


Dentro de las reas Existe algn encargado de llevar el

orden?

90

Analizar cmo es que las tcnicas de gestin en los procesos de manufactura, de la


empresa Dynatop, cumplen con las caractersticas principales de las 5S en el
departamento de CNC.
1.- De acuerdo a Seiri (Clasificacin)
Aspectos

Si

Est correctamente delimitada el rea de trabajo del resto

de las reas?
Se realizan inventarios con el objetivo de separar lo til de

lo que no lo es?
Los elementos que son considerados innecesarios son

clasificados como daados, obsoletos o sobrantes?


Los elementos intiles son separados del resto?

Se pone en marcha alguna alternativa (donar, reparar, )

N
o

para los elementos que no son considerados tiles?


Se ha puesto en marcha alguna forma de clasificacin

como el de las
Tarjetas rojas del que habla las 5s?
Existe espacio suficiente para que el personal que labora

dentro del rea pueda desplazarse sin dificultades?


2.- De acuerdo a Seiton (Organizacin)
Aspectos

Si

N
o

91

Los espacios donde se localizan cada material que necesita

el personal para laborar estn correctamente definidos?


Los materiales estn a disposicin de los empleados

siempre que ellos los necesiten?


Hay un correcto uso del control visual dentro del rea de

trabajo?
Existe un nmero adecuado de unidades de cada material

del cual dispone el personal para poder trabajar?


Se usa algn tipo de distintivo para poder identificar cada

uno de los diferentes materiales con los que se dispone?


Los materiales que son difciles de manipular cuentan con

medidas adecuadas para su uso?


3.- De acuerdo a Siso (Limpieza)
Aspectos

Si

Existe alguna campaa de limpieza general dentro del

departamento?
Los espacios, materiales y equipos estn limpios?

N
o

Se ha asignado dentro del departamento a alguien

encargado de la limpieza?
Estn correctamente definidas las reas a las que cada uno

de los encargados es responsable?


Son adecuadas las medidas usadas para el correcto

mantenimiento de los equipos?


Son adecuadas las medidas usadas para la correcta

limpieza de las reas?


Estn correctamente definidas las actividades de limpieza?

92

Los espacios son limpiados con la frecuencia necesaria

para su correcto funcionamiento?


4.- De acuerdo a Seiketsu (Mantener)
Aspectos

Si

N
o

Se realizan inspecciones continuas con el propsito de

mantener la organizacin y limpieza?


Durante las Horas de trabajo dentro del departamento el

orden y la limpieza se conservan?


Existe un compromiso por parte de los trabajadores para

mantener un ambiente de trabajo positivo?


Hay inters por parte de los trabajadores para mejorar las

condiciones en sus reas de trabajo?


5.- De acuerdo a Shisuke (Diciplina)
Aspectos

Si

o
X

El personal est correctamente informado sobre las 5s?


El personal respeta las normas dentro de sus estaciones de

trabajo?
El personal mantiene en orden cada una de sus estaciones

de trabajo?
Los directivos supervisan que las estaciones de trabajo se

mantengan en correcto funcionamiento?


Existe seguimiento por parte de los directivos en las

actividades que sus trabajadores realizan?


Dentro de las reas Existe algn encargado de llevar el

orden?

93

Analizar cmo es que las tcnicas de gestin en los procesos de manufactura, de la


empresa Dynatop, cumplen con las caractersticas principales de las 5S en el
departamento de Pintura.
1.- De acuerdo a Seiri (Clasificacin)
Aspectos

Si

Est correctamente delimitada el rea de trabajo del resto

de las reas?
Se realizan inventarios con el objetivo de separar lo til de

N
o

lo que no lo es?
Los elementos que son considerados innecesarios son

clasificados como daados, obsoletos o sobrantes?


Los elementos intiles son separados del resto?

Se pone en marcha alguna alternativa (donar, reparar, )

para los elementos que no son considerados tiles?


Se ha puesto en marcha alguna forma de clasificacin
94

como el de las
Tarjetas rojas del que habla las 5s?
Existe espacio suficiente para que el personal que labora
dentro del rea pueda desplazarse sin dificultades?
2.- De acuerdo a Seiton (Organizacin)
Aspectos

Si

N
o
X

Los espacios donde se localizan cada material que necesita


el personal para laborar estn correctamente definidos?
Los materiales estn a disposicin de los empleados

siempre que ellos los necesiten?


Hay un correcto uso del control visual dentro del rea de

trabajo?
Existe un nmero adecuado de unidades de cada material
del cual dispone el personal para poder trabajar?
Se usa algn tipo de distintivo para poder identificar cada

X
X

uno de los diferentes materiales con los que se dispone?


Los materiales que son difciles de manipular cuentan con
medidas adecuadas para su uso?
3.- De acuerdo a Siso (Limpieza)
Aspectos

Si

N
o

Existe alguna campaa de limpieza general dentro del

departamento?
Los espacios, materiales y equipos estn limpios?

Se ha asignado dentro del departamento a alguien

encargado de la limpieza?
Estn correctamente definidas las reas a las que cada uno
95

de los encargados es responsable?


Son adecuadas las medidas usadas para el correcto
mantenimiento de los equipos?
Son adecuadas las medidas usadas para la correcta

X
X

limpieza de las reas?


Estn correctamente definidas las actividades de limpieza?

Los espacios son limpiados con la frecuencia necesaria

para su correcto funcionamiento?


4.- De acuerdo a Seiketsu (Mantener)
Aspectos

Si

Se realizan inspecciones continuas con el propsito de

o
X

mantener la organizacin y limpieza?


Durante las Horas de trabajo dentro del departamento el

orden y la limpieza se conservan?


Existe un compromiso por parte de los trabajadores para

mantener un ambiente de trabajo positivo?


Hay inters por parte de los trabajadores para mejorar las

condiciones en sus reas de trabajo?


5.- De acuerdo a Shisuke (Diciplina)
Aspectos

Si

o
X

El personal est correctamente informado sobre las 5s?


El personal respeta las normas dentro de sus estaciones de

trabajo?
El personal mantiene en orden cada una de sus estaciones
de trabajo?
Los directivos supervisan que las estaciones de trabajo se
96

X
X

mantengan en correcto funcionamiento?


Existe seguimiento por parte de los directivos en las

actividades que sus trabajadores realizan?


Dentro de las reas Existe algn encargado de llevar el

orden?

Analizar cmo es que las tcnicas de gestin en los procesos de manufactura, de la


empresa Dynatop, cumplen con las caractersticas principales de las 5S en el
departamento de Ingeniera.
1.- De acuerdo a Seiri (Clasificacin)
Aspectos

Si

N
o

Est correctamente delimitada el rea de trabajo del resto

de las reas?
Se realizan inventarios con el objetivo de separar lo til de

lo que no lo es?
Los elementos que son considerados innecesarios son

97

clasificados como daados, obsoletos o sobrantes?


Los elementos intiles son separados del resto?

Se pone en marcha alguna alternativa (donar, reparar, )

para los elementos que no son considerados tiles?


Se ha puesto en marcha alguna forma de clasificacin

como el de las
Tarjetas rojas del que habla las 5s?
Existe espacio suficiente para que el personal que labora
dentro del rea pueda desplazarse sin dificultades?
2.- De acuerdo a Seiton (Organizacin)
Aspectos

Si

N
o

Los espacios donde se localizan cada material que necesita

el personal para laborar estn correctamente definidos?


Los materiales estn a disposicin de los empleados

siempre que ellos los necesiten?


Hay un correcto uso del control visual dentro del rea de

trabajo?
Existe un nmero adecuado de unidades de cada material

del cual dispone el personal para poder trabajar?


Se usa algn tipo de distintivo para poder identificar cada

uno de los diferentes materiales con los que se dispone?


Los materiales que son difciles de manipular cuentan con

medidas adecuadas para su uso?


3.- De acuerdo a Siso (Limpieza)
Aspectos

Si

Existe alguna campaa de limpieza general dentro del


departamento?
98

N
o
X

Los espacios, materiales y equipos estn limpios?


Se ha asignado dentro del departamento a alguien

X
X

encargado de la limpieza?
Estn correctamente definidas las reas a las que cada uno

de los encargados es responsable?


Son adecuadas las medidas usadas para el correcto

mantenimiento de los equipos?


Son adecuadas las medidas usadas para la correcta

limpieza de las reas?


Estn correctamente definidas las actividades de limpieza?

Los espacios son limpiados con la frecuencia necesaria

para su correcto funcionamiento?


4.- De acuerdo a Seiketsu (Mantener)
Aspectos

Si

Se realizan inspecciones continuas con el propsito de

o
X

mantener la organizacin y limpieza?


Durante las Horas de trabajo dentro del departamento el

orden y la limpieza se conservan?


Existe un compromiso por parte de los trabajadores para

mantener un ambiente de trabajo positivo?


Hay inters por parte de los trabajadores para mejorar las

condiciones en sus reas de trabajo?


5.- De acuerdo a Shisuke (Diciplina)
Aspectos

Si

N
o

El personal est correctamente informado sobre las 5s?

99

El personal respeta las normas dentro de sus estaciones de

trabajo?
El personal mantiene en orden cada una de sus estaciones

de trabajo?
Los directivos supervisan que las estaciones de trabajo se

mantengan en correcto funcionamiento?


Existe seguimiento por parte de los directivos en las

actividades que sus trabajadores realizan?


Dentro de las reas Existe algn encargado de llevar el

orden?

Analizar cmo es que las tcnicas de gestin en los procesos de manufactura, de la


empresa Dynatop, cumplen con las caractersticas principales de las 5S en el
departamento de Electrnica.
1.- De acuerdo a Seiri (Clasificacin)
Aspectos

Si
100

o
Est correctamente delimitada el rea de trabajo del resto

de las reas?
Se realizan inventarios con el objetivo de separar lo til de

lo que no lo es?
Los elementos que son considerados innecesarios son

clasificados como daados, obsoletos o sobrantes?


Los elementos intiles son separados del resto?

Se pone en marcha alguna alternativa (donar, reparar, )

para los elementos que no son considerados tiles?


Se ha puesto en marcha alguna forma de clasificacin

como el de las
Tarjetas rojas del que habla las 5s?
Existe espacio suficiente para que el personal que labora

dentro del rea pueda desplazarse sin dificultades?


2.- De acuerdo a Seiton (Organizacin)
Aspectos

Si

N
o

Los espacios donde se localizan cada material que necesita

el personal para laborar estn correctamente definidos?


Los materiales estn a disposicin de los empleados

siempre que ellos los necesiten?


Hay un correcto uso del control visual dentro del rea de

trabajo?
Existe un nmero adecuado de unidades de cada material

del cual dispone el personal para poder trabajar?


Se usa algn tipo de distintivo para poder identificar cada

uno de los diferentes materiales con los que se dispone?


Los materiales que son difciles de manipular cuentan con
101

medidas adecuadas para su uso?


3.- De acuerdo a Siso (Limpieza)
Aspectos

Si

N
o
X

Existe alguna campaa de limpieza general dentro del


departamento?
Los espacios, materiales y equipos estn limpios?

Se ha asignado dentro del departamento a alguien

encargado de la limpieza?
Estn correctamente definidas las reas a las que cada uno

de los encargados es responsable?


Son adecuadas las medidas usadas para el correcto

mantenimiento de los equipos?


Son adecuadas las medidas usadas para la correcta

limpieza de las reas?


Estn correctamente definidas las actividades de limpieza?

Los espacios son limpiados con la frecuencia necesaria

para su correcto funcionamiento?


4.- De acuerdo a Seiketsu (Mantener)
Aspectos

Si

Se realizan inspecciones continuas con el propsito de

o
X

mantener la organizacin y limpieza?


Durante las Horas de trabajo dentro del departamento el

orden y la limpieza se conservan?


Existe un compromiso por parte de los trabajadores para

mantener un ambiente de trabajo positivo?


Hay inters por parte de los trabajadores para mejorar las

102

condiciones en sus reas de trabajo?


5.- De acuerdo a Shisuke (Diciplina)
Aspectos

Si

N
o

El personal est correctamente informado sobre las 5s?

El personal respeta las normas dentro de sus estaciones de

trabajo?
El personal mantiene en orden cada una de sus estaciones

de trabajo?
Los directivos supervisan que las estaciones de trabajo se

mantengan en correcto funcionamiento?


Existe seguimiento por parte de los directivos en las

actividades que sus trabajadores realizan?


Dentro de las reas Existe algn encargado de llevar el

orden?

103

Analizar cmo es que las tcnicas de gestin en los procesos de manufactura, de la


empresa Dynatop, cumplen con las caractersticas principales de las 5S en el
departamento de Almacn.
1.- De acuerdo a Seiri (Clasificacin)
Aspectos

Si

Est correctamente delimitada el rea de trabajo del resto

de las reas?
Se realizan inventarios con el objetivo de separar lo til de

lo que no lo es?
Los elementos que son considerados innecesarios son

clasificados como daados, obsoletos o sobrantes?


Los elementos intiles son separados del resto?

N
o

Se pone en marcha alguna alternativa (donar, reparar, )


para los elementos que no son considerados tiles?
Se ha puesto en marcha alguna forma de clasificacin

X
X

como el de las
Tarjetas rojas del que habla las 5s?
Existe espacio suficiente para que el personal que labora
dentro del rea pueda desplazarse sin dificultades?
2.- De acuerdo a Seiton (Organizacin)
Aspectos

Si

o
X

Los espacios donde se localizan cada material que necesita


el personal para laborar estn correctamente definidos?
Los materiales estn a disposicin de los empleados

siempre que ellos los necesiten?


Hay un correcto uso del control visual dentro del rea de

104

trabajo?
Existe un nmero adecuado de unidades de cada material

del cual dispone el personal para poder trabajar?


Se usa algn tipo de distintivo para poder identificar cada

uno de los diferentes materiales con los que se dispone?


Los materiales que son difciles de manipular cuentan con
medidas adecuadas para su uso?
3.- De acuerdo a Siso (Limpieza)
Aspectos

Si

N
o

Existe alguna campaa de limpieza general dentro del

departamento?
Los espacios, materiales y equipos estn limpios?

Se ha asignado dentro del departamento a alguien

encargado de la limpieza?
Estn correctamente definidas las reas a las que cada uno

de los encargados es responsable?


Son adecuadas las medidas usadas para el correcto

mantenimiento de los equipos?


Son adecuadas las medidas usadas para la correcta

limpieza de las reas?


Estn correctamente definidas las actividades de limpieza?

Los espacios son limpiados con la frecuencia necesaria

para su correcto funcionamiento?


4.- De acuerdo a Seiketsu (Mantener)
Aspectos

Si

N
o

105

Se realizan inspecciones continuas con el propsito de

mantener la organizacin y limpieza?


Durante las Horas de trabajo dentro del departamento el

orden y la limpieza se conservan?


Existe un compromiso por parte de los trabajadores para

mantener un ambiente de trabajo positivo?


Hay inters por parte de los trabajadores para mejorar las
condiciones en sus reas de trabajo?
5.- De acuerdo a Shisuke (Disciplina)
Aspectos

Si

o
X

El personal est correctamente informado sobre las 5s?


El personal respeta las normas dentro de sus estaciones de

trabajo?
El personal mantiene en orden cada una de sus estaciones

de trabajo?
Los directivos supervisan que las estaciones de trabajo se

mantengan en correcto funcionamiento?


Existe seguimiento por parte de los directivos en las

actividades que sus trabajadores realizan?


Dentro de las reas Existe algn encargado de llevar el
orden?

106

Analizar cmo es que las tcnicas de gestin en los procesos de manufactura, de la


empresa Dynatop, cumplen con las caractersticas principales de las 5S en el
departamento de Inyeccin.
1.- De acuerdo a Seiri (Clasificacin)
Aspectos

Si

N
o

Est correctamente delimitada el rea de trabajo del resto

de las reas?
Se realizan inventarios con el objetivo de separar lo til de

lo que no lo es?
Los elementos que son considerados innecesarios son

clasificados como daados, obsoletos o sobrantes?


Los elementos intiles son separados del resto?

Se pone en marcha alguna alternativa (donar, reparar, )

para los elementos que no son considerados tiles?


Se ha puesto en marcha alguna forma de clasificacin

como el de las
Tarjetas rojas del que habla las 5s?
Existe espacio suficiente para que el personal que labora
dentro del rea pueda desplazarse sin dificultades?
2.- De acuerdo a Seiton (Organizacin)
Aspectos
107

Si

o
X

Los espacios donde se localizan cada material que necesita


el personal para laborar estn correctamente definidos?
Los materiales estn a disposicin de los empleados

siempre que ellos los necesiten?


Hay un correcto uso del control visual dentro del rea de

trabajo?
Existe un nmero adecuado de unidades de cada material

del cual dispone el personal para poder trabajar?


Se usa algn tipo de distintivo para poder identificar cada

uno de los diferentes materiales con los que se dispone?


Los materiales que son difciles de manipular cuentan con

medidas adecuadas para su uso?


3.- De acuerdo a Siso (Limpieza)
Aspectos

Si

Existe alguna campaa de limpieza general dentro del

o
X

departamento?
Los espacios, materiales y equipos estn limpios?

Se ha asignado dentro del departamento a alguien

encargado de la limpieza?
Estn correctamente definidas las reas a las que cada uno

de los encargados es responsable?


Son adecuadas las medidas usadas para el correcto

mantenimiento de los equipos?


Son adecuadas las medidas usadas para la correcta

limpieza de las reas?


Estn correctamente definidas las actividades de limpieza?

108

Los espacios son limpiados con la frecuencia necesaria


para su correcto funcionamiento?
4.- De acuerdo a Seiketsu (Mantener)
Aspectos

Si

Se realizan inspecciones continuas con el propsito de

o
X

mantener la organizacin y limpieza?


Durante las Horas de trabajo dentro del departamento el

orden y la limpieza se conservan?


Existe un compromiso por parte de los trabajadores para

mantener un ambiente de trabajo positivo?


Hay inters por parte de los trabajadores para mejorar las
condiciones en sus reas de trabajo?
5.- De acuerdo a Shisuke (Disciplina)
Aspectos

Si

o
X

El personal est correctamente informado sobre las 5s?


El personal respeta las normas dentro de sus estaciones de

trabajo?
El personal mantiene en orden cada una de sus estaciones

de trabajo?
Los directivos supervisan que las estaciones de trabajo se

mantengan en correcto funcionamiento?


Existe seguimiento por parte de los directivos en las

actividades que sus trabajadores realizan?


Dentro de las reas Existe algn encargado de llevar el
orden?

109

Analizar cmo es que las tcnicas de gestin en los procesos de manufactura, de la


empresa Dynatop, cumplen con las caractersticas principales de las 5S en el
departamento de Cabeceras.
1.- De acuerdo a Seiri (Clasificacin)
Aspectos

Si

Est correctamente delimitada el rea de trabajo del resto

N
o

de las reas?
Se realizan inventarios con el objetivo de separar lo til de

lo que no lo es?
Los elementos que son considerados innecesarios son

clasificados como daados, obsoletos o sobrantes?


Los elementos intiles son separados del resto?

Se pone en marcha alguna alternativa (donar, reparar, )

para los elementos que no son considerados tiles?


Se ha puesto en marcha alguna forma de clasificacin
110

como el de las
Tarjetas rojas del que habla las 5s?
Existe espacio suficiente para que el personal que labora
dentro del rea pueda desplazarse sin dificultades?
2.- De acuerdo a Seiton (Organizacin)
Aspectos

Si

N
o

Los espacios donde se localizan cada material que necesita

el personal para laborar estn correctamente definidos?


Los materiales estn a disposicin de los empleados

siempre que ellos los necesiten?


Hay un correcto uso del control visual dentro del rea de

trabajo?
Existe un nmero adecuado de unidades de cada material

del cual dispone el personal para poder trabajar?


Se usa algn tipo de distintivo para poder identificar cada

uno de los diferentes materiales con los que se dispone?


Los materiales que son difciles de manipular cuentan con

medidas adecuadas para su uso?


3.- De acuerdo a Siso (Limpieza)
Aspectos

Si

N
o

Existe alguna campaa de limpieza general dentro del

departamento?
Los espacios, materiales y equipos estn limpios?

Se ha asignado dentro del departamento a alguien

encargado de la limpieza?
Estn correctamente definidas las reas a las que cada uno
111

de los encargados es responsable?


Son adecuadas las medidas usadas para el correcto

mantenimiento de los equipos?


Son adecuadas las medidas usadas para la correcta

limpieza de las reas?


Estn correctamente definidas las actividades de limpieza?

Los espacios son limpiados con la frecuencia necesaria

para su correcto funcionamiento?


4.- De acuerdo a Seiketsu (Mantener)
Aspectos

Si

Se realizan inspecciones continuas con el propsito de

mantener la organizacin y limpieza?


Durante las Horas de trabajo dentro del departamento el

N
o

orden y la limpieza se conservan?


Existe un compromiso por parte de los trabajadores para

mantener un ambiente de trabajo positivo?


Hay inters por parte de los trabajadores para mejorar las

condiciones en sus reas de trabajo?


5.- De acuerdo a Shisuke (Disciplina)
Aspectos

Si

o
X

El personal est correctamente informado sobre las 5s?


El personal respeta las normas dentro de sus estaciones de

trabajo?
El personal mantiene en orden cada una de sus estaciones

de trabajo?
Los directivos supervisan que las estaciones de trabajo se

112

mantengan en correcto funcionamiento?


Existe seguimiento por parte de los directivos en las
actividades que sus trabajadores realizan?
Dentro de las reas Existe algn encargado de llevar el

X
X

orden?

II.2 Resultados
Al aplicar la lista de cotejo dentro de los diferentes departamentos que componen la
empresa los cuales son: Ensamblado, CNC, Pintura, Ingeniera, Electrnica, Almacn, Inyeccin
y Cabeceras (en ellos se elabora el proceso de produccin de la cama de hospital), se obtuvieron
los siguientes datos de acuerdo con los criterios que se establecieron para determinar si se
cumplan las principales caractersticas de las 5S.
En cada tabla se muestra cmo es que se aplican los criterios que se establecieron si cada S se
cumple dentro del departamento, las columnas de color verde corresponden a los cumplimientos
de estos criterios, los valores de color rojo corresponden a l incumplimientos de dichos criterios,
los valores de la izquierda corresponden al nmero de criterios que se cumplen para cada S
113

dentro de la tabla de cotejo. Para cada uno de las S se estableci diferente nmero de criterios
por lo que el nmero de criterios que se propuso fu el siguiente:
Para Seiri: 7. Para Seiton: 6. Para Seiso: 8. Para Seiketsu: 4. Para Shisuke: 6.
El total de criterios es de 31, y todos ellos se repiten en cada una de las diferentes tablas.

En el departamento de Ensamblado se tiene la siguiente tabla:

Ensamblado
6
5
4
3
2
1
0

Seiri

Seiton

Seiso
Si

Seiketsu Shitsuke

No

Con la tabla se puede observar que para la primera S ms de la mitad de los


criterios que se propuso no se cumplen, dejando en la clasificacin un desempeo
deficiente, como se puede observar en la tabla de cotejo, hay un mal uso de la
clasificacin de los residuos ya que carecen de inventarios que ayuden a identificar los
114

materiales innecesarios, tambin por las respuestas proporcionadas se puede observar que
los materiales y equipos que no son tiles estn mezclados con aquellos que s lo son esto
puede traducirse en confusiones a la hora de usar los materiales y equipos. Para Seiton, se
ve que los criterios se aplican con mayor frecuencia en el que solo uno de ellos no se
cumpla correctamente. En el apartado de Seiso la mitad de los criterios no se cumplen
como deberan, y esto se traduce en que los espacios de trabajo estn en su mayora
sucios ni tampoco existen campaas que busquen arreglar estas deficiencias. Para
Seiketsu que corresponde a la estandarizacin se puede observar que solo uno de los
criterios se cumple, tambin, no se realizan inspecciones con el propsito de mantener las
reas de trabajo limpias, ni tampoco hay inters por parte de los trabajadores de generar
un ambiente de trabajo positivo ni la bsqueda de mejorar sus estaciones de trabajo. Para
la ltima S se puede apreciar que el personal est ms disciplinado, sin embargo no
conoce a profundidad el significado ni la importancia de las 5s ni tampoco se respetan en
su totalidad las normas dentro de las estaciones de trabajo, esto podra generar accidentes
y fallas al largo plazo.

115

Tabla general de resultados


SI

No

Total
31

15

16

Evaluacion general

En la tabla general de resultados podemos observar que dentro del departamento de


ensamblado ms de la mitad de los criterios que establecimos no se cumplen como
deberan, se aconseja hacer un estudio ms a fondo que determine las causas por las que
no se aplican correctamente las 5S, y de esa forma tratar de eliminar dichos fallos en la
aplicacin.
En el departamento de CNC obtenemos la siguiente tabla:

116

CNC
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Seiri

Seiton

Seiso
Si

Seiketsu

Shitsuke

No

En este departamento se puede observar que para la S que corresponde a la


clasificacin solo uno de los criterios no se cumple, este es el que especifica el uso de las
tarjetas rojas, el uso de estas tarjetas facilitara a los directivos la clasificacin de los
materiales y equipos. Para la organizacin encontramos que son dos de las caractersticas
las que no se satisfacen como plantea el sistema de las 5S las deficiencias que
encontramos fueron la falta de control visual dentro de la empresa y la escases de
unidades en cuanto a materiales, equipo o herramientas. Para la limpieza encontramos
que dentro del departamento no se asigna a algn encargado de limpieza, el resto de los
criterios parecen cumplirse satisfactoriamente. Para la estandarizacin el departamento
demostr ser poco eficiente en mantener el orden y la limpieza durante las horas de
trabajo. Para la disciplina nos encontramos con que los empleados no estn correctamente
informados sobre lo que son las 5S y la importancia que estas tienen dentro de las reas
de trabajo.

117

Tabla general de resultados


Si

No

Total
31

25

Evaluacion general

Para la evaluacin general se puede decir que de los 31 criterios que se establecieron se
25 de ellos cumplen satisfactoriamente, esto puede traducirse como un buen desempeo
de las 5S dentro del departamento de CNC, sin embargo no llegan al estado ptimo de
funcionamiento para que la filosofa del kaizen pueda aplicarse dentro del departamento.
Para el departamento de Pintura obtenemos la siguiente tabla:

118

Pintura
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0

Seiri

Seiton

Seiso
Si

Seiketsu

Shitsuke

No

Dentro del departamento de pintura podemos observar que cerca de la mitad de los
criterios de que establecimos para evaluar no se cumplen en todos las S, los criterios
que no se cumplen van desde la falta de la clasificacin de los materiales, y una mala
delimitacin de las reas de trabajo, observamos que los empleados no pueden trasladarse
cmodamente alrededor de sus estaciones de trabajo, como tambin logramos observar
que los procedimientos que se usan para el mantenimiento de las maquinas no es el
adecuado, habiendo deficiencias en su limpieza como tambin los empleados no estn
correctamente informados sobre las 5S, y a su vez no mantienen el orden establecido
dentro de sus estaciones de trabajo.

119

Tabla general de resultados


Si

No

Total
31

17
14

Evaluacion general

Como evaluacin general encontramos que cerca de la mitad de los criterios no se


cumplen como deberan, la cantidad de criterios que si se satisfacen correctamente supera
a penas por numero a aquellos que no se cumplen demostrando un desempeo escaso en
la aplicacin de las 5S por parte de los gerentes y tambin de los trabajadores,
encontramos que el aspecto de las 5S que menos se aplico fue el que corresponde a la
limpieza, ya que se pudo observar que la mayora de las estaciones y equipo se
encontraba sucio y en mal estado.
Para el departamento de Ingeniera obtenemos la siguiente tabla:

120

Ingeniera
7
6
5
4
3
2
1
0

Seiri

Seiton

Seiso
Si

Seiketsu

Shitsuke

No

En este departamento encontramos que para la clasificacin solo uno de los criterios se
cumple dejando muchos criterios que comienzan con una falta de inventarios que ayude a
clasificar, como el desconocimiento de las tarjetas rojas y el poco espacio con el que
cuenta el personal para desplazarse a lo largo de su rea de trabajo, para la organizacin
notamos que el incremento de criterios que se cumplen es mayor en comparacin con el
anterior, contando con que el nico criterio que no se logra cumplir es el que establece si
se usan distintivos para identificar los materiales, para la limpieza observamos que solo la
mitad de los criterios se cumplen satisfactoriamente dejando un desempeo limitado en
esta rea, esto es debido a que en el departamento se observan poco aseo de las reas,
equipo y los materiales en general, para la estandarizacin encontramos que el nmero de
criterios que se cumplen es igual al nmero que no se cumplen, destacndose entre ellos
el compromiso por parte de los trabajadores para mantener un ambiente de trabajo
positivo por parte de los trabajadores, y tambin se muestra un inters por parte del
personal de mejorar sus condiciones de trabajo, en cuanto a la disciplina solo logramos
121

observar que los trabajadores no logran mantener sus estaciones de trabajo limpias
durante la jornada laboral, excluyendo eso el resto de los criterios parecen cumplirse
satisfactoriamente

Tabla general de resultados


Si

No

Total
31

16

15

Evaluacion general

En general obtenemos que el nmero de criterios que se cumplen supera por uno al
nmero de criterios que no se satisfacen correctamente, la mayora de los criterios que
logramos identificar se encuentran en la clasificacin y sin embargo las dems reas
tambin muestran deficiencias.
Para el departamento de Electrnica obtenemos la siguiente tabla:

122

Electrnica
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Seiri

Seiton

Seiso
Si

Seiketsu

Shitsuke

No

Para el departamento de electrnica observamos que en la clasificacin son dos de los


criterios los que no se cumplen, estos componen la falta de inventarios para clasificar los
materiales y equipos y tambin el desconocimiento y la falta de uso de las tarjetas rojas,
en la organizacin encontramos la mayor cantidad de incumplimientos con respecto al
resto de las S dejando con menos de la mitad a los criterios que si se cumplen, que
abarcan desde una escases de materiales o equipo para los empleados y una falta de
disposicin de ellos hasta la falta de distintivos que permitan identificar los materiales
unos de otros, en la limpieza observamos una gran mejora ya que la estacin parece estar
limpia a excepcin de la falta de campaas para hacer limpiezas constantes y generales
dentro del departamento, en cuanto a la estandarizacin encontramos que los criterios
vuelven a estar igualados en nmero con dos cada uno, mostrando un compromiso por
parte de los empleados para mantener un ambiente positivo y un inters por mejorar sus
condiciones en sus reas de trabajo, para la disciplina tambin logramos observar que

123

solo uno de los criterios nos e cumple satisfactoriamente, esto se debe a que el personal
no mantiene en orden sus estaciones de trabajo como debera.

Tabla general de resultados


Si

No

Total
31

21

10

Evaluacion general

Como evaluacin general encontramos que este departamento est muy consciente del
uso de las 5S sin embargo, an tienen deficiencias pero estas pueden ser corregidas
para as aumentar la productividad, nos encontramos que en este departamento solo 10 de
los criterios no se satisfacen correctamente.
Para el departamento de Almacn obtenemos la siguiente tabla:

124

Almacn
7
6
5
4
3
2
1
0

Seiri

Seiton

Seiso
Si

Seiketsu

Shitsuke

No

Para este departamento encontramos que solo son dos los criterios que no se satisfacen
correctamente ya que los materiales y equipo que se consideran innecesarios siguen
dentro del rea y el personal no cuenta con espacio suficiente para trasladarse con
facilidad alrededor de sus estaciones de trabajo, por la parte de la organizacin
encontramos que los materiales y equipo con el que necesita el personal para trabajar no
se encuentra dentro de una rea correctamente definida ni tampoco aquellos materiales y
equipo que son difciles de manipular cuentan con medidas que faciliten al personal su
correcto uso, para la limpieza nos encontramos con que los materiales y el quipo no se
encuentran limpios ni tampoco hay dentro del departamento alguien encargado de la
limpieza de las estaciones de la limpieza, para la estandarizacin encontramos que no se
realizan inspecciones continuas con el propsito de mantener el orden y la limpieza ni
tampoco el orden y la limpieza se conservan correctamente durante las horas que se
labora, para la disciplina encontramos que solo dos de los criterios se cumplen
correctamente, dejando muchos de los criterios sin cumplirse, estos son debido a que le
125

personal no mantiene el orden dentro de sus estaciones de trabajo, tampoco parece


conocer a fondo la importancia de las 5S.

Tabla general de resultados


Si

No

Total
31

17
14

Evaluacion general

Como evaluacin general determinamos que ms de la mitad de los criterios que


establecimos para evaluar el desempeo del departamento no se cumplen o no se
satisfacen correctamente, esto se debe en su mayora a la poca limpieza y el mal
desarrollo del personal en sus estaciones de trabajo.
Para el departamento de Inyeccin obtenemos la siguiente tabla:

126

Inyeccin
7
6
5
4
3
2
1
0

Seiri

Seiton

Seiso
Si

Seiketsu

Shitsuke

No

Para la clasificacin determinamos que solo uno de los criterios no se satisface


correctamente y es el que determina si el espacio con el que cuenta el personal para
desplazarse es el adecuado para su fcil traslado a lo lardo del rea de trabajo, en cuanto a
la organizacin encontramos que los materiales y equipo no se encuentran reunidos en un
lugar determinado, ni tampoco existen distintivos que permitan identificar cada uno de
los materiales con los que el personal cuenta, para la limpieza observamos que no existe
ninguna clase de campaa que se proponga hacer una limpieza general del rea, tampoco
se ha asignado dentro del departamento a alguien encargado de la limpieza, para la
estandarizacin tenemos que solo uno de los criterios cumple satisfactoriamente, sin
embargo el resto parece que no se llevan a cabo o no se desarrollan como deben de ser,
como podemos encontrar que nos e realizan inspecciones de seguimiento como tampoco
hay inters por parte de los trabajadores de mejorar sus reas de trabajo, para la disciplina
encontramos que el personal no est correctamente informado de las 5S.

127

Tabla general de resultados


Si

No

Total
31

17
14

Evaluacion general

Como una evaluacin general obtuvimos que ms de la mitad de los criterios que
establecimos para evaluar el correcto desempeo de las 5Sno se cumplen o no se
satisfacen correctamente, el nmero de criterios son los mismos que en el departamento
de almacn a excepcin del apartado de la clasificacin y el orden.
Para el departamento de Cabeceras obtenemos la siguiente tabla:

128

Cabeceras
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0

Seiri

Seiton

Seiso
Si

Seiketsu

Shitsuke

No

En este departamento encontramos que para la clasificacin cerca de la mitad de criterios


no se cumplen satisfactoriamente, empezando porque no se realizan inventarios que
permitan separar los diferentes materiales y equipo como tampoco se ha puesto en
marcha alguna campaa como el de las tarjetas rojas, cuya funcin es identificar con
mayor facilidad los distintos tipos de utensilios, como tampoco existe espacio suficiente
para que el personal pueda desplazarse a lo largo del departamento sin dificultades, por la
parte de la organizacin solo uno de los criterios no se cumple satisfactoriamente, como
es el caso de que el departamento carece de distintivos que le permitan identificar al
personal los diferentes tipos de materiales con los que se cuenta, en el apartado de la
limpieza observamos que todos los criterios que establecimos se cumplen
satisfactoriamente, esto es que el are ase encuentra en buenas condiciones favoreciendo al
correcto desempeo de las labores dentro del departamento, en cuento a la
estandarizacin solo encontramos que los trabajadores encuentran dificultades para poder
mantener un ambiente de trabajo positivo durante las horas laborales, y en la disciplina
129

encontramos que el personal desconoce el funcionamiento de las 5S y su correcta


implementacin, como tambin hay poca influencia por parte de los directivos para dar
seguimiento a las actividades de las que se labora dentro del departamento.

Tabla general de resultados


Si

No

Total
31

24

Evaluacin general

En la evaluacin general determinamos que son muchas las caractersticas que


establecimos las que se cumplen satisfactoriamente, esto se traduce como un buen
desempeo dentro del rea de trabajo, aunque an se encuentras criterios que no se
cumplen como deberan posteriormente estos pueden ser modificados para que as pueda
ponerse en marcha una filosofa orientada al kaizen.
Conclusiones:
En la siguiente tabla podemos ver de forma general el desempeo de cada una de los
departamentos que se encargan del proceso de manufactura:

130

Comparacion general de los departamentos


25
20
15
10
5
0
No
Si

Una vez que evaluamos cada uno de los departamentos por separado decidimos
compararlos entre s para identificar cul de ellos cumple satisfactoriamente con las
caractersticas de las 5S, encontramos que el departamento de CNC es el que cumple
con la mayor cantidad de criterios que nosotros establecimos llegando a satisfacer
correctamente 25 de ellos, seguido por el departamento de cabeceras con 24 de ellos, en
cuanto a los departamentos que tienen menos cantidad de criterios cumplidos son el de
almacn e inyeccin con 17 cada uno. Cabe destacar que es importante que se revisen a
fondo las causas que lleva a cada uno de los distintos departamentos a no cumplir con
todos los criterios que se establecieron con el propsito de mejorar la implantacin de las
5S y con ellos mejorar la productividad y el ambiente de trabajo dentro de las reas,
una de las constantes que descubrimos gracias a la lista de cotejo es que el persona no
est correctamente informado sobre lo que en verdad significan las 5S, es muy
importante tambin capacitar al personal sobre la importancia y el correcto

131

funcionamiento de las 5S ya que Suarez Barraza M. (2007) considera que las 5S son
la bases para establecer un sistema de mejora continua (p.125)

132

CAPTULO III
HIPTESIS
En este captulo se presenta la hiptesis planteada de acuerdo a los resultados.

133

III.1 Hiptesis.

En la empresa Dyna-Top S.A. de C.V. no se cumplen completamente las actividades


programadas basadas en el Sistema de las 5 S al producir una cama de recuperacin.

134

CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
En este captulo analizamos nuestros resultados en funcin con los objetivos
especficos establecidos al inicio de la investigacin.

IV.1 Anlisis de Resultados.


135

De acuerdo con la informacin recopilada durante le investigacin, se encontr que en la


empresa Dyna-Top S.A. de C.V. si se cuenta con una programacin de actividades en
funcin del sistema de las 5S

Tambin descubrimos que cada una de las actividades realizadas forman parte de una
lnea de produccin, y cada una de estas actividades es indispensable para elaborar la
cama de recuperacin as que se necesitan que cada una de estas cumplan con las
caractersticas y actividades programadas de acuerdo al sistema de las 5S.

Sin embargo, en la empresa Dyna-Top S.A. de C.V. no se cumplen totalmente las


actividades programadas y, en consecuencia, algunos productos resultantes de los
procesos no cumplen con las caractersticas establecidas al inicio de las
operaciones.

136

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En este captulo concluimos en funcin con los resultados, adems de efectuar
recomendaciones para la mejora de los procesos.

V.1 Conclusin.
137

Este proyecto de investigacin tiene como finalidad dar a conocer desde una perspectiva
ms prctica, la forma en que las reas que integran la elaboracin de un producto pueden afectar
la calidad de este, as como en algunos casos retrasar los tiempos en los que se desarrollan
determinadas operaciones, con esto nos dimos cuenta que dentro de la empresa Dyna-Top S.A.
de C.V. si se cuenta con una programacin de actividades en funcin del sistema de las 5S sin
embargo estas no se cumplen en su totalidad, dejando muchas de las caractersticas sin cumplirse
de manera efectiva, cabe destacar que para que la empresa pueda emprender el camino a la
mejora continua y con esto maximizar la produccin de cada uno de sus productos es necesario
que se elaboren ms estudios con la finalidad de descubrir los motivos por los cuales las 5S no
se cumplen y a su vez corregirlos

REFERENCIAS
138

Dyna-Top S.A. de C.V. Manual de Calidad. (2012). 22 pgs.

Arrieta, J. (1999) Las 5s pilares de la fbrica visual. Revista universidad Eafit, 35, 35-48.

Gutirrez, H. (2005) Calidad total y productividad, Mxico: Graw Hill

Imai, M. (1985) Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa, Mexico: Grupo


editorial patria.

Surez, F. (2007) El kaizen: La filosofa de mejora continua e innovacin incremental


detrs de la administracin, Mxico: Panorama

Instituto Politcnico Nacional, Velsquez, D. Metodologa de las 5s [en lnea] Unidad


Politcnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial, 2013 [Fecha de consulta:
15 noviembre 2015] Disponible en:
http://www.intradse.ipn.mx/i/bibliotecaIntra/100000/Avisos/calidad/Material5s.pdf

Becerra, O. Elaboracin de instrumentos de investigacin [en lnea] 2012 [Fecha de


consulta: 23 de noviembre del 2015]. Recuperado de:
<https://nticsaplicadasalainvestigacion.wikispaces.com/file/view/guia+para+elaboracion+

de+instrumentos.pdf>
Jacko
Milln, S. (2006). Procedimientos de mecanizado. Paraninfo. ISBN

8497324285,

9788497324281.
Poveda, S. (2001). Acabados Superficiales. Recuperado del sitio de internet:
http://ocw.upm.es/expresion-grafica-en-la-ingenieria/ingenieria-grafica-metodologias-de139

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Copyright . 2013. Recuperado de: http://es.thefreedictionary.com/ensambl%C3%A9
Fecha de consulta Enero 2016. http://ing.unne.edu.ar/pub/informatica/Alg_diag.pdf
Jurez, C. (2009). PROPUESTA PARA IMPLEMENTAR METODOLOGA DE LAS 5 SS
EN EL DEPARTAMENTO DE COBROS DE LA SUBDELEGACIN VERACRUZ
NORTE IMMS (Maestra).Universidad Veracruzana, Xalapa, Veracruz.

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