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Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

INDICE
Introduccin
I. Conceptos Generales
1. Qu es un problema?
2. Enfoque para la solucin de problemas.

II. Mtodo para la solucin de problemas


1. Seleccionar el problema
2. Entender el problema y fijar metas
3. Analizar las causas
4. Proponer e implementar las soluciones
5. Evaluar los resultados.
6. Estandarizar y establecer controles.

III. Las herramientas bsicas para la solucin de problemas


1. Brainstorming o lluvia de ideas
2. Diagrama de causa y efecto
3. Hoja de colecta de datos
4. Grficos
5. Histogramas
6. Diagramas de Pareto
7. Grficos de control
8. Diagramas de correlacin
9. Estratificacin.

IV. Casos Prcticos


1. R..
2. O..

V. Anexos
1. Q...

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

Introduccin
(En proceso ..)

I. Conceptos Generales
1. Qu es un problema?
En el presente manual, definiremos el problema como la desviacin (gap) existente entre
lo que debera estar sucediendo y lo que realmente sucede, con una importancia y
urgencia suficiente que amerite su correccin.

Situacin ideal (a)

Problema = a-b
Situacin presente (b)

2. Enfoque para la solucin de problemas.


El enfoque para la solucin de problemas en el trabajo, que desarrollaremos en este
manual, es inductivo, porque el mtodo trata de determinar las causas que originan el
problema, preguntndonos repetidamente: por qu?, por qu? y por qu?.
Tambin es importante mencionar que el mtodo de solucin de problemas, ser efectivo
en la medida que se cumplan las siguientes condiciones:
-

Las razones para seleccionar el problema son conocidas.


Las metas son claramente establecidas.
Se realiza un anlisis exhaustivo usando las herramientas estadsticas bsicas.
Se determina claramente la relacin entre las causas y efectos del problema.
Las soluciones se orientan a eliminar las causas races del problema.
Se establece mtodos de control para asegurar la efectividad y continuidad de las
soluciones.

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II. Mtodo para la solucin de problemas


Un equipo de mejoramiento continuo que trabaja y sigue un proceso estructurado y
ordenado para la solucin de problemas, logra resultados cuantitativos y cualitativos
sorprendentes. Por tal motivo, nuestros equipos o grupos de trabajo seguirn el mtodo
que se presenta a continuacin:

METODO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS


No.
1

PASO

SUB-PASO
Identificar los principales problemas del grupo o
SELECCIONAR EL rea
PROBLEMA
Seleccionar el problema crtico

DIAGRAMA
Seleccionar el
problema

Identificar los indicadores.

Entender la
situacin y fijar
metas

ENTENDER EL
Entender el problema.
PROBLEMA Y FIJAR
METAS
Fijar metas
Elaborar plan de trabajo

ANALIZAR LAS
CAUSAS

Identificar las posibles causas

Analizar las
causas

Confirmar las posibles causas races.

PROPONER E
Identificar las posibles soluciones
IMPLEMENTAR LAS
SOLUCIONES
Evaluar, seleccionar e implementar las soluciones

Proponer e
implementar las
soluciones

Evaluar el resultado de las mejoras


5

EVALUAR LOS
RESULTADOS

Comparar resultados con las metas fijadas

Verificar
resultados

Identificar y cuantificar los beneficios

Establecer los nuevos estndares y mtodos de


control
ESTANDARIZAR Y
Capacitar a los involucrados en los nuevos
ESTABLECER
estndares
CONTROLES
Verificar peridicamente el cumplimiento

Estandarizar y
establecer
controles

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1. Seleccionar el problema
El objetivo de este primer paso, es identificar y seleccionar el problema que se desea
resolver, esta tarea se realizar con la participacin de todos los miembros del grupo.

1.1. Identificar los principales problemas del grupo o rea.


Para la identificacin de los principales problemas del grupo o rea de trabajo, se usar la
tcnica denominada lluvia de ideas o brainstorming y la matriz de identificacin de
problemas, cuyo desarrollo se muestra en los siguientes sub-pasos:

La generacin de ideas, comienza cuando el lder del grupo, formula repetidamente


las siguientes preguntas:
Cules son nuestros principales problemas en la actualidad?
Qu podemos mejorar mas adelante?

Las respuestas a estas preguntas, por parte de los integrantes del grupo no se
cuestionan ni se critican, slo se registran en la matriz de identificacin de
problemas.
Posteriormente, se revisa el listado de posibles problemas, para identificar posibles
duplicidades o semejanzas para ser agrupadas o eliminadas.

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Luego de la agrupacin respectiva, el grupo realizar votaciones simples y


progresivas, que permita priorizar los problemas hasta quedarse con un mximo de
seis problemas preseleccionados.

Ejemplo:
MEJORAMIENTO CONTINUO
PIERINA

MATRIZ DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS : MANTENIMIENTO (Ejemplo)


Nombre el grupo:
No.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Fecha:
Problema

1ra.

Elevado costo de filtros de aceite


Poca duracin de aceite de motor
Elevado costo de combustibles
Duplicidad de funciones en Mantenimiento
Poca duracin de llantas
Elevado costo de mano de obra en hoverhaul
Uso excesivo de vehiculos livianos
Problema a
Problema b
Problema c
Problema d
Problema e
Problema f
Problema g

6
5
6
7
3
4
2
5
3
4
3
4
1
0

Votacin
2da.

3ra.

Orden

5
6
8
4

4
3
1
5

Observaciones

3
2
1

Integrantes del grupo


Juan Perez
Perico Paredes
Peter Smith
Carlos Tejada

Juan Corrales
Pedro Paredes

1.2. Seleccionar el problema crtico


Habiendo obtenido la lista de problemas simplificada y reducida en el paso anterior, el
grupo seleccionar el problema ms importante, el mismo que deber cumplir las
siguientes condiciones:

Comn a todos los miembros del grupo


Necesario y relevante para el grupo o rea de trabajo
Desafiante, pero posible
Alineado con las polticas y objetivos del grupo y/o rea.
Permita el desarrollo y superacin del grupo.

En esta tarea, el grupo se apoyar en la matriz de seleccin de problemas, cuyo


desarrollo requiere de los siguientes sub-pasos:

El grupo revisar y entender perfectamente los factores de evaluacin, de ser


necesario el grupo podr modificar los mismos.
Para cada posible problema, el grupo en consenso emitir su calificacin o
ponderacin sobre la base de los factores de evaluacin y puntajes establecidos.
6

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Posteriormente, se sumar los resultados parciales para determinar el puntaje


total.
Finalmente, se definir como problema crtico o principal, aquel que acumule el
mayor puntaje o ponderacin total.

Ejemplo:
MEJORAMIENTO
CONTINUO PIERINA

MATRIZ DE SELECCION DE PROBLEMAS: MANTENIMIENTO

Nombre del grupo:

Fecha:

Es urgente la mejora?

Inversin requerida?

Se alinea con los


objetivos del rea?

Es comn para los


miembros?

Puede ser resuelto por


el grupo?

Puede ser culminado en


menos de 6 meses?

Permite el desarrollo del


grupo?

Capacidad del grupo

Es importante la
mejora?

Necesidad para mejorar

1 Elevado costo de filtros de aceite

20

2 Poca duracin de aceite de motor

21

3 Elevado costo de combustibles

20

Criterio de evaluacin

Problemas

Puntaje

Orden

Duplicidad de funciones en
Mantenimiento

22

Elevado costo de mano de obra en


hoverhaul

19

Puntaje de evaluacin

1= Baja
1= Baja 1 = Alta
1 = No
2 = Media 2 = Media 2 = Media 2 = Media
3 = Alta
3 = Alta 3 = Poca 3 = Si

PROBLEMA

1 = No
1=Dificil
2 = Media 2=Media
3 = Si
3=Facil

1 = >6 mes 1 = No
2 = <6 mes 2 = Media
1 = <4 mes 3 = Si

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2. Entender el problema y fijar metas


El objetivo de este segundo paso en el mtodo de solucin de problemas, es entender
claramente las caractersticas del problema, definir los indicadores claves y fijar las metas
que el grupo desea alcanzar.

2.1. Identificar los indicadores.


Los indicadores a ser determinados por el grupo, sern aquellos que permitan entender el
problema desde diversas perspectivas o dimensiones, estos indicadores pueden ser de:
Calidad (Tamao de mineral, nmero de retrabajos, etc.)
Costo (Costo de produccin, costo de materiales, etc.)
Productividad ( Toneladas por hora, disponibilidad, etc.)
Eficiencia (Horas extras, tiempo de recambio, etc.)
Seguridad ( frecuencia de accidentes, severidad, etc. )
Otros (ver tabla completa de ejemplos en el anexo 1)

2.2. Entender el problema.


En este sub-paso, el grupo reunir hechos y datos que permitan el entendimiento completo
del problema, para ello se deber:
Verificar la informacin pasada que tenga relacin con el problema
Recopilar informacin actualizada que ayude a expresar numricamente el
problema.
Investigar el flujo del proceso de trabajo y sus respectivos estados.
Analizar la situacin y un periodo de tiempo determinado y buscar cambios
anormales o extraos en dicho periodo.
Investigar el problema estratificando la data en: mtodo, mano de obra, mquina,
materiales, etc.
Analizar cuidadosamente las dispersiones y desviaciones.
Utilizar las herramientas bsicas para la solucin de problemas.
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2.3. Fijar metas.


Las metas sern fijadas con la ayuda de los indicadores previamente identificados y
debern cumplir los siguientes requisitos:
Describir y comprender claramente el indicador que vamos a evaluar.
Cuantificar numricamente el valor de la meta a alcanzar
Definir el plazo en que se lograr la meta.
Ejemplo:
Indicador clave: Toneladas/hora
Valor actual
: 1200 t/h.
Valor meta
: 2000 t/h.
Plazo
: 12 meses

2.4. Elaborar plan de trabajo.


El plan de trabajo se confeccionar con la participacin de todo el grupo, tratando de
distribuir equitativamente las responsabilidades, asignando responsables por cada tarea
y determinando los plazos correspondientes. El plan mencionado, ser aprobado por todo
el grupo y la jefatura respectiva para su posterior registro.
Ejemplo:

MEJORAMIENTO CONTINUO
PIERINA

PLAN DE TRABAJO DEL GRUPO


Nombre el grupo:
No.

Fecha:
Descripcin de actividades

Responsable

Presentar proyecto para la aprobacin

xxxx

Analizar causas

yyyy

Proponer e implementar las posibles


soluciones

zzzz

Verificar resultados

aaaa

Estandarizar y establecer controles

bbbb

Efectuar conclusiones y reflecciones

cccc

Seleccionar el prximo problema a


resolver

dddd

Integrantes del grupo

Mes
6 7

10 11 12

Observaciones

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3. Analizar las causas


El anlisis de las causas tiene como objetivo, identificar las causas races o principales del
problema, en las que se concentrar el esfuerzo del grupo.

METODO

MAQUINA
CAUSA

MATERIAL

M. OBRA

3.1. Identificar las posibles causas.


Para la identificacin de las causas, el grupo recurrir nuevamente a la tcnica de lluvia de
ideas o brainstorming, con el objetivo de generar la lista de posibles causas del problema,
respetando la siguiente secuencia:
Generar las ideas formulando repetidamente la siguiente pregunta: Cules son las
posibles causas que generan el problema?
Las respuestas no se cuestionan ni se critican, slo se registran.
Identificar las posibles duplicidades o semejanzas en listado de posibles causas,
para la respectiva agrupacin o eliminacin.
Finalmente, el listado depurado se debe precisar y categorizar en cuatro grandes
grupos (Mano de obra, Materiales, Mtodo y Maquinas), tal como se muestra en la
siguiente tabla:
MEJORAMIENTO CONTINUO
PIERINA

PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO EN CHANCADORA


Nombre el grupo:
No.

Fecha:
Posible causa

1
2
3

Mineral muy humedo


Acumulacin de material en el spliter
Cambio caliente muy extenso

Capacitacin insuficiente de operadores

Chute muy angosto

Excesivos cambios de turnos

Mezcla de mineral indecuado

Surge Pocket muy pequeo

Tiempo de mantenimiento muy extenso

10 Tiempo excesivo por espera de camin

10

Precisar

Categorizar

Mineral
Spliter
Cambio caliente

Material
Mquina
Mtodo

Capacitacin

Mano de obra

Chute

Mquina

Turnos

Mtodo

Mineral

Material

Surge Pocket

Mquina

Mantenimiento

Mtodo

Camin

Mtodo

Observaciones

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Luego, el grupo confeccionar el diagrama de causa-efecto, con el objetivo de


identificar las causas races o principales, con la ayuda de los siguientes pasos:
Precise en un rectngulo el efecto del problema
Con la ayuda de la tabla anterior, dibuje la posible causa o causa de primer nivel
Seguidamente el grupo se preguntar repetidamente: por qu?, por qu? y
por qu? para desarrollar las posibles causas de segundo, tercero o cuarto
nivel, tal como se muestran en el siguiente diagrama:

Causa de
Segundo nivel

Mano de Obra

Mquina

Causa de
tercer nivel

Gran
rama

Causa de
primer nivel

Efecto

tronco

Mtodo

Material

3.2. Confirmar las posibles causas races.


Con la ayuda del diagrama de causa-efecto, el grupo comprobar la consistencia de las
posibles causas races identificadas, el anlisis de comprobacin incluir:

La comparacin de data anterior vs. la actual para identificar las variaciones


Estratificar la data para facilitar el estudio.
Realizar experimentos o generar cambios para examinar los mismos.

El anlisis de estos tres puntos ser realizado con la ayuda de las herramientas
estadsticas bsicas y el grupo prestar especial atencin en:

Diferencias en la data estratificada


Cambios peridicos
Anomalas sbitas
Investigar correlaciones
Investigar el lugar de trabajo y los equipos

Finalmente, el grupo confirmar las causas races o principales y estar listo para plantear
las posibles soluciones.
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4. Proponer e implementar las soluciones


En este paso, el grupo buscar estrategias o posibles soluciones orientadas a eliminar
las causa races identificadas, teniendo siempre en cuenta los posibles efectos colaterales
derivados de las soluciones aplicadas.

4.1. Identificar las posibles soluciones


La identificacin de posibles soluciones, se realizar nuevamente con la ayuda de la
tcnica de lluvia de ideas o brainstorming, en este caso el grupo concentrar su atencin
en los siguientes puntos:

Considerar el problema desde todos los ngulos


Buscar ideas en los procesos considerados proveedores y clientes
Trabajar sobre la idea de otros.
Usar el pensamiento lateral

Otras tcnicas que puede utilizar el grupo, son:

Tabla de estrategias para la generacin de ideas


La tcnica de 4M para la generacin de ideas (Machine, Methods, Manpower,
Materials)
La tcnica de 5W1H y (what, who, why, when, where, how)
La tcnica de WUS (Waste, unevenness, and strain)

El detalle y descripcin de dichas tcnicas se puede ver en el anexo 2


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4.2. Evaluar, seleccionar e implementar las soluciones


En este sub-paso, el grupo evaluar, seleccionar e implementar las posibles soluciones
con el apoyo del diagrama sistemtico, que comprende los siguientes pasos:
Identificar la posible solucin.
Desarrollar acciones correctivas de primer, segundo o tercer nivel
Realizar la evaluacin de las acciones correctivas para el ltimo nivel
Proponer tareas para cada accin correctiva evaluada
Definir responsables y plazos
Un ejemplo de este sub-paso se muestra a continuacin:
Main
Solutions

Score (1 al 3)
First Level Actions

Second Level Actions

Schedule (month)

EfectiBene- QualifiEase
vity
fits cation

Actions

Responsible
1 2 3 4 5 6

Improve control dispath


system

2.7

Improve codes and


stop control

Mine/
Engineering

Prioritize mineral hauling


instead of waste

3.0

Redefine planning and


control

Mine/
Engineering

Change 3 shifts for 2

2.7

Design and implement


new system

Mine/ HR

Work 12 hours by shift

2.7

Training to work 12
hours instead of 8

Mine/ HR

Blending improvement

3.0

Incorporar variables
calidad y tamao

Mine/
Engineering

Blasting improvement

3.0

Power factor
improvement

TPM implementation

2.3

Formar equipo TPM e


implementar piloto

Process/
Maintenance

Improve maintenance
Quality

2.3

Optimize maintenance
practices

Process/
Maintenance

Redesign

2.7

Improve dessign for


mineral conditions

Process/
Maintenance

Truck delay
optimization

Optimize shift
changes

Reduce
Loss Time

Blockage crusher
optimizations
Mine

Decrease
Crushers
breakdown

Optimize chutes
system

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5. Evaluar los resultados


El objetivo de este paso, es verificar el resultado de las acciones correctivas y tareas
implementadas, y determinar si se cumpli con las metas trazadas.

5.1. Evaluar el resultado de las mejoras


La evaluacin se realizar con el soporte de las herramientas estadsticas bsicas, que
permitan comparar los resultados actuales y anteriores, para comprobar si las mejoras
implementadas generan algn efecto negativo en:
Calidad
Costo
Eficiencia,
Efectividad, etc.

5.2. Comparar resultados con las metas fijadas


Teniendo como referencia los indicadores claves definidos al inicio, el grupo comparar los
respectivos resultados para evaluar si se alcanz o no, la meta pre-establecida. Si los
resultados alcanzados no son satisfactorios para el grupo, se deber retornar a verificar el
anlisis de las causas o las posibles soluciones.

5.3. Identificar y cuantificar los beneficios


Para finalizar este paso, el grupo realizar un resumen y cuantificacin de los resultados
tangibles e intangibles provenientes de las mejoras; la cuantificacin de los tangibles ser
realizada en su totalidad en trminos monetarios, mientras que los intangibles sern
enumerados. El grupo no deber olvidar agradecer a todas las personas que apoyaron en
el xito del trabajo.

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6. Estandarizar y establecer controles


El objetivo principal de la estandarizacin, es asegurar el control y continuidad de los
resultados obtenidos por el grupo, e incorporar los estndares en la rutina de trabajo.

6.1. Establecer los nuevos estndares y mtodos de control


Para la creacin de los estndares y mtodos de control, el grupo tendr en cuenta las
siguientes recomendaciones:

Identificar y clarificar los puntos clave a estandarizar o controlar.


Registrar las razones por la que se definen nuevos estndares.
Lograr la aceptacin de los nuevos estndares por las reas involucradas
Obtener la aprobacin de los responsables.

Todos los estndares que defina el grupo, se registrarn en los respectivos procedimientos
del rea.

6.2. Capacitar a los involucrados en los nuevos estndares


Es vital capacitar en forma terica y prctica a los empleados involucrados, para asegura
la correcta aplicacin de los nuevos estndares y el uso de las herramientas estadsticas
bsicas (cartas de control, grficos , etc.) para el control del proceso.

6.3. Verificar peridicamente el cumplimiento


Es importante verificar que los estndares y mtodos de control se cumplen a cabalidad,
esta es la nica forma de garantizar que las mejoras se conservarn en el tiempo.

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III. Las herramientas bsicas para la solucin de


problemas
Las herramientas bsicas que desarrollaremos a continuacin, tienen el objetivo de dar el
soporte al mtodo de solucin de problemas en sus diferentes etapas, en forma
sistemtica y muy sencilla; con stas, el grupo podr resolver el 95% de los problemas.
Las herramientas a desarrollar son:

Brainstorming o lluvia de ideas


Diagrama de causa y efecto
Hoja de colecta de datos
Grficos
Histogramas
Diagramas de Pareto
Grficos de control
Diagramas de correlacin
Estratificacin.

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1. Brainstorming o Lluvia de ideas


1.1. Definicin
El brainstorming es una tcnica grupal, para la generacin de ideas sobre un determinado
problema, a la vez permite que los dems miembros del grupo desarrollen o mejoren ideas
sobre la base de comentarios o ideas de otros.

1.2. Usos del brainstorming


El brainstorming principalmente se usa para:
Identificar los posibles problemas de un grupo o rea de trabajo
Identificar las posibles causas de un problema
Generar ideas para desarrollar soluciones a los problemas

1.3. Mtodo para el desarrollo del brainstorming


Respetar principios.- Para su desarrollo se respetar los siguientes principios:
Todas las ideas se aceptan y no se critican
Se aceptan todo tipo de ideas , por ms extravagantes y/o exageradas que fueran
Trabajar sobre las ideas de otros
No usar palabras como Falta de... , en su lugar usar Insuficiente, inadecuado, etc.
Designar un responsable para conducir el proceso.- El grupo designar un conductor
del proceso, generalmente este rol es asumido por el lder.
Generar las ideas.- Para la generacin de ideas, se realizarn varias ruedas de preguntas
de tal forma que cada miembro del grupo tenga por lo menos tres oportunidades, concluir
el proceso cuando las ideas se han agotado.
Revisar la lista.- Es importante revisar la lista a efecto de agrupar o depurar la misma.
Ejemplo:
P R O B L E M A : E X C E S IV O T IE M P O M U E R T O E N
CHANCADORA
N o m b re e l g ru p o :
No.

Fecha:
P o s ib le s C a u s a s

1
2
3

M in e ra l m u y h u m e d o
M e z c la d e m in e ra l in d e c u a d o
C h u te m u y a n g o s to

A c u m u la c i n d e m a te ria l e n e l s p lite r

S u rg e P o c k e t m u y p e q u e o

T ie m p o d e m a n te n im ie n to m u y e x te n s o

E x c e s iv o s c a m b io s d e tu rn o s

C a m b io c a lie n te m u y e x te n s o

C a p a c ita c i n in s u fic ie n te d e o p e ra d o re s

10

M E J O R A M IE N T O
C O N T IN U O
P IE R IN A

T ie m p o e x c e s iv o p o r e s p e ra d e c a m i n

17

O b s e rv a c io n e s

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

2. Diagrama de causa y efecto


2.1. Definicin
El diagrama de causa-efecto, es una herramienta importante que permite establecer las
relaciones de causas y efectos de un problema. Tambin se lo denomina diagrama de
Ishikawa o diagrama de espina de pez.

2.2. Usos del diagrama causa-efecto


El diagrama causa-efecto, se usa principalmente para:

Identificar las posibles causas de un problema


Relacionar las causas con los efectos.
Ayudar a identificar las causas races del problema

2.3. Mtodo para elaborar el diagrama causa-efecto


Para la obtencin del diagrama causa-efecto, se desarrollar los siguientes pasos:
Identificar el efecto o problema que se quiere analizar.- Asegurar que todos los
miembros del grupo entiendan perfectamente lo que se quiere estudiar. Inicie el proceso
describiendo claramente el efecto y dibujar la fecha base.

Problema o
efecto

Identificar las posibles causas.- Utilice el brainstorming o lluvia de ideas para generar
las posibles causas que se piensa que tienen mayor influencia en el problema,
respondiendo repetidamente la pregunta por qu se produce este problema o efecto? Las
respuestas deben ser registradas en una tabla, las mismas que deben ser revisadas por lo
menos dos veces para agrupar las similitudes, eliminar las duplicidades o para precisar
las mismas. Posteriormente las ideas deben ser agrupadas en las siguientes categoras o
ramas:
Mano de obra
Mtodo
Mquina
Material
Medio ambiente, etc.

18

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Ejemplo:
MEJORAMIENTO CONTINUO
PIERINA

PROBLEMA : EXCESIVO TIEMPO MUERTO EN CHANCADORA


Nombre el grupo:

Fecha:

No.

Posible causa

Precisar

Categorizar

Mineral
Spliter
Cambio caliente

Material
Mquina
Mtodo

Capacitacin

Mano de obra

Chute

Mquina

1
2
3

Mineral muy humedo


Acumulacin de material en el spliter
Cambio caliente muy extenso

Capacitacin insuficiente de operadores

Chute muy angosto

Excesivos cambios de turnos

Turnos

Mtodo

Mezcla de mineral indecuado

Mineral

Material

Surge Pocket muy pequeo

Surge Pocket

Mquina

Tiempo de mantenimiento muy extenso

Mantenimiento

Mtodo

Camin

Mtodo

10 Tiempo excesivo por espera de camin

Observaciones

Desarrollo de las grandes ramas o categoras.- Para cada posible causa determine lo
siguiente:
La categora a la que pertenece (Mquina, Mtodo, etc.)
Especifique la posible causa en una palabra o frase muy pequea.
Para cada posible causa especificada, pregunte repetidamente Por qu?, Por
qu? y Por qu? hasta determinar la causa raz.
Tal como se muestra en el siguiente ejemplo:
M AQ U IN A

M ETODO
M uy extenso

Pequea

M aterial
acum ulado

S u rg e
p o cket

M an ten im ien to

Planificacin insuficiente
C am bios de turnos
O p eraci n
en vacio

N o accesible en
m ovim iento

S p liter

M al diseado

N o accesible en
m ovim iento

C h u te

Espera de cam in C am bio caliente

A ngosto

M uy hum edo

C apacitacin insuficiente
O p erad o r

D ificil acceso

M in eral

Poca atencion
al cliente interno

B lending inadecuado

M AT E R IAL E S

M AN O O B R A

19

TIEM PO
PER D ID O EN
CHANCADO

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

Identificar las posibles causas races.- Culminado el desarrollo del diagrama de causa
efecto, se deber:
Revisar los datos y el lugar de trabajo a fin de determinar las causas que influyen
fuertemente en el problema o efecto.
Seleccione por lo menos seis a ocho posibles causas races.
Utilice Diagrama de Pareto u otras herramientas para determinar la importancia
relativa de las causas races, las mismas que deben ser marcadas en el diagrama
de causa-efecto.

20

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

3. HOJAS DE COLECTA DE DATOS


3.1. Definicin
Las hojas de colecta de datos, son formatos o tablas diseadas con anticipacin, para
recolectar informacin relacionada con el problema que se quiere estudiar en un periodo
determinado.

3.2. Usos de las hojas de colecta de datos


Las hojas de colecta de datos, principalmente se usan para:
Obtener informacin relevante y ordenada para el anlisis de problemas.
Facilitar el estudio amplio del problema
Ayudar en la construccin de grficos

3.3. Mtodo para elaborar una hoja de chequeo


Para obtener una hoja de chequeo, se desarrollar los siguientes pasos:
Definir el problema que se desea estudiar.- Determinar claramente que problema se
desea estudiar.
Datos que se desea recolectar.- Precisar qu, cmo, dnde y por cunto tiempo se
recolectar los datos. Igualmente disear el formato que servir para dicho propsito.
Registrar informacin relevante .- Entrenar al responsable de la colecta de datos para
que se registren los datos relevantes correctamente, utilice smbolos en la medida de lo
posible.
Interpretar las hojas de chequeo.- El objetivo de este paso, es analizar la data recogida
e interpretar la misma para sacar conclusiones, que ayuden a entender el problema.
Ejemplo:
VOLADURA CONTROLADA EN LAS PAREDES FINALES DEL TAJO
(TRIM BLASTING)
4/feb.
5
6
7
8
L
M
M
J
V
DEFECTO
Grietas en las crestas
III
I
Bovedas en las paredes
II
I
II
I
Mala fragmentacion (muy gruesos)
I
III
Picos en el sismografo
II
II
Pisos duros
II
II
I
Paredes duros
III
IIII
IIII III
Total
6
6
7 13
5
Total Semanal

21

9
11
S
L
III
I
II
II
I
III
I
I
I
10
5
47

12 13
M
M
III
II
I
III
III
I
II
III
III
II
12 11

14
J

15
V

16
S

I
II
II

II
I
II

I
I
I

II
I
6

5
44

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

4. GRAFICOS
4.1. Definicin
Los grficos son una representacin visual del comportamiento o variacin de dos o ms
variables, que ayudan a entender las caractersticas del problema.

4.2. Usos de los grficos.


Los grficos principalmente se usan para:

Ayudar en la gestin y mejora del lugar de trabajo.


Presentar la informacin de una manera sencilla y fcil de recordar
Ayudar a identificar tendencias, distribuciones y otras caractersticas.
Revelar hechos ocultos y relaciones que no se reconocen previamente.

4.3. Mtodo para elaborar los grficos.


Para obtener los grficos, se desarrollarn los siguientes pasos:
Decidir las variables a incluir.- Determine con claridad las variables que se desea
analizar, precise tambin la cantidad de datos, periodo, lugar, etc.
Recoger y ordenar los datos.- Prepare un formato base para la recopilacin y registro de
datos, ordene los datos segn la variable tiempo, cantidad, costo, etc.
Generar el grfico.- Sobre la base de los datos clasificados y ordenados, genere l o los
grficos ms convenientes para su anlisis.
Interpretar los grficos.- Dado que los grficos son representaciones visuales, la
interpretacin de los mismos se realizar sobre la base de tendencias, distribuciones,
anormalidades, etc.

4.4. Tipos de grficos.


Los grficos ms usados son los siguientes:

Ley del mineral

Produccion Mina(oro)

Uso de tiempo volquetes

Toneladas

45,000

4
3
2
1

Vacio
23.5%

30,000

15,000

1
E ne

Feb

M ar A br

M ay

J un

J ul

2001

A go

Sep

Oc t

Nov

13

17

21

Dias

Di c

Real

22

Nominal

25

29

parado
3.47%
Carga
10.8%

Descarga
15%

En cola
11.5%

Lleno
30.2%

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

5. HISTOGRAMAS
5.1. Definicin
Un histograma, es un grfico de barras que muestra la frecuencia con la que aparecen los
datos de una determinada variable, para determinar el nivel de dispersin que existe con
respecto al promedio.

5.2. Usos del histograma


Los histogramas se usan principalmente para:

Determinar el grado de dispersin existente respecto al promedio


Identificar datos que estn fuera de los lmites establecidos para la distribucin
Comparar resultados antes y despus de las acciones de mejoras implementadas

5.3. Mtodo para obtener el histograma.


Para obtener un histograma, se desarrollar los siguientes pasos:
Recolectar datos.- Obtener como mnimo 50 datos.
Ejemplo : Cambio de aceite de motor camiones CAT-785
PERIODO DE CAMBIO DE ACEITE DE MOTOR (HORAS)
DATO
1-10

DATO
11-20

DATO
21-30

DATO
31-40

DATO
41-50

DATO
51-60

DATO
61-70

DATO
71-80

DATO
81-90

DATO
91-100

229
225
185

241
249
239

268
264
234

244
244
264

318
275
225

264
91
152

258
272
416

244
85
310

244
85
315

244
85
325

.
.
.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

244

217
187
211

244
244
291

318
275
295

264
91
411

258
272
380

244
85
370

.
.
.
279
265
295

85
356

.
.
.
244
85
415

.
.
.
244
85
385

Determinar los valores preliminares .- Teniendo como base la tabla de recoleccin de


datos, determine:
Descripcin
Valor mximo
Valor mnimo
Nmero de datos

Smbolo
L
S
N

Valores
416
85
100

Generar los clculos preliminares.- Realizar los siguientes clculos preliminares, para
posibilitar la generacin de la tabla de frecuencias:
23

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

Descripcin

Smbolo

Nmero de intervalos
Rango
Amplitud de seccin
Unidad de medida ms pequea
Lmite inferior

K
R
A
P
I

Promedio

Formula

Clculos

N
L-S
R/K
------S-P/2
(Min+Max)/2 (del
Intenvalo1,2,...)

Valores

100=10
416-85=331
331/10=33.1
------85-1/2=84

10
331
33.1
1
84

(84+117.1)/2=101.5

100.5

Preparar la tabla de frecuencias.- Con los valores y clculos preliminares, genere la


siguiente tabla de frecuencias:
Histograma
No

Rango

Amplitud

Min

Max

84-117.1

33.1

84

117.1

100.5

117.1-150.2

33.1

117.1

150.2

133.6

150.2-183.3

33.1

150.2

183.3

166.7

183.3-216.4

33.1

183.3

216.4

199.8

10

216.4-249.5

33.1

216.4

249.5

232.9

25

249.5-282.6

33.1

249.5

282.6

266.1

36

282.6-315.7

33.1

282.6

315.7

299.1

315.7-348.8

33.1

315.7

348.8

332.2

348.8-381.9

33.1

348.8

381.9

365.3

10

381.9-416

416

398.9

3
100

33.1
381.9
Total

Promedio Frecuencia

Nota : La frecuencia es igual al nmero de datos que se encuentra en cada intervalo


Generar el histograma.- Finalizada la preparacin de datos, se procede a plasmar el
histograma correspondiente:

Cambio de aceite del motor caterpillar 785C


40

Frecuencia

35
30
25
20
15
10
5
0

84-117.1

117.1-150.2 150.2-183.3 183.3-216.4 216.4-249.5 249.5-282.6 282.6-315.7 315.7-348.8 348.8-381.9 381.9-416

Horas

24

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

Interpretacin del histograma.- La interpretacin de los histogramas principalmente se


realiza respondiendo las siguientes preguntas:

Est el centro de la distribucin entre los lmites inferior y superior?


Es la dispersin demasiado grande o pequea?
Aparece algn dato fuera de los lmites?

Un mayor detalle de la interpretacin se muestra en el siguiente tpico.

5.4 Tipos de histogramas.


Los histogramas ms caracterizados son los siguientes:
D o b le p ic o

N o rm a l
8

F re c u e n c ia

F r e c u e n c ia

10
8
6
4
2

6
4
2
0

0
1

10

11

12

L o n g it u d ( m m )

10 11

L o n g i tu d (m m )

Se observa un proceso estable con una distribucin


simtrica de datos

Ocurre cuando se mezcla datos de dos variables con


diferente media, en este caso es mejor estratificar o
generar dos histogramas
C l i ff

D e isla s a isla d a s
8

10

F re c u e n c ia

F re c u e n c ia

4
2

6
4
2
0

0
1

9 1011 12

9 10

L o n g i tu d (m m )

L o n g i tu d (m m )

Se presenta cuando se mezcla accidentalmente


datos de otra distribucin

Se forma cuando se elimina los datos que no


cumplen las especificaciones

25

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

6. Diagramas de Pareto
6.1. Definicin
Los diagramas de Pareto son grficos combinados, que permiten identificar y priorizar los
problemas y/o causas ms importantes, bajo el principio que pocas causas importantes
son responsables de la mayor parte del problema.

6.2. Usos del diagrama de Pareto


Los diagramas de Pareto principalmente se usan para:
Enfocar el aspecto principal de un problema.
Priorizar las causas de los problemas.
Predecir la efectividad de las mejoras propuestas.

6.3. Mtodo para elaborar diagramas de Pareto


Para la obtencin de los diagramas de Pareto, se desarrollar los siguientes pasos:
Decidir las causas o problemas a estudiar y la respectiva recoleccin de datos.- El
primer paso es la determinacin de las causas o problemas que se estudiarn, y la
determinacin de los datos y el periodo en que se recolectarn.
Disear una tabla de recoleccin de datos .- La tabla diseada permitir registrar,
recolectar y contabilizar datos tal como se muestra en el siguiente ejemplo:

Causas

TABLA DE RECOLECCION DE DATOS


TIEMPO PERDIDO EN CHANCADO
Registro
Numero de casos

Demora del camin

IIIII...IIIII...IIIII...IIIII

200

Atoro en cnica #2
Cambio de guardia

IIIII...IIIII...III...IIIII...III
IIIII III

110
50

Fallas en zaranda #2

IIIII...IIIII...

30

Limpieza de spliters

IIIII IIIII IIIII

28

Paro por voladura

IIIII IIIII IIIII IIIII III

24

Atoro de zaranda #2
Limpieza de plataforma

IIIII IIIII IIIII IIIII III


IIIII IIIII IIIII IIIII III

12
6

Otros
Total

IIIII IIIII II
475

15
475

Preparar la tabla de Pareto.- La tabla se prepara con los datos recolectados en un


periodo de tiempo establecido, y el fin es facilitar el clculo de la acumulacin de datos y
porcentajes relativos.

26

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

Tabla de Pareto
No

Causas

No de casos

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Demora del camin


Atoro en cnica #2
Cambio de guardia
Fallas en zaranda #2
Limpieza de spliters
Paro por voladura
Atoro de zaranda #2
Limpieza de plataforma
Otros

200
110
50
30
28
24
12
6
15

Total

Acumulado
200
310(200+110)
360(310+50)
390(360+30)
418(390+28)
442(418+24)
454(442+12)
460(454+06)
475(460+15)

%
42%(200/475)
65%(310/475)
76%(360/475)
82%(390/475)
88%(418/475)
93%(442/475)
96%(454/475)
97%(460/475)
100%(475/475)

475

Generar el diagrama de Pareto.- Culminada la preparacin de la tabla, se generar un


grfico con dos ejes; el primero mostrar el nmero de casos(barras), y el segundo
mostrar el porcentaje relativo acumulado, tal como se muestra en el grfico.

Tiempos muertos en chancadora


100%

450

90%

400

80%

Horas

350

70%

300

60%

250

50%

200

40%

150

30%

100

20%

50

10%

0%
demora Atoro en Cambio de Fallas en Limpieza Paro por Atoro de Limpieza
del camin cnica #2 guardia zaranda #2de spliters voladura zaranda #2
de
plataforma

Otros

Causas

Interpretar el diagrama de pareto.- En el ejemplo, las dos primeras causas se


constituyen como principales, porque son las responsables del aproximadamente 70% del
problema; por tanto, el grupo deber centrar su atencin en dichas causas.

27

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

7. Grficos de control
7.1. Definicin.
Son grficos compuestos por una lnea central y un par de lmites de control, donde se
registra los valores caractersticos de un proceso, para determinar si este se encuentra
bajo control.

7.2. Usos del grfico de control.


Los grficos de control se usan principalmente para:
Evaluar y determinar si el proceso est fuera de control o no.
Mantener la estabilidad de un proceso
Identificar las causas que generan los puntos fuera de control
Verificar la efectividad de las acciones de mejora realizadas a un proceso

7.3. Mtodo para elaborar los grficos de control.


Para la obtencin de los grficos de control, se desarrollar los siguientes pasos:
Recolectar datos, determinar medias y rangos.- Para este tipo de grficos es
recomendable obtener por lo menos 100 datos, divida los mismos en 20 a 25 grupos de 4
5 datos cada uno, tal como se muestra en la siguiente tabla:
PRESION DE LLANTAS (Psi)
Grupos
1
2
3
.......
........
20 a 25

X1
95
105
100
.......
.......

X2
95
105
98
.......
.......

X3
95
105
98
.......
.......

X4
95
105
100
.......
.......

X5
95
104
100
.......
.......

SUMA
570
524
496

Me
95
104.8
99.2

Rango
0
1
2

102

102

102

102

102

510

102

Calcular lmites de control.- Los lmites de control se calculan con la ayuda de las
siguientes formulas:
Lmite de control superior = LCS= x +A 2 * R = 98.75+0.577*5.48 =101.91
Lmite de control inferior = LCI =

x -A 2 * R = 98.75 -0.577*5.48 = 95.59

Para el clculo del factor A 2 , se usar la siguiente tabla:

28

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

2
3
4
5
6
7

Grfico de control R

Grfico de control

Tamao n de
muestra

A2

D3

D4

1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419

-----0.076

3.27
2.57
2.28
2.11
2.00
1.92

Generar el grfico de control.- Culminado los clculos necesarios, con la ayuda de una
hoja electrnica se procede a construir el grfico de control, tal como se muestra:

Control de presin interna llanta RL- 4HE4


110

Presin (Psi)

105
Lmite de control
superior = 101.91
Promedio de las
medias = 98.75
Lmite de control
inferior = 95.59

100

95

90

85
1

11

13

15

17

19

21

23

Promedios

Interpretar el grfico de control.- Lo ms importante es determinar si el proceso est o


no bajo control, en funcin a los siguientes criterios:

Puntos fuera de los lmites de control son indicios de inestabilidad.


Secuencia: Cuando existen varios puntos continuos en un solo lado de la lnea
central, entonces puede haber cambiado el valor medio de la distribucin; si hay 7 o
ms puntos, puede juzgar que el valor medio de la distribucin ha cambiado.
Tendencia: Cuando los puntos forman una curva continua ascendente o
descendente, se dice que hay tendencia.
Periodicidad: Tambin es anormal que la curva muestre repetidamente una
tendencia ascendente y descendente para intervalos parecidos.

29

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

8. DIAGRAMAS DE CORRELACION
8.1. Definicin.
Son grficos que permiten determinar el nivel de dispersin o correlacin que existe entre
dos variables.

8.2. Usos de los diagramas de correlacin


Los diagramas de dispersin y correlacin principalmente se usan para :

Seleccionar variables fuertemente correlacionados


Determinar los rangos que permitan fijar condiciones de control entre dos variables
Para comparar los resultados de experimentos

8.3. Mtodo para elaborar diagrama de correlacin


Para la obtencin de los diagramas de correlacin, se desarrollarn los siguientes pasos:
Determinar las variables a correlacionar y recolectar datos.- Seleccione las variables
a correlacionar y la recoleccin de datos en un periodo determinado; una buena
correlacin se obtiene por lo menos con 30 a 50 pares de datos (X e Y).
LABORATORIO MBM y TERCERO ( LEYES DE MINERAL)
No
1
2
3
.....
.....
9
10

X
0.35
0.41
0.85
.....
.....
1.28
1.27

Y
0.29
0.44
0.8
.....
.....
1.3
1.26

No
11
12
13
.....
.....
19
20

X
1.75
2.15
2.55
.....
.....
0.16
1.68

Y
1.75
2.1
2.48
.....
.....
0.18
1.72

No
21
22
23
.....
.....
29
30

X
1.86
2.22
3.25
.....
.....
3.21
1.17

Y
1.8
2.2
3.28
.....
.....
3.18
1.2

No
31
31
33
.....
.....
39
40

X
1.2
1
2.1
.....
.....
4.28
1.18

Y
1.17
0.98
2.11
.....
.....
4.3
1.2

No
41
42
43
.....
.....
49
50

X
1.2
1.53
2.53
.....
.....
0.21
0.75

Y
1.18
1.5
2.5
.....
.....
0.19
0.78

Graficar los pares de datos.- Con la ayuda de una hoja electrnica, genere el grfico de
puntos sobre la base de la data recolectada(x e y), tal como se muestra:

SGS

Ley de Mineral (gr/Ton) MBM vs SGS


5
4
3
2
1
0
0

0.5

1.5

2.5

3.5

MBM
Coeficiente de correlacin= 0.999579

30

4.5

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

Determinar el coeficiente de correlacin.- Nuevamente con la ayuda de la hoja de


clculo, determine el coeficiente de correlacin (r) e interprete el mismo.
Interpretar el diagrama de dispersin.- El coeficiente de correlacin puede variar entre
1 y +1 y con las siguientes interpretaciones tpicas:
Correlacin positiva fuerte

Puede haber correlacin


positiva

8
7
6
5
4
3
2
1
0

8
7
6
5
4
3
2
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8
r = 0.9

0 1 2 3 4 5 6 7 8
r = 0.6

Puede haber correlacin


negativa

No hay correlacin

8
7
6
5
4
3
2
1
0

8
7
6
5
4
3
2
1
0

0 1 2 3 4 5 6 7 8
r = -0.6

0 1 2 3 4 5 6 7 8
r=0

31

Mejoramiento Continuo Recursos Humanos

9. ESTRATIFICACION
9.1. Definicin
La estratificacin es un mtodo para agrupar datos con caractersticas comunes (mquina,
mano de obra, mtodo, etc.), se puede estratificar grficos, grficos de Pareto,
Histogramas, etc.

9.2. Usos de la estratificacin


La estatificacin principalmente se usa para :

Investigar las causas de un problema


Aislar las causas de un problema
Simplificar el anlisis de dispersin

9.3. Mtodo para la estratificacin


Para la estratificacin, se desarrollarn los siguientes pasos:
Determinar las caractersticas comunes.- Seleccione la caracterstica que mejor se
adapta para la estratificacin, y los tipos pueden ser por:

Material, mquina, herramienta, operador


Mediciones e inspecciones
Tiempo
Entorno, etc.

Graficar los datos.- Seleccionada la caracterstica, ordene los datos y genere el grfico
correspondiente para visualizar la estratificacin buscada.
Interpretar el grfico de dispersin.- Para la interpretacin de los grficos, observe e
investigue las diferencias, anormalidades o eventos extraos en el problema.
Ejemplo:

Estratificacin de datos segn tipo de banco


5.5
5
4.5

Ley (gr/Ton)

4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1

16

31

46

61

76

Muestras
Ley total

Promedio aceptable mineral

32

91